A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL

NO SETOR PÚBLICO: LIMITES E

DESAFIOS
Humberto Barboza
barboza.humberto@gmail.com
FGV / CEDAE

Resumo:Este estudo visa identificar quais as limitações que as características do setor público trazem à
utilização das metodologias ágeis. A partir de construção de referencial tratando das características
formalistas e burocráticas da administração públicas e suas limitações na adoção de tecnologias de gestão
menos estruturadas, foi realizada entrevista semiestruturada com especialistas, técnicos e gestores, que
tiveram oportunidade de trabalhar com metodologias ágeis nos setores público e privado. Os resultados
obtidos permitiram sinalizar às barreiras inerentes à implantação dessas metodologias e métodos ágeis no
setor público, entendidas como proxy a modelos flexíveis de planejamento. O levantamento do
referencial teórico indicou que ainda é relativamente incipiente o conhecimento sobre o uso dos métodos
ágeis no setor público, de forma que este estudo espera contribuir para ampliar a compreensão e
limitações quanto a seu uso.

Palavras Chave: Metodologias Ágeis - Setor Público - Cultura Org. - Dificuldades - Inovação
1. INTRODUÇÃO

A significativa expansão da área de Tecnologia da Informação (TI) no século XXI tem

feito com que as empresas aprendam a utilizar um número cada vez maior de softwares em
diversos setores com o objetivo de tornarem suas instalações e processos mais modernos, além
de conseguir a fidelização de seus clientes através de um atendimento de excelência ágil e
prático (VACARI, 2015).
Neste cenário competitivo, novos sistemas são criados e testados junto com a crescente
demanda por mudanças e inovações nos já existentes, com urgência cada vez maior na
finalização do processo. Modernidade e rapidez (RASSWEILER, 2015; AGOSTINHO, 2015).
A maior parte dos clientes não tem conhecimento a respeito da complexidade de
funcionalidades que são requisitos básicos para a implementação de um novo sistema que seja
o mais apropriado para atender às expectativas da sua empresa. Por isso, desconsideram e/ou
desconhecem a fase de levantamento de dados e sua importância para todo o processo. Na
metodologia tradicional, o passo seguinte é a leitura de contratos extensos e repletos de termos
técnicos causando irritação nos clientes. As empresas desenvolvedoras de software têm feito de
outro modo: um curto prazo para implementação do projeto com etapas menores,
acompanhadas e testadas com os clientes (RASSWEILER, 2015).
É importante destacar que a Engenharia de Software Ágil pode ser considerada uma
combinação de filosofia e princípios de desenvolvimento em que prevalece a simplicidade no
desenvolvimento, tendo como objetivo principal a satisfação do cliente, utilizando estratégias
para o envolvimento e o entusiasmo do time (equipe de desenvolvimento). Nesse processo de
construção do produto, a comunicação interna na equipe e externa com o cliente é prioridade
absoluta, valorizando as entregas em cada etapa (PRESSMAN, 2011).
Pode-se afirmar que no desenvolvimento de sistemas de tecnologia da informação, a
mudança é diária, isto é, um dos grandes desafios é entender e atender às solicitações do cliente,
que, na maioria dos casos, não tem uma ideia fechada/clara da concepção do produto, de
maneira que o projeto evolua e o impacto gerado não seja um problema mas uma solução
evitando, assim, consequências como: estouro do orçamento, escopo não cumprido, demora
para transformar pedidos em entregas ou baixa qualidade no produto final (RISING &
JANOFF, 2000; PRESSMAN, 2011).
Uma das alternativas para estas dificuldades possíveis no processo de desenvolvimento
é prezar o envolvimento e o engajamento do cliente, criando assim uma atmosfera de interação
com a equipe do projeto, melhor gestão das mudanças com as entregas ocorrendo com mais
frequência e em pequenas partes. Além disso, esses fragmentos de software são apresentados
funcionando, mas, não necessariamente em produção (TAVARES, 2008; SILVA, 2009).
Neste novo cenário, os projetos são considerados por essa perspectiva onde a aplicação
das práticas e princípios ágeis tem como valores a prática a agilidade, assegurando maior
capacidade de adaptação e transparência nas diversas fases e em todo o ciclo de vida dele, com
o objetivo de apoiar a melhoria contínua do processo e da equipe, sendo esses fatores críticos
de sucesso (EDER et al, 2014).
Todavia, há dificuldades e limites, sobretudo, no setor público. O que constitui a
essência desta pesquisa é que inúmeros autores trabalham com categorias que serão
apresentadas para análise das entrevistas embasando esta hipótese e confirmando-a. Na última
década a agilidade e a eficiência no atendimento ao cliente se destacaram no mercado
competitivo e criativo. Por isso, as empresas têm investido na gestão de projetos e uso de
metodologias que possam atuar neste cenário desafiador e dinâmico (SILVA, 2009).
Em projetos de longa duração muitos imprevistos podem acontecer durante o ciclo de
desenvolvimento por causa de fatores como: ausência de informação, bem como a comunicação
inadequada entre os membros da equipe e no relacionamento com os demais stakeholders,
resultando em processos mal elaborados e implementações deficientes. Por isso, é sempre
necessário eliminar ameaças como: falta de atenção, não cumprimento dos requisitos e atrasos
para alcançar os objetivos finais do projeto (SILVA, 2009; PRESMANN, 2011).
O modelo tradicional, criado tendo como referência o industrial, segue o determinismo
acreditando na redução dos erros e de tempo, mas, essas metodologias tradicionais têm recebido
críticas e questionamentos por dois fatores: limitações e insuficiências, sobretudo, em
ambientes dinâmicos de negócio (EDER el al, 2014).
Por outro lado, há inúmeros profissionais de Tecnologia da Informação criativos
desenvolvendo trabalhos com constantes mudanças e adaptações nos requisitos e exigências
dos clientes, utilizando abordagens diferentes na gestão de projetos (AGOSTINHO, 2015).
Para este artigo foi realizada uma pesquisa exploratória com o objetivo de identificar
quais as limitações que as características do setor público trazem à utilização das metodologias
ágeis.
A pesquisa é relevante na medida em que o uso de metodologias ágeis é cada vez mais
comum no setor privado impactando diretamente nos resultados positivos das empresas.
Entretanto, no setor público há inúmeras limitações e desafios.
A pesquisa se limitou a profissionais que atuam no mercado brasileiro. Assim, será
possível compreender a percepção da aplicação da metodologia ágil no setor público nacional
estabelecendo um panorama de suas principais características, seus desafios e suas expectativas.
Todos tiveram experiência no ou com o setor público.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 METODOLOGIAS ÁGEIS

Na década de 1990, essa metodologia surgiu com a proposta de diminuir a burocracia

nos processos de criação de software. O termo se popularizou dando origem nos anos 2000 ao
“Manifesto Ágil”, com princípios comuns compartilhados por esses métodos (AGILE, 2001);
(AGOSTINHO, 2015):

Nos anos 2000, líderes da comunidade de extreme programming se reuniram e

discutiram as práticas do XP e a relação entre o XP e os Método Leves (SCRUM,
DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development,
Pragmatic Programming, etc). Os métodos leves apresentavam uma abordagem mais
leve e menos burocrática. Assim, chegou-se à conclusão de que o XP era melhor como
um método específico, entretanto, com algumas características comuns entre ele e os
métodos leves. Durante a reunião estabeleceu-se parâmetros para os métodos de
desenvolvimento de software. Estava criado o Manifesto do desenvolvimento de
Software Ágil, ou, simplesmente o Manifesto Ágil. Fonte:
http://www.metodoagil.com/manifesto-agil/. Acesso em: 12 de outubro de 2019.
2
 As metodologias ágeis (MA) valorizam a adaptação às mudanças durante o ciclo de
desenvolvimento do projeto, a flexibilidade na modificação/substituição de requisitos e
transparência com a utilização de ferramentas tanto para a equipe quanto para o cliente,
fundamental em cenários nos quais os resultados virão a partir de um prazo curto e as mudanças
são constantes.
As entregas ocorrem em ciclos curtos de desenvolvimento, variando de 2 (duas) a 4
(quatro) semanas, no qual ao final do ciclo o cliente recebe o que de maior valor ele mesmo
elegeu entre as funcionalidades apresentadas para o desenvolvimento (DANTAS, 2003) (ver
figura 1).

Figura 1: Agile Development Cycle

Fonte: clm-consulting.com

É importante destacar que a agilidade é a capacidade de responder às mudanças ou a

habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Assim, a inexistência de estrutura ou
estabilidade favorece a criação de um cenário caótico, mas por outro lado, estrutura em excesso
gera uma rigidez desnecessária, ou seja, é necessário um “ponto de equilíbrio” e as
metodologias ágeis têm essa flexibilidade durante o processo, diminuindo muito as chances de
insatisfação do cliente, pois ele participa ativamente do processo (HIGHSMITH, 2004;
SOMMERVILLE, 2004).
Summerville (2004) listou princípios que resumem os valores destas metodologias. O
“Mindset” ágil é uma forma mais dinâmica de pensar e desenvolver projetos que pode ser
aplicada em todo processo de software, mas, é fundamental que a equipe esteja em um ambiente
favorável à melhoria contínua, no qual tudo o que não seja o produto em desenvolvimento
precisará ser reduzido e simplificado, priorizando as entregas de maneira incremental e com o
software funcionando (PRESSMAN, 2006); (STEVEN, 2017).
O Manifesto Ágil considera os indivíduos que vão utilizar o produto, o software
entregue e funcionando de acordo com o que o cliente precisa, tendo a colaboração dos clientes
e responder às mudanças mais importantes que processos e documentação (KOSCIANSKI,
2007).
Doze princípios resumem esta filosofia de trabalho na qual a equipe ou time deverá ter
como prioridade a entrega contínua do produto em construção para a satisfação e fidelização
do cliente:

3
 • Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua
de software de valor.
• Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis
se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas.
• Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com
preferência aos períodos mais curtos.
• Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e
diariamente, durante todo o curso do projeto.
• Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte
necessários, e confiar que farão seu trabalho.
• O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um
time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara.
• Software funcional é a medida primária de progresso.
• Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente passos
constantes.
• Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentando a agilidade.
• Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito.
• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto organizáveis.
• Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e
otimizam seu comportamento de acordo (Disponível em:
<https://www.manifestoagil.com.br/principios.html>. Acesso em: 12 de outubro de
2019).

É preciso reconhecer o valor dos profissionais como os responsáveis pelo sucesso dos
projetos com foco na eficácia do gerenciamento, resultado, valores e princípios do “Mindset”
ágil. Podemos citar várias metodologias ágeis: Scrum, XP (Extreme Programming), FDD
(Feature Driven Development), Kanban, Lean Inception etc. Todas são iterativas e
incrementais e seguem os princípios ágeis anteriormente citados (LARMAN et al, 2003).
Desse modo, as metodologias ágeis têm a possibilidade de realizar durante o processo
de criação, pequenos testes, reuniões, adaptações e correções até chegar ao produto final.
Enquanto o foco das metodologias tradicionais era o produto final com planejamento e
orçamento rígidos nas Ágeis há flexibilidade e interação com o cliente. Em outras palavras,
mudou-se o foco do objeto para o sujeito (cliente).
A primeira grande mudança é a entrega rápida de valor ao cliente, isto é, mesmo que a
velocidade não seja uma característica ou qualidade técnica precisará ser desenvolvida e
utilizada. No caso de um software isto poderá ser realizado em etapas nas quais são entregues
conjuntos mínimos de funcionalidades.
Outro aspecto importante é a colaboração entre TI e negócios. Em um mercado cada dia
mais competitivo e incerto é fundamental aproximar a equipe de TI aos gestores para juntos
poderem pensar e propor novas formas de trabalho e estratégias capazes de agregar valores e
inovações aos produtos e/ou serviços. Na prática, significa entregar o maior valor do produto,
uma etapa mais elaborada em curto espaço de tempo (STEVEN, 2017).
À satisfação do cliente estão relacionadas duas características já citadas: entrega de
valor ao cliente em espaço de tempo reduzido e alinhamento da equipe de TI com os produtos
ou serviços: “Ao tornar o processo de desenvolvimento mais aberto para o cliente, a
implementação de novas funcionalidades tem se tornado algo previsível, transparente e mais
aderente às necessidades dos clientes” (VACARI et al, 2014, p. 07).

4
 Outra vantagem do uso de Metodologias Ágeis é a união da equipe e a diminuição da
dependência de empresas contratadas. É certo que cabe à organização pública preparar, treinar
e incentivar seus funcionários para que comecem a desenvolver novas tecnologias, projetos e
ideias diminuindo significativamente a dependência de empresas privadas e motivando os
membros da equipe anteriormente focados em trabalhos burocráticos (VACARI et al 2014).

2.2 PROCESSO DE FORMAÇÃO DA CULTURA ÁGIL

A organização deve desenvolver e consolidar uma cultura ágil para que as metodologias
ágeis alcancem seus objetivos, ou seja, para que seus colaboradores entendam cada etapa do
projeto e estejam comprometidos da apresentação à conclusão dele.
É necessário impactar a cultura organizacional, pois ela é o maior obstáculo para
qualquer metodologia ágil. As organizações são grupos sociais que tem sua cultura própria, isto
é, seus valores, hábitos e regras que são assimiladas por seus colaboradores. Ela está enraizada
na organização desde a sua fundação:

Este é um processo de socialização ocorrido ao longo do tempo, apresentando

crenças, valores, ideologias, hábitos, costumes e normas que geram padrões de
comportamento coletivo e estabelecem uma identidade entre seus membros,
identificando-os com a organização a qual pertencem e os diferenciando das outras
(AGOSTINHO, 2015, p. 26).

Todavia, no setor público são inúmeros os desafios a serem superados, como: muita
burocracia, serviços ineficientes e inadequados (em quantidade e qualidade), mínima motivação
e comodismo dos servidores que tem seu emprego garantido, pequeno investimento em cursos
de aperfeiçoamento ou atualização para eles são alguns exemplos (FEITOSA, 2016).
Trata-se de um contexto que requer esforços conjuntos para ser modificado, no qual, na
maioria dos casos, há recursos insuficientes e predomina a morosidade. É preciso pensar em
inovação e criatividade e promovê-las. Surge, assim, uma questão: Como transformar os
recursos humanos das organizações públicas, muitos deles há décadas na mesma função ou
setor em vantagem competitiva, agregando valor ao projeto, criando soluções, sugestões, e com
motivação para aprender? (VACARI, 2015).
Segundo Soares (2011), em muitos casos, há um relacionamento conflituoso entre a
cultura organizacional e as práticas dela nas organizações, causando dificuldades de mudanças
a partir de projetos que utilizem TI. Nestes casos, sugestões ou propostas de implantação de
uma MA devem vir acompanhadas de um conhecimento prévio da cultura organização: setores,
histórico, projetos além da observação da rotina de seus colaboradores.
Feitosa (2016) explica que inovar não é tarefa simples, pois a mudança organizacional
só ocorre quando há alterações significativas no sistema ou no ambiente de trabalho. No setor
público, a resistência é maior, na medida em que o comodismo vem associado com a
estabilidade. A inovação traz “incertezas e turbulências no ambiente organizacional que podem
gerar resistências decorrentes da retirada do indivíduo de uma situação conhecida para uma
situação desconhecida” (FEITOSA, 2016, p. 04).

2.3 IMPLANTAÇÃO NO SETOR PÚBLICO: DIFICULDADES

5
 É fundamental que no setor público qualquer projeto tenha transparência (por exemplo,
nas notas fiscais, orçamentos além de cotação disponíveis) em etapas como: elaboração,
aprovação, setor de compras, pois utiliza recursos financeiros que são verbas públicas e que
devem ter uma justificativa plausível para seu uso (VACARI, 2015).
Para Souza e Renhard (2015) a burocracia é a mais evidente e, por isso, implantar
métodos ágeis em uma organização pública é, em geral, um processo lento e complexo na
medida em que, na maioria dos casos, o controle do processo é mais valorizado que a busca por
resultados rápidos e satisfatórios.
As dificuldades para a implantação das Metodologias Ágeis se encontram na cultura
organizacional em que a mudança de paradigma quando ocorre costuma ser lenta1: “enquanto
apenas o projeto de desenvolvimento de software pensar e agir de forma ágil e o restante da
organização mantiver vícios e culturas derivados dos processos tradicionais, não será possível
usufruir realmente dos benefícios ágeis” (AGOSTINHO, 2015, p. 22).
Em relação à estrutura, há também “limitações legais e monitoramento por órgãos do
legislativo, executivo, judiciário e agências regulatórias” (SOUZA e RENHARD, 2015, p. 30)
dificultando as operações com pequena autonomia dos gerentes quando comparados com os do
setor privado, isto é, elevado número de autoridades e processos lentos de licitação e de
contratações que torna o processo todo lento, segundo Vacari (2015):

Equipes ágeis estão produzindo software de maior qualidade que atendem melhor às
necessidades do usuário, com maior rapidez e a um custo menor do que equipes
tradicionais [Ric08]. Isto tem levado também a uma maior satisfação do cliente, bem
como maior grau de previsibilidade [Coh11]. Assim, OP2 poderiam beneficiar-se
desses novos métodos para alcançar resultados melhores do que seria possível
alcançar com métodos ditos como tradicionais (VACARI, 2015, p. 15).

Rainey (1997) enumera características do setor público que permanecem atuais e bem
presentes na realidade das empresas (públicas) brasileiras:

(a) Grande ambiguidade, multiplicidade e conflito relacionados aos objetivos,

incluindo objetivos conflitantes.
(b) Características distintivas de papéis gerenciais gerais, como, por exemplo, um
papel mais político e exposto a interferências políticas externas.
(c) Práticas de liderança e autoridade, como, por exemplo, uma menor autonomia e
flexibilidade na tomada de decisão, em razão de restrições organizacionais e pressões
políticas externas.
(d) Estrutura organizacional diferente da estrutura da iniciativa privada, não
necessariamente mais burocrática.
(e) Processos de tomada de decisão estratégica mais influenciados por intervenções,
interrupções e maior envolvimento de autoridades externas.
(f) Estrutura de incentivos e desincentivos: maiores limitações referentes à promoção,
recompensa e ação disciplinar. Os trabalhadores percebem um relacionamento menor
entre recompensa e desempenho.

1
Todos os autores citados no texto concordam quanto a este aspecto.
,

6
 (g) Características individuais, atitudes e comportamentos relacionados ao trabalho,
como por exemplo, menor sensibilidade a incentivos monetários e maior nível de
motivação em um trabalho público.
(h) Desempenho individual e organizacional diferente do desempenho encontrado na
iniciativa privada. Vários estudos mostram a gestão pública como menos eficiente,
enquanto outros defendem sua eficiência e desempenho geral (RAINEY, 1997, p.
30).

Sem dúvida, esta lista apresenta características do setor público, como questões
políticas, intervenções, escassa relação entre recompensa e desempenho individual
insatisfatório.
São muitos os obstáculos no setor público, em especial, a partir da ampliação da New
Public Management3 e, ainda que a prestação de serviços públicos seja responsabilidade do
estado ela passou por alterações com esta nova forma de gerir na qual o cidadão é o cliente
incluindo e-government ou serviços eletrônicos. Abel (2017) explica que existe uma grande
dificuldade em utilizar software ágil em OP e que elas tem origem na cultura organizacional e
no modo como os servidores estão habituados a trabalhar inovações com ferramentas modernas
como as eletrônicas, porém, de maneira arcaica.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa e o método utilizado foi a revisão

bibliográfica com coleta de dados através de entrevistas para constituir esta pesquisa de campo
(YIN, 2015; GODOY, 2005).

3.1 COLETA DE DADOS

A partir de entrevistas foi realizado o tratamento de dados para confirmar (ou não) a
hipótese inicial com rigorosa análise do pesquisador seguida pelas etapas diagnósticos,
conclusões e proposições (GODOY, 2005; YIN, 2015).
Posterior ao Referencial Teórico foi escolhida uma matriz de categorias a partir dos
princípios dos métodos ágeis descritos por Summerville (2004) que são, na verdade, temas
adequados para estruturar as perguntas das entrevistas. Assim, o objetivo é comprovar que a
teoria citada tem relevância e excelentes resultados. Foram entrevistados profissionais da
administração pública. Inicialmente eram mais de 20 perguntas. Foram excluídas as
semelhantes, restando oito perguntas em quatro grupos temáticos que serão apresentados.
A pesquisa foi realizada aplicando o modelo de entrevista semiestruturada com
profissionais com experiência comprovada em área relacionada ao tema e todas foram
previamente autorizadas por eles e pelo órgão em que trabalham, sem citar o nome da
instituição. Todos trabalham em empresas brasileiras públicas.

3
O New Public Management (NPM) tem origem nos países anglo-saxões e apresenta soluções para a gestão da
administração pública. No início, estas soluções tinham como objetivo principal a capacidade de criar/desenvolver
mecanismos de ajustamento e transferência dos conhecimentos gerenciais do setor privado para o público para
reduzir a máquina administrativa e aumentar sua eficiência.
7
 Quadro 1- Relação de perguntas constantes nas entrevistas

TÓPICO TEÓRICO PERGUNTA EXPECTATIVA COM RELAÇÃO À

RESPOSTA
(Metodologias Ágeis)

1. Como você avalia a relação Expectativa: Identificar se os processos

do uso de processos e e ferramentas são mais valorizados
ferramentas no Setor que as interações e as pessoas.
Público, ao invés de
privilegiar as interações
entre os indivíduos?

-------------------------------- ---------------------------------

2. Como você avalia a relação Expectativa: Identificar se a

de valor entre ter uma documentação é mais valorizada do
documentação abrangente que o produto em funcionamento.
ou entregas do produto
Cultura Organizacional: funcionando a cada ciclo?
Sobre o modelo formal
---------------------------------
e burocrático do Setor ---------------------------------
Público brasileiro Expectativa: Identificar se a
3- Como você avalia a relação
negociação dos contratos é
entre a priorização da
considerada mais relevante do que
colaboração com o cliente e
a colaboração com o cliente.
a negociação dos
contratos?

--------------------------------
--------------------------------
Expectativa: Identificar se o
4- O planejamento detalhado do
planejamento é mais importante do
projeto, é mais importante
que a capacidade de adaptação e
do que a capacidade de
resposta à mudança nos projetos.
adaptação às mudanças?
Se a negociação dos contratos é
considerada mais relevante do que
a colaboração com o cliente.

Contratação: Sobre os 5. É viável a contratação de Expectativa: Identificar a viabilidade e

riscos na contratação desenvolvimento de formas de contratação de serviços
de serviços utilizando software utilizando de software, para desenvolvimento
metodologias ágeis metodologias ágeis na utilizando métodos ágeis.
Administração Pública?

Formação e 6. Sobre o nível de Expectativa: Identificar se o

Conhecimento: Sobre conhecimento a respeito conhecimento sobre as
a formação, interesse e das metodologias ágeis no metodologias ágeis pelas pessoas
motivação para Setor Público, pode ser uma atuantes no Setor Público ainda é
aplicação da razão limitadora de sua limitado e impede uma maior
metodologia ágil aplicação? abrangência na aplicação.

Escopo: Sobre como 7. Sobre o escopo, é possível Expectativa: Identificar se o escopo

trabalhar o escopo trabalhar com metodologias é limitador para trabalhar com
8
 usando metodologias ágeis em projetos de metodologias ágeis no Setor
ágeis escopo fixo? Público.
---------------------------------
--------------------------------
Expectativa: Identificar se o uso das
8. Sobre requisitos e escopo do metodologias ágeis, ajudam a
produto, as metodologias diminuir as falhas de entendimento
ágeis minimizam os durante o projeto.
problemas de entendimento
em relação ao produto final,
com o cliente?

Fonte: Elaborado pelo autor.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para complementar o Referencial Teórico com experiências e práticas, foram realizadas

15 entrevistas com profissionais de empresas públicas, privadas e de economia mista com
vivência na implantação de metodologias ágeis no setor público e pelo menos 5 anos de
experiência e contato com esses métodos de gestão.
Os resultados da pesquisa foram organizados em quatro blocos com as situações que
interferem na implantação das metodologias ágeis no setor público: Cultura organizacional:
sobre o modelo formal e burocrático do setor público brasileiro; Contratação: sobre os riscos
na contratação de serviços utilizando Metodologias Ágeis; Formação e conhecimento: sobre a
formação, interesse e motivação para aplicação da metodologia ágil; Escopo: Sobre como
trabalhar o escopo usando Metodologias Ágeis.

4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL: SOBRE O MODELO FORMAL E BUROCRÁTICO

DO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

São inúmeros os desafios que a cultura organizacional no setor público brasileiro

apresenta quando a questão é a implantação de qualquer tipo de inovação, inclusive as
metodologias ágeis. Os resultados apontam a burocracia (FEITOSA, 2016; AGOSTINHO,
2015) como um dos mais significativos obstáculos a uma nova dinâmica para os projetos para
que possam ser modificados, adaptados e corrigidos rapidamente.
Há constantemente uma preocupação em documentar cada etapa realizada em arquivos
que poderão ser consultados posteriormente (SOUZA, 2015). Em um cenário engessado, a
inovação e a mudança ocorrem com lentidão. E, evidentemente, sem a participação do cliente.
Em um projeto de longo prazo, cresce a probabilidade de erros e inadequação ao que foi
solicitado (FEITOSA, 2016).
Muitos profissionais jovens conhecem as MA, mas tem dificuldade em se concentrar
em um aspecto apenas e há certa dificuldade em compreender o valor do Manifesto Ágil:

“No serviço público se valoriza muito a documentação. Talvez por questões

contratuais ou jurídicas. Processos rígidos. Isso acaba sendo um problema para o uso
de MA. Não que você não vá ter nenhum tipo de documentação, mas eu sou a favor
de uma documentação que agregue valor. Documentar regras importantes do produto
que está sendo feito” (E11).

9
 Soares (2011) e Rainey (1997) afirmam que é necessário conhecer a cultura
organizacional da empresa além de fatores ambientais que podem limitar a utilização de
estratégias específicas facilitadoras no processo de implementação de metodologias ágeis
conforme descrito pelos entrevistados.
Houve alinhamento entre os autores do referencial teórico com o conteúdo das
entrevistas, sobretudo, a partir das seguintes características: proatividade e colaboração
desigual entre os membros da equipe; falta de envolvimento de parte da equipe; cultura
organizacional resistente; burocracia prevalece; estouro de prazos negociados; pouca
transparência e comunicação dentro da equipe (ABEL, 2017).

4.2 CONTRATAÇÃO: SOBRE OS RISCOS NA CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS

UTILIZANDO METODOLOGIAS ÁGEIS

Em uma cultura organizacional burocrática, deve-se questionar a viabilidade de

metodologias ágeis no setor público. Vacari (2015) enumera dificuldades para adaptar a
metodologia ágil ao setor público, devido à especificidade dele com contratos fechados e
planejamento a longo prazo, às vezes, anos. Por isso, um dos entrevistados citou como exemplo,
sua empresa que cria planos para cinco anos e destacou que neste período, muitas mudanças
internas e externas (governamentais) poderão ocorrer. Além disso, nos contratos há também
multas e punições para erros ao invés da interação constante entre o cliente (empresa pública)
e a empresa contratada. Por outro lado, há empresas públicas que adotam o Ágil com sucesso
como o Serpro, citado por dois dos entrevistados. O E1 destacou a necessidade e a dificuldade
no setor público de buscar ou facilitar a colaboração do cliente:

“Ainda fala mais alto a questão do contrato. Como se num trabalho de um setor muito
fiscalizado as pessoas tivessem receio de estar fazendo coisas que não são corretas.
O contrato é uma marca da empresa pública te “amarrando” ao cliente” (E1).

O E15 afirma, a partir de suas experiências que metodologias ágeis podem ser utilizadas
no setor público com adaptações: “fazendo como na abordagem do pagamento trimestral por
sprints não fica em desacordo com a lei e acredito ser possível aplicar”, isto é, é preciso por um
lado, compreender as especificidades do setor público como exemplifica o E8 ao afirmar que
há, em alguns casos, dificuldades no processo:

“De jeito nenhum. Aqui tem planejamento de 2015 a 2020. Neste período o judiciário
tem 3 gestões (de dois em dois anos muda). Claro que ele é furado. Cada gestor muda
o planejamento.”

Em todos os casos, o cliente precisa conhecer e entender o processo, se comprometendo

com ele e participando ativamente de reuniões e apresentações agregando valor ao mesmo e
diminuindo a probabilidade de futuros problemas que desperdiçam tempo e orçamento.

10
4.3 FORMAÇÃO E CONHECIMENTO: SOBRE A FORMAÇÃO, INTERESSE E
MOTIVAÇÃO PARA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL

Em relação à formação dos profissionais de TI e outros profissionais, as respostas foram

bastante diversificadas: para alguns as informações são de fácil acesso, mas falta interesse em
conhecer e aplicar algo novo (SANTOS et al, 2010).
Isto porque garantia, estabilidade e comodismo estão enraizados na cultura
organizacional do setor público, impedindo o conhecimento e o desenvolvimento destas
metodologias. Muitos órgãos governamentais já investem na educação continuada, mas ideias
novas ainda encontram resistência. Segundo o E5 não falta conhecimento e sim, vontade de
mudança, levando conteúdos e técnicas a ficarem engavetadas:

“Sim. São porque gestores têm esse conhecimento, mas a maioria está amarrado ao
cronograma em Excel. Poucas pessoas entendem o que é um Sprint (...). Muitos tem
uma certa idade e não fizeram reciclagem” (E5).

E, para os que já tem o conhecimento formal ou acadêmico falta a prática e a motivação

para iniciá-la. É o caso dos recém-concursados. Por isso é necessário eliminar a subjetividade
nas estimativas; incluir pequenos intervalos entre as sprints; vencer as dificuldades em manter
as interações; evitar ou diminuir as interferências que atrapalham as reais prioridades.

4.4 ESCOPO: SOBRE COMO TRABALHAR O ESCOPO USANDO METODOLOGIAS

ÁGEIS

Foram identificados os seguintes fatores: o escopo como limitador da implantação da

metodologia ágil pelos motivos a seguir: mudanças durante o desenvolvimento no meio de uma
sprint; não obediência ao papel do Scrum Master; brusca e repentina mudança no sistema
próximo ao prazo de entrega; cobranças do cliente junto ao time são fatores determinantes deste
processo que podem levá-lo ao sucesso (ou não).
Para alguns dos entrevistados é inviável trabalhar com escopo fixo e inovação. Ou se
segue algo previamente determinado ou se cria e modifica durante todo o processo (SOUZA,
2015). Para o E14 são duas práticas incompatíveis que precisam ser conhecidas e analisadas
durante todo o processo:

“Não porque o escopo fixo não funciona em ambientes que requerem adaptação.
Usamos ágil quando o problema não é inteiramente conhecido, nesse caso, fazemos
uma abordagem anterior com design thinking ou design sprint ou quando o problema
é conhecido e a solução não. E em qualquer um dos casos não existe escopo fixo”
(E14).

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 Em relação ao produto, a participação do cliente é determinante. Ele será o usuário e
pode sugerir a inclusão ou exclusão de itens que são desnecessários. Por isso, reuniões rápidas
e com frequência são a base da rotina de troca de ideias, críticas, sugestões e compartilhamento
de informações levando o projeto / produto a ganhar funcionalidades solicitadas pelos clientes
ao final do processo que serão do tamanha e da complexidade do projeto (AGOSTINHO, 2015).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho, foram apresentados os principais fatores necessários para a implantação

de métodos ágeis em organizações públicas a partir de um referencial teórico e de entrevistas
realizadas com diferentes atores do setor público, privado e de economia mista que relataram
suas experiências e dificuldades (com e no setor público) no processo de elaboração e
implantação de projetos com metodologias ágeis.
A pesquisa contemplou apenas profissionais que atuam no mercado brasileiro, pois o
objetivo era compreender e analisar diferentes interpretações e vivências da aplicação da
metodologia ágil no setor público nacional, apresentando suas principais características,
dificuldades, desafios, expectativas e avanços, agregando assim uma diversidade de ideias,
sugestões e exemplos relatados.
Desse modo, foi possível identificar ideias, sugestões e impressões a partir das
experiências compartilhadas pelos entrevistados. Elas são bastante diversificadas, isto é, desde
os mais otimistas que já percebem um movimento ágil no referido setor até os que encaram a
burocracia e a cultura organizacional como um amplo desafio. As metodologias ágeis já estão
presentes no setor público, com sucesso em empresas como, por exemplo, o Serpro. Também,
foi possível concluir que tanto na administração direta quanto na indireta as dificuldades são as
mesmas.
Portanto, os projetos que aplicaram a metodologia ágil passaram a ser encarados sob
uma nova perspectiva em que as práticas e os princípios ágeis tem como base os fatores a seguir:
interação com o cliente, flexibilidade ainda que em projetos com escopo fixo, entre outros,
desenvolvendo assim maior capacidade de adaptação, mais transparência nas fases dele, além
de manter, apoiar e assegurar a melhoria contínua do processo, do time e do resultado final.

6. REFERÊNCIAS

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