PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: PROPOSTA PARA UMA EMPRESA DO

SEGMENTO GASTRONÔMICO
STRATEGIC PLANNING: PROPOSAL FOR A FOOD SEGMENT COMPANY

ÁREA TEMÁTICA: ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÕES

RESUMO
O planejamento estratégico empresarial permite uma visão a curto, médio e longo prazo, sobre
a empresa como um todo, proporcionando tomadas de decisões com segurança e assertividade.
A presente pesquisa teve como objetivo melhorar o Planejamento Estratégico Empresarial já
existente para uma fábrica de comidas caseiras localizada no município de Marau-RS. A
pesquisa apresentou natureza qualitativa, nível descritivo e a estratégia usada foi um estudo de
caso. A coleta de informações ocorreu a partir de questionário e os dados avaliados através de
análise de conteúdo. Foram melhorados a missão, visão e valores da empresa e elaborado um
diagnóstico estratégico empresarial, com o levantamento de todos os pontos fortes e fracos, bem
como as oportunidades e ameaças da empresa. Foram levantadas, também, as cinco forças de
Porter e percebeu-se que a empresa possui um posicionamento estratégico em desenvolvimento.
Identificado o posicionamento, foram levantados objetivos, metas e estratégias e desenvolvido
um plano de ação para a empresa. Contudo, percebe-se a importância de um planejamento
estratégico empresarial para auxiliar nas tomadas de decisões empresariais, ao mesmo tempo
que apresenta, com mais clareza, onde a empresa quer chegar.
Palavras-chave: estratégias; metas; objetivos; plano de ação.
ABSTRACT
Corporate strategic planning allows a short, medium and long-term vision of the company as a
whole, providing safe and assertive decisions. This research aimed to improve the existing
Strategic Business Planning for a homemade food factory located in the city of Marau-RS. The
research presented a qualitative nature, descriptive level and the strategy used was a case study.
The information was collected through a questionnaire and used data content analysis. The
company's mission, vision and values were improved and a strategic business diagnosis was
prepared, with a survey of all the strengths and weaknesses, as well as the company's
opportunities and calculations. The five Porter forces were also raised and it was encouraged
that the company has a strategic position in development. After identifying the position,
objectives and goals were identified and an action plan developed for the company. However,
the importance of a business strategic planning to assist in business decision decisions is
perceived, at the same time that it presents, with more clarity, where the company wants to be.
Keywords: strategies; objectives. action plan.
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1 INTRODUÇÃO
A fim de manterem-se competitivas no mercado, as empresas precisam manter o
aperfeiçoamento no decorrer de suas atividades Franciscon, Padilha, Filho e Alves (2017).
Nesse sentido, medidas podem ser adotadas com o intuito de as empresas atingirem seus
objetivos e crescerem no mercado. Dessa forma, é imprescindível usar diferentes estratégias, a
fim de fidelizar clientes antigos, ou conquistar novos clientes, da mesma maneira, o processo
produtivo empresarial deve ser desenvolvido com o intuito de diminuir gastos de matéria prima
e tempo ocioso, melhorando e otimizando a produção.
Dessa forma, “o planejamento estratégico é essencial dentro de qualquer organização. É
a partir dele que se consegue uma boa administração do negócio e se pode ter uma visão do
ambiente onde está inserido e identificar o que pode impedir o alcance da missão” (Franciscon
et al., 2017).
Nessa mesma linha de pensamento, Amaral (2004) sugere que o desenvolvimento de
um planejamento estratégico nada mais é que “uma fórmula ampla para o modo como uma
empresa irá competir, quais devem ser suas metas e quais políticas necessárias para atingi-las”.
Diante da importância que o planejamento estratégico tem para a vida empresarial, o
presente estudo pretende melhorar o planejamento já existente e torna-lo eficiente,
proporcionando resultados satisfatórios para a fábrica de comidas caseiras localizada no
município de Marau-RS.
Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) (2018), no Brasil, existem cerca de 6,4 milhões de estabelecimentos comerciais,
sendo que desses, 99% são Micro e Pequenas Empresas (MPE), as quais respondem, juntas, por
52% (16,1 milhões) dos empregos com carteira assinada.
De acordo com SEBRAE (2021) a empresa em estudo classifica-se como microempresa,
tendo faturamento bruto anual de até R$ 360 mil. A empresa fabrica comidas congeladas,
resfriadas e do tipo panificação, e comercializa no endereço da empresa e em estabelecimentos
varejistas parceiros. Alguns tipos de produtos (no caso os não congelados e resfriados) são
comercializados também na feira do produtor da cidade, que ocorre todas as sextas-feiras.
Diante do exposto, torna-se fundamental que as empresas desenvolvam um
planejamento estratégico que seja eficiente e que, quando implantado, traga resultados
satisfatórios, além de ser uma importante ferramenta, que pode auxiliar no processo gerencial e
em tomadas de decisões que sejam assertivas, a fim de manterem as empresas sempre
competitivas.

2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 DEMANDA PELA PRODUÇÃO DE COMIDAS CASEIRAS
Em virtude da correria para desenvolver as tarefas cotidianas e da falta de tempo da
população brasileira, especialmente nos últimos anos, houveram mudanças nos hábitos
alimentares. A sociedade tem buscado por alimentos pré-preparados ou prontos para consumo
(Lima, Ferreira e Farias, 2015). Ao mesmo tempo, em virtude das doenças decorrentes da má
alimentação, as pessoas têm demonstrado preocupação, e estão migrando para os alimentos
caseiros, como uma alternativa para alimentação saudável, mesmo sem haver tempo de preparar
os alimentos (Lima et al., 2015).
Estudos realizados pela FIESP (2020) apontam que os itens Conveniência e Praticidade;
Sensorialidade e Prazer; e Saudabilidade e Bem-estar apontam como fatores mais considerados
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na hora de adquirir produtos para consumo, enquanto que fatores como Confiabilidade e
Qualidade; e Sustentabilidade e Ética são menos considerados na hora de escolher produtos
alimentícios.
Assim surgem as fábricas de comidas caseiras, que disponibilizam, aos seus
consumidores, alimentos saudáveis, saborosos e fáceis de preparar. No entanto, como para
qualquer empresa, independente de setor, é fundamental haver um posicionamento de mercado
para que elas possam se manter competitivas, satisfazendo os seus clientes e se diferenciando
dos concorrentes.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Stoner e Freemann (1995) consideram que o planejamento estratégico empresarial nada
mais é que o caminho que a empresa possui para escolher seus objetivos e como eles serão
atingidos. “O planejamento implica em transformar a realidade existente e construir uma
realidade nova. Por isso, planejar é construir a realidade desejada” (Gandin, 1994, p. 58).
Nessa mesma linha de pensamento, o “planejamento estratégico é o processo pelo qual
tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados, além e acima da
probabilidade de que isso aconteça por acaso” (Giegold, 1980, p. 35). Nesse sentido, o
planejamento estratégico representa um planejamento formalizado, e de longo alcance, que é
usado para definir e atingir objetivos organizacionais (Stoner e Freemann, 1995).
Gracioso (1996, p. 41), por sua vez, define o planejamento estratégico como “a alocação
de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e
dinâmico”, e ainda afirma que o “objetivo do planejamento estratégico consiste em encontrar
formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar a performance futura da empresa”.
Nesse sentido, Oliveira (2014), sugere a Figura 1 como as etapas necessárias para desenvolver
o planejamento estratégico empresarial.

Figura 1 - Etapas do Planejamento Estratégico

Fonte: Oliveira (2014).

Compõem as etapas do Planejamento Estratégico Empresarial: o diagnóstico

estratégico, seguido pela análise interna e externa, para depois haver a definição da missão e
visão empresarial, formulação e implementação de estratégias e controle e avaliação. Diante da
definição sobre planejamento estratégico e suas etapas, faz-se importante conceituar a primeira
etapa do planejamento estratégico empresarial: o diagnóstico empresarial.
2.2.1 Diagnóstico Empresarial
O diagnóstico empresarial refere-se à primeira etapa do planejamento estratégico
(Figura 1) e “procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a
seus impactos internos e externos?”” (Oliveira, 2014, p. 63), ou seja, busca-se levantar as coisas
boas e ruins do processo administrativo empresarial.
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Costa (2007, p. 53), por sua vez, considera que o diagnóstico empresarial é “um processo
formal e estrutural que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na
organização relativamente ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”.
Diante do exposto, serão conceituadas as análises ambiental interna e externa.
2.2.2 Análise Ambiental
Oliveira (2011) considera que a análise ambiental possui algumas finalidades, tais como:
a) identificar os fatores que devem ser considerados a fim de averiguar a realidade interna
(controlável) e externa (não controlável); b) realizar análise ambiental interna, com base nos
itens importantes para o planejamento estratégico; c) realizar análise ambiental externa, com
base nos itens da análise estratégica; e d) realizar análise dos concorrentes e vantagens
competitivas deles e da própria organização.
O ambiente interno é composto pela parte interna da organização, sendo de total controle
e composta por: administradores, colaboradores, tecnologia, cultura e estrutura organizacional
e as instalações físicas (Sobral e Peci, 2008). Nesse sentido, Oliveira (2014) considera que a
empresa possui pontos fortes e fracos, ambos totalmente controláveis, mas que podem ser
favoráveis ou não, dependendo da relação da empresa com o ambiente. Assim, percebe-se a
importância de ser feita a análise interna empresarial para torná-la favorável à empresa.
São considerados pontos fortes todos os recursos empresariais, tangíveis ou intangíveis,
e altamente controláveis, uma vez que são consideradas “as variáveis internas controláveis que
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, onde estão as
variáveis externas e não controláveis” (Oliveira, 2014, p. 69). Os pontos fortes podem ser os
recursos, habilidades ou capacidades competitivas de diferenciação dos concorrentes
(Thompson Jr., 2003).
Por outro lado, os pontos fracos são considerados como as dificuldades existentes dentro
das empresas, uma vez que os pontos fracos são “variáveis internas controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa” (Oliveira, 2014, p. 69). Nesse sentido, pontos fracos
são os pontos em que a empresa não se difere, ou que não exercem tão bem ou mesmo são
atividades ausentes (Thompson Jr., 2003).
Por sua vez, o ambiente externo das organizações é formado por elementos que não
estão presentes dentro dos limites da organização, os quais exercem influência de forma indireta
sobre as empresas (Sobral e Peci, 2008). A análise do ambiente externo, para ser considerada
bem elaborada, deve considerar alguns fatores, tais como: mercados internacional, nacional e
regional, fornecedores, concorrentes, evolução tecnológica, aspectos econômico-financeiros,
socioeconômicos, culturais, políticos, entidades de classe, mão de obra e órgãos governamentais
(Oliveira, 2011).
Assim, a análise ambiental externa possui dois enfoques: resolver problemas imediatos,
através de decisões estratégicas, ou identificar oportunidades ou ameaças futuras, que ainda não
foram percebidas pela empresa (Matos, Matos e Almeida, 2008).
Entende-se por oportunidades como “uma condição no ambiente geral que, se explorada,
ajuda a empresa a obter competitividade estratégica” (Hitt, Ireland e Hoskisson 2008, p. 37).
Oliveira (2014, p. 69), considera que as oportunidades são “variáveis externas e não
controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las”.
Já, ameaças são entendidas também como variáveis não controláveis, mas que são
passíveis de criar situações desfavoráveis (Oliveira, 2014), ou ainda podem representar
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condições, criadas pelo ambiente externo, que impedem os esforços da empresa de obter
vantagens competitivas (Panagiotou, 2003).
Da mesma maneira, Kotler e Keller (2007, p. 51) afirmam que “uma coisa é perceber
oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas”. Em paralelo,
Hitt et al. (2008) consideram que a vantagem competitiva é o resultado das ações dos elementos
do ambiente interno, dadas as condições favoráveis do ambiente externo. Contudo, após
conceituada a análise ambiental, é importante fazer a análise da concorrência.
2.2.3 Análise da Concorrência
A análise da concorrência é importante para visualizar e determinar estratégias, produtos
e produção desenvolvidos pelos concorrentes. Pereira (2010) considera as cinco forças de Porter
como uma importante ferramenta para analisar o ambiente externo. Assim, a Figura 2 apresenta
um esquema com as cinco forças de Porter.

Figura 2 - As cinco forças de Michael Porter

Fonte: Porter (2004, p. 4).

Na Figura 2, aplicada para qualquer setor, Porter sugere a compreensão dessas cinco
forças para que a empresa possa compor um plano de ação, como uma espécie de ‘defesa’ para
cada uma das forças. O conhecimento dessas cinco forças permite compreender a situação do
ambiente externo de qualquer empresa. Porter (2004, p. 24) afirma que “todas as cinco forças
competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a
rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais
do ponto de vista da formulação de estratégia”. Definida a análise da concorrência, torna-se
importante conceituar a etapa seguinte do planejamento estratégico, que é a definição de missão
e visão.
2.2.4 Missão e Visão Empresarial
Oliveira (1991) considera que a missão das empresas representa uma declaração sobre
os propósitos, os quais individualizam e distinguem a organização em relação às suas linhas de
produtos e/ou serviços, bem como de seus clientes. Gracioso (1996) considera que a missão
atravessa todas as decisões estratégicas empresariais, uma vez que a missão concentra esforços,
garante a compatibilidade dos processos, indica áreas de responsabilidade funcional e fornece
uma razão lógica para alocar recursos e fundamentos para os objetivos organizacionais.
Já, na visão, são identificadas as expectativas e desejos dos acionistas. “A visão pode
ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla” (Becker,
2004, p. 53). Da mesma maneira, Machado (2009, p. 25) considera que a “visão é a
representação da excelência”, ou seja, é onde a empresa deseja chegar, ou uma imagem do
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futuro organizacional, a qual representa o cenário que impulsionará as suas atividades. Muller
(2003) ainda complementa que a visão de futuro empresarial envolve a construção de cenários
e objetivos a serem atingidos pelas organizações em um futuro, uma vez que considera as
tendências e influências atuais, visando a competitividade. Conceituados a missão e visão
empresarial, é importante conhecer os diferentes tipos de estratégias empresariais.
2.2.5 Tipologia de estratégias
A estratégia competitiva possui relação com a capacidade de a empresa poder se
diferenciar, ou ‘fazer melhor’, que os seus concorrentes. Mintzberg et al. (2006) definem
estratégias competitivas como a arte de criar vantagens sobre o concorrente, vantagens essas
que são mais fortes e difíceis de duplicação.
Nesse sentido, Padilha, Gallon e Mattos (2012) apresentam uma sistematização das
tipologias de estratégias competitivas (Quadro 1), destacando seus objetivos, tipos e descrição.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
ESTRATÉGIA OBJETIVO TIPOS DESCRIÇÃO
Produção de bens e serviços a um menor
custo do que o dos concorrentes. Produtos
Liderança em custos
e serviços padronizados que visam atingir
um segmento amplo de mercado.
Produção de bens e serviços que tenham
Diferenciação características diferenciadas para os
clientes, em detrimento do baixo custo.
Criar diferenças
entre a posição de Idêntica a estratégia de liderança em
ESTRATÉGIA
uma empresa e a de Liderança em custos custo. A diferença é o escopo
DE NÍVEL DE
seus concorrentes focada competitivo, uma abrange todo o mercado
NEGÓCIOS
em um setor do e a outra um segmento estreito do mesmo.
mercado.
Diferenciação Idêntica a estratégia de diferenciação. A
focalizada diferença é o escopo competitivo, uma
abrange todo o mercado e a outra um
segmento estreito do mesmo.
Integrada de Produção de bens ou serviços
liderança em relativamente diferenciados a um custo
custos/diferenciação mais baixo.
Utilizada para Diversificação Quando o novo negócio implementado
eleger e administrar relacionada pela empresa possui ligação com o
ESTRATÉGIA um grupo de negócio principal.
NO NÍVEL diferentes negócios
CORPORATIVO que competem em Diversificação não Quando o novo negócio não possui
mercados de relacionada relação com o negócio principal.
produtos distintos
Quadro 1 - Estratégias Competitivas
Fonte: Padilha, Gallon e Mattos (2012, p. 41).
Definidos os tipos de estratégias empresariais, é importante conhecer a matriz de
posicionamento estratégico.
2.2.6 Matriz de posicionamento estratégico
A postura estratégica de uma empresa pode ser compreendida como uma “escolha
consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua missão” (Oliveira,
2014, p. 125). Para auxiliar na escolha da postura estratégica empresarial, tem-se a Figura 3.
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Figura 3 - Postura estratégica de uma empresa

Fonte: Oliveira (1992, p. 120).

Conforme pode ser observado na Figura 3, uma empresa pode assumir as seguintes
posturas estratégicas: sobrevivência é a pior estratégia para a empresa (é quando ela se encontra
inserida nos pontos fracos e ameaças); manutenção ocorre quando há predomínio dos pontos
fortes, mas ameaças no ambiente externo; crescimento há predomínio de pontos fracos mas
amplas oportunidades no ambiente externo; e desenvolvimento é a melhor estratégia de todas
(é quando há predomínio de pontos fortes e oportunidades). Em seguida, serão apresentados os
conceitos relacionados aos objetivos, metas e estratégias.
2.2.7 Objetivos e Metas
Os objetivos e metas organizacionais são definidos através do planejamento estratégico
empresarial. Nesse sentido os objetivos e metas fazem parte de um conjunto de projetos e
programas que se tornam necessários para a implantação do planejamento (Rodrigues e Paixão,
2016).
Muller (2003, p. 66) considera que “os objetivos são resultados quantitativos e
qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado
período, como efeito das estratégias eleitas”. Nesse sentido, buscam responder às perguntas: “O
que?” ou “Onde se quer chegar?” Contudo, para que os objetivos empresariais sejam
alcançados, são desenvolvidos projetos com o intuito de operacionalizar as ações estratégicas
(Rodrigues e Paixão, 2016).
Objetivos “referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos que se
pretende atingir ou manter em um dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido”
(Costa, 2007, p. 209).
Nesse sentido, a meta é entendida como as etapas necessárias para que os desafios e
objetivos da empresa sejam alcançados (Oliveira, 2014, p. 150). Por sua vez, Ambrósio (2012,
p. 55) considera que “metas são parte de um objetivo, tanto em termos da tarefa quanto do prazo
de realização”.
2.2.8 Mecanismos de implementação e controle
Diante dos conceitos apresentados, das análises dos ambientes, e das definições de
missão e visão, é importante elaborar a estratégia que a empresa deverá seguir para que todos
os objetivos sejam alcançados.
Entende-se por estratégia como “um caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os
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desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu

ambiente” (Oliveira, 2014, p. 191).
Thompson (2003, p.19) considera que o processo de elaboração e execução da estratégia
empresarial inclui cinco fases: desenvolver visão estratégica, determinar objetivos, elaboração
da estratégia em si, implementá-la e por fim avaliar seu desempenho e fazer possíveis ajustes.
Oliveira (2014, p. 268) considera que o objetivo do controle e avaliação do processo de
planejamento estratégico “é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação
entre as situações alcançadas e as previstas”. Diante dos conceitos propostos, torna-se
importante definir o caminho para se alcançar o objetivo do estudo.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Com relação à natureza da pesquisa, a mesma se enquadra como uma pesquisa
qualitativa. A pesquisa qualitativa é aquela que “garante a riqueza dos dados, permite ver um
fenômeno na sua totalidade, bem como facilita a exploração de contradições e paradoxos”
(Vieira, 2006, p. 15), já que permite descrever, compreender e interpretar os fatos de maneira
profunda e intensa (Martins, 2006).
A presente pesquisa possui nível descritivo, uma vez que “a pesquisa descritiva tem
como principal objetivo, a descrição das características de determinada população ou de um
fenômeno” (Diehl e Tatim, 2004, p. 54) ou ainda tem a finalidade de “identificar possíveis
relações entre variáveis” (GIL, 2002, p. 37), por meio do envolvimento de quatro aspectos
diferentes, os quais são: a descrição, o registro, a análise e a interpretação dos fenômenos
(Marconi e Lakatos, 2006, p. 20).
Quanto à estratégia da pesquisa, esse estudo refere-se a um estudo de caso onde Yin
(2010) considera que este se refere a um método que abrange tudo que está relacionado com o
planejamento do estudo, desde as técnicas de coleta de informações até as abordagens
específicas necessárias para análise dos dados. Diehl e Tatim (2004) complementam ainda que
o estudo de caso diz respeito a um conjunto de dados que são responsáveis pela descrição parcial
ou total do processo.
É considerada amostra “uma pequena parte dos elementos que compõem o universo”
(Gil, 2002, p. 121). Nesse sentido, como a empresa possui dois sócios proprietários, optou-se
por realizar a pesquisa com apenas um proprietário, visto que este está presente diretamente em
todas as atividades da empresa.
Entende-se por variável como “tudo aquilo que pode assumir diferentes valores ou
diferentes aspectos, segundo os casos particulares ou as circunstâncias” (Gil, 2002, p. 32). As
variáveis envolvidas na pesquisa são: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças,
visão, missão, objetivos, metas e estratégias.
O processo de coleta de informações ocorreu a partir de questionário, uma vez que o
questionário refere-se a “um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo
pesquisado” (Gil, 2002, p. 114). Os dados foram analisados, através de análise de conteúdo.

4 RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa utilizada para desenvolvimento do presente estudo é uma fábrica de comidas
caseiras. A empresa iniciou suas atividades no ano de 2013 com duas sócias, mas, em 2016, a
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empresa foi vendida para os atuais sócios. A fábrica de comidas caseiras inspirou-se da ideia de
proporcionar ao cliente um produto artesanal e com sabor diferenciado.
Atualmente a empresa está localizada no centro da cidade de Marau/RS e conta com um
quadro de dois colaboradores diretos e registrados. Outros colaboradores auxiliam nas
atividades da empresa, quando necessário.
A empresa atende a festas e eventos em geral, como coffee breaks, happy hours,
aniversários, confraternizações empresariais, entre outros. Além disso, a empresa participa,
todas as sextas-feiras, da feira do produtor local, onde, em local cedido pela prefeitura, há a
possibilidade de comercializar produtos que são produzidos pela empresa e que não necessitam
de refrigeração. Ainda, a empresa também atende a pedidos e trabalha com produtos
congelados, disponíveis a pronta entrega. Fazem parte do portfólio da empresa: massas,
lasanhas, canelones, panquecas, tortéis, torta fria, sobremesas diversas, bolos e molhos prontos.
Há alguns estabelecimentos parceiros, localizados em pontos estratégicos da cidade, que
comercializam alguns produtos da empresa.
Devido à qualidade dos produtos, que são ofertados, e dos cuidados durante todo o
processo produtivo, a empresa conquistou o selo ouro de qualidade em alimentação. O selo ouro
faz parte do programa Alimento Seguro que caracteriza os produtos que são obtidos,
conservados, transportados, transformados, expostos e preparados em condições que garantem
o controle de perigos e agentes de doenças ao ser humano. Tal fato faz com que as pessoas
adquiram os produtos da empresa, com a garantia de que esse foi produzido seguindo todos os
cuidados de saúde e segurança alimentar.
Mesmo com todos os cuidados na produção dos alimentos para garantir a qualidade dos
produtos oferecidos, a empresa deve adotar algumas estratégias para se manter no mercado.
Nesse sentido, o planejamento estratégico empresarial torna-se uma ferramenta empresarial
eficaz para as empresas.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES
A missão da empresa identifica o negócio, posiciona-o e transmite um papel motivador
(Anjos, 2017). A visão empresarial informa o desejo da empresa, o qual é o seu futuro e o papel
que almeja (Anjos, 2017). Valores, por sua vez, são os caminhos que farão a missão e visão
serem cumpridas (Caboclo et al., 2015).
A empresa tem como missão: produzir e comercializar produtos alimentícios com
qualidade, inovadores, saudáveis e com um sabor único, superando as expectativas dos clientes
e ampliando as relações de compra e venda, incluindo em seu propósito a sustentabilidade
econômica, social e ambiental.
Quanto à visão, a empresa deseja: ser bechmarking e alcançar reconhecimento pela
qualidade nos produtos caseiros em Marau e região até 2026.
Os valores da empresa, por sua vez, consistem em: comprometimento, respeito, ética,
criatividade e excelência.
4.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
O diagnóstico empresarial é “um processo formal e estrutural que procura avaliar a
existência e a adequação das estratégias vigentes na organização relativamente ao andamento
de transformações para a construção do seu futuro” (Costa, 2007, p. 53).
Com relação à análise interna da empresa, há pontos fortes, que devem continuar
recebendo a devida atenção, e há pontos fracos, que precisam, com urgência, serem revistos e
ajustados. Com relação aos pontos fortes e fracos, pode-se citar o Quadro 2.
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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Marketing
Margem por produto/negócio, qualidade, atendimento, políticas Distribuição.
de preços e crédito, força de vendas, publicidade e promoção,
competitividade (forças e fraquezas da concorrência),
relacionamento com clientes e fornecedores, participação,
composição e informações de mercado, análise dos produtos e
horário de atendimento.
Produção e vendas
Localização, capacidade instalada, qualidade dos equipamentos, Produtividade, mão-de-obra suficiente,
controle de qualidade, consumo de matéria-prima, fluxo de controle de estoques e custos.
produção, segurança e entrega da produção.
Recursos Humanos
Qualificação, programa educacional, motivação, distribuição, -
quantidade, estrutura organizacional, processo decisório, estilo
gerencial, delegação, liderança, transparência, planejamento e
sistema de comunicação.
Finanças
Inadimplência, créditos e cobranças, administração de caixa, Custos x receita.
controles, programas de investimentos, volume de estoques e
contas a receber e orçamentos.
Tecnologia
Produtividade, especialização, controle de prazos, informações, Máquinas e equipamentos e patentes.
nível tecnológico e instalações.
Gestão
Delegação de tarefas, espírito de equipe, centralização, -
valorização do colaborador e qualificação da gestão.
Quadro 2 - Análise Interna Ambiental da empresa estudada
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Conforme foi verificado na revisão da literatura do presente estudo, a empresa não
possui qualquer controle sobre o ambiente externo, sendo assim, há oportunidades, que devem
ser aproveitadas pela empresa, e ameaças, as quais também merecem atenção. O Quadro 3
apresenta esses resultados.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Ambiente político
Fiscalização, infraestrutura (localização), direito Impacto tributário/informalidade/incentivos
comercial/propriedade intelectual, leis de proteção ambiental e fiscais, mudanças de legislação, direito do
controle de preços/salários. consumidor e legislação trabalhista.
Econômico
Mercados globais, abertura da economia, aumento do comércio Estabilização financeira, desvalorização da
entre países, aumento do poder de compra das classes mais moeda nacional, taxas de juros, crescimento
pobres, planejamento financeiro, liberalização do crédito e dos serviços e endividamento.
fusões e aquisições entre empresas.
Social
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Envelhecimento da população/longevidade, preocupação com Aumento do trânsito nas grandes cidades,

a qualidade de vida, preocupação com estética/estilo de vida, mais atividades centradas no lar,
pressões pela conservação do meio ambiente, transformação da família e aumento das taxas
entretenimento/viagens/cursos de capacitação, menor tempo de violência.
livre, fim do emprego/expectativa, incorporação da mulher no
mercado de trabalho, crescimento no nível educacional,
aumento dos valores democráticos, convergência ou
divergência cultural, consumo ético, responsabilidade na
comunidade, pandemia/boa oportunidade de novos negócios e
ampliação da rede social/divulgação.
Tecnológico
Internet, informática (software e programas), convergência Redução do ciclo de vida dos produtos.
tecnológica, novos materiais, nanotecnologia, automação,
inteligência artificial, E-commerce e empresa virtual.
Quadro 3 - Análise Externa Ambiental da empresa estudada
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Com relação aos concorrentes, toda a empresa possui, direta ou indiretamente, produtos
semelhantes que competem em qualidade, ou atendimento, agilidade na entrega, formas de
pagamento, entre outros fatores. A empresa estudada também possui potenciais competidores.
No entanto, por se tratar de uma fábrica, que produz e comercializa seus próprios produtos, os
concorrentes não possuem tanta força, uma vez que cada empresa produz seus produtos de
diferentes maneiras e com matérias-primas diferentes. Mesmo assim, conhecer os concorrentes
é um fator definitivo para adotar uma estratégia de diferenciação e manter-se no mercado.
Além de conhecer os concorrentes e seus pontos fortes, para, estrategicamente, se
diferenciar deles, há ainda os fornecedores, que podem aproveitar de uma maior concorrência
entre as fábricas e aumentar os preços das matérias-primas ou mesmo de entrarem no mesmo
setor da empresa. Com relação às cinco forças de Porter atuantes na empresa estudada, é
apresentado o Quadro 4.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Entrada de novos concorrentes
Concorrentes têm marcas desconhecidas ou os clientes É possível ser pequeno para entrar no negócio; Baixo
não são fiéis; A tecnologia dos concorrentes não é investimento em infraestrutura, crédito a clientes e
patenteada. Não há exigências do governo que produtos; Os clientes terão baixos custos para
beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada trocarem seus atuais fornecedores; O local, compatível
de novas empresas; Empresas estabelecidas têm pouca com a concorrência, exigirá baixo investimento.
experiência no negócio ou custos altos; É improvável
uma guerra com os novos concorrentes; O mercado
não está saturado.
Rivalidade entre os concorrentes
Existe grande número de concorrentes, com relativo Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o
equilíbrio em termos de tamanho e recursos; O setor máximo para cobrir estes custos; Acirrada disputa de
onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns preços entre os concorrentes.
prosperam em detrimento de outros; Não há
diferenciação entre os produtos/serviços
comercializados pelos concorrentes; É dispendioso
para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.
Ameaça de produtos substitutos
Grande quantidade de produtos/serviços substitutos;
- estes têm custos mais baixos que os das empresas
existentes no negócio; Empresas existentes não
 12

costumam utilizar publicidade para promover sua

imagem e dos produtos/serviços; Setores de atuação
dos produtos/serviços substitutos estão em expansão,
aumentando a concorrência.
Poder de barganha dos compradores
Produtos/serviços que os clientes compram são Compras de grandes quantidades fazem forte pressão
padronizados; Produtos/serviços vendido pela por preços menores; Produtos/serviços vendido pela
empresa existente não é essencial para melhorar os empresa representa muito nos custos dos clientes ou
produtos do comprador. de suas compras; Clientes não têm custos adicionais
significativos se mudarem de fornecedores; Há sempre
uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos/serviços adquiridos no setor; Clientes são
muito bem informados sobre preços e custos do setor;
Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.
Fornecedores
Os produtos, insumos e serviços necessários estão
concentrados em poucas empresas fornecedoras;
Produtos/serviços adquiridos pelas empresas
existentes não são facilmente substituídos por outros;
Empresas existentes no negócio não são clientes
importantes para os fornecedores; Materiais/serviços
-
adquiridos dos fornecedores são importantes para o
sucesso dos negócios no setor; Os produtos comprados
dos fornecedores são diferenciados; Existem custos
significativos para se mudar de fornecedor; Ameaça
permanente de os fornecedores entrarem no negócio
do setor.
Quadro 4 - Cinco forças de Porter
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
A empresa estudada apresentou um posicionamento estratégico em desenvolvimento,
que é o melhor de todos, uma vez que apresenta predominância de oportunidades (35,1%) no
ambiente externo, e de pontos fortes (38,8%) no ambiente interno. Nesse sentido, o Quadro 5
apresenta os objetivos, metas e estratégias sugeridos para a empresa implementar no seu
planejamento estratégico.
Nesse sentido, os objetivos da empresa devem estar voltados em manter os pontos fortes
e aproveitar as oportunidades que surgem, além de melhorar os pontos fracos, em especial
aqueles voltados a produção e vendas, e tecnologia, sendo os itens que se mostraram com maior
força. Sugere-se, portanto, como objetivo e meta empresarial, que a empresa estudada se torne
referência, na cidade e região, nos produtos que comercializa, dentro de um prazo de 5 anos.
Para tal, no Quadro 5 são apresentados os objetivos, metas e estratégias que são propostos para
a empresa.

Objetivo 1 Aumentar a rentabilidade

Meta Lançar um produto a cada três meses
Estratégia Diferenciação
Objetivo 2 Ampliar a carteira de clientes
Meta Aumentar em 20% o número de clientes ao ano
Estratégia Parceria – Cooperação
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Quadro 5 - Objetivos, Metas e Estratégias para a empresa estudada

Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Um dos objetivos sugeridos para a empresa é o aumento da rentabilidade (Quadro 5).
Para tal, uma maneira de alcançar esse objetivo é lançar um produto novo a cada três meses.
Assim, esse objetivo pode ser classificado como uma estratégia de diferenciação, já que a
descrição desse tipo de estratégia competitiva é a produção de bens e serviços que sejam
diferenciados na percepção dos clientes.
Outro objetivo sugerido pela pesquisadora é a ampliação da carteira de clientes da
empresa (Quadro 5). Esse objetivo será atingido através do aumento, em 20%, no número de
clientes ao ano. Assim, essa estratégia competitiva pode ser classificada como parceria –
cooperação.
Nesse sentido, para cada objetivo apresentado, é necessário ter um bom plano de ação
para colocar em pratica e alcançar esse objetivo. Assim, foi sugerido, para o objetivo 1 (Quadro
5), o plano de ação apresentado a seguir (Quadro 6):

O que? Quem? Porquê? Como? Quando Onde? Quanto?

?
Análise da Revisão das
estrutura de Diminuir informações do
Proprietária Contínuo Na empresa R$ 50/h
custos e custos software de
rateios controle
Prospectar
Diminuir Em
novos Proprietária Pesquisar Contínuo Sem custo
custos sites/Internet
fornecedores
Aumentar Identificar
Desenvolver poder de fornecedores
parcerias barganha e estratégicos e
Proprietária Contínuo Na empresa Sem custo
com alcançar elaborar
fornecedores melhores contrato de
preços entre as partes
Contratar Identificar
Pesquisar
assessoria de novas A cada
empresa Em Conforme
desenvolvi- Proprietária técnicas e três
especializada sites/internet orçamento
mento de receitas de meses
na área
produtos produtos
Quadro 6 - Plano de Ação para o Objetivo 1
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Contudo, acredita-se que, para que o objetivo 1 seja atingido – aumentar a rentabilidade
– é necessário fazer uma análise da atual estrutura de custos e rateios, além de prospectar novos
fornecedores e fazer parcerias, com os atuais e os novos fornecedores, além de contratar uma
assessoria para desenvolvimento de novos produtos. Com essas ações, acredita-se que a
empresa aumentará a sua rentabilidade no prazo planejado.
Dessa forma, a pesquisadora elaborou um Plano de Ação para ser executado e, assim,
alcançar o segundo objetivo (Quadro 7).
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O que? Quem? Porquê? Como? Quando? Onde? Quanto?

Contratar Proprietária Alcançar um Pesquisar Até Marau Conforme
assessoria em maior número de empresa março/2022 orçamento
comunicação clientes nos especializa
municípios em da na área
que atua
Participação Proprietária Conhecer as Visitação Uma vez ao Passo R$ 300/mês
feiras/cursos tendências e presencial/ mês Fundo
e eventos do novidades do online
setor setor na área da
gastronomia
Contratar Proprietária Identificar Identificar Março/2022 Marau Conforme
pesquisa de preferências euma orçamento
mercado necessidades empresa
dos clientes especializa
da na área
em Marau
Quadro 7 - Plano de Ação para o Objetivo 2
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Nesse sentido, para alcançar o segundo objetivo proposto no presente estudo – ampliar
a carteira de clientes – acredita-se que a empresa deve contratar uma assessoria de comunicação,
ampliar a sua participação em feiras e eventos do setor, além de contratar uma empresa
especializada em pesquisas de mercado.
Sugere-se que os dois planos de ação sejam implementados ao longo do período de
vigência do planejamento estratégico, ou seja, até março de 2026. Assim, o controle das
estratégias deve ser periódico, a fim de que sejam analisadas e avaliadas para identificar se são
necessários ajustes para melhorar a estratégia e, assim, obter melhores resultados nas metas
planejadas.
Diante do exposto, percebeu-se a importância de conhecer o ambiente interno e externo
da empresa, para que os sócios possam manter os pontos fortes, adotar medidas corretivas para
os pontos fracos, aproveitar as oportunidades e planejar estratégias para enfrentar as ameaças
da empresa. Tais fatores somente são possíveis diante de um planejamento estratégico bem
estruturado, com objetivos claros, metas bem definidas e usando as estratégias certas para
aplicação e crescimento da empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo melhorar o Planejamento Estratégico Empresarial
já existente e torna-lo eficiente, proporcionando resultados satisfatórios para a fábrica de
comidas caseiras localizada no município de Marau-RS.
Nesse sentido, o objetivo da pesquisa foi atingido, uma vez que foram melhorados a
missão, visão e valores da empresa e foi desenvolvido o diagnóstico estratégico empresarial,
onde foram identificados os stakeholders da empresa e foi feita a análise ambiental empresarial,
com o levantamento de todos os pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades
e ameaças. Além disso, foram identificadas as cinco forças de Porter.
Contudo, foi possível concluir que a empresa possui um posicionamento estratégico em
desenvolvimento, que é o melhor de todos. A empresa apresentou predominância de
oportunidades (35,1%) no ambiente externo, e de pontos fortes (38,8%) no ambiente interno.
Assim, todas as estratégias adotadas para a empresa são ideais. Nesse sentido, foram sugeridos
objetivos, metas e estratégias para a empresa, bem como elaborado um plano de ação, para ser
 15

colocado em prática e alcançar resultados satisfatórios, e, consequentemente, o crescimento

empresarial.
Com o desenvolvimento da presente pesquisa, foi possível perceber a importância que
um planejamento estratégico empresarial possui na vida de todas as organizações, uma vez que
facilita o desenvolvimento das atividades no dia-a-dia, bem como proporciona maior confiança
e segurança nas decisões empresarias a serem tomadas. O planejamento estratégico empresarial
pode ser visto como um ‘norte’, para as empresas lembrarem, dia após dia, quais são os seus
objetivos e onde desejam chegar. Ainda, o planejamento estratégico pode ser desenvolvido, não
apenas para empresas, mas, para pessoas físicas, pelo fato de permitir uma visão a longo prazo
sobre os objetivos de vida.
A pesquisa apresentou como limitações o tempo da pesquisadora para desenvolver uma
abordagem mais ampla sobre as análises desenvolvidas. No entanto, os objetivos da pesquisa
foram atingidos e, ainda, sugere-se, para o desenvolvimento estudos futuros, a elaboração de
planejamentos estratégicos empresarias em todas as empresas, especialmente as empresas MEI
e de pequeno porte, a fim de alcançar uma referência mais clara, especialmente em período pós
pandemia.

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