ADMINISTRAÇÃO GERAL

Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento

Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS - CICLO DE VIDA, ATIVIDADES E

ÁREAS DO CONHECIMENTO EM BPM

CBOK: Association of Business Process Management Professionals

O CBOK é um guia, é um corpo de conhecimentos comuns em BPM, que é o gerencia-

mento de processos de negócio. Esse corpo de conhecimento é criado e revisado de tempos
em tempos pela Association of Business Process Management Professionals.
Ele é o guia mais utilizado como referência, no entanto, não é o único a ser usado. Por
ele ser mais amplo e o que fala de mais aspectos do gerenciamento, é recomendada a
leitura dele.

• Guia ou corpo comum de conhecimentos em BPM. É não prescritivo.

Ele não é prescritivo porque não é uma metodologia, mas sim um guia que traz boas prá-
ticas, áreas de conhecimento etc.

• Segundo o guia, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e

está externo à organização. Internamente o que existe são atores de processo ou
outros processos que se encadeiam logicamente ou se apoiam para a geração inter-
funcional de valor, mas não devem ser considerados clientes.
5m

Quem nos fala da visão de cliente interno não é o CBOK, é um autor da gestão da quali-
dade chamado Kaoru Ishikawa, logo, para o CBOK todo o cliente é externo; se está dentro,
então ele é um ator de processo.

• A CBOK aponta de modo não prescritivo um ciclo básico de gerenciamento de pro-

cessos e áreas de conhecimento, divididas nas perspectivas organizacional e de
processos.
• São requisitos essenciais para o gerenciamento corporativo de processos: A estrutura
de trabalho centrada no cliente; em nível corporativo, um diagrama esquemático de
processo; um plano de gerenciamento e transformação de processos.

Esses são os requisitos essenciais para o gerenciamento em nível macro.

ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 1
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

Ciclo de Vida BPM

O ciclo de vida BPM é o ciclo de vida de gerenciamento de processos. Existem vários

ciclos de vida de gerenciamento. Como o CBOK não é prescritivo, ele começa o capítulo dis-
pondo sobre ciclo de vida, que optou por recomendar dois ciclos, mas que existem outros que
também podem ser usados.
Portanto, o CBOK recomenda dois tipos de ciclos de vida para se gerenciar os processos
da organização. Observe as imagens abaixo:

O primeiro recomendado é uma abordagem própria. É o que está ilustrado na imagem acima.

Na primeira fase desse ciclo de vida deve-se fazer um planejamento do seu gerencia-
mento. Esse planejamento deve contar com o levantamento dos processos que se tem; a
busca de informações desses processos; o conhecimento das pessoas envolvidas; qual é a
entrada; quais são as atividades intermediárias; quais são as saídas etc.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 2
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

Aqui se planeja a sua estrutura e se verifica a sua estrutura vigente para estabelecer
objetivos com base nessa estrutura vigente, porque ela que dará informações sobre se há
gargalo, se há um longo tempo de espera, se o ciclo de processamento daquele processo
está longo ou não, se ele agrega valor ou não, se os custos são muitos altos, se tem muito
handoff, se dá para simplificar, e para saber sobre tudo isso, deve ser feito um planejamento.
Não há como se planejar sem saber a situação atual. Devido a isso é necessário fazer um
mapeamento dos processos como eles são e, a partir dessa análise, começa-se a planejar
tudo o que se quer para esse processo.
10m
Do planejamento, segue para a análise, que é a segunda fase. Na primeira se mapeia a
estrutura, que é a base para se iniciar e definir objetivos. Depois se procede com a análise.
Na análise há uma série de técnicas, abordagens, ferramentas que são usadas para con-
seguir obter informações mais densas sobre os processos que são analisados. São exem-
plos de ferramentas: Diagrama de Pareto, gráfico de inspeção, cartas de controle, gráfico de
Ishikawa etc., muitas coisas podem ser utilizadas para poder analisar profundamente a estru-
tura vigente. A partir dessas informações geradas que se começa a promover a terceira fase.
A terceira fase é o desenho dos processos. O desenho é o que se chama de TO-BE, que
é o estado futuro do processo, é o que se deseja que ele seja. Com sabe nesse modelo,
parte-se para a quarta fase para começar a implementar as transformações que o processo
requer com base no modelo TO-BE. Tudo isso pode-se entender como a modelagem dos
processos.
A partir disso começa-se a aplicar a transformação dos processos. Logo a implementa-
ção nada mais é do que a transformação.
Depois que se transforma o processo no que ele deve ser, é necessário monitorar e
controlar esses processos, usar indicadores de processos. É necessário medir os principais
parâmetros do processo, como: número de handoffs, tempo de ciclo, qualidade do processo,
a capacidade, que é o grau de aceitação, logo, aqui se verifica se a nova estrutura está ade-
quada ao que se esperava nos parâmetros do planejamento e do desenho.
O monitoramento e o controle permitirão o refinamento desses processos. O refinamento
apontará novas oportunidades de melhoria, porque assim volta a se reiniciar este ciclo que
nunca para.
Portanto, no refinamento se aplicará as alterações que forem necessárias até o processo
ficar do jeito que se quer. Uma vez refinado, vem a última etapa (que o CBOK não trata,
mas é cobrado em concurso) em que se faz a normatização dos processos. A normatização
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 3
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

tem a ver com criar normas, padrões de execução. Se o processo foi avaliado e refinado e o
resultado foi bom, então o padroniza para que todos operem com uma base comum, ou seja,
do projeto de melhoria do processo se cria um padrão para que, depois, as outras pessoas
executem.
15m
Para melhorar um processo se usa um projeto. Do processo se cria algo novo, e tudo que
cria algo novo é um projeto. Logo, tem-se um projeto de reestruturação, um projeto de melho-
ria do processo, só que, quando o processo estiver pronto, ele vai ter um caráter cíclico, mas
enquanto se melhora aquele processo, se tem um projeto. Quando terminar esse projeto
é entregue um processo novo. Esse processo novo integra a estrutura da organização e
começa a ser repetido indefinidamente de uma forma padronizada, normatizada.

O segundo recomendado é uma abordagem de Deming, que é o ciclo PDCA, ilustrado

na imagem acima.

Obs.: O ciclo PDCA é bastante cobrado, principalmente pela banca FGV.

O PDCA possui a fase de Plan, Do, Check e Act, necessariamente nesta ordem.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 4
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

No Plan se planeja o ciclo de melhoria do processo. Depois, em Do, se faz a execução

desse ciclo. Depois, em Check, se faz a verificação de acordo com o que foi planejado, se
os resultados estão sendo alcançados ou não. Se não estiverem, então é feita a ação corre-
tiva, em Act.
O planejamento, em Plan, abrange os três primeiros pontos do primeiro ciclo de vida já
estudado, que são: o planejamento, a análise e o desenho.
O Do é a implementação comparando com o ciclo genérico estabelecido pelo CBOK.
Na fase de Check há o monitoramento e o controle e na fase de Act tem-se o refinamento.
Basicamente os dois ciclos são a mesma coisa, só que com etapas condensadas e nomes
diferentes.

Áreas de Conhecimento

Na imagem abaixo é possível ver como o CBOK se organiza:

ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 5
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

No BPM há áreas de conhecimento.

Há duas áreas na perspectiva da organização, que é mais ampla, o gerenciamento cor-

porativo dos negócios, relacionados aos processos de negócio, e a organização do geren-
ciamento para a organização inteira. Logo, aqui se entende os processos de negócio e como
gerenciá-los, a estrutura ampla, o gerenciamento amplo.
Em seguida, passa-se para a perspectiva de processo. Nele saberá o que fazer com cada
processo. É passado de uma abordagem mais macro, para as áreas mais específicas que
são essas as análises/áreas de conhecimento que se deve ter domínio para gerenciar os
processos de uma organização.
Nessa perspectiva é tratado o gerenciamento de processos de negócio que é, justa-
mente, a BPM, o que é a disciplina. Trata-se, também, da modelagem de processos, que é
quando se faz, por exemplo, o mapeamento. Tem-se a análise, que é a busca de informações
mais densas em que se aplicará diversas técnicas e ferramentas. No desenho de processos
se desenha o estado futuro desejado, ou seja, o TO-BE, aquilo que o processo deve ser.
Depois do desenho é necessário gerenciar esses processos constantemente. Nesse
gerenciamento tem-se o uso dos indicadores e dos controles que devem ser operados sobre
os processos para continuar refinando.
Nessa perspectiva também há a transformação de processos e quais abordagens se
pode ter para transformar um processo, se é melhoria, se é engenharia, se é mudança de
paradigma etc. Por fim, há as tecnologias de BPM, em que se estuda sistemas, suítes, são
tecnologias que se aplicam para automatizar processos, para fazer mapeamento, para fazer
fluxograma etc.
20m
Todas essas áreas são importantes para o gerenciamento de processos e estão descri-
tas no CBOK.

Atividades em BPM

Abaixo estão descritas as atividades que devem ser desenvolvidas no gerenciamento de

processos:
MODELAGEM e MAPEAMENTO: reconhecimento e transcrição da estruturas dos pro-
cessos em fluxos lógicos que racionalizem a sua execução e tornem possíveis análises mais
abrangentes acerca de sua atuação e interfaces.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 6
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

ANÁLISE (AS IS): análise de processos envolve a compreensão de processos de negó-

cio, incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram
desenhados.
PROPOSTA DE MELHORIA: com base nos processos mapeados e analisados, cria-se
uma proposta de melhoria a ser desenhada nas novas estruturas dos processos.
DESENHO: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como
estes funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo
futuro de processos de negócio.
IMPLANTAÇÃO: implantação das melhorias levantadas como necessárias, acompa-
nhada da devida capacitação e treinamento dos envolvidos com os novos processos.
GERENCIAMENTO (MELHORIA CONTÍNUA): Gerenciamento de desempenho de pro-
cessos é o monitoramento formal e planejado da execução de processos e o acompanha-
mento do desempenho com o objetivo de apurar a eficiência e eficácia dos processos. A
informação é usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos e tomar
decisões a respeito de melhorar ou descontinuar processos existentes e/ou introduzir novos
processos a fim de conectar os objetivos estratégicos da organização ao foco do cliente e
partes interessadas.
NORMATIZAÇÃO: Criação de regras, padrões, normas, manuais e documentação dos
processos melhorados.
Para melhor compreender o tema da aula, observe o seguinte esquema que é necessário
ter em mente na hora de desenvolver a disciplina de gerenciamento de processos:

Ciclo BPM (Ciclo de Gerenciamento)

Dentro desse ciclo tem-se uma série de atividades a serem desenvolvidas.

• Mapeamento;

Para se fazer esse ciclo é necessário, por exemplo, de um mapeamento, e no mapea-

mento tem-se um entendimento da estrutura atual.
A partir desse entendimento da estrutura atual, começa-se a traçar os vários objetivos,
metas; consegue-se entender os componentes, como inputs, insumos etc., os responsáveis
dos processos e as etapas em que é construída uma série de fluxogramas.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 7
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

O mapeamento, portanto, retrata o presente da organização, ele retrata os processos

como eles são. Logo, aqui se tem a abordagem “AS IS”.

• Análise;

A partir dessa estrutura vigente, em que se estabelece os objetivos e metas, começa-

-se a fazer a análise. Nela se aplicam técnicas e ferramentas para buscar informações para
as melhorias nos processos identificados na fase de mapeamento. Percebe-se que aqui,
também, há uma abordagem “AS IS”, porque se irá analisar os processos no momento pre-
sente para buscar informações. Nessa atividade se pode usar ferramentas como brainstor-
ming, Ishikawa, informações colhidas anteriormente etc.

• Desenho;

Depois que se faz a análise, se propõe o desenho de processos. No desenho se cria

modelos de representação do estado futuro dos processos.
25m
No desenho também se usa os fluxogramas, no entanto, nessa atividade, no fluxograma
se retratará o estado futuro; tem-se aqui a abordagem “TO-BE”.
Pode-se considerar que se utiliza as etapas acima para criar modelos dos processos.
Com elas se tem a modelagem dos processos.

Obs.: quando a questão abordar sobre a modelagem, nada mais é do que a criação de
representações esquemáticas do processo.

• Transformação;

Depois se faz a transformação dos processos para aplicar o desenho. Nesta etapa se
implementa a transformação, segundo o CBOK, por meio de: melhoria; reengenharia; rede-
senho; e por mudança de paradigma.

• Monitoramento e controle;

O monitoramento e o controle permitirão que se faça depois o refinamento. Aqui se faz

medições, comparações, usa-se instrumentos matemáticos (principalmente, ferramentas
estatísticas de controle), verifica-se a variabilidade, identifica-se os padrões, usa-se indica-
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 8
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

dores para ver tendências dos processos, e isso irá permitir identificar novas oportunidades
de melhoria para ciclos posteriores de BPM.

• Refinamento;

No refinamento será apontado para novas oportunidades de melhoria, caso seja

necessário.

• Normatização.

Por fim, é necessário fazer para o processo o que é chamado de normatização. Uma vez
que se tem uma estrutura adequada, se cria regras, normas, manuais, padronização para o
sucesso.
30m

DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/APEX/2021) Acerca de BPM (business process management), julgue os itens
seguintes.
I – Os sistemas de BPM exigem tão somente um conhecimento básico do negócio para
a implantação da automação e para o gerenciamento de processos.
II – O modelo de gestão de processos BPM auxilia as organizações a enfrentarem mu-
danças no ambiente, de forma mais rápida, inteligente e eficaz.
III – O BPM tem enfoque nas ações passadas e presentes, o que permite que se atue
de forma proativa e se aproveitem as oportunidades de mercado.
IV – O BPM utiliza o modelo horizontal de gestão como forma de integrar fornecedores,
cliente, gerências e funcionários, o que otimiza o processo de negócio.
Estão certos apenas os itens
a. I e III
b. II e III
c. I e IV
d. II e IV
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 9
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

COMENTÁRIO
I – Para aplicar o BPMS é necessário ter um conhecimento profundo da organização, que
é a perspectiva organizacional, e a perspectiva física do processo para conseguir implantar
um bom sistema.
II – Esse modelo de gerenciamento que se colocam essas etapas, facilita as respostas
às necessidades de mudança porque ele nos permite conhecer a estrutura vigente para
promover a análise e propor profundas melhorias na estrutura dos processos de uma
organização.
III – Em verdade, tem-se uma abordagem “AS-IS” que enfatiza como está o presente e
que dará o modelo futuro que se pretende implantar, que é o “TO-BE”, ou seja, não se
trata de passado e presente, mas de presente e futuro que, aí sim, permite uma aborda-
gem proativa.
IV – Essa é a noção de cadeia de valor de ponta a ponta.

Abaixo há, resumidamente, o que diz cada capítulo do CBOK:

Áreas de Conhecimento

Gerenciamento de Processos de Negócio (capítulo 2): concentra-se nos conceitos de

BPM, tais como definições-chave, processo ponta a ponta, valor para o cliente, o ponto em
que processo e função se juntam e a natureza do trabalho interfuncional. Tipos de processo,
componentes de processo, ciclo de vida de BPM, juntamente com capacidades e fatores-
-chave de sucesso são apresentados e examinados. São fornecidas as bases para explorar
as demais áreas de conhecimento.
Modelagem de processos (capítulo 3): inclui um conjunto-chave de habilidades e téc-
nicas que possibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais com-
ponentes de processos de negócio. A área de conhecimento de modelagem de processos
fornece uma visão geral e definições-chave dessas habilidades e técnicas. Também fornece
o entendimento do propósito e benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos
tipos e utilizações de modelos de processos, ferramentas e padrões de modelagem.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 10
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

Análise de processos (capítulo 4): envolve a compreensão de processos de negócio,

incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram dese-
nhados. O capítulo explora o propósito da análise de processos e atividades que proveem
suporte à decomposição de processos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negó-
cio, regras e métricas de desempenho. O foco é compreender os processos atuais (“ASIS”).
Desenho de processos (capítulo 5): é a concepção de novos processos de negócio
e a especificação de como estes funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados.
Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio (“TO-BE”) no contexto dos
objetivos de negócio e de desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre
como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados
e controles financeiros e operacionais interagem com os processos. Essa área de conheci-
mento explora papéis, técnicas, princípios e boas práticas de desenho de processos, simula-
ção, padrões comuns de desenho e considerações sobre conformidade, liderança executiva
e alinhamento estratégico.
Transformação de processos (capítulo 7): discorre sobre mudanças em processos.
Várias abordagens de melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma são dis-
cutidas, juntamente com as tarefas associadas a construção, controle de qualidade, intro-
dução e avaliação de novos processos. Adicionalmente, é discutido o tópico de gerencia-
mento de mudança que é chave para o sucesso da transformação em muitas organizações,
incluindo os aspectos psicológicos e fatores-chave de sucesso desse gerenciamento.
Organização do gerenciamento de processos (capítulo 8): endereça papéis, respon-
sabilidades e estrutura organizacional para prover suporte a organizações orientadas por
processos. Traz uma discussão a respeito do que define uma organização orientada por
processos e considerações culturais a respeito do trabalho interfuncional. A importância da
governança de processos de negócio é examinada, em conjunto com estruturas de gover-
nança e ao conceito de escritório de processos.
Gerenciamento corporativo de processos (capítulo 9): é dirigido pela necessidade de
maximizar os resultados de processos para garantir alinhamento das estratégias de negó-
cio com o foco do cliente e mais partes interessadas. Esta área de conhecimento trata os
requisitos de gerenciamento corporativo de processos, modelos de referência e estruturas de
trabalho para processos, avaliação de maturidade em processos, gerenciamento de portfólio
e repositório de processos e melhores práticas de gerenciamento corporativo de processos.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 11
 ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gerenciamento de Processos - Ciclo de Vida, Atividades e Áreas do Conhecimento
Viu algum erro neste material? Contate-nos em: degravacoes@grancursosonline.com.br

Tecnologias de BPM (capítulo 10): discute tecnologias para apoiar a modelagem, aná-
lise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio. Tais tecnologias incluem
o conjunto de aplicações, pacotes, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnoló-
gica e armazenamento de dados e informações. Adicionalmente, discute suítes de gerencia-
mento de processos de negócio (BPMS – Business Process Management Suite), repositórios
de processos, padrões, abordagens e tendências tecnológicas.

GABARITO
1. d

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura
exclusiva deste material.
ANOTAÇÕES

www.grancursosonline.com.br 12