Administração Estratégica

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Autores: Adriana Giovanela
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof.ª Erika de Paula Alves
Prof. Márcio Moisés Selhorst
Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2011

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658
G512a Giovanela, Adriana.
Administração Estratégica /
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa. Indaial : UNIASSELVI, 2011.
115 p. : il.
Inclui Bibliografia
ISBN 978-85-7830-377-8
1. Administração estratégica 2. Estratégias I. Centro Universitário

Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo
Adriana Giovanela
Possui graduação em Administração

- Habilitação em Marketing pela Associação
Educacional Leonardo da Vinci ASSELVI (2003), MBA
em Gestão Empresarial e Marketing pelo IBES - Instituto
Blumenauense de Ensino Superior (2005) e mestrado
em Administração pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau - FURB (2009). Atualmente atua como
professora de graduação, pós-graduação e tutoria interna
nas áreas de administração, processo decisórios,
gestão pública, marketing, empreendedorismo e
plano de negócio.
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa
Mestre em Administração pela Fundação

Universidade Regional de Blumenau – FURB
(2009), MBA Executivo Internacional em Marketing
pela FGV-RJ (2001) e especialização em Marketing pela
Universidade Paulista UNIP – SP (2000). Graduada em
Secretariado Executivo Bilingue Inglês-Português pela
Universidade Paulista UNIP-SP (1996) e Tradutora e
Intérprete pela Faculdade Ibero Americana – SP (1992).
Professora em cursos de Administração e Marketing.
Possui 11 anos de experiência na área de Marketing
da Avon Cosméticos Ltda. e atualmente é sócia e
profissional da Sábias Consultoria empresarial.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico e Estratégia:
Conceitos e Aplicação .................................................................9
CAPÍTULO 2
Cultura Organizacional, Inovação e Mudanças...........................27
CAPÍTULO 3
Análise de Negócios Organizacionais..........................................45
CAPÍTULO 4
Posicionamento Estratégico.......................................................61
CAPÍTULO 5
Vantagens Competitivas do Planejamento Estratégico. ..............73
CAPÍTULO 6
Planejamento Estratégico e Controladoria...............................97
APRESENTAÇÃO
Você sabe por que, mesmo num mercado tão competitivo, algumas empresas
se destacam? Certamente, alguns nomes lhe devem ter ocorrido, como Google,
Coca Cola, Nike, entre tantas outras. O sucesso dessas empresas em relação a
outras está relacionado à estratégia e ao cuidadoso planejamento utilizado por
elas na administração dos seus negócios.
Para saber um pouco mais a respeito das estratégias vencedoras e a

melhor maneira de colocá-las em prática, estudaremos a disciplina Administração
Estratégica, um desafio para muitos administradores, que tem por objetivo fazer
uma análise profunda dos objetivos, potencial, oportunidades e ameaças na
organização.
No capítulo 1, estudaremos os principais conceitos de estratégia,

planejamento, além de darmos início ao processo de planejamento estratégico,
tema que será abordado em todo o caderno.
Já no capítulo 2 abordaremos a importância da cultura e do clima

organizacional, bem como vamos visualizar a influencia da mudança
organizacional na cultura e no clima, além das contribuições para que isso ocorra
de forma efetiva.
No capítulo 3, serão abordados conceitos de negócios, ambientes e

organizações. Também se analisará a definição negócios, a definição de
ambientes, gerais e operacionais, competências e recursos.
No capítulo 4, veremos a importância e os cuidados necessários na hora

de elaborar a missão e a visão da empresa. Além disso, analisaremos que os
princípios e valores da organização devem estar presentes nas pequenas atitudes
do dia a dia. Estudaremos também o posicionamento estratégico da empresa
e como é indispensável que ele seja bem definido na hora do planejamento
estratégico, do contrário, estaremos com um grande problema.
Após conhecermos a importância do posicionamento da visão e da missão

da organização, no capítulo 5, vamos praticar o planejamento estratégico,
acompanhando passo a passo sua execução. Na sequência veremos as técnicas
para análise de atuais e novos negócios e sugestões para o controle dos objetivos
traçados no planejamento estratégico e as técnicas escolhidas para a execução
deste.
E para finalizar, no capítulo 6, você aprenderá que não basta ter estratégias
perfeitas e bem elaboradas, fazer um bom diagnóstico, se não souber mensurar e
acompanhar o resultado de suas ações.
As autoras.
C APÍTULO 1
Planejamento Estratégico e
Estratégia: Conceitos e Aplicação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
33 Conceituar estratégias.
33 Diferenciar planejamento estratégico, estratégias e planejamento.
33 Elaborar um planejamento estratégico.

Administração Estratégica
10
Capítulo 1 Planejamento Estratégico e Estratégia: Conceitos e
Aplicação
Contextualização
Você já deve ter percebido que o mercado atual vive um cenário de constante
mudança, muita instabilidade, influência direta pelas decisões locais e globais e o
aumento da concorrência. Dessa forma, apenas as empresas bem estruturadas e
com um bom planejamento conseguirão permanecer no mercado extremamente
competitivo.
É muito comum ouvir relatos de empresas familiares ou empresas de

pequeno porte que faliram devido à falta de planejamento, assim como outras que
conseguiram recuperar seu espaço no mercado depois de grandes reestruturações
em sua administração e a determinação de seus objetivos e estratégias.
É muito mais simples tomar decisões estratégicas se tiver como objetivo o

desenvolvimento e progresso da organização.
A seguir veremos a importância da estratégia, do planejamento e do

planejamento estratégico nas empresas para alcançarem seus objetivos da melhor
maneira, pois não adianta ter uma boa estratégia se não tiver planejamento.
“Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho é válido.” (Lewis
Carroll)
Definição de Estratégia
Para começar nosso assunto, vamos conhecer um pouco mais sobre a
origem da palavra estratégia.
O termo estratégia vem do grego “Strategós”, que significa a arte ou ciência

de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da
derrota. Até a época de Napoleão era utilizado apenas pelos militares, depois
seu significado ampliou-se, incorporando um contexto, considerando medidas
econômicas e políticas para aumentar as chances de vitória.
A estratégia é um termo muito utilizado em nosso dia a dia em várias áreas:
• O técnico do time X utilizará a mesma estratégia do último jogo para

conquistar a liderança do campeonato.
• O candidato A ofendeu o candidato B como estratégia para desviar o foco do

debate.
11
• A estratégia da empresa XPTO para atingir a classe A foi o lançamento do

produto ABC.
O que há de comum em todos esses exemplos? O que é exatamente

estratégia?
Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado

objetivo. No ambiente empresarial, a estratégia está relacionada a
objetivos financeiros, produtivos, mercadológicos, competitivos, etc.
Para Oliveira (2003), o conceito básico de estratégias é

estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios
estabelecidos, ou seja, ter em mente aonde se quer chegar.
Figura 1- Estratégia: caminho para chegar a um objetivo

Estratégia é o
meio utilizado
para se alcançar
um determinado Futuro
objetivo. No ambiente
as
empresarial, a
t r a tégi
estratégia está Es uê)
(o q s
relacionada a objetivos ica
financeiros, produtivos, Hoje Tát o)
mercadológicos, (com
competitivos, etc.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2003).

O conceito básico
de estratégias é
estabelecer quais Para alcançar as metas e os objetivos, é muito importante
serão os caminhos, os saber utilizar os recursos da empresa. Numa empresa, a
cursos, os programas estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente,
de ação que devem os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
ser seguidos minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
para alcançar os
A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os
objetivos e desafios
estabelecidos, ou seja, pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas
ter em mente aonde oportunidades e ameaças perante seu ambiente de outro lado.
se quer chegar.
Assim como no campo militar, a estratégia empresarial
também está associada ao inimigo (concorrente) e aos resultados (lucros).
Você sabe quais são os concorrentes da sua empresa ou da empresa em que
trabalha?
12
Aplicação
No livro A Arte da Guerra o autor Sun Tzu, um general chinês,

traz outras estratégias utilizadas no campo militar há 2.500 anos e
que ainda são aplicadas nas empresas nos dias atuais.
Acesse: Você encontra outras curiosidades sobre estratégia e

tática acessando:
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=379 v
Acesse: Nesse link você terá acesso a uma entrevista muito

interessante com um especialista em estratégias, confira!
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=1083
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 9) “a administração estratégica

é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de
pessoal e de finanças”.
Figura 2 - Administração Estratégica
Podemos verificar que a administração estratégica envolve os conceitos

principais da administração, o Ciclo PDCA: P (plan ou planejar), D (do ou executar),
C (check ou controlar) e A (act ou agir corretivamente), reutilizando uma estratégia
bem planejada de forma integrada visando ao crescimento da organização.
13
As estratégias
Se o objetivo da estratégia é o alcance das metas e objetivos, a
empresariais nascem
administração estratégica é, segundo Fernandes e Berton (2005), a
para solucionar
melhor utilização dos recursos disponíveis pela empresa, envolvendo
problemas presentes
suas ferramentas administrativas que permitirão obter o sucesso
ou evitá-los no
desses processos, visando à melhoria contínua e à sobrevivência no
futuro, bem como
mercado marcado pela competitividade.
para satisfazer às
necessidades internas
As estratégias empresariais nascem para solucionar problemas
ou externas da
presentes ou evitá-los no futuro, bem como para satisfazer às
organização.
necessidades internas ou externas da organização.Vale destacar
também que a estratégia compõe a essência do planejamento estratégico e a sua boa
formulação poderá proporcionar vantagem competitiva à organização.
Você sabe o que seria vantagem competitiva para uma

organização?
Atividades de Estudos:
Leia o caso abaixo e responda:
1) Você consegue identificar as estratégias da Gillette?

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2) Como ela conseguiu administrar estrategicamente a empresa

com o passar do tempo?
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GILLETTE
KING CAMP GILLETTE nasceu em 5 de maio de 1855. Seu

pai era titular de mais de 20 patentes, entre elas de um isqueiro de
gás. Um dos irmãos possuía a patente de um tinteiro que não virava
e nem vazava. KING CAMP GILLETTE tinha um sonho que era
uma casa de apartamentos onde poderiam viver 300 famílias, mas
ninguém queria perder o tempo nem sequer analisando tal projeto.
14
Aplicação
Aos 36 anos de idade, WILLIAM PAINTER, seu empregador lhe

deu um conselho de ouro... Que desenvolvesse um produto barato
e que fosse consumido em grandes quantidades. Alguma coisa que
todos utilizassem e fosse descartável, o que produziria a chance de
voltar a ser comprado. Esse era, segundo William Painte, a chance
dele produzir uma mina de ouro que lhe permitiria além de rico, ficar
famoso.
ALGO BARATO E DESCARTÁVEL. Enquanto continuava

a viajar vendendo rolhas de garrafas para a Indústria cervejeira,
observava tudo, pesquisava os costumes dos povos que visitava
em seu trabalho de “VENDEDOR VIAJANTE”, se informava de
hábitos alimentares, das vestimentas, passatempos. Procurava por
alguma carência que lhe desse a ideia para desenvolver um produto
“Descartável, barato e utilizado por todos”.
No ano de 1.895, no dia de seu aniversário de 40 anos,

enquanto afiava sua navalha para se barbear, que despertou a
ideia... Estava aí um problema para todos os homens da terra que
devia ser solucionado. Parar de afiar a navalha, sentar o fio, mudar
o conceito de manter a estética pessoal por alguma situação mais
simples e fácil e sem tantas tralhas e prática. Esse era um mercado
imenso e mais que necessário.
Junto a WIMAS NICKERSON, um professor do INSTITUTO

TECNOLÓGICO ILIAMCO DE MASSACHUSETTS - USA, inventor da
bomba Pneumática, um gênio da mecânica. NICKERSON desenhou
as maquinarias necessárias para fabricar as navalhas descartáveis,
enquanto King Camp contratava com as indústrias de aço a compra
da matéria prima em lâminas de espessura e propriedades de
resistência adequada, e mantinha os contatos junto aos banqueiros
para o financiamento do empreendimento.
O novo sistema de barbear foi patenteado em 1901, originando,

no mesmo ano, a empresa AMERICAN SAFETY RAZOR, presidida
por King Gillette, que mais tarde deu origem à atual Gillette. O nome da
primeira máquina de afeitar, ganhou o nome de: -’’SAFETYRAZOR’’.
Os primeiros cinco mil dólares gastaram-se rapidamente. Em

1903, já sob o controle de JOHN JOYCE, foram lançados os primeiros
produtos, com um preço de 5 dólares por suporte e 1 dólar por cada
pacote de 20 lâminas. “A AMERICAN SAFETY RAZOR VENDEU 51
UNIDADES DO PRIMEIRO E 168 PACOTES DE LÂMINAS”.
A empresa expandiu rapidamente a sua atividade para o

estrangeiro e apostou numa forte promoção da marca em todos os
mercados, com campanhas de publicidade muito apelativas. Estava
lançado o produto descartável, podendo ser utilizado por todos,
simples e barato.
15
Estudando o individualismo do consumidor, apostaram em

designers específicos para cada camada de consumidores e deram
destaque para o desenvolvimento personalizado, chegando até os
mais pudentes, tendo lançado máquinas maciças em: - “OURO,
PRATA E OUTROS MATERIAIS PERSONALIZADOS”. O rosto
perfeitamente barbeado de KING CAMP GILLETTE foi destaque
nas propagandas e serviu de apoio as campanhas a nível mundial,
estampado em milhões de pacotes de lâminas e caixas de máquinas.
King Camp Gillette faleceu em 10 de julho de 1.932.
A maior demonstração de flexibilidade e força competitiva

da GILLETTE deu-se nos anos 60, quando a rival: - WILKINSON
SWORD, FUNDADA EM 1772 POR HENRY NOCK lançou as
primeiras lâminas de aço inoxidável, mais resistentes e duráveis.
No entanto, a Gillette prosseguiu a sua estratégia de

desenvolvimento de novos produtos, mantendo a liderança com a
Gillette Sensor e a Gillette Sensor Excel e apostando nas mulheres
peludas, com a GILLETTE SATIN CARE FOR WOMEN.
Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no

início dos anos 70, a BIC desafiou-a com a memorável campanha
“FLICK MY BIC”. No final da década, a GILLETTE acenou a bandeira
branca da rendição e retirou o CRICKET do mercado.
Na guerra das máquinas de barbear descartáveis, as armas

eram a: - “GILLETTE GOOD NEWS E A BIC SHAVERS”. Depois de
milhões de dólares gastos em publicidade, cada uma das empresas
controlava cerca de metade do mercado. Em 1992, a BIC adquiriu a
“WITE-OUT PRODUCTS” para competir com a LIQUID PAPER, da
Gillette.
Fonte: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/

HistoriasdasMarcas/208.htm>. Acesso em : 20 ago. 2010.
Planejamento Estratégico
Depois de conhecermos o significado e a aplicação da estratégia chegou o
momento de estudarmos o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação

e implementação de estratégias para melhor aproveitar as oportunidades
e neutralizar as ameaças do ambiente empresarial em que se encontra a
organização. (TAVARES, 2005).
16
Aplicação
Ou seja, os objetivos do planejamento estratégico são:
• dar forma para o negócio da empresa;
• procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para as

mudanças que deverão ocorrer;
• pensar antes de fazer;
• avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada cenário.
Dessa forma, percebemos que o planejamento estratégico será responsável

por fornecer as informações necessárias para a tomada de decisão e posterior
ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na análise do ambiente
interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a fim de
obter resultados significativos para a organização.
O planejamento
Planejamento Estratégico = planejamento + decisão estratégico
corresponde
Possivelmente, você deve acreditar que o planejamento constitui ao processo de
formulação e
uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de
implementação de
implementação e, consequentemente, acessível apenas às grandes estratégias para
empresas, certo? A realidade, entretanto, é muito diferente. melhor aproveitar
as oportunidades
Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao e neutralizar as
ser humano. Isto é, mesmo que de maneira informal, cada um de nós ameaças do ambiente
empresarial em
desenvolve diariamente pelo menos um processo de planejamento.
que se encontra
Por exemplo, para ir a uma festa, é comum buscarmos informações a organização.
sobre o local e as pessoas que também irão, além de informações (TAVARES, 2005).
sobre o tempo, para, assim, escolher a roupa de acordo. Em seguida,
em função das informações obtidas com este diagnóstico, decidimos qual roupa
que devemos vestir. O próximo passo é a ação, ou seja, vestir a roupa, sair de
casa para cumprir nosso objetivo (nos divertirmos na festa).
Enquanto caminhamos para a festa, muitas vezes pensamos alguma coisa

como: “ainda bem que eu trouxe um casaco, pois está esfriando”.
Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de

planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para a festa, (2)
diagnóstico: obter informações sobre onde e quem estará na festa, o tipo de
festa, além de informações sobre o tempo, (3) decisão: escolher a melhor roupa
em função do diagnóstico realizado, (4) ação: vestir a roupa e sair para a festa e
(5) avaliação: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou não da roupa
que estamos usando.
17
No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este

exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos de
planejamento geralmente constituídos por etapas como:
• Definição de objetivos: as pequenas empresas, ainda que não o façam por

escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresário deveria
saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participação no mercado,
crescimento futuro, etc.
• Diagnóstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das

empresas deveriam “ficar de olho” nas manobras dos concorrentes, procurar
obter informações com os clientes, com os fornecedores, etc. para tomar
decisões mais acertadamente.
• Decisão/ação: em função das informações que obtêm no dia a dia, os

empresários podem desenvolver suas estratégias para manter a fidelidade
dos clientes, para enfrentar a concorrência e para continuar ocupando seu
lugar no mercado.
Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal,

constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que
o volume de negócios aumenta, os dirigentes da empresa começam a
sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a
orientação de um profissional especializado para não “perder fôlego” diante da
concorrência.
O desenvolvimento O desenvolvimento deste processo envolve uma série de

deste processo atividades em toda a organização. Desde a alta administração até os
envolve uma série de níveis hierarquicamente inferiores, todos têm participação, embora de
atividades em toda a
forma diferenciada.
organização. Desde
a alta administração
até os níveis Esta diferenciação acontece porque as organizações apresentam
hierarquicamente níveis distintos de responsabilidades e participação no processo
inferiores, todos têm decisório – o nível institucional, o intermediário e o operacional, como
participação, embora veremos a seguir.
de forma diferenciada.
O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se

localiza no ponto mais alto da hierarquia. É neste nível que se encontram os
principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. Dessa forma,
o que se decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as
decisões que devem ser tomadas no nível intermediário.
18
Aplicação
O nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático é aquele

que está hierarquicamente subordinado ao institucional, onde são formuladas as
estratégias funcionais. Onde estão os gerentes de divisões ou departamentos e
as decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas que são originadas do nível
institucional.
Quanto ao nível operacional, ou técnico, é aquele hierarquicamente

subordinado ao intermediário, incluindo as pessoas que têm como principal
responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas. As decisões tomadas
neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização,
tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a
efetivação das vendas, etc.
Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2003, p. 45).
Você consegue identificar claramente esses níveis na sua

empresa?
Para que a ferramenta de planejamento estratégico seja utilizada com

sucesso e contribua de modo que traga vantagens competitivas para a empresa,
é preciso dividir o planejamento em partes menores, conforme veremos a seguir.
Para tanto, é necessário fazer uma análise fragmentada da organização, ou seja,
planejamentos menores, conforme definido por Oliveira (2003):
O planejamento estratégico é mais complexo, pois cuida de toda a

organização, por isso leva mais tempo para a execução.
19
O planejamento tático deriva do planejamento estratégico, apresenta

soluções mais rápidas, já que envolve um planejar segmentado, ou seja, planejar
por partes, o que torna o processo mais rápido e, em alguns casos, mais eficiente.
O planejamento operacional é a formalização, através de documentos

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Ou
seja, são, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, em que não
podem faltar as informações:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Para ficar mais fácil de compreendermos as diferenças entre os tipos de

planejamento, observemos uma comparação entre o planejamento estratégico, o
tático e o operacional no quadro 1:
Quadro 1 - Comparativo Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Operacio-
Planejamento Estratégico Planejamento Tático
nal
É de responsabilidade da alta É desenvolvido em níveis Desenvolve-se na área
administração. inferiores. operacional.
Afeta a empresa num todo. Afeta partes da empresa. Afeta setores específicos.
Longo Prazo. Médio a curto prazo. Curto Prazo.
Estabelece os objetivos da É baseado nos objetivos É um conjunto de partes
empresa e suas estratégias. do plano do planejamento homogêneas do planeja-
estratégico. mento tático.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2003, p.49).
Podemos perceber que o planejamento tático oferece resultados mais

rápidos, pois fica restrito apenas a um setor ou área especifica o que lhe confere
um maior conhecimento e dedicação àquela área.
20
Aplicação
CASO TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da

Toyota, segundo a revista Exame, em reportagem feita por Correa
(2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu
objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós
Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji
Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que
reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o
problema passando um pente fino em cada etapa do processo de
fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando
estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o
chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a
Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção
enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais
montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo
demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse
ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante
de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da
americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando
no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O
departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como
serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para
criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
Fonte: CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo.

Exame, São Paulo, n. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negócio próprio: o
sucesso tem um preço. Disponível em: Acesso em: 29 maio 2007.
1) Você conhecia essa história do planejamento estratégico da

Toyota?
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2) Que outra empresa você conhece teve sucesso fazendo uso do

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planejamento estratégico?
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Acabamos de conhecer os níveis de tomadas de decisão da empresa, na

próxima seção veremos quais as etapas para a elaboração do planejamento
estratégico.
Fases do Planejamento Estratégico

Depois de estudarmos os conceitos de estratégia e planejamento vamos
partir para a prática e aprender como elaborar um planejamento estratégico.
As fases de elaboração do planejamento estratégico compreendem

principalmente a coleta de informações e o tratamento destas, que seriam as
fases iniciais de análise, tais procedimentos nortearão as ações futuras e darão
sequência ao planejamento.
• Fase I – Diagnóstico estratégico: analisa como está a empresa, identifica

a visão, a análise interna, a análise externa e a análise dos concorrentes
da empresa;
• Fase II – Missão da empresa: verifica a razão de ser da organização,

desde o estabelecimento da missão, propósitos atuais e potenciais, a
estruturação e debate dos cenários, estabelecimento de postura estratégica,
estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas;
• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos: estabelece o

como chegar ao objetivo desejado, abrange os instrumentos prescritivos;
22
Aplicação
estabelecimento de objetivos, desafios e metas; estabelecimento de

estratégias e políticas funcionais, estabelecimento de projetos e planos de
ação e instrumentos quantitativos;
• Fase IV – Controle e avaliação: verifica-se como a empresa está indo, por

meio de avaliação de desempenho, comparação do desempenho com os
objetivos e metas traçados, análise do desvio dos objetivos, tomada de
ação corretiva, acompanhamento da eficiência da ação corretiva e adição de
informações ao processo de planejamento.
Muita informação? Não se preocupe, veremos cada uma dessas etapas e

desses conceitos no capítulo 5. Aguarde.
Enquanto isso, faça uma reflexão sobre:
1) Qual é o principal objetivo da sua empresa?

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2) Quais os principais concorrentes?

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3) Quais os principais desafios?

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Acesse:http://br.hsmglobal.com/notas/55691-michael-porter-
--uma-estrategia-competitiva-as-empresas-brasileiras e leia uma
entrevista com Michael Portes, considerado o maior especialista em
estratégia no mundo, sobre estratégias para empresas brasileiras.
23
Algumas Considerações
Planejar é uma das funções vitais de todo administrador e a sua formulação
implicará o futuro da organização. No âmbito organizacional, a união da função
planejar com as estratégias empresariais dá sentido ao planejamento estratégico,
uma ferramenta administrativa que vem reformulando as práticas e visões
organizacionais.
Um bom planejamento estratégico é fundamental na administração de

uma empresa, no entanto, muitos dirigentes ainda não utilizam essa ferramenta
gerencial.
O planejamento, se bem aplicado, pode servir como uma grande ferramenta

para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As empresas
precisam planejar-se com uma visão de longo prazo e muito clara sobre seus
objetivos para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes.
Para o sucesso do planejamento, é necessário o envolvimento de todos da

empresa, pois o alinhamento das metas entre a equipe é fundamental.
24
Aplicação
Referências
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da

revolução urbana à revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia, práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
25
C APÍTULO 2
Cultura Organizacional, Inovação e
Mudanças
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Estabelecer a definição do conceito de cultura organizacional, inovação e

mudança.
33 Caracterizar e avaliar os processos de implementação da mudança.
33 Analisar as consequências das mudanças nas estruturas, pessoas e

processos.
33 Fatores da resistência a mudança.

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Capítulo 2 Cultura Organizacional, Inovação e Mudanças
Contextualização
Neste capítulo você irá encontrar as definições da cultura organizacional, da
importância da inovação e da mudança para as organizações, levando sempre
em consideração os processos necessários para que isso seja incorporado pelos
colaboradores e, consequentemente, efetivado na organização.
Apresentaremos também os fatores envolvidos na implementação e mudança

de estratégias, suas vantagens e barreiras.
Cultura Organizacional
Estávamos falando do planejamento estratégico, das estratégias
administrativas, e um dos itens para que estas estratégias sejam efetivadas é que
todos dentro da organização conheçam a cultura organizacional. Sendo assim,
dentre valores como ética, qualidade, inovação e segurança qual você considera
mais importante para a sua organização? Você deve estar enumerando ética,
ou quem sabe qualidade ou, ainda, deve estar afirmando: sem segurança não
podemos trabalhar, pois, vale dizer, o mais importante para sua organização
é o conjunto desses valores, o qual constitui a cultura da sua organização.
Confirmando isso Nassar (2000) expõe que a Cultura Organizacional é o conjunto
de valores, crenças, atitudes e expectativas que unificam as diferenças dos
membros da organização em prol de um mesmo objetivo, além de perante a
sociedade representar a imagem da organização. A cultura, segundo Chiavenato
(1999 p.165), “constitui o modo institucionalizado de pensa e agir que existe em
uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.”
Ou seja, a cultura organizacional é como as pessoas agem

dentro da organização, são os valores que estão intrínsecos e o A cultura
organizacional é como
que a organização e seus funcionários passam para seu público
as pessoas agem
interno e externo. Um bom exemplo é a Uniasselvi, que apresenta dentro da organização,
a sua cultura na forma de princípios norteadores, os quais você já são os valores que
deve ter ouvido falar: estão intrínsecos e
o que a organização
1- Não basta Saber, é Preciso Saber Fazer. e seus funcionários
passam para seu
público interno e
2- Cada Pessoa tem que Construir a sua História. externo.
3- Formar Empreendedores.
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4- A negociação: paradigma do relacionamento humano.
A cultura Mas o que a Uniasselvi quer dizer com essa cultura? Ela quer
organizacional pode que os profissionais que fazem parte dela estejam preocupados não
ser representada apenas em aprender, mas também colocar o que se aprende na
por um iceberg onde
prática, tanto na maneira como eles agem quanto na maneira como
apenas 10 ou 20%
ficam acima do nível ensinam, assim como cada pessoa é responsável por construir seu
da água o restante fica futuro, seja ele profissional, seja pessoal, empreendendo e tendo uma
oculto dentro da água visão inovadora, bem como ser bem relacionado para que consiga se
e fora do campo inter–relacionar com sucesso.
de visão.
A cultura organizacional também é composta por normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros da organização. Por essa
razão, a cultura organizacional pode ser representada por um iceberg onde
apenas 10 ou 20% ficam acima do nível da água o restante fica oculto dentro
da água e fora do campo de visão. Seguindo este exemplo podemos dizer que
os 20% que são facilmente perceptíveis e vistos fora da água são os aspectos
formais da cultura e o restante são os aspectos informais, conforme representado
na figura 4.
Figura 4 - Aspecto formais e informais da cultura organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
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Assim, na figura 4 podemos perceber que os aspectos que influenciam a

motivação, a tomada decisão e até mesmo sua escolha em fazer parte está na
parte inferior do iceberg, ou seja, é algo o qual você percebe que sente, você não
irá encontrar nos manuais na organização.
Atividade de Estudos:
1) Dessa forma, baseado no que você compreendeu até aqui

sobre Cultura Organizacional, descreva a Cultura praticada na
organização da qual você faz parte e classifique conforme os
aspectos formais e os informais.
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Você ao descrever a cultura da organização da qual faz parte certamente

percebeu que os aspectos informais são os mais fortes e mais presentes na sua
percepção, são, inclusive, mais fáceis de serem relatados. Você deve ter relatado
o exercício do poder que existe na organização, as relações afetivas entre as
pessoas ou os grupos ou até mesmo os setores. Já detalhes como as normas
de conduta, o organograma, a visão e a missão da empresa exigiram de você
um tempo maior para pensar, talvez tenha saído em busca dessas informações
no site da organização ou até mesmo saiu de sua sala para ler nos grandes
quadros que expõem essas informações. Prova disto é que esses conceitos
informais influenciam significativamente a cultura organizacional e estes mesmos
conceitos são os que ficam abaixo do nível da água. Se não estiverem presentes
em quem faz parte da organização não irão aparecer e, muito menos, contribuir
na organização.
Para Vergasta (2001), a cultura organizacional não é algo

estático que está feito e acabado, mas é algo que está em constante
transformação, de acordo com sua história, seus atores e com a
conjuntura.
De que forma poderíamos exemplificar essa mudança ou adaptação de

cultura? Vamos tomar como exemplo a fusão de uma organização brasileira
com uma japonesa. Utilize como ponto de partida para a alteração desta cultura
ou até mesmo o ajuste dela os brasileiros que são um povo descontraído e os
japoneses que são mais retraídos. Essa adaptação e integração entre as duas
31
Uma cultura
organizacional holística culturas deverá ser equilibrada e, por ventura, sofrer algumas
é um conjunto de alterações para que atendam os dois lados. Pode ser confirmado
valores, conhecimentos esse exemplo pela definição dada por Weil (1995, p.35):
e costumes ligados
a uma visão não- [...] uma cultura organizacional holística é um conjunto de
fragmentada do mundo valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-
em que a organização fragmentada do mundo em que a organização é considerada
um organismo vivo em constante movimento, constituindo
é considerada um um sistema de eventos com uma constante interação e
organismo vivo em interdependência de sistemas maiores ou menores.
constante movimento,
constituindo um sistema
Ou seja, a cultura organizacional, assim como nós, vai
de eventos com uma
constante interação e evoluindo, adquirindo outros conhecimentos e agregando valores
interdependência de que fazem com que alcancemos os objetivos mais facilmente e
sistemas maiores ou com maior êxito.
menores.
Um dos fatores que contribuem para a evolução da cultura é a inovação que
veremos a seguir.
Vamos iniciar essa etapa dos estudos de outra maneira,

começando por um questionamento.
1) Descreva de que forma você conceituaria inovação?

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Imagino que sua descrição deva ter passado por conceitos como: é fazer
algo novo, é inventar, é uma novidade, é criar soluções, é fazer o que nunca
fizeram antes, pois bem, vamos buscar ajuda nas bibliografias para formalizar
esse conceito de inovação no decorrer da história.
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Você já deve ter ouvido falar que a inovação é a forma pela qual os
empreendedores exploram a mudança e vêem nela uma oportunidade para novos
negócios. Ela se torna a principal ferramenta para empreender, não é mesmo?
Mas lembre-se de que essas novas oportunidades de negócios, sejam

elas técnicas, administrativas, organizacionais, sejam relacionadas a produtos
ou processos, nem todas podem ser consideradas como inovações apesar de
serem mudanças. Então vale a pergunta: por que não podem ser consideradas
inovações?
A inovação é entendida
Zaltman, Duncan e Holbek (1973) nos ajudam a entender. como uma ideia, uma
Eles explicam que, enquanto toda inovação implica mudança, nem prática ou um artefato
material percebido
toda mudança implica inovação. Pois a inovação é entendida como
como novo, relevante e
uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como único, adotado em um
novo, relevante e único, adotado em um determinado processo, determinado processo,
área ou por toda a organização, que não necessariamente é novo área ou por toda a
no mercado, mas para aquela organização é novo, sendo assim, organização, que não
mudou na organização. Mas se essa mesma organização passar a necessariamente é novo
no mercado.
produzir em outra planta fabril, ela mudou, mas não inovou.
Continuando na nossa evolução do conceito de inovação, Druker (1986,

p. 189) afirma que a inovação “é o ato que contempla os recursos com a nova
capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso”. Assim, o autor
exemplifica sua afirmação relatando que no século XIX havia dúzias de máquinas
colheitadeiras no mercado e os fazendeiros não tinham poder aquisitivo para
comprá-las, portanto, elas ficavam paradas nos estabelecimentos, até que o Sr.
Cyrus McCormick permitiu que as compras fossem feitas em parcelas, trazendo,
assim, um ganho de recursos ao mercado e um ganho ao fazendeiro que pode
implementar sua produção. Essa agregação de valor constitui uma inovação que
perdura até hoje, ou seja, algo que já está tão incorporado em nosso dia a dia que
nem nos damos conta de que alguém foi responsável por essa inovação.
Agora vamos dar um salto em nosso apanhado histórico sobre inovação.

Hamel (2000) fala da inovação dos conceitos de negócio e não apenas de
inovação em determinado produto ou serviço. O autor afirma que não mais serão
diferenciais de inovação relacionados apenas aos produtos e serviços, mas ao
conceito de negócios. Da-nos um exemplo desse conceito ao falar do caso da
“telefonia pela Internet que é um conceito de negócio inteiramente diverso das
redes de voz dedicadas, exigindo diferentes ativos, tecnologias e preços.” Pois a
telefonia via internet usa o mesmo sistema da troca de emails, não necessitando
de novas tecnologias, o que configura o novo negócio, já que tanto a internet
como a telefonia já existem, é essa nova utilização que configura a inovação.
33
Considerando as inovações de negócios, Hamel (2000) as classifica em

radicais e sistêmicas, conforme mostra a figura 5.
Figura 5 - Além da melhoria contínua

RADICAL
INOVAÇÃO MELHORIA DO
NÃO LINEAR CONCEITO DE NEGÓCIO
INCREMENTAL
MELHORIA CONTÍNUA MELHORIA DO

PROCESSO DE NEGÓCIO
COMPONENTE SISTEMA
Fonte: Hamel, 2000, p.18.
E, então, o que podemos ler da figura 5? Ela nos apresenta que na visão
da inovação dos conceitos de negócio as organizações necessitam estar abertas
para as mudanças radicais, modificar o que vem fazendo, transformar. Já quando
se trata da melhoria do processo, esta deve ser contínua para que haja uma
constância no processo de inovação. Resumidamente, as organizações precisam
estar em constante atualização.
E temos outro fator o qual impulsiona a inovação, você arrisca dizer? Talvez
tenha se lembrado da globalização, sim ela também faz parte, mas um dos
grandes fatores é o tempo de crise ou fartura onde as empresas precisam inovar
para se manterem competitivas.
Bezerra (2010, p.1) comenta que a “Inovação cria diferenciação,

distancia da concorrência. É fruto de um processo, a capacidade de
criar algo novo e que se torna amplamente adotado; é mudar tão
rápido quando o ambiente está mudando; é encontrar novas fontes
de lucro antes das existentes se acabarem; é reinventar o negocio
antes que ele fique obsoleto”.
Exemplo disso é a água mineral: até pouco tempo se encontrava apenas a

água com gás, agora você encontra água com gás sabor limão, abacaxi, maracujá,
ou seja, inovaram, transformaram um produto “normal” em algo diferente, mais
atrativo ao consumidor, um produto que agregou valor ao mercado, diferenciação
da concorrência e ganho financeiro à empresa.
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1) Vamos à prática. Descreva algumas das inovações que você

conhece e que ocorreram nos últimos 6 meses.
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Você deve ter listado no mínimo umas 5 inovações criadas nos últimos 6
meses, tanto tecnológicas quanto de outros fatores, pois a cada dia essas
inovações ocorrem, mas ocorrem de uma maneira tão rápida que só nos damos
conta a partir do momento que paramos para refletir sobre elas.
E todo este processo de inovar requer implementações e mudanças, sejam

elas na cultura organizacional, nas pessoas, nas tecnologias ou até mesmo na
estrutura da organização e essas implementações e mudanças podem gerar
diversos fatores, tanto positivos quanto negativos. e então, vamos agora entender
o que é a mudança organizacional.
Mas antes de passarmos para as implementações e mudança vai ai um

desafio a você, após ter estudado a evolução da inovação.
1) Vamos reescrever o conceito que você formulou sobre inovação?

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Após descrever seu “conceito inovado” de inovação faça uma análise do que
descreveu ao iniciar essa etapa dos estudos comparando com o que escreveu
agora. Para continuarmos nossas mudanças e implementações vamos entender o
que envolve esse processo.
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Implementação e Mudança
A palavra mudança faz lembrar-lhe de quê? Deve ter relacionado-a com:
mudar de casa, mudar de vida, mudar de emprego. Porém, se falamos em
implementação, o que você pensa? Devem ter pensado em implementar a renda,
implementar a casa, fazer reformas.
E o que a implementação e a mudança têm em comum?
Todo processo de Todo processo de implementação envolve mudanças. Por vezes

implementação essas mudanças podem ser amplas, ou apenas parciais, ou ainda
envolve mudanças. localizadas. Como podemos exemplificar isso? Vamos utilizar como
Por vezes essas exemplo uma casa: a implementação ampla seria fazer mais um
mudanças podem pavimento superior, levando em consideração que ela seja apenas de
ser amplas, ou
um pavimento, já a implementação parcial seria fazer mais um quarto
apenas parciais, ou
ainda localizadas. na casa e a implementação localizada seria abrir uma porta de um
quarto para outro.
Agora vamos considerar as organizações. Nelas essas implementações

também poderão ser amplas, parciais ou localizadas e para que ocorram de
forma equilibrada e alinhada a estratégia, eis ai um detalhe muito importante,
não podemos perder de vista o objetivo da organização no meio
destas implementações e mudanças e para que isso não ocorra deverão
ser considerados três aspectos: a estrutura, as pessoas e os processos
organizacionais, o que podemos ver no quadro 2.
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Quadro 2 - Aspectos Envolvidos na Implantação da Mudança

Missão e objetivos
Estratégias
ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS

Autoridade Liderança Alocação de recursos
Linha de Comando Motivação Comunicação
Tomada de Decisão Cultura Recompensa
Poder Controle
Grupos Informais Tecnologia
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton, 2005, p. 205.
O que podemos aprender com o quadro 02? Nele estão as diversas variáveis
envolvidas no processo de implementação e mudança. Ele mostra que no
momento em que a implementação e a mudança ocorrem todos esses aspectos
são atingidos com maior ou menor ênfase. E, é por esta razão que vamos
conhecer mais a fundo esses aspectos para melhor entender o que está envolvido
em cada um deles.
A distribuição de
responsabilidades
e a forma com
E strutura que a organização
é estruturada e
organizada para
Nesta parte da análise da implementação e mudança vamos
alcançar seus
estudar a estrutura onde estão envolvidos fundamentalmente, segundo objetivos e missão.
Fernandes e Berton (2005), a distribuição de responsabilidades
e a forma com que a organização é estruturada e organizada para
alcançar seus objetivos e missão.
E dentro desta estrutura há diversos pontos que devem ser observados, de

acordo com Fernandes e Berton (2005):
• Idade: pois as organizações mais antigas têm estruturas mais formais, o que
gera maiores entraves para as mudanças.
37
• Tamanho: o que também influencia no momento em que alterações

necessitam ser feitas, pois em estruturas maiores é necessário “mexer” com
mais pessoas.
• Ambiente: se as organizações tiverem ambientes voltados para a

descentralização tendem a ser mais inovadoras e mais facilmente se adaptam
às mudanças. Já as voltadas a administrações centralizadas sofrem maiores
dificuldades.
• Natureza do Negócio: Algumas organizações necessitam de estruturas mais

centralizadas, como, por exemplo, a construção civil, onde a participação de
todos os funcionários impossibilita o andamento dos negócios.
• Natureza do trabalho: Organizações com profissionais de alta qualificação,

como universidades, por exemplo, necessitam de uma estrutura mais
descentralizada, pois os profissionais são alto gerenciáveis.
• Diferenças internas: Alguns setores das organizações podem trabalhar

sob um sistema menos formal, pois esta determinada área não necessita de
normas rígidas.
• Cultura: E para finalizar os componentes das estruturas, temos a cultura,

que é determinada por fatores particulares da organização, como já vimos
anteriormente quando falávamos da cultura organizacional. Neste caso,
vai depender da idade da organização, do tipo de gestão que ela possui,
das experiências pelas quais ela passou, tanto de sucesso quanto de
fracasso, e, nessa forma, poderá também ser feita a análise da mudança
perante a estrutura.
Outro fator presente na implementação e mudanças são as pessoas. Dessa

forma vamos ver de que forma elas são influenciadas por este fato.
Pessoas
As pessoas são um dos maiores bens da organização e elas não podem
ser tratadas como insumos. No momento em que ocorrem as mudanças é
necessário atentar a elas, pois têm suas aspirações, projetos de vida, angústias e
receios, sofrem pressões, são influenciadas e todos esses detalhes precisam ser
lembrados na implementação e mudança.
Então, que fatores devemos considerar com relação as implementações

relacionadas às pessoas?
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Segundo Fernandes e Berton (2005), devem prioritariamente ser

considerados: motivação, cultura, poder e liderança.
Então, vamos lá! O que é e o que envolve a motivação do colaborador dentro

das organizações?
A Motivação pode ser definida como a vontade de empregar

altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,
condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma
necessidade do indivíduo. (ROBBINS, 2000).
Com essa definição conseguimos perceber a importância da motivação na

implementação de novas estratégias. Em resumo, a motivação é como as pessoas
irão comprar ou não as novas estratégias, como participarão e se esforçarão para
que tudo saia a contento. E esta mesma motivação é impulsionada por fatores
que foram amplamente estudados. Para vermos o que motiva e o que impulsiona
os colaboradores, vamos estudar o quadro 3:
Quadro 3 - Teorias da Motivação e exemplos de impactos da estratégia

Teoria da Motivação Fatores Motivacionais Impacto da Estratégia:
A nova estratégia vai
Hierarquia de Fisiológicas Aumentar a remuneração
Necessidades Segurança Garantir estabilidade
Sociais Aumentar a interação social
Teoria X e Teoria Y Autoestima Trazer reconhecimento
Autorrealização Aumentar desafios
Empregados não gostam de Aumentar o controle
trabalhar
Empregados gostam de Trazer mais responsabilidade
trabalhar
Teoria Motivação - Higiene Motivadores Propiciar desafio
Higiênicos Melhorar condições de trabalho
Teoria de Necessidades de Necessidade de realização Trazer sucesso pessoal
McClelland Necessidade de poder Abrir possibilidade de crescer na
carreira
Necessidade de afiliação Aumentar a autoestima dos
colegas
Teoria de determinação Metas difíceis Trazer metas específicas e desa-
de metas fiadoras
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 210).

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1) O que você concluiria do quadro 3? Vamos exercitar: supondo

que a organização da qual você faz parte está passando por um
processo de implementação e mudança, quais das necessidades
de motivação se encaixariam no seu perfil? Ou quais dos fatores
vistos no quadro 3 o(a) impulsionariam para participar ativamente
desta mudança?
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Então, podemos dizer que a motivação é vista e sentida de formas diferentes

por cada um dos seus colaboradores. Assim, cabe aos responsáveis por essas
implementações perceber e trabalhar de forma adequada para que todos
participem ativamente deste processo.
Agora sobre a Cultura, como já vimos anteriormente, podemos dizer que ela
é um conjunto de regras, internalizadas pelos indivíduos. Essa cultura é o que
regula o modo como as pessoas agem e lidam umas com as outras e a maneira
com que se comportam também diante das mudanças. Sendo assim, os agentes
responsáveis pelas mudanças devem, de preferência, preocupar-se para que
elas estejam em conformidade com os valores culturais vigentes na organização,
equilibrando as culturas anteriores às novas culturas para que não haja uma
quebra ou uma ruptura radical no que se vem praticando. Exemplo disto é uma
organização que deseja ter um livre transito de ideias. Para que isso ocorra,
começa derrubando as paredes dos escritórios. (FERNANDES; BERTON, 2005).
As relações de Poder dentro da organização são um fator de

A Liderança é
grande influência no momento de implementação das mudanças,
essencial para que
haja coerência nos pois essas implantações podem acarretar uma mudança no grau
objetivos. Para que as de hierarquização do poder. Supondo que essa implementação
estratégias se efetivem priorize o setor de vendas, automaticamente os propulsores dessa
é necessário que haja mudança serão os que fazem parte especificamente deste setor e
líderes, pessoas que os demais setores poderão sentir-se desprestigiados,gerando uma
assumam e vedem
maior resistência nessa implementação, fazendo com que não se
a ideia dentro da
organização. empenhem em que ela aconteça.
E para que todos esses fatores aconteçam com êxito, a Liderança é essencial
40
para que haja coerência nos objetivos. Para que as estratégias se efetivem
é necessário que haja líderes, pessoas que assumam e vedem a ideia dentro
da organização. Liderança esta que deve partir da alta administração, pois se o
presidente não comprar a ideia da mudança é provável que os demais também
não a comprem. Portanto, cabe aos agentes dessas mudanças identificarem os
líderes que serão “parceiros” e multiplicadores destas propostas.
Processos
Agora vamos completar o tripé da mudança que ocorre nas organizações.
Após alterar a estrutura, as pessoas, necessitamos alterar os processos, em que
teremos que definir regras dinâmicas para o funcionamento da organização. E
para que isso ocorra estão envolvidas:
• Alocação dos recursos: Onde é preciso ter clareza a respeito da distribuição

de atividades e comunicação, onde as pessoas precisam ter clareza sobre
quem é responsável pelo que. Temos também neste processo que avaliar a:
• Comunicação: A comunicação é peça fundamental na implementação dos

novos processos, pois é necessário que todos dentro da organização saibam
o que será ou não alterado, tomando extremo cuidado para que não haja
ruídos nesta comunicação. Exemplo disto é utilizar o canal incorretamente,
pedir para que a notícia seja transmitida sem nenhuma formalidade o que
acaba tirando a importância e a validade da informação.
• A Recompensa: é outro fator crucial, ela nos remete automaticamente

ao dinheiro, o que não é a única forma de recompensa. Nesse processo
de implementação e mudança se faz necessário alinhar a remuneração
à estratégia do negócio. Temos que olhar para a estratégia e formar um
grupo de recompensas que podem ser através de prêmios de produção,
reconhecimento pelo desempenho, flexibilidade nos horários, entre outros, o
que irá contribuir para que os colaboradores se alinhem com os objetivos da
implementação.
Completando o fator processos, temos o Controle e a Tecnologia. Sempre

que implementamos uma nova estratégia, teremos que compor indicadores
para o desempenho dela, acompanhando se está ou não alinhada aos objetivos
da organização. Concomitante a isto, o nível tecnológico precisa também ser
considerado, pois ele também interfere no conteúdo das estratégias, já que, por
exemplo, podem ser necessárias mudanças nos padrões tecnológicos ou até
mudança total ou parcial do equipamento. (FERNANDES; BERTON, 2005).
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Assim, encerramos a abordagem dos fatores que influenciam na

implementação das mudanças e novas estratégias. Teoricamente atendendo o que
listamos acima, a mudança não terá objeção nenhuma e funcionará perfeitamente,
pois você terá alinhado toda a sua organização aos objetivos, correto? Não, não
está correto, apesar de ter alinhado todos os fatores a organização poderá sofrer
ainda:
Resistência a Mudança
Você já deve ter ouvido a célebre frase “em time que está ganhando não se
mexe”, ou seja, haverá pessoas que irão relutar em mudar, pois da maneira com
que se está trabalhando, da maneira com que estão alocadas na organização
lhes é confortável. Então vamos ver no quadro 4 fatores que explicam esse tipo de
comportamento e que tipo de ação pode ser tomada para que isso seja superado.
Quadro 4 - Fatores Explicativos da Resistência e Formas de Superação

POR QUE AS PESSOAS RESISTEM COMO SUPERAR
Ansiedade, como possibilidade de revelar Envolver aqueles que resistem à mudança no
uma fraqueza ou perda de poder. próprio processo de mudança.
Pessimismo. Construir redes de apoio.
Irritação. Comunicar e discutir.
Falta de interesse. Uso da autoridade e do status.
Oposição as propostas. Oferecer assistência.
Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar
Ambições pessoais diferentes.
os envolvidos. Usar símbolos da mudança.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 215).
Após verificarmos os fatores que influenciam as mudanças, as resistências

que podem ser percebidas e presenciadas, vamos exercitar nossos conhecimentos
adquiridos.
42
1) Tomamos como base a seguinte situação: a organização da qual

você faz parte está em processo de mudança da linha de produto
e, para que isso ocorra a contento, terá que alterar alguns níveis
hierárquicos, bem como alterar as estruturas da organização.
Descreva as barreiras que, em sua visão, a empresa encontrará
e qual a ação para solucioná-las.
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Após você ter compreendido que a Cultura Organizacional é o conjunto de
valores, crenças e atitudes que representam e unificam as diferenças entre os
membros da organização com o intuito de alcançarem um objetivo comum e que
a Inovação é a contemplação dos recursos já utilizados com a nova capacidade
que a organização tem e de quem faz parte dela para criar riqueza e novos
recursos, bem como perceber que para as Mudanças Organizacionais ocorrerem,
é necessária a participação e a conscientização de todos, organizando e alocando
as estruturas, as pessoas e os processos.
A compreensão e efetividade destes fatores, assim como o envolvimento

de todos os agentes e estruturas fazem com que os efeitos da resistência às
mudanças sejam minimizados e o êxito da organização seja alcançado.
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo,

analisando os conceitos de negócios e seus ambientes, bem como analisaremos
os ambientes que fazem parte destes negócios e as competências e recursos
utilizados nas organizações.
43
Referências
BEZERRA, Charles. Inovação: como fazer acontecer? São Paulo: GAD, [20--].
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Recursos humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1997.
_____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as

empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor:

(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON. Luiz Hamilton. Administração

HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. Revista Comunicação

Empresarial, n. 36, 2000.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Campus, 2000.
VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

Disponível em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>.
Acesso em: 7 abr. 2002.
WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova

cultura organizacional holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995.
ZALTMAN, G.; DUNCAN, R.; HOLBEK, J. Innovations and Organizations. New

York: Wiley, 1973.
C APÍTULO 3
Análise de Negócios Organizacionais

33 Conceituar negócios, ambientes e organizações.
33 Analisar e definir de negócios.
33 Analisar e definir os ambientes gerais e operacionais, internos e externos.
33 Analisar a organização: competências e recursos.

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Capítulo 3 Análise de Negócios Organizacionais
Contextualização
O negócio de uma organização deve ser algo bem definido e compreendido
por todos os integrantes desta. Ao definir o negócio devemos levar em
consideração critérios como limite e área de atuação do negócio, atividades
principais desta organização e possíveis unidades estratégicas de negócios.
A seguir veremos cada um desses critérios de forma mais ampla, bem como
conceitos e exemplos de análise do ambiente organizacional a fim de facilitar a
sua compreensão.
Definição de Negócio Organizacional

Podemos entender o negócio de uma organização como o seu “campo
de atuação” e seu conceito se formula observando um grupo de empresas que
atendem um mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades
com base em tecnologias pouco distintas, dessa forma, temos uma base para se
entender um negócio, ou seja, sua área de atuação.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as considerações a seguir podem

ser feitas com relação ao conceito de negócio:
• O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de

sua atuação.
• A definição de negócios não deve ser muito ampla nem muito estreita.
• O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais.
• Uma organização complexa pode ter diferentes negócios divididos em

unidades estratégicas distintas.
Limite e Área de Atuação do Negócio

Observe que o limite de atuação de uma organização consiste em seu
negócio, portanto, segundo Fernandes e Berton (2005), uma empresa que atua
com transportes rodoviários não se aventurará a entrar na área de transportes
aéreos.
47
Também há necessidade de se determinar a área de atuação do negócio, que

não deve ser nem muito ampla para que não se perca o foco, nem tão especifica
ao ponto de levar à perda de oportunidades.
Atividades Principais do Negócio

As atividades principais do negócio ou core business (negócio
As atividades
central) devem sempre receber a maior atenção por parte da
principais do negócio
devem sempre receber organização. A noção de core business foi muito utilizada na década
a maior atenção por de 1990 como justificativa da terceirização, passando para outras
parte da organização.(outras empresas, fornecedores, etc.) atividades que antes eram
desenvolvidas pela empresa, tendo em vista que os recursos das
empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria mais as atividades
que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue extrair mais valor.
Figura 6 - Foco nas atividades principais do negócio
A terceirização pode ser vista como uma forma de prover maior flexibilidade
à organização, tendo em vista a necessidade de uma menor estrutura com
menores níveis hierárquicos, facilitando, assim, que as decisões tomadas sejam
repassadas com maior agilidade. Outra vantagem diz respeito ao ajuste da
estrutura a demanda, pois não há necessidade de grandes estruturas. Assim, a
organização necessita apenas de uma estrutura básica para suprir suas atividades
principais e contrata terceiros para aquelas que é tão competente, transformando,
desse modo, custos fixos em variáveis, permitindo também que a gestão tenha
mais tempo e foco na elaboração de estratégias voltadas às atividades principais
do negócio.
Porém a terceirização tem seus riscos, pois a organização fica dependente
48
de recursos externos e o processo pode se tornar mais moroso do que se

ela dependesse de recursos internos, ainda há sempre o risco de que novos
projetos, ao serem repassados a terceiros, venham a cair nas mãos de
concorrentes.
Unidades Estratégicas de Negócios

Segundo Fernandes e Berton (2005), algumas empresas, à medida que
crescem, optam por entrar em novos mercados, oferecendo novos produtos e
serviços a seus clientes, competindo, assim, com empresas muito distintas entre
si e sentem a necessidade de se reorganizar em unidades menores, as chamadas
“Unidades Estratégicas de Negócio ou UENs”.
As UNEs são vantajosas para as organização, pois ajudam a manter o foco

no negócio. Todavia, uma organização sob uma estrutura de UNEs deve analisar
até que ponto os negócios realizados se beneficiam entre si, bem como todos
os produtos de uma mesma unidade de negócios devem ter a capacidade de se
manter por si mesmos.
O fato das unidades de negócio estarem sob uma mesma estrutura

corporativa pode gerar mais valor à organização, tendo em vista que, por exemplo,
um grupo alimentício ao implantar uma unidade distribuidora pode utilizar-se
destes serviços para suprir suas necessidades de distribuição, além de gerar
faturamento oferecendo estes serviços ao mercado.
1) Vamos à prática. Liste quatro empresas que se encontram sob

uma estrutura de UNEs e aponte as vantagens percebidas com
esta estruturação.
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49
A Importância de Definir o Negócio

Nem sempre a definição do negócio é realizada de uma forma estruturada
e formal, muitas vezes, o empresário age de certa forma intuitivamente, pois ao
decidir entrar em um novo negócio, indiretamente esta repensando o negócio de
sua organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005), sempre que um empresário recusa

uma oportunidade de investir em um novo segmento ou setor, mais ou menos
explicitamente está sendo guiado pela concepção de negócio da organização.
Uma pessoa pode ter um talento para cantar e isso independe de seu
conhecimento de anatomia das cordas vocais e de noções de acústica, mas
se adquirir conhecimento técnico nessas áreas com certeza potencializará seu
desenvolvimento.
Para se definir um negócio devemos também identificar futuros produtos

e serviços substitutos, pois analisar apenas com base nos atuais pode gerar-
nos uma definição míope do negócio, fazendo com que não identifiquemos
oportunidades que podem vir a se tornar uma ameaça à organização no longo
prazo.
Ao vender um produto iniciamos uma relação com o consumidor, porém

podemos ampliar esta relação oferecendo serviços que atendam outras
necessidades deste cliente, por exemplo, as empresas que criam garantias
estendidas para seus produtos, estimulando visitas periódicas de seus clientes por
meio da realização de revisões obrigatórias, dessa forma, mantendo o cliente por
mais tempo em seu estabelecimento, oportunizando a venda de outros produtos,
ampliando sua fonte de recursos.
Não esqueça, pense sempre na satisfação das necessidades dos clientes

e não apenas no produto, o cliente busca sempre a satisfação de suas
necessidades e não um produto em si, se houver outro produto que supra
essas necessidades e seja mais atrativo, não tenha dúvida de que
A análise do irá optar por ele.
ambiente é uma
importante etapa do
processo estratégico,
tendo em vista que
por meio desta etapa
A A
nálise do mbiente
podemos estabelecer
o contexto histórico A análise do ambiente é uma importante etapa do processo
e espacial em que a estratégico, tendo em vista que por meio desta etapa podemos
organização atua. estabelecer o contexto histórico e espacial em que a organização atua.
50
Esta análise proporciona a identificação de possíveis riscos e

oportunidades para a empresa. Segundo Porter (1991), as empresas O ambiente tem sido
dividido em dois
devem possuir visão de fora para dentro de seus negócios, elas
níveis: o ambiente
devem reconhecer que o ambiente oferece constantes oportunidades, geral, também
bem como apresenta novas ameaças constantemente. As empresas conhecido como
devem reconhecer a importância do monitoramento e da adaptação macroambiente, refere-
continua às mudanças ambientais. se às forças externas
que influenciam
a organização; e
As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma
ambiente operacional
forma que as espécies vivas fazem para evitar sua extinção. Para ou setorial, constituído
que isso não ocorra se deve reconhecer as necessidades do por seus clientes,
ambiente com o intuito de atendê-las. fornecedores,
concorrentes imediatos
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de entre outros.
administração e planejamento estratégico, o ambiente tem
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, também conhecido como
macroambiente, refere-se às forças externas que influenciam a organização; e
ambiente operacional ou setorial, constituído por seus clientes, fornecedores,
concorrentes imediatos entre outros.
A figura a seguir retrata a divisão do ambiente organizacional que lhe foi

apresentado acima, bem como as variáveis a serem analisadas no processo de
administração e planejamento estratégico.
Figura 7 - Análise do ambiente organizacional
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005).
51
Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes não se

consegue distinguir bem a diferença entre eles, todavia devem ser considerados
separadamente com o intuito de facilitar sua compreensão e o desenvolvimento
de estratégias específicas.
Acesse: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo
_capitulos_analise_ambiente.htm
Ambiente Geral ou Macroambiente

No ambiente geral, também conhecido como macroambiente, segundo
Wright e colaboradores (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.36), todas as
empresas são afetadas por quatro variáveis: as político-legais, as econômicas,
as tecnológicas e as sociais. Veremos cada uma delas separadamente a
seguir.
a) Variáveis Político-Legais
As organizações são afetadas diretamente por mudanças no ambiente

político-legal, este ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos
de pressão que influenciam organizações e indivíduos em sociedade.
Podemos destacar como principais órgãos e grupos os seguintes:
• Partidos políticos;
• Sindicatos;
• Instituições religiosas;
• Forças armadas;
• Associações de classe;
• Existência de empresas multinacionais;
• Existência de empresas estatais;
• Estrutura dos poderes: legislativo, judiciário, executivo e ministérios.
b) Variáveis Econômicas
É de vital importância para as organizações conhecer algumas variáveis

econômicas e suas tendências. Entre elas podemos destacar importantes
52
variáveis, como a renda, o nível de população e os padrões de gastos, pois

influenciam diretamente no valor da demanda.
Para Fernandes e Berton (2005), os principais fatores econômicos a serem

analisados são: globalização, estabilidade econômica, fusões e aquisições de
empresas e crescimento no setor de serviços.
Globalização: podemos observar a globalização por três abordagens: a

primeira é a globalização financeira que nada mais é que a migração do capital
em volta do mundo, temos também a globalização comercial, que se refere à
comercialização existente entre países, ou seja, a troca de bens de consumo,
negociada entre países e, por fim, a globalização da tecnologia que hoje é
amplamente difundida, alterando consideravelmente a metodologia de trabalhos
nas organizações.
Estabilidade econômica: com a estabilização da economia a demanda

de consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes
menos privilegiadas e também em razão dos maiores prazos para pagamento de
empréstimos, dentro do sistema financeiro.
Fusões e Aquisições: são medidas importantes para empresas que

buscam, por exemplo, maior participação em seu mercado de atuação, garantia de
fornecimento de insumos para o seu negócio, ampliação da escala de produção,
diversificação de risco e maior lucratividade.
Crescimento dos Serviços: o forte crescimento no setor de serviços, conforme

as estatísticas, indicam que cerca de 60% da mão de obra brasileira trabalha no
setor de serviços. Em economias desenvolvidas, como a norte-americana, o setor
de serviços absorve 75% dos empregos.
c) Variáveis Tecnológicas
Sem dúvida a globalização foi responsável pela proliferação das

Conforme Kotler
novidades tecnológicas que hoje afetam as organizações em todo
(1996), as novas
o globo. Por meio da tecnologia se tem descoberto coisas incríveis, tecnologias são
que nos auxiliam no dia a dia. Porém, conforme Kotler (1996), as forças de “destruição
novas tecnologias são forças de “destruição criativa” e estas afetam criativa” e estas afetam
diretamente as já existentes, por exemplo, a forma que a xerografia diretamente as já
afetou o negócio de papel carbono e a televisão atinge os jornais, se existentes.
não observadas a tempo ou ignoradas podem determinar o declínio
ou até mesmo a extinção de uma organização.
53
d) Variáveis Sociais - Culturais
As organizações devem observar os aspectos culturais da sociedade em

que estão inseridas, analisando aspectos como a relação das pessoas consigo
mesmas, a fim de identificar o que estas buscam para sua autorrealização, relação
das pessoas com os outros, relação com as organizações e com a natureza, a fim
de atender as suas necessidades.
Variáveis Sociais – Demográficos
O consumo está diretamente ligado à sociedade, logo, fatores como o

tamanho da população, distribuição geográfica, densidade, entre outras, tem
influência direta nos ganhos das organizações.
Variáveis Sociais – Ecológicos ou Naturais
Segundo Kotler (1996), o ambiente natural foi um dos assuntos mais

discutidos dos anos 90. Em muitas cidades do mundo os índices de poluição do ar
e da água têm atingido níveis perigosos.
As organizações devem estar atentas as ameaças e oportunidades

associadas a tendências do ambiente natural, como: escassez de matéria-prima,
custos de energia crescente, níveis crescentes de população e mudanças do
papel do governo em relação à proteção ambiental.
Para Fernandes e Berton (2005), devemos ainda observar os seguintes

assuntos:
• Índice de poluição sonora;

• Índice de poluição atmosférica;
• Índice de poluição hidráulica;
• Índice de população nuclear;
• Conservação das áreas verdes e matas;
• Atividades de partidos políticos com ideologia voltada à conservação da
natureza;
• Conflitos com ecologistas;
• Índice de consciência ecológica da população.
54
1) Vamos à prática. Faça uma analise do macroambiente da

organização em que atua, observando as variáveis político-legais,
econômicas, tecnológicas e sociais.
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Ambiente Operacional ou Microambiente

O ambiente operacional é constituído por clientes, fornecedores,
concorrentes, produtos e serviços substitutos, etc. A grande diferença em relação
ao macroambiente é que no ambiente operacional ou microambiente as decisões
e ações tomadas pela empresa têm grande influência no setor, como, por exemplo,
uma política de redução de preços mais agressiva.
A grande diferença
em relação ao
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para
macroambiente é
mapear o ambiente organizacional, por exemplo: que no ambiente
operacional ou
• Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de microambiente as
Porter). decisões e ações
• Análise do Ciclo de Vida do Setor. tomadas pela empresa
têm grande influência
• Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado.
no setor, como, por
• Análise da Atratividade do Setor. exemplo, uma política
• Análise Estratégica da Concorrência. de redução de preços
mais agressiva.
Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter)
Desenvolvido por Porter em 1986, o modelo que utilizou como base os

princípios da organização industrial que estuda as relações econômicas em
setores industriais tem como objetivo diagnosticar e avaliar a rentabilidade
55
estrutural de um setor.
O modelo amplia o conceito de concorrência. Para Porter (1991), a

concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças:
• Ameaça de novos concorrentes;

• Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
• Ameaça de produtos e serviços substitutos;
• Poder de compra dos clientes;
• Poder de negociação dos fornecedores;
Veremos este modelo de forma mais detalhada no capítulo cinco.
Análise do Ciclo de Vida do Setor
Sugere que todo produto obedece a um ciclo de vida composto por quatro
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. De acordo com cada
etapa do ciclo a organização deve adotar estratégias distintas para este
produto.
Assim, quando surge um novo produto, no início seu mercado é relativamente

pequeno e são poucas as empresas que o oferecem, com o tempo, o mercado
se desenvolve e com ele também a concorrência. Ha um momento em que o
mercado se estabiliza, havendo apenas uma demanda de reposição, neste
momento, o setor pode se fixar nesse estágio e o produto pode se transformar
em um commodity ou pode surgir uma nova tecnologia que leve este produto ao
declínio.
Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado
Consiste na análise do tamanho do mercado, importante indicador das

possibilidades de crescimento do negócio, sinalizando o teto de um setor,
apontando, assim, para as possibilidades de ganho para o empresário.
Segundo Fernandes e Berton (2005), a partir do tamanho do mercado a

empresa pode estimar sua participação através da seguinte fórmula: participação
de mercado igual a nosso faturamento dividido pala estimativa de mercado. Outro
importante indicador é o das taxas de crescimento do mercado, que estimam
quanto um determinado produto ou serviço pode crescer.
Análise da Atratividade do Setor
Ao analisarmos a atratividade de um determinado setor devemos levar em

consideração fatores como:
56
• Fatores externos que impactam a atratividade do negócio;

• Avaliar o grau de atratividade dos indicadores tanto no presente quanto no
futuro;
• Verificar tanto as ameaças quanto as oportunidades.
Dentre os fatores externos a serem avaliados, ao analisarmos a atratividade

de um mercado podemos destacar fatores de mercado como competição no setor,
diferenciação do produto, taxas de crescimento do mercado, mercados cativos
e rentabilidade do mercado. Entre os fatores competitivos estão: barreiras para
entrada no mercado, grau de integração, utilização de capacidade de produção
e existência de substitutos. Também há que se considerar fatores tecnológicos e
sociais.
Análise Estratégica da Concorrência
Procura identificar todos os concorrentes do setor, dos reais aos potenciais,

que muitas vezes vão muito além das fronteiras da organização, como é o caso
da Fujifilm, que teve que enfrentar a concorrência de novas organizações após o
surgimento das câmeras digitais. Podemos afirmar que existem diversos níveis
de concorrência, desde a concorrência ampla que disputa os mesmos desejos e
necessidades de nossos clientes até a imediata que é formada por organizações
que possuem produtos similares aos nossos.
Competências Organizacionais e Recursos

Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a
empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos que
coordenados configuram competências da organização.
Segundo Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 2005),

os recursos de componentes da competência se dividem nas seguintes categorias:
• Tangíveis: construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes,

plantas, posição geográfica, empregados.
• Conhecimento, habilidades e experiências: conjunto frequentemente não-

escrito, tácito, cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm.
• Procedimentos e sistemas: conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas

de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa,
57
processo de compras, etc.
• Valores e cultura: recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo,

normalmente dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados.
• Network ou Redes de relacionamento: grupos de interesse dentro da

organização, como fornecedores, clientes, governo e consultores.
• Importantes para a mudança: reconhecimento de quando recursos valiosos

tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos.
Os recursos são Os autores propõem que a diferenciação entre competências e

potencialidades,
recurso pode ser observada através da análise de uma pergunta simples:
enquanto as
competências são O item em questão é algo que a organização “tem” ou “tem acesso a”?
ações. Isso nos Se a resposta for “Sim”, é um recurso e será expresso como um nome.
leva a considerar Se for algo que a organização faz, é uma competência.
os recursos como
importante fonte Ou seja, os recursos são potencialidades, enquanto as competências
de vantagem
são ações. Isso nos leva a considerar os recursos como importante fonte
competitiva
sustentável. de vantagem competitiva sustentável.
Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 2005) afirmam

que para reconhecer e avaliar a importância de um recurso se costumam usar três
medidas: valor, sustentabilidade e versatilidade.
Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem

competitiva que é valiosa para o cliente.
Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável, difícil de

imitar.
Versatilidade: esse recurso deve ser versátil e útil para varias áreas de
produtos ou mesmo os mercados e deve ainda prover acesso a novos mercados.
Outra metodologia ou ferramenta é a análise da cadeia de valor, que consiste

na análise da sequência de etapas que a partir dos insumos vai agregando valor
até chegar ao produto ou serviço final.
Cada empresa assume uma posição nesta cadeia que tem em seu topo os
fornecedores de insumos, a empresa acrescenta valor a esse insumo e o repassa
à parte inferior da corrente, que são os clientes finais ou outros negócios.
58
Vamos exemplificar:
Uma empresa recebe algodão de seu fornecedor, agrega valor ao beneficiar

este produto e o repassa a outra empresa, que faz a tecelagem e tingimento
deste produto. Esta o vende para uma terceira empresa, que agrega mais valor
ao produto, cortando-o e confeccionando camisetas, e, por fim, as vende ao
consumidor.
Neste capítulo, vimos que o negócio de uma organização nada mais é que
o seu campo de atuação, por exemplo, um grupo de empresas que atendem um
mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades com base
em tecnologias similares.
O core business (negócio central) de uma organização deve sempre receber a

maior atenção por parte da organização, passando para outros, (outras empresas,
fornecedores, etc.) atividades que antes eram desenvolvidas pela empresa, mas
que não fazem parte de seu negócio central, tendo em vista que os recursos das
empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria mais as atividades
que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue extrair mais valor.
As empresas devem adaptar-se a seu ambiente, devem reconhecer as

necessidades do ambiente com o intuito de atendê-las, sendo este ambiente
dividido em dois níveis: o ambiente geral, que se refere às forças externas que
influenciam a organização; ambiente operacional, constituído por seus clientes,
fornecedores, concorrentes imediatos entre outros.
Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a

empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos que
coordenados configuram competências da organização, como: construções,
plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes, posição geográfica,
empregados, conhecimento, habilidades e experiências, procedimentos e
sistemas, valores e cultura: Network ou Redes de relacionamento.
Também vimos que diferença entre competências e recurso pode ser

observada da seguinte forma: se for algo que a organização tem ou tem acesso é
um recurso, se for algo que a organização faz, é uma competência.
59
Referências
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia, práticas. 22 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
C APÍTULO 4
Posicionamento Estratégico

33 Conceituar missão e visão, princípios organizacionais e valores.
33 Contextualizar e analisar a missão e visão, os princípios organizacionais, a

abrangência do planejamento estratégico e o posicionamento estratégico.
62
Capítulo 4 Posiocionamento Estratégico
Contextualização
No capítulo 3, você aprendeu a fazer a análise do negócio da organização
e viu que para isso é necessário avaliar e definir os ambientes da empresa.
Uma organização é feita de princípios e valores que norteiam sua visão e sua
missão.
Para que a organização consiga alcançar suas metas e objetivos com

sucesso, é preciso que todos tenham uma definição clara dos seus propósitos. É
muito importante que haja coerência entre os valores e princípios da empresa e
suas ações.
Nesta seção, veremos como definir a missão, visão, princípios e valores da

empresa e, principalmente, como fazer com que ela se posicione na mente do
consumidor.
Todos os “ingredientes” acima fazem parte do planejamento estratégico

e são fundamentais para que os objetivos e as metas definidas no início do
planejamento consigam ser alcançados. Vamos ver como?
Acesse: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
missao-x-visao-parece-simples-mas-nao-e-parte-1/45957/
Acesse:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
missao-x-visao-parece-simples-mas-nao-e-parte-2/46612/
Nesses artigos você verá a importância de ter clara a visão e

missão da empresa para poder ter sucesso.
Definição do Negócio: Missão, Visão,

Princípios e Valores
Missão e Visão
Definir a missão e a visão da organização é definir a razão pela qual

existimos, qual o propósito e onde queremos chegar para podermos concentrar
os nossos esforços, recursos e tempo nesse objetivo e nas situações que tragam
retorno para a empresa.
63
Pode até parecer bem simples, mas pare para pensar e responda três
perguntinhas básicas: Para que a sua empresa existe? Qual o seu objetivo?
Aonde ela quer chegar?
A missão de uma empresa corresponde ao motivo de sua existência, pode-

se dizer que é a filosofia de vida da organização.
Tavares (2005) pensa que a missão corresponde ao papel que

A missão corresponde
a empresa pretende exercer em seu ambiente de negócio. Para que
ao papel que a empresa
pretende exercer seja uma missão consistente é preciso ser monitorada ao longo do
em seu ambiente de tempo, viabilizando a ampliação do negócio.
negócio.
Maximiano (2007, p.412) diz que “a missão estabelece o
propósito ou as razões para a existência da organização do ponto de vista de sua
utilidade para os clientes”.
Vamos ver isso na prática:
Empresa Missão
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham

orgulho de possuir.”
“Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.”
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços

que promovam o Bem- Estar/Estar Bem.”
Qual a missão da sua empresa?
A visão, como o próprio nome diz, especifica onde a empresa

“Visão é um modelo visa a chegar, corresponde a posição que ela deseja ocupar.
mental, claro de um
estado ou situação “Visão é um modelo mental, claro de um estado ou situação
altamente desejável,
altamente desejável, de uma realidade futura possível”. (COSTA,
de uma realidade futura
possível”. (COSTA, 2005, p. 35).
2005, p. 35).
64
A visão da empresa deve ser definida de forma clara e objetiva, tornando-se

útil e compreensiva a todos os envolvidos. “Deve ser estabelecida com precisão
e atender a algumas características como ser: desafiadora; vinculada à realidade;
realista; flexível; atemporal”. (TAVARES, 2005, p.102).
Quadro 6 – Exemplo de Visão

Empresa Missão
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as

necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher.”
“Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e praz-

er de trabalhar.”
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o

benefício das pessoas.”
Então, a missão de uma empresa justifica por que ela está no mercado e
o que ela pretende realizar. Já a visão da organização deixa explícito o que a
empresa pretende ser, facilita a comunicação e auxilia no comprometimento da
equipe.
Como integrar a missão e a visão? Veja o exemplo da Disney:

Missão: “alegrar as pessoas.”
Visão: “criar um mundo onde todos possam ser crianças.”
1) Pesquise no site de 3 empresas sua missão e sua visão e veja se

estão de acordo com o que elas praticam.
Empresa Missão
65
Princípios e Valores
Para que uma empresa seja transparente e objetiva em suas negociações,
é importante ter seus princípios e valores bem definidos para que seus clientes e
fornecedores saibam quais valores ela estará considerando no dia a dia.
“Princípios são aqueles pontos e tópicos que a organização

“Princípios são aqueles não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer”. (COSTA,
pontos e tópicos 2005, p.38).
que a organização
não está disposta a
mudar, aconteça o que Para Tavares (2005), os princípios devem ser o núcleo de
acontecer”. (COSTA, acordos e processos administrativos. Dentro de uma organização os
2005, p.38). princípios podem ser respeito ao funcionário, trabalho em equipe,
responsabilidade social ou agilidade nos processos de decisão.
Muitas empresas costumam expor seus princípios através de um código

de ética, no qual descrevem o que é de acordo com seus princípios e o que é
inaceitável. (COSTA, 2005).
Os valores são virtudes, diretrizes que devem ser preservadas.
Com base no quadro 7 é possível verificar de maneira clara como princípios

e valores estão interligados.
Quadro 7 - Exemplo de princípios e valores
Princípios Valores
Ser competitivos no mercado, sempre de maneira ética e visando às
Ética
necessidades dos clientes.
Tratar todos os colaboradores da empresa de maneira justa e igual,
Justiça
independente de cargo ou tempo de casa.
Para Tavares (2005), os princípios são expressos através dos valores. De

modo geral os valores podem ser ética profissional ou respeito a padrões de
integridade pessoal.
Entende-se que os princípios são fixos, jamais serão modificados e os

valores da organização são construídos em cima deles.
Você sabe qual a missão, a visão, os princípios e os valores da

sua empresa?
66
Posicionamento
Cada empresa precisa desenvolver um posicionamento
diferente para sua oferta ao mercado. Ter um posicionamento de Posicionamento é o
mercado é essencial para o sucesso de uma empresa, pois sem ato de desenvolver a
oferta e a imagem da
um direcionamento e foco em determinado segmento ou produto,
empresa para ocupar
certamente a empresa não fará parte do mercado competitivo. Para um lugar de destaque
definir estratégias e desenvolver planos de ação é preciso saber na mente dos clientes-
qual é o posicionamento do negócio. alvo. É a forma como
os clientes percebem
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da determinado produto
ou serviços.
empresa para ocupar um lugar de destaque na mente dos clientes-
alvo. É a forma como os clientes percebem determinado produto ou
serviços. O posicionamento é o fruto das escolhas estratégicas que a organização
deve fazer.
Quando a empresa vai pensar no seu posicionamento deve responder a

algumas questões:
1) Quem são nossos clientes?

2) Que segmentos de mercado iremos atender?
3) Quais produtos ou serviços vamos oferecer aos nossos clientes?
4) De que forma iremos atendê-los?
5) Qual é a nossa proposta de valor para o cliente?
6) O que nos torna únicos quando comparados aos nossos concorrentes?
O resultado final do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma

proposta de valor focalizada no mercado – uma razão convincente para o
mercado-alvo comprar o produto.
“Posicionamento é o que uma empresa faz na mente do consumidor.”

(RIES; TROUT, 1999)
Para auxiliar, podem-se detalhar ainda mais os vários tipos diferentes de

posicionamento, de acordo com Ries e Trout (1999).
• Posicionamento por concorrente: a maioria das estratégias de

posicionamento inclui o posicionamento de um produto em comparação
com marcas dos concorrentes. Ex.: SBT “Liderança absoluta no segundo
lugar”.
• Posicionamento por atributo: os profissionais de marketing podem
67
posicionar um produto com base em seus atributos, como características do

produto. Uma farmácia 24 horas = Conveniência como principal atributo.
• Posicionamento pelo uso ou aplicação: um produto pode ser posicionado

para um uso específico. A MasterCard se posicionou como o cartão de crédito
mais útil para transações do dia a dia, ou seja, um modo de organizar finanças
e pagar despesas rotineiras.
• Posicionamento por usuário: os profissionais de marketing podem decidir

posicionar produtos como destinados ao uso por um determinado grupo. Ex.:
Carros populares = segundo ou terceiro carro das pessoas. CNS com seus
produtos para o público masculino.
• Posicionamento por classe de produto: um produto pode ser posicionado

em relação a outras classes de produtos. O sabonete Dove, por exemplo, foi
posicionado como uma mistura de sabonete e hidratante, ao invés de mero
sabonete.
Ries e Trout (1999) exploram ainda vários nichos de posicionamento:
• Tamanho: explora os desejos de conveniência (tamanho pequeno) ou

economia (tamanho grande).
• Preço: Tem que ser cuidadoso na elaboração das estratégias de marketing.

Preço alto: imagem de status, não basta ter preço alto, tem que ser a primeira
a ser reconhecida como tal.
Preço baixo: não basta ter o menor preço, tem que ter sido a primeira a se
fixar na mente do consumidor como tal.
• Gênero: feminino, masculino.

• Qualidade: Omo lava mais branco.
O resultado final do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma

proposta de valor focalizada no mercado – uma razão convincente para o
mercado-alvo comprar o produto.
Acesse: http://www.hsm.com.br/editorias/posicionamento-o-
coracao-da-estrategia.
Nesse artigo você verá como criar um posicionamento correto

para sua empresa.
68
1) Qual a importância da missão e visão para a empresa?

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2) Qual a importância dos princípios e valores para a empresa?

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3) Por que o posicionamento é importante para as estratégias da

empresa? Justifique.
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A Natura é uma marca de origem brasileira, nascida das

paixões pela cosmética e pelas relações, presente em sete países
da América Latina e na França. No Brasil, somos a indústria líder no
mercado de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, assim como
no setor da venda direta. Desde 2004, somos uma companhia de
capital aberto, com ações listadas no Novo Mercado, o mais alto
nível de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo
(Bovespa).
Em nosso comportamento empresarial buscamos criar valor

para a sociedade como um todo, gerando resultados integrados
nas dimensões econômica, social e ambiental. Acreditamos que
resultados sustentáveis são aqueles alcançados por meio de relações
de qualidade e, por isso, buscamos manter canais de diálogo abertos
com todos os públicos com quem temos contato, em um exercício
contínuo de transparência.
Nossos produtos são a maior expressão de nossa essência.

Para desenvolvê-los, mobilizamos redes sociais capazes de integrar
69
conhecimento científico e sabedoria das comunidades tradicionais,

promovendo, ao mesmo tempo, o uso sustentável da rica
biodiversidade botânica brasileira. Na sua produção, não utilizamos
testes em animais e fazemos observância estrita das mais rigorosas
normas de segurança internacionais. O resultado são criações
cosméticas de alta qualidade, que proporcionam prazer e bem-estar,
com design inspirado nas formas da natureza.
Consideramos as consultoras e os consultores nossos primeiros

consumidores. É por meio deles que os produtos Natura chegam às
mãos de seus clientes, com quem incentivamos que estabeleçam
relações de qualidade, baseadas no entendimento e no atendimento
de suas necessidades. Para isso, faz parte da atividade da consultoria
o conhecimento, a utilização e a vivência dos benefícios dos produtos
Natura e de seus conceitos antes de oferecê-los a parentes, amigos,
conhecidos.
Estimulamos o desenvolvimento pessoal, material e profissional

de nossas consultoras e nossos consultores e os encorajamos
a se tornarem agentes de transformação, contribuindo para a
disseminação do conceito do bem estar bem e para a construção de
uma sociedade mais próspera, mais justa e mais solidária.
Fonte: Disponível em: <www.natura.net>. Acesso em: 10 maio 2011.
1) Você consegue identificar os princípios e valores da empresa?

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2) Em sua opinião, qual o posicionamento da empresa?

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70
Nesse capítulo, vimos que a missão da empresa corresponde a um horizonte
dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar; é a razão de ser da empresa.
A visão é o sonho a ser alcançado pelo negócio, por isso, a importância do
estabelecimento da missão e da visão da empresa. Os valores são virtudes,
diretrizes que devem ser preservadas e os princípios são pontos que guiam a
organização. Expressam como a organização é administrada e devem ser
seguidos pelos funcionários.
Outro ponto importante que tem impacto no planejamento estratégico é o

posicionamento, diz respeito a como a empresa é vista pelo consumidor, qual
o conceito que esse consumidor tem da empresa. É fundamental que, antes
de definir a estratégia de mercado, a empresa tenha um posicionamento bem
definido, do contrário, ficará bastante difícil conseguir atingir seus objetivos.
Referências
COSTA, Eliezer Arantes Da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São

Paulo: Atlas, 2000.
RIES, All; TROUT, Jack. Posicionamento: A Batalha pela sua mente. 8 ed. São
Paulo: Pioneira, 1999.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas,2005.
71
C APÍTULO 5
Vantagens Competitivas do Planeja-
mento Estratégico

33 Apresentar o planejamento estratégico na prática.
33 Apresentar as técnicas de análise de negócios atuais, novos e vantagens

competitivas.
33 Correlacionar as técnicas de análise dos negócios com as vantagens

competitivas e a implementação das vantagens.
74
Capítulo 5 Vantagens Competitivas do Planejamento Estratégico
Contextualização
Neste capítulo, você poderá visualizar o planejamento estratégico na prática,
seguindo os passos de análise para a implementação e mudanças dos negócios,
bem como conhecer as técnicas de análise dos negócios.
Poderá também conhecer as técnicas para avaliar qual delas se enquadra ao

seu negócio, para a melhor estruturação na criação dele, bem como a avaliação
dos negócios implantados.
O Planejamento Estratégico na Prática

Depois de estudarmos no capítulo 1 a composição do planejamento
estratégico, chegou a hora de colocarmos em prática o que foi aprendido lá. E
nada melhor do que visualizarmos esse planejamento para analisarmos as
estratégias utilizadas. Então, mãos a obra!
Há várias formas e vários modelos de planejamento estratégico a serem

utilizados, o importante é que eles abordem todas as áreas da empresa e se
enquadrem nas necessidades, tanto internas quanto externas delas. No decorrer
da leitura você irá ver um roteiro para execução do planejamento na organização
de Barbosa e Brondani (2005).
PASSO 1: Você precisa determinar as questões básicas com muita precisão,

pois elas são primordiais na elaboração. São elas:
• “Quem somos?”
• “Onde queremos chegar?”
• “Avaliamos os fatores externos?”
• “Como atingiremos nossos objetivos?”
Após responder a essas questões você deverá construir o cenário,

objetivando prever os possíveis acontecimentos, levando em conta o histórico e
os resultados para poder interagir com maior precisão.
75
1) Vamos praticar... A partir de agora teremos como base a análise

da organização da qual você faz parte e iremos estabelecer o
planejamento estratégico dela. Ok? Então, neste momento, você
irá responder as questões listadas abaixo:
a) Quem somos?
b) Onde queremos chegar?
c) Avaliamos os fatores externos?
d) Como atingiremos nossos objetivos?

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Passo 2: Definir a Missão e Visão

Neste momento, você precisa definir a missão e a visão da organização
e, como já viu no capítulo anterior, elas estabelecem a razão de existir da
organização, de acordo com Tavares (2005). A missão deve ser extremamente
objetiva e também ser assumida como um compromisso pelos dirigentes.
E a visão, da mesma forma, deve ser clara, objetiva, útil e que leve a todos a
compreensão precisa das características estabelecidas. Um exemplo:
[...] pode ser uma empresa que em sua declaração de visão,

exprima a ideia, a esperança e a intenção de preservar o meio
ambiente. Esta mesma empresa em sua declaração de missão
deverá listar os recursos humanos e materiais que possui,
e quais serão as ações específicas para atingir esse ideal,
como, por exemplo, oferecer um determinado produto que não
76
contenha ingredientes tóxicos, prestar um serviço de modo

que seus resíduos sejam reciclados ou devidamente contidos,
ou ainda fomentar a consciência ambiental em campanhas,
etc. Descrevendo detalhadamente esse produtos, serviços
e campanhas, estabelecendo metas, prazos, quantidades,
valores e outras características específicas. (BARBOSA;
BRONDANI, 2005, p.11).
1) Como você já descreveu no capítulo anterior a missão e a visão,

transcreva-as para cá, assim você poderá dar sequência ao
nosso roteiro.
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Passo 3: Identificar Fatores Fundamentais

para Obter Sucesso
Chegou a hora de avaliarmos e levantarmos todas as informações e fatores

que poderão influenciar no desempenho da organização consequentemente
levando-a ao sucesso ou ao fracasso. Basicamente essa análise consiste em
examinar o ambiente interno e externo da organização e na formulação das metas
e objetivos.
As organizações fazem parte de um ambiente, estão inseridas em um

contexto e elas irão atuar em um determinado mercado, necessitando, assim,
de fornecedores, informações tanto internas como externas para que seus
objetivos sejam alcançados. Esta ação não pode ser isolada, essa análise não
pode ser feita apenas na implantação de uma nova estratégia ou na abertura da
organização, afinal da contas estamos em um mercado que muda constantemente
e as organizações necessitam acompanhar essas mudanças. Para tanto, elas
precisam ter um método de análise destas mudanças para que permaneça
atualizada.
77
Ainda dentro destas análises, devemos lembrar-nos dos fatores

macroambientais - forças geográficas, demográficas, políticas, sociais
econômicas, etc. E os microambientais - consumidores, concorrentes,
distribuidoras, fornecedores, assistência técnica, etc.
Agora é hora de exemplificarmos, então, vamos lá: Tomando como base

a Uniasselvi, quais os fatores geográficos e demográficos que influenciam nas
tomadas de decisões? Pense um pouco, se tivermos uma grande enchente e os
alunos ficarem impedidos de virem as aulas, consequentemente teremos que
reestruturar o calendário acadêmico para que essas aulas sejam repostas e os
alunos não sejam prejudicados, da mesma forma precisamos nos adequar às leis
do Ministério da Educação e Cultura (MEC) para que os cursos sejam mantidos
e reconhecidos, sem esquecer-se de verificar os aspectos sociais e econômicos
dos nossos alunos. Não poderemos cobrar mensalidades baseadas no custo de
vida de grandes centros se estivermos localizados no interior do país.
1) Chegou a vez de você dar continuidade ao seu planejamento,

assim, descreva os fatores do macroambiente que influenciam a
organização da qual você faz parte.
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Vamos agora voltar ao microambiente para exemplificarmos, ainda utilizando

a Uniasselvi como base. Precisamos avaliar e identificar nossos fornecedores
e, neste caso, partimos desde as gráficas que imprimem as apostilas até os
fornecedores de mesas, cadeiras para as salas de aula e em nenhum momento
podemos descuidar da concorrência das demais faculdades que estão no
mercado, os cursos técnicos, os cursos presenciais, os cursos que estão sendo
oferecidos, preços, dentre outros detalhes, e também você nosso(a) aluno(a)
que precisa receber o produto que espera, que atenda as suas necessidades,
levando em consideração o que o mercado exige de você e de preferência ainda
surpreender as suas expectativas.
78
1) Novamente chegou a vez de você praticar. Descreva os fatores

do microambiente que influenciam a organização da qual você
faz parte.
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A organização deve ser capaz de identificar as mudanças e

tendências de ambos os ambientes e associá-los rapidamente a
ela para que, assim, possam gerar oportunidades e diminuir os
riscos.
Mais um passo realizado em seu planejamento estratégico,

agora vamos estudar o mercado.
Passo 4: Estudar o Mercado

Chegou a hora de analisarmos os dados da organização, verificarmos a
participação dela no mercado e não podemos esquecer-nos de analisar os dados
internos, utilizando informações precisas e bastante consistentes, levando em
consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, os resultados da
área comercial e financeira, observando, também, que estratégias foram utilizadas
naquele momento, lembrando-nos de verificar e analisar os processos produtivos.
Quando você estiver estudando estes dados consequentemente irá

encontrar os pontos fracos e os pontos fortes da organização e é também neste
momento que serão traçadas as estratégias para minimizarmos os pontos fracos
e maximizarmos os pontos fortes.
79
Será necessário que você faça essa análise voltada às informações externas
à organização, levando em consideração os fornecedores, as políticas que
regem a sua organização, fatores econômicos para que logicamente diminuam
os impactos de possíveis falhas e maximizem o que tiver de eficaz para a
organização.
1) Mais uma vez, vamos à prática. Descreva aqui os dados

da organização, como histórico das compras e vendas, dos
fornecedores, a quantidade deles e a assiduidade. Aqui você
pode tomar como base um período de 3 anos.
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Passo 5: Definir Metas e Objetivos

Muito bem, após analisar os mercados, a empresa, a estrutura geral, chegou
a hora de você definir aonde quer chegar, quais as metas que devem ser atingidas
para alcançar os objetivos da organização e, para isso, os objetivos deverão ser
traçados qualitativa e quantitativamente, bem como precisarão obedecer a prazos
previstos no planejamento.
Na verdade, o que você precisa observar é que as metas são os passos

ou o caminho que deve ser cumprido para alcançar o objetivo. Vamos utilizar o
exemplo de Barbosa e Brondani (2005, p. 13) para esclarecer melhor:
[...] se uma empresa tem o objetivo de atingir um estoque

de 50.000 unidades de iogurte para um determinado dia
durante o verão, as metas serão baseadas numa espécie de
lista de afazeres para que isso aconteça, como contatar os
fornecedores de frutas, leite, fermento e outros ingredientes,
planejar e negociar o fornecimento a tempo, produzir, embalar,
resfriar e outras partes do processo, tudo detalhado em termos
quantitativos, econômicos, operacionais etc.
80
1) Chegou a sua vez. Vamos continuar nosso planejamento baseado

na organização de que faz parte e traçar as metas para alcançar
o objetivo.
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Passo 6: Estabelecer Estratégias Ao elaborar o plano

estratégico você terá
Momento crucial de nosso planejamento. Chegou a hora de diversas informações
você utilizar todas as informações levantadas nos passos anteriores e propostas para
para que possa, a partir de agora, estabelecer as estratégias, cumprir poder visualizar e, a
as metas e alcançar os objetivos lembrando-se sempre de que é partir dele, tomar as
preciso, além de alcançar os objetivos, agregar valor ao cliente e ai melhores decisões, já
que neste plano você
sim sua organização terá um diferencial no segmento em que está
traçou as situações
inserida. que acha que poderia
enfrentar e até mesmo
Ao elaborar o plano estratégico você terá diversas informações as situações que irão
e propostas para poder visualizar e, a partir dele, tomar as melhores surpreendê-lo.
decisões, já que neste plano você traçou as situações que acha que
poderia enfrentar e até mesmo as situações que irão surpreendê-lo.
O seu plano estratégico, além de todas as demais vantagens, irá tornar a

organização sólida, empreendedora, uma organização que conhece e age dentro
de margens de segurança, evitando o risco e equilibrando a relação custo x
benefício x risco de cada oportunidade vislumbrada.
81
1) Sendo assim, é hora de você tratar suas estratégias a partir das

metas e objetivos traçados anteriormente. Mão à obra.
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Passo 7: Planejar a Ação

Estamos chegando a reta final do planejamento. Estabelecemos as
estratégias, agora é o momento de definir quem será o responsável pela
execução das ações e metas propostas, bem como quando serão executadas e
implementadas, quem fará e como seguirá o cronograma e, também, qual será o
custo, ou seja, é hora do plano de ação.
O plano de ação
é voltado para a
Para analisarmos o plano de ação, vamos partir de três
produção, distribuição e
todos os outros setores modelos mais comumente utilizados que são: liderança total em
diretamente ligados aos custos, diferenciação e foco.
custos, sempre focando
na redução deles sem, é • Modelo da liderança total em custos: neste caso, o plano de
claro, afetar a qualidade ação é voltado para a produção, distribuição e todos os outros
dos produtos, podendo,
setores diretamente ligados aos custos, sempre focando na redução
assim, ter um diferencial
perante a concorrência deles sem, é claro, afetar a qualidade dos produtos, podendo, assim,
e possibilitando um ter um diferencial perante a concorrência e possibilitando um maior
maior domínio do setor. domínio do setor.
• Vamos partir agora para o Modelo de diferenciação: neste modelo a

atenção também é voltada para a produção e distribuição, mas, além disto,
engloba os outros setores da organização, como: marketing, design, pesquisa
e desenvolvimento ou outros, dependendo do objetivo do seu plano de ação,
mas aqui temos um detalhe importante, agora nossa atenção vai ser voltada
especialmente para o que o cliente deseja. Vamos ver um exemplo citado por
Barbosa e Brondani (2005): trabalhar no desejo do cliente quanto à qualidade,
82
à praticidade, à rapidez de entrega, à resistência, ao estilo, etc. Claro que

dificilmente a empresa conseguirá ter um diferencial em mais de uma ou duas
características, até mesmo por lógica, pois o mais resistente possivelmente
não será o mais bonito ou o mais barato gerar o maior status e assim por
diante, mas de qualquer forma é aqui que devemos olhar para o cliente e
atender as necessidades dele.
E, para finalizar os modelos, temos o Modelo do foco que pode tanto ter base
no modelo de diferenciação quanto no modelo de liderança total em custos. A
única diferença é que ao invés de trabalhar para um grande mercado, vai trabalhar
focado em um segmento menor e mais específico.
1) Então, vamos lá.... É a vez de você definir que modelo vai utilizar
e estruturar o plano de ação a seguir.
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Passo 8: Controlar as Ações

Agora sim chegamos ao final, após toda a estruturação, análise dos
mercados, dos clientes, do plano de ação, é o momento de controlar, saber se
tudo o que foi planejado está sendo executado a contento, se tudo corre como
deveria correr. Você agora deve verificar se o cronograma está sendo cumprido,
analisar o desempenho com relação ao investimento.
É o momento de identificar as possíveis dificuldades para, se necessário,

reestruturar algumas das metas e redefinir objetivos.
Lembrando que não podemos descuidar do mercado, tanto interno quanto

externo, precisamos verificar, por exemplo, se os funcionários aumentam ou
diminuem sua produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante
de modificações diversas, se o mercado reage com maior ou menor demanda
diante de diversos fenômenos de mudança, como falências, demissões em
83
massa ou catástrofes naturais e assim por diante. (BARBOSA; BRONDANI,

2005).
Sendo assim, concluímos nosso planejamento estratégico, prontos para

estruturar e controlar tudo o que propomos para nossa organização. Então,
neste momento, cabe a você ficar atento e reagir adequadamente as alterações
que por ventura irão ocorrer e sempre estar pronto a dar continuidade a toda e
qualquer estratégia que seja implementada, até mesmo as novas estruturações
que poderão ser necessárias.
1) Para praticar, simule possíveis situações de controle ou até

mesmo a falta dele e as possíveis reestruturações que seriam
necessárias a partir do que você veio descrevendo até agora.
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Agora que você planejou o que deseja fazer, vamos ver algumas das técnicas
que ajudam a analisar os mercados para dar maior consistência no momento de
planejar e reestruturar.
Técnicas para Análise dos Negócios

Atuais e Novos
Após você ter visto os passos para a elaboração do planejamento
estratégico e tomando como base o planejamento apresentado devemos levar
em consideração que é necessário avaliar o negócio pela perspectiva de mais de
uma técnica estratégica para que ao elaborar a técnica alcance o êxito.
A partir de agora vamos verificar o que cada uma dessas técnicas aplica e
84
para o que ela é focada, depois disso, você poderá identificar qual é a melhor
técnica para analisar o que veio fazendo até então, ou seja, que técnica você vai
utilizar para fazer a análise dos negócios atuais em relação ao seu planejamento
estratégico.
A primeira delas, segundo Oliveira (2010), é:
A Matriz de Portfólio de Negócios e Produtos (BCG) foi criada em 1970 e

a tradução do seu significado é Boston Consulting Group, que foi a empresa de
consultoria a qual utilizou esse sistema pela primeira vez. Então, agora vamos aos
fatos, qual é a utilização da Matriz BCG? A matriz BCG faz a análise da posição
competitiva, ela é a forma pela qual é atribuído um papel a cada negócio ou cada
produto, sendo esses papéis integrados a uma estratégia de portfólio. Como isso
funciona afinal? Segundo Oliveira (2010, p. 251) “Os papéis são atribuídos aos
negócios ou aos produtos com base no potencial de fluxo de caixa e na posição de
custos com relação a concorrência, levando-se em conta os portfólios de negócios
ou de produtos dos principais concorrentes.” Ou seja, é analisado o seu produto
com relação ao da concorrência e ai você vai avaliar a posição para saber se vale
a pena investir no seu produto ou se é candidato a sair de linha, pois com relação
a concorrência e ao custo x beneficio não gerará mais os lucros esperados.
Figura 8 - Matriz BCG ideal
Fonte: Oliveira (2010, p.263).
Vamos nos entender com os quadrantes da Matriz BCG e fazer uma leitura da
figura 8. Os produtos enquadrados como estrelas têm como características serem
líderes do mercado, são produtos de alta taxa de crescimento e lucratividade, os
círculos representam os produtos ou serviços em uma matriz BCG ideal, quanto
maior forem maior é a sua venda e, então, aparecem como estrelas ou vacas
leiteiras, pois apresentam maior rentabilidade. Já o quadrante da vaca leiteira é
85
para os produtos que têm uma alta participação no mercado e uma baixa taxa
de crescimento de vendas, o quadrante da criança problema é para produtos ou
negócios com baixa penetração de mercado e alto crescimento, que requerem
pesados investimentos para manter a participação no mercado. Então, o ideal
é que poucos produtos apareçam neste quadrante já que eles exigem maiores
investimentos e o quadrante do cão tem como característica a baixa participação
no mercado e um baixo crescimento. Então, o ideal é que poucos ou nenhum
produto apareça nesse quadrante, pois estarão comprometendo a lucratividade
da organização.
Oliveira (2010, p.277),
“faz um paralelo entre A segunda técnica a ser analisada é o Ciclo de Vida do
as fases da vida Negócio ou do Produto (CVP). Esta estratégia, segundo Oliveira
de uma pessoa e o (2010, p.277), “faz um paralelo entre as fases da vida de uma
correspondente ciclo pessoa e o correspondente ciclo para um negócio ou produto ou
para um negócio ou
serviço lançado pela empresa.”
produto ou serviço
lançado pela empresa.”
O quadro 8 apresenta os estágios do ciclo de vida do produto
ou negócio, comparando com as fases da vida e correlacionando-as com a
posição competitiva.
Quadro 8 - Algumas estratégias do CVP

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO OU DO NEGÓCIO
Posição
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
Competitiva
Maximizar o fluxo
Reduzir preços
Investir em Manter a partici- de caixa, reduz-
para desen-
pesquisas e pação no merca- indo investimento
corajar novas
Líder desenvolvimen- do, melhorando e divulgação,
capacidades dos
(Grande Par- to. a qualidade, desenvolvimento,
competidores.
ticipação) aumentando o despesas, etc.
Lançar novos esforço de ven- (Participação
Utilizar toda a sua
produtos. das, divulgando. no mercado
capacidade.
declinará).
Investir para
Retirar-se
aumentar a
do mercado
participação no
ou manter a
Seguidos mercado.
Ir no “vácuo” da posição, suste- Retirar-se do
(Baixa
empresa líder. ntando preços mercado.
Participação) Concentrar em
e custos abaixo
um segmento que
dos líderes do
pode ser domi-
mercado.
nado.
86 Fonte: Oliveira (2010, p. 279).
O que podemos, então, concluir desta técnica? O grande sentido dela

é mostrar-nos que para cada ciclo que o produto e/ou serviço passa nossa
estratégia de investimento modifica, ajuda-nos a ver que o produto pode ter
chegado ao fim de sua utilização e precisa ser retirado do mercado, exemplo
disso é o videocassete.
Partindo para a próxima técnica que você poderá utilizar, temos a Matriz
de Atratividade de Mercado, que consiste em analisar os negócios pela
característica do produto de uma linha de produto ou através de
decisões. E estes conjuntos são representados por dois conjuntos de A Matriz de
questões, conforme apresenta Oliveira (2010, p. 269): Atratividade de
Mercado, que
Primeira: Quanto atrativo é o mercado dentro do
consiste em analisar
qual a empresa ou o negócio está localizado? os negócios pela
Ele está em crescimento? As margens são característica do
altas? Não há barreiras legais para seu produto de uma linha
funcionamento? Quanto e quais são as de produto ou através
oportunidades ambientais para o negócio e/ou
empresa considerada? E,
de decisões.
Segunda: Quais são os pontos fortes do negócio em que

se pretende investir em relação a seus concorrentes? Por
exemplo, ele possui liderança tecnológica? Os custos de
produção são baixos? Existe alta participação no mercado?
Estes conjuntos de questões podem ser traduzidos no quadro 9 onde

podemos visualizar a posição da empresa com relação a sua atratividade no
mercado.
Quadro 9 - Matriz de Atratividade de mercado
Agora você deverá levar em consideração a seguinte leitura da Matriz ABC:
Grupo A: apresenta alto nível de atratividade de mercado ou de oportunidades

de negócios na indústria considerada.
Grupo B: apresenta nível médio de atratividade de mercado ou de

oportunidades de negócios na indústria considerada.
87
Grupo C: apresenta baixo nível de atratividade de mercado ou de

oportunidades de negócios na indústria considerada.
Então, para você utilizar essa técnica na visualização do

Modelo de Desempenho seu negócio, deverá, nesta matriz, conforme descrito no quadro
de Produtos ou de 9, representar seu negócio ou serviço por círculos cuja área
Negócios é possível destes círculos será proporcional ao volume de vendas. E para ter
determinar a área
assertividade nesta classificação você deverá fazer as perguntas
estratégica em que se
localiza o produto e seu listadas nos dois grupos supracitados.
mercado, bem como • Já na matriz do Modelo de Desempenho de Produtos ou de
dos instrumentos que Negócios é possível determinar a área estratégica em que se
fornecem as medidas localiza o produto e seu mercado, bem como dos instrumentos que
relevantes para avaliá- fornecem as medidas relevantes para avaliá-los. Feita esta análise,
los.
a avaliação dos próximos passos é dividida em três fases, descritas
por Oliveira (2010), que seguem:
• Determinação das tendências para a linha de produtos/negócio, vendas da

indústria ou setor, participação de rentabilidade, entre outras dimensões que
considerar relevantes.
• Integração das dimensões de vendas da empresa, fases do declínio,

estabilidade e crescimento do produto.
• projeção do desempenho futuro da linha de produtos ou do negócio, prevendo

uma situação de nenhuma mudança nas estratégias empresariais, na
concorrência e no ambiente, e outra situação com mudança nas estratégias
empresariais.
Conforme é possível verificar no quadro 10.
Quadro 10 - Matriz de Desempenho do Produto ou do Negócio

88
Vamos agora fazer uma leitura da Matriz, nela você percebe que o produto
A, no primeiro ano, estará em uma participação no mercado estável e uma
rentabilidade abaixo do alvo que almeja alcançar em relação às vendas, ou
seja, ainda irá crescer e passar para o próximo estágio no segundo e terceiro
ano com uma crescente participação no mercado e uma rentabilidade também
crescente, já alcançando o alvo que foi projetado com relação a vendas e
participação.
Para finalizarmos nossas técnicas de análise de novos negócios, temos o

Modelo de Massa Crítica que, segundo Oliveira (2010), é um modelo de fácil
uso e que leva você, tomador de decisão, a alternativas e soluções diretas.
Este modelo supõe que há uma massa crítica ou um modelo que precisa ser
ultrapassado para que se tenha o retorno desejado do investimento.
Para que este modelo seja elaborado se faz necessário que se juntem os
fatores críticos de sucesso, como: a rentabilidade, posição no mercado, inovações,
recursos físicos e financeiros. Também será preciso verificar se a empresa é mais
forte ou se ela se equipara aos principais concorrentes, bem como preparar um
novo perfil para empresa, ou seja, verificar o que ela almeja, e deve melhorar
analisando e controlando os resultados, sem esquecer-se de analisar os recursos
necessários para que essas implementações aconteçam.
Vamos ver isso estruturado? O quadro 11 apresenta a estruturação desse

modelo.
Quadro 11 - Análise da Massa Crítica
Quando partimos para a análise de novos negócios, dentre as diversas

técnicas de análise temos a do Modelo de Política Direcional da Shell, mas
nada impede que você utilize as técnicas listadas até aqui, afinal é você que irá
identificar o mercado e qual destas técnicas se aplicará melhor ao seu negócio.
O Modelo Shell tem como característica avaliar o desempenho do portfólio de
negócio e produtos da empresa, tomando como base os resultados alcançados
pelo setor em que ela está inserida, e este modelo também se apóia em duas
dimensões, segundo Oliveira (2010), a dimensão da perspectiva de rentabilidade
89
do setor e a capacidade competitiva da empresa.
Agora veremos um exemplo, conforme o quadro 12.
Quadro 12 - Matriz de política direcional da Shell
Após a leitura do quadro a que conclusões podemos chegar? Oliveira (2010)

analisa da seguinte forma:
1ª – Os produtos/serviços que estão no centro da matriz são aqueles equivalentes

à média do setor. É quando o mercado está em crescimento e não é possível
identificar quem se destaca no setor, ou seja, a participação do mercado entre
eles é muito semelhante.
2ª – Os produtos/serviços que estão na zona de retirada são os que estão

entre concorrentes muito fracos. Podem ser comparados aos produtos cães
na matriz BCG, eles não são mais lucrativos e necessitarão de grandes
investimentos para serem mantidos no mercado.
3ª – Já os produtos/serviços localizados abaixo da tabela são semelhantes aos na

matriz BCG da vaca leiteira, são os produtos onde é feita a transferência de
recursos e são mais lucrativos.
Para você fazer uma leitura e conhecer as demais técnicas

de análise de negócios atuais e novos leia o livro Oliveira, Djalma
de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 7 ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
90
Muito bem, até aqui você viu algumas das técnicas utilizadas para análise dos
negócios, a partir de agora vamos ver algumas das técnicas que nos ajudarão no
estabelecimento de vantagens competitivas.
• A Matriz de Liderança, tem como estrutura básica a figura 9, vamos analisar:
Figura 9 - Matriz de liderança
Pois bem, agora vamos ver o que conseguimos aprender através desta
matriz, levando em consideração os seguintes pontos considerados por Oliveira
(2010):
1º- A compatibilização: é na organização a capacidade de criar valor ao negócio, é

quando esse mesmo negócio gera satisfação ao nosso consumidor.
2º A dominância: é a habilidade que a organização tem de constantemente inovar,
criando vantagens competitivas que fazem com que o seu negócio tenha mais
diferenciais que de seu concorrente.
Entendidas as dimensões, vamos analisar o que cada um dos quadrantes

nos mostra:
• Líder Absoluto: as organizações que se enquadram aqui têm um alto grau de

dominância e um alto grau de compatibilização. Isso se traduz em: a empresa
passa longe da pressão competitiva das empresas do mesmo setor, possuindo
vantagens competitivas que a deixam protegida das demais. Exemplo disto é
o sabão em pó OMO.
• Forte Seguidor: os que estão neste quadrante conseguem alta compatibilização
em relação aos atributos esperados, mas menos compatibilização que a
empresa líder. Fazendo com que o grau de dominância fique negativo. Como
exemplo, seguindo na linha do sabão em pó, temos o Ariel.
• Líder Precário: neste caso, o produto representa alto grau de dominância,
mas baixo grau de compatibilização. Isso quer dizer que há um domínio do
91
mercado/segmento, mas com baixo desempenho em termos de satisfação do

consumidor. Por exemplo, no caso de serviços públicos, como emplacamento
de carros, se esse serviço por ventura for terceirizado tende a tomar conta do
mercado por um atendimento melhor.
• Seguidor atrasado: aqui possui baixo grau de compatibilização e baixo grau
de dominância, o que o configura com posição estratégica desinteressante
neste mercado. Como, por exemplo, o sabão em barra em relação ao sabão
em pó.
Com essa análise podemos finalizamos este modelo de matriz e passarmos

para um dos modelos mais conhecidos que é o modelo de Porter.
Modelo de Porter
Neste modelo, criado por Porter, é apresentado um sistema integrado
de técnicas para ajudar a empresa a analisar seu setor de atividades inteiro e
predizer sua evolução futura para entender seus concorrentes e a evolução que
sofre internamente, tornando essa análise uma estratégia competitiva.
Para que isto aconteça, vamos ver as três dimensões que esse modelo
possui a partir da descrição de Oliveira (2010, p. 360).
1º um sistema geral para análise da estrutura de um setor e

dos concorrentes que dele participam [...]
2º um sistema que pode ser usado para desenvolver

a estratégia competitiva em determinados ambientes
empresariais, tais como setores pulverizados, emergentes, em
transição para a maturidade, em declínio, bem como setores
globais.
3º os tipos específicos de decisões estratégicas que

confrontam empresas e operam no mesmo setor, a saber:
integração vertical, expansão e entrada de novos negócios.
Mediante esses aspectos o sistema pretende ajudar a empresa
a tomar essas decisões- chaves, e também dar-lhes de como
os concorrentes, clientes, fornecedores e novos concorrentes
potenciais poderiam tomá-las, facilitando por meio desta visão,
desenvolvimento do processo estratégico.
A figura 10 mostra as forças listadas por Porter que regem a concorrência do

setor e a partir da analise delas é que é possível criar os diferenciais competitivos.
Figura 10 - Forças que regem a concorrência no setor
92
O que nós podemos identificar após a leitura da figura? A intenção dela é

apresentar que as forças do conjunto de ações ofensivas ou defensivas visa a criar
uma posição de longo prazo sustentável para a empresa. Sendo assim, a empresa
estará mais preparada para as possíveis ameaças que sofrerá externamente. A
análise mais detalhada das forças de Porter você terá no próximo capitulo, agora
vamos partir para as sugestões no momento de implementação das estratégias
competitivas.
Sugestões para Controle das

Estratatégias
Após finalizarmos as diversas estratégias empregadas para análise, desde a
implantação no negócio, para novas estratégias e, também, na competitividade do
negócio, cabe neste momento sugerirmos algumas ou relembrarmos a importância
de a organização ter estratégias bem formuladas e definidas, utilizando as técnicas
vistas no decorrer do capítulo. Oliveira (2010, p. 423) apresenta três abordagens
que podem ser utilizadas por qualquer tipo de organização. Vamos conhecê-las:
1ª – Estabelecimento das estratégias empresariais e das

vantagens competitivas de uma forma não estruturada,
baseada no achismo e na intuição dos executivos e
profissionais da empresa. Embora essa situação seja criticada
por alguns segmentos da administração, pode ser julgada
93
interessante, pelo simples fato de representar uma realidade

sentida em determinados momentos;
2ª – estabelecimento das estratégias e vantagens competitivas

de forma semi – estruturada, interligado com os cenários
delineados e aceitos pela empresa; e
3ª – estabelecimento das estratégias e vantagens competitivas

de forma estruturada, utilizando técnicas estratégia.
Também é importante que a sua empresa tenha um processo estratégico

global, já que ela ao elaborar suas estratégias competitivas deverá analisar
o seu mercado e o mercado concorrente, ou seja, ela necessita pensar
globalmente. Além de pensar globalmente, precisamos no momento da
implementação destas novas estratégias o apoio da alta administração, seja
ele em forma de patrocínio, seja na forma de disseminação dos processos
estratégico.
Outro passo importante que você precisa observar no momento em que está
escolhendo e avaliando as vantagens competitivas é a adequação dela à cultura
organizacional, pois, como você já viu no capítulo 2, a cultura organizacional pode
sofrer alterações a partir das implementações e mudanças, o que faz necessária
a escolha adequada das estratégias a fim de alcançar os objetivos. E, por último,
identificar as necessidades e manter a interação com os fatores externos que
proporcionam a abordagem estratégica, que proporcionam a atuação dos fatores
controláveis, que são os pontos fortes e fracos, e os fatores não controláveis, que
são as oportunidades e ameaças.
Feito isso você conclui o que diz respeito aos “lembretes” para o momento
anterior à escolha das estratégias competitivas. Agora você precisa ater-se ao
momento no qual serão estabelecidas as estratégias competitivas. Vamos aos
lembretes e sugestões, segundo Oliveira (2010):
É necessário, neste momento, que você tenha uma equipe competente e

comprometida. Para isso, necessita de uma equipe que esteja, conforme analisado
por Goleman (1999), confiante, automotivada, que tenha empatia, capacidade de
aprender sozinha e se virar nas mais diversas situações, equilibrando, assim, a
participação e o comprometimento.
Outro detalhe que você precisa observar neste momento é que as estratégias
e técnicas devem ser adequadas aos níveis de simplicidade, formalidade e
flexibilidade, afinal, já vimos que nada, nem mesmo a cultura organizacional
é imutável, portanto as novas estratégias necessitam desta flexibilização
para alcançarem seu objetivo. Como já dito anteriormente, a figura da alta
administração como participante e patrocinadora aqui também aparece e deve
94
ser reforçada, pois Oliveira (2010, p. 68) justifica “a questão dos patronos e
padrinhos deve ser reforçada para o momento da formulação e implementação
das estratégias empresarias e das vantagens competitivas, pelo simples fato que
é nesse momento que os níveis das competências individuais e dos grupos são
evidenciadas”.
Nesse momento, necessita também de estruturação interativa com os fatores

ambientes, pois é nessa hora que a estratégia a ser escolhida tem de se interligar
com os fatores não controláveis, os externos, e os controláveis, os internos, além
de ter conhecimento amplo e saber utilizar as técnicas escolhidas para ter uma
perfeita ligação com todos os setores e sistemas da organização e uma interação
com o processo de inovação e visão de futuro, sempre voltados aos objetivos da
organização.
E, para finalizar, vamos a alguns pontos que devem ser observados no

momento da implementação das estratégias e das vantagens competitivas,
conforme Oliveira (2010).
Temos que ter um sistema estruturado de acompanhamento, controle e

avaliação dos resultados, pois a partir de pesquisas e análises são construídas
todas as metas, objetivos e estratégias, faz-se necessário avaliá-las e, para isso,
é importante a criação de indicadores que acompanhem esse processo, bem
como certificar-se da capacitação para a execução e operacionalização de toda
a implementação e mudança. Feito isto, você terá uma estrutura organizada para
alçar novos objetivos na sua organização.
1) Agora, baseado(a) nas técnicas que você viu até aqui, escolha a
que se enquadra no planejamento que você elaborou, dividindo o
processo das técnicas em dois momentos: a escolha da técnica
a ser utilizada e elaboração do sistema para acompanhamento e
controle.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
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_______________________________________________________
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95
E para visualizar as demais técnicas detalhadamente, leia:
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial
e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 7
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Quando falamos em planejar, falamos em pensar o que vamos fazer daqui
há algum tempo, este tempo pode ser um mês, um ano, uma década. Para
as organizações não é diferente, mas o planejamento que as organizações
necessitam envolve muito mais fatores do que quando planejamos nossas vidas
pessoais. O planejamento das organizações envolve sua sustentabilidade,
envolve um grande número de pessoas e a economia de uma cidade ou até
mesmo de um país.
Portanto, faz-se necessário o conhecimento das técnicas para elaboração

deste planejamento. É importante que o responsável por esta elaboração tenha
conhecimento de qual das técnicas é a melhor para a situação atual, que poderá
ser da abertura de uma organização ou de mudanças, pois com a elaboração
adequada do planejamento certamente essa organização terá um grande
diferencial competitivo no mercado.
Para que haja sequência nesta análise, no próximo capítulo vamos analisar a
importância de correlacionar as técnicas de planejamento e o controle efetivo das
atividades da organização para que sejam minimizados os riscos no alcance dos
objetivos.
Referências
BARBOSA, Emerson Rodrigues; BRONDANI, Gilberto. Planejamentos
Estratégico Organizacional. Revista Eletrônica de Contabilidade, Curso de
Ciências Contábeis UFSM, v. 1, n. 2, p. 107- 123, dez/2004 a fev/2005.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. São Paulo: Objetiva, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem

competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 7 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
C APÍTULO 6
Planejamento Estratégico e Con-
troladoria

33 Apresentar Modelos de Estratégias.
33 Contextualizar o uso das técnicas e modelos estratégicos e a integração

dos recursos estratégicos: BSC, EVA, MVA e Modelo de Porter.
33 Analisar as ferramentas de planejamento estratégico como forma de

controle e manutenção da organização.
33 Correlacionar a importância do controle na efetivação do planejamento.

98
Capítulo 6 Planejamento Estratégico e Controladoria
Contextualização
Até aqui você aprenderá as etapas e as partes que compõem o planejamento
estratégico, como analisar o ambiente interno e externo da empresa, também
suas forças e fraquezas. Verá a importância da missão e da visão, dos princípios
e dos valores da organização para se ter um bom posicionamento de mercado e,
mais do que isso, na mente do consumidor.
Porém, de que vale tanto esforço para fazer todo o diagnóstico da empresa,
definir os objetivos e estratégias, se não tiver como medir o resultado? Saber
se está no caminho certo ou se é preciso corrigir a rota? Por isso, ao definir os
objetivos e estratégias, é importantíssimo definir também o mecanismo que será
utilizado para acompanhar o alcance dos objetivos.
Para poder monitorar o desempenho das estratégias é preciso saber o quê e

como medir, afinal, o que não é medido não é gerenciado. (KAPLAN; NORTON,
1997). Como o objetivo final de todas as empresas é o mesmo, lucro, é comum
pensar que só se devem monitorar os indicadores financeiros, mas isso não é
verdade. É fundamental ter a visão sistêmica, ou seja, de todo o processo,
para poder ter maior controle da situação.
Nesse último capítulo, veremos alguns dos principais mecanismos e como

eles auxiliam na avaliação do desempenho da organização. Afinal, sem um
sistema de avaliação de desempenho e controle de gestão, a organização é como
um barco a deriva.
Pronto para começar?
Acesse: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/
afinal-de-contas-o-que-e-o-efetivo-bsc/12143/
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-
estrategias-empresariais-para-2010/37826/
Nesses artigos você encontrará informações sobre as estratégias

adequadas a cada tipo de negócio.
99
Integração Estratégica
As organizações são sistemas complexos, por isso, tão importante quanto
elaborar as estratégias é monitorar os seus resultados e, mais do que isso, estar
atento às mudanças que ocorrem nos ambientes para poder, se necessário,
alterar a estratégia para melhor atingir o objetivo.
Esses modelos são excelentes ferramentas que poderão nos auxiliar na

completa integração dos objetivos com as diversas áreas da organização. Ajudam,
também, a comunicar quais as prioridades e a sinalizar qual o comportamento
se espera das pessoas e, assim, poder dar e receber feedback aumentando sua
eficácia.
Veremos a partir de agora quais são e como utilizar essas ferramentas.
“Se você quer a organização focalizada na estratégia, tenha

certeza de que seus sistemas de gestão e informação foram
projetados para gerenciar a estratégia.”
David P. Norton
Balanced Scoredcard - BSC

Balanced Scorecard BSC é um modelo de gestão
Balanced Scorecard
estratégica criado em 1992 por David Norton e Robert Kaplan,
BSC é um modelo de
gestão estratégica professores da Harvard Business School, que auxilia as organizações
que auxilia as a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam
organizações a traduzir seu comportamento e seu desempenho. Essa ferramenta possibilita
a estratégia em fazer uma análise capaz de indicar as situações intervenientes, ou
objetivos operacionais seja, que estão interferindo no processo.
que direcionam seu
comportamento e seu
desempenho. Com essa abordagem fica mais fácil a mensuração e avaliação
de dimensões essenciais, permitindo verificar se o desempenho da
organização está de acordo com o definido na sua Visão, Estratégia e Planos de
Ação.
Esse modelo é composto por quatro perspectivas essenciais: Financeira;

Clientes; Processos Internos e Aprendizado e Crescimento (pessoas).
Figura 11 - Modelo Balanced ScorecardBSC
100
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
• Perspectiva Financeira - Avalia a capacidade de a organização gerar valor

para os seus acionistas (rentabilidade do capital), bem como sua saúde
financeira em curto, médio e longo prazos.
• Perspectiva dos Clientes - Avalia a posição da organização perante o

mercado como um todo e seus consumidores, seu objetivo é identificar
com quais segmentos de clientes e mercados a organização quer competir.
Abrange principalmente as áreas de Estratégia de Marketing e Gestão
Comercial.
• Perspectiva dos Processos Internos - Avalia a eficiência das tarefas

executadas na Empresa periodicamente, custo e qualidade do resultado
(output). Tem por objetivo adequar os processos internos às expectativas
do mercado. Abrange áreas como Serviço ao Cliente, Logística, Gestão de
Estoques e Armazenamento.
• Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento - Avalia o Capital Intelectual

(Conhecimento, Capital Humano) da organização e a sua capacidade de
manter níveis elevados de aprendizagem, desenvolvimento, inovação,
satisfação e motivação. Seu objetivo é alinhar as outras 3 perspectivas.
101
Pelo que pudemos verificar, todas as perspectivas estão ligadas, ou seja,

para a empresa alcançar seu objetivo, seja ele qual for, precisa ter clientes
financeiramente saudáveis, ter processos eficientes e eficazes, oferecer produtos
ou serviços que atendam às necessidades e expectativas de seus clientes e ter
pessoas que saibam como fazer todo esse processo funcionar.
O BSC é um modelo multidimensional que ajuda os

executivos a articular, descrever, comunicar, implementar e
monitorar suas estratégias em todos os níveis da organização.
Isso é conseguido conectando objetivos, iniciativas e medições à
estratégia organizacional.
1) Pense na sua organização, analise as perspectivas de acordo

com o modelo BSC:
Financeira:
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Clientes:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Aprendizagem e Crescimento:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Processos Internos:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
102
Economic value added (EVA) e Market

Value Added (MVA)
Vimos que o BSC é uma forma de planejar e controlar que as empresas
podem utilizar unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou
mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de
serem alcançados.
O EconomicValueAddedEVA (Valor Econômico Agregado) e o EVA é uma medida

Market ValueAddedMVA (Valor de Mercado Agregado) também são de desempenho
indicadores de mensuração de valor. EVA é uma medida de desempenho empresarial que
empresarial que se diferencia das outras ao incluir uma cobrança sobre se diferencia das
o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza. (MARTINS, outras ao incluir
uma cobrança
2001).
sobre o lucro pelo
custo de todo o
O MVA, como representa as expectativas do mercado sobre os capital que uma
resultados da empresa, está ligado ao futuro, enquanto o EVA está mais empresa utiliza.
relacionado ao presente. (MARTINS, 2001).
O MVA sofre influência de outros fatores do mercado, sendo o EVA é uma

das principais.
Martins (2001) comenta que o valor de mercado em si não diz nada sobre a
criação de riqueza, pois despreza o assunto vital que é quanto a empresa investiu
para chegar a esse valor.
Os aspectos que devem ser avaliados nesse modelo são:
1) Analisar as performances históricas:
a. revisar as demonstrações contábeis dos últimos cinco anos;
b. calcular a taxa de crescimento das vendas, lucros e do capital – base,

bem como a taxa de retorno do capital investido;
c. analisar a saúde financeira da empresa;
d. desenvolver uma perspectiva histórica integrada.
103
2) Projetar a performance:
a. entender o posicionamento estratégico;
b. identificar os componentes relevantes do fluxo de caixa livre;
c. projetar individualmente cada componente;
d. determinar as premissas para projeções e os cenários;
e. decidir a duração da projeção;
f. desenvolver cenários;
g. projetar os fluxos de caixa livres;
h. conferir a adequação e a consistência dos resultados projetados.
3) Estimar o custo do capital:
a. definir a estrutura de capital, as dívidas e quase dívidas e o capital

próprio;
b. estimar o custo do capital próprio e de terceiros;
c. usar modelos para determinar a taxa de risco e o prêmio de mercado.
4) Estimar a perpetuidade:
a. escolher a técnica adequada;
b. decidir o horizonte da projeção;
c. estimar os parâmetros;
d. descontar a perpetuidade para a obtenção de seu valor presente.
5) Interpretar e testar os resultados em função do tipo de decisão:
a. calcular e interpretar os resultados;
b. checar os resultados.
O valor econômico se diferencia do valor contábil porque o contábil se
104
restringe aos valores da empresa com base no patrimônio constituído por seus
demonstrativos contábeis.
Esse modelo, embora pareça bastante complicado, é muito simples e

muito útil, pois trata de uma análise completa de todos os valores contábeis e
econômicos da empresa.
Você sabe distinguir o valo econômico e o valor contábil da sua

empresa?
Matriz Porter
A idéia principal defendida por Michael E. Porter (1991) está centrada na
competitividade e orienta os executivos a tomarem suas decisões de acordo com
as oportunidades identificadas no mercado. Tal modelo explica os fatores que
mais influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Seus
principais objetivos são entender o ambiente competitivo e identificar possíveis
ações e estratégias visando a obter vantagem no mercado.
Nessa teoria, o autor posiciona a organização em uma matriz composta

por cinco forças independentes. O centro desse diagrama representa o universo
no qual a organização se localiza em relação às concorrentes de seu setor.
Sobre esse modelo impera o poder dos Fornecedores, Compradores, Possíveis
Substitutos e Novos Entrantes. (PORTER, 2005).
105
Figura 12 – Matriz Porter
Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indústrias esse é o principal fator da competitividade do

mercado. Muitas vezes concorrentes competem de modo muito agressivo em
relação ao preço do produto, inovação, marketing e estratégias de comunicação,
distribuição, etc. (PORTER, 2005).
A intensidade da rivalidade competitiva é forte quando:
• O número de concorrentes é muito grande.

• A diversidade desses concorrentes é alta.
• A taxa de crescimento do mercado é baixa.
• Os custos fixos são altos.
• Os custos de estocagem são elevados.
• A diferenciação de produto é pequena.
• Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos.
• As barreiras de saída são elevadas.
• As apostas estratégicas são altas.
106
Poder de negociação dos clientes
Os clientes exigem das empresas mais qualidade por um preço cada vez
menor dos produtos ou serviços ofertados. Isso também acontece nas indústrias,
forçando os preços para baixo, de modo que os concorrentes ficam uns contra os
outros.
O poder dos compradores é grande quando:
• A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é

maior.
• O volume de compra é alto.
• Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado.
• Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras.
• Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das
empresas vendedoras.
• A lucratividade dos compradores é alta.
• A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena.
• A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador
é baixa.
• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é
alta. (PORTER, 2005).
Poder de negociação dos fornecedores
Também pode ser denominado mercado de insumos. Fornecedores de

componentes, matérias-primas ou serviços para a empresa são uma fonte de
poder, pois podem cancelar o contrato de fornecimento repentinamente, recusar-
se a trabalhar com a empresa ou, até mesmo, cobrar preços muito elevados
para produtos exclusivos. Por isso, uma recomendação importante é não ser
dependente de nenhum fornecedor, evitando, assim, problemas de fornecimento.
(PORTER, 2005).
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
A maioria das empresas entra no mercado com o desejo de conseguir sua

posição em determinado setor. Quanto mais barreiras que possam dificultar a sua
entrada, mais difícil é a sua fixação nesse mercado, tornando-se uma ameaça
de entrada pequena. Caso o concorrente consiga se estabelecer pode haver
perda de lucratividade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará
107
muito difícil para o concorrente conquistar os melhores clientes das empresas já

estabelecidas, sobrando apenas os piores clientes. Isso fará com que ele reflita
muito antes de entrar no novo mercado.
A ameaça de um novo concorrente é alta quando:
• As economias de escala são baixas.

• A diferenciação de produto é pequena.
• O capital necessário é baixo.
• Os custos de troca são baixos.
• Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado
são pequenos.
• Os direitos de propriedade intelectual não são restritos.
• O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é
pequeno.
• O acesso aos subsídios do governo é fácil. (PORTER, 2005).
Ameaça de produtos substitutos
A existência de produtos ou serviços substitutos no mercado, que tenham

funções similares, é uma condição básica de barganha que certamente afeta as
empresas. Assim. os produtos substitutos (bens ou serviços) podem limitar os
lucros em período regular de faturamento, bem como podem reduzir as fontes de
rentabilidade da organização em períodos de melhores resultados.
Produtos substitutos são perigosos quando:
• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço.

• Provocam inovações tecnológicas.
• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
Além disso, a ameaça de um produto substituto é forte quando:
• O ganho na relação custo/benefício do produto substituto é alto.

• A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos é elevada.
• Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos. (PORTER, 2005).
Levar sempre em consideração essa ferramenta deixa qualquer empresa

preparada e a frente dos seus concorrentes.
Utilize e atualize-a sempre! Com certeza é uma ótima ferramenta para lhe
deixar à frente!
108
Acesse: http://www.revistas.unifacs.br/index.php/sepa/article/view
File/290/238.
Nesse artigo você encontrará um estudo prático das 5 forças

competitivas de Porter para uma sorveteria em Salvador.
Acesse: http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/elabo
racao_plano_estrategico.pdf
Você encontra um guia completo para elaborar um plano

estratégico.
Entrada e permanência em setores de alta competição
Com o desenvolvimento comercial da Internet, em meados dos

anos 90, surgiram vários provedores de acesso, gerando intensa
concorrência nesse segmento. Inicialmente, a busca por um maior
número de assinantes gerou uma disputa com base na redução de
preços ou maior oferta de horas de conexão pelo mesmo preço. Sem
que isso configurasse uma estratégia competitiva sustentável, mas
tendo sido amplamente difundido entre os players do segmento,
esse movimento acabou por gerar uma espiral descendente que
provocou certa descapitalização do setor, forçando o encerramento
de atividades de diversos pequenos provedores.
Ao mesmo tempo em que ocorria essa redução de preços,

outros provedores de acesso passaram a oferecer conteúdos e
serviços diferenciados, buscando atrair mais consumidores. Com
isso, a tendência de concentração do setor acentuou-se ainda
mais, devido à maior necessidade de investimentos e infraestrutura.
Grandes provedores de acesso passaram, então, a se configurar
também como provedores de conteúdo.
Por outro lado, os provedores de acesso passaram a ter uma

importância estratégica para as empresas de telefonia, tendo em
vista que o alto tráfego gerado contribui para o aumento das receitas
dessas empresas. Dentro desse segmento altamente competitivo,
o estabelecimento de estratégias de entrada passou a ter uma
importância extremamente significativa para novos participantes.
Para o estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis,

é necessário que a empresa tenha pleno conhecimento de suas
potencialidades e de suas deficiências em relação aos concorrentes,
identificando onde ela é proficiente e analisando onde seu
109
desempenho precisa ser melhorado. Além disso, é fundamental que

ela tenha pleno conhecimento de sua cadeia de valores, tanto interna
(representando os processos executados diretamente por ela) quanto
externa (processos executados por outras empresas, fornecedores e
prestadores de serviço), e que acabam agregando valor importante
para seus clientes.
Também é preciso que ela defina seus objetivos em relação aos

segmentos nos quais opera. É assumido que o objetivo primordial
de qualquer empresa que atue em um contexto concorrencial é
remunerar o capital investido. Poderia ser contraposto que nem
todos os empreendimentos na Internet objetivam um retorno imediato
dos investimentos realizados, podendo refletir um posicionamento
estratégico de algum grupo ou empresa. Mesmo nesse caso, essa
estratégia teria como finalidade trazer benefícios para o grupo ou
empresa controladora, aumentando a remuneração do investimento
realizado em algum dos elos na cadeia de valores.
Sendo assim, a empresa deve ser tratada, antes de mais

nada, como um investimento, o qual deverá se mostrar competitivo
não apenas comparativamente a outros de seu segmento ou setor,
mas também em relação a outros que apresentem um perfil de
rentabilidade, segurança e liquidez similar.
Um provedor de acesso poderá atingir esse objetivo básico sem

necessariamente ocupar a liderança em faturamento ou clientes
atendidos. Por vezes, a liderança cobra um preço bastante elevado
para ser atingida ou mantida, comprometendo o desempenho. Em
outros casos, a liderança é um objetivo bem estruturado, que garantirá
melhor performance do investimento como um todo. Assumindo que
uma empresa deseje disputar a liderança em determinado segmento,
isso requer, antes de mais nada, que ela defina o que se entende por
liderança. Seguem algumas possibilidades:
Maior número de clientes;

Maior faturamento bruto;
Maior rentabilidade;
Liderança tecnológica;
Liderança em relação à satisfação dos clientes;
Maior retorno em relação aos investimentos realizados.
O UOL - Universo Online, é considerado o maior provedor nacional

(em número de usuários e em conteúdo disponível), entretanto,
após alguns anos de atividade, ele ainda encontrava dificuldades em
remunerar adequadamente o investimento realizado.
Muitas vezes, quando um provedor resolve disputar a

primeira posição de seu segmento, ele geralmente busca a
maior quantidade de clientes atendidos. Porém, é extremamente
previsível que os líderes atuais partam para a retaliação. Nesse
110
caso, a empresa que esteja buscando a liderança deverá estar

preparada para enfrentar contramedidas dos líderes, que
normalmente têm condições de manter operações de contra-
ataque durante um tempo muito prolongado.
Uma das regras consagradas de Michael Porter afirma que um

desafiante não deve utilizar uma estratégia imitativa, qualquer que
sejam os recursos disponíveis. As vantagens que um líder possui,
inerentes à sua posição, geralmente superam os desafios impostos
por uma empresa desafiante. Em sua obra, Porter sugere que
um desafiante, ao pleitear a liderança, deve procurar utilizar uma
estratégia diferente da utilizada pelo líder, de maneira a neutralizar
as suas vantagens naturais e assim procurar criar impedimentos ou
dificuldades a uma retaliação.
Autores renomados como Gary Hamel e C.K.Prahalad

consideram que, para os desafiantes, a meta é reunir forças fora do
campo de observação dos principais concorrentes, buscando um
ponto fraco ou o que eles chamam de território mal defendido. Dentro
dessa análise, são possíveis algumas estratégias básicas para
a entrada e permanência em segmentos altamente competitivos,
sendo encontrados exemplos interessantes entre os provedores de
acesso à Internet.
Reconfiguração - Em sua concepção original, Michael Porter

afirma que, na reconfiguração, o desafiante faz os seus processos
de maneira diferente ou inova suas atividades em toda a cadeia de
valores, tornando-a sustentável contra imitações (ao menos durante
algum tempo). Dessa forma, a reconfiguração deve se basear em
habilidades da equipe que conduz o negócio ou processo, em apoio a
uma nova e exclusiva tecnologia, ou em uma nova forma de conduzir
determinado negócio. Com isso, as empresas telefônicas acabam
ganhando dos dois lados: junto ao usuário, pela assinatura da linha e
pelos impulsos gerados, e junto ao provedor, ao disponibilizar essas
linhas.
Porém, atualmente, apenas duas empresas de telefonia fixa

operam na cidade de São Paulo (a Telefônica e a Vésper), cidade
essa que concentra grande parte dos usuários do iG. A partir do
próximo ano, empresas que operam numa região poderão atuar em
áreas hoje reservadas, tornando possível à Telemar oferecer serviços
de telefonia fixa em São Paulo, por exemplo.
A partir do próximo ano, em vez de utilizar as linhas da Telefônica

e da Vésper, o datacenter do iG passará a contar também com linhas
da Telemar. Dessa forma, quando um usuário conectar-se ao iG
(utilizando uma linha residencial da Telefônica, por exemplo), parte
da tarifa gerada pelo seu tráfego será repassada à Telemar. Hoje,
praticamente toda essa tarifa vai diretamente para a Telefônica ou é
repartida com a Vésper.
111
Uma alternativa convencional para expansão de uma nova

empresa telefônica seria estender longas linhas de cabos, nas
principais cidades de um estado, procurando captar usuários à
sua concorrente. Entretanto, a Telemar procura reconfigurar essa
concorrência, adquirindo um grande volume de tráfego através da
aquisição do datacenter de um grande provedor.
É claro que isso não exclui uma expansão convencional, com

pares de fios de cobre sendo estendidos pelas ruas de grandes
cidades. Caso essa fosse a estratégia adotada ou a única estratégia
a ser desenvolvida, ela poderia ser facilmente retaliada por uma
empresa estabelecida há mais tempo. Sendo assim, a Telemar
reconfigurou os termos em que se manifestará a concorrência com a
Telefônica e a Vésper a partir do próximo ano.
Exatamente por gerarem um grande tráfego - situação essa

que tende a aumentar com a proliferação de conexões de alta
velocidade (banda larga) -, os provedores de acesso passaram a ter
uma importância estratégica para as empresas de telecomunicações.
Hoje, os três grandes players do segmento no Brasil estão
associados a empresas de telefonia. O Terra pertence ao grupo
espanhol Telefônica, que detém concessões de telefonia e celular
para algumas regiões no Brasil. O iG conta com a participação da
Telemar e da Brasil Telecom. O UOL, através da recente incorporação
do provedor Zip.Net, passou a contar com a participação da Portugal
Telecom (controladora da Zip.Net).
Além disso, empresas de telefonia estão passando a atuar numa

atividade em franca expansão denominada de hosting. Cada vez
mais, grandes empresas e corporações têm utilizado transmissão de
dados, através da Internet ou redes privadas, trocando dados com
filiais e clientes nos mais diversos locais. Todas essas informações,
envolvendo desde dados de comércio eletrônico, operações B2B,
dados de produção de filiais e coligadas, movimentações financeiras,
dentre inúmeras outras, precisam transitar por serviços que sejam
altamente confiáveis, passando por servidores de grande capacidade
de armazenamento e que tenham toda uma estrutura de backup
de dados. Esse é o papel de uma empresa de hosting, que tem um
funcionamento comparável ao de um banco: uma empresa necessita
guardar seus recursos em um banco extremamente confiável e
que tenha agilidade, permitindo que o cliente faça transações
rapidamente. Com os dados ocorre a mesma coisa: uma empresa
precisa que eles estejam armazenados em um local extremamente
seguro, mas com uma estrutura suficientemente ágil para que eles
possam ser acessados (por pessoas autorizadas) e transmitidos com
grande rapidez e confiabilidade.
Provedores de acesso podem, através de parcerias e

composições com empresas de telefonia, diversificar as fontes
112
de receita, conseguindo uma melhor remuneração sobre o capital

investido e melhorando suas chances de permanência nesse
segmento altamente competitivo.
Redefinição - Uma empresa que busque atacar o líder do

mercado poderá redefinir os termos em que a concorrência ocorre,
procurando equilibrar as forças ou mesmo eliminar qualquer
possibilidade de reação do principal oponente.
Quando o iG surgiu, logo na segunda semana de janeiro de

2000, causou grande impacto por oferecer acesso gratuito em
um segmento que lutava para equilibrar suas contas cobrando
pelo mesmo serviço. Isso dificultou a possibilidade de reação dos
principais oponentes, tendo em vista que o iG redefinia os termos em
que a concorrência se manifestava, balizando sua estratégia em três
pontos fundamentais:
REUNIR FORÇAS FORA DO CAMPO DE OBSERVAÇÃO DOS

PRINCIPAIS CONCORRENTES: Todo o processo de lançamento do
iG foi mantido durante meses dentro do mais absoluto sigilo. Com
isso, foram reunidas forças e conformado todo um empreendimento
sem levantar suspeitas junto aos outros concorrentes. A grande
maioria dos líderes não esperava por um lance tão ousado.
ADOTAR UMA ESTRATÉGIA DIFERENTE DAQUELA

UTILIZADA PELO LÍDER: Os provedores pagos teriam dificuldades
em adotar a mesma estratégia do iG, fornecendo acesso gratuito.
O modelo de negócio dos líderes, assim como sua estrutura e a
necessidade de aporte de recursos, dificultava ou mesmo impedia a
oferta de acesso a custo zero.
BUSCAR UM PONTO FRACO: Naquela ocasião, o valor

cobrado pelas assinaturas básicas mal conseguia cobrir os custos
gerados pelos usuários. Estima-se que cada cliente custasse cerca
de US$ 8/mês, sendo que as assinaturas básicas estavam em torno
de R$ 19,00. Com isso, os grandes provedores chegaram a enfrentar
prejuízos, em vista de uma estrutura de custos bastante crítica.
Mesmo grandes empreendimentos têm dificuldades em remunerar o
capital investido, tendo de diversificar suas fontes de receita. Este
é o ponto fraco dos líderes desse segmento. Então, o iG subverteu
completamente a situação e explorando de vez esse ponto fraco dos
seus oponentes.
A viabilidade do acesso gratuito é questionável. Mas, no caso

do iG, ele deve ser entendida como uma estratégia de entrada em
um segmento altamente competitivo e não como uma estratégia de
permanência . Essa análise é reforçada pela oferta de serviços pagos
que o iG vem fazendo desde o ano passado.
113
Caso houvesse partido para um projeto convencional - com

acesso pago, ele certamente teria tido um crescimento muito mais
lento. Aquisições e Incorporações - Uma outra alternativa para o
rápido crescimento nesse segmento tem sido a aquisição de outros
provedores. Essa foi a estratégia utilizada pelo UOL, que durante
algum tempo adquiriu vários provedores em todo o Brasil e, com
isso procurou aumentar rapidamente seu número de usuários.
Recentemente, o UOL incorporou o portal Zip.Net (controlado pela
Portugal Telecom), reforçando essa tendência.
Certamente, estamos ainda no início de um grande e importante

jogo de xadrez envolvendo provedores e empresas de comunicação,
para benefício dos usuários nos mais diversos níveis.
Fonte: Pedro Luiz Côrtese Moacyr Rosochansky– HSM. Disponível

em: <http://www.hsm.com.br/artigos/entrada-e-permanencia-em-
setores-de-alta-competicao>. Acesso em: 02 fev. 2011.
Neste capítulo, vimos alguns modelos e ferramentas para auxiliar na
mensuração financeira ou não dos resultados de nossas estratégias. Dessa
forma, é possível identificar se é necessário mudar a estratégia ou mesmo corrigi-
la para atingir o objetivo da empresa.
Muitas empresas, a maioria delas, preocupam-se em medir apenas

os resultados financeiros, porém, quando se trata de administração e
planejamento estratégico, é necessário ter uma visão sistêmica e avaliar
todas as perspectivas que influenciam direta ou indiretamente o resultado da
organização.
Essa é a proposta dos modelos apresentados neste capítulo: O BSC avalia

a empresa a partir de 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento. A Matriz de Porter avalia a empresas de acordo
com as cinco principais forças competitivas que exercem influencia: entrantes
potenciais, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e clientes.
114
Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
115

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ADMINISTRAÇÃO

Autores: Adriana Giovanela

Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa

Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira

Copyright © UNIASSELVI 2011

1. Administração estratégica 2. Estratégias I. Centro Universitário

Possui graduação em Administração

Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa

Mestre em Administração pela Fundação

Para saber um pouco mais a respeito das estratégias vencedoras e a

No capítulo 1, estudaremos os principais conceitos de estratégia,

Já no capítulo 2 abordaremos a importância da cultura e do clima

No capítulo 3, serão abordados conceitos de negócios, ambientes e

No capítulo 4, veremos a importância e os cuidados necessários na hora

Após conhecermos a importância do posicionamento da visão e da missão

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

33 Diferenciar planejamento estratégico, estratégias e planejamento.

33 Elaborar um planejamento estratégico.

É muito comum ouvir relatos de empresas familiares ou empresas de

É muito mais simples tomar decisões estratégicas se tiver como objetivo o

A seguir veremos a importância da estratégia, do planejamento e do

O termo estratégia vem do grego “Strategós”, que significa a arte ou ciência

A estratégia é um termo muito utilizado em nosso dia a dia em várias áreas:

• O técnico do time X utilizará a mesma estratégia do último jogo para

• O candidato A ofendeu o candidato B como estratégia para desviar o foco do

• A estratégia da empresa XPTO para atingir a classe A foi o lançamento do

O que há de comum em todos esses exemplos? O que é exatamente

Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado

Para Oliveira (2003), o conceito básico de estratégias é

Figura 1- Estratégia: caminho para chegar a um objetivo

Fonte: Adaptado de Maximiano (2003).

No livro A Arte da Guerra o autor Sun Tzu, um general chinês,

Acesse: Você encontra outras curiosidades sobre estratégia e

Acesse: Nesse link você terá acesso a uma entrevista muito

De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 9) “a administração estratégica

Figura 2 - Administração Estratégica

Podemos verificar que a administração estratégica envolve os conceitos

Você sabe o que seria vantagem competitiva para uma

Leia o caso abaixo e responda:

1) Você consegue identificar as estratégias da Gillette?

2) Como ela conseguiu administrar estrategicamente a empresa

KING CAMP GILLETTE nasceu em 5 de maio de 1855. Seu

Aos 36 anos de idade, WILLIAM PAINTER, seu empregador lhe

ALGO BARATO E DESCARTÁVEL. Enquanto continuava

No ano de 1.895, no dia de seu aniversário de 40 anos,

Junto a WIMAS NICKERSON, um professor do INSTITUTO

O novo sistema de barbear foi patenteado em 1901, originando,

Os primeiros cinco mil dólares gastaram-se rapidamente. Em

A empresa expandiu rapidamente a sua atividade para o

Estudando o individualismo do consumidor, apostaram em

A maior demonstração de flexibilidade e força competitiva

No entanto, a Gillette prosseguiu a sua estratégia de

Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no

Na guerra das máquinas de barbear descartáveis, as armas

Fonte: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/