AULA 1

AMBIDESTRALIDADE E R.B.V.

Prof. Caio Augusto Camargo da Silva

CONVERSA INICIAL

Seja bem-vindo(a) à nossa disciplina! Vamos entrar no mundo das

organizações para entender, principalmente, esses dois conceitos tão importantes
tanto para a estratégia corporativa quanto para a obtenção de vantagem
competitiva sustentável.
Antes de entender o que é a ambidestralidade organizacional e a visão
baseada em recursos (do inglês, RBV, resource-based view), precisamos reforçar
pontos importantes da estratégia das organizações.
A estratégia das organizações está em todo lugar. Quando estamos nas
empresas, podemos senti-la em diversas práticas. Todas as empresas deveriam
ter sua missão, sua visão e seus valores muito bem difundidos para todos os
funcionários. Elas geralmente têm planejamentos estratégicos de longo prazo,
mas, mais do que isso, a estratégia se mostra no comportamento da empresa ao
longo do tempo, na sua estrutura e nas suas decisões do dia a dia.
Nesta aula passaremos pelos fundamentos da estratégia das
organizações e corporações. Vamos conversar sobre estratégias genéricas
competitivas e sobre tomada de decisões estratégicas. Depois, ainda
abordaremos a relevância da estratégia para a vantagem competitiva sustentável
e veremos como alinhamos a estrutura da nossa organização à estratégia que
traçamos.
Um dos maiores expoentes na literatura e na prática sobre estratégia se
chama Michael Porter. Professor da Harvard Business School, ele talvez seja o
pesquisador mais influente sobre estratégia corporativa. Dentre seus diversos
livros e artigos publicados, a noção de estratégias genéricas competitivas é a que
mais encontrou respostas na vida real, na prática das empresas.
Resumindo o argumento de Porter (2004), ele diz que as empresas
geralmente seguem uma das duas principais estratégias genéricas: liderança em
custo ou diferenciação. As empresas estão geralmente preocupadas em como
vão competir no mercado em que atuam – essa é a raiz do pensamento quando
falamos de “vantagem competitiva”. Ou seja, podemos fornecer um produto
melhor, por exemplo, que será melhor recebido pelo público, e venderemos mais
por termos um produto diferenciado daquele dos concorrentes. Ou, ainda,
podemos oferecer um serviço mais barato, que os nossos consumidores
comprarão mais, e essa será nossa grande vantagem sobre os concorrentes.

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 Se precisamos de um produto melhor ou de um produto mais barato para
termos vantagem competitiva sobre os nossos concorrentes, precisamos pensar
em maneiras de: 1. ter custos menores para produzir ou prestar os serviços, e 2.
fazer produtos ou serviços que, mesmo sendo mais caros, sejam tão atrativos
para os consumidores que eles estejam dispostos a pagar mais.
Como gestores, também podemos escolher quem serão esses
consumidores. É claro, se nossa estratégia for uma de liderança em custo, por
exemplo, podemos ter como alvo um público de amplas características, que
estejam procurando o maior valor pelo menor preço. Quando estamos, por outro
lado, investindo na qualidade e na diferenciação do nosso produto ou serviço,
podemos ter como público-alvo um nicho que tenha dinheiro ou que tenha
interesse naquelas características que fazem o nosso produto ser superior.
Agora que você entendeu o que é uma estratégia competitiva, o que é
vantagem competitiva e quais são as principais variáveis que podemos manipular
nesse processo, vamos falar sobre as estratégias genéricas!

TEMA 1 – A ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTO

Como o nome já revela, se nós seguirmos essa estratégia genérica, vamos

trabalhar para ter o produto mais barato do mercado. Para conseguirmos ter o
menor preço, precisamos ter o menor custo de produção ou de prestação do
serviço, você concorda? Pois é, podemos pensar em quatro maneiras que podem
nos ajudar a reduzir nossos custos ao máximo, para tentarmos entregar um
produto mais barato para o cliente final.

 Reduzir os custos variáveis, principalmente aqueles relacionados à mão de

obra e à matéria-prima;
 Fazer economias de escala, ou seja, aumentar nosso volume de produção
ou de prestação de serviço para comprar matéria-prima mais barata e
reduzir os custos da prestação de serviços;
 Aumentar a nossa experiência ao produzir ou ao prestar serviços.
Pesquisas recentes mostram que as organizações que têm mais
experiência em suas áreas de atuação produzem mais com menos, ou seja,
são mais eficientes nas suas operações. Isso acontece principalmente
porque os funcionários ficam mais familiarizados com as tarefas (daí a
importância das políticas de retenção e desenvolvimento de talentos) e

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 porque a experiência possibilita a experimentação de novas maneiras de
fazer o trabalho, o que pode gerar economias por meio de novos desenhos
operacionais;
 Investir no design do produto ou nos processos de prestação do serviço.
Como gestores, podemos planejar a eficiência, investindo, por exemplo, em
um produto que forneça exatamente aquilo que o consumidor deseja, sem
features, ou seja, partes adicionais que não serão valorizadas.

A estratégia genérica de liderança em custo é, por muitas vezes, mal

compreendida por estrategistas e gestores nas organizações. Nesses casos,
essas empresas geralmente entram em “guerras por preços”. Em outras palavras,
em vez de cortarem custos para venderem ao mesmo preço, com maior margem
de lucro, os diretores dessas empresas se engajam na estratégia equivocada de
cortar lucros para tentar abraçar uma fatia maior do mercado em que estão
inseridos.
Porter (2004) deixa claro que a estratégia genérica de liderança em custo
não se resume a “baixar o preço” para o consumidor ou comprador econômico,
mas, sim, a ser o líder em preço, com uma boa margem de lucro que sustente a
redução em custos da empresa. Em outras palavras, a organização que segue
essa estratégia deve fazer com que seus preços sejam os menores do mercado,
em vez de serem apenas preços baixos. Ter os menores preços do mercado com
consistência requer o uso das quatro técnicas precitadas de redução de custos
para a empresa e é uma estratégia difícil de ser colocada em prática.
Além de ter os menores preços para os consumidores, a organização que
pretende seguir a estratégia de liderança em custos precisa ter seus padrões de
qualidade, ou seja, é importante que os atributos esperados pelo mercado estejam
presentes no produto. Essa linha de raciocínio abre duas possibilidades para as
empresas que desejam seguir essa estratégia:

 A empresa pode escolher por ter paridade com os seus concorrentes. Isso
significa que os benefícios dos produtos e serviços, e os seus atributos, são
os mesmos da concorrência. Entretanto, a sua estrutura interna de custos
é menor, permitindo que o produto seja vendido pelo mesmo preço
praticado pelo concorrente, mas com uma margem de lucro maior.
 A empresa, por outro lado, pode escolher ter proximidade com os seus
concorrentes. Isso significa posicionar o produto ou serviço como apenas

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 equivalente ao do concorrente, talvez com um atributo a menos, porém a
um menor preço.

TEMA 2 – A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

A estratégia genérica de diferenciação é a alternativa à liderança em custo.

É possível que sua empresa esteja em um mercado em que já existe um player
que segue a estratégia de liderança em custo, e ele consegue fazer, por exemplo,
economias de escala maiores que a sua. Além disso, ele pode ter mais
experiência e contar com um time dedicado para planejar reduções de custo.
Nesse panorama, as empresas geralmente praticam a estratégia de
diferenciação, ou seja, ser o único player do mercado em certa dimensão, em
determinada área. É evidente que a área em que você vai investir como alvo da
sua estratégia de diferenciação precisa ser valorizada pelo mercado, uma vez que
junto da diferenciação vêm maiores preços para o produto.
É possível que existam diferentes tipos de estratégia de diferenciação.
Diferentemente da estratégia de liderança em custo, na qual apenas podemos
manipular a variável financeira, nas estratégias de diferenciação o administrador
conta com diversas dimensões dentro do seu negócio para se diferenciar. Mesmo
assim, a diferenciação entre as organizações geralmente ocorre em três
dimensões:

 Atributos do produto ou serviço, que possibilitem melhor experiência do

usuário ou que sejam melhores, únicos, quando comparados aos
concorrentes. As possibilidades dentro dessa categoria são ilimitadas e
dependem muito da criatividade dos gestores das organizações. Mais uma
vez, é claro que é importante pensar se há um público viável para cada
incremento no produto. Geralmente, as empresas conduzem primeiro um
estudo junto com os seus consumidores para entender o que eles valorizam
quando compram o produto ou serviço e quais necessidades eles têm que
poderiam ser sanadas com a adição de outros atributos. Entretanto, essa
parte pode ser complicada para alguns tipos de negócio. Vamos pensar,
por exemplo, no Google. É difícil definir quem é o cliente do Google, se é a
pessoa que procura por informações na internet ou se é a empresa que
anuncia seus produtos e serviços nos resultados das buscas. De qualquer
maneira, sua empresa pode contar com mais de um segmento de clientes,

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 e o importante é que a sua estratégia de diferenciação seja planejada para
atendê-los sem remover atributos importantes para ambos.
 Relacionamento com o cliente, que faz parte da experiência geral do cliente
com a sua organização. Quando somos muito bem atendidos em algum
restaurante, ou pela equipe de uma loja, tendemos a atribuir um valor maior
para o produto ou serviço prestado. Além disso, o relacionamento com o
cliente pode englobar também diversas funções da organização que sirvam
como “ponto de contato” com o cliente, como os canais de distribuição, as
formas de pagamento, os serviços pós-venda e as demais comodidades
que podem ser oferecidas para os clientes. Na mesma categoria do
relacionamento com o cliente, entra a customização de produtos e serviços,
isto é, a personalização dos seus atributos para agradar ao cliente, e
também o marketing e a reputação da marca, principalmente aqueles
aspectos psicológicos e emocionais. Uma famosa cafeteria americana
chamada Starbucks, por exemplo, pode cobrar mais pelo seu café porque
tem uma boa reputação, uma marca reconhecida no mundo inteiro e ainda
customiza seus copos na hora com o nome do cliente.
 Complementos, ou upselling, é a prática de fazer o cliente consumir
diversos produtos da sua empresa com o benefício de serem conectados.
No Brasil, as empresas de telecomunicações tentam praticar esse tipo de
serviço formando os seus “combos” de telecomunicações. Juntar produtos
e serviços é uma excelente maneira de fazer o cliente ser mais fiel e
comprar produtos e serviços que sejam complementares entre si.

Para uma organização ter sucesso na sua estratégia de diferenciação,

entretanto, ela precisa investir muito em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos com apelo para algum mercado que tenha poder de compra e seja
volumoso o suficiente. Por isso, essa estratégia tem um custo maior tanto de início
quanto de manutenção da operação.
Assim, é importante que você, como gestor, esteja certo de que os
investimentos em diferenciação dos seus produtos e serviços não serão maiores
que os acréscimos que esses atributos extras poderão trazer em ganhos
financeiros. Da mesma maneira que aqueles gestores interessados em
estratégias de liderança em custo não podem deixar a qualidade de seus produtos
e serviços de lado, é importante que os gestores que desejem seguir uma
estratégia de diferenciação não deixem os seus custos de lado.

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TEMA 3 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

Como gestores, usualmente enxergamos a estratégia como sinônimo de

um documento chamado “planejamento estratégico”. É comum administradores
afirmarem que a estratégia das suas empresas estava muito bem documentada
em seus planejamentos, que passaram por diversas sessões de análises
sofisticadas, como SWOT, GUT, BCG, dentre outras.
Entretanto, conforme o tempo foi passando, os estudos e a prática da
administração foram evoluindo, e a visão dominante da estratégia organizacional
passou a ser outra. Em vez de ser deliberada por meio de um planejamento inicial,
como a expressão da vontade dos executivos das empresas, a estratégia
começou a ser enxergada como um fenômeno emergente, isto é, resultado do
padrão de decisões que a organização apresenta ao longo do tempo.
O desenvolvimento da estratégia deliberada por meio de um grande plano
pode ser um reflexo da vontade dos executivos das organizações ou dos seus
fundadores, por exemplo. Nas pequenas empresas, esses planos estratégicos
tendem a refletir aquilo que os donos julgam ser o caminho correto para ser
seguido, mesmo que não exista um plano formal.
Nas grandes empresas, por outro lado, existem processos muito bem
definidos de planejamento estratégico. Em resumo, eles são divididos em partes
abrangentes:

 Ideias iniciais, baseadas no ambiente econômico, político, social e

tecnológico, e como esses fatores ambientais apresentam ameaças ou
oportunidades que precisam ser consideradas pelas organizações.
 Planejamento do negócio, em que a empresa, ou as unidades de negócios
das corporações, coordena suas ações rumo a um objetivo comum,
geralmente delineado na missão, na visão e nos valores da organização.
 Planejamento corporativo, que acontece apenas nas organizações que
possuem unidades de negócios. Aqui, um departamento central de
planejamento fica encarregado da coordenação do conjunto de
planejamentos de cada uma das unidades de negócio, transformando-o em
um único planejamento para a corporação.
 Definição de metas estratégicas e financeiras, que servirão como os
principais meios de controle da execução do planejamento estratégico.

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 O planejamento estratégico pode ter diversas datas de validade. Em
empresas de tecnologia, por exemplo, nas quais o ambiente é muito volátil e muda
a todo tempo, essa estratégia deliberada geralmente compreende de 3 a 5 anos.
Já organizações com visões de longo prazo, como universidades, hospitais e até
cidades, os planejamentos geralmente ficam em vigor entre 15 e 20 anos.
Por outro lado, o desenvolvimento das estratégias emergentes dentro das
organizações acontece de modo mais sutil e inesperado. Mintzberg (2009) ensina
que a estratégia das empresas apenas pode ser conhecida depois que foi
realizada. Isto é, trata-se de um conceito ex-post-facto, ou seja, depois de o fato
acontecer.
Isso porque a estratégia é um padrão de decisões da organização, e não o
resultado de um grande plano. Mintzberg (2009) argumenta que o plano apenas
existe como ele é devido ao padrão de decisões que a organização apresentou
ao longo do tempo.
Existem visões diferentes quanto às estratégias emergentes. As principais
são:

 O incrementalismo lógico: é a fronteira entre estratégias deliberadas e

emergentes. Seu criador, Quinn (1988), argumenta que alguns gestores
preferem delegar o seu poder de decisão para os níveis mais baixos da
organização, o que possibilita a emergência das estratégias novas, que
serão posteriormente incorporadas nos planejamentos.
 A estratégia como um processo político: alguns gestores e pesquisadores
argumentam que a estratégia é o resultado de diversas negociações diárias
que acontecem dentro e fora da organização. Ou seja, as discussões entre,
por exemplo, os diretores de marketing e financeiros sobre os fundos para
as campanhas e como o assunto é resolvido podem significar a emergência
de uma estratégia de ter como prioridade o desenvolvimento de ações de
marketing para alcançar uma maior fatia do mercado ou a emergência de
uma estratégia de liderança em custo, por exemplo, por meio do corte de
gastos em campanhas de marketing.
 A estratégia como produto dos processos e estruturas organizacionais: a
alocação de recursos nos diversos departamentos da organização e a mera
departamentalização da empresa podem significar uma grande mudança
do rumo estratégico da empresa. Por exemplo, se uma empresa dedica
maior parte dos seus recursos para o departamento de RH porque acredita

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 que é preciso investir nas pessoas, é possível que isso facilite uma
estratégia de diferenciação, uma vez que o capital humano da organização
será alto, e as pessoas, muito competentes.

Nenhuma dessas visões, seja ela da estratégia deliberada ou da estratégia

emergente, anda sozinha. Mintzberg (2006) mostra que as estratégias são
deliberadamente emergentes, isto é, têm seu componente planejado e racional,
mas também que, como gestores, não podemos negligenciar o impacto das ações
cotidianas nos rumos estratégicos da organização.

TEMA 4 – DECISÕES ESTRATÉGICAS

Estratégia é uma área mais difícil do que parece, não é mesmo? Mas
calma, neste tema, vamos ver como que você, como executivo, gestor, pode
entender mais sobre as decisões estratégicas que vai tomar durante a sua
carreira!
O papel do gestor é tomar decisões, e, à frente de empresas e equipes,
geralmente nem percebemos que estamos decidindo coisas que podem mudar o
rumo das organizações.
Daniel Kahneman (2012) ganhou o prêmio Nobel de economia falando
sobre os vieses comportamentais e os atalhos mentais que usamos todo dia, o
dia inteiro, para tomarmos decisões. Sua obra ficou famosa porque revelou o quão
ingênuos somos quando acreditamos que nossas decisões são totalmente
racionais.
Em outras palavras, o trabalho de Kahneman (2012) mostra diversos
atalhos que diariamente tomamos para decidirmos. Isso tem graves implicações
na área da gestão estratégica organizacional. Vamos nos aprofundar nesses
vieses mais importantes:

 O viés de confirmação: geralmente, tentamos confirmar os nossos

primeiros julgamentos e negligenciar as evidências que provam que
podemos estar errados. Ou seja, se acreditamos que a melhor maneira
para diferenciar nosso negócio é implementar um atributo X no nosso
produto ou serviço, sempre tentaremos confirmar a nossa crença e negar
as evidências de que não seria tão benéfico assim.
 O viés da ancoragem: acontece muito em vendas, principalmente quando
gerentes de vendas tentam fazer previsões futuras com base em vendas

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 no passado. Em outras palavras, nós, como humanos, usamos uma âncora
passada, como o número de vendas, como um indicador para o presente e
para o futuro, negligenciando o fato de que isso pode não se repetir.
 O viés da saliência: acontece quando algo que deu certo em um domínio é
percebido como garantia de certeza em outro. Por exemplo, um funcionário
é transferido de um setor para outro porque teve muito sucesso nos seus
projetos anteriores, então esperam que ele também tenha sucesso em
outro departamento.
 O viés do afeto: às vezes, gestores ficam emocionalmente conectados às
suas ideias e aos seus projetos e tendem a defendê-los demais,
negligenciando a possibilidade de estarem errados.
 O viés do risco: neste caso, os gestores tendem a ter medidas erradas da
probabilidade de risco em um determinado projeto, principalmente
negligenciando a probabilidade de uma empreitada dar errado.

Não existem maneiras, para Kahneman, de evitar esses vieses – são

características humanas, e precisamos aprender que eles existem para tentarmos
entender como funcionamos nas nossas decisões e como podemos perceber as
nossas decisões como enviesadas.
Falando em decisões, ainda tem uma curiosidade que faz parte deste tema:
além de vieses cognitivos, precisamos pensar em o que é uma decisão e quais
são os tipos de decisão que tomamos diariamente. Decisão, pela sua própria
definição, é escolher uma opção dentre diversas outras. Segundo Allingham
(2002), existem três tipos de decisão que todos os executivos e gestores precisam
tomar todos os dias. São elas:

 Decisões certas: essas são as mais comuns. É como escolher um prato no

restaurante. Você, como gestor, tem todas as opções e precisa escolher
uma, com base na sua estratégia, na missão, na visão e nos valores da sua
organização.
 Decisões probabilísticas: aqui, já temos um elemento de incerteza. A
decisão que você toma pode ou não dar certo, dependendo de variáveis
probabilísticas. Por exemplo, a sua empresa pode estar pensando em
investir em uma dada tecnologia para gestão dos clientes, mas talvez essa
tecnologia esteja ultrapassada em pouco tempo. É impossível saber, de
antemão, se a decisão será a certa ou não.

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  Decisões estratégicas: todas as decisões que tomamos nas organizações
são estratégicas. Entretanto, esta leva este nome porque é a que mais se
assemelha ao nosso mercado competitivo. Muitas vezes, precisamos
pensar nas decisões que nossos concorrentes vão tomar. Decisões
estratégicas são aquelas em que pensamos em como outras pessoas vão
agir antes de tomar a nossa decisão, por exemplo se um concorrente vai
seguir uma estratégia de liderança em custo ou de diferenciação.

TEMA 5 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Agora que entendemos a importância e os pormenores da estratégia para

a sua organização, precisamos falar do alinhamento da sua estratégia à estrutura
da sua empresa.
Todas as empresas têm uma estratégia, seja ela genérica, deliberada ou
emergente, e o fator que vai facilitar a realização dessas estratégias é a estrutura
organizacional, ou seja, o jeito como a empresa se divide em seus departamentos.
Nós conhecemos bem a estrutura funcional e a reconhecemos pelo
organograma, que liga os gerentes de cada uma das áreas a um diretor. Ela
permite que a diretoria esteja em constante contato com todas as áreas da
organização e ainda simplifica o controle de cada um dos departamentos. As
responsabilidades de cada um dos departamentos são bem definidas, e isso pode
ser uma desvantagem. Às vezes, os gestores de cada uma das áreas enfatizam
muito os seus interesses e esquecem da direção estratégica da organização.
Além disso, a estrutura funcional, no organograma tradicional, impede que a
organização se adapte bem ao ambiente que é cada vez mais diverso e
multidisciplinar.
Por isso, foi criada a estrutura multidivisional. Nela, dividimos a nossa
empresa não pela empresa, mas pelos produtos ou serviços que temos. Por
exemplo, em uma estrutura funcional, temos 4 pessoas no marketing, que são
responsáveis pelos nossos 2 produtos. Na estrutura funcional, as 4 pessoas
cuidam dos 2 produtos, enquanto em uma estrutura multidivisional, nós
dividiríamos assim: 2 funcionários cuidam de um produto, enquanto outros 2 são
responsáveis por outro produto. Isso resulta na criação de 2 departamentos de
marketing separados. Em outras palavras, nós não dividimos mais a nossa
empresa pelas funções, mas, sim, pelos produtos e serviços que oferecemos.

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 A estrutura multidivisional facilita a estratégia, uma vez que cada um dos
produtos pode ter uma estratégia diferente. Veja que grandes montadoras de
carros têm uma estratégia para cada um de seus modelos: um é popular, outro é
de luxo. Essa estrutura também é mais flexível, e podemos adicionar mais divisões
quando tivermos mais produtos. Entretanto, ela divide a nossa empresa, e há o
risco de não conseguirmos controlar muito bem o que acontece em cada uma das
divisões.
Finalmente, temos a estrutura baseada em projetos, cada vez mais
difundida pelo mundo. Nesse tipo de estrutura, temos os nossos funcionários, e a
cada novo projeto que precisamos completar, formamos uma equipe
multidisciplinar, que pode se solidificar em uma divisão da empresa. Essa é uma
boa ideia ao querer diversificar seu portfólio de produtos e serviços, por exemplo.
Para formular um novo produto, você pode selecionar funcionários da sua equipe
para que eles ajam como empreendedores e desenvolvam um novo produto para
a empresa. Eles trabalharão com um prazo determinado, de um ano, por exemplo,
para desenvolver e levar o produto ao mercado. Assim que o produto for criado,
esses funcionários farão parte de uma nova divisão, se a estrutura da sua
organização for multidivisional, ou ainda voltarão aos seus departamentos, caso
sua estrutura original seja funcional.
Cada uma dessas estruturas funciona melhor com uma estratégia. Em caso
de uma estratégia de diversificação de produtos e serviços ou de diferenciação,
as estruturas multidivisionais e de projeto são ideais. Isso porque para
diferenciarmos nossos produtos precisamos de autonomia para o
desenvolvimento do produto. A estrutura funcional não permitiria essa autonomia.

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REFERÊNCIAS

ALLINGHAM, M. Choice theory: a very short introduction. Osford: Oxford

University Press, 2002.

JOHNSON, G. et al. Exploring strategy. London: Pearson, 2017.

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. São Paulo: Objetiva,

2012.

MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da estratégia. Porto

Alegre: Bookman, 2009.

PORTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Elsevier Brasil, 2004.

QUINN, J. B.; MINTZBERG, H.; JAMES, R. M. The strategy process: concepts,

contexts, and cases. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1988.

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