VOCÊ = SEUS PROJETOS

A equação que vale ouro

Você = Seus Projetos

por Tom Peters

publicado em Você S.A. - Edição 14, agosto 1999.

A equação que vale ouro

Eis a equação que vale ouro para a sua carreira. Hoje é fundamental que
você crie, defenda e implante projetos que sejam capazes de transformá-
los numa estrela. Aprendi sobre o futuro do trabalho vivendo de projetos.
Projetos do tipo que se faz rotineiramente em uma empresa prestadora de
serviços. Há mais tempo do que me permito lembrar, apresentei-me na
sede da Mckinsey & Co., em São Francisco, para o meu primeiro dia de
trabalho como consultor profissional. Comecei a trabalhar às 9 horas da
manhã e, no mesmo dia, às 3 da tarde, estava em um avião indo para
Clinton, no estado de Iowa. Missão: trabalhar em um projeto numa usina
petroquímica que envolvia um investimento de 150 milhões de dólares. Na
ocasião, eu não era capaz nem mesmo de soletrar a palavra
“petroquímica", ainda que me ajudassem. Mas essa era a rotina de quem
trabalhava com "projetos". Avance 25 anos no tempo.Todo o trabalho
desenvolvido hoje em dia por executivos é considerado um projeto. O único
fato interessante que influencia a todos nós é que o trabalho está sendo
reinventado. A revolução do trabalho que transformou a vida dos operários
nos anos 70 e 80 está finalmente chegando aos escritórios e cubículos dos
executivos. Para o operário, a força propulsora das mudanças foi a
automação das fábricas, que passaram a usar como ferramenta as
máquinas programáveis. Para quem trabalha em escritório, essa força tem
sido a tecnologia dos computadores: sistemas de planejamento de recursos
organizacionais, groupware, intranets, extranets, sistemas especialistas, a
Web e o comércio eletrônico. Após décadas de descaso indiscriminado, as
empresas estão finalmente enfrentando o problema da baixa produtividade
de seus funcionários - e compreendendo que precisam reorganizar o
trabalho de maneira completamente nova. Os velhos métodos de trabalho
são lentos demais e complicados demais. É difícil controlá-los. É difícil
mensurar seu valor. Paralelamente, os próprios executivos estão se dando

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conta de que precisam repensar a própria natureza do trabalho. Se
desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de
maneira clara, precisa e convincente como podem agregar valor. A
resposta, aliás, a única: ter um projeto. Não qualquer projeto, mas sim um
que se inclua naquilo que eu e meus colegas batizamos de "Grandes
Projetos": projetos que agregam valor, que são importantes, que fazem
diferença, que deixam um legado e, é claro, que transformam você em uma
estrela. Projetos que se destacam são o futuro do trabalho, porque mais de
90% dos cargos executivos estão atualmente ameaçados e passando por
um processo de transformação, que tornará quase impossível sua
identificação ou os eliminará por completo.
Arquitetos, contadores, desenhistas gráficos, advogados, consultores e
todos os demais trabalhadores de empresas prestadoras de serviços
"oficiais" sabem o que significa a rotina dos projetos. Como profissional,
aos 56 anos, posso honestamente dizer que vivo a nova fórmula: Eu =
Meus Projetos. Contudo, essa idéia é completamente nova para os
executivos clássicos que trabalham nos departamentos de recursos
humanos, nos departamentos financeiros e em todos os demais
departamentos das empresas médias dos Estados Unidos que atuam nas
áreas de fabricação, produção e operação. Qualquer trabalho que possua
um valor econômico é um projeto.
Pelo fato de o trabalho por projeto estar se tornando tão importante,
algumas regras são necessárias para que se pense sobre esse método de
forma correta: O trabalho por projeto é o veículo pelo qual os fracos se
tornam fortes. Esqueça os "programas de gerência participativa". Em vez
disso, participe voluntariamente de qualquer projeto, mesmo ruim, que
apareça. Organize a festa de Natal do escritório. (Transforme esse evento
desagradável em uma festa que transmita a todos os funcionários uma
mensagem do tipo "obrigado pelo excelente ano!") Trabalho por projetos é
o futuro da empresa, um futuro que está só esperando para ser descoberto.
Em algum lugar, dentro da empresa, alguém está trabalhando
anonimamente em um projeto que, daqui a dez anos, todos reconhecerão
como tendo sido o momento de maior orgulho para a corporação. Alguém
está criando a linguagem Java, projetando o iMac, relançando o Fusca,
criando o Mach3. Por que esse alguém não é você? Não permita nunca
que um projeto se torne monótono para você. Seu objetivo é trabalhar
constantemente com grandes pessoas, em grandes projetos, para grandes
clientes. Como saber quando seu projeto é importante? Todas as semanas
faça a si mesmo e a seus colegas de equipe as seguintes perguntas:
estaremos nos gabando desse projeto daqui a cinco anos? Se as chances
de sucesso são pequenas, o que podemos fazer - imediatamente! - para
melhorá-las? Quando se trata de sobreviver de projetos, recrute seus
colaboradores como se fosse um gerente-geral e invista como se fosse um
capitalista ousado. Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas: talento
e projetos. Se você é responsável por um projeto, deve pensar como um
gerente-geral de uma franquia da NBA, a liga nacional de basquete dos
Estados Unidos: você tem que preencher 12 vagas com os melhores
jogadores que puder recrutar. E quando se trata de escolher seus projetos,
você precisa pensar como um capitalista ousado: apostar em pessoas
audaciosas que apresentem projetos inovadores. Quando se trata de
Grandes Projetos, é preciso ter em mente um fato essencial. Contradizendo
toda a literatura sobre gerenciamento de projeto e todas as listas de

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conferência de software de projetos, o objetivo do exercício não é realizar
um "bom trabalho" de gerenciamento do projeto. O objetivo é usar cada
projeto que chegue às suas mãos como uma oportunidade para criar
maneiras novas e surpreendentes de resolver velhos problemas. Para fazer
isso, é preciso que você compreenda os quatro passos concernentes a
todos os Grandes Projetos:
► 1. Buscar e criar um Grande Projeto;
► 2. Vendê-lo;
► 3. Executá-lo;
► 4. Passá-lo a outras pessoas - para que você possa se dedicar ao
seu próximo projeto.

Descobrindo e criando seu grande

projeto
Seu Grande Projeto, neste exato momento, está lá fora, esperando por
você. Tudo o que você precisa fazer é encontrá-lo, identificá-lo e, então,
criá-lo. É bastante simples... e também bastante difícil. Afinal, como
reconhecer seu Grande Projeto quando você se deparar com ele? E, após
reconhecê-lo, o que fazer para dar forma a esse projeto, desenvolvê-lo e
transformá-lo em um Grande Projeto? Para responder a essas perguntas e
para que você se mantenha no caminho certo, relacionamos a seguir
quatro passos que precisam ser dados para fazer com que seu Grande
Projeto se torne uma realidade, uma armadilha que deve ser evitada para
que ele não fracasse e cinco critérios que você pode usar para avaliá-lo.

Os quatro passos

Primeiro passo
Faça o "teste da importância". Nenhum projeto digno de ser comentado
aconteceu sem uma boa dose de entusiasmo. Ponto final. Assim, quando
você começar a avaliar o valor de um projeto potencial, faça a si mesmo
uma série de perguntas que determinam o grau de entusiasmo envolvido:
Quais são meus interesses? O que é importante para mim? O que é
importante para a minha empresa? Se uma idéia para um projeto se mostra
pobre e fraca - apenas semelhante a uma continuação do que já existe -
não vale a pena perder tempo com ela? Um Grande Projeto tem que
atender ou criar uma necessidade urgente - ou ser capaz de redefini-la,
tornando-a urgente. Os maiores projetos, os mais audaciosos, estimulantes
e inovadores, geralmente surgem da necessidade premente de uma equipe
ou empresa tomar uma atitude para mudar o jogo. Seja o lançamento de
um produto novo e sensual, a criação de uma campanha publicitária
inovadora ou a mudança da logística e das regras de serviço em seu nicho.
Esses são exemplos de projetos que deixam um legado, projetos em que
todos brigam para participar - ou pelo menos estar próximos o bastante
para ganhar a camiseta comemorativa que comprova que fizeram parte

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dele! Mas há uma outra questão. Os Grandes Projetos, especialmente
aqueles que podem realmente mudar o futuro, carregam grande emoção.
Portanto, quando chegar a hora de identificar se um projeto é importante
para você, confie em suas emoções. Escute seu estômago e seu coração.
Eles lhe dirão se um determinado projeto pode gerar aquela palpitação e
aquela percepção aguçada capazes de suscitar em você a disposição de
arriscar sua reputação e um precioso ano de sua vida.

Segundo Passo
Este passo é uma conseqüência do primeiro: nenhum projeto é tão banal
que não possa se tornar um Grande Projeto. Já vi uma pessoa, a quem foi
designada uma função que supostamente não traria possibilidade de
crescimento profissional (arrumar um depósito), transformar esse projeto
em uma oportunidade de redesenhar o sistema de distribuição da empresa.
Com isso, ela obteve o passaporte para assumir maiores responsabilidades
e projetos mais ousados. Foi preciso apenas seu envolvimento e
entusiasmo com o trabalho (veja o Primeiro Passo), e sua obstinação em
considerar esse projeto como uma excelente oportunidade.
Como isso aconteceu? Quando o projeto de arrumação do depósito foi
apresentado para nossa Entusiasmada Líder de Grandes Projetos (ELGP),
ela concluiu rapidamente que o problema não era a bagunça do depósito, e
sim a sua organização ineficiente. Era isso o que o tornava
necessariamente bagunçado. Uma simples arrumação não seria capaz de
resolver o problema principal: o depósito precisava de uma reorganização.
Essa conclusão levou a moça a buscar alguns modelos de excelência em
organização cuidadosamente selecionados para promover seu aprendizado
(assim como também o de um seleto grupo de pessoas repentinamente
interessadas na arte da organização de depósitos). Uma de suas principais
lições: a organização do depósito deveria levar em consideração tanto as
peças que eram recebidas dos fornecedores quanto as que eram
distribuídas para os clientes. Assim, pouco tempo depois de ter sido
designada para realizar a tarefa, a funcionária acabou criando a
necessidade urgente de um novo sistema de distribuição. Um sistema que
atendesse perfeitamente ao depósito reorganizado - um depósito que se
mantinha arrumado graças aos novos processos criados, que se
encaixavam perfeitamente ao novo sistema de distribuição. É assim que
transformamos uma tarefa menor em um Grande Projeto.

Terceiro Passo
Para uma pessoa realmente envolvida na realização de projetos, qualquer
coisa encerra uma valiosa oportunidade de aprendizado. Richard Branson,
o entusiasmado e ousado presidente do Virgin Group, sempre disposto a
tentar novas idéias e alternativas, acredita que o mundo está cheio de
projetos esperando para ser descobertos. Sua principal ferramenta de
prospecção de projetos: uma série aparentemente interminável de
cadernos de anotações onde escreve cuidadosamente suas observações
sobre tudo o que encontra pela frente. Nesses cadernos de anotações -
que já devem somar mais de uma centena - encontram-se todos os tipos
de observações sobre projetos que estão esperando para se tornar
realidade. Karl Weick, o brilhante professor de psicologia e comportamento
organizacional da Universidade de Michigan, criou seu próprio sistema de

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prospecção: seu casaco esporte se assemelha a um arquivo. Ele enche os
bolsos com todo tipo de papel em que anota suas observações -
guardanapos, caixas de fósforos, maços de cigarro. Então, uma vez por
semana, esvazia seu arquivo de tweed e transfere as observações para um
lugar seguro. Se você está sempre observando, está sempre aprendendo.
E, ao longo do processo, estará coletando idéias, caminhos e pontos de
partida que mais tarde poderão se transformar em Grandes Projetos. Abra
os olhos e começará a enxergar material para projetos em toda parte. E
mais, anotar tudo o que se vê ensina outra lição de projeto essencial:
pequenas coisas são importantes. Por exemplo, o design é importante.
Quando estiver à procura de entusiasmo para o seu projeto, certamente o
encontrará no design. E o entusiasmo pode estar em pequenas nuanças:
um lampejo de humor pode transformar uma conversa completamente
banal em uma expressão pessoal de atenção. O entusiasmo também pode
se traduzir na arte da simplificação - como, por exemplo, transformar um
formulário insensato que obriga os funcionários a decifrar jargões
desnecessários em um conjunto simples de declarações e itens a serem
anotados. Essa é exatamente a especialidade das pessoas que trabalham
na divisão de Comunicações Simplificadas da Siegel & Gale Inc, sediada
em Nova York. Elas são capazes de pegar uma coisa desordenada e
confusa, como uma conta de cartão de crédito, transformá-la numa
comunicação fácil de ser lida e entendida, e apresentá-la de forma
simpática ao cliente. Isso faz parecer que o banco que envia o extrato é o
tipo de instituição financeira que realmente presta um serviço! Se estudar a
abordagem da Siegel & Gale - ou simplesmente olhar as placas de rua que
orientam você - aprenderá uma lição essencial: os melhores tipos de
design, assim como os melhores tipos de projetos, não chamam a atenção
para si mesmos. Utilizam-se de pequenas nuanças para demonstrar a
sensibilidade e a suscetibilidade - a autenticidade - das pessoas que
trabalharam neles.

Quarto Passo
Faça mudanças super-rápidas para refinar o seu Grande Projeto. A 3M
construiu uma empresa baseada em uma simples abordagem: faça um
pouco, tente um pouco, venda um pouco - e depois repita os mesmos
passos. A forma mais rápida e inteligente de conseguir definir e aperfeiçoar
o seu projeto é praticar a arte de fazer protótipos rápidos. Não deixe seu
projeto escondido entre seus trabalhos pessoais, até poder aperfeiçoá-lo e,
só então, exibi-lo. Em vez disso, faça um protótipo simples e mostre-o a
alguns membros da equipe. Ouça a opinião deles; depois refaça o
protótipo. Mostre a eles novamente. Você estará fazendo duas coisas ao
mesmo tempo: aperfeiçoando seu projeto e demonstrando o seu valor
(afinal, você incorporou a opinião deles). Faça um pouco, tente um pouco,
venda um pouco - assim, desde o início você estará elaborando e
vendendo seu Grande Projeto simultaneamente.

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A armadilha

A armadilha
A armadilha que você deve evitar é ganhar muito dinheiro, muito depressa,
com o projeto. Isso é a pior coisa que pode acontecer a um projeto
(acredite). O dinheiro vai matá-lo rapidamente. Primeiro, ele alivia a
pressão. Nada substitui a mentalidade de pedir emprestado na fase inicial
de todo projeto. Se não tiver dinheiro suficiente, você tem que inovar as
formas de resolver os problemas que você resolveria, caso fosse possível,
simplesmente comprando uma saída. Você tem que trabalhar mais próximo
a seus clientes e a seus fornecedores - e, conseqüentemente, eles se
tornam parte do projeto desde o começo. Tem que adotar a atitude dos
piratas: nós contra eles! Vamos nos adiantar à ação, aos pensamentos e
aos sonhos de todos, porque não temos dinheiro para esbanjar. Segundo,
se desde o início você obtém dinheiro de patrocinadores internos ou
externos, terá que ouvi-los desde o começo. Eles simplesmente compraram
o direito de se sentar à sua mesa e interferir em sua vida. E a última coisa
que um Grande Projeto precisa é de uma pessoa com dinheiro dando
especificações, decidindo onde vale a pena investir mais tempo e dinheiro,
e exaurindo o entusiasmo pelo projeto. Para evitar o problema, viva
modestamente e pense grandiosamente.

Os cinco critérios
Você pode resumir um projeto a uma simples lista de cinco critérios:
Grande! Lindo! Revolucionário! Impressionante! Extraordinário! (O último
critério vem como cortesia do livro de Ken Blanchard e Sheldon Bowless,
Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service, William
Morrow, 1993.) Afinal de contas, isso engloba tudo. Todos sabemos o que
esses cinco termos significam, certo? Mas raramente - ou melhor, nunca -
usamos essa linguagem entre as 9 e as 17 horas. Já é tempo de
mudarmos isso. Escreva os cinco termos em um cartão e coloque-o em sua
carteira. Quando tiver que avaliar se um projeto proposto corresponde às
expectativas - ou pode ser aperfeiçoado a fim de vir a correspondê-las -
simplesmente tire o cartão da carteira. Você saberá se ele corresponde ou
não.

Como vender seu novo projeto

Se você consultar a literatura sobre gerenciamento de projetos
cuidadosamente, garanto que não encontrará a palavra vender. As pessoas
que trabalham no mundo de gerenciamento de projetos falam sobre todas
as outras coisas - desde gráficos PERT (PERT é a sigla para avaliação de
programa e técnica de revisão. Fiz mestrado sobre esse assunto), gráficos
Gantt e cronogramas, até "especificação insidiosa" e "metodologia de
gerenciamento de risco". Raramente você vai ouvir essas pessoas falarem
sobre a necessidade de vender seu projeto. Parece que todos supõem que
basta que um produto seja bom para vender bem. Embora os especialistas
em gerenciamento de projetos não valorizem a necessidade de vendê-los,
há um grupo de pessoas no mundo dos negócios que realmente entende a

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questão crítica que a venda do projeto representa. São aqueles que
trabalham nas "verdadeiras" empresas de serviços profissionais: todo
consultor de gerenciamento, todo mago de agência de propaganda, todo
corretor da bolsa de valores é um vendedor. Eles estão vendendo sua
opinião especializada, sua reconhecida perícia e seus serviços brilhantes a
clientes externos. E estão vendendo sua confiabilidade, segurança e
talento para os colegas de trabalho. É apenas uma outra parte de nosso
velho amigo The Brand Called You, "A Marca Chamada Você". Seu projeto
e sua marca caminham juntos: ambos dependem da habilidade que você
tem para vender a si mesmo e seu projeto. Se quiser que seu Grande
Projeto se torne realidade, aprenda a vendê-lo - de forma inteligente,
persistente e desde o começo. Um ELGP (Entusiasmado Líder de Grandes
Projetos) tem que dominar duas habilidades essenciais de venda:
argumentação e organização da comunidade. A arte da argumentação
resume o que chamamos de "conversa de 2 minutos no elevador". Você
está no elevador a caminho da sua sala. A porta se abre e o presidente da
empresa entra. Enquanto a porta se fecha vagarosamente, ele olha para
você fixamente e pergunta: "Em qual projeto você está trabalhando que o
torna especial para esta empresa?" Você está sozinho no elevador com a
pessoa mais importante da empresa e tem 2 minutos para responder
exatamente por que seu projeto é importante. Qual é o seu argumento?
Claro que você fica com um frio na barriga e com o coração saindo pela
boca - mas a questão da argumentação no elevador não é como lidar com
a pressão. A questão é a comunicação. E a preocupação. Você conseguiria
reduzir o conjunto de problemas incrivelmente complicados com os quais
está lidando em seu projeto a três pontos principais, de forma que qualquer
um pudesse entendê-los imediatamente? Melhor ainda, você poderia
explicar seu projeto usando uma metáfora perfeita sem o uso de slides em
Power Point? Por exemplo: "Quando tivermos terminado esse projeto sobre
a satisfação do cliente, estaremos tão íntimos que nossos clientes serão
nossos companheiros de bungee-jumping." Você saberá que conseguiu
uma metáfora perfeita quando receber as camisetas, para você e sua
equipe, com os dizeres "A turma do bungee-jumping" - cortesia do próprio
CEO. A outra habilidade essencial do ELGP é a organização da
comunidade. É uma arte que floresceu na década de 60 sob a tutela de
ativistas legendários como Saul Alinsky, que escreveu Rules for Radicals
(Random House, 1971), e o sindicalista Cesar Chavez. As lições ensinadas
por eles também se aplicam a seu projeto. A organização da comunidade
tem origem no apoio das pessoas. Trata-se de como identificar, entre as
que estão a sua volta, aquelas com quem você possa criar uma causa
comum e apaixonante. Trata-se de como ignorar a sabedoria convencional
das diretrizes da empresa e, em vez disso, jogar o jogo com regras bem
diferentes. Por exemplo, a prática convencional instrui os futuros ELGPs a
conseguir que o alto gerenciamento "compre a idéia de seu projeto" desde
o início. A frase clássica diz: "Consiga o apoio de seu chefe e você
conseguirá o sinal verde de que precisa". Não! Não! E não! Nunca procure
seu chefe muito no início do projeto. E nunca vá até seu chefe antes de
conseguir organizar o apoio das pessoas que vão trabalhar com você,
apoio indispensável para fazer com que o projeto se torne realidade.
Organizar a comunidade não significa observar seu organograma para ver
o que o chefe pensa. Significa olhar a seu redor para verificar quem você
pode convencer a endossar o projeto; olhar para ver quem você pode
incluir na lista de sua causa; e olhar a sua volta para verificar quem está em

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uma área essencial e quem pode contribuir com talento. Não se preocupe
com a aprovação de seu chefe. Organize a comunidade e, quando for falar
com seu chefe, ele reconhecerá que você já conseguiu a aprovação das
pessoas talentosas da organização. O segundo engano estratégico que
você não pode se dar ao luxo de cometer é gastar precioso tempo, e uma
parca energia emocional, preocupando-se com seus inimigos. Se seu
projeto for genuinamente um Grande Projeto, você certamente terá
inimigos. (O axioma do projeto: qualquer coisa que valha a pena ser feita
enlouquece o sistema.) Esqueça seus inimigos! Concentre-se na obtenção
do apoio de seus amigos. Consiga a adesão de pessoas importantes que
emprestem seu nome e influência para o projeto. Lembre-se: você nunca
conseguirá mudar a opinião de seus inimigos. A melhor coisa a fazer é
cercá-los daqueles que o apóiam de forma entusiasmada e determinada.

Como executar seu grande projeto

Agora que você já trabalhou duro para identificar e vender seu Grande
Projeto, está pronto para a fase três: é hora de executá-lo! Mas não é
assim que funciona - não exatamente. Somente nas matérias de revista é
que você pode dividir o trabalho em fases distintas e metódicas. Na
execução do trabalho essas coisas se sobrepõem, caminham juntas, se
fundem, se separam e se fundem novamente. Na vida real, o DNA do
Grande Projeto está presente em cada uma das quatro fases: a diferença
está na relativa concentração em cada fase. Portanto, enquanto você está
começando seu Grande Projeto, também já está fazendo algumas coisas
que serão importantes em uma fase posterior. Como, por exemplo, estar
praticando uma boa argumentação e organizando a comunidade
antecipadamente. E, ao mesmo tempo em que estiver vendendo seu
Grande Projeto, estará fazendo algumas das coisas necessárias para
executá-lo - como fazer o protótipo, ouvir opiniões e aperfeiçoá-lo. Lembre-
se sempre: você não deixa de executar algumas atividades simplesmente
porque a ênfase muda. É mais uma questão de reconhecer em que ponto
da evolução do projeto você está, para que você possa concentrar o tipo de
esforço correto na hora certa. Na fase de execução, certifique-se de
concentrar o tipo de esforço correto seguindo três importantes regras que
devem ser "observadas" e três igualmente importantes que devem ser
"evitadas". Pense na execução como uma série de protótipos. A vida é uma
série de mudanças sucessivas. Seu projeto nunca estará perfeito na
primeira vez (por sinal, nem na 21ª) - nunca. Guardá-lo para si até que
esteja "perfeito" é simplesmente uma bobagem. Esse é um jeito infalível de
garantir que quando você o apresentar, além de o projeto não estar
perfeito, você não terá tempo, energia ou apoio suficientes para retomá-lo e
aperfeiçoá-lo. Grandes projetos sobrevivem de retornos instantâneos e
ciclos de ajustes. Esta é uma forma de encarar a situação: é um protótipo
gigante em tempo real. Mas o hábito de usar um rápido retorno e ciclos
rápidos de ajuste antecipa a Web. A Hewlett-Packard foi a pioneira nessa
prática para desenvolver vários produtos inovadores: as pessoas
construíam um protótipo e o deixavam à mostra para que os outros
comentassem sobre o produto. Retornos instantâneos possibilitam ciclos
de ajustes instantâneos. Quanto maior o número de iterações a que você
se submeter, mais rápido poderá executar seu projeto. David Kelley, um

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gênio em design e CEO da Ideo, expressou-se bem ao dizer: "Fracasse
sempre para ter sucesso mais rápido". Pode parecer estranho, mas o
trabalho da execução relaciona-se, na verdade, com o fracasso. Então,
comemore o fracasso! Toda semana dê um grande troféu como prêmio ao
membro da equipe de projetos que fizer a "besteira da semana". Por que
não? Pense, viva, durma, coma e respire pensando em seu cronograma. Já
está na hora de pensar seriamente em terminar seu projeto. Assim,
concretize essa coisa indefinida que você chama de "seu projeto"
elaborando uma lista de coisas a serem feitas. O que precisa ser feito hoje?
E amanhã? E na próxima semana? Desenvolva um método simples e fácil
para avaliar o progresso do projeto. Pode ser algo tão simples quanto o uso
de um fichário com um divisor para cada etapa do projeto. Se você quiser
um bom exemplo deste método, leia o livro de Guy Kawasaki, The
Macintosh Way (Addison-Wesley, 1989). O livro inclui o plano completo de
apresentação da Macintosh - um exemplo da lista de coisas a serem feitas.
Domine também a arte de fazer reuniões de 15 minutos - uma sessão
diária "dinâmica" em que cada membro do projeto faz um rápido relatório
do progresso, identifica a descoberta do dia ou grita desesperadamente por
socorro. Se a CNN consegue organizar a pauta de matérias de um dia
inteiro de transmissão em 30 minutos (como faziam em 1993, quando
visitei sua sede), então você certamente pode organizar seu projeto em 15
minutos. Faça com que seja realmente divertido. A lista de coisas a fazer
serve para que você tenha certeza de ter alcançado a fase final do projeto.
Mas isso não quer dizer que você deva tolher sua personalidade. Nunca
perca o senso de diversão que uniu a equipe no começo. Lembre-se
sempre de comemorar para manter a alegria ao desenvolver um Grande
Projeto. Nenhuma conquista é tão pequena ou insignificante que não
justifique uma pequena comemoração. À medida que você alcançar seus
objetivos e completar o fichário com as conquistas de sua equipe de
projeto, lembre-se da pausa que revigora. Não precisa ser algo
excepcional. Pode ser o suficiente para manter as tropas entusiasmadas.
Tão importante quanto essa lista com os três itens a serem observados é
aquela com os três itens a serem evitados: os maus hábitos nos quais as
equipes escorregam quando chega a hora de executar o projeto - o vilão
que pode pôr a perder até mesmo o mais promissor dos projetos. Não fale
demais. Você vai passar boa parte de seu projeto falando sobre ele. Mas a
realidade na maioria das empresas é que a execução do projeto
freqüentemente se transforma em conversar sobre a execução, ou seja,
falar em vez de fazer. A equipe pára de construir protótipos e de fazer
revisões e começa a falar sobre o que precisa acontecer em seguida. Ou
as equipes gastam muito tempo em reuniões, conversando uns com os
outros, e não passam tempo suficiente no mercado conversando com os
usuários finais. Pense sobre isso em termos matemáticos: se a proporção
conversar/fazer da maioria das equipes é de 70% para 30%, então você
deve reverter esses números para que sua equipe faça 70% e converse
30%. Não pare de vender. Aqui está um outro modo de encarar a
execução: trata-se "apenas" de um aumento de vendas (sem brincadeira).
Seu trabalho durante a fase de execução é desenvolver uma base de apoio
que possa ser expandida. A execução nada mais é do que reunir cinco
adeptos fervorosos que apoiaram você durante a fase de criação, junto
com 15 adeptos fervorosos que aderiram à causa durante a fase de venda.
E adicionar 45 novos adeptos fervorosos que podem ajudar a levar seu
projeto a campo - onde ele possa ser implementado. Nunca pare de

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vender! Nunca pare de recrutar! E, finalmente, não perca o entusiasmo:
não deixe o projeto ficar árido. Tão importante quanto manter o projeto em
andamento é torná-lo grandioso. Convenhamos: a execução de um projeto
é emocionalmente desgastante. A grandeza do projeto pode se esvair fácil
e imperceptivelmente. Depois de algum tempo, você e sua equipe ficam tão
cansados que se esquecem do que tornou o projeto grande, lindo,
revolucionário, impressionante e extraordinário. Você corre o risco de
executar o que pode vir a ser apenas um outro projeto - um "sucesso
medíocre", como colocou um participante de meu seminário. (Outra
equação: sucesso medíocre = morte.) Essa é a hora de dar uma parada.
Leve sua equipe para espairecer um pouco. Volte aos princípios iniciais e
verifique se vocês ainda estão envolvidos emocionalmente. Recrute um
novo membro, alguém com energia e entusiasmo. Mas não deixe que a
energia que deu início ao Grande Projeto se perca.

Como passar o grande projeto para outra pessoa

Parabéns! Depois do que parecem ter sido - ou realmente foram - meses
ou anos de trabalho árduo e muita energia pessoal, o projeto está
funcionando. Você conseguiu: o novo produto está no mercado, o novo
serviço está à disposição dos consumidores, a nova equipe de vendas está
a postos, o novo centro de serviços para o consumidor está em
funcionamento. Agora vem a parte (realmente) difícil. Está na hora de você
passar o projeto para que alguém o administre diariamente. Está na hora
de você deixar de lado o projeto em que se empenhou tanto e cuja criação,
venda e execução tantos empecilhos apresentaram, para que então você
possa começar todo o ciclo criativo novamente. É o mais sensato,
necessário e difícil. É sensato e necessário porque, pela minha experiência
pessoal, as pessoas que superam obstáculos para criar um Grande Projeto
raramente dispõem das qualidades necessárias para operar esses mesmos
projetos. É a mesma diferença que, tipicamente, separa um empreendedor
de um gerente. Se você for bom na criação do projeto, na luta e na vitória
das batalhas internas do "nós versus eles", e em lidar com o turbilhão
emocional provocado pela condução do projeto, então são grandes as
possibilidades de que você não seja a pessoa indicada para gerenciá-lo a
longo prazo. Além disso, você fez o que tinha de ser feito. Você pode até
estar cansado das particularidades daquele projeto e ansiar por um novo
desafio. Mas também é difícil - porque conforme você aprendeu na prática,
o gerenciamento do projeto é o gerenciamento da emoção, e ponto final.
Essa é uma outra verdade sobre projetos que não nos ensinam na
literatura oficial. Mas esta é a essência da questão: projetos são
intensamente pessoais. Você e sua equipe deram o melhor de vocês e de
seus relacionamentos para tornar o projeto uma realidade. Quando você
pensa sobre aquele projeto - mesmo que esteja apenas olhando para
números em uma folha de papel --, lembra-se de todas as noites que
passaram trabalhando nele, dos lanches que comeram no escritório, das
discussões e dos acordos que fizeram. Bem, agora você precisa dar tudo
isso a outra pessoa... Lidar com essa entrega é o último teste do ELGP. A
primeira coisa a fazer é a festa de encerramento. Se o gerenciamento do
projeto é o gerenciamento da emoção, então você e os membros da equipe
precisarão de uma comemoração séria para marcar sua conquista. Não

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A armadilha
tenha vergonha: lembre-se de que você ainda está vendendo o projeto e
construindo sua marca. Autorize a elaboração de um histórico do projeto
que registre a contribuição dos membros da equipe e que capte as lições
importantes que foram aprendidas durante o desenvolvimento do trabalho.
E envie notas de agradecimento a todos os que ajudaram, apoiaram e
acreditaram no projeto para torná-lo uma realidade. Você precisará deles
novamente - em seu próximo Grande Projeto. Deseje o melhor para seu
sucessor e certifique-se de que tudo que você fizer quando passar o projeto
a essa outra pessoa facilitará o trabalho dela. É fundamental ter certeza de
que o projeto seja um sucesso - e não mostrar que sem você o projeto
rapidamente acabaria. Se você for um grande ELGP, certamente já deve
estar buscando sua próxima oportunidade. Já deve ter identificado e
selecionado a maior parte de sua equipe (certifique-se de selecionar as
pessoas que você quer, não as que o departamento de recursos humanos
oferece). E, se você estiver seguindo o estilo de observação de Richard
Branson - Karl Weick, você já estará reunindo sua própria coleção de
recortes de jornais, experiências pessoais e pensamentos aleatórios. Tudo
isso é matéria-prima, e está esperando que você a vasculhe e escolha algo
que possa vir a ser seu próximo Grande Projeto. O mais importante é que o
fim de seu projeto marca sua maior oportunidade: a chance de você fazer
uma auto-avaliação. Chamar o projeto de "bem-sucedido" não é o
suficiente para captar o real valor da experiência. Se você estiver decidido
a fazer dele um sucesso pessoal intenso, precisa refletir sobre o que o
projeto significa para você. O que você aprendeu com ele? Em que pontos
você se saiu bem? Em que pontos você não se saiu tão bem? Que
habilidades acredita ter desenvolvido? Que habilidades ainda precisa
desenvolver? Ao fazer sua própria avaliação ao término do projeto, você
não estará apenas encerrando seu envolvimento emocional e profissional
com ele, mas também estará dando o primeiro passo para realizar seu
próximo projeto. A partir dessa avaliação, você terá as respostas que o
levarão adiante. Você decidirá se quer trabalhar em um projeto que ofereça
uma gama de novas experiências ou se prefere desenvolver suas
habilidades em uma área na qual já demonstrou sua destreza. Você deve
trabalhar suas fraquezas ou apostar em seus pontos fortes? Ao olhar para
seu portfolio, você pode decidir que seu próximo projeto deve conduzi-lo a
um novo campo - para que você possa aprender mais sobre finanças, por
exemplo. Ou a um novo papel - para que você possa atuar mais como
membro de uma equipe do que como um líder. Ou a uma nova região -
para que você possa desenvolver um projeto fora de seu país. Você faz a
sua avaliação, procura um projeto pequeno com grandes implicações, faz a
pergunta "isso é importante?" e dá início novamente ao ciclo de um Grande
Projeto. Você aprendeu a mover-se de projeto em projeto em um mundo
onde o trabalho é definido por projetos. Você aprendeu a nova equação do
mundo do trabalho:
VOCÊ = SEUS PROJETOS.
Bem-vindo à era dos grandes projetos.

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 VOCÊ = SEUS PROJETOS

A armadilha

Autor
Tom Peters - Estudou Engenharia na Universidade de Cornell e tem o
MBA e o doutoramento pela Universidade de Stanford. Trabalhou na
McKinsey e deixou a empresa para ser consultor independente.
Tom Peters é considerado o primeiro guru da gestão. É extrovertido, sabe
aproveitar o bom relacionamento com a imprensa e é capaz de mudar a
sua linha de pensamento em frente a uma vasta audiência — gerando a
crítica de falta de consistência.
Os livros são o reflexo do trabalho da sua vida. Em Na Senda da
Excelência, selecionou 43 empresas de sucesso, tais como a IBM, a
General Electric e a Procter & Gamble, e apresentou o lado favorável da
crise norte-americana, face à concorrência japonesa. O sucesso deste livro
levou-o a escrever mais dois livros sob o mesmo tema.
Nos anos 90, Tom Peters defendeu a idéia de que o sucesso empresarial
reside nas pequenas empresas, com estruturas simples e em constante
comunicação. As marcas são a base do sucesso, sobretudo a marca Você,
porque detrás de qualquer estratégia de sucesso está sempre o indivíduo.

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