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PLANO DE NEGÓCIOS PARA A CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA VOLTADA

PARA SERVIÇOS DE CAFÉ E BISTRÔ

Acadêmica: Bianca Mahatma de Assis Vieira1

Orientadora: Profª Drª Jaqueline de Fátima Cardoso2

RESUMO
O presente estudo tem como objetivo elaborar um plano de negócios para a análise da criação
de uma empresa voltada para serviços de café e bistrô na cidade de Florianópolis, Santa
Catarina - Brasil. Para isso, realizou-se uma pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa.
Os dados e informações necessárias foram levantados através de pesquisa bibliográfica e
documental. O plano financeiro, elaborado para os cenários realista, pessimista e otimista,
apontou a viabilidade do negócio através da análise de dados como investimento inicial, DRE
(Demonstração do Resultado do Exercício), payback​, VPL (Valor Presente Líquido) e outros.
Os resultados mostram que o retorno do investimento do negócio se dá em um período de
aproximadamente dois anos no cenário realista e de um ano no otimista.

Palavras-chave: empreendedorismo; plano de negócios; bistrô; gastronomia.

ABSTRACT
The present study aims to prepare a business plan for the analysis of the creation of a
company focused on coffee and bistro services in the city of Florianópolis, Santa Catarina -
Brazil. For this, a descriptive research was carried out with a qualitative approach. The
necessary data and information were collected through bibliographic and documentary
research. The financial plan, elaborated for realistic, pessimistic and optimistic scenarios,
pointed to the viability of the business through the analysis of data such as initial investment,
NPV (Net Present Value), payback, IRR (Internal Rate of Return) and others. The results
show that the return on business investment occurs over a period of approximately four years
in the realistic scenario and two years in the optimistic scenario.

Keywords: entrepreneurship; business plan; bistro; gastronomy.

1 INTRODUÇÃO

Entre os cinco grupos de tendências listadas pelo Brasil Food Trends 2020 (2019) está
sensorialidade e prazer, que se refere a valorização da culinária como forma de arte e das
experiências gastronômicas. Os consumidores também passarão a dar mais valor a

1
​Graduanda do Curso Superior de Tecnologia em Gastronomia - Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de Santa Catarina. ​biancamahatmaassis@gmail.com

2
​Professora do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina. ​jaque@ifsc.edu.br
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ingredientes regionais, novos sabores e texturas e, ainda, harmonização entre alimentos e

bebidas. Os polos gastronômicos das cidades serão importantes fontes de lazer e
entretenimento, tanto para moradores quanto para turistas. A socialização durante a
alimentação se tornará cada vez mais um elo importante para as pessoas, dentro e fora do lar.
Sustentabilidade e ética, outro dos cinco grupos de tendências definidos pelos
pesquisadores, refere-se à preocupação do consumidor com questões socioambientais ligadas
ao consumo de alimentos. Fatores como rotulagem ambiental, pegada de carbono, impactos
ambientais, a não-associação a maus tratos contra animais, reciclagem, produtos com
certificação de origem, vínculos com causa sociais e programas de responsabilidade social
serão de grande importância para a população em geral (FOOD TRENDS, 2019).
De acordo com a GEM (2017), o Brasil vem apresentando bons números no que se
refere à igualdade de gêneros no empreendedorismo. A pesquisa apresentada mostra que
permanece estável o equilíbrio entre mulheres e homens empreendedores, apesar de ligeira
predominância masculina no ano de 2017, com 35% de participação feminina e 37,9%
masculina (GEM,2017).
As tendências mencionadas suscitam o desenvolvimento de novos negócios. Na visão
de Dornelas (2014), a decisão da criação de empresas ocorre devido a fatores externos,
ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório desses elementos. Assim, após
identificar e avaliar a oportunidade do surgimento de um novo negócio, inicia-se o
planejamento por meio do plano de negócios, ferramenta pela qual o empreendedor busca e
aloca os recursos necessários, planeja as ações a serem tomadas, implementa e gerencia a
nova empresa (DORNELAS, 2014).
Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo elaborar um plano de
negócios para a análise da criação de uma empresa voltada para serviços de café e bistrô na
cidade de Florianópolis, Santa Catarina - Brasil, além de fomentar o empreendedorismo
feminino. Segundo Dornelas (2014), o plano de negócios é uma ferramenta de gestão através
da qual o empreendedor consegue verificar a viabilidade e probabilidade de sucesso em seu
mercado.
Além desta introdução, este trabalho conta com referencial teórico que contempla
organizações, ambiente, planejamento estratégico, empreendedorismo e plano de negócios; os
procedimentos metodológicos seguidos da apresentação do plano de negócios, e por fim, a
conclusão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

No referencial teórico deste trabalho serão apresentados conceitos relativos ao

desenvolvimento do plano de negócios em questão.

2.1 Organizações e ambiente

De acordo com Silva (2013) a conceituação mais comum de organizações é a junção

de duas ou mais pessoas com desejo e disposição de cooperar para o alcance de um objetivo
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comum. O mesmo autor afirma que as organizações precisam, além de pessoas trabalhando
em conjunto, de limites que dêem ênfase do que as pessoas devem e podem fazer dentro da
organização e quais são as atividades da mesma. Deve-se também determinar quais atividades
serão executadas pela própria organização e quais serão destinadas a organizações externas.
Ressalta-se que as organizações não são agrupamentos transientes e temporários de pessoas,
mas objetivos e metas que devem ser perseguidos permanentemente.
Chiavenato (2000) complementa que a estrutura organizacional é uma ferramenta para
que a organização atinja eficientemente os seus objetivos. Cada organização possui uma
estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que
atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta.
As organizações são, ainda, parte importante do processo administrativo. O
desempenho desse processo é influenciado por forças internas e externas às organizações,
essas forças são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno
das organizações. Os dois primeiros compõem o ambiente externo (SILVA, 2013).
Ambiente geral, ou macroambiente, diz respeito a todos os fatores externos a uma
organização; também pode ser visto como constituído por forças indiretas do ambiente
externo, elas são o ambiente tecnológico, o ambiente econômico, o ambiente político-legal, o
ambiente sociocultural e o ambiente internacional (SILVA, 2013).
O ambiente das tarefas, ou ambiente específico, é aquele mais imediato, no qual uma
organização específica deve operar. Os elementos que o compõem são clientes, competidores,
fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos. O ambiente das tarefas tem um papel
importante na condução do planejamento da estrutura organizacional, do gerenciamento dos
recursos humanos e nas decisões de controle, portanto deve ser constantemente analisado a
fim de determinar características e pesar decisões (SILVA, 2013).
Para a criação de um negócio, é fundamental que seja feita análise das ameaças e
oportunidades oferecidas pelo ambiente geral, parte essencial dos pilares do planejamento
estratégico (MAXIMIANO, 2011).

2.2 Planejamento estratégico

Planejamento estratégico é um processo gerencial que examina as principais questões

da organização, levando em consideração a análise do ambiente externo e interno da
organização, e determina um rumo para ser seguido (TERENCE, 2002).
Chiavenato (2014) afirma que o planejamento estratégico possui as seguintes
características: apresenta resultados e efeitos a longo prazo; tem suas decisões baseadas em
julgamentos e não em dados, pois está sujeito a incerteza das relações entre a empresa e seu
ambiente de tarefa; e, envolve a empresa como um todo no sentido de obter efeito sinergístico
de todas as capacidades e potencialidades da empresa. Além disso o planejamento estratégico
é desenvolvido no nível institucional, o mais elevado hierarquicamente da empresa. É um
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. O foco está em considerar as
implicações futuras das decisões que devem ser tomadas no presente, não se preocupando em
antecipar as decisões a serem tomadas no futuro.
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Com algum grau de explicitação, toda empresa tem um plano estratégico, mesmo que,
em sua maioria, elaborados por meio de tentativa e erro. O planejamento estratégico afeta a
empresa a longo prazo porque compreende as decisões sobre produtos e serviços que a
organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. As etapas
principais do processo de planejamento estratégico são as seguintes: análise da situação
estratégica; análise externa; análise interna; definição do plano estratégico, compreendendo
os objetivos e as estratégias (MAXIMIANO, 2011).
Nota-se a importância do planejamento estratégico para o alcance dos objetivos de
longo prazo das organizações, sendo, portanto, uma ferramenta que pode e deve ser utilizada
pelos gestores que almejam maior organização e visualização dos seus planos e estratégias
para atingir os seus objetivos como empresa.
Dornelas (2014) afirma que o planejamento faz parte do processo empreendedor. Ao
planejar uma novo negócio é possível prever minimamente quais recursos são necessários
para sua implementação e qual a sua viabilidade.

2.3 Empreendedorismo

De acordo com Dornelas (2014), o processo empreendedor engloba todas as funções,

atividades e ações relacionadas a criação de novas empresas. O empreendedorismo requer
comprometimento de esforço e tempo necessário para fazer a empresa crescer, além de
ousadia, de modo que se assuma riscos calculados, tome decisões críticas e que seja
perseverante frente às dificuldades.
O empreendedor de sucesso é aquele que possui, além das atribuições gerais de um
administrador, características extras somados a alguns atributos pessoais. Os empreendedores
são mais visionários do que os gerentes e os administradores tradicionais e conhecem como
poucos o negócio em que atuam, o que demanda tempo e experiência. Além disso, planejam
constantemente a partir de uma visão de futuro, sabem tomar decisões, exploram ao máximo
as oportunidades, fazem a diferença, são determinados e dedicados, lideram e formam
equipes, são independentes, reconhecem a importância de um bom ​networking​, são
organizados e apaixonados pelo que fazem (DORNELAS, 2014).
A motivação dos empreendedores pode ser por necessidade ou oportunidade. A
primeira se refere aos que empreendem por não possuírem melhores alternativas de emprego,
buscando basicamente sua subsistência e de seus familiares. Os que empreendem por
oportunidade são definidos como capazes de identificar uma chance de negócio ou um nicho
de mercado, optando por empreender mesmo que exista alternativas de emprego e renda
(DORNELAS, 2014)
Segundo os resultados das pesquisas apresentados pela Global Entrepreneurship
Monitor (GEM, 2017), em 2017 no Brasil, a parcela da população, entre 18 e 64 anos de
idade, que possui um negócio chega a taxa de 36,4%. Após um período de queda que durou
de 2013 a 2015, a trajetória de recuperação da proporção do número de empreendedores por
oportunidade continua em 2017, com percentual de 59%, crescimento de 3% em relação a
2015.
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2.3.1 Empreendedorismo feminino

A população feminina empreendedora brasileira é, em sua maioria, mulheres maduras
em idade, com alto nível de escolaridade, majoritariamente casadas e com filhos. São
mulheres que buscam independência e sua própria fonte de renda, a maioria delas é sócia
majoritária em seus empreendimentos (SILVA; MAINARDES; LASSO, 2016 e
JONATHAN, 2005).
Apesar da boa participação no mercado, as mulheres empreendedoras passam por
mais dificuldades e desvantagens em função de seu gênero. As influências do ambiente
afetam mais as mulheres do que os homens. As empreendedoras se tornam um exemplo de
desconstrução do estereótipo socialmente construído no qual as mulheres devem se dedicar a
realizar atividades de gestão de bens e serviços no âmbito familiar e os homens a trabalhar
com o mercado, política e gestão do Estado (SILVA; MAINARDES; LASSO, 2016),
Um dos maiores problemas pessoais femininos que prejudicam a gestão do
empreendimento é a falta de tempo. As mulheres se dedicam e trabalham tanto quanto os
homens em suas jornadas de trabalho fora do lar, porém quando chegam em casa ainda
possuem inúmeras responsabilidades com a casa, filhos, marido, outros familiares e com si
mesmas. Esses conflitos em busca de equilíbrio entre responsabilidades domésticas e o
trabalho faz com a mulher passe por mais dificuldades do que o homem para dedicar-se a sua
carreira profissional (CANDATEN; ZANATTA; TREVISAN, 2016).
Apesar dos desafios enfrentados, estudos afirmam que as empresas gerenciadas por
mulheres duram mais que a média dos novos empreendimentos. Os empreendimentos das
respondentes da pesquisa ultrapassam em um ano a taxa de sobrevivência das empresas, que
é de dois anos de acordo com o Sebrae (2016) (SILVA; MAINARDES; LASSO, 2016).
Mesmo com o peso da dupla jornada de trabalho, as mulheres que trabalham fora de
casa se sentem mais realizadas e satisfeitas do que as que não trabalham, já que podem, por
exemplo, deixar sua marca pessoal no empreendimento, tomando iniciativas e desenvolvendo
novas ideias, estimulando sua autonomia e independência (JONATHAN, 2005).
A prática do empreendedorismo necessita de ferramentas para o planejamento e
implementação da ideia do negócio. Nesse contexto, o plano de negócios é uma dessas
ferramentas.

2.3.2 Plano de negócios

O plano de negócios é utilizado como ferramenta de gestão para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma empresa, bem como instrumento de captação de recursos
financeiros. No Brasil o movimento do empreendedorismo se difundiu na década de 1990,
através do Programa Softex, que incentivava a exportação de software nacional, antes disso
os assuntos como plano de negócios eram praticamente desconhecidos ( DORNELAS, 2014).
O plano de negócios deve ser utilizado como ferramenta que auxilie o empreendedor a
expor suas ideias em linguagem mais acessível. No entanto, sua principal finalidade é mostrar
a viabilidade da empresa e a probabilidade de sucesso no mercado. Mesmo após o
concebimento da empresa deve-se dar continuidade ao uso do plano de negócios, pois o ato
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de planejar é um processo cíclico e o cenário do mercado está sempre em transformação

(DORNELAS, 2014).
Cada plano de negócios possui suas peculiaridades, portanto não é possível definir um
padrão de modelo para ser aplicado de forma geral. Porém, existem alguns itens essenciais
para a elaboração do mesmo. Para que qualquer leitor possa compreender a empresa por
completo devem existir seções sobre como a empresa é organizada, seus objetivos, produtos e
serviços, o mercado no qual irá atuar, posicionamento estratégico, plano de marketing e
análise de viabilidade financeira (DORNELAS, 2014).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O método é a aplicação de procedimentos e técnicas que possibilitam a coleta e o

processamento de informações para a construção do conhecimento, visando a resolução de
problemas ou questões de investigação e a comprovação de sua validade e utilidade nos
diversos âmbitos da sociedade (FREITAS; PRODANOV, 2013).
Do ponto de vista de seus objetivos, o presente estudo é caracterizado como de
natureza descritiva, pois, segundo Freitas e Prodanov (2013), visa descrever características
sobre o tema abordado e o estabelecimentos de relações entre variáveis.
Em relação à forma de abordagem, a pesquisa se caracteriza como qualitativa, pois
não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, o processo e seu significado são os focos
principais (FREITAS; PRODANOV, 2013).
Os dados foram coletados por meio de documentos, tais como, pesquisa e dados
apresentados pela GEM, sites de aluguel de imóveis, de distribuidores e fornecedores de
equipamentos e insumos. Além de pesquisas para a análise de concorrência nos sites e redes
sociais das empresas.
No que se refere à análise financeira, foram utilizadas planilhas eletrônicas geradas
pelo ​Microsoft Office Excel​. Os demais dados foram analisados qualitativamente.

4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Nesta seção será apresentado o plano de negócios da empresa Motirõ café e bistrô,
estruturada da seguinte forma: descrição da empresa, produtos e serviços, mercado e
competidores, marketing, análise estratégica e plano financeiro.

4.1 Descrição da Empresa

O Motirõ será uma empresa que funcionará como café e bistrô. Contará com ambiente
confortável e acolhedor, onde, durante à tarde, trabalhará com cardápio curto, com opções
enxutas, porém bem executadas, tanto doces quanto salgadas, além de cafés, chás e chopes.
Será um ambiente convidativo para quem gosta de estudar ou ler em cafeterias e para os
apreciadores de arte e cultura, que poderão, eventualmente, contemplar saraus de poesia,
apresentações musicais e exposições artísticas.
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O serviço de jantar será realizado no mesmo ambiente a partir do início da noite,

apresentando cardápio enxuto com algumas opções de entrada, prato principal e sobremesa.
O cardápio será reformulado quinzenalmente e será produzido a partir de insumos
preferencialmente locais e sazonais. Será uma cozinha de ingredientes e de identidade. Já na
carta de bebidas serão apresentados vinhos, chopes e drinques alcoólicos e não alcoólicos.
Promover retornos positivos para a sociedade também será uma das missões do
Motirõ. A empresa buscará promover cursos, palestras e workshops para mulheres em
vulnerabilidade social, pelo menos uma vez ao mês, abrangendo temas como: economia,
culinária, empreendedorismo feminino e alimentação saudável. Sendo eles ministrados por
mulheres, preferencialmente voluntárias, destas áreas de atuação, tornando possível o acesso
gratuito ou a baixo custo, à população. O objetivo é aumentar a visibilidade do
empreendedorismo feminino e amenizar as dificuldades e obstáculos da carreira da mulher
empreendedora, além de oferecer ferramentas para o melhor desenvolvimento da empresa e
maior probabilidade de sucesso no mercado.

4.1.1 Equipe gerencial

Será de responsabilidade do gerente planejar, supervisionar, coordenar e controlar as
atividades do restaurante; supervisionar o bom andamento da cozinha, sala e bar; zelar pelas
condições de segurança no trabalho; fazer os pedidos e supervisionar o recebimento de
mercadorias; além de acompanhar a receita da empresa e promover ações contínuas para seu
melhoramento.

4.1.2 Estrutura legal

A empresa adotará o Simples Nacional como seu regime tributário, para o
faturamento previsto a alíquota de imposto sobre a receita de vendas será de 9,5%. A
estrutura legal será de sociedade limitada (Ltda). Essa é uma estrutura que protege o
patrimônio de cada sócio, já que é regulamentada por cotas. Haverá a participação de dois
sócios, o primeiro com 75% de participação e o segundo com 25%.

4.1.3 Quadro de funcionários

Inicialmente o quadro de funcionários da empresa será estruturado da seguinte forma:
● 1 auxiliar de cozinha (13h às 19h): realizará as preparações do café e mise en place do
jantar;
● 1 cozinheiro (18h à 00h): responsável pelo mise en place do jantar e do serviço, atuará
principalmente nas entradas e sobremesas;
● 1 chef de cozinha (16h à 00h): prepara e coordena o mise en place, planeja o cardápio,
faz controle de estoque, lidera a equipe, faz o serviço dos pratos principais;
● 1 barman/ barmaid (16h à 00h): será responsável por todas as bebidas, tanto do café
como do jantar;
● 1 gerente (18h à 00h): além de realizar as funções básicas gerente também auxiliará no
serviço, fará a propaganda e comunicação da empresa e será o responsável pelo caixa;
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● 1 serviço (13h às 19h): será responsável pela abertura do café, montagem do salão,
serviço, e preparação das bebidas na ausência do barman;
● 1 serviço (18h à 00h): além de realizar o serviço, será responsável pela limpeza e
organização do salão antes do fechamento do estabelecimento.

4.1.4 Localização, infra estrutura e segurança

A empresa estará localizada na área central de Florianópolis, Santa Catarina, na
Travessa Harmonia. A segurança será feita por sistema de alarme e câmeras.
O imóvel possui dois andares, com total de 42m² de área útil: no primeiro constam a
cozinha, o bar, o caixa e o ambiente do café; no segundo, o salão de serviço do jantar. Ao
total serão 48 assentos, distribuídos entre mesas de 4 e 2 lugares e poltronas com mesas de
apoio.

4.1.5 Parcerias estratégicas

Uma rede de contatos para parcerias estratégicas será fundamental para o Motirõ.
Serão principalmente pequenos produtores e fornecedores de insumos. Artistas, músicos e
escritores também serão frequentemente convidados a realizar parcerias com a empresa.
Serão feitos acordos de trabalhos voluntários em prol da sociedade com estudiosos e
profissionais da área de serviço social, gastronomia, economia e outras.

4.2 Produtos e Serviços

O menu do café será enxuto, composto principalmente de clássicos brasileiros e com

opções veganas: pão na chapa com manteiga ou homus; pão de queijo tradicional e vegano;
coxinha tradicional; empanadas; quiches; rabanada; bolo gelado tradicional e vegano;
brigadeiro vegano. A carta apresentará opções de cafés e bebidas à base de café, chás e sucos.
O café funcionará das 14h às 20h e frequentemente será palco de realização de eventos
culturais como feiras artísticas, lançamento de livros, sarau de poesia e exposições de arte.
O jantar será servido a partir das 19h e encerrá os pedidos às 23h. Os menus serão
criados com base nos melhores produtos disponíveis, de acordo, principalmente, com sua
sazonalidade e qualidade. Assim, o cardápio precisará ser reformulado sempre que um
insumo não estiver mais disponível com a mesma qualidade.
O cardápio funcionará como menu executivo, haverá preço fixo de R$64,90 reais para
o menu completo com entrada, prato principal e sobremesa e outro preço de R$49,90 caso
escolha apenas dois itens do menu. Haverá de duas a três opções de escolha de cada serviço
(entrada, principal e sobremesa).
Assim como o cardápio, a carta de bebidas será enxuta, contará com drinques
alcoólicos e não alcoólicos, sucos, chopes e ao menos uma opção de vinho.
O diferencial da empresa será o menu de três etapas por preço mais acessível no jantar
do que a concorrência. Apesar de enxuto, o cardápio do Motirõ será diversificado, buscando
equilíbrio entre opções sem restrições e opções veganas, leveza e força, texturas e sabores,
atraindo um público diverso.
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4.2.1 Fornecedores potenciais

A empresa fornecedora de alimentos e produtos de limpeza será a Baia Norte
Distribuidora de Alimentos e Bebidas. A Ceasa/SC ( Central de Abastecimento do Estado de
Santa Catarina) será a principal fornecedora de produtos hortifrutigranjeiros. Os pães de
fermentação natural serão fornecidos pela padaria Pão à Mão.

4.2.2 Produção e distribuição

Os móveis, utensílios e eletrodomésticos necessários para o funcionamento inicial da
empresa constam no Quadro 1.

Quadro 1 - Móveis, equipamento e utensílios

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

4.3 Mercado e competidores

4.3.1 Análise do setor
Após um período de regressão em 2015, o setor de alimentação fora do lar voltou a
crescer em 2018, fechando com aumento de 3,5% no faturamento. A Associação Nacional de
Restaurantes projeta para 2019 crescimento de 5% no setor, considerando a expectativa de
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melhora do ambiente econômico. Estima-se que esse segmento representa 2,7% do Produto
Interno Brunto (PIB) nacional.
Homens e mulheres gastam cerca de 25% de seus salários em alimentação fora do lar,
de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2018). Fatores como a
crescente inserção feminina no mercado de trabalho, maior quantidade de casais sem filhos e
aumento na renda familiar contribuem com o avanço do setor.

4.3.2 Público alvo

O público alvo do Motirõ são os moradores e trabalhadores da região central de
Florianópolis, mais especificamente das proximidades do Beira Mar Shopping. Como
também pessoas de outras regiões que se interessam por gastronomia e arte, estudantes
universitários, frequentadores de museus, apreciadores de arte em suas diferentes formas.

4.3.3 Análise de concorrência

Como concorrência direta foi identificado a Amoriko Brigadeiros Finos, que oferece
doces, salgados e cafés com proposta similar à da parte da tarde no Motirõ. Entretanto, o
Motirõ ainda se destaca pelo seu ambiente diferenciado, com exposição de arte, as eventuais
apresentações de música e/ou poesia e opções veganas.
Em relação a concorrência indireta na região foram analisados: Didge Steakhouse,
Guacamole Cocina Mexicana, Boteco da Ilha, Empórium Bocaiúva, Artusi, D.O Pescador,
Toca da Garoupa e Macarronada Italiana. Além disso pode-se considerar como concorrentes
indiretos as cafeterias instaladas no Beiramar Shopping. Esses concorrentes apesar de não
apresentarem propostas ou produtos semelhantes, atingem público alvo similar, como
apresentado no Quadro 2.

Empresa Produtos/ Serviços Preço Público alvo Diferencial Motirõ

Amoriko Salgados, doces, tortas, Médio Médio a alto poder Opções veganas,
Brigadeiros Finos brigadeiros e cafés. aquisitivo, pessoas ambiente, preço
circulantes da região. mais baixo.

Didge Steakhouse Foco em comida estilo Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
australiana, à la carte, aquisitivo, pessoas que à preço mais
ambiente de bar gostam de ambiente de acessível.
(bebidas, porções). bar.

Guacamole Cocina Comida mexicana, à la Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
Mexicana carte, rodízio. aquisitivo, pessoas que à preço mais
gostam de comida acessível.
mexicana e ambiente
descontraído.

Boteco da ilha Pratos e porções à la Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
carte e bebidas. aquisitivo, pessoas que à preço mais
gostam de ambiente e acessível.
comida de boteco.
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Empresa Produtos/ Serviços Preço Público alvo Diferencial Motirõ

Emporium bocaiúva Pratos à la carte, grande Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
variedade de vinhos. a alto aquisitivo, pessoas que e taça de vinho à
gostam de ambientes preços mais
refinados, gastronomia e acessíveis.
vinho.

Artusi Comida italiana Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
refinada, menu a alto aquisitivo, pessoas que no jantar e taça de
executivo no almoço, gostam de ambientes vinho à preços mais
jantar à la carte. refinados, gastronomia e acessíveis.
vinho.

D.O Pescador Frutos do mar, à la carte, Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
menu executivo no a alto aquisitivo, pessoas que no jantar e taça de
almoço. gostam de ambientes vinho à preços mais
refinados e frutos do mar. acessíveis.

Toca da garoupa Frutos do mar, à la carte, Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
grande variedade de a alto aquisitivo, pessoas que no jantar e taça de
vinhos. gostam de ambientes vinho à preços mais
refinados e frutos do mar. acessíveis.

Macarronada Pratos tradicionais Médio Médio a alto poder Menu de três pratos
italiana italianos à la carte, menu a alto aquisitivo, pessoas que no jantar e taça de
executivo no almoço, gostam de comida italiana vinho à preços mais
vinhos. e vinhos. acessíveis.
Quadro 2- Análise da concorrência direta e indireta
Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.4 Marketing
4.4.1 Produto e preço
Os produtos oferecidos pela empresa tem como objetivo apresentar uma junção de
entretenimento cultural e boa comida, tanto na parte da tarde, com o cardápio do café, quanto
no jantar com o menu de três etapas. Além do funcionamento normal do café e restaurante,
poderão ser realizados eventos diferenciados e jantares fechados mediante reserva.
Durante o jantar o cliente poderá escolher entre o menu de três etapas (entrada,
principal e sobremesa) por R$64,90 ou de dois pratos por R$49,90 (entrada e principal ou
principal e sobremesa). Os pratos do menu não serão vendidos separadamentes, portanto não
há preço de venda individual. O Quadro 3 mostra os produtos, preço de custo, preço de
venda, CMV (Custo de Mercadoria Vendida) e CMV médio.
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Quadro 3 - Custos, preços de venda e CMV do cardápio

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.4.2 Praça
A empresa estará localizada na Travessa Harmonia, no centro de Florianópolis, Santa
Catarina. O funcionamento será das 14h à 00h, de segunda a sábado.

4.4.3 Propaganda
Os canais de propaganda e comunicação da empresa serão páginas nas redes sociais
como Instagram e Facebook. Serão feitas publicações ao menos quatro vezes durante a
semana no ​feed ou ​stories.​ A divulgação das imagens será feita pelo gerente. Além disso,
haverá investimento de R$ 200,00 em publicidade no Instagram e Facebook no primeiro mês
e de R$ 50,00 nos meses seguintes.

4.5 Análise Estratégica

4.5.1 Análise SWOT
A análise SWOT ( ​Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) é uma ferramenta extremamente útil para entender os ambientes
interno e externo e assim poder estabelecer objetivos e metas para a empresa, conforme
apresentado no Quadro 4.
A logística da cozinha e o preço de venda serão positivamente afetados pela opção de
produção dos principais produtos em forma de lotes semanais e quinzenais. Além disso, serão
aproveitadas as mesmas matérias-primas para produções diferentes, otimizando o estoque e
seu controle. Haverá dois responsáveis pelo planejamento e desenvolvimento do cardápio:
um voltado para o café e o segundo para o jantar. Assim, evita-se a sobrecarga de trabalho e o
mesmo pode ser desenvolvido com mais qualidade.
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I Forças: Fraquezas:
N Cardápio enxuto; Lidar com duas propostas de cardápio: uma para o
T Preparação de alimentos do café em lotes para dia e a segunda para o jantar.
E consumo quinzenal;
R Equipe profissionalizada.
N
O

E Oportunidades: Ameaças:
X Crescimento do faturamento do setor de Concorrentes da região oferecem alguns produtos
T alimentação fora do lar; similares;
E Nenhum estabelecimento com a mesma proposta Incerteza da aceitação do público.
R na região.
N
O
Quadro 4 - Análise SWOT
Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6 Plano Financeiro

A elaboração deste plano financeiro foi feita a partir da projeção de três cenários. O
realista que visa lucro líquido de no mínimo 10%, o otimista, com lucro líquido de 15% e o
pessimista, com lucro líquido igual a zero, ou seja, o ponto de equilíbrio.
Considerou-se um horizonte de cinco anos para estimar os valores deste plano. A
partir do segundo ano, foi utilizada a taxa de inflação, prevista para 2019, de 4%.
Os aspectos financeiros da empresa serão apresentados em forma de planilhas
elaboradas no Microsoft Office Excel.

4.6.1 Investimento inicial

Como investimento inicial para a abertura da empresa (Quadro 5), foram levantados e
contabilizados o total de R$89.991,05, dos quais R$45.900,84 se referem ao investimento em
equipamentos e móveis (Quadro 1) e R$ 8.091,70 ao estoque inicial. Para o cálculo do valor
da reserva para capital de giro foram considerados 20% sobre o capital investido (subtotal).

Quadro 5- Investimento inicial

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6.2 Custos de mão de obra

 14

Para o funcionamento inicial da empresa foram estimados sete funcionários, conforme

apresentado na Tabela 6. Do total de funcionários, cinco trabalharão com contratos de 36
horas semanais e dois 44 horas semanais sem compensação.
O cálculo do salário base foi feito levando em consideração o piso salarial de cada
função. A empresa é definida como Simples Nacional e nesse caso os encargos sobre o
salário são de 29%. Para o pró labore do sócio os encargos são de 20%.

Tabela 6 - Mão de obra

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6.3 Custos e despesas fixos

A Tabela 7 apresenta os custos e despesas fixos projetados para cinco anos. O valor
da depreciação dos utensílios, equipamentos de comunicação e de processamento de dados
foi calculado com taxa de 20% ao ano, enquanto para os móveis, instalações, máquinas e
equipamentos a taxa utilizada foi de 10% ao ano.

Tabela 7- Custos e despesas fixos

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

Por meio da projeção da DRE foi possível estimar os resultados para os três cenários.
 15

Tabela 8 - DRE cenário pessimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

No cenário pessimista (Tabela 8) o lucro líquido é zero, já que o valor das vendas
totais é igual ao ponto de equilíbrio (PE). Nesse cenário a empresa não tem lucro nem
prejuízo.

Tabela 9 - DRE cenário realista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

O cenário realista (Tabela 9) foi calculado de forma que o lucro fosse de no mínimo
10% ao ano.

Tabela 10 - DRE cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

No cenário otimista o lucro líquido foi de 15% (Tabela 10).

4.6.5 Custos e despesas variáveis e totais

A estimativa dos custos e despesas variáveis totais foi obtida a partir do CMV médio,
da projeção de vendas do ano 1, da alíquota de imposto sobre a venda e da taxa de
crédito/débito.
Considerou-se taxa de cartão de 1,9% para débito e 3,1% para crédito. Para os
cenários realista e otimista a alíquota de imposto estimada sobre a venda foi de 9,5% e de
7,3% para o pessimista.

Tabela 11 - Custos e despesas variáveis cenário realista

 16

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Tabela 12 - Custos e despesas variáveis cenário pessimista

Fonte: elaborado pela autora (2019)

Tabela 13- Custos e despesas variáveis cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Os custo totais (Tabelas 14, 15 e 16) são a soma dos custos e despesas fixos (Tabela
7) e dos custos e despesas variáveis.

Tabela 14 - Custos e despesas totais cenário realista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Tabela 15 - Custos e despesas totais cenário pessimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Tabela 16- Custos e despesas totais cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6.6 Projeção de vendas

As projeções de vendas (Tabelas 17, 18 e 19) foram elaboradas a partir dos valores de
vendas totais da DRE de cada cenário, estimando a quantidade vendida por mês.
 17

Tabela 17 - Projeção de vendas cenário realista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Tabela 18 - Projeção de vendas cenário pessimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)
 18

Tabela 19 - Projeção de vendas cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

4.6.7 Retorno do investimento (​payback​)

O cálculo do retorno do investimento é feito a fim de verificar o tempo que será
necessário para o retorno do capital investido. O cálculo do ​payback foi feito a partir da
divisão do investimento inicial do negócio pela média de lucro líquido anual de cada cenário
(Tabela 20 e 21). O cenário pessimista não é analisado já que não possui lucro líquido.

Tabela 20 - ​Payback​ cenário realista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Conforme apresentado na Tabela 20, o retorno do investimento inicial no cenário

realista é de aproximadamente 2 anos.

Tabela 21- ​Payback ​cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

No cenário otimista (Tabela 21) o retorno do investimento inicial se dá em

aproximadamente 1 ano.
 19

4.6.9 Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR)

Para medir a viabilidade do negócio foram calculados o VPL e a TIR (Tabelas 22 e
23). Para isso considerou-se como taxa de atratividade mínima 10% ao ano para ambos os
cálculos.

Tabela 22 - VPL e TIR cenário realista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Tabela 23 - VPL e TIR cenário otimista

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

Como é possível observar nas Tabelas 22 e 23, o VPL apresenta valor maior que zero
e a TIR maior que 10%, demonstrando assim que o projeto é viável nos dois cenários.

5 CONCLUSÃO

O setor da alimentação fora do lar voltou a crescer em 2018 e estima-se que os

consumidores darão mais valor a gastronomia ligada a sensorialidade e prazer, a arte e
harmonização entre alimentos e bebidas, a socialização durante a alimentação e as questões
socioambientais ligadas aos alimentos.
Levando em consideração a identificação e avaliação dessa oportunidade, este estudo
teve como objetivo elaborar um plano de negócios para a análise da criação de uma empresa
voltada para serviços de café e bistrô na cidade de Florianópolis, Santa Catarina - Brasil. Foi
possível alcançar o objetivo de construção do plano de negócios para a empresa Motirõ e da
análise da viabilidade financeira do negócio.
Através da análise do plano financeiro concluiu-se que a abertura da empresa é viável.
No cenário realista, a taxa de lucro líquido chegou a 10% ao ano. O ​payback se dá em
 20

aproximadamente 2 anos. O VPL apresentou valor maior que zero ( R$84.467,13) mostrando
que o projeto é aceito. Da mesma forma, a TIR apresentou taxa de 37,65% ao ano.
Conclui-se que plano de negócios é uma ferramenta importante para a criação de uma
empresa, pois oferece subsídios para a sua estruturação física e de pessoal, bem como análise
do mercado e viabilidade financeira.
 21

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