1 Sourcing Marco VF Estrategia-Mesclado TODOS PDF

Sourcing
Estratégias de Sourcing e Modelos Organizacionais

Disciplina de Sourcing, Contratação e Direito
Empresarial
César Pestana | Porto, março, 2023

Sourcing
• Conteúdos Programáticos
• 01 Estratégias de Sourcing e Modelos Organizacionais

• A Função de Compras e as Estratégias de Sourcing;
• Modelos de Organização e Delegação de Responsabilidades;
• Indicadores de Desempenho da Função de Compras;
• O Processo de Monitorização e Controlo e de Melhoria Continua.
• 02 Modelos de Boas Práticas e Gestão de Categorias de Compras

• Gestão da Relação com Fornecedores e do Risco de Fornecimento;
• Benchmarks & valores de referência de Mercado;
• Modelos de Contratação em Contexto de Projeto
• 03 Modelos de tomada de decisão em Compras

• O processo de avaliação técnica e avaliação comercial na decisão de compra;
• Análise de investimento, análise de custos, TCO, TVO;
• Medição e comunicação dos resultados negociais. Métricas para calculo de resultados e impactos nas demonstrações financeiras;
|2
Estratégias de Sourcing
A Função de Compra e
as Estratégias de Sourcing
|3
Estratégias de Negócio e Estratégias de Sourcing
• Instrumentos para a Estratégia de Sourcing
•Hierarquia de objetivos
Definição Estratégica
Missão, Visão e Objetivos Globais
Estratégia
com os Recursos, Planos e Metas
de Negócio
Estratégia Funcional
Estratégias de Compras / Alinhamento com os Objetivos
Sourcing Estratégico Corporativos a Inovação, Gestão de
Custos e Geração de Receita
Gestão dos Macro Processos de Compras

Gestão de Gestão de Metodologias, Planos de ação,
Processos e
Categorias Fornecedores Metas e Resultados
Procedimentos Infraestruturas que suportam os
processos e as atividades
|4
Estrategias de Sourcing e Modelos de Organização
• Missão e Objetivos da Função de Compras
• Missão: Assegurar melhores condições de fornecimento, de acordo com critérios de seleção, baseados em qualidade, custo,
tempo e serviço, em conformidade com os requisitos normativos e sempre numa perspetiva de melhoria contínua.
• Objetivos:
➢ Assegurar o fornecimento continuo de bens e serviços;
➢ Assegurar o melhor preço, qualidade e serviço;
➢ Desenvolver relações com os fornecedores;
➢ Desenvolver relações com outras funções da empresa;
➢ Gerir o processo de compra com ética e profissionalismo;
➢ Formar, desenvolver & motivar a equipa;
➢ Ajudar a minimizar as necessidades de inventário;
➢ Promover a standardização e simplificação;
➢ Ajudar a desenvolver a posição competitiva da empresa e a atenção às tendências do mercado.

|5
Estrategias de Sourcing
• Âmbito da Função de Compras
• Na maioria das empresas a área de compras é responsável pela aquisição de:

• Matérias primas;
• Componentes;
• Produtos semi-acabados;
• MRO – Contratos de Manutenção, Reparação e Operação;
• Equipamento;
• Serviços;
• Sistemas de Informação, etc.
• Na generalidade dos casos a área de compras não é responsável pela aquisição de:
• Imóveis;
• Empresas;
• Fundos de Investimento;
• Seguros;
• Contratação de Pessoal;
|6
• O Papel da Função de Compras
• Para o Interior da Empresa

➢ O Guardião do Portão (Gatekeeper / Concierge);
➢ Impacto nos Resultados;
➢ Parceiro Estratégico.
• Para o Exterior da Empresa

➢ O gestor das compras;
➢ O parceiro de negócio;
➢ O comprador de ideias.
7
O Papel da Função de Compras
• O Guardião do Portão (Gatekeeper e/ou Concierge)
• Gatekeeper Concierge
➢ Guardião do acesso à empresa às

➢ Facilitador;
áreas internas;
➢ Defesa das regras e procedimentos;
➢ Gestor do relacionamento;
➢ Controlo sobre os fluxos de
informação durante a negociação. ➢ Observador.
8
• Impacto nos Resultados
• Vendas de
 3.000 Euros
• Mesmo impacto do que reduções no custo das Compras de

 1.000 Euros
• Reduções de custo com contribuição direta para o Bottom Line:
Para uma rentabilidade das vendas de 33,33%. Por cada 1000 euros de
redução de custo a contribuição para os resultados é equivalente a 3000
euros de vendas adicionais.
9
• Parceiro Estratégico
De: Para:
 Gestão de encomendas;  Função de Compras com carácter estratégico e de
 Gestão de papel; parceria interna;
 Caixa de email.  Contribuir para o negócio.
10
• O Gestor das Compras
 Aqueles que procuram de forma intransigente o melhor preço, qualidade e serviço.

 Os que estabelecem os objectivos de compra.
11
• O parceiro de negócio
 Canal de venda de produtos e serviços;

 Parceiro para partilha de informação – produtos, serviços, forecasts;
 Acesso a mercados e regiões.
12
O papel da Função das Compras
• O Comprador de inovação
 Permitir que sejam apresentadas novas ideias, processos, produtos, serviços e conceitos.
13
• Oportunidades geradoras de valor (exemplos)
➢ Negociar reduções de preço;
➢ Adiar aumentos de preço;
➢ Reduzir níveis de inventário;
➢ Reduzir os custos de processo (ou administrativos);
➢ Reduzir/aumentar o número de fornecedores;
➢ Aceitar propostas de alteração aos produtos por parte dos fornecedores.
➢ Encontrar fontes de fornecimento mais baratas;
➢ Encontrar produtos substitutos;
➢ Sugerir alterações às especificações;
➢ Procurar produtos standard.
14
• Promover uma Cultura de Gestão Rigorosa de Custos
• Redução do custo total para a empresa:

Redução
Reduzir quantidade X Reduzir custo (evitar)
de
Despesa
Interno Externo
(Gestão da Procura Interna) (Gestão Estratégica de Compras)
Fornecedor
Utilizador
15
Divisão das compras
• Tipos de organização de compras
➢ Por Categoria (Família de Produtos ou Serviços)
o Orientação para o Exterior;
➢ Por Utilizador Final (Cliente)
o Orientação para o Exterior;
➢ Por Volume ou por Projeto
o Orientação para os Resultados.
16
Divisão das compras
• Gestão de Categoria de Compras
➢ Foco nos fornecedores externos
➢ Gestão da procura interna
➢ Mensagens para os fornecedores de forma uniforme e coerente
➢ Desenvolvimento da relação com o fornecedor
➢ Desenvolvimento de competências técnicas nos negociadores
17
Estrategias de Sourcing
• Caracterização das compras – O Modelo de Kraljic
➢ Kraljic, 1983, identificou a necessidade de as empresas identificarem estratégias formais para fazer face á continua evolução
tecnológica, evitando os custos das interrupções na cadeia de fornecimento. “A função de compras tem que tornar-se a gestão dos
fornecedores” (Kraljic, 1983, p.109).
➢ Considera que isto é muito mais relevante quanto mais complexa for a cadeia de fornecimento do produto ou serviço considerado.
➢ Para isso propõe uma metodologia baseada numa matriz que estuda dois eixos:
1. Risco de ruptura do fornecimento / complexidade
2. Impacto para os resultados / valor
| 18
Matriz de Kraljic
• Fatores críticos das compras
+ Alavancagem Estratégicos
1. Disponibilidade de 1. Importância estratégica
Impacto alternativas 2. Dificuldade de
nos 2. Disponibilidade de substituição
resultados produtos 3. Grande relevância da
/ valor 3. Produtos standard compra
4. Produtos substitutos
Não críticos Estrangulamentos
1. Disponibilidade de 1. Dificuldade de
produtos substituição
2. Produtos standard 2. Mercados monopolistas
3. Produtos substitutos 3. Grandes barreiras à
entrada
- 4. Localizações críticas
- Risco de ruptura / complexidade +
19
Matriz de Kraljic
• Caracterização das estratégias de compras
+ Alavancagem Estratégicos
1. Juntar volume 1. Estabelecer parcerias
Impacto 2. Exercer o poder negocial
nos
resultados
/ valor Gerir os materiais Gerir os fornecedores
1. Focar na eficiência do 1. Assegurar o
processo fornecimento
- Gerir o processo Gerir o fornecimento

20
Matriz de Kraljic
• Caracterização dos comportamentos face aos fornecedores
+
Alavancagem Estratégicos
1. Juntar volume 1. Estabelecer parcerias
Impacto 2. Exercer o poder negocial
nos
resultados
/ valor Gerir os materiais Gerir os fornecedores
1. Focar na eficiência do 1. Assegurar o
processo fornecimento
- Gerir o processo Gerir o fornecimento
21
Matriz de Kraljic
• Opções estratégicas
+
Alavancagem Estratégicos
Transformar em parceria 7 1 Desenvolver a parceria
Exercer o poder negocial 6 2 Manter a parceria
Impacto nos 3 Acabar com a parceria

resultados /
valor Não críticos Estrangulamentos
Juntar volumes 8 4 Aceitar dependência
Melhorar o processo 9 5 Reduzir dependência
-
➢ Marjolein & Gelderman (2005), Journal of Purchasing & Supply Management
22
Matriz de Kraljic – Descrição das estratégias
Quadrante Estratégia Descrição

Estratégico Desenvolver a parceria O fornecedor é um parceiro importante com quem temos que estabelecer uma
relação estratégica de confiança e colaboração. As duas partes têm que ter
interesse em manter a relação e conhecem-se bem.
Manter a parceria A relação com o fornecedor deixa a desejar. A relação comercial pode ter sido
“forçada” anteriormente. E agora é necessário tentar tornar a relação “positiva”.
Acabar com a parceria O fornecedor, que devia ter uma postura de desenvolvimento da parceria, não
cumpre. O comportamento do fornecedor, muitas vezes, não é controlável. A
relação tem que acabar. O processo de substituição será difícil, demorado e
com custos.
Estrangulamento Aceitar a dependência A empresa é dependente de um determinado produto ou serviço, embora de

valor relativamente baixo. Representa uma vulnerabilidade no fornecimento. É
crítico garantir o fornecimento, eventualmente, com stock.
Reduzir a dependência Representa uma vulnerabilidade no fornecimento. Necessidade de procurar

alternativas. Produtos ou fornecedores substitutos. Alterar a especificação da
procura, p.e. standardizar.
Alavancagem Transformar em parceria É reconhecido o potencial para desenvolver uma parceria, permitindo um maior
contributo do fornecedor para uma melhor posição competitiva da empresa.
Espera-se que o fornecedor traga mais inovação aos produtos e serviços.
Exercer o poder negocial Exercer o poder negocial em força. Procurar continuamente um processo
competitivo com vista ao melhor preço, qualidade e serviço. Leilões. Contratos
de curto prazo.
Não-Crítico Juntar volumes Produto não crítico. Juntando volume é possível passar para um modelo de
alavancagem. O volume pode ser por fornecedor ou família de produtos.
Melhorar o processo Reduzir o custo de comprar, armazenar e consumir o produto é uma parte
significativa do custo. Ênfase no custo do processo.
23
Matriz de Kraljic – Mapa de Poder
+ Domínio do comprador
Desenvolver a parceria
Transformar em parceria
Acabar com a parceria
Dependência Manter a parceria
Exercer o poder negocial
do fornecedor
Aceitar dependência
Juntar volumes
Reduzir dependência
Melhorar o processo
Domínio do fornecedor
-
- Dependência do comprador +
 Marjolein & Gelderman (2005), Journal of Purchasing & Supply Management
24
Um Caso de Aplicação
| 25
3ªConferência Internacional de Compras Estratégicas, LBC, Lisboa, 2008
Um Caso de Aplicação
A Equipa de Negociação de Sistemas de Informação terá de ser um facilitador da concretização das principais iniciativas na
área de sistemas de Informação conseguindo durante os processos de compra:
➢ Detetar e promover a migração de funções de gestão e administração de aplicações para a DSI por parte de todas as
empresas do Grupo;
➢ Diminuir o recurso a subcontratação exterior ao Grupo;
➢ Juntar os volumes de todas as Empresas do Grupo e renegociar os contratos com base no volume total;
➢ Rever níveis de serviço contratados e confirmar que são efetivamente necessários;
➢ Usar benchmarks para garantir que os preços praticados estão de acordo com o mercado, eliminando a actual disparidade
de preços entre diferentes fornecedores e produtos;
➢ Uniformizar as compras recorrendo a uma especificação única para o Grupo, sem exepção, garantindo preços uniformes
para todas as Empresas;
➢ Eliminar as cláusulas de renovação automática nos contratos, forçando a renegociação dos mesmos ano a ano.
| 26
Espectro de Compras para 2004 (M€)
High
Software Aplicacional, 15.9

Business impact Software de Sistema, 12.1
Outsourcing - Operação
HW Midrange, 9.2
Suporte e manutenção de SW, 18.1
Serviços Externos de TI, 30.4 Serviços Outsoursing de TI, 31.8
Suporte e manutenção de HW, 13.6
Leasing/ Aluguer de SW, 7.8
HW Desktop, 6.8 Outra Manutenção de HW, 5.4
HW Printers, 0.4 Leasing / Aluguer HW, 1.8
HW Outros, 1.9
Trab. Temp. TI - Operação, 3.9
Outra Manutenção SW, 0.7
Consultores de TI - Operação, 3.1
Outros TI - Opex, 1.6 Formação TI - Operação, 0.2
Low
Outros custos Operaçao TI, 0.3
Low Supply Market Complexity High
| 27
Espectro de Compras Planeamento para 2004 (000€)
PTC Cinemas Audiovis PT Contact PT Pro PT Compras PTM PTSI TMN TV Cabo
2004P 2004P 2004P 2004P 2004P 2004P 2004P 2004P 2004P 2004P
Leasing / Aluguer HW 26 - - 720 - 1,025 - 1,771
Suporte e manutenção de HW 7,123 - - 20 1,697 7 20 3,686 1,037 13,590
Outra Manutenção de HW 4,450 18 4 900 10 - - 5,382
Leasing/ Aluguer de SW 1,862 92 52 2,409 43 2,848 464 7,769
Suporte e manutenção de SW 10,949 123 33 400 313 53 3,910 2,284 18,065
Outra Manutenção SW 699 - - - - - 699
Consultores de TI - Operação - 6 10 344 - 2,544 152 3,056
Outsourcing - Operação 33,216 37 77 48 108 4,184 513 38,184
Trab. Temp. TI - Operação - - - - 3,906 - 3,906
Formação TI - Operação - - - 26 147 - 173
Outros custos Operaçao TI - 128 14 153 - - 295
Outros TI - Opex N.A. - 1,500 111 2 1,614
HW Desktop N.A. 158 12 288 37 86 600 2,360 3,277 6,818
HW Midrange N.A. - 3,341 50 5,815 - 9,206
HW Networking N.A. 2 0 1 50 5,900 33 5,986
HW Printers N.A. 3 0 - 2 250 26 82 363
HW Outros N.A. 2 0 1,000 - 1 20 887 33 1,942
Software de Sistema N.A. - - 900 175 7,133 3,857 12,065
Software Aplicacional N.A. - 100 4,272 450 20 300 10,770 - 15,912
Serviços Externos de TI 100 80 9,397 3 70 15,000 5,744 30,393
Serviços Outsoursing de TI 31,800 31,800
208,989
| 28
Negociações TOP 2004 (M€)
High
Software Aplicacional, 15.9

Business impact Software de Sistema, 12.1
Outsourcing - Operação, 38.2
HW Midrange, 9.2
Suporte e manutenção de SW, 18.1
Serviços Externos de TI, 30.4 Serviços Outsoursing de TI, 31.8
Suporte e manutenção de HW, 13.6
Actualmente
HW Networking, 6.0 fora do âmbito
HW Desktop, 6.8
Negociação
por concurso
Negociação
por concurso
e Acordo
Quadro
Low
Low Supply Market Complexity High
| 29
Modelos de Organização e Delegação de

Responsabilidades
| 30
Tendências
Estudos realizados De...

Modelo
Descentralizado Problemas
• Modelos considerados melhores práticas a nível
mundial: Cada Área • Não aproveita o factor escala
–Telefonica Utilizadora é • Falta de skills de negociação
–BT responsável pelas • Tendência para comprar “gold
–HP
suas compras plating”
–Verizon Wireline
–VW • Maior possibilidade de falta de
–IBM transparência
• Estudos de órgãos especialistas em purchasing: Para...

–Institute of Supply Management
–Chartered Institute of Purchasing & Supply
Modelo
Centralizado Virtudes
• Recomendações de consultoras especializadas:
–McKinsey & Company Área Utilizadora • Maximização do efeito de market
–Mercer especifica power
–AT Kearney necessidade e • Negociação conduzida por experts
• Quase todos os modelos analisados convergem na Núcleo de Compras nessa matéria
clara separação de responsabilidades entre a Área negoceia • Alinhamento das necessidades
Utilizadora e o Núcleo de Compras reais com a oferta do fornecedor
• Maior transparência do processo
de negociação e contratação
| 31
O Processo de Compra
Planeamento Consulta ao mercado Gestão e

Monitorização
Negociação
Gestão Contratos
Planeamento Planeamento Preparação
Plano de Pedido e Colocação de
Estratégico das das Consultas Contrato
Compras Compra lançamento Encomendas
Categorias ao mercado Planeamento Adjudicação
Concurso Monitorização
de Performance
Equipas Pluridisciplinares Decisão de Compras
Os modelos tradicionais estão sobretudo

centrados na optimização da etapa de consulta
ao mercado
| 32
A fase de planeamento pode ser suportada em
equipas pluridisciplinares
Equipas pluridisciplinares por categorias
Head buyer da Head user da

categoria categoria
◼ Coordena a ◼ Define as As equipas
estratégia de necessidades pluridisciplinares
compras da de produtos/
funcionam em
categoria serviços BU ou
da Empresa fóruns de
◼ Negoceia e
Dá suporte à categorias com
gere a relação ◼
com os negociação participantes,

fornecedores agenda e
Tarefas conjuntas de planificação objectivos
◼ Definir a estratégia para a categoria e do painel de fornecedores claramente
◼ Identificar alavancas de negociação definidos
◼ Calcular TCO da categoria e de cada sub categoria
◼ Identificar estratégias de optimização de custos/serviços da categoria
Embora trabalhando de uma forma colaborativa, existem claras responsabilidades de cada uma das partes, havendo a
possibilidade de escalar a decisão caso não haja consenso (ex. selecção do painel de fornecedores na fase da estratégia
da categoria)
33
Uma Metodologia para Desenho da Organização de Compras
Âmbito de Atribuição de Dimensionamento Processo

atuação responsabilidades e Organização operacional
Objectivos: • Saber quais as • Clarificar o papel e • Definir qual a • Detalhar os

compras a função de cada estrutura procedimentos de
centralizar entidade envolvida organizativa e tomada de decisão
recursos de compra
necessários
(número de
recursos e perfil)
| 34
Âmbito de Atuação para Organizações de Compras
Elevado
Compras da
responsabilidade do Núcleo
de Compras Central
Valor da Compra
Compras da
Reduzido
responsabilidade da
Business Unit
Compra Compra
Específica Transversal
| 35
Atribuição de Responsabilidades
Identificação de Negociação e contratação Colocação da

necessidade e encomenda e
Pagamento
especificação Compra até 200 Compra superior a 200 recepção de
mil € e específica mil € ou transversal items
Área Área Núcleo de Núcleo de NCC (com envolvimento Área Utilizadora / Empresa
responsável Utilizadora Compras da Compras do Núcleo de Compras da
empresa da empresa empresa)
• Identificar e • Apoiar a NCC • Negociar melhores • Negociar melhores • Gerir o • Cumprir
especificar as na execução da condições e propor condições e propor workflow da financeiramente
Missão necessidades de política de adjudicações adjudicações encomenda os acordos
compras compras negociados
• Identificar • Agregar • Liderar as • Garantir articulação da função • Gerir • Conferir
necessidades informação e negociações compras a nível do Grupo Contratos Facturas
planificar do seu âmbito
• Assegurar mérito • Definir estratégias de compras • Recepcionar • Efectuar
compras a nível e competência
da compra / items Pagamentos
da empresa • Especificar e implementar SI
investimento*
comuns e integrados • Controlar • Fornecer
• Fixar objectivos e
• Especificar qualidade feed-back
monitorar • Liderar as negociações do seu
características para novas
resultados e âmbito e competência • Registar
técnicas do produto negociações
respectivo informação
/serviço a adquirir • Fixar objectivos e monitorar
Principais impacto no sobre
resultados
funções • Submeter proposta orçamento da desempenho
para o Núcleo de empresa Núcleo de compras da de
Compras da empresa: fornecedores
empresa ou NCC
• Integrar as equipas de • Fornecer feed-
• Analisar resposta negociação corporativas back para
técnica a RFP em novas
• Defender os interesses da sua
articulação com o negociações
empresa na mesa de
Núcleo de
negociação
Compras ou NCC
• Análise do impacto da
• Participar no
negociação no orçamento da
processo de
empresa
adjudicação da
compra
| 36
Dimensionamento das equipas
Referências internas
NCC 2 ilustrativo Responsável Equipa Total
Sistemas de • Hardware, Microinformática, Projectos de

6
desenvolvimento de sistemas, Serviços de manutenção de
Informação
HW e SW, etc...
BU A 1 9 10
5 • Telefones, Papel, Economato, Vestuário, Cartões
Commodities telefónicos, Cabos, Postes, Acessórios, etc...
6 • Viagens, Empreitadas, Energia, Obras, Limpeza, Segurança,

Serviços Climatização, Formação, Correios, Transportes, Logística,
BU B 1 9 10
Catering, Aluguer de viaturas, Publicidade, Telemarketing, etc...
5 Gestão • Gestão do workflow do processo

administrativa e negocial
processual BU C 1 9 10
24 Elementos 30 Elementos
Referências de Mercado
BT (220 corporativo + 180 empresas), Verizon Wireline (250),
Telefonica (640 corporativo + empresas), Telesp (40), Benchmark (30 a 40)
Benchmarks
Nº de projetos por negociador, Valor em negociação por negociador, complexidade dos
projetos, tarefas por negociador, etc
| 37
Dimensionamento das equipas
| 38
Modelos de organização
Exemplos de Estruturas de Compras
Compra Centralizada Compra Descentralizada Modelo ‘Lead Buyer’
Empresa Empresa Empresa
Compras BU Compras BU Compras BU
Director de Director de Director de

compras compras compras
Buyer Buyer Buyer
Buyer Buyer Buyer
Buyer Buyer Buyer
Buyer Buyer Buyer
Buyer Buyer Buyer
Compradores com reporte hierárquico e

Compradores com Compradores com reporte
funcional às Compras; Compradores
reporte hierárquico e hierárquico e funcional às
fisicamente localizados na BU (excepto team
funcional às Compras Business Units
leader)
39
Análise Comparativa dos Modelos de Compra
Compras Compras Modelo

Descentralizadas Centralizadas LeadBuyer
• Maximização do efeito de market
power. Alavanca de Volume.
- ++ ++
• Negociação conduzida por experts
nessa matéria
+ ++ ++
• Conhecimento do portfólio dos
fornecedores
++ + ++
• Alinhamento das necessidades reais
com a oferta do fornecedor
+ + ++
• Time to Market
++ + ++
• Acompanhamento contínuo das
necessidades da BU
++ + ++
• Maior transparência do processo de
negociação e contratação
+ ++ ++
| 40
A evolução natural do Modelo de Compras passa pela visão da função de compras
com enfâse corporativa e de carácter estratégico:
Negociação Pura Value Sourcing
• Focus na optimização da transacção de • Focus na Gestão Optimizada das Categorias de

compra Compras
• Focus na redução de preço e condições • Focus no Total Cost of Ownership da Categoria,

comerciais (p.ex. Manutenção, Actuando sobre um conjunto de alavancas externas
garantias) que permitam chegar a uma redução do custo total
• Abordagem que permita cobrir todos os passos do

• Âmbito de Intervenção Limitada processo de compra (incluindo a estratégia da
intervenção e visibilidade apenas sobre categoria, os níveis de utilização e consumo) e
os processos de aquisição permitindo a sua intervenção a todos os níveis da
organização
• Promoção de um modelo de relação
tensa entre o utilizador e comprador, • Implementação de um modelo de compra com
originando muitas vezes liderança partilhada para algumas categorias “Head
desalinhamento nos objectivos Pairs” (Head User and Head Buyer) com objectivos
comuns e permitindo uma abordagem colaborativa.
| 41
Para que seja desenvolvido o Modelo de Value Sourcing é necessário
implementar alguns princípios que constituem as suas fundações
➢ Todos os compradores/negociadores devem reportar funcionalmente à área de

Compras
➢ O Top Management deve reforçar o seu empenho na adopção do novo modelo:

➢ Compromisso: dedicar tempo e recursos ao desenho e optimização do modelo
➢ Disciplina: respeito rigoroso das regras
➢ Todas as categorias de compras devem ter um responsável na área de Compras e

(pelo menos) um responsável na unidade de negócio
➢ Os sistemas de informação de compras devem ser implementados em todas as

unidades de negócio
| 42
Indicadores de Desempenho da Função de

Compras
| 43
Criar Valor e Reportá-lo
➢ A criação de valor é um ponto fundamental na função de compras. A forma como este é

capturado e reportado é um dos pontos fundamentais para a aceitação do resultado negocial. Na
generalidade das negociações efectuadas existe potencial para a criação de valor para ambas as
partes.
➢ Não é suficiente a criação de valor, é necessário que este seja reconhecido pelas partes e que
comunicação dos ganhos obtidos seja feita de forma simples e credível.
➢ Muitas vezes os negociadores não conseguem durante o processo negocial comunicar de forma
adequada a forma como a negociação potenciou a criação de valor. Ou por outro lado, muitas
vezes não é valorizada a forma como foi partilhada a criação de valor entre as partes.
| 44
Como Medir a Performance
➢ Key Performance Indicators, conhecidos por KPI ou por Indicadores Chave de Performance (ICP’s), apoiam
a organização na definição e medição do progresso face aos objectivos organizacionais
➢ Assim que uma organização tenha analisado a sua missão, identificado todos os stakeholders e definido os
objectivos, tem de encontrar uma forma de medir o seu progresso. Os KPI’s servem esse propósito.
➢ Tal com uma organização, a função de compras também tem uma missão, stakeholders e objectivos. Logo
os KPI’s são uma ferramenta indispensável para medir o sucesso da função.
| 45
KPI’s Devem Reflectir Objectivos do Negócio
➢ Se o negócio tem por objectivo “ser a empresa mais lucrativa do mercado" os seus Key Performance
Indicators vão medir lucros e questões fiscais relacionadas. A contribuição do SLA para “o EBITDA" e para a
“Eficiência Fiscal" terá de ser medida. Com certeza, “% do Lucro para causas comunitárias" não será um
KPI relevante.
➢ Por outro lado, uma escola não está preocupada com o lucro, por isso os KPI’s serão diferentes. KPIs com
“Taxa de Licenciaturas" ou “taxa de empregabilidade", apesar de diferentes, reflectem melhor a sua missão e
objectivos.
| 46
KPI’s Têm de ser Mensuráveis
➢ Para um Key Performance Indicator ter valor, tem de existir uma forma precisa de o definir e medir.
➢ Também é importante definir o KPI e manter a mesma definição de ano para ano.
➢ Também têm de ser definidos objectivos para cada KPI.
| 47
Balanced Scorecard – Kaplan & Norton
➢ O balanced scorecard é um sistema de gestão que permite às organizações clarificar a visão e a estratégia para as
passar à prática.
➢ Oferece retorno em torno tanto dos processos de negócio como dos relacionamento com o exterior por forma a melhorar
a performance.
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, 1992
| 48
BSC das Compras – Como Construir
1. Avaliar o impacto da missão/visão da empresa nas compras

2. Definir as estratégias de sourcing
3. Estabelecer objectivos para a Função Compras
4. Desenvolver KPI’s para a Função Compras
5. Recolher dados sobre as Compras
6. Comunicar resultados internamente e externamente (fornecedores)
7. Estabelecer novos objectivos
| 49
BSC das Compras – Impacto nos Fornecedores
➢ Os objectivos podem ser desenhados de acordo com o nível de agregação desejado (por categoria, por
fornecedor, por fábrica, etc.)
➢ Objectivos e indicadores têm de ser partilhados com os fornecedores
➢ Os resultados tem de ser comunicados
➢ As relações negociais estão ligadas aos resultados do BSC
➢ As novas estratégias de sourcing são derivadas dos resultados do BSC
| 50
Michael Watkins – Breakthrought Business Negotiation - Assessing the
Results of a Negotiation - 2002
Temos uma visão clara da situação?

Fomos eficientes e eficazes na nossa aprendizagem?
Temos a equipa certa?
Estamos a gerir todos os pontos da agenda?
Somos nós a definir o modelo?
Estamos a definir o passo?
Estamos a cumprir as fase do processo corretamente?
Estamos a criar valor e a reportá-lo?
Estamos a acumular capital negocial?
| 51
Alavancas de Criação de Valor em Compras
Nível de
Centralização
Resultados Técnicas
Negociais Negociais
Planeamento de
Compras
Comunicação e Benchmark de
Reporting Performance
Qualidade de Questionários de
Criação de Gestão da Satisfação
Serviço
Valor Relação com
Cliente Assessoria e Certificações de
Projectos Qualidade
Melhoria de
Processos
Sistemas de
Eficiência Informação
Operacional da
Controlo
Financeiro
Gestão de
Recursos
| 52
Para cada alavanca de valor é possível identificar um conjunto de objectivos
de desempenho operacional
Ilustrativo e
Não Exaustivo
Nível de Técnicas Planeamento de
Centralização Negociais Compras
•Volumes Adjudicados •Taxas de Poupança Negocial •Modelo de Compras
•Número de Processos •Poupança face ao ano anterior / •Foruns de Categoria
•Número de Empresas Clientes ult. compra / negociação •Processo Planeamento
•Redução FSE e CMVC
•Redução de CAPEX
Comunicação e Benchmark de Questionários de Certificações de Assessoria e

Reporting Performance Satisfação Qualidade Projectos
• Desenvolimento de •Benchmark Caps •Avaliação por Clientes •ISO 9001 • Projectos de Redução
Reportings •Benchmark Grupo •Avaliação de Fornecedores •Ambiente de Custos
• Sites •Benchmark Empresas Nacionais •Segurança e Higiene • Assessoria a
• Newsletters Negociações
• Assessoria Jurídica
Melhoria de Sistemas de Controlo Gestão de

Processos Informação Financeiro Recursos
•Modelo de Compras • Sistema de suporte • Controlo Orçamento • Motivação

•Comissão de Ética •eProcurement • Desenvolvimento de
•Comissão de • Internet / Intranet Competências e Formação
Sustentabilidade • Gestão e Operação • Reestruturação
| 53
Exemplo de Tableau
Ilustrativo e
Não Exaustivo
Processos Nacionais + CVT + CST + Timor + Guiné Milhares de EUR

Milhares de Euros
Mensal Média Mensal Acumulado a Março
Indicadores PT Compras
Mar-06 2006 2005 Abs.Var. % 2006 2005 Abs. Var. %
Nº Processos Adjudicados 141 5 101 62 64% J 303 185 118 64% J
Valor Adjudicado 41.984 5 50.497 40.007 26% J 151.490 120.022 31.468 26% J
Poupança 8.944 5 7.380 8.712 -15% L 22.141 26.136 -3.995 -15% L
% de Poupança 18% 6 13% 18% -29% L 13% 18% -5% -29% L
Leadtime Médio de Adjudicações 55 6 53 84 -37% L 54 92 -38 -41% L
Nº Processos em Curso 347 310 249 25% - 347 189 158 84%
Valor Mérito em Curso 409.170 202.860 157.284n.d. n.d. - 409.170 n.d. n.d. n.d.
Leadtime Médio em Curso 109 203 109 86% - 109 117 -8 -7% L
Nº de Processos Criados 127 120 66 82% - 361 198 163 82%
Processos Adjudicados / Criados 11% 5 -16% -7% 145% J -16% -7% -10% 145% J
Nº de RC´s em Curso 122 123 22 n.d. n.d. 164 n.d. n.d. n.d.
Valor Mérito de RC´s em Curso 9.083 26.463 6.544 n.d. n.d. 52.503 n.d. n.d. n.d.
| 54
Exemplo de Tableau
Ilustrativo e
Milhares de Euros
Processos Nacionais + CVT + CST + Timor + Guiné Milhares de EUR
Não Exaustivo
Mensal Média Mensal Acumulado a Março

Indicadores PT Compras
Mar-06 2006 2005 Abs.Var. % 2006 % 2005 % Abs. Var. %
Nº Processos Adjudicados 141 5 101 62 64% J 303 100% 185 100% 118 64% J
Corporate 3 4 2 83% 11 4% 6 3% 5 83%
Produtos de Mercado 12 11 12 -11% 32 11% 36 19% -4 -11%
Serviços 18 12 8 52% 35 12% 23 12% 12 52%
Marketing e Publicidade 21 15 3 350% 45 15% 10 5% 35 350%
Sistemas de Informação 58 38 16 140% 115 38% 48 26% 67 140%
Sistemas de Telecomunicações 29 22 21 5% 65 21% 62 34% 3 5%
Valor Adjudicado 41.984 5 50.497 40.007 26% J 151.490 100% 120.022 100% 31.468 26% J
Corporate 1.649 786 590 33% 2.359 2% 1.771 1% 588 33%
Produtos de Mercado 9.937 26.072 24.542 6% 78.217 52% 73.627 61% 4.590 6%
Serviços 7.247 7.515 1.137 561% 22.546 15% 3.410 3% 19.136 561%
Marketing e Publicidade 2.289 1.634 383 327% 4.901 3% 1.148 1% 3.753 327%
Sistemas de Informação 4.814 4.942 4.974 -1% 14.826 10% 14.921 12% -95 -1%
Sistemas de Telecomunicações 16.048 9.547 8.382 14% 28.641 19% 25.145 21% 3.496 14%
Poupança 8.944 5 7.380 8.712 -15% L 22.141 100% 26.136 100% -3.995 -15% L
Corporate 12 26 114 -77% 78 0% 343 1% -265 -77%
Produtos de Mercado 767 1.253 2.904 -57% 3.758 17% 8.712 33% -4.954 -57%
Serviços 164 260 292 -11% 781 4% 876 3% -95 -11%
Marketing e Publicidade 471 396 182 117% 1.188 5% 547 2% 641 117%
Sistemas de Informação 1.602 1.200 3.382 -65% 3.599 16% 10.145 39% -6.546 -65%
Sistemas de Telecomunicações 5.928 4.246 1.838 131% 12.737 58% 5.513 21% 7.224 131%
% de Poupança 18% 6 13% 18% -29% L 13% 18% -5% -29% L
Corporate 1% 3% 16% -80% 3% 16% -13% -80%
Produtos de Mercado 7% 5% 11% -57% 5% 11% -6% -57%
Serviços 2% 3% 20% -84% 3% 20% -17% -84%
Marketing e Publicidade 17% 20% 32% -40% 20% 32% -13% -40% | 55
Sistemas de Informação 25% 20% 40% -52% 20% 40% -21% -52%
Exemplo de Tableau
Ilustrativo e
Não Exaustivo
Milhares de Euros
MARÇO DE 2006
Direcção de Compra
Processos Adjudicados Poupança
Produtos de Mercado N.º Valor % Valor %

Carlos Melo 1 90 0,21% 30 25,00%
Colaborador 1
João Paulo Barroso
Colaborador 2 1 120 0,29% 129 51,81%
José
…. Luís Gomes 4 9.307 22,17% 494 5,04%
….
Leonor Conde 3 95 0,23% 21 18,10%
….
Patricia Duarte 2 72 0,17% 1 1,37%
….. Ferreira
Tiago 1 253 0,60% 93 27%
SubTotal : 12 9.937 23,67% 768 7,17%
Sistemas de
Telecomunicações
Alexandra Vieira Reis 4 4.199 10,00% 858 16,97%
Colaborador 1
Artur Hermenegildo
Colaborador 2 7 1.388 3,31% 134 8,80%
Célia
…. Sofia Martins 4 217 0,52% 19 8,05%
…. de Moura Rolo
Jonas 4 1.888 4,50% 523 21,69%
…. Dias
Luisa 3 4.342 10,34% 3.670 45,81%
…..
Nuno Ferraz 7 4.015 9,56% 723 15,26%
SubTotal : 29 16.049 38,23% 5.927 26,97%
Corporate
Augusto Osorio 1 67 0,16% 12 15,19%
Nuno Ferraz 2 1.582 3,77% 0 0,00%
SubTotal : 3 1.649 3,93% 12 0,72%
Sistemas de Informação
Alexandre José Azevedo 2 61 0,15% 22 26,51% | 56
Carlos Pires 2 256 0,61% 113 30,62%
O Processo de Monitorização
Controlo e Melhoria Continua
| 57
O Modelo de Gestão
O modelo operacional de gestão e monitorização dos contratos é factor críticos do sucesso
O modelo operacional deve procurar os seguintes objectivos:

1) Monitorar e controlar as atividades de forma a que se atinjam os compromissos
contratuais
2) Gerir a relação com fornecedores e parceiros de forma a que se atinjam os
compromissos contratuais
3) Inovar, construir flexibilidade e capacidade de resposta
4) Gerir as expectativas
5) Estabelecer e manter a confiança das partes
| 58
O Gestor do Contrato
O Gestor do Contrato tem como principais responsabilidades:
1. Estabelecer e gerir o modelo contratual garantindo o envolvimento de todas as partes

2. Clarificar a intervenção de todas as partes no contrato
3. Assegurar a responsabilização de todos os envolvidos
4. Assegurar a comunicação
5. Estabelecer modelos de reporting e mecanismos de resolução de problemas
6. Promover um ambiente de confiança, abertura e comunicação que permita a partilha de
objectivos e o trabalho conjunto
| 59
O modelo de gestão dos contratos
• Exemplos de modelos de gestão de contrato
Comité de Direcção
Equipa de Gestão Equipa de Gestão

Fornecedor Cliente
De Contrato Da Transição
Legal Projectos
Técnica Suporte
Recursos
Humanos
| 60
Factores Críticos de Sucesso
1. Expectativas claras
2. Recolha de informação correta
3. Ter os recursos adequados
4. Respeitar as validações e os resultados intermédios
5. Uma gestão de projeto eficiente
| 61
Os Níveis de Serviço Contratados
• A definição dos níveis de serviço, que devem especificar todos os aspetos relevantes do produto ou serviço
contratado, não é em si mesmo o fim do processo de melhoria de uma organização.
• É necessário que os níveis de serviço promovam processos que permitam, de forma continuada a procura
da eficiência.
• O conceito de eficiência é constituído por quatro componentes base:

–Qualidade (utilidade)
–Preço
–Volume
–Custo
• A eficiência é função do Valor e da Produtividade

–Valor: Qualidade x Preço
–Produtividade: Volume / Custo
| 62
Um exemplo
Para cada nível de falha O Fornecedor terá que O Fornecedor terá que O Fornecedor terá que
apresentar um Tempo de apresentar um Tempo de apresentar um Tempo de
Resposta para Diagnóstico Resposta para Solução Resposta para Solução
Provisória Definitiva
Falha Tipo 1 30 minutos 2 horas 4 horas
Falha Tipo 2 1 Hora 4 horas Dia Seguinte
Falha Tipo 3 4 Horas Dia útil Seguinte 5 dias úteis Seguintes
 Falha Tipo 1? Erro que impeça o funcionamento total da Solução? Ou que tenha
impacto significativo no negócio?
 O que é diagnóstico? Que nível de profundidade ou detalhe?
 Os tempos são mesmo necessários?
| 63
Proposta de índice para um documento de alteração de Contrato
i. Entendimento do contexto do cliente e fornecedor

ii. Objectivos do cliente
iii. Proposta de solução do fornecedor
iv. Princípios técnicos
v. Projetos de Transformação
vi. Organização do contrato
vii. Princípios contratuais
viii. Impacto em HR
ix. Impacto Financeiro
| 64
Gestão da Mudança
• Razões para a alteração dos objectivos
1. Requisitos de mercado
2. Concorrência
3. Questões regulamentares
4. Objectivos internos
5. Evolução tecnológica
6. Reduções de curto
7. Reorganizações empresariais
8. Outras
| 65
Factores que influenciam a Revisão dos Contratos
Factores internos:
1. Utilização mais adequada dos recursos internos

2. Redução dos custos de estrutura
3. Redução do investimento
4. Melhoria da performance e da qualidade
5. Vantagens competitivas
6. Acesso a novas tecnologias
7. Necessidade de reduzir tempos de implementação
8. Redução de risco
9. Custos de mudança
| 66
Factores que influenciam a Revisão dos Contratos
Factores Externos (Fornecedores):
1. Capacidade de gestão
2. Capacidade técnica
3. Passado de sucesso no sector
4. Estabilidade financeira
5. Capacidade de resposta em serviços complementares aos contratados
6. Recursos humanos e técnicos com capacidade
| 67
A equipa de revisão de Contratos
1. Esforço conjunto para criar uma solução melhor:

a) Passo a Passo
b) Testando as propostas
c) Validando sucessivamente as propostas
2. Um processo continuo de aprendizagem mútua
3. Comunicação franca
4. Atitude aberta
5. Empenho de todos no sucesso
| 68
Uma Metodologia
1. Entender a situação atual 3. Recolher informação:
a) Drivers de negócio a) Informação fornecida pelo Cliente e

Fornecedor
b) âmbito
b) Pressupostos assumidos e consensuais
c) HR
4. Definir em conjunto:
d) Localizações
a) A arquitetura de alto nível do produto ou
e) Entidades legais serviço prestado
f) Projetos em curso b) Definir o estado óptimo procurado para o
contrato
2. Entender os objectivos do cliente:
5. Definir os princípios gerais da solução. Definindo
a) Estratégia da empresa e os planos de ação associados parâmetros óptimos , ou intervalos de
parâmetros
b) Drivers económicos
6. Decisão do cliente
c) Impactos nas outras funções
7. Aprovação conjunta e preparação dos novos
contratos
| 69
Construir uma abordagem global que permita à empresa cliente um processo
de transformação para chegar aos objectivos – Um Exemplo
Situação Actual Situação Desejada
• Ausência de Standards
Transfor- ▪ Resposta rápida, focada e adequada
• Plataformas diversas ▪ Integração de soluções
mação
• Métodos e Processos ▪ Gestão centralizadas das operações
▪ Responsabilidade End to end sobre
• Múltiplos fornecedores níveis de serviço formalizados
(contratos e níveis de serviço) ▪ Serviços certificados
• Baixa visibilidade de custos vs. ▪ Responsabilização clara com regras
utilização vs. actividades simples, e transparentes
• Um ambiente em rápida ▪ Um modelo de custos de fácil
transformação compreensão
• Necessidade de novos níveis de ▪ Ligação clara entre custo e preço
serviço ▪ Flexibilidade
| 70
Estratégia de Implementação
Tradicional Reengenharia
Racional
Racional
Migração e • Elevado risco;
• Risco Médio; Redesenho de
Consolidação Processos • Os resultados são
• Ganhos são obtidos mais
obtidos de uma só vez;
cedo e faseados;
• Força a um redesenho
• Existe a tentação para
dos processos;
parar antes da
Standardização Implementação de
reengenharia; • Necessita elevado
de Processos Novos Sistemas envolvimento ao nível de
• Reduzida necessidade
suporte funcional;
de suporte funcional;
• Necessário se os
• Apropriado apenas se os
sistemas de suporte vão
Redesenho e sistemas de suporte não
Migração e ser alterados pela
Optimização são alterados na
Consolidação implementação .
migração
| 71
Faseamento da Implementação
O modelo de implementação é normalmente feito de forma faseada (um exemplo de recursos humanos):
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Consolidação e Migração Standardização Optimização
Racional Racional Racional
• Consolidação de pessoas e funções numa única • Migração para um único sistema – Aplicação IT • Implementação de melhores práticas externas
localização • Standardização de processos e procedimentos • Redesenhar e optimizar os processos
• Obtenção de melhorias/poupanças em termos de • Implementação de melhores práticas internas • Implementar ferramentas de automatização dos processos
gestão de equipas (redução do número de chefias)
• Focar a organização nas necessidades dos clientes internos
Poupanças Poupanças Poupanças

• Redução do número de chefias (necessita apenas 24 • Sempre que aplicável e dependendo do grau de • Considerou-se para efeitos de benchmarking externo, o
recursos em órgãos de coordenação) fiabilidade da informação (FTE’s e drivers de “segundo quartil imediatamente superior”, face ao
• Efeito de mudança de infra-estruturas processos), considerou-se para efeitos de posicionamento inicial
benchmarking a “segunda melhor prática interna” • Para os processos em que não foi possível aplicar
• Aos restantes processos foi aplicada uma taxa de directamente os dados de benchmarking, consideraram-se
eficiência conservadora, de acordo com resultados melhorias de 2,5%, baseada em experiências similares
conhecidos em experiências semelhantes (cenário considerado);
Custos Custos Custos

• Potenciais custos de recrutamento • Suporte técnico (interno ou externo) • Suporte técnico;
• Suporte técnico (interno ou externo) • Ferramentas de optimização;
| 72
Planear, Planear, Planear…
| 73
Obrigado
cpestana@pbs.up.pt
cesar_pestana@hotmail.com
| 74
Sourcing
Modelos de Boas Práticas e Gestão de Categorias

de Compras
Empresarial
Sourcing



|2
Modelos de Boas Práticas e Gestão de
Categorias de Compras
A Gestão da Relação com Fornecedores e a

Gestão da Categoria
|3
Desafios dos Gestores de Hoje
Forte pressão sobre os custos
➢ Constrangimentos de capital de curto prazo
➢ Custos crescentes com atividades
➢ Controlo das despesas
➢ Controlo da complexidade
Otimização do valor dos ativos
➢ Integração de uma oferta cada vez mais vasta
➢ Pagar à medida que a organização cresce
➢ Alinhamento da organização c/ objetivos de negócio
➢ Controlo das crescentes ameaças a nível de segurança
Liderança na inovação empresarial
➢ Mobilidade dos colaboradores & acesso dos clientes
➢ Eficiência dos processos

|4
Gestão de Fornecedores
• Tipos de relações com fornecedores
➢ Novos fornecedores
➢ Fornecedores ocasionais
➢ Fornecedores regulares
➢ Fornecedores de longo prazo
➢ Parceiros de negócio
|5
• Mapa de Relacionamentos
Relacionamento Informação
Fornecedor ➢ Previsões, I&D, ➢ Partilha de informação de

Estratégico ou
Parceiro de Negócio Processo de fabrico negócio
➢ Partilha de informação de
Fornecedor ➢ Informação de negócio para benefício conjunto
Recorrente produção, Volumes,
ou Preferencial ➢ Informação adicional se
Custos
necessário
Fornecedor ➢ Apenas partilha de informação
Aprovado ou
➢ Especificações,
essencial
certificado Qualidade
Fornecedor ➢ RFPs, pedidos de

Potencial cotação, Q&A
Fonte: Napms Fundamentals of Purchasing, 2000
|6
• Desenvolver a Parceria – Questões Chave
➢ Defina a visão
➢ Escolha casos de sucesso potencial
➢ Escolha a categoria de compras
➢ Desenvolva uma relação positiva
➢ Ajude o fornecedor
➢ Aumente o número de parceiros
➢ A parceria é nos dois sentidos
➢ Oiça
➢ Partilhe
|7
• Gestão efetiva de categorias
➢ Definir o que está incluído na categoria

o Número e tipo de Itens
o Número de fornecedores
o Valor
➢ Definir o serviço a cliente

o Quem são os clientes
o O que pretendem
➢ Definir o sistema adequado

o Processos, Sistemas de Informação, Pessoas
|8
• Qual o número de fornecedores que são adequados?
➢ Múltiplas fontes de fornecimento

o Tempo, Custo, Qualidade e Serviço
➢ Single Sourcing (um fornecedor adjudicado)

➢ Sole Sourcing (fornecedor condicionado)
|9
Classificação ABC
• A Curva ABC, também chamada de Classificação ABC ou Teorema de Pareto é um importante instrumento que
permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua gestão. As classes da curva
ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
➢ Classe A: Grupo de itens mais importante que devem

ser trabalhados com uma atenção especial pela
Gestão. Dão a sustentação às vendas. São 20% dos
itens e respondem por CERCA DE 65% das vendas;
➢ Classe B: Grupo intermediário. São 30% dos itens e

respondem por 25% das vendas
➢ Classe C: Grupo de itens menos importantes em

termos de movimentação. Requerem atenção pelo
fato de gerarem custo de manter estoque. São 50%
dos itens e respondem por 10% das vendas
Estratégias diferenciadas consoante classificação ABC
Níveis de serviço mais elevados Revisão

Artigos A Stock de segurança mais elevado Contínua
Artigos B
Artigos C Stock de segurança mais baixo Revisão

Nível de serviço mais baixo Periódica
Um Exemplo de utilização
Preço
unitário das
mercadorias
Estratégias de Negócio e Estratégias de Sourcing
• Instrumentos para a Estratégia de Sourcing
•Hierarquia de objetivos
Definição Estratégica
Missão, Visão e Objetivos Globais
Estratégia
com os Recursos, Planos e Metas
de Negócio
Estratégia Funcional
Estratégias de Compras / Alinhamento com os Objetivos
Sourcing Estratégico Corporativos a Inovação, Gestão de
Custos e Geração de Receita
Gestão dos Macro Processos de Compras

Gestão de Gestão de Metodologias, Planos de ação,
Processos e
Categorias Fornecedores Metas e Resultados
Procedimentos Infraestruturas que suportam os
processos e as atividades
| 13
Componentes da Estratégias de Sourcing
• Instrumentos para a Criação de Valor
•Componentes
Gestão Estratégica
Gestão de Análise da categoria
e do mercado de
Identificar
estratégias
Gerir o
portfolio de
Selecionar
produtos e
Integrar as
operações e
Categorias fornecedores potenciais fornecimento fornecedores fornecedores
Monitorização, Avaliação e Melhoria Contínua

Gestão de Realizar Benchmark
Melhorar a
performance
Controlar a
utilização e a
Melhorar a
resposta aos
Avaliar a
dinâmica do
Continuo
Fornecedores do fornecedor procura clientes mercado
Gestão das Transações

Gestão dos
Processos e Requisição de compra
Consulta ao
mercado
Encomenda
Recebimento e
Armazenamento
Conferência e
Pagamento
Procedimentos
| 14
Gestão da Relação com Fornecedores
Benchmarks & valores de referência de

Mercado
| 15
Gestão Estratégica das Categorias
✓ Definição Estratégica
✓ Planeamento das Necessidades Contratação
✓ Cronogramas de negociação Centralizada
✓ Partilha dos resultados
✓ Know-how técnico Gestão ✓ T.C.O.

✓ Júris dos Equipas
Multi-
Estratégica Análise e
Estudo da
✓ Re-especificação
procedimentos técnica
✓ Suporte disciplinares das Despesa ✓ SLA’s
especializado Categorias ✓ Gestão da Procura
✓ Grandes clientes ou Interna
consumidores ✓ Integração com
orçamentos
✓ Envolvimento dos
fornecedores
Benchmarking ✓ Preços históricos

e valores de ✓ Preços de mercado
referência ✓ Custos de manutenção
✓ Custos de operação
✓ Sistemas de informação
| 16
Gestão de Categorias
| 17
| 18
| 19
Uma redução de 25% é excelente? Quais os custos de fornecimento?
Valor Valor
Pago Pago
2014 2014
Valor Valor das

Negociado Componentes do
2015 Fornecimento
-25% -40%
Potencial
Poupança
Poupança
0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
➢ Quais as componentes de custo relevantes no fornecimento?

➢ Como foram definidos os Targets? Qual o nível de ambição?
➢ Que recursos foram utilizados para a análise e negociação?
| 20
Redução de Custos pela Utilização de Países de Baixo Custo
Low Cost Country Sourcing (LCC)
Percentagens de Redução de Preço / Custo

Componentes
Industriais
50 a 60%
Material de
10 a 40%
Construção Procura de
Maquinaria
30 a 35% Alternativas de
Pesada
Fornecimento
Material de
Embalagem 20 a 30% para os Fatores
Componentes
Relevantes de
Eletrónicos 16 a 20% Custo
Produtos
Quimicos 5 a 8%
0 10 20 30 40 50 60 70
% de Redução
V.Baixo V.Alto
| 21
Benchmarking
➢ o Benchmarking é um processo continuo de comparação da nossa própria eficiência, em termos de produtividade,

qualidade e politicas, com as empresas e organizações que representam a excelência.
➢ O Benchmarking é um processo de investigação, de questionar, medir avaliar e comparar que agregam valor à
qualidade de tomada de decisão.
➢ Tipos de Benchmarking:
➢Interno
➢Competitivo
➢Funcional
| 22
Características do Benchmarking
• Modelo de Spendolini, 1993
Tipo Definição Exemplos Vantagens Desvantagens
Interno Actividades semelhantes Vendas Portugal vs Dados fáceis de recolher Foco limitado
em diferentes locais, Ventas Espanha, Bons resultados para empresas Visão tendenciosa (interna)
departamentos, países, etc Fabrica A vs B diversificadas com boas referências
Competitivo Actividades praticadas por Cannon Informação relevante Dificuldade de acesso à

concorrentes Ricoh Práticas e Tecnologias comparáveis informação
Kodak Histórico Ética
Diferentes atitudes
Funcional Organizações reconhecidas Tracking (FedEx) Potencial de práticas inovadoras Dificuldade em transferir
como tendo “melhores Serviço Cliente Rede de contactos práticas
práticas” (American Express) Acesso a informação Por vezes não se aplica
Resultados estimulantes Consome muito tempo
| 23
Porquê usar o Benchmarking?
➢ Pensar “Fora da Caixa”
➢ Planeamento Estratégico
➢ Previsão
➢ Novas Ideias
➢ Comparação entre Produtos/Processos
➢ Estabelecer Objectivos
| 24
Do que fazer Benchmarking?
➢ Produtos e Serviços
➢ Processos de Trabalho
➢ Funções de Suporte
➢ Desempenho Organizacional
➢ Estratégia
| 25
O que é o Benchmarking?
➢ É um processo contínuo
➢ Um processo de investigação
➢ Um processo de aprendizagem
➢ Um processo que demora tempo e exige disciplina
➢ Uma ferramenta para a melhoria a eficiência de qualquer actividade de negócio
| 26
O processo de Benchmarking
1. Determinar do que fazer benchmarking
2. Formar uma equipa de benchmarking
3. Identificar os parceiros de benchmarking
4. Recolher e analisar as informações de benchmarking
5. Agir
| 27
O resultado do Benchmarking
1. Produzir um documento de benchmarking
2. Comunicar os resultados
• Internamente
• Aos parceiros do benchmark
3. Procurar oportunidades
• Melhoria de processo/produto
• Formação
• Estabelecer redes de contactos
4. Incorporar a melhoria no processo
• Melhorar modificar o processo de benchmarking
• Introduzir novos objetos de benchmarking

| 28
Modelos de Contratação
em Contexto de Projeto
| 29
Integrar o Modelo de Contratação na Estratégia de Compras
• Questões Chave no contexto dos Projetos de Investimento
➢ O modelo de contratação deve fazer parte de uma estratégia de compras que tem que responder às necessidade
de negócio, nomeadamente na tipologia de projeto, nos objectivos de custo e qualidade e cronogramas de
implementação;
➢ O modelo de contratação tem necessariamente que ter em conta o nível de risco que as diversas partes querem
assumir no projeto: o promotor, os investidores, o empreiteiro, os consultores, os fornecedores, os subcontratados,
etc.
➢ Devem ser alocados recursos da empresa com capacidade de gestão de projeto e capazes de liderar a relação com
os fornecedores;
➢ As organizações devem ser capazes de fazer a avaliação económico financeira dos contratos.
| 30
Integrar o Modelo de Contratação na Estratégia de Compras
• A organização deve saber
➢ Qual o valor gerado pelo investimento?
➢ Devemos recorrer à contratação externa? Qual é a nossa base de custos atuais? Quais as reduções de custos que
podemos assegurar? Que outros benefícios podemos alcançar?
➢ Qual a extensão dos serviços a que devemos recorrer a contratação externa?
➢ Como é que as funções em contratadas vão suportar o negócio no futuro?
➢ Podemos evoluir para uma lógica de contratação externa? Outsourcing? Ou serviços partilhados?
➢ Os nossos processos de negócio atuais suportam o nosso modelo de negócio de forma adequada? E são
suficientemente flexíveis para se ajustarem aos desafios do futuro?
| 31
Compras de Projetos
• Alguns Factos sobre as Compras para Projetos
➢Podem funcionar como contratos independentes;
➢A sua execução é incerta ou dependente de fatores de risco externos;
➢Normalmente estão associados a investimentos de capital intensivo;
➢Uma vez concluídos apresentarão um valor superior ao seu custo de construção / execução, sem
margem para dúvida.
| 32
Gestão dos Custos dos Projetos
• Muitas vezes não são obtidos todos os resultados
Desafios nesta área:
➢ Processo contratual complexo limita flexibilidade na decisão de gestão.
➢ Grande partilha de informação / estratégica e de negócio.
➢ Muitas vezes o processo de negociação com as diversas entidades é muito longo.
➢ Pode implicar financiamento não recorrente. Os custos do financiamento são normalmente superiores se for criada uma
entidade independente.
| 33
Modelos de Contratação de Projetos
Foco na Gestão
Tipo de Contratação do Risco Descrição
Time & Material (T&M) Risco no comprador O custo do projeto é função dos preços contratados individualmente aplicados aos recursos consumidos.
São os modelos de contratação à atividade, à hora, por consultoria ou por especialidade.
Lump Sum Turn Key (LSTK) Risco no fornecedor O fornecedor assume o risco do projeto e compromete-se com um calendário e um orçamento fixo, de
acordo com um âmbito e especificações previamente definidas.
Build Operate Transfer (BOT) Risco no fornecedor O fornecedor procede ao desenho, arquitetura, compra, construção e gestão da operação do projeto,
durante um determinado período de tempo. É o modelo típico das concessões públicas – Parcerias
Publicas e Privadas.
Foco na Gestão
Owner Design (OD) Risco no comprador O comprador retém a responsabilidade pelo desenho e arquitetura da solução e compras as diversas
“peças” do projeto de acordo com as suas características. Assume o papel de “Prime Contractor”.
Engineering, Procurement, Risco no fornecedor O fornecedor procede ao desenho, arquitetura, compra e construção do projeto, de acordo com as
Construction (EPC) especificações definida pelo cliente. Pode desenvolver o projeto diretamente ou recorrer a subcontratação.
Engineering, Procurement, Risco no fornecedor O fornecedor procede aos site surveys, obtém as autorizações necessárias, desenvolve os trabalhos
Construction Management (EPCM) básicos preparatórios para a construção, pode contratar os EPC´s e faz a gestão do projeto.
Foco na Gestão
Milestone Based Billing (MBB) Risco partilhado O custo do projeto é fixado por etapa ou evento e é pago de acordo com o sucesso no cumprimento de
etapas ou com a entrega de produtos ou serviços ou parte das atividades. Pode ser combinado com outros
modelos.
34
Modelos de Contratação em Contexto de Projeto
Tipo de Contratação
+
Time & Material (T&M)
• BOT
Owner Design (OD)
• EPCM Milestone Based Billing (MBB)
Engineering, Procurement, Construction (EPC)

• EPC
Engineering, Procurement, Construction Management (EPCM)
• OD
Potencial para Lump Sum Turn Key (LSTK)
Redução de Custo • LSTK
Build Operate Transfer (BOT)
•T&M
Eixos Descrição
Potencial de -Custo de aquisição

- Redução de Custo -Custos de Manutenção
-Custos Logísticos
-Custos de não qualidade
- + -Custos de utilização
Criticidade do Projeto Criticidade do - Valor financeiro
Projeto - Time-to-market
- Risco do Projeto
- Flexibilidade
- Propriedade Intelectual
Fonte: IMC Global Services traduzido e adaptado
| 35
Gestão do Risco
Qual o impacto de cada modelo?
O comprador Nível de Risco O fornecedor

assume o assume o
risco risco
OD EPCM EPC LSTK
LSTK – Lump Sum Turnkey

EPC – Engineering Procurement and Construction
EPCM - Engineering, Procurement, Construction Management
OD – Owner Design
Fonte: Clifford Chance LLP 2007
| 36
Quando deve ser Estabelecido o Modelo
O poder negocial do cliente e do fornecedor ao longo do projeto
Fornecedor
Cliente
RFP
Vendor
Project
Selection
Start
Live Use
Payment
| 37
Um caso ilustrativo ...
Como Integrar uma Estratégia de Outsourcing na Estratégia de Compras
Processos Tecnologia
 Qual o Modelo de Processos de Negócio • Os sistemas de informação existentes
?Qual a Performance do actual modelo de suportam o modelo de processos de forma
processos eficiente?
 Qual o nível de fragmentação dos processos ? • A Direcção tem a informação necessária para
 Os processo devem ser centralizado ou tomar decisões?
descentralizados ?
• Como é que a actual plataforma tecnológica
 Existe accountability ? suportará crescimentos e mudanças futuras ?
• Quais os recursos necessários para
implementar o novo modelo tecnológico?
Pessoas • Quais os sistemas de informação já
existentes no mercado?
 Qual a cultura desejada?
 Quais os melhores esquemas de avaliação de
performance e incentivos.
 Qual o melhor modelo organizacional
| 38
Integrar uma Estratégia de Outsourcing na Estratégia de Compras
➢ A organização deve ser capaz de responder às seguintes questões :
➢ Devemos recorrer ao Outsourcing? Qual é a nossa base de custos actuais? Quais as reduções de custos que podemos
assegurar? Que outros benefícios podemos alcançar?
➢ Qual a extensão dos serviços a que devemos recorrer a Outsourcing?
➢ Como é que as funções em Outsourcing vão suportar o negócio no futuro?
| 39
Um Modelo de Análise de Decisão
Um modelo de análise, de Leon de Loof, 1997

A função é Estratégica?
SIM
NÃO
Existe muita pressão Não Devemos

de mercado? NÃO Fazer
SIM Outsourcing
Será possível manter

o controlo? NÃO
SIM
Temos poder?
NÃO
SIM
O mercado fornecedor
é competitivo?
NÃO
SIM
O fornecedor tem
economias de escala? NÃO
SIM Podemos Fazer
Outsourcing
| 40
Cenários de Win-Win
• O modelo de custos a definir com o Outsourcer deve ser aquele que

permita a que ambos partilhem os benefícios da relação.
Leon de Loof, 1997

| 41
Obrigado
cpestana@pbs.up.pt
| 42
Sourcing
Modelos de tomada de decisão em Compras

Empresarial
Sourcing



|2
O Processo de Avaliação Técnica e Avaliação

Comercial na Decisão de Compra
|3
Fases do Processo de Compra
Gestão da Compra
Gestão dos
Processos e Requisição de compra
Consulta ao
mercado
Encomenda
Recebimento e
Armazenamento
Conferência e
Pagamento
Procedimentos
➢Pedido de Compra
➢Documento de consulta
➢Gestão de Propostas e Negociação
➢Monitorização e Controlo
|4
• Pedido de Compra
1. Identificar claramente a necessidade a satisfazer através do Processo de Compra, por via da

caracterização do bem ou serviço a adquirir (especificação técnica ou descrição da aquisição
pretendida);
2. Justificar a necessidade da compra e indicar o valor máximo pelo qual se justifica efetuar a
respectiva aquisição;
3. Designar o(s) representante(s) da área utilizadora da Empresa Adjudicante e mandatá-lo(s)
para a decisão de Compra;
4. Indicar quantidades/volumes globais de aquisição e volumes espectáveis para o primeiro ano
e seguintes e planos de aquisição e entrega;
5. Indicar os elementos contabilísticos e o valor considerado em orçamento.
|5
• Documento de Consulta ao Mercado
➢O Documento de Consulta ao Mercado é o documento através do qual se comunica aos Fornecedores selecionados
as necessidades de aquisição de um determinado produto ou serviço. O Documento de Consulta deverá ser enviado
a todos os Fornecedores selecionados, garantindo, deste modo, a transparência e a igualdade de oportunidades. Na
fase de elaboração do Documento de Consulta é fundamental que exista um trabalho de equipa entre a área de
compras, o Gabinete Jurídico e a Área Cliente.
➢O Documento da Consulta é constituído pelo Programa (Tomo 1), pelo Caderno de Encargos/ Especificações
Técnicas (Tomo 2) e pela Minuta de Contrato / Condições Jurídicas (Tomo 3), devendo estar em anexo todos os
esclarecimentos prestados por escrito pelas Compras aos concorrentes:
a.Programa: documento que define regras de funcionamento do processo de consulta e que regulam a relação de
todas as partes, durante um processo de negociação, desde o lançamento da consulta ao mercado até à
potencial decisão de adjudicação;
b.Caderno de Encargos / Especificações Técnicas: documento que especifica as características dos Produtos /
Serviços objecto da consulta.
c.Contrato / Condições Jurídicas: documento do qual constam os termos e condições que irão reger o
fornecimento ou a prestação de serviços objecto da consulta, após adjudicação.
|6
• Gestão de Propostas e Negociação
➢Após a recepção da RC, as áreas de compras preparam o Documento de Consulta ao Mercado – Caderno de
Encargos ou RFQ.
➢Eventuais adiamentos aos prazos inicialmente fixados para entrega de propostas, só poderão ser concedidos
caso não prejudique o Processo de Compra e as necessidades e objectivos da Área Cliente.
➢Nas negociações para determinada aquisição, dever-se-á incluir todo o universo de equipamentos e serviços
que lhe possam estar associados, designadamente, manutenção, formação, armazenagem, transporte,
documentação ou outras, bem como os respectivos prazos;
➢O processo negocial de uma aquisição específica deverá ser enquadrado no universo de contratos já
existentes ou a celebrar com o mesmo fornecedor.
|7
➢Nas consultas ao mercado, deverá ser definida uma data para escolha da melhor proposta (“best & final offer”),
de modo a permitir que o processo de adjudicação seja totalmente transparente. Isto significa que a negociação
de propostas deverá culminar com a indicação a todos os fornecedores em análise de uma data, hora e local
para apresentação de uma proposta final. Exceções a este procedimento devem ser formalmente comunicadas e
aprovadas.
➢Deverá ser solicitada uma última melhor proposta (“best & final offer”), baseada nos valores de target
apresentados pela Área de Compras, ou sem target definido, dependendo do que seja acordado em Fase de
Planeamento.
|8
Gestão das Propostas
➢Exemplo de evolução de preço das propostas
1ª Av. Target Ronda Ronda … Final

Fornecedor Proposta Técnica 1 2
Forn A 80 Ok 60 78 57 57
Forn B 75 Ok 60 74 60 59
Forn C 65 Ok 60 65 65 60
Forn D 50 Nok --- --- --- ---
➢Como se calculam os benefícios do processo?
|9
Gestão das Propostas
➢Como valorizar um benefício específico de uma oferta (de um produto ou fornecedor)?
1ª Av. Target Target Ronda … Final

Fornecedor Proposta Técnica igual Diferen- 1
ciado
Forn A 80 Ok 60 60 74 60
Forn B 75 Ok 60 66 68 64
Forn C 65 Ok 60 60 65 65
Forn D 50 Nok --- ---
➢A proposta do fornecedor B apresenta uma vantagem significativa para o negócio, que justifica pagar +10% do
que uma oferta dos fornecedores A e C

| 10
Segregação de Funções
Papéis e Responsabilidades
A segregação de funções é um principio básico na gestão de Sourcing:
Área Técnica Área de Compras Aprovador de compra
▪ Avaliar as propostas do ▪ Elaborar Caderno de Encargos, com base nas ▪ Definir estratégia de
ponto de vista técnico; especificações definidas pela área cliente na fase negociação, short lists de
▪ Apoiar negociações de anterior; fornecedores e targets
acordo com solicitado pelas ▪ Selecionar fornecedores a consultar negociais.
Compras ▪ Lançar consultas, RFIs e projectos piloto. ▪ Deliberar quanto à aprovação
▪ Esclarecer dúvidas técnicas. ▪ Receber propostas e distribuir por áreas de propostas de contratação.
▪ Assegurar o cumprimento de utilizadoras  Aprovar minuta final do
prazos definidos para a fase ▪ Avaliar propostas na vertente comercial contrato
de consulta ▪ Apoiar Empresa Cliente na avaliação técnica das
propostas
▪ Liderar as negociações do seu âmbito
▪ Negociar contratos
▪ Assegurar a existência e finalizar minutas de
contrato com o acordo da Empresa Cliente
▪ Assegurar o cumprimento de prazos definidos
para a fase de consulta
| 11
Papeis e Responsabilidades
• Responsabilidade da Área Cliente (Utilizadora/Gestora) - Planeamento
➢Partilhar com a área de compras informação sobre os objetivos de negócio da empresa:
➢Definir os objetivos pretendidos pela empresa para cada categoria
➢Histórico de compra e previsões das necessidades para o ano
➢Necessidades de poupança
➢Iniciativas de otimização (ex. Standardização, reduções de volume de aquisição, etc)
➢Identificar e partilhar com a área de Compras as suas previsões de necessidades tais como RFI’s, testes de
novos fornecedores ou produtos, etc.
➢Identificar outras categorias de compra com os mesmos fornecedores potenciais
➢Propor uma agenda de alto nível do relacionamento com fornecedores para este período.
| 12
• Responsabilidade da Área Cliente (Utilizadora/Gestora) - Negociação
➢Identificar e agregar necessidades ao nível da Empresa

➢Identificar restrições e contingências para processo de negociação
➢Rever e manter requisitos de compras (logísticos e financeiros)
➢Especificar características/requisitos do produto /serviço a adquirir (requisitos de qualidade, requisitos técnicos,
logísticos, financeiros e legais). As Especificações devem ser o mais abertas possível de modo a potenciar a
incorporação de know-how dos fornecedores.
➢Identificar fornecedores potenciais
➢Assegurar orçamento da compra / investimento (Aprovar custo / investimento com base num estudo de viabilidade
económico-financeiro junto do nível hierárquico responsável)
➢Envolver as áreas de Compras desde o início da identificação da necessidade
➢Aprovar o Cronograma de negociação
| 13
Responsabilidade da Área Cliente – Avaliação Técnica - EXEMPLO
➢Avaliação Preliminar – Seleção short list
| 14
➢Qualificação
| 15
➢Avaliação detalhada
| 16
Responsabilidade da Área de Compras
➢ Dar suporte à empresa utilizadora (ou à empresa utilizadora e à gestora) na elaboração de especificações, garantindo:
➢ a harmonização de especificações
➢ a incorporação do seu know-how obtidos com base no conhecimento proporcionado pelo contacto com os mercados,
nomeadamente no que se refere a tendências de evolução;
➢ que não são “fechadas” ou “não standard”, por forma a dificultar a incorporação de know-how de fornecedores e o acesso a
mercados concorrenciais.
➢ que não têm um impacto negativo em questões de preservação do meio ambiente;
➢ Identificar restrições e contingências para processo de negociação
➢ Identificar modelos de contratação, por exemplo:
➢ Avença vs tarefa
➢ Pay as you grow vs encomenda firme;
➢ Grau de agregação para cotação etc.…
➢ Propor cronograma do processo de compra

| 17
Monitorização e Controlo
Captura do
Máximo Falhas na
Negociação Potencial Cadeia de
Profissional Forneci-
Alavancas mento Risco
de Especifica- Alteraçõe de
Criação ções s aos Perda
Adequadas Contratos
de de
Valor Valor
Gestão e
Rigor na
Gestão da
Controlo Compras
Adicionais
Procura do Ciclo da
Despesa
Não
Rigor na
aplicação
Análise da
dos Níveis
Despesa
de Serviço
Transpa- Falhas na
rência da Gestão dos
Informação Pagamentos
| 18
Monitorização e Controlo
Desenvolver novas atividades integrando as funções de Negociação e Gestão de Contratos, nomeadamente:
➢Garantir a Monitorização de consumos face às adjudicações
➢Garantir que as condições financeiras negociadas estão a ser aplicadas
➢Garantir a aplicação dos Descontos Comerciais e descontos de Rappel
➢Garantir a aplicação das Comparticipações de Marketing
➢Garantir a aplicação de penalizações por incumprimento das condições negociadas
➢Garantir que os contratos são assinados
| 19
Análise de investimento, análise de custos,

TCO, TVO
| 20
Total Cost of Ownership
Custo da Compra
Oportunidade de
Custo de melhoria visível
Aquisição
Oportunidade
Custos de Sobre - Especificações
Especificações efetiva
actual
Custos de valor não perceptível
Custos de aquisição
para o cliente final
Custos de posse e depreciação
Custos de posse
Custos operacionais de
Custos operacionais
Integração da cadeia de abastecimento
Custos de manutenção
Custos de antiguidade
Custos de Não Qualidade
Custos de R&D
| 21
A adopção do princípio de TCO por categoria é a base para o
desenvolvimento do âmbito da função compras
Conceptual
Construção do Total Cost of Ownership da categoria
Actividade de Utilização e
Desenvolvi-mento Provisioning Logística Outros
compras eliminação
Tipo de
◼ Recursos e ◼ Especifica- ◼ Ordens de ◼ Gestão de ◼ Não-qualidade ◼ Custo de
custos a actividades ções encomenda Stocks ◼ Efeitos na oportunidade
considerar associado ◼ Estudos ◼ Processos ◼ Manutenção actividade ◼ Time to market
s à função ◼ Testes administra- do produto comercial ◼ Custo de
Compras ◼ Protótipos tivos (billing, (perda de Fundo Maneio
auditoria,…) receitas,…) ◼ Tempo de
◼ Transportes ◼ Tratamento indisponibili- Total Cost
◼ Eliminação dade of Ownership
Preço de
aquisição da
categoria
(1) Total Cost of Ownership 22

Análise TCO
Questões que devem ser respondidas na análise TCO
O total cost of ownership (TCO) considera os custos escondidos do projeto. O Total value of ownership (TVO) considera ainda o
outro lado dos projetos, nomeadamente os benefícios adicionais.
Item Ano Fornecedor A Fornecedor B
investimento 0 1000 2000

manutenção 1 500 100
expansão 2 3000 2000
manutenção 2 500 200
c. eliminação 3 400 300
TCO 3 anos 5400 4600
23
Questões de TCO
• Um exemplo de Sistemas de Informação
➢ Vendor fees: Will you be paying any ongoing support or licensing fees to the vendor?
➢ IT training: For any complex technology, your IT staff will need ongoing training. They might need formal classroom training, or they might make do with
books, websites and advice from colleagues. However, whatever technique they choose, they’ll need paid time to absorb the new knowledge.
➢ Hardware costs: Does the software you’re considering require new hardware? For example, a lot of enterprise-class technologies run best on dedicated
servers or single-purpose hardware appliances. Even if you have an unused server in your library, is it compatible with the new software?
➢ Infrastructure costs: Computers need electricity, and they have needs in terms of temperature and humidity. Will a new technology initiative require that you
upgrade your HVAC system? Will you need more electrical outlets? Will you need a new electrical panel? Will you need more network drops, more patch
panels or more switches?
➢ Electricity costs: If you’re running more desktop and laptop computers, you’ll be paying more each month for electricity. Servers also use electricity, but they
might have additional costs related to maintaining stable temperature and humidity.
➢ Technology replacement: How long will it be before you need to replace this technology, and how much will it cost?
24
Análise TVO
Questões que devem ser respondidas na análise TVO
Para uma análise TVO as empresas devem ter em consideração 3 pontos fundamentais:
1) Uma análise de custo / benefício rigorosa;
2) Um processo de tomada de decisão com base em planos de negócio;
3) Maturidade para a tomada de decisão e capacidade para fazer trade-offs.
Item Ano Fornecedor A Fornecedor B
TCO 3 anos -5400 -4600

benefícios 1 3000 3000
redução de custo 2 400 --
benefícios 3 4000 2000
TVO +2000 +400
25
Questões de TVO
• Um exemplo de Sistemas de Informação
➢ Staff productivity: Will library staff be able to do their jobs faster with the new system you’re considering? If you’re tracking your income and
expenses using a clunky, ten-year-old piece of software, could you save time in the long run by upgrading? How many extra steps and
unnecessary workarounds does your staff use to deal with the quirks and limitations of your software?
➢ Infrastructure costs: Again, any technology that reduces the amount of hardware in your library (see the previous item) might lower your
long-term infrastructure costs by reducing the number of electrical outlets and network drops that you need.
➢ Electricity costs: Is the new technology you’re looking at more energy-efficient? For example, LCD monitors use much less electricity than
older CRT monitors, and computer manufacturers are making strides in terms of reducing the energy consumption of their products. Also,
anything that reduces the total number of PCs and servers in your library will probably reduce electrical costs as well.
➢ Bandwidth costs: Some vendors are more conscientious than others when it comes to conserving precious bandwidth. In other words, the
software you’re looking at may use less bandwidth than your existing solution and could, therefore, save you money. Bandwidth
management tools are specifically designed to reduce your bandwidth usage.
| 26
TCO versus TVO...Porquê que o TVO é importante
Alguns dos Benefícios do TVO:
➢Redução dos custos de estrutura
➢Optimização de processos
➢Eliminação de atividades de baixo valor acrescentado
➢Optimização das necessidades de fundo de maneio
➢Gestão da procura interna
➢Redução do desenvolvimento e lançamento de produtos
➢Aumento da receita
➢Redução de riscos
Fonte :Estudo Accenture
| 27
Métricas para calculo de resultados e impactos

nas demonstrações financeiras
| 28
Indicadores de Poupança
➢ São inúmeros os indicadores financeiros que podem ser utilizados para calculo e reporte de
poupanças. Apenas alguns exemplos:
▪Poupança face à ultima Adjudicação

▪Poupança Orçamental
▪Poupança face Ano Anterior
▪Poupança face a Price List
▪Poupança face a Preço de Mercado
▪Poupança Negocial
| 29
Apuramento das Poupanças obtidas nos Processos Negociais
Poupança Esta poupança é calculada pela diferença entre o

Face à última valor da última adjudicação e o preço da proposta
Adjudicação
a adjudicar.
Poupança calculada pela diferença entre a

Poupança proposta inicial, aprovada tecnicamente e com
Negocial
menor preço, e o preço da proposta a adjudicar.
Poupança Poupança calculada em relação ao valor do

Orçamental orçamento da empresa para o item em análise.
| 30
Indicadores de Poupança – um exemplo
Nacional – Com Acordos Quadro
TOTAL # POUPANÇA POUPANÇA POUPANÇA

ADJUDICADO PROCESSOS NEGOCIAL RELATIVA ÚLTIMA ADJ.
2003 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
2004 374.421 716 21% 27% 13%
=> Acordos Quadro 2004 – 11% do # processos representam 25% do total adjudicado.
Nacional – Sem Acordos Quadro
TOTAL # POUPANÇA POUPANÇA POUPANÇA

ADJUDICADO PROCESSOS NEGOCIAL RELATIVA ÚLTIMA ADJ.
2003 210.565 550 33% 35% n.d.
2004 280.449 640 21% 28% n.d.
| 31
O Caso dos Cabos de Cobre
Evolução do processo de aquisição
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Inicio de 2001 2002/2003 2004/2006
 Poucos Fornecedores
 Lançamento do primeiro  Redução do nº de cabos
 Falta de Capacidade de concurso Internacional  Eliminação do Mecanismo
Resposta;
 Consulta dos principais de Bobines
 Capacidade Negocial Baixa; fornecedores  Controlo de Sobras em
 “Preços iguais entre internacionais (Alcatel, autos de medição
Fornecedores; Samsung, Pirelli, Acome)
 Concentração do
 Produto Feito à medida;  Substituição do cabo fornecedor por tipologia
TEDS pelo TE1SE de cabo facto que
 Contratos com quantidades
firmes anuais;  Homologação da Alcatel permitiu reduzir custos de
como alavanca para fabrico e tempo de
redução de preços aprovisionamento
 Stock de Segurança em
“Encomendas de
Evolução do preço base Consignação”
-27%
-8%
| 32
Evolução do Preço do Cobre e Polietileno (USD/ton)
O Caso dos Cabos de Cobre
Fonte: www.lme.com
| 33
Impactos nas Demonstrações Financeiras
A análise dos ganhos negociais apresenta algumas dificuldades na sua de imputação às demonstrações financeiras, de
acordo com os critérios contabilísticos:
– Diferença entre as perspetivas de projeto de investimento e a ótica contabilística (Ferramentas de NPV analysis versus
accrual based accounting);
– Negociações multi-anuais / multi-empresa / multi-produtos
| 34
Impactos nas Demonstrações Financeiras
“A primeira grande dificuldade está relacionada com a orçamentação dos projectos por categorias de compras. Muitas vezes
um mesmo orçamento pode servir para dar cabimento a mais do que um processo de compras, que podem estar, ou não,
interrelacionados entre si. Outra dificuldade ainda, prende-se com a possibilidade de existirem revisões aos orçamentos de
compra original, sendo obrigatório incluir o seu valor no cálculo da Poupança.
Além disso, e em muitos casos, não se sabe com rigor qual o horizonte temporal expectável de abrangência do valor
considerado… Pode abranger um ou mais Orçamentos de Exploração ou de Investimento das Empresas Clientes.
Para podermos estudar os impactos negociais nas contas “planeadas” das Empresas Clientes, a Requisição de Compra
deveria trazer a indicação das quantidades/objectos a contratar, da Conta Orçamentada que dá cabimento ao Processo, e o
valor estimado a considerar, bem como a forma como se espera que o mesmo venha a concretizar-se no tempo, isto é, se x%
no ano n, y% no ano n+1,z% no ano n+2,etc.”
| 35
Impactos nas Demonstrações Financeiras – Um Exemplo (1/2)
Exemplo:_Processo_ABCD_-Reestruturação_da_Rede_XX_(EmpresaCliente:XX)
Valor Orçamentado:
Capex Opex TOTAL
Ano 1 5.500.000 € 500.000 € 6.000.000 €
Valor inscrito no Pedido de Compra:

Capex Opex TOTAL
Ano 1 5.500.000 € 200.000 € 5.700.000 €
A proposta inicial do Fornecedor A (fornecedor a quem foi adjudicado o objecto de contratação): valor
de 7.308.570 €, a realizar da seguinte forma
Capex Opex TCO
Ano 1 4.301.970 € 1.002.200 € 5.304.170 €
Ano 2 1.002.200 € 6.306.370 € Valor Total ano 1+Opex ano 2
Ano 3 1.002.200 € 7.308.570 € Valor Total ano 2+Opex ano 3
| 36
Impactos nas Demonstrações Financeiras – Um Exemplo (2/2)
Valor Adjudicado
Capex Retoma Total Capex após Retoma Opex Total Adjudicado
Ano1 2.615.622 € 700.000 € 1.915.622 € 200 .000 € 2.115.622 €
Ganhos calculados pelo Negociador

Capex Opex Total
Momento da Adjudicação 2.386.348 € 325.353 € 2.711.701 €
Ganho em Capex = Valor inicialmente proposto pelo Fornecedor A (4.301.970€) – Valor Adjudicado após Retoma (1.915.622 €).
Ganho em Opex= Valor inicialmente proposto pelo Fornecedor B (por ser o de menor Valor)- Valor Adjudicado
Poupança Orçamental
Capex Opex Total
Ano 1 3.154.378 € (*) 300.000 € 3.454.378 €
(*) Ganho em Capex= (5.500.000 € - 2.615.622 €) + (700.000 € de Retoma – 430.000 € do Valor Residual)
Poupança face ao Pedido de Compra

Capex Opex Total
Ano 1 3.154.378 € 0€ 3.154.378 €
| 37
Preços e Margens de Preços
➢ A análise de margens ou a decomposição do Bill of Materials obriga, para produtos complexos, a um grau de
especialização e conhecimento técnico que não está disponível na generalidade das empresas, para a maioria
dos produtos ou serviços.
➢ Proporciona um modelo de discussão de preço muito favorável a quem tem maior expertise técnico
(normalmente o fabricante / fornecedor).
➢ Obriga a um conhecimento do mercado de componentes dos produtos comprados, o que faz explodir os graus
de complexidade e o número de variáveis para discussão (deve fazer parte de uma estratégia negocial
deliberada).
| 38
Análise de Margens – Um exemplo
 Valor de referência
55 em 2003
Com base numa

explicação detalhada
assente nos custos dos
componentes
| 39
Análise de Margens – Um exemplo
 Valor de referência
55 em 2003
 Valor efectivo
29 em 2003
| 40
Obrigado
cpestana@pbs.up.pt
| 41

1 Sourcing Marco VF Estrategia-Mesclado TODOS PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1 Sourcing Marco VF Estrategia-Mesclado TODOS PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1 Sourcing Marco VF Estrategia-Mesclado TODOS PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sourcing

Estratégias de Sourcing e Modelos Organizacionais

César Pestana | Porto, março, 2023

• 01 Estratégias de Sourcing e Modelos Organizacionais

• Modelos de Organização e Delegação de Responsabilidades;

• Indicadores de Desempenho da Função de Compras;

• O Processo de Monitorização e Controlo e de Melhoria Continua.

• 02 Modelos de Boas Práticas e Gestão de Categorias de Compras

• Benchmarks & valores de referência de Mercado;

• Modelos de Contratação em Contexto de Projeto

• 03 Modelos de tomada de decisão em Compras

• Análise de investimento, análise de custos, TCO, TVO;

• Instrumentos para a Estratégia de Sourcing

Gestão dos Macro Processos de Compras

• Missão e Objetivos da Função de Compras

➢ Assegurar o fornecimento continuo de bens e serviços;

➢ Assegurar o melhor preço, qualidade e serviço;

➢ Desenvolver relações com os fornecedores;

➢ Desenvolver relações com outras funções da empresa;

➢ Gerir o processo de compra com ética e profissionalismo;

➢ Formar, desenvolver & motivar a equipa;

➢ Ajudar a minimizar as necessidades de inventário;

➢ Promover a standardização e simplificação;

➢ Ajudar a desenvolver a posição competitiva da empresa e a atenção às tendências do mercado.

• Âmbito da Função de Compras

• Na maioria das empresas a área de compras é responsável pela aquisição de:

• O Papel da Função de Compras

• Para o Interior da Empresa

➢ Impacto nos Resultados;

• Para o Exterior da Empresa

• O Guardião do Portão (Gatekeeper e/ou Concierge)

➢ Guardião do acesso à empresa às

• Impacto nos Resultados

• Mesmo impacto do que reduções no custo das Compras de

• Reduções de custo com contribuição direta para o Bottom Line:

 Caixa de email.  Contribuir para o negócio.

• O Gestor das Compras

 Aqueles que procuram de forma intransigente o melhor preço, qualidade e serviço.

 Canal de venda de produtos e serviços;

• Oportunidades geradoras de valor (exemplos)

➢ Negociar reduções de preço;

➢ Adiar aumentos de preço;

➢ Reduzir níveis de inventário;

➢ Reduzir os custos de processo (ou administrativos);

➢ Reduzir/aumentar o número de fornecedores;

➢ Aceitar propostas de alteração aos produtos por parte dos fornecedores.

➢ Encontrar fontes de fornecimento mais baratas;

➢ Encontrar produtos substitutos;

➢ Sugerir alterações às especificações;

➢ Procurar produtos standard.

• Promover uma Cultura de Gestão Rigorosa de Custos

• Redução do custo total para a empresa:

• Tipos de organização de compras

➢ Por Categoria (Família de Produtos ou Serviços)

o Orientação para o Exterior;

➢ Por Utilizador Final (Cliente)

o Orientação para o Exterior;

➢ Por Volume ou por Projeto

o Orientação para os Resultados.