Elaboração de um modelo de gerenciamento baseado no PMBOK para

escritórios de arquitetura

Christopher Thomas Klingbeil, Moacir Marques

Resumo: É essencial para manter-se competitivo no mercado, buscar maneiras de se tornar mais
produtivo, em um mercado cada vez mais concorrido, a alta produtividade surge como um fator de
diferenciação por apresentar melhores resultados ao cliente ou como um fator de redução de custos.
No setor de construção civil, onde se trabalha com projetos, a produtividade nas etapas do
empreendimento é um ponto essencial para determinar o lucro ou o prejuízo do projeto. Visando um
aumento na produtividade, este estudo tem por objetivo apresentar um modelo de gerenciamento
de projetos para a construção civil, especificamente para pequenos escritórios de arquitetura ou
engenharia, que trabalham constantemente com projetos e normalmente não dispõem de muitos
recursos para aperfeiçoar sua abordagem. Para atingir-se este objetivo, foi utilizado como base o
guia de boas práticas em gerenciamento de projetos PMBOK 5ª edição (PMI, 2013). Utilizando suas
informações, através de uma metodologia que analisou os pontos críticos de um escritório de
arquitetura utilizado como objeto de estudo, e aplicação dos conceitos e etapas do PMBOK na
elaboração de ferramentas e modelos que auxiliem o escritório na condução de seus projetos,
proporcionando como resultado final um aperfeiçoamento na qualidade dos serviços prestados e
ganho de clientes através de um diferencial competitivo.
Palavras chave: Construção civil, Gerenciamento de projetos, Escritórios de Arquitetura.

Elaboration of a management model based on PMBOK for architectural

offices
Abstract: It is essential to stay competitive in the marketplace, to look for ways to become more
productive in an increasingly competitive marketplace. High productivity comes as a differentiating
factor by delivering better customer results or as a cost-cutting factor. In the construction industry,
where project work is concerned, productivity at project stages is an essential point in determining
project profit or loss. Aiming at an increase in productivity, this study aims to present a project
management model for the building industry, specifically for small architectural or engineering
offices, which constantly work with projects and usually do not have many resources to improve
their approach. In order to achieve this goal, the PMBOK 5th Edition Project Management Good
Practice Guide (PMI, 2013) was used as a basis. Using its information, through a methodology that
analyzed the critical points of an architecture office used as object of study, and application of
PMBOK concepts and steps in the elaboration of tools and models that help the office in conducting
its projects, providing as The end result is an improvement in the quality of services provided and
customer gain through a competitive differential.
Key-words: Civil Construction, Project Management, Architecture Offices.

1. Introdução
O controle gerencial e as políticas de melhoria produtiva se tornaram a essência hoje da
maioria dos empreendimentos, se tratando de negócios que envolvam projetos como ocorre
no segmento de construção civil, as políticas de gerenciamento de projetos se tornam mais
frequentes e necessárias, entretanto, devido à falta de disciplinas que envolvam de forma
mais ativa a gestão dos projetos, os projetos desenvolvidos nesta área vem demonstrando
uma carência de métodos de gerenciamento estruturados.
Como já dito anteriormente a relevância da pesquisa nesta área se dá principalmente pela
deficiência neste segmento especifico de gerir de forma otimizada seus projetos, tendo um
foco muito especifico por parte dos condutores dos projetos de construção civil
(Engenheiros Civis e Arquitetos) nas especificações técnicas e necessidades de sua execução,
e se esquecendo da etapa anterior a esta que seria o planejamento adequado.
Outro aspecto relevante na condução de pesquisas do gênero, é a existência em grande
parte da independência dos profissionais atuantes na construção civil, proporcionando em
muitos casos uma deficiência de estruturas de apoio para gerenciar seus projetos,
propiciando uma priorização da etapa de execução do projeto visando apresentar resultados
palpáveis ao cliente.
Corroborando com a grande relação da construção civil com o gerenciamento de projetos,
Pinto (2012), afirma que esta relação se encontra em caráter evolutivo sendo focada
essencialmente no monitoramento de custos e dos prazos, parâmetros estes que são
determinantes para o sucesso do projeto. As ferramentas de gerência de projeto neste caso
entram como estratégia competitiva, de empresas que percebem a relevância controle
estruturado no andamento do projeto.
Antes mesmo da definição de qualquer ferramenta ou metodologia de aplicação da gerência
de projetos, é necessário conceituar o que se trata este tema e quais são os principais
termos e conceitos associados a esta área. O termo projeto apresenta a seguinte definição
segundo o PMI (2013, p.30) “ um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo, esse esforço temporário indica que o projeto tem início e um
término conhecidos. ”
Apesar da vasta bibliografia relacionada ao tema, em especial ao PMBOK que aglomera o
conhecimento e os melhores métodos para se utilizar a gerência de projetos, algumas
dificuldades são sentidas pelas empresas podendo enumerar as seguintes: dificuldades na
elaboração do escopo, gerenciamento das equipes, e a gestão da interdependência de
atividades. (POLITO, 2010).
Visando trazer benefícios para o projeto em que se irá atuar, o método de condução desta
pesquisa apresenta como fundamento central as estruturas e práticas apresentadas no
PMBOK, visando essencialmente desenvolver um método de estrutura gerencial, para os
projetos de um escritório de arquitetura de pequeno porte, que recentemente iniciou seus
trabalhos.
2. Metodologia
A metodologia deste trabalho pode ser caracterizada como exploratória e descritiva, uma
vez que o objetivo da pesquisa era aplicar conceitos e ferramentas de gerenciamento de
projetos descritas no PMBOK de maneira prática em um escritório de arquitetura, a
realização desta pesquisa ocorreu durante o programa de estágio obrigatório de um dos
autores e foi realizado nas seguintes etapas.
Inicialmente foi realizada uma revisão teórica sobre o tema, buscando situar o mercado de
construção civil e também o gerenciamento de projetos, tendo como principal fonte de
referencia o PMBOK 5ª edição, neste material muito bem detalhado foi possível perceber os
conceitos, etapas e fatores chave para o sucesso do gerenciamento de projetos. Logo após
esta etapa de revisão teórica foi realizado uma caracterização da empresa, apresentando
sua estrutura e como o estudo pode ser relevante na sua melhoria.
Após a elucidação destes aspectos chave do projeto foi elaborado uma etapa de análise dos
processos do escritório, e a partir desta análise foi desenvolvido modelos de condução da
rotina nos aspectos mais precários e que necessitavam de maior apoio. Estes modelos foram
desenvolvidos visando a simplicidade e adaptabilidade para facilitar o trabalho do arquiteto
na condução do gerenciamento de suas obras.
3. Construção Civil
Segundo Lima (2007) o setor de construção civil compreende, de acordo com a Classificação
Internacional de Atividades Econômicas, um conjunto de atividades que envolve a
preparação de canteiros de obras, construção total ou parcial de edificações, obras de
engenharia civil, instalações, acabamentos e aluguéis de equipamentos de construção ou
demolição com operadores.
Para Lima (2007):
“A construção civil tem grande importância econômica e contribui
significativamente para o PIB (Produto Interno Bruto) e o emprego total de vários
países, representando um forte mercado para materiais produzidos por outros
setores econômicos. Algumas características específicas tornam esse setor
bastante distinto dos demais setores industriais”.

Segundo Mello (1997) O aumento da concorrência, acesso a informações, possibilidade de

escolha e conhecimento do mercado, proporcionaram um aumento no poder de negociação
dos clientes, tornando-os mais exigentes e demandando produtos customizados. Mello
também associa outras características além da disputa por preço, tais como: qualidade,
confiabilidade do cliente, velocidade e inovação, levam as empresas do setor a atribuírem
novos padrões de operação no mercado.
Moore (1984) descreve a evolução do mercado de construção na Inglaterra, enfatizando as
diferenças entre o ambiente pós-guerra e a década de oitenta. Devido às mudanças
ambientais, as construtoras tiveram dificuldade para manter a continuidade dos serviços e
obter um nível de lucro aceitável. A inconsistência da demanda, a complexidade da
economia e eventos internos e externos colaborou para a falência de várias empresas.
Tendo em vista os diversos setores e ramificações da construção civil, este estudo apresenta
de forma supercifial os conhecimentos necessários para aplicação do objetivo central da
pesquisa, para uma melhor compreensão e relação com o objetivo do estudo, será utilizado
o termo projeto ao invés de termos como: obra, serviço e empreendimento, comumente
utilizados no setor.
4. Gerenciamento de Projetos
Segundo PMI (2013) o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em
cinco grupos de processos:
− Iniciação;
− Planejamento;
− Execução;
− Monitoramento e controle;
− Encerramento.
Para PMI (2013) O gerenciamento de um projeto, normalmente inclui a identificação dos
requisitos, abordagem das diferentes necessidades e preocupações, estabelecimento e
manutenção de comunicações, gerenciamento das partes interessadas, os stakeholders
(envolvidos), e o equilíbrio das restrições conflitantes do projeto, que incluem:
− Escopo;
− Qualidade;
− Cronograma;
− Orçamento;
− Recursos,
− Riscos.
O autor afirma que os fatores de gerenciamento de projetos estão interligados e quando um
fator sofre alteração os outros fatores acabam sofrendo por consequência. Como exemplo
cita a situação quando o cronograma for abreviado, que ocasionará um aumento no
orçamento para incluir recursos adicionais, com o intuito de concluir as mesmas tarefas em
um prazo menor que o estabelecido inicialmente. Alguns projetos apresentam potencial de
mudanças, o que faz com que o gerenciamento de projeto seja elaborado de forma
progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto para absorvê-las.
Projetos são usualmente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os
objetivos do plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente
autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
− Demanda de mercado;
− Oportunidade ou necessidade estratégica de negócios;
− Necessidade de natureza social;
− Consideração ambiental;
− Solicitação do cliente;
− Avanço tecnológico;
− Requisito legal.
O guia de gerenciamento de projetos PMBOK possui dez áreas de conhecimento. Para PMI
(2013) área de conhecimento é um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos ou uma área de
especialização. Todas essas áreas de conhecimento são utilizadas na maior parte dos
projetos, na maioria das vezes. O quadro 1 elenca as áreas de conhecimento e às relaciona
com os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Áreas de conhecimento PMI (2013) Objetivos

Gerenciamento e integração do projeto Garantir que o projeto seja gerenciado de
maneira adequada.
 Gerenciamento do escopo do projeto Garantir que o projeto seja executado de
acordo coma s especificações exigidas.
Gerenciamento do tempo do projeto Garantir que o projeto seja entregue dentro
do prazo estipulado
Gerenciamento dos custos do projeto Garantir que o projeto seja executado
dentro dos custos planejados atendendo às
especificações estabelecidas
Gerenciamento da qualidade do projeto Garantir que o projeto seja executado com
a qualidade exigida
Gerenciamento dos recursos humanos do Garantir recursos necessários para a
projeto execução do projeto dentro do prazo.
Gerenciamento das comunicações do Garantir que as informações circulem de
projeto maneira adequada evitando falhas no
projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto Garantir uma antecipação, análise e
identificação e resposta aos riscos inerentes
ao projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto Garantir a aquisição dos recursos
necessários para execução do projeto
dentro do prazo
Gerenciamento das partes interessadas no Identificar as partes interessadas que
projeto impactam ou são impactadas pelo projeto.

Quadro 1 – Áreas de conhecimento e seus objetivos segundo o PMBOK.

Fonte: Adaptado PMI (2013).

Todas estas áreas são importantes para determinar o sucesso do projeto, e muitos projetos
já apresentam ações em cada uma destas areas mesmo que de forma intuitiva, em algumas
areas é possivel aprimorar estas ações intuitivas para algo sistemático e padronizado,
visando assim a melhoria de qualidade do gerenciamento. O projeto apresentado focou nas
3 areas mais carentes do escritório estudado, que são o gerenciamento da integração,
escopo, tempo e riscos.
5. Apresentação da empresa
O escritório de arquitetura de realização da pesquisa situa-se na cidade de Bombinhas,
sendo composto unicamente por um Arquiteto e apresenta início das atividades recente,
associada a formação do arquiteto que ocorreu no final de 2017. Apesar de ser um escritório
novo a experiência de seu proprietário é bem vasta, uma vez que começou a desenhar e
fazer projetos na sua adolescência, porém nunca teve oportunidades de poder se graduar no
curso de arquitetura, desenvolveu ao longo dos anos muitos desenhos e projetos para
outros arquitetos e engenheiros.
Com a graduação recente e a possibilidade de poder exercer a profissão de arquitetura,
alguns de seus clientes o procuraram para que agora possa elaborar de forma plena o
desenvolvimento de seus projetos. O arquiteto atua em diversas áreas da construção sendo
elas: desenho de projetos arquitetônicos e estruturais, sendo de residências e edifícios,
aprovação de projetos na prefeitura, acompanhamento de obras, loteamento de terrenos e
estudos de viabilidade, entre outros.
Durante o período de execução da pesquisa o arquiteto trabalhou simultaneamente em
quatro projetos, um deles de construção de duas casas geminadas em fase de execução com
acompanhamento semanal do arquiteto, outros dois projetos de construção de residências
em fase de concepção e aprovação pelo cliente e pela prefeitura e a execução das obras de
pavimentação e drenagem de cinco ruas por uma empresa privada.
6. Análise de principais demandas
Foi realizado um mapeamento das atividades desenvolvidas, buscando saber quais eram os
principais serviços prestados pelo arquiteto, as pessoas diretamente envolvidas na execução
dos seus projetos, as principais dificuldades apresentadas, como eram os processos
executados, entre outras perguntas visando estabelecer um estado atual e conhecer um
pouco mais das atividades do arquiteto.
Através do levantamento destas informações foi possível identificar as principais
necessidades do escritório e desenvolver o plano de atividades, a principal dificuldade
identificada foi a de tempo do arquiteto para poder planejar e gerenciar seu negócio, uma
vez que o processo de criação dos projetos e o acompanhamento das obras já em execução
demandam muito tempo, sendo necessário então desenvolver um padrão de gerenciamento
que seja simples, porém eficaz para as demandas deste profissional que atua de forma
individual.
Outro problema encontrado no processo de trabalho do arquiteto foi a falta de padrão em
sua abordagem, uma vez que cada projeto é único e tem suas peculiaridades, porém foi
identificado que algumas etapas do serviço podem ser padronizadas, sendo neste ponto
relevante a metodologia de gerenciamento de projetos uma vez que foi desenvolvida de
maneira ampla em suas áreas de aplicação.
7. Desenvolvimento
Pode se perceber com a maior demanda inicialmente nas etapas classificadas de acordo com
o PMBOK como de Iniciação e Planejamento, orientando assim a pesquisa na criação de um
padrão para a etapa de iniciação, e também de modelos de gerenciamento do escopo,
cronograma e riscos de seus projetos, uma vez que estes fatores são primordiais para
qualquer sistema de controle, buscando o aperfeiçoamento da atuação do arquiteto foram
desenvolvidos modelos de controle para cada uma destas atividades.
7.1 Iniciação - Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP)
O primeiro contato de serviço é essencial para o andamento do projeto, sendo assim foi
elaborado um Termo de Abertura de Projetos (TAP) que comtempla as principais
informações que devem existir para iniciar o projeto, este TAP foi elaborado a partir dos
modelos e informações expostos no PMBOK que devem existir para dar início ao projeto,
uma vez que nesta etapa as informações apresentam cunho mais generalista e servem de
referência para a decisão de iniciar ou não o projeto.
Este Termo de Abertura comtempla as seguintes informações: histórico de alterações das
versões do documento, identificação do projeto e do cliente, delimitação de escopo
envolvendo as fases do projeto e suas restrições e premissas, informação das partes
interessadas e envolvidas no projeto, os riscos envolvidos no projeto, os prazos do projeto,
custos e por fim espaço para validação do termo.

Figura 1 – Modelo de TAP elaborado.

Fonte: Os autores.

Este termo foi desenvolvido em um modelo de documento digital, e em cada informação e

campo de preenchimento foi colocada uma breve explicação do que deveria ser preenchido
e alguns exemplos de informações que podem conter, este modelo é exibido parcialmente
na Figura 1 e contém uma estrutura que pode ser editada e aprimorada conforme seja
necessárias alterações das demandas do arquiteto.
7.2 Planejamento - Escopo
Para identificação das fases e etapas que compõem o projeto foi apresentado nesta etapa a
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), esta estrutura é a representação de todas as etapas
necessárias e entregáveis do projeto, um exemplo deste modelo de estrutura apresentado
no PMBOK e usado de modelo para os projetos do escritório está representado na Figura 2.
 Figura 2 – Exemplo de EAP
Fonte: PMBOK (2013).

A EAP estrutura de forma visual as atividades que compõe o projeto, permitindo visualizar
de forma integrado todo o escopo de projeto. Esta estrutura foi apresentada como
ferramenta de gestão de projetos para o escritório, sendo utilizada nos projetos futuros do
arquiteto como etapa inicial de dimensão das atividades.
Após a realização da EAP as atividades são estruturadas numa planilha adaptada do Excel,
esse processo de distribuição das tarefas para posteriormente desenvolver o cronograma
anteriormente era realizado em uma folha de papel A3 impressa que era usada como
cronograma de execução da obra, o que não permitia de forma simples e esteticamente
aceitável mudanças no decorrer da execução do projeto.
7.3 Planejamento - Cronograma
Um dos fatores essenciais na avaliação do sucesso de um projeto é o tempo, buscando
aprimorar os métodos de gerenciamento o tempo em projetos de construção foi utilizado
para gestão do cronograma a técnica do caminho crítico que é apresentada no PMBOK e
pode ser vista na Figura 3.
 Figura 3 – Exemplo de método do caminho crítico
Fonte: PMBOK (2013).

Conforme exposto na Figura 3 esta forma de representação das atividades demonstra os

processos críticos e aqueles que permitem algumas folgas, para aplicação desta ferramenta
no escritório foi feito uma adaptação das atividades que são amplamente detalhadas na
EAP, agrupando atividades semelhantes e que acontecem de forma simultânea para ter uma
representação de caminho crítico generalista, porém a aplicação da ferramenta de forma
individual em cada macro etapa também é possível visando especificar mais o nível de
cuidado no gerenciamento das atividades.
7.4 Planejamento - Riscos
O gerenciamento dos riscos consiste na antecipação de possíveis problemas do projeto,
buscando identificar através da expertise do profissional e experiências anteriores possíveis
falhas e fatores que podem influenciar de forma negativa no rendimento do projeto, se
tratando de construção civil riscos associados a fenômenos ambientais devem ser
considerados e relevados.
No gerenciamento de riscos o essencial e buscar desenvolver durante a fase de
planejamento uma estratégia, buscando esclarecer uma metodologia clara de atuação e
atribuir responsáveis para lidar com estes riscos e com suas consequências, outra
necessidade do gerenciamento de riscos e classifica-los de forma adequada buscando definir
prioridades, um exemplo desta ferramenta é exposto na Tabela 1.

Tabela 1 – Exemplo de Matriz GUT

Fonte: César (2013).
O modelo apresentado na Tabela 1 foi escolhido como ferramenta de gerenciamento de
riscos, devido a sua facilidade de aplicação e auxilio na priorização no momento de gestão
dos riscos. A ferramenta apresentou um feedback positivo pelo profissional devido a sua
adaptabilidade e facilidade no preenchimento da ferramenta.
8. Considerações Finais
Através da condução do estudo é possível afirmar que o saldo de fatores positivos é muito
relevante, merecendo destaque primeiramente o auxílio prestado no estudo a um
profissional que apresenta uma enorme bagagem técnica do serviço realizado, mas ainda
uma baixa experiência na condução de seus serviços como figura central e responsável pela
totalidade do projeto, esse fator auxiliou também na aceitação do arquiteto pelas mudanças
propostas, uma vez que não apresenta ainda vícios relacionados à estrutura organizacional,
facilitando o processo todo e valorizando o trabalho realizado.
A execução do projeto na área de construção civil demonstrou um enorme mercado que
pode ser explorado, buscando desenvolver outros modelos de gestão focados neste
mercado que possam ser implementados e proporcionem resultados relevantes, ou ainda
aplicando as demais áreas de conhecimento do PMBOK em sua totalidade é possível que se
tenham trabalhos relevantes no aprimoramento da gestão de projetos de um dos segmentos
que mais cresce atualmente.
Outro aspecto importante da pesquisa e a sua adaptabilidade para empresas do mesmo
setor, que pode ser adaptado para a realidade de cada uma através de pesquisa científica
identificando outras ferramentas e modelos de gestão que possam auxiliar positivamente a
administração dos processos das organizações, buscando a cada pesquisa aprimorar e
utilizar o que tem de melhor na melhoria dos processos tradicionais.

Referências
CÉSAR, Francisco I. Giocondo. Ferramentas Gerenciais da Qualidade. biblioteca24horas,
2013.

LIMA, Maria Ilca. Setor de construção civil / Maria Ilca Lima. – Brasília: SENAI/DN, 2007. 109
p. (Série Estudos Comparados, n.1).

MELLO, Rodrigo B. O estudo da mudança estratégica organizacional em pequenas

empresas de construção de edificações: um caso em Florianópolis. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.

MOORE, A. Marketing management in construction. Comwall: Butterworths, 1984.

PINTO, A. Estudo da percepção dos profissionais de engenharia e arquitetura quanto à

importância do gerenciamento de projetos para a construção civil. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal Fluminense, 2012.

POLITO, G. Gerenciamento de projetos na construção civil predial – uma proposta de

modelo de gestão integrada. In: Palestra para PMI-SP, São Paulo, 2010.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge (Guia

PMBOK). 5ª Edição, 2013.