MET ESTRAT I - Merged - Compressed

Metodologias Estratégicas
Autores: Prof. Fábio Carvalho

Prof. Clésio Landini Júnior
Colaboradores: Profa. Daniela Menezes Brandão
Prof. André Galhardo Fernandes
Professores conteudistas: Fábio Carvalho e Clésio Landini Júnior
Fábio Carvalho
Professor universitário nas cadeiras de Economia e Mercado, Teoria Geral da Administração, Administração
Financeira, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Modelos de Liderança. Professor voluntário no Projeto
Social Educafro, na ONG Padre Léo Comissari, onde ministra aulas e palestras sobre finanças, além de componente da
equipe de reestruturação da grade de ensino do Curso Pré‑vestibular. Graduado em Sistemas de Informação (2004) pela
Fundação Santo André. Pós‑graduado em Gestão Financeira (2006) e Docência para o Ensino Médio e Superior (2006)
pela Faculdade Anchieta. Especialista em Administração e Planejamento Financeiro (2008) pela Fundação Getulio
Vargas. Mestrando em Ensino Superior na Universidad Tecnologica Nacional, em Buenos Aires. Consultor financeiro
com ampla experiência em contabilidade, auditoria e administração financeira.
Clésio Landini Júnior
Doutor em Energia (2017) e mestre em Energia (2013), ambos os títulos pela Universidade Federal do ABC –
UFABC. Especialista em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini – USP (1992) e bacharel em Química
pelas Faculdades Oswaldo Cruz (1990). Na UNIP, exerce as seguintes funções: coordenador pedagógico do Curso de
Administração, campus Anchieta; coordenador do MBA em Análise e Modelagem de Negócios; professor titular no
Curso de Administração; e professor do MBA em Gestão de Projetos para Engenheiros; professor do MBA em Análise
e Modelagem de Negócios. Também é professor conteudista UAB – UFABC. É revisor do periódico Energy Conversion
and Management (Qualis: Interdisciplinar A1). Empreendedor desde 1995, obteve do Sebrae em 2002 o prêmio Saber
Empreender. Realiza mentoria sobre criatividade e inovação desde 2002.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331m Carvalho, Fábio.
Metodologias Estratégicas / Fábio Carvalho, Clésio Landini

Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
184 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de projetos. 2. Metodologias ágeis. 3. Canvas. I.

Carvalho, Fábio. II. Landini Júnior, Clésio. III. Título.
CDU 658.012.2
U508.59 – 20
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Lucas Ricardi
Sumário
Metodologias Estratégicas
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS................................................................................................... 11
1.1 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 12
1.1.1 Visão geral.................................................................................................................................................. 13
2 GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA CONVENCIONAL.............................................................. 15
2.1 A estrutura do gerenciamento de projetos................................................................................ 15
2.1.1 Gestão de integração............................................................................................................................. 15
2.1.2 Gestão de escopo..................................................................................................................................... 16
2.1.3 Gestão de tempo...................................................................................................................................... 17
2.1.4 Gestão de custo........................................................................................................................................ 18
2.1.5 Gestão da qualidade............................................................................................................................... 19
2.1.6 Gestão de recursos humanos.............................................................................................................. 20
2.1.7 Gestão das comunicações.................................................................................................................... 21
2.1.8 Gestão dos riscos..................................................................................................................................... 22
2.1.9 Gestão das aquisições............................................................................................................................ 22
Unidade II
3 METODOLOGIAS ÁGEIS.................................................................................................................................. 27
3.1 Metodologias ágeis – definição...................................................................................................... 27
3.2 O Manifesto Ágil.................................................................................................................................... 28
3.3 Metodologias ágeis e as pessoas.................................................................................................... 31
4 METODOLOGIAS ÁGEIS: SCRUM................................................................................................................ 38
4.1 Peculiaridades da metodologia Scrum......................................................................................... 40
4.2 Os pilares do Scrum.............................................................................................................................. 41
4.3 O fluxo do Scrum.................................................................................................................................. 42
4.4 Os papéis do Scrum.............................................................................................................................. 45
4.4.1 Product owner.......................................................................................................................................... 46
4.4.2 Scrum master............................................................................................................................................ 47
4.4.3 Team.............................................................................................................................................................. 49
4.5 Cerimônia Scrum................................................................................................................................... 51
4.5.1 Sprint planning meeting....................................................................................................................... 51
4.5.2 Daily meeting ou daily Scrum............................................................................................................ 52
4.5.3 Sprint review.............................................................................................................................................. 52
4.5.4 Sprint retrospective................................................................................................................................ 53
4.6 Task board (Kanban)............................................................................................................................. 54
Unidade III
5 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN SPRINT................................................................................................ 59
5.1 Metodologia Design Sprint............................................................................................................... 59
5.1.1 O desafio...................................................................................................................................................... 59
5.1.2 A equipe....................................................................................................................................................... 61
5.1.3 O escritório (espaço e tempo)............................................................................................................. 73
6 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN THINKING.......................................................................................... 90
6.1 Inovação – a fonte da metodologia.............................................................................................. 90
6.2 Definindo Design Thinking................................................................................................................ 92
6.2.1 Finalidade do Design Thinking............................................................................................................ 93
6.2.2 Tríade do Design Thinking.................................................................................................................... 96
6.2.3 Estrutura do Design Thinking............................................................................................................. 98
Unidade IV
7 CANVAS..............................................................................................................................................................108
7.1 A criação do Canvas...........................................................................................................................109
7.2 Padrões de modelos de negócios..................................................................................................110
7.3 Os nove elementos do Canvas.......................................................................................................111
7.3.1 Segmentos de clientes.........................................................................................................................112
7.3.2 Proposta de valor...................................................................................................................................113
7.3.3 Canais.........................................................................................................................................................116
7.3.4 Relacionamento com clientes..........................................................................................................117
7.3.5 Fontes de receita.................................................................................................................................... 119
7.3.6 Recursos principais...............................................................................................................................121
7.3.7 Atividades‑chave.................................................................................................................................. 123
7.3.8 Parcerias principais.............................................................................................................................. 124
7.3.9 Estrutura de custos.............................................................................................................................. 126
8 O DESIGN CANVAS........................................................................................................................................128
8.1 Insights dos clientes...........................................................................................................................129
8.2 Ideação....................................................................................................................................................131
8.3 Pensamento visual..............................................................................................................................136
8.4 Protótipos...............................................................................................................................................139
8.5 Contando histórias.............................................................................................................................141
8.6 Cenários...................................................................................................................................................145
8.7 Interpretação da estratégia atrás do Canvas...........................................................................148
8.7.1 O ambiente de modelo de negócios............................................................................................. 148
8.7.2 As constantes transformações do mercado............................................................................... 152
8.7.3 A estratégia do Oceano Azul ligada ao Canvas........................................................................ 153
8.8 Processo de confecção do Canvas................................................................................................155
8.8.1 Mobilização............................................................................................................................................. 157
8.8.2 Compreensão.......................................................................................................................................... 158
8.8.3 Design........................................................................................................................................................ 159
8.8.4 Implementação...................................................................................................................................... 160
8.8.5 Gerenciamento.......................................................................................................................................161
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, seja bem‑vindo ao mundo das estratégias! Sabe‑se que um bom planejamento
estratégico coloca a empresa na direção correta. Para tal, é necessário conhecer algumas das principais
metodologias estratégicas existentes em mercado.
Esta disciplina apresenta conceitos para criar, modelar e articular estratégias de gerenciamento de
projetos de negócios por meio de metodologias ágeis. Uma grande vantagem da modalidade EaD é
de você poder contar com a internet para estudar casos, artigos e até vídeos relacionados aos assuntos
que serão tratados ao longo das aulas.
Os objetivos gerais desta disciplina serão introduzir os conceitos de gestão de projetos e suas
adaptações, bem como a criação e/ou prototipação de produtos e serviços às metodologias com base
na abordagem ágil.
Busque o prazer da descoberta com este livro‑texto, que possui várias referências para você expandir
o seu conhecimento. Cada livro indicado aqui é uma grande oportunidade.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Ao longo da história o homem aprendeu e desenvolveu muitas coisas, desde a roda (talvez sua
maior invenção), passando pelo domínio da metalurgia, usando o fogo para transformar o metal, até
itens da mais alta tecnologia, o que nos permitiu ir à Lua, explorar o microcosmo etc. Em nenhuma
dessas experiências incríveis o homem pôde contar com o acaso, pelo menos não por muito tempo;
em todo o desenvolvimento da sociedade humana, foram estudados e registrados caminhos ou vias
para a realização desses feitos, ou seja, o método. A metodologia, portanto, consiste em estudar,
agrupar e praticar os melhores métodos em determinada área de conhecimento.
Incialmente, este livro‑texto apresentará o gerenciamento de projetos e os conceitos de

metodologias convencionais. A gestão de projetos abordará os principais conceitos, técnicas e aplicações
dessa metodologia. Em igual importância, serão evidenciadas as principais características e tipos de
metodologias convencionais.
Serão ilustrados os principais conceitos e características das metodologias ágeis, a exemplo da

metodologia Scrum, com suas particularidades, técnicas e aplicações.
Em seguida, estudaremos a inovadora metodologia criada para a gestão e implantação de projetos,

o Design Sprint, que nos mostra que é possível fazer essa gestão em cinco dias. Nesse contexto,
destacaremos os objetivos e as dicas para que as reuniões de planejamento sejam cada vez mais
produtivas, assertivas e eficazes.
9
Finalmente, será acentuada a metodologia Canvas, que vem sendo aplicada com sucesso tanto no
desenvolvimento de novos produtos, ideias e empresas, como também para readequação de pontos de
melhoria identificados nas empresas.
10
METODOLOGIAS ESTRATÉGICAS
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Em primeiro lugar, é importante definirmos e entendermos o que é um projeto.
O Guia PMBOK 2013 (Project Management Body of Knowledge – Guia para Corpo de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos) define projeto como “um esforço temporário, empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2013).
Para entender melhor essa definição, começamos pelo esforço temporário, o que significa que
todos os recursos postos à disposição do projeto têm prazo para estar nele. É o popular início, meio e
fim. Não importa se serão dez dias ou, exagerando, cem anos. O projeto começa com prazo definido para
seu fim. Depois, deve‑se criar um produto, serviço ou resultado único. Isso quer dizer que produtos,
serviços ou resultados podem ser semelhantes na essência, mas ainda serão únicos. Vamos pensar na
construção de uma pirâmide. Existem várias pirâmides no Egito e no mundo; como sabemos, em sua
essência, são semelhantes (mesmas bases, materiais, mão de obra, tecnologias etc.), mas ainda assim
esse esforço temporário resultou em pirâmides únicas.
Figura 1 – Pirâmides de Quéops, Quéfren e Miquerinos
Na figura anterior, nota‑se que as pirâmides são muito semelhantes em sua essência (formato,
altura, largura, materiais utilizados), mas são únicas.
Como todos os recursos necessários para a elaboração e execução de um projeto são limitados, é
necessária uma metodologia para otimizar o projeto, ou seja, fazer o que tem que ser feito, bem feito
e com o que temos à disposição. Por isso, começaremos com o gerenciamento de projetos.
11
Unidade I
1.1 Gerenciamento de projetos
A gerência de projetos (ou gerenciamento de projetos – GP) é um ramo

das ciências gerenciais que trata do planejamento e controle de projetos.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes
de iniciá‑lo e, então, acompanhar a sua execução (PRADO, 2004, p. 20).
A organização que se preocupa com a padronização das melhores práticas de projetos, em

nível mundial, é o Project Management Institute (PMI), que pode ser traduzido como Instituto de
Gerenciamento de Projetos. Trata‑se de uma entidade mundial, sem fins lucrativos, fundada em 1969
nos EUA. O PMI é o responsável por editar o PMBOK.
O PMBOK é elaborado por profissionais da área em mais de 170 países, os quais são filiados ao PMI, e sua
edição final é de responsabilidade do comitê de padronização do instituto. A intenção é contemplar os principais
aspectos que podem ocorrer durante o gerenciamento de projetos. O PMBOK não se trata de um livro de regras
ortodoxas para a gestão de um projeto, mas de uma padronização em suas diversas áreas de conhecimento.
Agora vamos tratar do gestor de projetos. O PMI denomina esse profissional como project
management professional (PMP – gerente de projetos). Esse profissional passa por uma qualificação,
estudando todas as áreas de atuação de um projeto. O certificado PMP é muito bem visto no mercado
e tem uma excelente aceitação. Para obter o título, há uma prova, com duração de até quatro horas,
com duzentas questões relacionadas às práticas de gestão de projetos. Para se candidatar à prova do
certificado, exigem‑se alguns requisitos: curso formal de pelo menos 35 horas/aula; 4.500 horas e 36 meses
de atuação profissional correlata a projetos nos últimos seis anos (isso para profissionais com 3º grau
completo) e 7.500 horas e 60 meses nos últimos oito anos (para profissionais com o 2º grau completo),
além de concordar com o Código de Conduta Profissional do PMI.
PMI PMBOK
PMO
PMP
Figura 2 – Os 4 Ps da gestão de projetos
Na figura anterior, vimos a terminologia PMO, que significa project management office –
escritório de gerenciamento de projetos. Trata‑se de uma estrutura organizacional onde se centraliza
a responsabilidade pela gestão do projeto. Esse escritório permite e facilita uma visão sistêmica e o
controle coordenado de projetos.
12
Saiba mais
No site a seguir, é possível conhecer um pouco mais sobre a estrutura

do gerenciamento de projetos. Há diversos artigos, agendas, eventos etc.
Vale a pena conferir.
https://brasil.pmi.org
1.1.1 Visão geral
O PMBOK tem como origem o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action – Planejar, Fazer, Checar, Agir).
O ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart, posteriormente aperfeiçoado

e disseminado por W. Edwards Deming. Esse ciclo foi criado inicialmente
como uma ferramenta de gestão da qualidade e se mostrou uma excelente
abordagem para diversas aplicações, inclusive em gerenciamento de projetos.
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, todas as suas quatro

etapas devem ser executadas sempre e de modo iterativo para obtenção da melhoria
contínua em cada processo de gerenciamento de projetos (TRENTIM, 2011, p. 26).
A figura a seguir destaca as etapas do ciclo PDCA e suas respectivas atividades.
A P
Definir meta
Ação:
Corretiva
Preventiva
Melhoria Definir método
Educar e treinar
Checar
metas x resultados Executar
Coletar
dados D
C
Figura 3
Conhecida a origem da gestão de projetos, é preciso estudar os papéis desempenhados em um

projeto, ou seja, conhecer todos os envolvidos. Esses agentes são conhecidos como stakeholders.
Equipes internas, clientes, acionistas, fornecedores e até concorrentes podem, dependendo do tipo de
concorrência, servir de fonte inspiradora para projetos. Esses são alguns exemplos de stakeholders.
13
Unidade I
Clientes Equipes
internas
Concorrentes
Fornecedores
Organização
Governos
F/E/M
Sociedade
Acionistas
Figura 4 – Stakeholders que influenciam a organização
E qual o papel do gerente de projetos nisso tudo? A resposta mais óbvia seria: gerenciar o projeto.
Está correta, mas não está completa. Para tal, o gerente tem que demonstrar certas características
inerentes à função. Pode‑se organizar tais características em três grupos:
• Competência técnica: práticas e conhecimentos ligados às melhores práticas de gestão de projetos.
• Competência do negócio: bom nível de conhecimento nas áreas de aplicação do projeto.
• Competência gerencial: ter um bom domínio de práticas gerenciais, como controlar, organizar,
dirigir e planejar.
Para Trentim (2011), além disso, o gerente tem que apresentar boa habilidade de comunicação.
Saiba mais
Vamos ampliar ainda mais nosso conhecimento? A definição de

programas, em gestão de projetos, é um conjunto de projetos relacionados
e gerenciados de forma coordenada. Estude a referência indicada a seguir
e entenda melhor esse conceito.
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. Escritório

de projetos, 2020. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/
programa. Acesso em: 30 jun. 2020.
Importante mencionar que a gestão de projetos está dividida em processos (ou fases) que são iguais
em todos os projetos e que se inter‑relacionam entre si, conforme mostra a figura a seguir:
14
Iniciação Planejamento
Controle Execução
Encerramento
Figura 5 – Grupo de processos
2 GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA CONVENCIONAL
2.1 A estrutura do gerenciamento de projetos
O PMBOK (PMI, 2009) ressalta que existem nove áreas do conhecimento: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Escopo
Partes Tempo
interessadas
Custo
Riscos
Integração
Aquisições Qualidade
Comunicações RH
Figura 6 – Elementos da gestão de projetos
Segundo Rovai (2005), cada área de conhecimento, por sua vez, é desdobrada em subitens de aplicação,
necessários ao desenvolvimento de seus objetivos e contribuição para a gestão de projetos como um todo.
2.1.1 Gestão de integração
Integração vem do latim integrare, que significa ato ou efeito de integrar ou ainda tornar inteiro.
Também tem o sentido de assimilação e reunião. Em projetos, esse conceito é vital, pois dá sentido de
unidade a todas as áreas de conhecimento da gestão de projetos.
15
Unidade I
A coordenação das diferentes gestões de um projeto (suas áreas de conhecimento) ocorre no

gerenciamento da integração. Deve‑se considerar que as equipes são multidisciplinares e que seus
membros advêm de diversas áreas de atuação.
Imagine uma equipe de futebol com todas as suas posições. Goleiro, zagueiros, laterais,
meios‑campistas e atacantes. Cada um na sua função, com sua técnica, mas em prol do time. O que
você acha que aconteceria se cada um resolvesse jogar do seu jeito, sem seguir as regras do esporte?
Provavelmente, o resultado não seria nada bom. Para fazer esses profissionais atuarem com o máximo
de eficiência e eficácia, é necessário um agente integrador. No exemplo, poderia ser o técnico, que seria
responsável por coordenar todos os profissionais para fazer com que todos joguem “o mesmo jogo”.
Também é assim que ocorre com as áreas de conhecimento e processos de um projeto.
Figura 7 – Gestão da integração
2.1.2 Gestão de escopo
Contempla os processos que visam garantir a inclusão de todo o trabalho necessário (e somente o
necessário) em um projeto para que seja concluído com sucesso, ou seja, atingindo todos os requisitos.
Gestão do escopo
Coletar Cria a EAP Verificar Controlar

Definir escopo
requisitos (estrutura analítica escopo escopo
de projeto)
Figura 8 – Processos de gerenciamento de escopo
A figura anterior mostra os principais processos do gerenciamento do escopo e como estão organizados.
Observação
Requisitos: envolve um conceito que tem a sua raiz etimológica no

latim requisitus, palavra que deriva do verbo requirere, que se pode traduzir
como “reclamar” ou “requerer”.
16
Após definir os requisitos, devemos garantir que estejam relacionados com a solução dos problemas
ou necessidades do projeto. Na sequência, define‑se o escopo com uma descrição detalhada do projeto
e do resultado (produto) desejado. Verificar o escopo significa formalizar e documentar a aceitação das
entregas concluídas do projeto; o processo de controlar o escopo envolve atividades de monitoramento
da execução do escopo tanto do projeto quanto do produto.
A criação da EAP merece uma atenção um pouco maior. Para Trentim (2011), é o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores para facilitar as estimativas e o próprio
gerenciamento do projeto.
Projeto
Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Entrega 4
Pacote de trabalho
Entrega 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 3.1 Entrega 4.1 Entrega 4.n
Pacote de trabalho Entrega 4.1.1

Entrega 2.2.1 Entrega 2.2.2 3.2
Entrega 4.1.2
Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1 Pacote de trabalho
2.2.1.1 3.3
Entrega 4.1.x
Subprojeto 2.2.2.1
Pacote de trabalho Pacote de trabalho
2.2.1.2 3.4
Pacote de trabalho
2.2.2.2.1 Pacote de trabalho
Pacote de trabalho 3.5
2.2.1.3 Pacote de trabalho
2.2.2.2.2
Figura 9 – Modelo de EAP
Observação
Muito cuidado com a decomposição em excesso, pois ela pode tornar o

processo improdutivo e ineficiente.
2.1.3 Gestão de tempo
“Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e
o outro se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar,
fazer e, principalmente, viver”.
Dalai Lama
A gestão de tempo visa descobrir o tempo necessário para fazer o trabalho bem como a ordem
(sequência) que você precisa para executá‑lo. Faz parte do gerenciamento de tempo criar e acompanhar
o cronograma e ter certeza de que tudo será feito dentro do prazo.
17
Unidade I
A gestão do tempo é uma forma de verificar o atraso ou o adiantamento do projeto de forma

visual, sendo que este somente atrasa por existirem interferências na sua execução. Em função disso, o
gerenciamento de tempo torna‑se um potencial indicativo dessas interfaces para que seja possível atuar
no problema e ter uma solução para o projeto (RAMOS, 2013).
Quadro 1 – Principais processos do gerenciamento de tempo
Uma lista de todas as atividades que

Definição da atividade precisam ser finalizadas
Quais atividades precisam vir antes e
Sequenciamento colocá‑las numa sequência
Estimar os recursos necessários para fazer
Estimativa de recursos o trabalho
Estimativa de duração Estimar o tempo que levará cada atividade
Construir um cronograma com base em
Desenvolver o cronograma estimativas e recursos
Adaptado de: PMI (2009).
Observação
O gerente de projetos tem a responsabilidade profissional sobre o

cronograma do projeto, que deve ser realista e exequível (TRENTIM, 2011).
2.1.4 Gestão de custo
De acordo com Ribeiro (2009, p. 29), “custo compreende a soma dos gastos com bens e serviços
aplicados ou consumidos na fabricação de outros bens”.
Assim também ocorre com os projetos, é importante conhecer todos os custos que incidem sobre o
projeto para gerenciá‑los melhor. O PMBOK (PMI, 2009) acentua que gestão de custos inclui todos
os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos, de modo que
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento previsto e aprovado.
Quadro 2 – Três principais processos do gerenciamento de custos
Desenvolvimento de uma estimativa dos custos e recursos necessários

Estimativa de custos para terminar as atividades do projeto
Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
Orçamentos de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das
Controle de custos mudanças no orçamento do projeto
18
Saiba mais
Manter‑se dentro do orçamento é fundamental em todas as áreas de

nossa vida. Na gestão de projetos, não poderia ser diferente. Para entender
melhor, leia a reportagem indicada a seguir:
ORÇAMENTOS: gestão de projetos. Portal Educação, [s.d.]. Disponível

em: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/
orcamentacao-gestao-de-projetos/43944. Acesso em: 2 jul. 2020.
Lembrete
A coordenação das diferentes gestões de um projeto (suas áreas de

conhecimento) ocorre no gerenciamento da integração.
2.1.5 Gestão da qualidade
Padronização
Processos Verificação
Melhoria Gestão da Não

contínua da qualidade conformidade
qualidade
Análise de
Revisões dos causas da não
processos conformidade
Ação corretiva
Figura 10 – Processo da qualidade
A gestão da qualidade é um conjunto de ações estratégicas e organizadas voltadas para a otimização

de recursos e eliminação de perdas e retrabalhos.
O PMBOK, em sua definição básica do gerenciamento de qualidade, utiliza

uma abordagem compatível com os padrões da International Organization
for Standardization (ISO) e também se baseia em outras abordagens não
19
Unidade I
proprietárias (GQT, Seis Sigma, Análise de Modos e Efeitos de Falha, Revisões

de Projeto, Voz do Cliente, Custo da Qualidade e Melhoria Contínua)
(TRENTIM, 2011, p. 154).
Observação
Lembre‑se: não é suficiente ir ao dentista para retirar uma cárie.

É preciso escovar os dentes todos os dias para evitá‑la. A qualidade do
produto tem a mesma premissa, seu foco é prevenir erros em seu projeto.
2.1.6 Gestão de recursos humanos
Se considerarmos que um projeto também é um sistema, ou pelo menos que ele tem que ser visto
de forma sistêmica, teremos um conjunto de processos, tecnologia da informação e pessoas, isto é,
recursos humanos.
Em seu livro Empresas que nasceram para vencer, Jim Collins (2013) diz que é importante colocar a
pessoa certa no lugar certo e que essas escolhas devem acontecer antes mesmo de “o barco partir”. E o
que podemos aprender com isso? Em gestão de projetos, assim como nas organizações, é fundamental
ter a equipe certa com cada componente no lugar que realmente deve estar.
Chiavenato (2000, p. 2) ratifica:
[...] o capital somente será bem aplicado quando for inteligentemente

bem investido e administrado. Para tanto, administrar pessoas vem
antes, durante e depois da administração do capital ou da administração
de qualquer outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos,
instalações, cliente etc. As empresas bem‑sucedidas deram‑se conta disso
e voltaram‑se para seus funcionários como os elementos alavancadores
de resultados dentro da organização.
Quadro 3 – Principais processos do gerenciamento de recursos humanos
Definir quais profissionais são necessários, em quais funções e por quanto

Desenvolver plano de RH tempo e o custo envolvido
Mobilizar a equipe do projeto Colocar cada profissional em sua respectiva atividade no tempo certo
Desenvolver a equipe do projeto Treinamento e educação da equipe (conforme ciclo PDCA)
Garantir que os profissionais estão rendendo e entregando o que se
Gerenciar a equipe do projeto espera deles
20
2.1.7 Gestão das comunicações
Figura 11 – Comunicação em projetos
Para Trentim (2011), o gerenciamento das comunicações está relacionado com as habilidades de
comunicação tanto orais quanto escritas do gerente de projeto.
É importante lembrarmos que essa comunicação deverá atingir da melhor forma possível e, dentro
do desejado, a todos os stakehoders.
Lembrete
Equipes internas, clientes, acionistas, fornecedores e até concorrentes

podem, dependendo do tipo de concorrência, servir de fonte inspiradora
para projetos. Esses são alguns exemplos de stakeholders.
Quadro 4 – Principais processos do gerenciamento de recursos humanos
Identificar partes interessadas Identificar os stakeholders e definir seus papéis

Planejar as comunicações Definir qual informação (e de que forma) vai chegar para cada stakeholder
Distribuir informações Definir formato (escrita ou oral, por exemplo)
Reportar desempenho Programa de feedbacks
21
Unidade I
2.1.8 Gestão dos riscos
A palavra risco deriva do italiano antigo resicare, que significa “ousar”.
Figura 12 – Análise de riscos
Observe o excerto a seguir:
Segundo o PMI, o gerenciamento de riscos é um processo sistemático que

tem por objetivo identificar, analisar e responder aos riscos de um projeto.
Seu objetivo é o de diminuir ou até eliminar a probabilidade e o impacto de
um evento negativo, ou seja, adverso ao projeto, acontecer. Por outro lado, ele
também se preocupa em aumentar a probabilidade e o impacto de um evento
positivo, ou seja, benefício para o projeto, acontecer (TRENTIM, 2011, p. 224).
Planejar a Identificar Realizar análise Realizar análise Planejar Monitorar e

gestão de riscos os riscos qualitativa quantitativa resposta a riscos controlar riscos
Figura 13 – Principais processos do gerenciamento de riscos
2.1.9 Gestão das aquisições
Figura 14 – Aquisições em projetos
22
Tão importante como vender bem é comprar bem, o que envolve: definição dos itens a serem
adquiridos; desenvolvimento; identificação e comparação de fornecedores; negociações de suprimentos;
contratos; e pagar pela compra.
O gerenciamento de aquisição trata da obtenção e do suprimento de produtos

e serviços externos à organização. O principal desafio do gerente de projetos e
de sua equipe, na seleção e no desenvolvimento de fornecedores, reside
nas habilidades de comunicação, na negociação e no acompanhamento
(GASNIER, 2000, p. 125).
Saiba mais
Um instrumento precioso para a gestão de aquisições é o contrato.

A referência a seguir tem boas dicas de como gerenciar contratos.
TROUBAT, M. Como fazer a gestão de contratos de forma eficiente.

Guia Empreendedor, 2016. Disponível em: https://guiaempreendedor.com/
como-fazer-uma-boa-gestao-de-contratos. Acesso em: 2 jul. 2020.
Resumo
Nesta unidade, ressaltou‑se a importância da gestão de projetos, suas

fases e suas áreas de conhecimento.
Destacou‑se a gestão de integração, que envolve a coordenação das

diferentes gestões de um projeto (suas áreas de conhecimento); a gestão
do escopo, que contempla os processos que visam garantir a inclusão de
todo o trabalho necessário (e somente o necessário) em um projeto para
que seja concluído com sucesso; a gestão do tempo, que visa descobrir o
tempo que será preciso para fazer o trabalho bem como a ordem (sequência)
exigida para executá‑lo; a gestão do custo, que inclui todos os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentos e controle de custos,
de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento previsto
e aprovado; gestão da qualidade, que é um conjunto de ações estratégicas e
organizadas voltadas para a otimização de recursos e eliminação de perdas
e retrabalhos; gestão de recursos humanos, que acentua a importância
de se ter uma equipe coesa com cada indivíduo executando sua função;
gestão das comunicações, que está relacionada com as habilidades de
comunicação tanto orais quanto escritas do gerente de projeto; gestão
de riscos, que é um processo sistemático que tem por objetivo identificar,
analisar e responder aos riscos de um projeto; e gestão de aquisições,
23
Unidade I
que trata da obtenção e do suprimento de produtos e serviços externos à

organização, seus principais processos e suas principais características.
Exercícios
Questão 1. “Assim, em resposta à necessidade de desenvolvimento de novos produtos que

atendam a demanda do mercado e que façam diferença no processo de criação e desenvolvimento,
no decorrer da década de 1990, surgiu a metodologia ágil Scrum, abordagem que pressupõe uma
reorganização do processo de criação e produção, estimulando as equipes a serem mais produtivas
e ao mesmo tempo tornando o ambiente mais tranquilo e encorajador, visando o alcance de metas
inicialmente estabelecidas, de modo que o desenvolvimento de um novo produto aconteça de forma
mais rápida e eficaz.”
Disponível em: https://bit.ly/39QjNKp. Acesso em: 5 abr. 2020.
Avalie as afirmativas a seguir:
I – Na metodologia ágil, os clientes podem participar de reuniões, mas não têm poder de decisão
para que o processo não sofra ingerências.
II – A metodologia ágil tem como necessidade o uso de equipes maiores para que o projeto seja
entregue com mais rapidez.
III – Na metodologia ágil, as estratégias de trabalho são determinadas pela própria equipe, e não por
normas e políticas pré‑estabelecidas.
IV – A metodologia ágil tem como pressuposto a possibilidade de mudanças importantes durante

o processo.
Está correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) IV.
C) I e II.
D) III.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
24
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: essa descrição é referente à metodologia convencional.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: na metodologia ágil as equipes são enxutas, diferentemente do método usado pela
metodologia convencional.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: nessa metodologia o importante são as pessoas, e não os processos.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: essa possibilidade deriva da interface entre a equipe e o cliente, para atender as
necessidades de adequação visando ao aperfeiçoamento do produto/serviço.
Questão 2. Dentro do processo orçamentário público, a fase de acompanhamento da execução

orçamentária compreende qual processo do gerenciamento de custos?
A) Estimativa de custos.
B) Controle de custos.
C) Orçamentos.
D) Estimativa de orçamentos.
E) Estimativa e controle.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: as estimativas de custos precedem o processo de orçamento e o de controle.
B) Alternativa correta.
Justificativa: é a partir da execução orçamentária que o governo é capaz de observar a necessidade

de mudança na intensidade da execução, de alterar contratos etc.
25
Unidade I
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o orçamento é a etapa imediatamente anterior à de controle de custos.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa mistura dois conceitos, de estimativas de custos e de orçamento.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a alternativa mistura dois conceitos, de estimativas e controles de custos.
26
Unidade II
3 METODOLOGIAS ÁGEIS
3.1 Metodologias ágeis – definição
Figura 15 – Matrix de agilidade
Você assistiu algum dos filmes da trilogia Matrix (1999)? Se ainda não assistiu, eis uma ótima
sugestão para entender o tema agilidade. No filme o personagem Neo, interpretado pelo grande ator
libanês (naturalizado norte‑americano) Keanu Reeves, após um processo de transformação, passa a
ter “agilidades” que não possuía antes: consegue desviar de balas, se movimentar no ar, voar, adquire
superforça, ou seja, Neo passa a ter velocidade, precisão, força e leveza de movimentos. Resumindo:
agilidade. Analisando a palavra por si só, temos uma derivação do vocábulo latino agilitas. Esse termo
(ágil) também é proveniente do latim (agilis), refere‑se a quem pode usar o seu corpo com destreza ou
aptidão, caso do nosso personagem de Matrix.
Com tantas transformações e com o avanço cada vez maior das tecnologias que apoiam as decisões, é
necessário, portanto, muita agilidade nas tomadas de decisão de uma organização. Por conta disso, a gestão
também teve que se adequar à agilidade, bem como às metodologias de gestão de projetos e planejamento.
Entretanto, é preciso ter calma nesse instante. Agilidade não é – e não pode ser – sinônimo de
ansiedade, falta de organização, não cumprimento de normas, afobação etc.
Vejamos, por exemplo, uma definição de agilidade que se enquadra bem no complemento desse
assunto. Para Qumer e Henderson‑Sellers (2008, p. 281, tradução nossa), é:
[...] um comportamento institucionalizado (persistente), ou habilidade de

uma entidade sensível que apresenta flexibilidade para absorver rapidamente
27
Unidade II
as mudanças esperadas ou inesperadas, segue um intervalo curto de tempo,

adota técnicas e ferramentas simples e de qualidade em um ambiente
dinâmico e aplica conhecimentos e experiências anteriores para aprender
com o ambiente interno e externo.
A partir dessa definição e focando em projetos, é possível apontar uma redução dos ciclos de
entrega, maior adaptabilidade e flexibilidade a alterações ou ao aparecimento de novos requisitos
impostos ou solicitados pelos stakeholders, assim como o cumprimento com maior eficiência e
eficácia dos prazos de entrega.
3.2 O Manifesto Ágil
Vamos contextualizar a importância desse documento. Em 2001, ocorreu uma importante

reunião em Utah, Estados Unidos, que marcou de uma vez o surgimento de metodologias ágeis
para a confecção de softwares. Essa reunião foi composta por 17 profissionais de desenvolvimentos
de softwares que já atuavam com métodos leves na época. Esses profissionais representavam, cada
um com sua especialidade, metodologias como: Scrum, Extreme Programming (XP), DSDM, Feature
Driven Development.
Na reunião, esses profissionais detectaram que, apesar de cada um adotar e utilizar práticas diferentes,
assim como empregar pessoalidade nas teorias, existia um grupo de princípios básicos comum a todos
eles. Esses princípios deram origem ao Manifesto Ágil.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 88) definem assim o documento:
o Manifesto Ágil foi criado considerando a velocidade demandada para novos

sistemas de software, com o objetivo de abandonar métodos antigos que se
mostravam ultrapassados devido ao uso de hardwares mais avançados, linguagens
de programação, ambientes de desenvolvimento e necessidades organizacionais.
Trata‑se de um documento que encoraja o uso de melhores métodos de
desenvolver sistemas de software, contendo um conjunto de princípios que
definem critérios para os processos de desenvolvimento ágil de sistemas.
Os autores resumiram os 12 princípios do Manifesto Ágil da seguinte forma:
a) “A prioridade é satisfazer ao cliente por meio de entregas contínuas e

frequentes de software de valor”.
b) Essa visão evidencia que o cliente é o principal foco das equipes de

desenvolvimento ágil, devendo entregá‑lo de forma rápida e eficiente.
c) “Mudanças de requisitos são bem‑vindas, mesmo em uma fase

avançada do projeto. Processos ágeis esperam que a mudança traga
uma vantagem competitiva ao cliente”.
28
d) Processos ágeis não se incomodam caso projetos mudem ao longo

de seu desenvolvimento, contudo, as mudanças devem ser aceitas
somente com o intuito de agregar valor e vantagens competitivas ao
negócio do cliente. Mudanças que não colaboram com a evolução do
projeto devem ser descartadas.
e) “Entregas com frequência de software funcional, sempre na menor

escala de tempo, de algumas semanas a alguns meses, preferindo
sempre um período curto”.
Tempo de desenvolvimento é algo que deve se flexibilizar considerando

as necessidades do cliente e da equipe de desenvolvimento. Sempre
se deve buscar entregar o software funcional, com qualidade, o mais
breve possível”.
f) “As equipes de negócio e de desenvolvimento devem trabalhar juntas

diariamente durante o projeto”.
Deve existir uma comunicação frequente entre a equipe

de desenvolvimento e os principais interessados no projeto
(stakeholders). O cliente deve sempre estar presente durante o
acompanhamento do projeto”.
g) “Construa projetos objetivando manter uma equipe motivada, fornecendo

ambiente, apoio e confiança necessários para realizar o trabalho”.
A equipe de desenvolvimento, os líderes e gerentes de projetos devem

transmitir confiança um ao outro. Equipes ágeis devem ter características
autogerenciáveis em um ambiente de trabalho organizado e estimulante,
prezando pelo crescimento de seus integrantes e pela manutenção da
qualidade do trabalho.
h) “A maneira mais eficiente de a informação circular entre a equipe de

desenvolvimento é por uma conversa cara a cara”.
O cliente sempre deve estar presente ao se discutirem aspectos

relacionados ao sistema que está sendo desenvolvido. Metodologias
ágeis estimulam a realização de reuniões mais frequentes e rápidas,
que tornam mais fácil o entendimento das necessidades do cliente e
do negócio, evitando inadequações.
i) “Ter um software funcionando é a medida primária de progresso”.
29
Unidade II
Essa preocupação remete ao entendimento de que entregar um

software que não funcione é o mesmo que não entregá‑lo. Espera‑se
que na medida em que as funcionalidades sejam validadas, sejam
implementadas e entregues ao cliente.
j) “Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável.

Patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de
manter um ritmo constante”.
O ritmo de entregas de novas funcionalidades consegue ser

mantido, incluindo melhorias contínuas, se um ambiente organizado
for proporcionado, estimulando a comunicação e com foco nas
prioridades do projeto.
k) “Atenção contínua à excelência técnica e a um bom projeto

aumenta a agilidade”.
Seguir padrões de projeto que prezam pela qualidade e design

é importante para manter a excelência técnica da equipe de
desenvolvimento. Seguindo esses princípios, é possível entregar
software com qualidade rapidamente.
l) “Simplicidade é essencial”.
Estimula‑se a busca por soluções simples para os requisitos do cliente,

as quais possam eventualmente ser aprimoradas posteriormente.
Arquiteturas complexas podem não agregar valor ao cliente e
contribuir com atraso nas entregas.
m) “As melhores arquiteturas, requisitos e projetos provêm de

equipes organizadas”.
As metodologias ágeis estimulam a formação de equipes

auto‑organizáveis, pois conseguem se adaptar mais facilmente às
mudanças de direção do negócio proposto pelos patrocinadores do
projeto. Equipes auto‑organizáveis reinventam e reestruturam o
negócio com criatividade e conforme a demanda dos clientes.
n) “Em intervalos regulares, a equipe deve refletir sobre como se tornar

mais eficaz, então sintoniza e ajusta seu comportamento”.
Reflexões periódicas sobre o desempenho da equipe são importantes

para identificar processos falhos e desnecessários, bem como traçar
planos de melhoria futura, que devem ser propostos pela própria
equipe (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 89).
30
Observação
O Manifesto Ágil, que é uma publicação que agiu como ponto de

partida para profissionais que comungavam das mesmas ideias, deu origem
à Aliança Ágil, uma instituição sem fins lucrativos, assim como o PMI, que
promove conhecimento e discussões sobre as metodologias ágeis.
Saiba mais
Que tal conhecer um pouco mais sobre a Aliança Ágil? Só não se esqueça
de alterar o idioma inicial da página.
https://www.agilealliance.org
3.3 Metodologias ágeis e as pessoas
Figura 16 – As pessoas e as metodologias
O desenvolvimento tradicional de processos implica um desenvolvimento de metodologias nas quais as

pessoas eram partes substituíveis, ou seja, o foco de conhecimento estava no próprio processo. As pessoas são
menos importantes que as funções que elas executam? As metodologias ágeis pregam que não. Nas metodologias
tradicionais, não se leva em consideração a imprevisibilidade das pessoas na hora de definir os processos e as
metodologias que serão utilizadas por elas, o que pode causar todo tipo de acidente no decorrer do projeto.
O ponto central, e até óbvio, é que se tratarmos as pessoas envolvidas no projeto como unidades de
trabalho, ou simples funções substituíveis, não iremos tratá‑las como indivíduos que são, diminuindo o
moral, a motivação, a autoestima e, consequentemente, a produtividade.
A maioria das grandes organizações possuía (e ainda possui) sistemas,

processos e pessoas trabalhando desalinhados; alimentava‑se de informações
descoordenadas e produzia, por sua vez, novas informações descoordenadas,
trazendo desatualizações e descontentamento. Introduzir sistemas integrados
de gestão, planejar estratégias para ampliar competências e ganhar mercados
são itens que compõem a fórmula para mudar essa situação (RIBEIRO, 2012, p. 17).
31
Unidade II
Como vimos, o fator humano é uma das principais razões pelas quais o desenvolvimento e a
implementação de projetos pode falhar em alcançar seus principais objetivos. Para superar essa
dificuldade, as metodologias ágeis passaram a considerar práticas mais eficientes e mais eficazes para o
gerenciamento de pessoas.
Para Sbrocco e Macedo (2012), nos processos ágeis podemos evidenciar a orientação das pessoas de
várias formas, e uma das principais preocupações, que está relacionada a um dos elementos‑chave, é a
aceitação do processo no lugar da pura e simples imposição. Existe uma grande diferença entre aceitar
processos ou eles serem impostos; no primeiro caso, há comprometimento e envolvimento de todas as
equipes, o que claramente não acontece no segundo caso.
Um aspecto fundamental da gestão orientada a pessoas é que equipes ágeis

não podem ser concebidas com uma comunicação ocasional, necessitando
de acesso contínuo ao conhecimento do negócio. É importante ressaltar que esse
acesso contínuo não deve ser algo administrado em âmbito gerencial, mas algo
necessariamente presente para cada desenvolvedor. Isso se justifica em função
do fato constatado anteriormente de que o desenvolvimento adaptativo tem
como premissa básica que as coisas mudam rapidamente, por isso precisamos
estabelecer um contato contínuo para que tais mudanças sejam visíveis a todos.
Essa é outra característica que contribui com aspectos motivacionais da equipe,
pois não há nada mais frustrante para um desenvolvedor como ver seu árduo
trabalho sendo desperdiçado (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 97).
As tecnologias mudaram, os processos foram readequados, e com as pessoas não poderia ser
diferente. Não podemos querer fazer a gestão de pessoas como no início.
Saiba mais
Como vimos, inicialmente as metodologias ágeis foram desenvolvidas

para a área de tecnologia. A matéria indicada a seguir relata como um
gigante do setor trata a gestão de pessoas.
FERREIRA, A. C. Case de sucesso Dell: o destaque para uma gestão de

pessoas inclusiva. Peex Brasil, 2019. Disponível em: https://blog.peexbrasil.
com.br/case-de-sucesso-dell. Acesso em: 2 jul. 2020.
Figura 17 – Multitecnologias
32
A intenção deste livro‑texto não é fazer defesa de uma das duas modalidades, e sim apresentar as
diferenças existentes entre ambas.
São muitos os aspectos que diferenciam as metodologias tradicionais das ágeis, que vão desde
as regras de como criar e dirigir processos, passando pelas formas peculiares do desenvolvimento do
projeto, até na forma de pensar e distribuir os integrantes da equipe. E esta última, como visto, talvez
seja a principal diferença a ser observada.
Já imaginou poder trocar o pneu furado do carro com ele ainda em movimento? Essa é uma boa
analogia para descrever o quanto as metodologias ágeis estão preparadas para aceitar mudanças
durante o processo de desenvolvimento do projeto, ao passo que as metodologias tradicionais tendem
a resistir às mudanças.
Nas metodologias tracionais são utilizados padrões com base em normas a serem seguidas, já
nas ágeis a base acontece em dados estatísticos obtidos de um histórico do próprio projeto ou de
projetos anteriores.
A estratégia de trabalho, nas metodologias ágeis, é determinada pela própria equipe de trabalho,
o que não exige um grande controle dos processos. Por sua vez, nas metodologias tradicionais as
estratégias são impostas pelas normas e políticas.
Outro aspecto de diferença entre os dois grupos de metodologias é a questão contratual. Como é de
se esperar, nas metodologias tradicionais existe maior rigidez, enquanto nas ágeis os contratos tendem
a ser mais flexíveis, o que não significa que haja ausência de contratos.
Saiba mais
Gestão de contratos é algo muito importante em qualquer que seja a

metodologia escolhida, com maior ou menor flexibilidade. Para entender
melhor o assunto, leia:
MOURA, C. A. A importância da gestão de contratos no controle de

contingências. AECweb, [s.d.]. Disponível em: https://www.aecweb.com.
br/cont/a/a-importancia-da-gestao-de-contratos-no-controle-de-
contingencias_514. Acesso em: 2 jul. 2020.
E quanto à participação dos clientes? Vejamos. Nas metodologias tradicionais, mesmo tendo acesso
e podendo participar de reuniões, os clientes não têm o poder de decisão sobre o desenvolvimento do
projeto. Já nas metodologias ágeis, o cliente é parte integrante da equipe de desenvolvimento, sendo
ouvido quanto ao rumo que a implementação deve tomar e até auxiliando quando necessário.
33
Unidade II
As equipes que atuam nas metodologias convencionais geralmente possuem grande quantidade de
integrantes, dependendo do projeto, muitas vezes, até geograficamente dispersos. Nas metodologias
ágeis as equipes têm tamanho reduzido, com aproximadamente dez participantes, o que facilita, entre
outras coisas, a comunicação.
Finalmente, podemos também fazer uma comparação entre os custos existentes nas duas
possibilidades de metodologias. Observe:
Percebemos também diferenças quando analisamos o custo gerado com

mudanças ao longo do desenvolvimento do software. Considerando seus
princípios, as metodologias ágeis já estão preparadas para aceitar mudanças
no projeto, pois estão focadas nas pessoas, e não nos processos, e por natureza
denotam um controle rígido deles. Nas metodologias tradicionais, à medida
que alterações são necessárias na fase próxima de seu encerramento, seu
custo tende a crescer exponencialmente. Nas metodologias ágeis o custo
não cresce ao final, mesmo que alterações de requisitos devam ser realizadas
(SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 184).
Quadro 5 – Comparativo entre metodologias
Metodologias
Convencionais Ágeis
Mudanças Demonstram resistência às mudanças Aceitam mudanças durante o processo
Estratégia de trabalho Imposta pelas normas e políticas Determinada pela própria equipe
Contratos Exigem maior rigidez Tendem a ter maior flexibilidade
Clientes Participam, mas não têm poder de decisão Tendem a ter maior flexibilidade
Equipes de trabalho Grande quantidade de integrantes Número reduzido de integrantes
Custos Foco nos processos – alto custo Foco nas pessoas – menor custo
O papel e os processos da gerência
Direção Controle
Funções básicas da Motivação Planejamento

gerência de projetos
Organização
Figura 18 – Processos de gerência
34
A seguir temos um resumo do propósito de cada função básica que integra a gerência de projetos:
Planejamento: pergunta básica ao pensarmos no planejamento do projeto:

qual é o nosso alvo e por quê? Na execução do planejamento de um projeto,
a missão da organização é usada como o ponto básico para determinar
os objetivos, as metas e as estratégias do projeto. Durante o processo de
planejamento são estabelecidas as políticas, os procedimentos, as técnicas e
documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos
que levem a cabo os propósitos do projeto.
Organização: pergunta básica ao pensarmos na organização do projeto: o

que está envolvido e por quê? No desempenho dessa função, determinam‑se
os recursos humanos e materiais e estabelecem‑se os modelos desejados de
autoridade e responsabilidades.
Motivação: pergunta básica ao pensarmos em estratégias para a motivação

da equipe do projeto: o que provoca o melhor desempenho dos membros
das equipes de projetos e das outras pessoas que lhes dão apoio?
Direção: pergunta básica ao pensarmos nos envolvidos com a gestão do

projeto: quem decide o que e quando? No cumprimento dessa função,
os gerentes de projeto e outros administradores preparam‑se para uma
liderança direta sobre a supervisão e execução das decisões envolvidas no
compromisso de recursos de um projeto.
Controle: pergunta básica ao pensarmos no controle do projeto: quem julga

os resultados e mediante quais padrões? Nessa função, o administrador de
projetos e outros administradores executam a monitoração, a avaliação
e o controle do emprego de recursos que apoiam o projeto (SBROCCO;
MACEDO, 2012, p. 225).
As funções relatadas (planejamento, organização, motivação, direção e controle) pertencem às

metodologias ágeis e estão muito semelhantes às fases que compõem a gestão de um projeto de vias
convencionais – que também conhecemos como ciclo de via de um projeto (iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento).
Resumindo cada fase de um projeto, podemos entender que a iniciação é onde são identificadas
as necessidades, informações e estimativas para definir a estrutura do problema a ser resolvido pelo
projeto. Nessa fase também são determinados: quais os resultados devem ser alcançados; quais metas
e recursos devem ser utilizados; e quais os requisitos devem ser respeitados. Na fase de planejamento,
são selecionadas e definidas as melhores estratégias para que se possa cumprir o escopo já definido na
fase anterior. Inclui também cronogramas, alocação de recursos, orçamentação, tudo em prol de deixar
tudo preparado para a execução.
35
Unidade II
Na execução, todo o planejamento do projeto é colocado em prática, assim como as formas de

controle da execução. Por fim, tem‑se o encerramento, quando, em tese, o projeto atingiu todas as
metas previstas e resolveu o problema proposto.
Quadro 6 – Fases das metodologias
Metodologias
Ágeis Convencionais
Planejamento Iniciação
Organização Planejamento
Motivação Execução
Direção Controle
Controle Encerramento
O quadro anterior nos mostra que a principal diferença entre as fases das metodologias é a motivação,
que aparece no grupo de fases das metodologias ágeis. Isso ocorre porque nas ágeis o foco do trabalho
está nas pessoas, e não nos processos, como acontece nas metodologias convencionais.
Burocracia x flexibilidade
Figura 19 – Convencional versus ágil
Pelos motivos vistos até aqui, as metodologias ágeis têm sido consideradas como uma alternativa
rápida e dinâmica em comparação às abordagens convencionais. Isso porque nas metodologias ágeis há
mais flexibilidade.
Nas metodologias convencionais a burocracia é constante porque as atividades são pré‑definidas

e estão ligadas a processos que são orientados e têm como base documentos que, de certa forma,
são considerados elementos limitadores, uma vez que qualquer tipo de alteração, adequação ou
adição só poderão ocorrer após adendos à documentação, o que poderá tornar o processo ainda
mais burocrático.
36
Já a metodologia ágil traz a ideia de que as equipes do projeto devem ter habilidades e conhecimento
para criar, adequar, adicionar e responder às eventuais mudanças ocorridas em um projeto (trocar o pneu
com o carro andando), ou seja, explana habilidades flexíveis que devem ser balanceadas com as estáveis.
Amaral et al. (2011, p. 13) ratificam a informação da seguinte forma:
Ao analisarmos a teoria tradicional, por exemplo, tendo‑se como referência

o Project Management Body of Knowledge, vê‑se que há o alerta de que os
processos foram estabelecidos para serem aplicados de maneira global, em
qualquer setor, sendo necessárias sua adaptação e adequação aos diversos
contextos do gerenciamento de projetos. A adaptação das práticas é citada de
maneira explícita em vários momentos do documento. O manual, inclusive,
cita que se deve contar com o apoio de um profissional especializado que
possa adaptá‑las e que ele descreverá conjuntos de boas práticas, e não
um método. Assim, a necessidade de adaptação não é uma novidade do
gerenciamento ágil, como já́ dito muitas vezes neste livro. Aliás, isso não
é uma novidade para a teoria de gerenciamento de projetos. O que nos
parece novidade, na proposta do gerenciamento ágil, está nos aspectos mais
específicos, como a visão, a iteratividade e o foco no cliente.
Observação
Ambas as metodologias têm seu valor e até mesmo podem ser consideradas
complementares entre si. Assim, recomenda‑se estudar as duas!
Exemplo de aplicação
Ficou claro a importância de se ter uma metodologia para a elaboração e execução de um projeto.
Que tal aplicar as fases de um projeto, usando as duas metodologias, para descrever a construção
de uma casa?
Para auxiliar a tarefa, pode‑se usar o quadro apresentado que mostra as fases das duas metodologias:
Quadro 7 – Metodologias
Ágeis Convencionais
Planejamento Iniciação
Organização Planejamento
Motivação Execução
Direção Controle
Controle Encerramento
37
Unidade II
4 METODOLOGIAS ÁGEIS: SCRUM
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Figura 20 – Processos de melhorias
Para evitar a burocracia e até, em certos casos, a morosidade da gestão de projetos, surgiram as
metodologias ágeis. O gerenciamento ágil de projetos (do inglês Agile Project Management – APM)
propõe um desenvolvimento flexível, adaptável e iterativo. Essas metodologias pregam simplicidade e
muito mais autonomia para as equipes que atuam no projeto.
Metodologia Scrum
A Scrum, a exemplo de outras metodologias ágeis, sofreu muita influência da indústria japonesa,
em especial por bases da manufatura enxuta (lean manufacturing) praticada pelas empresas Honda
e Toyota. A ideia é produzir melhores resultados usando equipes pequenas, mas multidisciplinares, ou
seja, extrair o melhor de cada um para que cada um possa contribuir da melhor forma possível, dentro
de suas competências, para que o projeto caminhe de forma otimizada. Imagine fazer com uma
equipe de até nove pessoas o mesmo, ou até melhor, do que uma equipe inflacionada – lembrando
que pessoas envolvem o recurso com maior grau de dificuldade para controlar –, isso não seria bom?
Sim, sob vários aspectos.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 159) explicam os aspectos de uma equipe Scrum da seguinte forma:
A denominação dessa metodologia surgiu da associação dessas equipes de

projeto altamente eficazes com uma típica formação do evento esportivo
rúgbi denominada scrum. No rúgbi, essa formação é utilizada após
determinado incidente ou quando a bola sai de campo, ou seja, é utilizada
para reiniciar o jogo, reunindo todos os jogadores. O uso dessa terminologia
pareceu adequado porque no rúgbi cada time age em conjunto, como uma
unidade integrada, cada membro desempenha um papel específico e todos
se ajudam em busca de um benefício comum.
38
Figura 21 – Scrum no rúgbi
Já ouviu a expressão “a união faz a força”? A base para uma equipe Scrum é exatamente essa. Cada
um com sua especialidade “jogando” em prol da equipe.
Saiba mais
O rúgbi só foi reconhecido como esporte em 1863. É uma modalidade

que mistura técnica, estratégia e, claro, muita força. Vamos conhecer um
pouco mais desse esporte? Não se esqueça de fazer as analogias com a
metodologia ágil.
GUIA para iniciantes. Portal do Rugby, 2012. Disponível em: http://

www.portaldorugby.com.br/entenda-o-rugby/guia-para-iniciantes. Acesso
em: 2 jul. 2020.
Foi Jeff Sutherland, na época vice‑presidente na Easel, que percebeu que sua equipe de
desenvolvimento de software necessitava de uma forma, uma metodologia de trabalho que fosse mais
adequada às situações que exigiam maior rapidez no desenvolvimento.
O objetivo de Sutherland era apresentar versões de software com poucas e curtas interações em vez
de programas com base no diagrama de Gantt. Então, com o auxílio de outros dois profissionais – John
Scumniotales e Jeff Mckenna – foi formatado, documentado e implementado o Scrum, incorporando
estilos já utilizados na Honda e na Toyota.
Nesse mesmo tempo, um desenvolvedor de software chamado Ken Schwaber estava pesquisando
novas soluções para ajudar sua empresa (Advanced Development Methods Inc.) a melhorar a eficiência e
a eficácia do seu time de desenvolvedores de software. Depois de analisar minuciosamente vários casos
de sucesso em projetos de software, Schwaber percebeu que em comum todos utilizavam processos
empíricos, ou seja, o produto ia sendo evoluído e entregue para atender as necessidades do cliente e,
conforme as entregas eram realizadas, o cliente fazia as suas validações.
39
Unidade II
Então, a pedido da Object Management Group (OMG), Sutherland e Schwaber passaram a trabalhar
juntos e formalizaram o que já haviam aprendido, trazendo à luz a metodologia Scrum da forma que a
conhecemos hoje.
Atualmente, a metodologia Scrum tem sido usada por todo o mundo, não só no desenvolvimento
de softwares, mas também nas mais diversas aplicações. Esse sucesso ocorre, principalmente, porque
as metodologias convencionais focam, por vezes em excesso, na geração de documentos e, como já
vimos, isso torna o processo burocrático e moroso. No Scrum, como em todas as metodologias ágeis, a
concentração está no produto (entrega final) e nas interações dos participantes da equipe.
Figura 22 – Equipe ágil
4.1 Peculiaridades da metodologia Scrum
O Scrum segue os princípios e diretrizes do Manifesto Ágil. Ken Schwaber é um dos profissionais que
assinaram esse manifesto, e ele definiu que o Scrum baseia‑se em seis características: flexibilidade dos
resultados, flexibilidade dos prazos, times pequenos, revisões frequentes, colaboração e orientação a objetos.
Para Sbrocco e Macedo (2012, p. 160), não existem soluções mágicas para problemas complexos, mas
existe um consenso de que se pode usar o Scrum para:
Desenvolvimentos complexos em que os requisitos mudam rápida e constantemente.
Gerenciar e controlar o desenvolvimento do trabalho.
Tornar a equipe autogerenciável e funcional.
Implementar o conceito iterativo e incremental no desenvolvimento de

software e/ou produtos.
Identificar causas de problemas e remover impedimentos.
Valorizar os indivíduos.
40
Lembrete
É importante ressaltar que o Scrum não se aplica exclusivamente ao

desenvolvimento de software, uma vez que sua característica iterativa e
incremental permite que ele seja utilizado no desenvolvimento de qualquer
produto ou no gerenciamento de qualquer projeto.
Um desenvolvimento iterativo e incremental envolve estratégias e planejamentos em que o produto

é desenvolvido e criado em partes (são as iterações). Assim, ao final de cada parte, faz‑se uma nova
incrementação até que o produto esteja finalmente completo. Por esse motivo é que o Scrum é uma das
metodologias ágeis mais usadas e reconhecidas na atualidade.
O foco do Scrum é justamente na gestão de ciclos (iterativos) no desenvolvimento de projetos e tem

como princípio fazer adaptações constantes. Seu entendimento, em regra, é mais fácil do que a própria
execução, isso porque não basta apenas entender as técnicas.
4.2 Os pilares do Scrum
É como dizem: “vamos começar pelo começo”. Pode não fazer muito sentido a princípio, mas é
explicável. O que temos que ter em mente quando vamos começar um projeto utilizando a metodologia
Scrum é: “antes de começar a jornada, é preciso definir aonde se quer chegar”.
Cada fase do método Scrum tem como base três pilares recorrentes e que são sempre praticados:
• Transparência: para saber se o rumo é o correto, é preciso que todos da equipe se posicionem,
todos os dias, com sentimento de pertencimento; o projeto é de toda a equipe, isso tem que ficar
bem claro.
• Inspeção: a responsabilidade de identificar uma oportunidade ou mesmo um risco é de todos;

a equipe tem a obrigação de fazer o seu melhor, dentro de sua especialidade e buscar o melhor
da equipe a cada relato ou participação; todos participam e colaboram.
• Adaptação: todos são responsáveis pela identificação de necessidades ou oportunidades em um

plano de ação, todos participam e empenham‑se pelo sucesso de todos. Literalmente: um por
todos e todos por um.
O Scrum buscar garantir que todos os envolvidos no projeto possam falar e ser ouvidos de forma
ativa, com realismo, educação e cooperação permanente.
41
Unidade II
Transparência
Inspeção Scrum Adaptação
Figura 23 – Os três pilares do Scrum
Para Audy (2015, p. 41), os pilares do Scrum podem ser explicados da seguinte forma:
Fundamentos dos três pilares. Em um mindset ágil evitamos fazer surpresas,

não importa se para algo novo ou um problema, bom ou ruim. O quanto
antes todos souberem, mais podem contribuir. Ideias evoluem se forem
colaborativas, riscos são mitigados quando todos estão empenhados
em diminuí‑los. Outro conceito fundamental é o significado do termo
japonês “Genba”, que significa haver um lugar e hora certa para falar as
coisas. Não fale pelas costas, não minta nem diga meias‑verdades, mas seja
cortês, educado e objetivo. A transparência é inimiga mortal de atitudes
prolixas. Devemos aprender a falar objetivamente, de forma assertiva, é uma
habilidade que devemos desenvolver, bem como o poder de argumentação:
alguns ficam magoados por não convencerem alguém, mas não percebem
que isso mais depende da força e validade dos seus argumentos.
Saiba mais
O autor Jorge Audy, em sua contribuição, cita o termo mindset. Leia a

referência a seguir para entender melhor o que significa isso.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Tradução: S.

Duarte. 5. ed. São Paulo: Objetiva, 2017. Disponível em: https://www.
companhiadasletras.com.br/trechos/28000420.pdf. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.3 O fluxo do Scrum
Assim como nas metodologias convencionais, no Scrum há a necessidade de se determinar um

escopo do projeto. Esse escopo é conhecido como visão do produto, que é uma apresentação feita
para a equipe sobre a abrangência do projeto. Diferentemente do que acontece nas metodologias
convencionais, a visão do produto não tende a ser uma apresentação detalhada de todos os requisitos
do projeto, mas sim uma exposição de alto nível dos módulos que irão compô‑lo.
Outra particularidade da visão do produto é que ela pode acontecer diversas vezes durante o projeto,
não estando limitada, por regra, somente no início. O objetivo dessas reapresentações ao longo do
42
projeto é minimizar os riscos de desvio quanto ao entendimento dos objetivos, mantendo o alinhamento
da equipe com a meta do projeto.
Assim, o próximo passo será entender como funciona o fluxo do Scrum e quais os principais
elementos que o formam. A figura a seguir resume o fluxo de atividades do Scrum.
24 hrs
Daily scrum
Product
backlog
2 weeks
sprint
Sprint backlog Product

increment
Figura 24 – Fluxo de trabalho Scrum
Como vimos, o Scrum tem como base um fluxo de trabalho que é iterativo e também incremental.
E o que significa dizer isso? Significa que ele divide o trabalho em camadas. Assim, permanentemente,
haverá a iniciação de uma nova camada, ou seja, uma menor parte do todo – como se fosse uma
montagem de um quebra‑cabeça –, mas não deixando de lado a validação de cada entrega, e somente
então se reiniciará a escala de dias ou semanas.
No fluxo do Scrum existem dois princípios básicos, porém extremamente relevantes e que são
inerentes a cada parte do processo, que também chamamos de sprint. O primeiro princípio dá conta
de que o trabalho seja fragmentado em pequenas porções e o segundo, de que sejam feitas entregas
frequentes, tudo com valor e qualidade. Dessa forma, haverá constantes aferições para saber se o projeto
está no caminho correto, sempre um passo após o outro, permitindo que as decisões restantes sejam
tomadas apenas quando realmente for necessário.
Visão
Missão
Macro‑objetivos
Contextualização
Figura 25 – Estrutura do product backlog
43
Unidade II
Na figura anterior, vemos a estrutura inicial de um product backlog, que começa pela visão que está
baseada na missão da equipe, em seus macro‑objetivos e também na contextualização dos motivos do
projeto existir e/ou ser construído, ou seja, a partir da visão, é possível mapear as atividades do projeto.
Product backlog, portanto, é uma lista dos requisitos mínimos – demandas, sonhos e oportunidades –
que agregam valor ao resultado do projeto.
É um documento que representa a visão do produto de forma modular,

contendo todos os itens que devem ser desenvolvidos durante o projeto.
Basicamente é uma lista de prioridades feitas logo no início do projeto, com
o objetivo de esclarecer e elencar o que deve ser entregue para o cliente.
Esses itens devem ser escritos de forma clara e simples, de fácil entendimento
tanto para o time de desenvolvimento quanto para o cliente. O product
backlog deve ser criado e mantido pelo product owner, que tem a liberdade
de alterar esse documento quando quiser desde que os itens alterados não
estejam no sprint que estiver sendo desenvolvido no momento (SBROCCO;
MACEDO, 2012, p. 168).
Em complemento, temos o sprint backlog e o sprint planning, que podem ser definidos assim:
Com estratégia definida e backlog priorizado, fica mais fácil selecionar

para cada ciclo de desenvolvimento o seu sprint backlog, uma lista de
requisitos desejados para o ciclo das próximas semanas, e então estimar
cada pedacinho através do sprint planning. Isso é quando a equipe estima
cada tarefa necessária para esse objetivo de curto prazo e faz um pacto para
o sucesso dessa entrega.
Chamamos de sprint o ciclo composto desde o sprint planning até a entrega

do resultado de duas a quatro semanas de trabalho. A cada 24 horas, através
da daily Scrum meeting, nossas reuniões em pé, cada integrante do time
se posiciona quanto ao seu trabalho para o sucesso daquilo que estamos
construindo (AUDY, 2015, p. 42).
O sprint backlog, portanto, é oriundo da reunião de planejamento de sprint (sprint planning meeting,
que estudaremos depois). Todas as tarefas que serão desenvolvidas e executadas durante um sprint
devem ser apresentadas no sprint backlog, e este, para um melhor rendimento das iterações, não deverá
sofrer alterações.
No sprint backlog, cada item deve ser detalhado em tarefas. Estas, por sua vez, devem conter
estimativas de esforços, o tempo, em horas. Tudo isso sempre executado em função do return of
investiment (ROI – retorno do investimento). Uma boa opção para melhorar a visibilidade do sprint
backlog é elaborar um quadro, e este pode ser inspirado no Kanban.
Importante salientar que no último dia previsto para ocorrer o sprint ocorre também a review, uma
reunião que serve como retrospectiva. O time se reúne com seus stakeholders e apresenta nessa reunião
44
tudo o que foi feito. Dessa forma, é possível realinhar expectativas e ter um momento de reflexão do
time quanto ao caminho que foi tomado no projeto (definir o que é possível melhorar, manter ou
mesmo crescer).
E o que seria então o product increment? É a soma dos itens gerais de pendências concluídas durante
o sprint e também os sprints concluídos anteriormente. No final de cada sprint, devemos ter um produto
funcional para passar para a fase de produção e entrar em operação.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 163) complementam o raciocínio da seguinte forma:
As tarefas escolhidas para fazerem parte de um sprint devem ser retiradas

de outro documento, denominado product backlog, o qual contém um
conjunto de requisitos que representam o trabalho que deve ser feito. No
final de cada sprint, outra reunião deve ser realizada, objetivando revisar o
que foi feito, avaliar o progresso e identificar lições aprendidas para serem
usadas no próximo sprint. Cada sprint é uma iteração que segue um ciclo
conhecido como PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Act), que é aplicado para
atingir resultados dentro de um sistema de gestão, podendo ser utilizado
por qualquer empresa, independentemente da área de atuação.
Saiba mais
Que tal dar uma olhada num modelo prático de projeto Scrum?
SCRUM: exemplo prático. Disponível em: https://tecnologia.culturamix.

com/dicas/scrum-exemplo-pratico. Cultura Mix, 2018. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.4 Os papéis do Scrum
SM
PO TM
Figura 26 – Equipe Scrum
45
Unidade II
Podemos dizer que o Scrum tem somente quatro papéis:
• product owner (PO);
• Scrum master (SM);
• team (TM);
• cliente.
Vamos conhecer melhor cada um deles a seguir.
4.4.1 Product owner
O product owner (PO) é comumente chamado “o dono” do produto, sendo responsável por
representar o cliente, seus anseios e necessidades, garantindo que a equipe Scrum agregue valor ao
projeto e ao negócio. Como principal atribuição, o PO exerce o papel de moderador entre os interesses,
as necessidades e a ideia do cliente e o team (literalmente o time), sendo o responsável direto por
manter a equipe funcional e produtiva.
Esse profissional lida com as decisões estratégicas do projeto. Se estivéssemos falando de uma hierarquia
empresarial, o PO seria o diretor da empresa, ou seja, além das decisões estratégicas, ele dita as diretrizes
do que precisa ser feito, valida as ações e traz do negócio a palavra final para o aceite e para a publicação.
Para Sbrocco e Macedo (2012, p. 164), de uma maneira resumida, o PO é responsável por:
Definir a visão e as funcionalidades do produto.
Definir as prioridades.
Elaborar e manter o product backlog.
Definir as prioridades e o ROI (Return of Investment).
Decidir sobre as datas de lançamento do produto.
Representar o cliente (quando este não está presente).
Aceitar ou rejeitar os resultados dos trabalhos.
Portanto, o PO tem a responsabilidade de traçar as estratégias, a partir da visão geral do produto e do

projeto, e traduzi‑las em funcionalidades, definindo a sequência de trabalho, prioridades e entregas. Um
fator que vale ressaltar é a responsabilidade que o PO tem sobre o ROI. Não podemos confundir liberdade
de atuação com descontrole, pois garantir o retorno financeiro sobre o projeto também é uma prioridade.
46
Saiba mais
ROI é um dos principais indicadores de rentabilidade de uma empresa

e/ou de um projeto. Serve como linha de base para sabermos se estamos
no caminho certo quando o assunto são finanças. Leia a indicação a seguir
para entender um pouco mais:
PEREIRA, P. T. V. O que é ROI e como calcular? Sebrae, 2019. Disponível em:

https://blog.sebrae‑sc.com.br/o‑que‑e‑roi‑e‑como‑calcular. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.4.2 Scrum master
Apesar de não ser o líder da equipe, esse profissional deve ser um profundo conhecedor do método
(Scrum) e técnicas de gerenciamento, proporcionando treinamentos e reciclagens, organização dos
eventos e desimpedimentos e trabalhando pela harmonia do time em seu ecossistema. Ou seja, em uma
estrutura hierárquica, o SM executa o papel do tático.
Figura 27 – Liderança do Scrum
Vale ressaltar que o SM não é o líder da equipe (papel do PO), sua maior atribuição e preocupação
envolve o uso correto do processo da metodologia e suas regras, atuando na definição das principais
funcionalidades de acordo com os valores para o cliente. Portanto, o SM tem o papel de responsabilidade
técnica na condução do projeto, proporcionando mecanismos – de preferência informatizados – de
comunicação entre os integrantes. Manter a equipe protegida e focada em suas atividades também é
atribuição do SM.
Audy (2015, p. 48) explica o que diz o Scrum Guide (Guia do Scrum) a respeito das atribuições do SM:
É do Scrum master a responsabilidade de manter o time em equilíbrio, dando

condições e orientando para que o método e os objetivos sejam seguidos:
Não exerce chefia, ele orienta, facilita, mas não manda.
47
Unidade II
Difusão dos princípios ao time, negócio e empresa.
Facilitar timeboxes, papéis artefatos e regras.
Treinar novos integrantes e reciclar os antigos.
Facilitar desimpedimentos que possam afetar o fluxo.
É possível afirmar, portanto, que o SM é uma função de back office (retaguarda), ele não define,
programa, testa ou entrega. A equipe produzindo, de forma coletiva e com qualidade, é a principal
medida do sucesso da função.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 165) complementam o conceito a respeito das funções do SM da

seguinte forma:
Desempenhar o papel de líder, representando a gerência do projeto.
Remover impedimentos.
Proteger a equipe Scrum.
Ajudar o product owner com o product backlog.
Ser o facilitador da equipe Scrum, garantindo sua plena produtividade.
Garantir a colaboração entre os diversos papéis e funções.
Atuar como escudo para interferências externas.
Aplicar os valores e as práticas Scrum.
Saiba mais
Timeboxes são eventos com periodicidade e tempos de duração

preestabelecidos para entendimento, construção, entrega e retroalimentação.
Entenda melhor com a referência a seguir:
MORETTO, L. A. O que é timebox? Morettic, 2016. Disponível em: https://

morettic.com.br/wp2/o‑que‑e‑time‑box. Acesso em: 2 jul. 2020.
48
4.4.3 Team
Figura 28 – Time Scrum
Team é a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto, e sua composição, normalmente, gira em
torno de cinco a nove integrantes. Cada um dos integrantes deve apresentar características multifuncionais.
Se estivermos falando do desenvolvimento de um software, por exemplo, a equipe multifuncional deve
ter analistas, programadores, pessoal para os testes etc.
A metodologia Scrum tem como premissa o estímulo à comunicação entre todos os participantes do
projeto, e isso se dá, principalmente, porque o time possui características de auto‑organização. Em geral,
os integrantes de uma equipe Scrum não possuem títulos e só devem ser trocados, caso necessário, ao
término de um sprint, nunca antes.
No Scrum as equipes são generalistas, e não especialistas, ou seja, todos os integrantes do time
desempenham todos os papéis, de acordo com as necessidades que são apresentadas. Equipes
multidisciplinares e generalistas fazem com que a velocidade de execução do projeto seja maior, bem como
diminuem os riscos das definições dos produtos que estão sendo realizados. Dessa forma, dificilmente um
integrante ficará parado aguardando que outros terminem uma atividade para poder entrar em ação.
Audy (2015) define bem a necessidade de a equipe ser multidisciplinar, mas defende a especialidade
quando se usa o modelo para a execução de um projeto de TI.
Há o interesse e recomendação pela multidisciplinaridade, mas eu vejo essa

característica como um meio de eliminar gargalos, e não uma necessidade
permanente, pois em software precisamos de especialistas.
Analista de SEO e web analytics: responsável por otimizar as páginas do

site para bom posicionamento nos buscadores e acompanhar a audiência.
UX (User Experience Designer): estuda a interface do ponto de vista do ser

humano. Especializa‑se em ergonomia, usabilidade, informação e navegação.
Arquiteto de sistemas: uma visão mais profunda em plataformas

operacionais, infraestrutura, frameworks e bibliotecas, interoperabilidade,
banco de dados, segurança; é mais conceitual em orientação.
49
Unidade II
Programador: apesar de o Scrum Guide falar em multidisciplinaridade

e ausência de cargos, a prática mostra que cada profissional tem sua
especialização, quer backend, frontend, Java, PHP ou Dot NET. Valorizamos
quem possa ajudar a desimpedir gargalos, não buscamos generalistas.
SQA (Software Quality Assurance): um novo tempo para o processo de

qualidade, até hoje trabalhamos com testes pós‑desenvolvimento, mas já estamos
adiantados em automação, testes de regressão, funcionais etc. (AUDY, 2015, p. 50).
Você deve estar se perguntando: especialistas ou generalistas? Vamos analisar a importância de

ambos, uma vez que a multidisciplinaridade é ponto comum a ambos.
Como vimos, uma equipe de generalistas tem a vantagem de todos os membros da equipe atuarem em
todos os papéis, sempre levando em consideração as necessidades que surgem para a equipe. Isso, em última
instância, pode ser benéfico, uma vez que ninguém “guarda posição” no time. Assim, será promovida
empatia entre os integrantes, por estarem, hora e outra, na posição do colega. Em tese, isso faz o grupo
“jogar junto”. Em tese porque sabemos que a relações interpessoais vão além de cargos e funções.
E o grupo de especialistas? Dependendo do tipo de projeto, é necessário um grupo – ou pelo menos

de alguns profissionais – que seja especialista em determinadas funções. Como exemplo, hora ou outra
um defensor, no futebol, ir ao ataque é natural, mas sua função principal continua sendo defender, e
também não se pode esperar dele a mesma destreza e habilidade no ataque.
Outra boa analogia da necessidade de especialistas envolve um time de futebol americano. Assim
como no nosso futebol (ou soccer, para os americanos) são 11 jogadores para cada lado, cada atleta
com sua especialidade dentro de campo em prol da equipe. Quando o time está no ataque, entra em
campo o time de especialistas em atacar: o quarterback é responsável pela armação das jogadas, e os
bloqueadores protegem o quarterback para que ele tenha liberdade para efetuar as jogadas; por sua vez,
os corredores e os recebedores são responsáveis por receber a bola e correr para avançar em campo. Já
quando o time está sem a bola, é a vez dos especialistas defenderem, que são os tackles e os ends, os
quais geralmente são os jogadores mais fortes da equipe, e eles fazem o primeiro contato para impedir
a progressão do adversário; os cornerbacks e os safeties são os jogadores mais rápidos, responsáveis
por interceptar passes longos; e os linebackers interceptam passes e impedem o avanço dos jogadores
adversários pelos corredores.
Figura 29 – Partida de futebol americano
50
Lembrete
Multidisciplinares, todas as equipes Scrum são. Se serão especialistas

ou generalistas, vai depender dos requisitos e das necessidades que o
projeto apresentar.
4.5 Cerimônia Scrum
Durante um determinado sprint ocorrem, em diferentes momentos, algumas reuniões. Essas reuniões
fazem parte da cerimônia do Scrum. Resumem‑se em quatro momentos específicos, denominados:
• planejamento de sprint planning meeting;
• reunião diária (daily meeting ou daily Scrum);
• revisão de sprint (sprint review);
• retrospectiva de sprint (sprint retrospective).
Algumas literaturas dão conta de que existe uma reunião intermediária chamada de grooming
(refinamento). Nela ocorrem a adição de detalhes, estimativas e pedidos aos itens do backlog do produto.
O grooming é um processo contínuo no qual o PO e toda a equipe colaboram com os detalhes dos itens
do backlog do produto.
4.5.1 Sprint planning meeting
Figura 30 – Reunião de planejamento
Em regra, é a primeira reunião do projeto e todos precisam participar. Normalmente, dura no máximo
oito horas para um sprint de um mês. É nessa reunião que o PO planeja e elabora a lista de prioridades
que devem ser cumpridas. A reunião se divide em duas partes, sendo que na primeira parte o PO define
suas prioridades, os itens que compõem o backlog e as metas de sprint. Na segunda parte há a definição
do sprint backlog (documento que contêm tarefas para cumprir a meta) pela equipe. Ou seja, na primeira
parte é definido “o que” e, na segunda, “como”.
51
Unidade II
4.5.2 Daily meeting ou daily Scrum
Um dos maiores diferenciais do Scrum é a daily meeting, ou simplesmente reunião diária. Ao mesmo
tempo em que ela é simples, tem um grau de importância muito elevado. Como há a participação de todos os
membros da equipe (equipe e Scrum master), a reunião se torna uma excelente oportunidade para que cada
um responda e indique o que já fez sobre o que falta, o que pretender fazer e se existe algum impeditivo para
a conclusão das tarefas que estão sob sua responsabilidade. O ideal é que a reunião dure, preferencialmente,
no máximo 15 minutos, assim todos os membros da equipe (o time e o Scrum master) terão a oportunidade
de responder, em tese, a três perguntas que servem como linha de base, conforme quadro a seguir:
Quadro 8 – Perguntas a serem respondidas no daily Scrum
Pergunta Desdobramento
O que eu fiz desde a última reunião? Implica demonstrar o processo na execução das tarefas
Envolve os compromissos assumidos perante toda a equipe
O que vou fazer até a próxima reunião? para a evolução do projeto
Abrange as justificativas para a não entrega e também abrir
Houve ou está havendo algum impedimento? Qual(is)? o assunto para que o grupo possa ajudar de forma ativa
Uma boa prática é agendar as reuniões diárias para depois do almoço. Como elas são curtas, com o
auxílio de um task board (quadro de tarefas) e com a equipe em pé – isso para manter o nível de energia
das pessoas, que muitas vezes ficam cansadas e até sonolentas após a refeição –, será possível extrair
do time boas informações do período que foi trabalhado antes do almoço e aproveitar que os membros
estão focados no trabalho.
Saiba mais
Uma boa forma de organizar as tarefas da equipe Scrum é utilizar o task

board (quadro de tarefas):
QUADRO de tarefas Scrum. Portal Educação, [s.d.]. Disponível em:

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/informatica/
quadro‑de‑tarefas‑scrum/51128. Acesso em: 2 jul. 2020.
4.5.3 Sprint review
Em todos os trabalhos é importante e necessário o ato de revisar, para garantir maior assertividade e
qualidade nas entregas. No Scrum não é diferente. Sprint review é uma reunião em que, basicamente, se
faz um balanço de tudo o que foi desenvolvido durante um sprint. Essa reunião envolve todo o time do
projeto, que mostra os resultados dos trabalhos ao PO e a algum possível convidado dele. Uma observação
importante a ser feita a respeito dessa reunião é que só devem ser apresentados os itens que estiverem
100% terminados; se houver uma única atividade faltando, tal item não deverá ser apresentado.
52
Para iniciar a reunião, um membro do time apresenta a meta do sprint, os

itens do product backlog com os quais o time se comprometeu e todos os
itens que foram concluídos. Em seguida, os membros do time fazem uma
demonstração funcional dos itens desenvolvidos. Essa reunião deve ter
uma duração estimada de quatro horas e precisa contar com os seguintes
participantes: product owner, Scrum master, equipe Scrum e outros
convidados (se alguém julgar necessário). Deve‑se marcar essa reunião
sempre no final do sprint. Portanto, os seguintes objetivos são esperados
após a reunião:
Apresentar o que a equipe fez durante o sprint.
Entregar o produto (software funcionando) ao product owner (geralmente

uma demo da parte implementada) (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 166).
Cabe ao PO aceitar ou rejeitar o sprint, respeitando as metas e com base no que foi apresentado pela
equipe. Havendo necessidades de alterações ou inserções de funcionalidades, isso acontecerá em um
momento oportuno, incorporando‑as ao product backlog.
4.5.4 Sprint retrospective
Figura 31 – Retrospectiva
Retrospectiva é o “relato de uma série de acontecimentos decorridos durante certo período;

retrospecto, retrospecção” (DICIONÁRIO..., [s.d.]). Na metodologia Scrum ela ocorre após o review
Scrum e antes da próxima sprint planning meeting. Participam dessa reunião, obrigatoriamente, o SM
e o time, o PO participa sempre que convidado. O SM incentiva o time a revisar todo o processo de
desenvolvimento. O objetivo é tornar o desenvolvimento mais eficaz e até mesmo gratificante para o
próximo sprint, a partir da verificação do que houve de bom e do que pode ser melhorado. Nessa reunião
serão avaliados pontos positivos e negativos a respeito do trabalho em equipe e serão feitas reflexões a
respeito de estratégias de melhoria.
Sbrocco e Macedo (2012, p. 167) completam o raciocínio a respeito da reunião de retrospectiva da

seguinte forma:
53
Unidade II
Todos os membros do time devem responder basicamente a duas perguntas:

o que foi bom durante o sprint e o que se pode fazer para melhorar a
próxima. O Scrum master deve tomar nota de tudo e o time deve priorizar
os itens apontados em uma ordem ideal de mudança. A retrospectiva é uma
excelente forma de garantir a melhoria contínua do processo. Essa reunião
deve acontecer logo após a revisão do sprint, com duração aproximada de
três horas.
Lembrete
Importante mencionar que o ciclo PDCA também influencia a

metodologia Scrum, isso fica claro quando vemos que a reunião de
retrospectiva visa à melhoria contínua, verificando o que ocorreu durante a
execução do sprint e como o processo pode ser melhorado para as próximas.
4.6 Task board (Kanban)
Figura 32 – Método Kanban
O conceito de Kanban nasceu no Japão após a Segunda Guerra, na famosa fábrica da Toyota. É um
método ágil com foco no mapeamento e rastreamento de processos para aperfeiçoar a produção em
relação à demanda. O Kanban é um quadro que contém todos os estágios de cada tarefa e é formado
por pequenos cartões coloridos (por isso o nome Kanban, palavra japonesa para “cartão”).
O task board do Scrum é um quadro inspirado no Kanban que é utilizado para o acompanhamento
dos sprints, muito utilizado nas reuniões diárias. A ideia é que qualquer um possa observar o andamento
do projeto de uma forma intuitiva e clara pelas informações contidas no quadro. Essas informações, sobre
as tarefas a serem executadas, geralmente são registradas no quadro com o uso de post‑it, tornando
prática a obtenção de históricos e/ou alterações a serem feitas.
54
Quadro 9 – Exemplo de task board
Product backlog To do Doing Done

Sprint backlog Unplanned items Impediments To discuss
Fonte: Sbrocco e Macedo (2012, p. 169).
O modelo apresentado no quadro anterior contempla elementos que auxiliam a toda equipe do
projeto visualizar, de forma simples e cognitiva, o andamento do projeto. Os autores explicam a utilização
do quadro da seguinte forma:
Product backlog: o espaço reservado para o product backlog contém os

post‑it de todas as atividades necessárias para a conclusão do projeto.
Sprint backlog: nesse local devemos relacionar todas as atividades de

uma iteração específica (sprint), oriundas do espaço do product backlog. As
atividades descritas correspondem às funcionalidades desejadas. Portanto,
dependendo da funcionalidade, essa atividade pode ser fragmentada em
várias outras subtarefas, responsáveis pela sua completude.
To do (para fazer): espaço que indica as atividades necessárias para que

todas as tarefas presentes do espaço do sprint backlog sejam desenvolvidas
durante o sprint corrente.
Doing (fazendo): esse espaço indica as atividades em andamento, o

responsável por elas ou qualquer outra informação encontrada no post‑it.
À medida que os integrantes do time concluem suas atividades,
transferem‑nas para a coluna “Done”.
Done (feito): esse espaço indica as atividades concluídas. Lembrar que toda
movimentação de post‑it pelo task board só deve ser feita durante a reunião diária.
To verify (para verificar): esse espaço é utilizado quando existem atividades

concluídas que já podem ser testadas. Por meio desse local os testadores já
podem se mobilizar e testar as funcionalidades à medida que são liberadas,
se isso for possível (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 170).
Nesse mesmo sentido, os autores complementam a explicação a respeito do preenchimento

do quadro informando sobre espaços adicionais (e opcionais) que podem ser utilizados em
determinadas ocasiões:
Unplanned items (itens não planejados): esse espaço é utilizado para

indicar atividades que devem ser executadas, mas que não haviam sido
previstas inicialmente.
55
Unidade II
Impediments (impedimentos): indica atividades que estão paralisadas por

alguma razão, devendo ser objeto de atenção especial, principalmente do Scrum
máster, que, como vimos, desempenha o papel de responsável técnico do projeto.
To discuss (para discutir): adicionalmente, pode‑se usar a coluna “To

discuss” para evidenciar atividades cuja execução demanda discussão
técnica (SBROCCO; MACEDO, 2012, p. 170).
Como podemos notar, as alterações das atividades nas colunas do quadro são feitas pelos integrantes da
equipe do projeto durante as reuniões diárias. Quando todas as atividades do sprint estiverem totalmente
concluídas, então poderemos considerar que aquele sprint terminou. Assim, começará um nova sprint.
Saiba mais
Com tanta tecnologia, é uma opção utilizar o Kanban de forma digital.

Vejamos um bom exemplo. Acesse o link a seguir e organize suas tarefas:
https://kanbanflow.com
Resumo
Ressaltou‑se, nesta unidade, a importância das metodologias ágeis,

suas fases e suas áreas de conhecimento, bem como focos e peculiaridades.
O Manifesto Ágil ganhou destaque. Esse documento foi criado

considerando a velocidade demandada para novos sistemas de software, com
o objetivo de abandonar métodos antigos, que se mostravam ultrapassados
devido ao uso de hardwares mais avançados, linguagens de programação,
ambientes de desenvolvimento e necessidades organizacionais.
Fez‑se uma comparação entre as metodologias convencionais e ágeis,

suas fases, processos e o papel da gerência em cada uma delas. Então,
diferenciou‑se o quanto uma metodologia pode ser burocrática, devido às
documentações e controles, e a outra mais flexível, permitindo alterações
sem parar os trabalhos.
Por fim, estudou‑se a metodologia Scrum, suas peculiaridades, seus

principais pilares, o fluxo de trabalho e os papéis desempenhados na
metodologia, acentuando o product owner (PO), o Scrum master (SM) e
o team (time). Nesse contexto, foram estudadas todas as cerimônias do
Scrum e sua organização.
56
Exercícios
Questão 1. No que diz respeito ao marketing de relacionamento, o canal de varejo alimentar

(supermercados, hipermercados e “atacarejos”) pratica que tipo de relacionamento com o cliente e o
que o impede de migrar para os demais tipos?
A) Venda de transação única. A venda de relacionamento é impraticável pela dimensão geográfica –

as lojas e os consumidores estão espalhados.
B) Venda de relacionamento. A venda de transação única não faz parte do seguimento do varejo.
C) Venda de relacionamento. A parceria está descartada em razão do alto custo e da particularidade

do setor varejista.
D) Parceria. A venda de transação única pode ser prejudicial ao modelo varejista, que precisa que os
consumidores retornem sempre que houver necessidade de renovar os estoques de casa.
E) Venda de transação única. A parceria não é utilizada pelo departamento de marketing do setor em
razão do alto custo.
Resposta correta: alternativa A.
A) Alternativa correta.
Justificativa: não é viável praticar a venda de relacionamento pelo volume de clientes e pela
forma com que estão dispostas as lojas do ponto de vista geográfico. A predileção por esse tipo de
relacionamento se faz por conta do modelo de negócio, que impõe a venda de transação única.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o relacionamento com o cliente no varejo alimentar é o de venda de transação única.
57
Unidade II
Justificativa: a venda de transação única é de fato o foco do varejo alimentar, no entanto, a antipatia
pela parceria se dá pelo tipo de negócio, e não pelo alto custo que esse tipo de relacionamento traria.
Questão 2. Um determinado projeto cujo custo e a receita estimados são de R$ 2.000.000,00 (dois milhões
de reais) e 3.250.000,00 (três milhões, duzentos e cinquenta mil reais), respectivamente, será avaliado
pelo setor financeiro da empresa. Segundo orientação da diretoria daquela área, deve‑se seguir projetos
cujo ROI seja menor que 60%. Conforme os dados do enunciado, esse projeto será aceito?
A) Não, porque o ROI é inferior a 60%.
B) Sim, porque o ROI é de 62,5%.
C) Sim, porque o ROI é de 60%.
D) Não, porque o ROI é de 58,5%.
E) Não é possível determinar isso a partir dos dados do enunciado.
Resposta correta: alternativa B.
Justificativa: o ROI é de 62,5%.
B) Alternativa correta.
Justificativa: o ROI e de 62,5%.
Justificativa: o ROI é igual a 62,5%.
Justificativa: para que o ROI seja de 58,5%, as receitas devem ser iguais a R$ 3.170.000,00.
Justificativa: o cálculo do ROI é igual à divisão do produto de receita menos a despesa pelo montante
de despesa. Nesse caso, o ROI é de 62,5%.
58
Unidade III
5 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN SPRINT
5.1 Metodologia Design Sprint
Figura 33 – Sprint de corrida
No esporte, sprint significa a corrida de velocidade de curta distância. Isso resume bem o que veremos
nessa metodologia.
O Design Sprint é uma metodologia de processo único, com duração de cinco dias, criada para
atender demandas da GV (Google Ventures). Seu objetivo é resolver questões cruciais por intermédio de
protótipos – primeiro modelo, original – e testes de ideias com os clientes. É uma junção das melhores
práticas e técnicas da gestão estratégica e da inovação, ciências comportamentais e de design, tudo isso
compactado num processo passo a passo para que qualquer equipe possa usar.
Quadro 10 – Estrutura de sprint
Sprint
Desafio Equipe Tempo Espaço
5.1.1 O desafio
Figura 34 – Problema versus desafio
59
Unidade III
O primeiro passo para iniciar um sprint é delimitar e detalhar o desafio. Destaca‑se que não é usado
o termo problema, e sim desafio. Então, monta‑se a melhor equipe para superá‑lo. Após definir o desafio
e a equipe, deverão ser estabelecidos o tempo e o espaço para a condução do sprint.
Para Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016), quanto maior o desafio, melhor o sprint. O autor – Knapp,
que também é cocriador da metodologia –, diz que se vamos começar um projeto que pode durar
anos, o sprint se torna um ótimo pontapé inicial. Ele complementa essa linha de raciocínio da
seguinte forma:
Mas os sprints não são apenas para projetos de longo prazo. Aqui estão três
situações desafiadoras em que os sprints podem ajudar:
Altos riscos: como a Blue Bottle Coffee, você está diante de um grande
problema, e a solução vai demandar muito tempo e dinheiro. É como se
você fosse o capitão de um navio. Um sprint é sua chance de conferir
os mapas de navegação e virar o leme na direção certa antes de seguir
viagem a todo vapor.
Tempo insuficiente: você está com um prazo apertado, como a Savioke,

que tentava terminar seu robô a tempo para o teste no hotel. É preciso
achar boas soluções, e rápido. Como o nome sugere, a essência do sprint é
a velocidade.
Simplesmente estagnado: é difícil iniciar alguns projetos importantes.

Outros perdem o ritmo ao longo do caminho. Nessas situações, um sprint
pode agir como um propulsor: uma nova abordagem para solução de
problemas que o ajuda a escapar das garras da gravidade (KNAPP; ZERATSKY;
KOWITZ, 2016, p. 26).
A saber, a empresa Blue Bottle Coffee é uma companhia norte‑americana que expandiu seus
negócios e precisava de um projeto para começar sua loja virtual de venda de cafés. Para isso, usou
a metodologia Design Sprint. Já a Savioke é uma empresa do ramo de tecnologia que precisava
implementar robôs para o atendimento em uma rede hoteleira e foi a primeira experiência com a
metodologia Design Sprint.
Seguindo a lógica da metodologia, é importante resolver primeiro o que for superficial, pois é a
superfície que, em regra, os clientes veem primeiro. Resolva, portanto, primeiro a superfície, para poder,
com tranquilidade, trabalhar de trás para frente no projeto. A técnica de focar na superfície permite
que se avance rápido e que se chegue a importantes e úteis respostas antes de se comprometer com
a execução propriamente dita. Isso torna a metodologia flexível ao ponto de poder ser utilizada em
qualquer tipo e tamanho de projeto.
60
5.1.2 A equipe
Como em todas as metodologias, ágeis ou convencionais, a formação da melhor equipe possível vai
influenciar diretamente os resultados alcançados.
Figura 35 – Equipe sprint
Um exemplo muito comum ao falarmos de montagem de equipe em metodologias ágeis é a do filme

Onze homens e um segredo. No filme, o “maestro” Danny Ocean (George Clooney) organiza uma equipe
multidisciplinar de criminosos para assaltar um famoso cassino em Las Vegas e levar 150 milhões de
dólares para casa (eis o desafio). Com o tempo escasso e muitas adversidades, é elaborada uma estratégia
em que cada componente do grupo ajuda com sua “habilidade especial” para poder cumprir o objetivo.
Com esse mesmo exemplo, Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 28) fazem a seguinte analogia entre a
metodologia e o filme no que tange à formação de equipe:
Um sprint lembra aquele roubo perfeitamente orquestrado. Você e o time

aplicam talentos, tempo e energia da melhor forma, enfrentando um imenso
desafio e usando a inteligência (e alguns truques) para superar todos os
obstáculos. Para ser bem‑sucedido, é necessário ter a equipe certa. Talvez
você não precise de um batedor de carteiras, mas sim de um líder e de
habilidades diversas.
Se quiser montar a equipe perfeita para um sprint, primeiro vai precisar

de um Danny Ocean: alguém com autoridade para tomar decisões. Essa
pessoa é o Definidor, um papel tão importante que o escrevemos com inicial
maiúscula. O Definidor é quem oficialmente toma as decisões no projeto.
Em muitas startups com as quais trabalhamos, essa pessoa é o fundador ou
o CEO. Em companhias maiores, pode ser o vice‑presidente, um gerente de
produto ou outro líder. Esses Definidores, em geral, entendem o problema
profundamente e com frequência têm opiniões fortes e critérios que ajudam
a encontrar a solução certa.
61
Unidade III
Como pudemos observar, o papel do líder na metodologia Design Sprint é denominado definidor;
o nome em si já explica muito, ou seja, é o profissional que define, que toma as principais decisões
do projeto.
O definidor deve conhecer bem os valores centrais da empresa e ser capaz de compartilhar sua
visão com todos os envolvidos. Porém, somente a expertise de negócio e sua visão não tornam um
definidor imprescindível, o seu comprometimento e interesse no projeto também são elementos vitais
para uma boa fluidez.
Somente após atestar e confirmar o compromisso do definidor – ou até mesmo de dois definidores –
é que se monta a equipe de trabalho. Essa equipe deve ser composta por pessoas que vão estar
comprometidas com o projeto todos os dias durante todo o processo. Elas definirão e entenderão os
problemas na segunda‑feira, terão seus afazeres determinados e, ao longo da semana, esboçarão soluções,
serão responsáveis pelas críticas e construirão protótipos, bem como terão como atribuição acompanhar
as entrevistas com os clientes.
E qual seria o número ideal de integrantes para essa equipe de Design Sprint? Por experimentos
de Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016), o número ideal de profissionais para integrar uma equipe
sprint é sete.
Os idealizadores da metodologia corroboram esse número da seguinte forma:
Descobrimos que o tamanho ideal para a equipe em um sprint é de

sete pessoas ou menos. Com oito membros, nove, ou mais, o sprint
avança com mais lentidão, e o esforço para manter todos concentrados
e produtivos será maior. Com sete ou menos pessoas, tudo é mais
fácil. Então, quem você deve incluir? É claro que vai querer gente que
desenvolve o produto ou executa o serviço – engenheiros, designers,
gerentes de produto etc. Afinal, eles sabem como os produtos e serviços
de sua companhia funcionam e talvez já tenham algumas ideias sobre o
problema em questão.
Porém, você não deve limitar a equipe de seu sprint somente aos
integrantes que em geral trabalham juntos. Os sprints dão mais certo
com uma mistura de pessoas: os principais executores combinados a
alguns experts com conhecimento especializado (KNAPP, ZERATSKY;
KOWITZ, 2016, p. 30).
Quem deve fazer parte da equipe de Design Sprint? Em regra, a equipe sprint é composta por um
definidor, um especialista em finanças, um em marketing, um especialista consumidor, um especialista
em tecnologia e/ou logística, um em design e um facilitador (ou Sprint master).
62
O definidor
Figura 36 – Decisão sprint
Como já observado nesse material, o definidor ocupa o papel do líder na metodologia Design Sprint.
É o profissional que define as estratégias e toma as principais decisões do projeto.
Uma observação importante feita pelos idealizadores dessa metodologia que diz respeito ao papel
desempenhando por um definidor é a seguinte:
O definidor deve estar envolvido no sprint. Se você, caro leitor, é o definidor,

cancele todos os compromissos de sua agenda e vá para a sala. Se não é,
precisa convencer o definidor a participar. Talvez você fique nervoso; afinal,
é um tempo considerável para dedicar a um novo processo. Se seu definidor
relutar, experimente um ou mais dos seguintes argumentos:
Progresso rápido: enfatize o progresso que vocês farão no sprint: em

apenas uma semana, vão ter um protótipo realista. Alguns Definidores
não se empolgam muito com testes com consumidores (pelo menos não
até presenciarem um em primeira mão), mas quase todo mundo adora
resultados rápidos.
É um experimento: considere seu primeiro sprint um experimento. No fim,

o definidor pode ajudar a avaliar sua eficácia. Descobrimos que muitas
pessoas que hesitam em mudar o modo como trabalham estão abertas a
um experimento único.
Explique o preço: mostre ao definidor uma lista de reuniões importantes e

tarefas que sua equipe deixará de cumprir durante a semana do sprint. Diga
a ele quais itens você vai pular e quais vão adiar, e por que.
63
Unidade III
Tudo depende do foco: seja sincero quanto a suas motivações. Se a

qualidade de seu trabalho está ruindo porque o cronograma regular da
equipe está muito disperso, diga isso. Fale para o definidor que, em vez
de fazer um trabalho passável em tudo, você fará um excelente em uma
tarefa específica.
Se o definidor aceitar o sprint, mas não puder dedicar uma semana ao

projeto, convide‑o para se juntar a você em alguns pontos‑chave. Na
segunda‑feira, ele poderá apresentar sua perspectiva em relação ao
problema. Na quarta, pode ajudar a escolher a ideia certa para o teste.
E, na sexta, poderá aparecer para checar a reação dos clientes ao protótipo
(KNAPP, ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 29).
Se for o caso de o definidor ter, digamos, participações especiais no projeto, ele precisa delegar as
funções definidoras para outros profissionais que possam representá‑lo. Mas é importante ressaltar
que essa concessão de autoridade deve ser feita com a máxima transparência para manter o nível de
eficiência e eficácia do projeto.
Todavia, se o definidor não estiver disposto a assumir o projeto, se ele nem mesmo acreditar a
ponto de fazer as participações especiais ou pontuais, é um grande alerta. Nesse caso, não se deve
forçar a barra apelando apenas para o profissionalismo do definidor, aconselha‑se descobrir o que
realmente o desafiaria.
O especialista em finanças
Figura 37 – Finanças
Resumidamente, é o profissional que é capaz de explicar, por ter um profundo conhecimento de

causa, de onde vem e, principalmente, para onde vai o dinheiro empregado no projeto.
64
Em geral, é o papel desempenhado por um CFO, um diretor ou gerente financeiro, um gerente de

negócios, alguém que tenha intimidade com os números e, mais que isso, que seja perito em planejamento
financeiro, controle financeiro, administração de ativos e administração de passivos.
Por que é importante conhecer essa dinâmica das decisões financeiras? Muito simples, mas
igualmente importante. Assaf Neto e Lima (2017, p. 9) explicam:
Dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta‑se

basicamente para as seguintes funções:
a) planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades

de crescimento da empresa, assim como identificar eventuais
dificuldades e desajustes futuros. Por meio desse planejamento,
ainda é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os
negócios da empresa, de forma a estabelecer uma rentabilidade mais
satisfatória sobre os investimentos;
b) controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o

desempenho financeiro da empresa, como custos e despesas, margens
de ganhos, volume de vendas, liquidez de caixa, endividamento etc.
Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos
e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias,
são algumas das funções básicas da controladoria financeira;
c) administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em

termos de risco e retorno, dos investimentos (ativos) empresariais
e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores.
A administração dos ativos acompanha também as defasagens que
podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é
geralmente associado à gestão do capital de giro;
d) administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos

(financiamentos) e o gerenciamento de sua composição (proporção
entre capital próprio e capital de terceiros), procurando definir a
estrutura de capital mais adequada em termos de liquidez, redução
de seus custos e risco financeiro.
Assim, o administrador financeiro moderno deve ser dotado de visão sistêmica (visão do todo da
empresa) para conseguir interpretar da melhor forma os dados, transformando‑os em informações para
tomar a decisão ótima. Como funções do especialista financeiro, deve‑se incluir analisar os resultados
das tomadas de decisões e gerar conhecimento para o projeto em percurso e para os próximos.
65
Unidade III
Saiba mais
Você sabe o que significa a sigla CFO? Representa Chief Financial Officer
e identifica o cargo de diretor financeiro de uma organização.
DIAS, E. CFO: o que é, o que faz e como se tornar um diretor financeiro.

Dicionário Financeiro, [s.d.]. Disponível em: https://www.dicionariofinanceiro.
com/cfo/. Acesso em: 2 jul. 2020.
O especialista em marketing
Figura 38 – Marketing
O especialista em marketing é o profissional cuja responsabilidade é criar formas de comunicação

entre a empresa e a sociedade, bem como garantir a transmissão interna das ideias. Essa formulação
de mensagens pode ser feita por um diretor de marketing, pelo responsável por relações públicas, pelos
gerentes de comunicação etc.
Vejamos como Las Casas define as competências e importância do profissional de marketing:
As empresas que se estruturam para o marketing devem procurar administrar

incluindo em seu quadro um profissional moderno e atualizado para lidar com
os novos desafios da atividade. Não são todas as pessoas que têm habilidades
e conhecimentos para o desempenho das atividades de marketing, pois este
exige de seus responsáveis muita versatilidade e criatividade, além de muita
rapidez nas decisões. O profissional, normalmente, trabalha sob grande
pressão, com prazos específicos a cumprir e cronogramas apertados. Ora
lida com pessoal de finanças, ora com agências de propaganda, devendo ter
grande capacidade de comunicação e negociação. Com os desafios da nova
década, maior concorrência, mercados mais globalizados e organizações que
valorizam grupos, entre outras tendências, o profissional tem mudado muito
em suas funções. Algumas áreas‑chave, como finanças, marketing, recursos
humanos, informática e produção, exigem novo perfil de executivos nesse
66
início do novo século, principalmente “quanto a flexibilidade, rapidez na

tomada de decisões e a sair do seu feudo na área de atuação para entender
como funciona a empresa como um todo e torná‑la mais integrada, ágil e
competitiva”. [...] Um executivo de marketing necessita de muito mais do que
isso, como, por exemplo, os itens relacionados adiante. Uma forma de obter
essas qualificações é um estágio no e‑commerce. Um estudo menciona
que os executivos com experiência na web têm vantagens diferenciais
específicas, como gerar resultados rápidos, ser versátil e saber arriscar. As
vantagens de quem passou por uma empresa pontocom são:
visão global do negócio, que vai além da especialização;
conhecimento in loco e na prática de tecnologia;
jogo de cintura para tomadas rápidas de decisão;
interação com todas as áreas da empresa;
planejamento da estratégia de marketing one to one (personalizado);
administração de um investimento de risco (LAS CASAS, 2019, p. 135).
Observação
Não se deve confundir marketing com publicidade. Esta última é uma

das partes do todo, responsável pela promoção.
O especialista consumidor
Figura 39 – Consumidor
Trata‑se do profissional que tem a incumbência de tratar direto com os clientes, que entende todo
o processo de venda, seja de um produto, serviço ou ideia. Normalmente é um pesquisador, gerente de
67
Unidade III
vendas, diretor comercial ou mesmo um profissional de atendimento ao cliente. Entender e atender aos
clientes tem uma ligação muito próxima com o marketing da empresa. Futrell explica o marketing de
relacionamento da seguinte forma:
Que tipo de relacionamentos uma empresa deve ter com seus clientes?
O custo de manter um relacionamento compensa? Para responder a essas
questões, vamos definir três níveis gerais de relacionamentos de vendas
com clientes:
Venda de transação única: faz‑se a venda para o cliente e não há mais contato.
Venda de relacionamento: o vendedor contata os clientes depois da

compra para determinar se estão satisfeitos e se têm necessidades futuras.
Parceria: o vendedor trabalha continuamente para melhorar as operações,

vendas e lucros dos seus clientes.
A maior parte das empresas tem foco unicamente na transação única

com o cliente. Quando você̂ vai ao McDonald’s e compra um sanduíche,
é só isso. Você nunca mais ouve falar deles, a não ser que volte para
fazer outra compra. O mesmo acontece quando se vai ao cinema, aluga
um vídeo, abre uma conta‑corrente em um banco, vai ao supermercado
ou a uma lavanderia. Cada um desses exemplos envolve produtos de
baixo custo e de baixa lucratividade. Também são casos em que há um
grande número de clientes que estão dispersos geograficamente, o que
torna muito difícil e bastante caro para a empresa fazer contato com
eles. A empresa é forçada a usar o marketing transacional. O marketing
de relacionamento foca na transação – fazer a venda – junto com o
acompanhamento e o serviço posterior à compra. O vendedor contata
o cliente para garantir sua satisfação com a compra. A Toyota entra
em contato com cada comprador novo para saber sua satisfação com o
veículo. Se o cliente não estiver satisfeito, a Toyota trabalha junto com
a revenda para garantir que ele fique feliz. Parceria é um fenômeno dos
anos 1990. A crescente preocupação das empresas com a concorrência,
não apenas nos Estados Unidos, mas também internacionalmente,
revitalizou a necessidade de trabalhar mais perto de seus clientes
importantes. O conhecido princípio 80/20 afirma que 80% das vendas
vêm de 20% dos clientes de uma empresa. As empresas hoje percebem a
necessidade de identificar seus clientes mais importantes e integrá‑los
a seus programas de parcerias. Os melhores profissionais de vendas da
empresa são designados para vender e prestar serviços a esses clientes.
Vamos olhar de perto uma parceria, já que isso está se tornando tão
importante para as empresas (FUTRELL, 2014, p. 49).
68
O resultado esperado das ações de marketing de relacionamento é a construção de uma parceria

com os clientes (internos e externos). A venda não é o ponto final da relação, o ofertante continua
a trabalhar com o cliente para garantir sua satisfação com a qualidade e com valor agregado. Uma
parceria consolidada incentiva tanto os clientes quanto os vendedores a compartilhar informações em
prol da melhoria contínua. Não há mais disputas pelo menor custo e pela maior margem de lucro,
vendedor e comprador não são mais oponentes, e sim parceiros lutando por um único objetivo.
O especialista em tecnologia e/ou logística
Figura 40 – Tecnologia e logística
Agora vamos falar dos especialistas, pessoas que mais entendem o que, como e quanto a empresa
pode produzir e vender. Profissionais como diretores técnicos, de logística e engenheiros compõem o
hall desses especialistas.
Conhecer todo o ciclo operacional e suas particularidades é desejável para essa função, ou seja,
conhecer os fornecedores para a compra de matérias‑primas e insumos, o modo de produção e a
capabilidade (capacidade de produção diante do desgaste) dos equipamentos, bem como armazenagem
e seus custos, vendas, entrega, pós‑vendas e recebimento.
Esse especialista também é conhecedor da cadeia de valor da empresa como um todo, iniciando
nos fornecedores (logística de entrada), passando pelas operações e suas particularidades, chegando
à logística de saída (ou logística externa), atentando ao marketing e vendas (não somente as técnicas
existentes e aplicáveis, mas também as quantidades e os resultados) e chegando aos serviços e ao
pós‑vendas. Note que há uma semelhança e uma ligação estreita entre o ciclo operacional da empresa
e sua cadeia de valor proposta.
Para apoiar esse conceito tanto de cadeia de valor quanto de ciclo operacional, Martin Christopher
destaca o seguinte:
Fundamentalmente, o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa será

determinado pelo nível de valor que ela oferece para o cliente em seus
mercados escolhidos. O valor do cliente pode ser definido simplesmente
como a diferença entre a percepção dos benefícios que fluem de uma
69
Unidade III
compra ou de uma relação e os custos totais incorridos. Outra forma de

expressar a ideia é a seguinte:
Valor do cliente = percepção de benefícios/custo total de propriedade
O “custo total de propriedade” em vez de “preços” é usado aqui porque na

maioria das transações haverá outros custos envolvidos além do preço de
compra. Por exemplo, custos de manutenção de estoques, de manutenção,
custos operacionais, de descarte e assim por diante. Em mercados business
to business, particularmente, uma vez que compradores se tornam mais
sofisticados, o custo total de propriedade pode ser um elemento crucial na
decisão de compra. “Custos de ciclo de vida”, como eles são chamados nas
indústrias militar e de defesa, são um problema relevante nas decisões de
aquisição nesses mercados (CHRISTOPHER, 2018, p. 35).
Partindo do que foi visto podemos fazer a seguinte reflexão: imagine um produto acabado no
estoque da empresa e esse mesmo produto acabado nas mãos do cliente. Pois bem. Em qual situação o
produto tem mais valor? Se avaliarmos apenas suas características tangíveis, podemos afirmar que em
ambas as situações ele tem o mesmo valor. Contudo, se analisarmos as funcionalidades e a utilidade
do produto, é evidente que nas mãos do cliente e/ou consumidor o produto apresenta mais valor.
O especialista tecnólogo ou de logística enxerga isso com muito mais clareza por ter uma visão sistêmica
do processo.
Observação
Pelas razões destacadas, ter um profissional com essas características

na equipe do Design Sprint ajuda, pois ele permitirá que seja feita a maior
parte de ajustes possíveis nas entregas durante o processo, que é curto,
vale relembrar.
O especialista em design
Figura 41 – Design
70
Design, do latim designare, significa designar, diagramar, encontrar meios, formar a partir da ação
de projetar; desenhar ou designar formas.
Na metodologia Design Sprint, essa função fica a cargo de profissionais como designers, gerentes
de produto, diretores de criação etc. Esse profissional é o mais indicado para determinar o desenho do
produto (ou mesmo serviço) que será entregue ao usuário final (ou cliente/consumidor).
A importância do design para a metodologia aqui estudada fica ainda mais evidenciada no
excerto a seguir:
Design é uma atividade que é agregada a conceitos de criatividade, fantasia

cerebral, senso de invenção e de inovação técnica e que, por isso, gera
uma expectativa de o processo de design ser uma espécie de ato cerebral.
Um processo criativo ele é, sem dúvida. A configuração não se dá em um
ambiente vazio, onde se brinca livremente com cores, formas e materiais.
Cada objeto de design é o resultado de um processo de desenvolvimento,
cujo andamento é determinado por condições e decisões, e não apenas
por configuração. Os desenvolvimentos socioeconômicos, tecnológicos,
especialmente os culturais, mas também os fundamentos históricos e as
condições de produção técnica têm papel importante, assim como os fatores
ergonômicos ou ecológicos com seus interesses políticos e as exigências
artístico‑experimentais. Lidar com design significa sempre refletir as
condições sob as quais ele foi estabelecido e visualizá‑las em seus produtos
(BÜRDEK, 2010, p. 225).
Em linhas gerais, é necessário ter na equipe alguém que entenda além da aparência do que se
pretende entregar. É necessário entender as funcionalidades e, principalmente, as possibilidades de uso
e de fabricação – não adianta ter a melhor, a mais mirabolante ideia do mundo, se não for possível sua
execução –, e o especialista em design torna isso possível; promove o encontro do que se imagina com
o que efetivamente se entrega.
O facilitador – Sprint master
Figura 42 – Facilitador
71
Unidade III
Como o próprio nome sugere, trata‑se do profissional que vai facilitar todos os processos em todas
as etapas do projeto. Vai manter o projeto em andamento durante os cinco dias do sprint.
Esse integrante da equipe será responsável pela gestão do tempo (dos debates e dos processos
em geral) e pela logística necessária para a equipe trabalhar (café, cigarros, transporte, materiais de
escritório, quadros brancos etc.). Deverá ter as características necessárias para liderar as reuniões, ter
poder de síntese, ser capaz de “colocar ordem na casa” sempre que necessário (conversas desnecessárias,
uso indevido de celulares, tablets, computadores).
Os autores da teoria do Design Sprint trazem a seguinte definição:
O personagem de Brad Pitt em Onze homens e um segredo, Rusty Ryan,

é o cara da logística. Ele mantém o assalto em andamento. Você precisa
de alguém para ser o Rusty Ryan de seu sprint. Essa pessoa é o facilitador,
responsável pela administração do tempo, do debate e do processo em geral.
Ele precisa ter confiança para liderar uma reunião, inclusive para resumir
conversas e dizer às pessoas que é hora de parar de falar e seguir em frente.
É um trabalho importante. E, como é você que está lendo o livro, talvez seja
um bom candidato.
O facilitador precisa permanecer imparcial no tocante às decisões,

então não é uma boa ideia um só indivíduo acumular os papéis de
definidor e facilitador. Muitas vezes, algo que funciona bem é trazer
alguém de fora, que normalmente não trabalha com sua equipe, para
ser o facilitador, embora isso não seja um requisito (KNAPP, ZERATSKY;
KOWITZ, 2016, p. 32).
Pronto! Temos uma equipe com sete especialistas, cada qual com suas perícias em prol do projeto.
Lembre‑se de que não há figura mais ou menos importante. Todos terão que se dedicar ao máximo e de
forma integral para que o projeto aconteça.
Lembrete
Design Sprint é uma metodologia de “tiro curto”, serão apenas cinco

dias para que todas as etapas sejam cumpridas. Daí a importância de ter
uma equipe bem definida.
72
5.1.3 O escritório (espaço e tempo)
Figura 43 – Escritório sprint
Um dia típico em um escritório de Design Sprint é mais ou menos resumido em uma palavra: trabalho.
As atividades devem ser as mais produtivas, eficientes, eficazes e efetivas possíveis, afinal, serão cinco
dias. Sim, a todo o momento ficamos lembrando os cinco dias, mas isso tem um motivo óbvio: é uma
metodologia com tempo limitado e de grande pressão por resultados.
Por conta desses aspectos, o escritório deve ser um ambiente muito bem organizado. O ideal – e papel do
facilitador – é mitigar ou mesmo eliminar todas as interrupções que possam minar a produtividade da equipe.
Os focos mais comuns de interrupção que devem ser controlados: e‑mails, telefonemas, mensagens
em aplicativos, sites não ligados do projeto etc. Tudo isso é uma fonte inesgotável de fragmentação da
atenção dos membros da equipe. A instrução da própria metodologia é que, em vez de oito horas de
trabalho, a equipe trabalhe seis horas. Parece um paradoxo, mas a ideia aqui é enxugar as possibilidades
de distração. Dias mais longos não necessariamente são mais produtivos. O quadro a seguir representa de
forma sintética o que queremos dizer:
Quadro 11 – Diferença de tempo entre um dia tradicional e um dia no sprint
Horas Tradicional
8h Início
8h30 Reunião Sprint
9h Reunião
9h30 Reunião
10h Reunião
Trabalho
10h30 Reunião
11h Reunião
Trabalho
11h30 Checagem de e‑mail
12h Almoço rápido
12h30 Reunião 1h de almoço
13h Reunião
73
Unidade III
13h30 Reunião
Trabalho
14h Reunião
14h30 Reunião
Trabalho
15h Reunião
15h30 Checagem de e‑mail
Trabalho
16h Reunião
16h30 Reunião
Trabalho
17h Final
Uma das particularidades que mais chama atenção no Sprint é a liberdade que o profissional tem
para trabalhar do modo que achar melhor, com uma agenda sem compromissos (extras) e um objetivo
bem definido a ser cumprido. Não há mudanças abruptas de projetos nem interrupções aleatórias.
Dessa forma, um dia de sprint, como visto no quadro, tende a ser muito mais produtivo.
A explicação de Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 35) segue esse rumo:
Você começará às dez da manhã e terminará às cinco da tarde, com uma hora
de almoço no meio. Isso mesmo: um dia típico de sprint só inclui seis horas de
trabalho. Um dia mais longo não rende resultados melhores. Reunindo as pessoas
certas, estruturando as atividades e eliminando as distrações, descobrimos que é
possível fazer um progresso rápido com um cronograma razoável.
Os sprints requerem alta dose de energia e foco, mas a equipe não conseguirá
aplicar tamanho esforço se estiver estressada ou exausta. Começando às dez da
manhã, damos tempo para que todos chequem seus e‑mails e se sintam dispostos
antes do início do dia. Terminando antes de todo mundo estar cansado demais,
garantimos que os níveis de energia permaneçam altos ao longo da semana.
Uma vez organizado o local, vamos tratar o tempo. No sprint o tempo é precioso. Como vimos, não
podemos ter distrações na “sala de combate”. Então, o ideal é limpar o ambiente de tudo aquilo que cause
distrações. Deve‑se começar pelas proibições dos aparelhos eletrônicos. A regra é bem clara: não serão
permitidos notebooks, celulares, tablets, óculos de realidade virtual, nada além do necessário para o trabalho.
Figura 44 – Proibido o uso de celular
74
Em seus experimentos, Knapp e seus colaboradores descobriram o quão vantajoso e libertador pode
ser o não uso desses equipamentos:
No início, abandonar esses dispositivos pode ser incômodo, mas é libertador.

E não se preocupe, você não está completamente isolado. A fim de garantir
que ninguém vá perder algo importante, há duas exceções para essa regra:
1. É permitido checar o celular no intervalo.
2. É permitido sair da sala para checar seu aparelho. A qualquer

momento. Sem julgamentos.
Atenda a um telefonema, cheque um e‑mail, dê uma tuitada, o que seja –

mas faça lá fora.
Também usamos aparelhos para alguns propósitos específicos: quando

precisamos mostrar algo para toda a equipe e, na quinta‑feira, para o
desenvolvimento do protótipo. Está vendo? Não somos tão malvados.
Avise às pessoas com antecedência que o sprint não permitirá aparelhos e

também que podem sair da sala a qualquer momento. Essa brecha permite
que indivíduos ocupados participem do sprint sem deixar de acompanhar seus
trabalhos habituais. A combinação entre uma agenda livre de compromissos
e o banimento dos aparelhos eletrônicos dará a sua equipe uma imensa
dose de atenção. Para tirar o máximo do tempo e do foco garantido, você
vai precisar de um bom espaço de trabalho. Não precisa ter luxo, mas alguns
quadros brancos (KNAPP, ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 36‑37).
Ainda falando do local, agora vamos tratar do quadro branco. Por que dar tanto destaque para um
simples item de escritório? Como sabemos, nossa memória de curto prazo não funciona tão bem e não
é confiável, porém a memória espacial de um ser humano é muito especial. Numa sala sprint, colocamos
várias notas, impressões, diagramas e outros artifícios que nos auxiliam a tirar o máximo de vantagem
dessa memória espacial. É como se a sala toda fosse o cérebro da equipe, e os quadros brancos têm
grande participação nisso.
Em seu livro, Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 39) fazem algumas observações a respeito desse
valioso aliado, o quadro branco:
Como nosso amigo Tim Brown, CEO da companhia de design IDEO, escreve
em seu livro Change by design: “A visibilidade simultânea do material do
projeto permite‑nos identificar padrões e faz com que a síntese criativa
ocorra muito mais rápido do que quando os recursos estão escondidos em
pastas de arquivos, cadernos ou apresentações de PowerPoint”.
75
Unidade III
[...]
Você vai precisar de, no mínimo, dois grandes quadros brancos. Isso lhe dará
espaço suficiente para realizar a maioria das atividades do sprint (ainda será
necessário tirar fotos, bem como apagar e reorganizar o quadro ao longo do
trabalho) e para manter as anotações mais importantes à mostra durante
toda a semana.
Faça o máximo para conduzir o sprint sempre na mesma sala o dia inteiro e de preferência todos
os dias da semana, tentando não alternar de local. E muito importante: não permita que o “cérebro
compartilhado” do time seja apagado sem prévio aviso. Claro que nesse caso o celular servirá bem como
backup. Use‑o para fotografar e registrar o dia a dia do trabalho.
Lembrete
Na sala sprint, é preciso providenciar todo os itens apropriados: materiais

básicos de escritório, notas autoadesivas, pincéis atômicos, dois quadros
brancos, papel, impressora etc. Importante: não se esqueça também de
lanches saudáveis para manter a energia da equipe.
O calendário
Figura 45 – Calendário sprint
O ideal, como vimos, é reservar cinco dias no calendário, de preferência cinco dias úteis e na mesma
semana, começando na segunda‑feira e terminando na sexta‑feira. Descreveremos a seguir essa sequência.
Na segunda‑feira, mapeie e entenda os problemas. Para isso, é importante pesquisar muito, entender,
levantar quantas hipóteses forem necessárias e elaborar muitas ideias.
A terça‑feira deve ser separada para esboçar as ideias e desenhar, mapeando tudo que foi pensado
no dia anterior. É uma ótima oportunidade de revisar todas as ideias, mesclando, aprimorando e
redefinindo‑as.
76
Chegamos ao meio da semana e do trabalho. Na quarta‑feira, é hora de decidir qual o caminho a

seguir. É o momento de confrontar todas as hipóteses e até mesmo os rabiscos e escolher a melhor rota
para a solução do problema, ou melhor, do desafio. Aqui se separa o joio do trigo, como no dito popular,
ou seja, o que será utilizado e o que não será. É nesse dia que se transforma tudo o que vai ser utilizado
em um storyboard, um quadro de história usado como organizador sequencial de quadro a quadro do
conteúdo do todo, literalmente. Assim, se define com detalhes o que e como será o protótipo.
A quinta‑feira é o dia para prototipar, ou seja, criar protótipos. É o dia de pôr a mão na massa e criar
um protótipo com base no storyboard criado no dia anterior. A ideia principal aqui é garantir que tudo
esteja dentro dos conformes para ser usado e testado no dia seguinte.
Por fim, mas não menos importante, a sexta‑feira. E é o dia dos testes. Momento de testar o protótipo
com usuários e aprender o máximo possível com os resultados e feedbacks. Depois, reúnem‑se todas as
informações obtidas e se decide sobre a continuidade (ou não) e aplicação da ideia eleita.
Seg Ter Qua Qui Sex
Faça um
mapa e Esboce Construa um
Desafio Escolha a Teste com o Aprendizado
escolha soluções protótipo
melhor público‑alvo
um alvo concorrentes realista
Figura 46 – Estrutura da semana Design Sprint
Como deu para notar, é uma semana cheia. O desafio não é somente o relacionado ao problema.
Como colocar sete profissionais em uma sala e fazer com que produzam com eficiência e eficácia
sofrendo muita pressão, sim, é disso que se trata uma semana de Design Sprint. Por isso, antes de
prosseguir, é importante ratificar que essa metodologia não se aplica a todos os casos de projeto.
Feitas as devidas considerações, vamos entender um pouco melhor o que ocorre durante esses cinco dias?
Segunda‑feira
Vamos analisar com um pouco mais de detalhe o que acontece no primeiro dia de trabalho. Antes de
tudo: começar pelo fim e escolher um objetivo de longo prazo, lembrando que deve haver consenso com
todo o grupo. Em seguida, hora de mapear o desafio. Tudo isso deve ser feito pela manhã. Já na parte
da tarde, vamos consultar os especialistas para que eles compartilhem seu conhecimento. Finalmente,
vamos escolher um alvo, que nada mais é do que uma parte do desafio que poderá ser solucionado em
uma semana.
Então:
• começar pelo fim;
• mapear o desafio;
77
Unidade III
• pergunte aos especialistas;
• escolher um alvo.
Na Google Venture, Knapp e sua equipe fizeram uma analogia com o filme (baseado em fatos) Apollo 13
e ratificaram:
Quando surge um grande problema, como o desafio que você selecionou para
o sprint, é natural querer resolvê‑lo de imediato. O tempo está passando, a
equipe está entusiasmada, e soluções começam a surgir na mente de todo
mundo. Porém, se logo no início você não reduzir o ritmo, compartilhar
o que sabe e estabelecer prioridades, pode acabar desperdiçando tempo e
energia na parte errada do problema.
Se o Centro de Controle de Missão tivesse se preocupado primeiro com o

filtro de ar, eles teriam perdido a oportunidade de corrigir a trajetória, e
a Apollo 13 poderia ter se desviado rumo a Plutão. Em vez disso, a Nasa
organizou e classificou suas prioridades antes de dar início às soluções.
Foi uma estratégia inteligente. E é também dessa maneira que sua equipe
dará início ao sprint. Alias (com o luxo de ter oxigênio ilimitado), vocês vão
dedicar o primeiro dia inteiro ao planejamento do sprint.
A segunda‑feira começa com um exercício que chamamos de Comece pelo

fim: um olhar sobre o futuro – para o fim da semana do sprint e além. Como
Gene Kranz e seu diagrama do retorno ao planeta Terra, você e sua equipe
vão determinar o básico: seu objetivo de longo prazo e as questões difíceis
que devem ser respondidas.
Começar pelo fim é como receber as chaves para uma máquina do tempo.
Se você pudesse dar um salto para o fim do sprint, que perguntas seriam
respondidas? Se avançasse seis meses ou um ano no futuro, o resultado do
projeto teria melhorado que aspecto em seu negócio? Mesmo quando o
futuro parece óbvio, vale a pena reservar a segunda‑feira para especificar e
escrever suas expectativas. Você começará pelo objetivo de longo prazo do
projeto (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 45).
Como segundo passo, vamos mapear o desafio. E o que isso significa? Significa criar caminhos e
diretrizes que serão usados por toda a semana. Vamos lembrar que qualquer mapa deve ser o mais
simples e objetivo possível. O mapa deve representar os usuários navegando pelo produto ou serviço.
O objetivo é fazer com que a equipe não se perca nas ideias e mantenha sempre o foco no que deve ser
feito. Vejamos como os autores da metodologia sugerem a criação do mapa:
Você desenhará o primeiro esboço de seu mapa na manhã da segunda‑feira,

assim que tiver escrito o objetivo de longo prazo e as perguntas do sprint.
78
Use o mesmo quadro branco em que escreveu o objetivo e, então, mãos

à obra. Quando estamos desenhando nossos mapas, obedecemos aos
seguintes passos (lembre‑se de que há um checklist no fim do livro, então
não é preciso memorizá‑los):
1. Liste os atores (do lado esquerdo)
Os “atores” são todos os personagens importantes em sua história. Na

maioria das vezes, são tipos diferentes de clientes. Ocasionalmente, outros
elementos além dos clientes – sua equipe de vendas ou um órgão regulador
do governo, por exemplo – são atores importantes e também devem ser
listados. E de vez em quando, é claro, há um robô.
2. Escreva o fim (do lado direito)
Em geral, é muito mais fácil identificar o fim do que o meio da história.

A trajetória da Flatiron terminava com o tratamento. A da Savioke terminava
com uma entrega. E a da Blue Bottle terminava com a compra de café.
3. Palavras e setas no meio
O mapa deve ser funcional, e não uma obra de arte. Palavras, setas e uma
caixa ou outra são o bastante. Não é necessário talento algum para desenhar.
4. Não complique
Seu mapa deve ter de cinco a quinze passos, mais ou menos. Se houver mais
de vinte, provavelmente está muito complicado. Ao manter a simplicidade
do mapa, a equipe pode concordar quanto à estrutura do problema sem
ficar estagnada com soluções concorrentes.
5. Peça ajuda
Enquanto estiver desenhando, pergunte à equipe: “Vocês acham que o mapa

parece correto?” (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 54).
Você deve conseguir fazer o primeiro esboço do mapa em um período de 30 a 60 minutos. Não se
surpreenda se precisar atualizá‑lo e corrigi‑lo ao longo do dia, conforme a equipe discutir o problema.
Nunca acertamos nosso mapa na primeira tentativa, mas é necessário partir de algum lugar (KNAPP;
ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 54).
Com tudo devidamente mapeado, o próximo passo é consultar os especialistas. Como vimos a
equipe do Sprint é multidisciplinar, o que significa que todos têm um conhecimento específico sobre
uma parte do projeto. Então, a etapa “pergunte aos especialistas” se resume a algumas entrevistas
79
Unidade III
individuais feitas aos membros da equipe, pessoal das áreas da empresa e até mesmo com pessoas de
fora. Vejamos o que Knapp e sua equipe têm a nos dizer para colaborar com esse item:
A tarde da segunda‑feira é quase toda dedicada a um exercício que

chamamos de Pergunte aos especialistas: uma série de entrevistas individuais
com as pessoas que integram a equipe do sprint – pessoas da companhia e
talvez até uma ou duas de fora com conhecimentos especiais. À medida que
avançam, cada membro da equipe fará anotações particulares. Você reunirá
as informações necessárias para selecionar seu alvo e, ao mesmo tempo,
acumulará combustível para as soluções a serem esboçadas na terça‑feira.
Por que se dar a todo esse trabalho? Como aconteceu com muitas das
etapas que executamos, inserimos esse passo depois de cometermos
um grande erro. Quando começamos a conduzir sprints, achávamos que
podíamos obter todas as informações simplesmente conversando com as
pessoas no comando: geralmente, os CEOs e os gerentes. Faz sentido. Os
definidores devem ser os que mais sabem sobre o projeto, certo? Bem, no
fim das contas, eles não sabem tudo – mesmo quando acham que sabem
(KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 57).
Lembrete
É importante fazer muitas anotações. Usar blocos autoadesivos e pincéis

atômicos é o ideal. Cada integrante da equipe deve ter seu próprio bloco.
Para encerrar a segunda‑feira, será preciso escolher o alvo. A ideia é afunilar as possibilidades de
solução para o desafio e adotar a mais viável.
Figura 47 – O alvo
Para Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 68), a importância desse último movimento do primeiro dia
de trabalho foi descrita assim:
80
Quando chegar ao fim da segunda‑feira, você estará pronto para um

“momento Marie Tharp”. Ela não estava procurando a Dorsal Oceânica, mas,
depois de ter compilado os dados e traçado o mapa, a cordilheira não poderia
ter passado despercebida aos olhos da geóloga. Após as entrevistas com os
especialistas e a organização das notas, a parte mais importante do projeto
deve saltar automaticamente do mapa, quase como uma rachadura na Terra.
A última tarefa da segunda‑feira é escolher um alvo para seu sprint. Qual

é o público mais importante, e qual é o momento crucial da experiência
desse público? O restante do sprint vai se desenvolver a partir dessa decisão.
Ao longo da semana, você vai se concentrar no alvo selecionado – esboçando
soluções, traçando um plano e construindo um protótipo do momento
crucial identificado e dos eventos que transcorrem ao redor dele.
Terça‑feira
É o dia de ir buscar soluções, revisando as ideias existentes para poder ajustar e aperfeiçoá‑las.
À tarde, cada membro da equipe fará um ou mais esboços com base sempre no pensamento crítico. Isso
é muito importante porque, em mais alguns dias, no desenvolvimento do projeto, os melhores esboços
vão se transformar em planos para a criação do protótipo que será testado.
Esse dia é usado para calibrar as ações, tudo na medida, na dose certa, pois a diferença entre o
veneno e o antídoto é justamente a dose. Revisando as ideias, ajudando e aperfeiçoando, é possível
equalizar as ações.
Mais uma vez vamos recorrer aos pioneiros dessa metodologia – não estranhe a recorrência deles
nas citações, é uma metodologia nova e muito específica, por isso não há autores. Observe o que dizem
a respeito da terça‑feira:
Você iniciará a manhã da terça procurando ideias preexistentes que possam

ser usadas à tarde para se chegar a uma solução. É como brincar com peças
de Lego: primeiro, reúna os componentes úteis e, em seguida, transforme‑os
em algo original e novo.
Nosso método para coletar e sintetizar ideias preexistentes é um exercício

que chamamos demonstrações‑relâmpago. Os membros da equipe vão se
revezar fazendo apresentações de três minutos de suas soluções favoritas:
de outros produtos, de áreas diferentes e de dentro da própria empresa.
O propósito do exercício é encontrar matéria‑prima, e não copiar os
concorrentes. Achamos que analisar produtos da mesma indústria propicia
benefícios limitados. Vez após vez, as ideias que geram as melhores soluções
provêm de problemas semelhantes em ambientes diferentes (KNAPP;
ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 78‑79).
81
Unidade III
Depois de toda essa preparação é o momento de esboçar. Hora de criar soluções. A técnica aqui
não é a conhecida brainstorming; em vez da famosa “chuva de ideias”, cada integrante vai trabalhar
individualmente, sem pressa, nos seus esboços. Apesar de essa metodologia ter sido criada para uma
empresa de tecnologia e, portanto, sua aplicação ser direcionada para isso, é importante lembrar que
alguns aparelhos, como notebooks, foram excluídos da sala, então o jeito é usar a boa e velha folha de
papel na criação dos esboços. É uma forma democrática de nivelamento, pois todos da equipe podem
escrever e desenhar para expressar suas ideias. Obviamente, não é preciso ser um Picasso para desenhar
os esboços das ideias e encontrar as melhores soluções.
E qual a importância do esboço? Quando as pessoas tomam decisões pautadas em ideias

abstratas, elas tendem ou a subestimar a ideia ou ainda superestimá‑la. Sempre será uma decisão
tendenciosa. Em seus experimentos, os criadores do Design Sprint se mostraram totalmente
convencidos de que a forma mais eficaz de transformar ideias abstratas em soluções concretas é
criando esboços. É como se transformássemos o intangível em tangível, facilitando a análise crítica
de todo o time. Além disso, há a possibilidade de cada um, individualmente, criar e desenvolver
conceitos concretos dentro do projeto.
A figura seguir mostra as quatro etapas para a criação de um esboço de uma forma prática.
Anotações Ideias Crazy 8s Esboço da

solução
Fazer anotações Ato individual Cada integrante
a partir do que pega suas É a melhor ideia
Cada um vai melhores de cada um
se encontra nos desenhar suas
quadros da sala ideias e rabisca colocada em
ideias com base em rapidamente detalhes no papel
suas anotações oito variações
em oito minutos
Figura 48 – As quatro etapas para criar um esboço
Quarta‑feira
Logo no início do dia, a equipe deverá ter colecionado uma pilha de soluções para o desafio.
À primeira vista, isso pode ser muito bom, mas ao fazer uma reflexão um pouco mais analítica,
poderá ser um problema. E por quê? Porque não será possível fazer protótipos e testar todos eles.
O objetivo é fazer uma análise minuciosa de cada uma das soluções e decidir quais têm maior
chance de alcançar o objetivo de longo prazo. Se houver empate entre duas ou mais soluções,
deverá acontecer o que chamamos de batalha para decidir dentre elas qual será a melhor. Na parte
da tarde, deverão ser ordenados os melhores cenários dos esboços em um storyboard: um passo a
passo da elaboração do protótipo.
82
Retomando os pontos principais:
• decidir;
• batalha;
• storyboard.
Muita gente tem verdadeiro pavor de reuniões, pois elas normalmente trazem soluções que não
agradam a todos. Em regra, uma pessoa traz uma solução e todas as outras a criticam muitas vezes com
base apenas na pessoalidade. Então, alguém expõe uma nova solução, que também será criticada. Isso
continua até que alguém apresente um “remendo” para as soluções e assim por diante. Isso normalmente
leva a decisões equivocadas. Vejamos a estrutura de decisão do Design Sprint:
Solução 1 Críticas
Solução 2 Críticas e Solução

mais críticas
Solução n
Figura 49 – As quatro etapas para criar um esboço
Conforme figura anterior, no sprint todas as soluções são postas para o debate de toda a equipe de
uma única vez na quarta‑feira pela manhã. Assim, poderemos aproveitar toda a expertise de um time
multidisciplinar para conseguir a grande, única e ótima decisão.
Se por ventura duas ou mais decisões parecerem as mais adequadas, nesse caso acontecerá, como
vimos, a batalha. E como funciona essa batalha? O termo por si só nos remete a uma briga, e brigas, em
sua maioria, envolvem hostilidades. Não é o caso. A batalha aqui é algo bem mais sutil e, claro, civilizado.
Vejamos o que foi dito pelos autores:
Quando se têm duas boas ideias concorrentes, não é preciso submetê‑las a

uma escolha. Em vez disso, você pode fazer um protótipo para cada uma, e,
no teste de sexta‑feira, ver qual se sai melhor com os clientes. Os protótipos
travarão um duelo, como se fossem lutadores de telecatch batendo um no
outro com cadeiras dobráveis. Chamamos esse tipo de teste de batalha.
Uma batalha permite que a equipe explore várias opções ao mesmo tempo.
Para o slack, dois protótipos foram desenvolvidos: um para “tour completo” e
outro para “equipe de bots”. [...] Com um sprint, puderam reunir informações
em apenas cinco dias – antes de fazerem uma escolha definitiva. (Mais à
frente, revelaremos quem teve o pressentimento certo.)
83
Unidade III
É claro que nem sempre faz sentido travar uma batalha. Às vezes, ficamos
apenas com um esboço vencedor. Outras há muitos vencedores, mas todos
se encaixam (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 116).
Resolvida qual a melhor decisão, será o momento de traçar um plano, e o storyboard é uma ferramenta
muito eficaz para isso. Esse plano é traçado a partir de pequenas perguntas. A tática é reunir os esboços
vencedores em um storyboard. Dessa vez, os storyboards terão de dez a quinze painéis bem conectados em
uma história sólida. Esses storyboards longos são uma prática comum em animações de grandes estúdios
e por um motivo muito simples: é mais fácil alterar um storyboard do que mexer na animação toda, o que
envolve muito trabalho gráfico, interpretação e vozes que, em sua maioria, são de celebridades.
É claro que os sprints têm duração e cronograma muito menores que uma megaprodução de um
desses estúdios. Porém, a tática de ensaiar antes de realizar ainda é válida. Ou seja, o storyboard será
utilizado para imaginar o protótipo pronto. Assim, nesse ensaio, é possível identificar possíveis problemas,
elementos confusos, fraquezas e distorções antes mesmo de o protótipo ser montado.
Para montar um storyboard na quarta‑feira, Knapp e seus colaboradores indicam o roteiro que
deverá ser seguido:
Antes de qualquer coisa, você precisa de um grande painel com uns quinze
quadrados. Desenhe um monte de caixas em um quadro branco vazio,
cada uma com mais ou menos o tamanho de duas folhas de papel A4. Se
tiver dificuldade para desenhar longas linhas retas (e quem não tem?), use
fita‑crepe em vez de pincel atômico.
Você começará o desenho do storyboard no quadro superior esquerdo

do painel. Esse quadrado será o primeiro momento que os clientes vão
experimentar na sexta. Então... o que deve ser? Qual é a melhor cena de
abertura para seu protótipo?
Se tudo correr bem, a cena de abertura elevará a qualidade do teste. O contexto

certo pode ajudar os clientes a esquecer de que estão experimentando um
protótipo e a reagir com naturalidade ao produto – como se tivessem se
deparado com ele por acaso. Se seu protótipo é de um aplicativo, comece
pela App Store. Se for uma caixa de cereal, comece por uma prateleira de
supermercado (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 123).
São muitas decisões pequenas, um conjunto delas, em um processo simples. Claro que esse
processo decisório pode ser cansativo, mas mantenha em mente que a equipe está realizando o melhor
procedimento, ou seja, cada decisão que o time tomar agora será uma coisa a menos para se preocupar
no futuro, principalmente quando estiverem montando os protótipos. Outro motivo para não desanimar
com a quantidade de trabalho da quarta‑feira é o fato de que na quinta‑feira será o dia de, como já
dissemos, colocar a mão na massa, e não haverá tempo nem espaço para revisões desnecessárias que
possam atrasar o andamento do projeto.
84
Quinta‑feira
Figura 50 – Prototipação
Já ouviu a expressão “treino é treino e jogo é jogo”? De fato, é um dito popular que se enquadra bem
no que vai acontecer na quinta‑feira. Todos os cuidados foram tomados, agora é hora de executar. É nesse
dia que se adota a filosofia do “finja” para finalmente transformar o storyboard em um protótipo real.
O “fingimento” aqui não se trata de enganar alguém, está mais para uma forma de ilusionismo.
Em vez de esperar semanas ou até meses pela construção de uma solução, vamos fingir que ela já está
pronta. Então, na quinta‑feira, construiremos um protótipo com aparência de real, o mais próximo da
realidade de uso possível para que na sexta‑feira os clientes possam testar e reagir a ele.
O motivo da construção de uma fachada é tornar possível que um projeto que, hipoteticamente,
dure cem dias para ficar pronto, com esse “fingimento” já possa ser testado em 90%, que será o bastante
para obter conclusões. Numa conta simples, seguindo o curso normal do projeto hipotético citado,
seriam necessários noventa dias para chegar a 90% do nível de realidade; no sprint, com o uso de uma
fachada, isso poderá ser alcançado em um único dia.
Para entrar no jogo, é essencial manter a equipe com a mentalidade do protótipo. Dessa forma,
temos quatro princípios importantes para que isso aconteça:
Construir uma fachada pode deixar sua equipe pouco à vontade. Para fazer o
protótipo de sua solução, vocês vão precisar de uma mudança temporária de
filosofia: do perfeito para apenas o suficiente, da qualidade de longo prazo
para a simulação temporária. Chamamos essa filosofia de “mentalidade do
protótipo” e listamos seus quatro princípios, todos simples.
1. Você pode fazer um protótipo de qualquer coisa: essa afirmação

pode parecer trivial, mas é a verdade. Você precisa acreditar nela. Se
chegar à quinta‑feira com otimismo e a convicção de que existe alguma
maneira de transformar seu produto em um protótipo e testá‑lo, você
vai encontrar essa maneira. No próximo capítulo, falaremos sobre
85
Unidade III
métodos específicos para fazer protótipos de hardware, software e

serviços. Esses procedimentos podem funcionar para seu produto,
ou é possível que você precise de um pouco de criatividade para
inventar suas próprias técnicas. Mas, se continuar otimista e adotar a
mentalidade do protótipo, quase sempre haverá um caminho.
2. Protótipos são descartáveis: não faça um protótipo que não esteja

disposto a descartar. Lembre‑se de que essa solução pode funcionar
ou não. Portanto, não ceda à tentação de passar dias ou semanas
preparando o protótipo. Você terá um retorno reduzido para esse
trabalho extra e, enquanto isso, vai se apaixonar cada vez mais por
uma solução que, no fim, pode ser um fracasso.
3. Construa o bastante para aprender, e só: o protótipo tem o objetivo

de responder a perguntas, então mantenha o foco. Você não precisa
de um produto completamente funcional – apenas de uma fachada
com uma aparência real à qual os clientes consigam reagir.
4. O protótipo deve parecer real: para obter resultados confiáveis no

teste da sexta‑feira, você não pode pedir aos clientes que usem a
imaginação. Precisa apresentar‑lhes algo realista. Se fizer isso, as reações
deles serão genuínas (KNAPP; ZERATSKY; KOWITZ, 2016, p. 135).
Com tudo o que foi visto até aqui sobre protótipo, agora será preciso falar diretamente sobre
suas particularidades.
Figura 51 – Detalhes do protótipo
Como você deve estar notando, a quinta‑feira é bem diferente dos outros dias do sprint. Outra
observação importante é que cada protótipo é único, portanto, não existe uma receita para criá‑lo.
Mesmo assim, depois de muitos experimentos com essa metodologia, foi criada uma lista com quatro
exercícios que norteiam muito bem a construção de um protótipo. São elas:
86
• Escolha as ferramentas corretas: por exemplo, se o projeto for um site, use um software de
criação; se for um objeto, uma impressora 3‑D será bastante útil, e assim por diante. Certifique‑se
da disponibilidade das ferramentas que serão necessárias para o protótipo.
• Divida para conquistar: uma vez definidas as ferramentas, agora divida as funções entre os
membros da equipe da seguinte forma: executores, que criam os componentes individuais
do protótipo (telas, páginas, peças etc.); o costureiro, que é o responsável por reunir todos os
componentes dos executores e fazer as combinações necessárias; o coletor de recursos, que é
responsável, como o próprio nome diz, por coletar recursos que sejam pertinentes ao protótipo
(fotos, textos, fluxogramas, informações etc.); e um entrevistador, que será o responsável por usar
o protótipo final na próxima fase para entrevistar os clientes.
• Costure tudo: a função principal do costureiro é justamente manter todas as partes do protótipo
conectadas. Algumas revisões como erros de digitação (que em um programa seria ainda mais
grave, por exemplo) devem ser feitas, assim como as devidas correções. Apesar de ser sua
responsabilidade, como o tempo é escasso e o trabalho é feito em equipe, caso haja necessidade,
o costureiro não deverá hesitar em pedir ajuda.
• Teste: importante não deixar para fazer os testes no final do expediente, assim evita‑se não ter
tempo de corrigir possíveis problemas. Faça os testes em conselho, assim todos podem acompanhar
atentamente e colaborar. O entrevistador deve ficar bem atento aos testes, afinal, ele é quem vai
apresentar para os clientes e fazer as perguntas necessárias.
Tarefa concluída. Os preparativos para a sexta‑feira estão prontos. A quinta‑feira é um dia muito
puxado. Todavia, se tudo tiver sido feito da forma correta, a satisfação será grande, e o conhecimento
adquirido vai, com certeza, ajudar em projetos futuros.
Sexta‑feira
Começamos a semana com o desafio de montar a melhor equipe possível e definindo um desafio. Na
sexta‑feira, já haverá soluções promissoras; as melhores ideias já terão sido selecionadas e um protótipo
realista já terá sido construído. Mais um passo importantíssimo será dado nesse dia: ao entrevistar os
clientes (ou usuários), deverão ser observadas todas as reações que eles têm com o protótipo, isso será
um aprendizado. E é esse teste que fará valer todo o esforço realizado até o momento no sprint. No fim
do dia e, portanto, do trabalho, o caminho a ser seguido com exatidão estará claro.
Uma boa técnica para as entrevistas, independentemente do tipo de consumidor/usuário ou do

modelo de protótipo que esteja sendo testado, é a entrevista em cinco atos. Essa ação deverá ocorrer em
dois ambientes: a própria sala do sprint, onde a equipe irá assistir em uma transmissão ao vivo; e uma
sala menor, onde a entrevista deverá realmente acontecer – não se esqueça de pedir permissão para o
cliente para filmar a entrevista.
• O primeiro ato é um cumprimento amigável, envolve as boas‑vindas. O entrevistador tem a

missão de deixar o cliente confortável e confiante para que ele possa ser o mais crítico possível
87
Unidade III
e assim colaborar ao máximo. É nesse momento que se pede a permissão, depois de criar um
rapport, para que a entrevista seja filmada. Deixar claro para o cliente o motivo da gravação
sempre ajuda nessa permissão.
• Em seguida, no segundo ato são feitas perguntas de contextualização. Trata‑se de perguntas

direcionadas ao cliente a respeito de sua vida, interesses e, claro, das atividades profissionais. Essas
perguntas ajudam a aumentar o rapport.
• No terceiro ato ocorre a apresentação do protótipo ou dos protótipos. O protótipo é apresentado

ao cliente. Importante lembrar ao cliente que não é ele quem está sendo testado, e sim o protótipo.
Em seus feedbacks, o cliente deve “pensar em voz alta”, isso colabora muito com a entrevista.
• O quarto ato envolve tarefas e empurrõezinhos. Consiste em pedir aos clientes/usuários que
executem as tarefas mais realistas possíveis durante a entrevista; isso é feito para estimular que a
experiência seja o mais próxima possível da vida real, afinal, depois de lançado, seu produto/serviço
será usado por diversos usuários, mas sem serem guiados pela equipe. Enquanto o usuário executa
a tarefa de testar o protótipo, o ideal é que o entrevistador faça perguntas para ajudá‑lo a “pensar
em voz alta”.
• O quinto ato é um rápido debriefing, momento de consolidar as conclusões fazendo mais

algumas perguntas. A ideia é identificar com o máximo de precisão as reações, os pontos fortes
e as falhas mais importantes. Perguntas como “se tivesse três desejos para melhorar o produto,
quais seriam?” ajudam o cliente a articular suas respostas.
Encerrada essa parte, o entrevistador agradece a participação do cliente e o conduz até a saída. Uma
observação importante feita por Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 163) a respeito do encerramento é:
Ao longo da sessão, o entrevistador deve se manter envolvido na

conversa. Deve encorajar o cliente a falar, mas permanecer neutro (use
expressões como “certo” e “ok”, e não “ótimo!” ou “bom trabalho!”). Não
há necessidade de fazer anotações. O restante da equipe na sala do
sprint vai cuidar disso por você.
Saiba mais
Rapport é um conceito do ramo da psicologia que significa uma técnica

usada para criar uma ligação de sintonia e empatia com outra pessoa.
TUCCI, A. Entenda o que é rapport. Administradores.com, 2008.

Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/entenda-o-que-e-
rapport. Acesso em: 3 jul. 2020.
88
Após as entrevistas durante os testes e um contato mais próximo entre os clientes e o protótipo, a
equipe sprint vai reunindo pistas, feedbacks e informações que vão ajudar a vencer o desafio. É essencial
que a equipe permaneça unida para assistirem juntos e, principalmente, aprenderem juntos.
Knapp, Zeratsky e Kowitz (2016, p. 169) evidenciam a importância de todos assistirem juntos e
aprenderem juntos durante a sexta‑feira:
[...] Há ainda outros problemas. Com o passar do tempo, o ritmo da equipe

se desintegra, e todos são sugados de volta pelo turbilhão da rotina. E há
também um problema de credibilidade. Como a equipe não assistiu ao
teste, resta‑lhe confiar no processo e nos resultados do entrevistador. Isso
equivale à diferença entre ver um filme e apenas ouvir alguém lhe contar
seu enredo.
Por sorte, a solução para todos esses problemas é simples: assistam às

entrevistas juntos. É muito mais rápido, porque todo mundo absorve os
resultados ao mesmo tempo. Suas conclusões serão melhores se tiradas
em grupo, pois vocês terão sete cérebros trabalhando juntos. Além disso,
vão evitar problemas de credibilidade e confiança, já que cada membro
do sprint poderá ver os resultados. E, no fim do dia, vocês vão tomar
uma decisão embasada sobre o que fazer em seguida – os resultados das
entrevistas (e do sprint) ainda estarão claros na memória de curto prazo
de todo mundo.
A melhor parte de um sprint é o fato de todos ganharem, não há a possibilidade de perder. Tentando o
protótipo com os clientes, não é só tempo que se ganha, o melhor presente é justamente a possibilidade
de verificar em cinco dias, isso mesmo, apenas cinco dias, se o projeto estiver no caminho certo.
É claro que os resultados não seguem um modelo exato, poderá haver fracassos que sejam eficientes
para o progresso do projeto, poupando tempo e recursos, bem como sucessos com falhas que precisam
ser corrigidas e assim por diante.
Adotar a prática de ser próximo e ouvir os clientes fará com que lembremos o tempo todo por que
trabalhamos tanto. Cada entrevista realizada aproxima mais a equipe de todas as pessoas que estão
tentando ajudar com a solução do desafio.
Exemplo de aplicação
Vimos nesta unidade duas metodologias ágeis, o Scrum e o Design Sprint. Coloque em prática, de
uma forma simples, o que aprendemos a respeito das duas. O desafio é criar um jogo educativo. Pense em
finanças pessoais, um jogo simples no qual o usuário tenha acesso a entradas, saídas e saldos. Use ambas
as metodologias e apresente os resultados em uma planilha comparativa com os principais pontos.
O importante aqui é conseguir destacar o passo a passo do planejamento utilizando as metodologias.
89
Unidade III
6 METODOLOGIAS ÁGEIS: DESIGN THINKING
Figura 52 – Ideia
O Design Thinking tem sido considerado mais que uma estrutura de trabalho do ponto de vista
processual. Ele é visto como uma abordagem moderna, que faz com que a análise, a solução de problemas
e uma visão empática se combinem. Com o ser humano sendo o centro da solução dos problemas, a
abordagem está fazendo com que as empresas enfrentem seus desafios complexos de forma inovadora,
produzindo soluções simples, eficientes e eficazes. A base da metodologia é a empatia, a colaboração e
a experimentação, como estudaremos a seguir.
Thinking, que significa “pensando”, nos remete ao conceito de pensando no design. Em seu livro, Tim
Brown explica de onde surgiu a expressão design thinking:
Um dia, eu estava batendo papo com meu amigo David Kelley, professor
de Stanford e fundador da IDEO, e ele observou que, sempre que alguém
perguntava a ele sobre design, ele se via incluindo a palavra “thinking” –
pensamento – para explicar o que os designers fazem. Daí surgiu o termo
“design thinking”. Agora eu o uso como uma forma de descrever um conjunto
de princípios que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla
variedade de problemas (BROWN, 2010, p. 6).
6.1 Inovação – a fonte da metodologia
Figura 53 – Inovação
90
Para Hashimoto (2010), não basta ter uma boa ideia para considerar algo inovador. Para ele, uma coisa
é ter uma boa ideia, e outra é dar um destino útil a ela, e ainda destaca que outra coisa é transformá‑la
em um bom negócio.
De uma forma ainda mais ampla, temos a definição que abrange o conceito do micro para o macroambiente:
[...] a inovação é o segredo do desenvolvimento econômico de uma empresa,

de uma região, ou do próprio país. Com o avanço das tecnologias, diminuem
as vendas dos antigos produtos e minguam as antigas indústrias. As
invenções e inovações são a base do futuro de qualquer unidade econômica.
Thomas Edison dizia que o gênio inovador tem 1% de inspiração e 99% de
transpiração (DEGEN, 2009, p. 82).
Inovar não é nem nunca foi tarefa fácil e, com o advento de uma intensidade na competição
mercadológica, essa tarefa ficou ainda mais árdua. O fato puro e simples de criar algo não necessariamente
implica uma inovação. A real necessidade das empresas no quesito inovação requer que esta seja
empreendedora e incremental.
O Manual de Oslo (OECD, 2005, p. 57) referencia inovação como: “introdução de um bem ou serviço
novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos”, o que
inclui “melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais”.
Dado o contexto de um cenário cada vez mais inovador, criou‑se a necessidade de que as metodologias
estratégicas sigam no mesmo rumo. Assim, o Design Thinking foi pensado e conceituado.
Brown (2010, p. 3‑4) ratifica:
Precisamos de uma abordagem à inovação que seja poderosa, eficaz e

amplamente acessível, que possa ser integrada a todos os aspectos dos
negócios e da sociedade e que indivíduos e equipes possam utilizar para
gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, portanto, façam
a diferença. O Design Thinking, tema deste livro, oferece uma abordagem
desse tipo. O Design Thinking começa com habilidades que os designers
têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a
correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos
disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios.
Ao integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológica e

economicamente viável, os designers têm conseguido criar os produtos
que usufruímos hoje. O Design Thinking representa o próximo passo, que
é colocar essas ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham
pensado em si mesmas como designers e aplicá‑las a uma variedade muito
mais ampla de problemas.
91
Unidade III
6.2 Definindo Design Thinking
O profissional de design atua de diversas maneiras. Designers industriais são profissionais

especializados na criação de bens de consumo produzidos em massa de maneira padronizada. Designers
gráficos são peritos na criação de simbologia visual com o propósito de comunicação de informações.
Designers instrucionais são mestres na geração de soluções educacionais, principalmente as ligadas à
aprendizagem on‑line. O que há de comum nessas profissões é um conjunto de habilidades ecléticas
necessárias para o bom desempenho da função.
Sob o ponto de vista processual, o design é visto como criação de algo que dá às pessoas condições
de resolverem alguma necessidade. As etapas típicas do processo de design são:
• identificar uma necessidade;
• projetar soluções para a necessidade;
• desenvolver as soluções projetadas;
• implementar as soluções desenvolvidas.
Para Vianna et al. (2012, p. 13), o designer tem como atribuição a capacidade de resolver problemas
de forma multidisciplinar. Observe a definição dos autores:
O designer sabe que para identificar os reais problemas e solucioná‑los de

maneira mais efetiva, é preciso abordá‑los sob diversas perspectivas e ângulos.
Assim, prioriza o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares, que
trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas sobre a
questão e, assim, soluções inovadoras.
Trabalha em um processo multifásico, e não linear – chamado fuzzy front

end –, que permite interações e aprendizados constantes. Isso faz com que
o designer esteja sempre experimentando novos caminhos e esteja aberto a
novas alternativas: o erro gera aprendizados que o ajudam a traçar direções
alternativas e a identificar oportunidades para a inovação.
O design pode ser associado diretamente ao produto que é fruto do próprio design. Nesse sentido, o
design pode tratar dos aspectos da superfície do produto (estética e dados internos), o que é relacionado
ao funcionamento do objeto. O design como uma expressão do pensamento humano é diferente de
outros especialistas. O pensamento do design é um método que integra os seguintes pensamentos:
• divergente e convergente;
• sintético e analítico;
92
• indutivo, dedutivo e adutivo;
• material e experimental;
• individual e colaborativo.
Em decorrência de tais pensamentos, o design pode ser considerado uma operação mental holística,
conforme mostra a figura a seguir:
Divergente
Convergente
Analítico
Sintético
Dedutivo
Indutivo
Abdutivo
Materializado
Experimental
Figura 54 – Pensamento holístico no design
Design Thinking é uma abordagem não convencional, que transfere o processo de design das mãos
de profissionais especializados para pessoas de diversas áreas de atuação.
O Design Thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido

ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência
entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis
considerando as restrições práticas dos negócios. Ao integrar o desejável
ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável, os
designers têm conseguido criar os produtos que usufruímos hoje. O Design
Thinking representa o próximo passo, que é colocar essas ferramentas nas
mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como
designers e aplicá‑las a uma variedade muito mais ampla de problemas
(BROWN, 2010, p. 3).
6.2.1 Finalidade do Design Thinking
O Design Thinking vem ganhando espaço como uma abordagem de inovação. Coloquialmente, a
palavra “inovação” descreve ideias, invenções e novas criações que abastecem o mercado satisfazendo
os clientes na forma de projetos, produtos e serviços. O desafio é continuar a abastecer o mercado
fazendo mais com menos. Dessa forma, a inovação avança para a necessidade de alcançar melhores
resultados na gestão de processos para atender o mercado de forma sustentável. Tim Brown ajuda nessa
definição da seguinte forma:
93
Unidade III
Vale ressaltar que o design aqui retratado não é o design elitista, estético
ou artístico. O Design Thinking, ou pensamento de design, é uma abstração
do modelo mental utilizado há anos pelos designers para dar vida a ideias.
Esse modelo mental e os seus poderosos conceitos podem ser aprendidos e
utilizados por qualquer pessoa e aplicados em qualquer cenário de negócio
ou social (BROWN, 2010, p. 9).
Muito se fala sobre inovações disruptivas. São aquelas inovações que reescrevem os paradigmas de
todo um setor de mercado. Frequentemente, o Design Thinking está associado a essas transformações
radicais por sua ligação a mudanças estruturais mais importantes.
Saiba mais
Que inovação é importante para qualquer empresa você já sabe. Confira

as seis características sobre inovação que não podem passar batidas na
referência a seguir:
BENJAMIN, E. Direto de Israel: 6 passos essenciais para criar uma

inovação disruptiva. Endeavor, 2016. Disponível em: https://endeavor.
org.br/inovacao/6‑passos‑essenciais‑para‑produzir‑inovacao‑disruptiva/.
Acesso em: 3 jul. 2020.
A abordagem humanizada do Design Thinking melhora muito o processo de inovação, pois estimula
a criatividade de forma holística, permitindo que pessoas sejam observadas e ouvidas, paradigmas sejam
desafiados e ideias sejam testadas rapidamente a partir de protótipos.
O empreendedor não precisa ser um designer para utilizar o Design Thinking. Mas é importante
que ele tenha em mente que o modelo, em sua essência, opera com cocriação, isto é, os projetos são
colaborativos e desenvolvidos a partir da perspectiva do Design Thinking. Dentro desse pensamento, o
trabalho individual de um projeto é substituído pelo trabalho em grupo. O grupo de trabalho, formado
por profissionais com diferentes formações acadêmicas e experiências profissionais e personalidades
distintas, devem atuar em torno do projeto propondo soluções criativas e inovadoras.
É necessário que o grupo de projeto, chamado de designers thinkers, tenha um líder. Este não
precisa necessariamente ser formado no campo do design, mas é obrigatório que tenha conhecimento
e experiência na abordagem do modelo. O líder de projeto faz uma ligação entre os designers thinkings e
os gestores da organização. Seu envolvimento se dá em todas as etapas: compreensão do problema,
projeto de soluções, prototipagem rápida e implementação da melhor solução.
O líder de projeto deve buscar compor a equipe de designers thinkers com as seguintes características:
• são orientados para a solução de problemas;
94
• aceitam aproximar‑se da solução a partir da cocriação;
• utilizam várias perspectivas para examinar um problema;
• apresentam forte empatia;
• utilizam estratégias para estimular a criatividade;
• possuem capacidade de síntese;
• têm habilidade de construir cenários;
• avaliam e refletem sobre o processo de design;
• adotam ferramentas visuais para se comunicar.
A tarefa do líder de projeto de formar uma equipe de designers thinkers com essas características
representa um desafio, pois é uma decisão fundamental para o sucesso do projeto.
Na visão de Brown (2010), o líder de projeto deve buscar um perfil interdisciplinar do grupo.
Em grupos interdisciplinares, as pessoas envolvidas têm formação variada e normalmente gostam de
aprender a criar soluções a partir da articulação do conhecimento e vivências com cada participante.
Existe no grupo um esforço coletivo para acontecer a cocriação. Assim, todos se sentem donos das ideias
concebidas e assumem as responsabilidades e os créditos de forma coletiva.
Brown (2010), fala que pessoas com as características necessárias para ingressar em um grupo
interdisciplinar são chamadas de pessoas em forma de T. São indivíduos com profundidade na área de
sua especialização (eixo vertical) e têm amplitude de competência (eixo horizontal).
Amplitude da competência interdisciplinar
Profundidade da
especialização
disciplinar
Figura 55 – Pessoas em forma de T
95
Unidade III
6.2.2 Tríade do Design Thinking
Briefing
Projeto Equipe
Design
thinking
Figura 56
Projeto
Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário (começo, meio e fim) para a produção de um
produto ou serviço único. Ou seja, para cada item um projeto. No Design Thinking, não é diferente. Em
seu livro, Brown (2010, p. 21) ressalta que:
[...] o projeto é o veículo que transporta uma ideia do conceito à realidade.

Diferentemente de muitos outros processos com os quais estamos acostumados
– de tocar piano a pagar nossas contas –, um projeto de design não é ilimitado
e contínuo. Ele tem começo, meio e fim – e são essas restrições que o mantêm
com os pés no chão. O fato de o Design Thinking ser expresso no contexto de
um projeto nos força a articular uma meta clara desde o início. Ele cria prazos
finais naturais que impõem disciplina e nos dão a oportunidade de avaliar o
progresso, fazer correções no meio do caminho e redirecionar as atividades
futuras. A clareza, o direcionamento e os limites de um projeto bem definido
são vitais para sustentar um alto nível de energia criativa.
Briefing
É um conceito muito usado no mundo da publicidade e de desenvolvedores. É um conjunto de dados

em sua forma bruta ou já transformado em informações que são utilizadas no desenvolvimento do
trabalho. Um bom exemplo é a construção de um website, e nele há informações (briefing) como cores,
estilos, imagens, ideias, ramo de atuação, missão etc. que são utilizadas para compor o site.
Para Brown (2010, p. 22‑23), o que é um briefing e sua importância estão na seguinte disposição:
O ponto de partida clássico de qualquer projeto é o briefing. Quase como

uma hipótese científica, o briefing é um conjunto de restrições mentais que
proporcionam à equipe de projeto uma referência a partir da qual começar,
benchmarks por meio dos quais será possível mensurar o progresso e
um conjunto de objetivos a serem atingidos: nível de preços, tecnologia
disponível, segmento de mercado e assim por diante. A analogia vai ainda
mais longe. Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo,
96
o projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder

a uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem
elaborado levará em conta a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do
destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideias inovadoras.
Equipe
É evidente que se pode trabalhar sozinho em um projeto. Muita gente anseia em ser como os maiores
gênios que já compuseram, criaram ou descobriram algo. É quase como uma expectativa insana de
descobrir a fórmula para transformar bronze em ouro. Mas no mundo real e corporativo a complexidade dos
projetos exige que se monte uma equipe. Assim, mais uma vez, vamos recorrer ao termo multidisciplinar,
para dar cabo de todas as demandas – as previstas e as não previstas – de um projeto.
Uma equipe de Design Thinking deve ir além da multidisciplinaridade e alcançar a interdisciplinaridade:
Uma organização criativa está constantemente em busca de pessoas com

a capacidade e – tão importante quanto – a disposição de colaborar entre
diferentes disciplinas. No final, essa capacidade é o que distingue a mera
equipe multidisciplinar de uma equipe verdadeiramente interdisciplinar. Em
uma equipe multidisciplinar, cada pessoa defende a própria especialidade
técnica e o projeto se transforma em uma prolongada negociação entre
os membros da equipe, provavelmente resultando em concessões a
contragosto. Em uma equipe interdisciplinar, todos se sentem donos das
ideias e assumem a responsabilidade por elas.
O uso do Design Thinking parte do pressuposto que um conjunto de processos inter‑relacionados

serão seguidos durante todo o desenvolvimento de um projeto. Brown (2010) descreve que são
necessárias quatro etapas: compreender o problema, projetar soluções, prototipar e implementar a
melhor opção.
Compreender Projetar
o problema soluções
Prototipar
Implementar a
melhor solução
Figura 57 – Etapas do Design Thinking
O processo de Design Thinking pode ser desenvolvido nessas quatro etapas, de forma colaborativa,
flexível e interativa. Antes dessas quatro etapas, como em qualquer projeto, são necessárias as seguintes
informações prévias:
97
Unidade III
• Escopo do projeto: corresponde aos limites declarados por meio da definição do desafio
estratégico que o projeto tem a resolver.
• Recursos humanos: é a definição do perfil e do número de pessoas que irão compor a equipe do
projeto, incluindo o próprio líder do projeto. Outras pessoas podem ser incluídas nessa declaração,
como representantes das partes interessadas, especialistas e consultores.
• Local de trabalho: está relacionado com o local físico onde os designers thinkers se encontrarão
para realizar as reuniões de planejamento, cocriação, prototipagem e avaliação. É possível
trabalhar em espaços virtuais, nesse caso, os participantes ficarão em locais diferentes e o uso de
ferramentas virtuais deverá ser intensificado.
• Cronograma: o líder de projeto deverá definir todas as entregas e os respectivos prazos.
O cronograma do projeto deverá ser definido logo no início do projeto, sendo monitorado e
atualizado constantemente.
• Recursos materiais: o grupo de projeto deverá ter à disposição diversos itens de papelaria, tais
como post‑it, blocos de notas, cartolinas, canetões, flip‑chart, pincel atômico, tesoura, cola, clipes,
tesoura, régua etc.
A partir dessas definições, o próximo passo é iniciar o desenvolvimento do projeto utilizando o

Design Thinking.
6.2.3 Estrutura do Design Thinking
O modelo pode ser customizado conforme o projeto, mas a estrutura que deve servir como base para
o desenvolvimento do projeto é.
• compreender o problema;
• projetar soluções;
• prototipar;
• implementar a melhor opção.
Compreender o problema
É a primeira etapa do Design Thinking, que representa o desafio estratégico do projeto. Costuma ser
dividida em três momentos:
• organização dos conhecimentos prévios;

• imersão no contexto do projeto;
• análise dos dados coletados.

98
Nessa etapa, todo o conhecimento sobre o contexto do desafio estratégico do projeto deverá ser
evidenciado pelos designers thinkers. A organização do conhecimento prévio torna mais nítida quais
são as partes interessadas envolvidas dentro do contexto e que poderão contribuir na compreensão
do problema a ser resolvido. A seguir, haverá a realização de pesquisa exploratória, com o objetivo de
coletar, analisar e registrar as informações das partes interessadas.
Projetar soluções
Essa etapa se divide em três partes:
• refinamento do problema;
• brainstorming;
• avaliação de ideias.
Após a equipe de designers thinkers terem compartilhado os dados e as impressões obtidas

na etapa anterior, será o momento de redigir uma afirmação que dará uma direção à solução do
problema. Essa etapa representa um refinamento do problema, buscando‑se sua especificidade.
Na sequência virá o processo de criação, em outras palavras, será o momento de criar uma
variedade de soluções na seção de brainstorming. Por fim, as ideias expostas serão avaliadas e
será escolhida a melhor solução.
Prototipagem
Nessa etapa, a solução escolhida na etapa anterior ganhará tangibilidade por meio da prototipagem.
Geralmente, a prototipagem é uma forma de testar o funcionamento da solução proposta tendo em
mente os seguintes objetivos:
• Gerar aprendizado com os erros: vários protótipos, por mais simples que sejam, permitem a
visualização de erros e acertos; protótipos da próxima geração serão melhores.
• Solucionar discordâncias: é com os protótipos que as várias perspectivas dos designers thinkers
vão alinhando a comunicação e convergindo para uma solução em comum.
• Estabelecer diálogo: os protótipos podem ampliar o diálogo com os stakeholders do projeto.
• Falhar no começo é sempre melhor: os protótipos falham e evitam erros no futuro identificando
fragilidades e vulnerabilidades da solução proposta.
• Gerir variáveis de solução: os protótipos ajudam a fatiar projetos grandes em partes menores,
assim, cada parte poderá ser analisada com mais profundidade.
99
Unidade III
Implementar a melhor opção
Nessa etapa, a solução proposta, testada e validade nas etapas anteriores deverão estar maduras
tecnicamente e com viabilidade econômica para entrarem em ação. Um plano de implementação deve
ser desenhado declarando os entregáveis e seus respectivos prazos e responsabilidades.
Além disso, é preciso que todos os recursos necessários sejam especificados. Opcionalmente, poderá
ser colocado um projeto piloto para permitir que a solução seja testada com um grupo‑controle para a
identificação de eventuais ajustes que porventura sejam necessários.
Saiba mais
Imagine uma abordagem que permita olhar para a ponta antes de

inovar. Ela existe e tem nome: conheça mais sobre o Design Thinking nas
referências a seguir:
DESIGN Thinking: ferramenta de inovação para empreendedores.

Endeavor, [s.d.]. Disponível em: https://endeavor.org.br/tecnologia/
design‑thinking‑inovacao/. Acesso em: 6 jul. 2020.
DESIGN Thinking: solucionando problemas complexos. 2014. 1 vídeo

(17:20). Publicado por Ricardo Ruffo (TEDx). Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=9q64rngv08g&t=59s. Acesso em: 6 jul. 2020.
Em complemento aos conceitos apresentados por Brown, Vianna et al. (2012) destacaram três etapas
para o Design Thinking: imersão, ideação e prototipação; depois, a análise e a síntese, que podem ser
realizadas em todas as fases.
Na fase da imersão, temos um conjunto de recursos humanos, técnicas e conhecimentos, conforme

apresenta a figura a seguir:
Superfície Técnicas
Entrevistas
Dizem
oas
Pensam Explícito
Co
ess
nh
Observações Observável
p
Fazem
ec
as
Usam
ime
ue
Sessão Tácito
Oq
nto
Generativa
Sabem
Sentem Latente
Sonham
Profundidade
Figura 58 – Processo visual da imersão
100
É nessa fase que o time do Design Thinking se aproxima do problema do projeto bem como de
todo o contexto – pensamento sistêmico – ou seja, analisa todos os pontos de vista de todos os
envolvidos (stakeholders).
Segundo Vianna et al. (2012, p. 22), a imersão apresenta duas etapas distintas:
A imersão pode ser dividida em duas etapas: preliminar e em profundidade.

A primeira tem como objetivo o reenquadramento e o entendimento inicial
do problema, enquanto a segunda destina‑se à identificação de necessidades
e oportunidades que irão nortear a geração de soluções na fase seguinte do
projeto, a de ideação.
Na imersão preliminar encontramos as seguintes fases: o enquadramento, a pesquisa exploratória

e a pesquisa desk. No enquadramento, os problemas são examinados e questões são resolvidas em
diferentes perspectivas e ângulos, evitando que influências pessoais (crenças e suposições) dos envolvidos
no projeto “contaminem” as decisões, o que auxilia a alcançar soluções ótimas e inovadoras. Na fase
seguinte, pesquisa exploratória, é quando a equipe vai a campo para fazer uma pesquisa preliminar para
entender o contexto – perfis dos usuários, atores do projeto, ambientes, ciclo de vida dos produtos e/ou
serviços – e assim há a preparação para a próxima fase, a pesquisa desk. Esta recebe esse nome porque
as pesquisas secundárias sobre os temas do projeto são realizadas em fontes seguras da internet com
o uso de um desktop. Ela está dividida em duas partes: pesquisa primária, cujos dados e informações
são coletados diretamente da fonte de informação, por exemplo, uma entrevista com um usuário; e
pesquisa secundária, cujas fontes de informações já foram publicadas por terceiros, por exemplo, um
artigo de internet.
Seguindo a ordem das etapas do Design Thinking, chegamos à ideação. Como as equipes (incluindo
nesse caso os próprios usuários) são multidisciplinares, é importante reunir uma gama de ideias com os
mais diversos perfis para a solução de problemas.
Figura 59 – Ideação em equipe
101
Unidade III
Vianna et al. (2012, p. 100) definem o conceito:
A fase de ideação geralmente se inicia com a equipe de projeto realizando

brainstormings (uma das técnicas de geração de ideias mais conhecidas)
ao redor do tema a ser explorado e com base nas ferramentas. Em seguida,
monta‑se uma ou mais sessões de cocriação com usuários ou equipe da
empresa contratante, dependendo da necessidade do projeto.
As ferramentas mais utilizadas nessa fase para propiciar a obtenção de ideias são: brainstorming,
workshop de cocriação, cardápio de ideias e matriz de posicionamento.
• Brainstorming: técnica que estimula a geração de um grande número de ideias em um curto

espaço de tempo. Realizada em grupo, é um processo criativo conduzido por um moderador (não
necessariamente o líder do grupo), responsável por deixar os participantes à vontade e estimular
a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco.
• Workshop de cocriação: é uma série de atividades em grupo, um encontro organizado, cujo

objetivo é estimular a criatividade e a colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.
O ideal é convidar as pessoas que tenham envolvimento direto ou indireto com as soluções que
estão sendo desenvolvidas (os funcionários da empresa que demanda o projeto, o usuário final, a
equipe que atua como facilitadora da dinâmica e quem mais poderá contribuir com o projeto).
• Cardápio de ideias: trata‑se de um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas

no projeto. Deve incluir comentários relativos às ideias, eventuais desdobramentos, oportunidades
de negócio, pontos fracos e pontos de melhoria.
• Matriz de posicionamento: ferramenta que analisa de forma estratégica as ideias oriundas do

processo. Para tal, pauta‑se nos critérios norteadores e nas necessidades das personas criadas
no projeto. O objetivo desse recurso é apoiar o processo de decisão, de modo que as ideias mais
estratégicas sejam selecionadas para se tornarem protótipos.
A fase final é a prototipação, ou seja, tornar real uma ideia, sair do abstrato e passar a trabalhar com
o real. Vejamos o processo na figura a seguir:
1. Da ótica da equipe de projeto 2. Do ponto de vista do usuário
Ao dar forma à ideia, é preciso elaborá‑la com Ao interagir com o modelo criado, em diferentes níveis
mais detalhes, aumentando os níveis de fidelidade de contextualidade, o usuário pode avaliá‑lo e fornecer
da solução ao longo do processo insumos para sua evolução e aperfeiçoamento
Aprendemos fazendo Aprendemos com o usuário
Protótipos Testes
(fidelidade) + (contextualidade)
Prototipação
(validação)
Figura 60 – Processo visual da prototipação
102
O protótipo consiste em tornar tangível(is) a(s) ideia(s) escolhida(s) na fase anterior, propiciar a
passagem do estado abstrato para o estado físico de forma a representar a realidade e proporcionar
avaliações e validações. A representação visual pode ser a mais simples possível, em um quadro branco,
por exemplo, desde que todos aprimorem as ideias sobre o projeto.
O protótipo possibilita mitigar o grau de incertezas e auxilia na validação de uma decisão final
mais assertiva.
Melo e Abelheira (2015. p. 36) acentuam em sua obra que o Design Thinking nessa fase de
prototipação é uma espécie de experimentação e seu maior objetivo “é reduzir riscos. [...] A proposta é
criar e experimentar repetidamente”.
Vianna et al. (2012, p. 124) complementam o entendimento a respeito de prototipação e do

porquê prototipar:
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma ágil

de abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto,
auxiliam na identificação de uma solução final mais assertiva.
O processo de prototipação inicia‑se com a formulação de questões
que precisam ser respondidas a respeito das soluções idealizadas. A
partir disso, então, são criados modelos que representem o aspecto em
aberto e que viabilizem o teste.
Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras

vezes até que a equipe de projeto chegue a uma solução final em
consonância com as necessidades do usuário e interessante para o
negócio da empresa contratante. Portanto, quanto mais testes e mais
cedo se iniciar o processo, maior serão o aprendizado e as chances de
sucesso da solução final.
Complementando essa linha de raciocínio, é fundamental ratificar que os protótipos podem ser:
protótipo de papel, protótipo de volume ou ainda protótipo de serviços. No primeiro caso, é uma
representação gráfica das interfaces, pode ser um wireframe, que nesse caso seria desenhado à mão
em pequenos papeis autoadesivos, até uma embalagem de um produto com detalhes de textos, cores e
imagens. Aqui o resultado, como o próprio nome diz, é apresentado no papel. O segundo trata dos níveis
de fidelidade que um produto pode atingir de acordo com a necessidade do cliente. Volume porque
pode ir de baixa fidelidade, com poucos detalhes, quase um rascunho, até uma apresentação com alta
fidelidade, em que podem ser destacados detalhes como textura, botões, cores e até sabores, dependendo
do produto. Nesse caso, o uso de impressora 3‑D poderá ser requisitado. Por sua vez, protótipo de
serviços expressa a demonstração dos aspectos de um serviço; envolve as relações interpessoais e leva
o usuário a simular o uso da solução proposta.
103
Unidade III
Saiba mais
Sabendo das diferenças entre protótipo de papel e protótipo de volume,

vamos entender melhor o que é um wireframe em:
O QUE é wireframe. Lucidchart, [s.d.]. Disponível em: https://www.

lucidchart.com/pages/pt/o‑que‑e‑wireframe. Acesso em: 6 jul. 2020.
Um detalhe importante é que a prototipação poderá ocorrer ao longo do projeto, ou seja, durante a
imersão e a ideação.
Resumo
Em relação ao Design Sprint, vimos nesta unidade que há uma divisão

ordenada em: desafio, equipe, tempo e espaço. A metodologia também
sugere uma equipe enxuta, formada por especialistas que irão trabalhar
juntos de segunda a sexta‑feira. Destacamos o que acontece em cada um
dos dias: na segunda‑feira, há a definição do objetivo de longo prazo ou
desafio; na terça, ocorre o mapeamento das ideias; na quarta, define‑se
realmente o que será feito; quinta é o dia de fazer o protótipo; na sexta
acontecem os testes.
A metodologia foi criada para a área de tecnologia, mas pode e deve

ser adaptada para outras áreas. Destaca‑se que ela não se enquadra em
qualquer problema, por isso é muito importante o diagnóstico.
Também foram apresentadas as bases para a diferenciação entre

inovação e criação, bem como inovação e invenção. O processo
de transformação do conhecimento em inovação foi evidenciado
considerando o conhecimento tático e o explícito. Para identificar
oportunidades de inovação, foi ilustrada a matriz de oportunidades.
Em seguida, as questões que envolvem inovações e competitividades
foram discutidas. Depois, evidenciou‑se a preocupação de abordagens
inovadoras mais equilibradas por sua eficiência e eficácia na tentativa
de compreender melhor os impactos ambientais que as inovações
trarão consigo. Nesta unidade, compreendeu‑se que o Design Thinking
é uma abordagem não convencional, que transfere o processo de design
das mãos de profissionais especializados para pessoas de diversas áreas
de atuação.
104
Exercícios
Questão 1. Dentro da estrutura de Design Thinking, qual das etapas se encarrega de

solucionar discordâncias?
A) Etapa de compreensão dos problemas.
B) Brainstorm.
C) Avaliação de ideias.
D) Prototipagem.
E) Análise dos dados coletados.
Resposta correta: alternativa D.
Justificativa: a etapa chamada de compreensão do problema é, na verdade, a primeira etapa do

percurso do projeto. Apesar da discussão prevista acerca do problema que o projeto pretende resolver,
essa etapa não é a que se ocupa em solucionar as discordâncias.
Justificativa: o brainstorm é uma parte da etapa subsequente à de compreensão do problema e sua

finalidade não é solucionar discordâncias.
Justificativa: tal como o brainstorm, a avaliação de ideias decorre da etapa de projetar soluções, em
que não estão incutidas as responsabilidades acerca da solução de discordância.
D) Alternativa correta.
Justificativa: a prototipagem permitirá aos designers thinkers testarem o que foi feito até essa etapa
do projeto e, diante dessa possibilidade, esse será o momento oportuno de fazer convergir as ideias para
que se chegue a um denominador comum.
105
Unidade III
Justificativa: a análise dos dados coletados, como o próprio nome nos permite intuir, está presente
em uma etapa anterior à prototipagem e, portanto, não permite que o projeto seja testado e,
consequentemente, questionado pelos demais envolvidos no projeto.
Questão 2. No que diz respeito à tríade do Design Thinking, é correto o que se afirma em:
A) O briefing ajuda na obtenção de recortes e limites pré‑estabelecidos que colaboram para que as
produções estejam em linha com o que foi acordado.
B) A prototipação ajuda na discussão do que deve ser levado adiante e o que deve ser melhorado
ou abandonado.
C) O projeto permite que se façam atividades contínuas sem perder o foco estabelecido quando da
definição das atividades.
D) A compreensão do problema é a etapa mais relevante do Design Thinking, uma vez que é a partir
dessa etapa que todas as outras se desdobrarão.
E) A equipe deve ser composta exclusivamente por especialistas, ademais, quanto maior a expertise,
melhores serão os resultados.
Justificativa: o briefing é uma espécie de roteiro do que deve ser feito; auxilia nas tarefas, uma vez
que para cada uma delas não será necessário “sair do zero”; além disso, ajuda a manter cada uma das
tarefas dentro do que se espera delas.
Justificativa: a prototipação não faz parte da tríade do Design Thinking.
Justificativa: projeto tem começo, meio e fim, e a palavra “contínua” não corresponde à finalidade
do projeto.
Justificativa: a compreensão do problema não faz parte da tríade do Design Thinking, e sim da estrutura.
106
Justificativa: a equipe, parte da tríade do Design Thinking, deve ter caráter multidisciplinar; é
equivocado atribuir exclusividade de especialistas à equipe.
107
Unidade IV
Unidade IV
7 CANVAS
Idea Planning Strategy Success
Figura 61 – Processo quadro
Atualmente vivemos um complexo cenário econômico, político e social, que apresenta um quadro de
demandas e necessidades emergentes, trazendo à tona um fluxo veloz e contínuo de mudanças em todas
as áreas que o conhecimento humano alcança. Em uma era digital, a relação entre empresas e clientes,
em um patamar globalizado, rompe fronteiras e traz mudanças significativas nos relacionamentos
interpessoais. Como passamos a enxergar o valor dos bens e/ou serviços, isso resulta em novos desafios,
o que obviamente demanda novas soluções.
Nesse contexto, no que tange à competitividade mercadológica, a inovação tem se revelado uma
ferramenta essencial para que as empresas possam atender os anseios de seus clientes e da sociedade
como um todo. Ou seja, as empresas precisam se reinventar todos os dias, muitas vezes, inovando seus
próprios modelos de negócios.
Modelo de negócios pode ser definido como a forma que uma empresa entrega produtos e/ou
serviços aos seus clientes e agregando valor por meio de um planejamento estruturado, obtendo lucro
com a operação. E os modelos de negócios contribuem com a rápida evolução causada pela inovação.
Hoje o design começa a ampliar sua área de atuação, passa a ser utilizado como ferramenta estratégica
de forma sistêmica (social, econômica, política, competitiva etc.), deixando de lado o aspecto puramente
operacional e passando a ser uma poderosa ferramenta na resolução de problemas com diversos níveis
de complexidade, isso por conta de suas características estratégicas e de inovação.
108
Alguns aspectos atribuídos do design, como pensamento sistêmico e capacidade de ligar as

necessidades das indústrias e dos clientes, fez com que ele passasse a ser cada vez mais utilizado
na obtenção de soluções criativas e inovadoras. Esses aspectos vêm sendo estimulados por meio de
abordagens multifacetadas como o Design Thinking, o Design Sprint e outras metodologias que são
capazes de converter problemas em oportunidades.
Em um cenário no qual as necessidades estão sempre em estado de urgência, as técnicas de

administração estão tendo que se reinventar para criar novos métodos e ferramentas, acrescentando
uma porção de novos conceitos para atender as demandas mercadológicas. Contudo, apesar
de todo o seu potencial e de sua crescente aceitação para as mais diversas finalidades, ainda
existem diversos impedimentos para a aplicação do design como ferramenta estratégica dentro
das empresas.
O Business Model Canvas, ou simplesmente Canvas, surge como opção para superar essas
limitações. No livro Business Model Generation (2010), Alexander Osterwalder e Yves Pigneur,
com o auxílio de 470 pessoas em 45 países, apresentaram os resultados de alguns estudos e
experimentações; eles criaram uma síntese de todas as funções de uma empresa em um único
quadro (daí o nome Canvas), cujo objetivo é criar modelos inovadores (com design diferenciado) a
partir de validações de diversas hipóteses.
7.1 A criação do Canvas
O Canvas é composto de nove componentes que resumem bem as funções e áreas de uma empresa.
São elas: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de
receita, recursos principais, atividades‑chave, parcerias principais e estrutura de custo.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 15) explicam a ligação dos nove elementos com o modelo de negócios
de uma empresa:
O conceito pode se tornar uma linguagem comum que permita a você

descrever e manipular facilmente modelos de negócios para criar novas
estratégias. Sem essa linguagem fica difícil desafiar sistematicamente as
suposições sobre determinado modelo de negócios e inovar com sucesso.
Acreditamos que um modelo de negócios pode ser mais bem descrito

com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma
organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as
quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura
e viabilidade financeira. O modelo de negócios é um esquema para a
estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos
processos e sistemas.
109
Unidade IV
Parcerias Atividades‑chave Proposta de valor Relacionamento Segmentos de

principais com clientes clientes
Recursos principais Canais
Estrutura de custo Fontes de receita
Figura 62
A figura anterior mostra como os autores distribuíram os nove elementos para formar um quadro,
que está pré‑definido em nove blocos, a fim de promover e facilitar o diálogo, o entendimento, a análise,
a discussão e as soluções para desafios (problemas) e demandas, bem como oportunidades dentro do
modelo de negócios da empresa.
7.2 Padrões de modelos de negócios
Quando Osterwalder e Pigneur (2010) e todos os seus colaboradores resolveram padronizar os

modelos de negócios, o objetivo foi reposicionar conceitos que já existiam de forma que ficassem
organizados e fáceis de ler e implementar.
Os autores ratificaram esse conceito da seguinte forma:
[...] rascunhamos cinco padrões construídos sobre importantes conceitos da

literatura da administração. Nós os “traduzimos” para a linguagem do quadro de
modelo de negócios, para tornar os conceitos comparáveis, fáceis de entender
e aplicáveis. Um único modelo de negócio pode incorporar diversos padrões.
Os conceitos nos quais nossos padrões se baseiam incluem desagregação,

cauda longa, plataformas multilaterais, grátis e modelos de negócios abertos.
Novos padrões baseados em outros conceitos de negócios certamente vão
surgir com o tempo.
110
Nosso objetivo ao definir e descrever os padrões de modelos de negócios é

reposicionar conceitos já bem conhecidos em um formato padronizado – o
quadro – de modo que sejam úteis em seu próprio trabalho no design e na
invenção de modelos de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 55).
Os padrões estão definidos da seguinte forma:
• Modelos de negócios desagregados: quando uma mesma corporação detém três tipos
de negócios diferentes: de relacionamento com clientes, de inovação de produtos e de
infraestrutura. Os três coexistem dentro de uma mesma empresa, mas são “desagregados” em
entidades diferentes para evitar conflitos. Cada um tem suas particularidades econômicas,
competitivas e culturais. O grande desafio são os custos muito elevados, pois cada negócio
envolve diversas culturas organizacionais conflitantes numa mesma entidade. A solução está
ligada aos melhoramentos nas ferramentas de gestão e de TI, as quais permitem esperar e
coordenar os diversos modelos com custo inferior.
• Modelo de negócios de cauda longa: requer baixo custo de estoque e plataformas robustas de
atendimento ao cliente, de forma a disponibilizar prontamente o conteúdo para os computadores
interessados. A proposta de valor aqui visa somente os clientes com maior lucratividade. O desafio
é justamente direcionar a proposta de valor específica para segmentos menos lucrativos, mas isso
custa muito caro. Por isso, aumentar o número de segmentos de clientes é uma boa solução.
• Modelo de negócios de plataformas multilaterais: há a união de dois ou mais grupos diferentes

de clientes, todavia, interdependentes. A criação de valor acontece para facilitar a interação entre
os diferentes grupos. O crescimento da plataforma multilateral acontece com a entrada de mais
usuários, o que é conhecido como efeito rede.
• Modelo de negócios grátis: não se trata de doações ou algo que o valha. Trata‑se de um
modelo no qual os clientes são financiados por outra parte do modelo de negócios, por exemplo,
anunciantes de jornais gratuitos. Nesse modelo os clientes não pagantes recebem subsídios de
outros clientes (pagantes) para atrair a maior quantidade possível de usuários. Importante
ressaltar que não necessariamente tratamos de custo zero, o custo, nesse caso, poder ser o
menor custo possível.
• Modelo de negócios abertos: quando os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são

alavancados por terceiros (externos). Portanto, a parceria com agentes externos é fundamental.
E isso pode acontecer de duas formas – de fora para dentro, quando há a exploração de ideias
externas dentro da empresa, e de dentro para fora, quando a empresa fornece a parceiros externos
ideias ou até mesmo recursos internos.
7.3 Os nove elementos do Canvas
Como vimos, o Canvas é composto por nove elementos, os quais foram distribuídos em um quadro
único, daí o termo Canvas, do inglês “quadro”, “pintura”.
111
Unidade IV
7.3.1 Segmentos de clientes
Figura 63 – Segmentação de clientes
O mais óbvio aqui é que uma empresa/organização serve a um (ou mais) segmento de cliente.
É necessário conhecer para quem a empresa está criando valor e, claro, quais clientes representam maior
participação. Esse elemento do Canvas define os diversos grupos de organizações e de pessoas que uma
empresa busca atender.
E qual o âmago de qualquer modelo de negócios? O cliente! Nenhuma organização sobrevive sem
clientes. Na expectativa de satisfazê‑los da melhor forma possível, as empresas necessitam agrupá‑los
em diferentes segmentos, cada um com comportamentos e necessidades em comum, bem como
atributos próprios. Como um mesmo modelo de negócios pode definir mais de um segmento com
diversos tamanhos, a organização deve ser capaz de decidir com consciência qual deles vai atender e
qual vai ignorar. Uma vez definida a decisão, pode‑se projetar o modelo de negócios, de forma que ele
compreenda e atenda as necessidades dos clientes específicos.
Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 20):
Grupos de clientes representam segmentos distintos se:
‑ suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
‑ são alcançados por canais de distribuição diferentes;
‑ exigem diferentes tipos de relacionamento;
‑ têm lucratividades substancialmente diferentes;
‑ estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Seguindo essa linha de raciocínio, pode‑se afirmar que existem diversos tipos de segmentos de
clientes. Vejamos alguns exemplos:
112
• Mercado de massa: normalmente é o tipo de negócio encontrado no setor de eletrônicos. Não há

distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Assim, os canais de distribuição, as propostas
de valor e o próprio relacionamento com o cliente são concentrados em um grupo uniforme de
clientes com necessidades, preferências e problemas muito similares.
• Nicho de mercado: o propósito aqui é atender segmentos de clientes específicos. Em geral,

encontramos esse tipo de mercado entre os fornecedores e compradores. E o mais importante
de se ressaltar é que toda a cadeia de valor, os canais de distribuição e o relacionamento com os
clientes são adequados às necessidades específicas de cada nicho. Um bom exemplo é o mercado
oligopolista de autopeças.
• Mercado segmentado: usado quando há problemas a resolver ou necessidades a serem atendidas

com certa sutileza nas diferenças. Ou seja, envolve segmentos que têm necessidades e problemas
muito parecidos, todavia, variados. Um grande exemplo de mercado segmentado são os bancos,
que têm de atender tanto as necessidades de um pequeno investidor quanto as de um grande;
elas são similares, porém variadas.
• Mercado diversificado: a empresa atende a clientes com problemas e necessidades muito

distintas uma das outras. Grandes corporações como a Amazon se especializaram em diversificar
seus modelos de negócios.
• Mercados multilaterais: também são conhecidos como plataforma multilateral, quando uma
empresa atende a dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. De um lado, uma grande
base de usuários e, de outro, uma grande base de quem dá o suporte a esses usuários. Empresas
de cartão de crédito são um ótimo exemplo. Há muitos clientes que desejam usar o cartão e há
diversos estabelecimentos dispostos a utilizar essa forma de pagamento.
7.3.2 Proposta de valor
Figura 64 – Geração de valor
Esse elemento – proposta de valor – é onde ocorre a descrição do pacote de produtos (ou serviços)
que geram valor para um determinado segmento de clientes.
113
Unidade IV
O motivo determinante para que os clientes escolham entre uma empresa e outra é justamente a
proposta de valor. Ela está diretamente ligada à solução de um problema ou à satisfação das necessidades
do cliente; cada uma das propostas de valor é um combinado específico, criado para suprir as exigências
de um segmento de clientes específico.
Nesse contexto, a proposta de valor de uma empresa é a somatória dos benefícios que ela oferece a seus
clientes. Em alguns casos, as propostas de valor representam uma oferta inovadora, em outros, são similares a
algumas já existentes em mercado, porém com atributos adicionais e com características distintas.
Observação
Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 23), algumas perguntas devem ser

respondidas nesse elemento para auxiliar na criação das propostas de valor
a ser entregue para os clientes: que valor queremos entregar ao cliente?
Quais problemas ajudarão a resolver? Quais necessidades serão satisfeitas?
Quais produtos e serviços serão oferecidos para cada segmento de clientes?
A seguir, serão acentuados alguns itens que podem contribuir para que uma empresa possa criar
valor para seus clientes:
• Novidade: quando um conjunto absolutamente novo de necessidades é satisfeito por uma ou mais
propostas de valor. Tais necessidades talvez nem tenham sido notadas pelos os clientes devido à carência
de ofertas. Em linhas gerais, mas nem sempre, a novidade está diretamente ligada com o avanço
tecnológico. Como exemplo, podemos citar o avanço da telefonia móvel como aspecto tecnológico e
as novas formas de investimento sustentáveis, as quais não necessariamente são ligadas à tecnologia.
• Desempenho: uma forma tradicional de criar valor é melhorar o desempenho de produtos ou

serviços já existentes. Um bom modelo de melhoria de desempenho está no setor de computadores
pessoais, os PCs, que busca incessantemente a melhoria dos desempenhos das máquinas.
• Personalização: quando clientes têm necessidades específicas e isso exige a adequação do

produto ou do serviço. Esse método permite também a customização dos mesmos produtos e
serviços, possibilitando vantagens em uma economia de larga escala. Ou seja, para aumentar
sua capacidade produtiva, a empesa eleva também os fatores produtivos, isso tudo com o menor
custo de investimento possível.
• “Fazendo o que deve ser feito”: nesse caso, o valor é criado apenas quando a empresa ajuda um
cliente a fazer certos serviços. Por exemplo, uma fabricante de motores a jato para companhias
áreas; prestando esse serviço, ela permite que tais companhias foquem em gerenciar serviços
aéreos sem se preocupar com o processo produtivo.
• Design: na proposta de valor, o design ocupa um lugar importante, porém apresenta certa dificuldade
em medir isso. Um produto pode se destacar pelo seu design – considerado superior –, mas tem que
114
apresentar, ou melhor, acrescentar valores além da simples estética. Do que adiantaria um aparelho
celular ter um design considerado inovador se ele não fizer ligações ou não se conectar à internet,
por exemplo?
• Marca/status: em alguns casos, o que pode surgir como geração de valor para o cliente é o simples
fato de usar e exibir uma determinada marca. Observe o exemplo de um cliente que precisa ver
as horas: ele pode comprar um relógio, mas pode ser que para esse cliente ter um relógio de
uma marca X seja um sinal de status; assim, mesmo que as funções de outros relógios sejam
muito próximas, o “sinal” de riqueza que essa marca lhe proporciona poderá fazer a diferença no
momento da escolha.
• Preço: oferecer produtos e serviços com valores parecidos por um preço menor é a forma mais
comum de satisfazer às necessidades de um segmento de clientes. Mas não vamos esquecer que
o preço baixo terá implicação no resto do modelo de negócios da empresa. Por exemplo, não
adianta distribuir jornais gratuitamente para os leitores se não houver parcerias que patrocinem
e, portanto, subsidiem esses jornais “grátis”.
• Redução de custo: uma das formas mais importantes de gerar valor é auxiliando os clientes a
reduzir custos. Um dos grandes desafios é justamente a gestão de custos e orçamentos. O exemplo
aqui pode ser um CRM para auxiliar no gerenciamento de relacionamento com o cliente.
Saiba mais
Entenda melhor o termo CRM (Customer Relationship Management –

Gestão do Relacionamento com o Cliente):
O QUE é CRM? Saiba tudo sobre gestão de relacionamento com o

cliente. Salesforce, [s.d.]. Disponível em: https://www.salesforce.com/br/
crm/. Acesso em: 6 jul. 2020.
• Redução de risco: tão importante e até interligado com reduzir custos é reduzir riscos.
Os clientes valorizam a segurança ao adquirir produtos e serviços. Um exemplo clássico que as
montadoras demoram a entender é quando se compra um carro. O simples fato de algumas montadoras
oferecerem até cinco anos de garantia reduz a percepção de riscos para o cliente.
• Acessibilidade: essa é outra forma de criar valor, tornando acessíveis produtos e serviços.
Novas tecnologias, inovação do modelo de negócios ou mesmo uma combinação dos dois são
possíveis fontes de acessibilidade. Um bom exemplo são as empresas de compartilhamento de
carros de luxo.
• Conveniência/usabilidade: a ideia é tornar os produtos e serviços mais convenientes e fáceis de

usar para criar valor. Imagine se os computadores ainda fossem aqueles monstros que ocupassem
115
Unidade IV
salas completas, sem interface gráfica, muitas vezes até sem periféricos. Hoje temos verdadeiros
megacomputadores nas palmas de nossas mãos.
7.3.3 Canais
Esse elemento detalha como a organização se comunica e alcança seus segmentos de clientes para
então entregar uma proposta de valor.
Essa interface da empresa com os clientes é composta por comunicação, distribuição e vendas
(lembrando que o pós‑vendas também se faz presente). Esses canais representam o ponto de contato
entre empresa e clientes e, portanto, desempenham um papel primordial na experiência geral.
Nesse contexto, Osterwalder e Pigneur (2010, p. 26) afirmam que:
Os canais servem a diversas funções, incluindo:
‑ ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa;
‑ ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa;
‑ permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos;
‑ levar uma proposta de valor aos clientes;
‑ fornecer suporte ao cliente após a compra.
Continuando sua análise, os autores elaboraram os seguintes questionamentos:
‑ Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contatados?
‑ Como os alcançamos agora?
‑ Como nossos canais se integram?
‑ Qual funciona melhor?
‑ Quais apresentam melhor custo‑benefício?
‑ Como estão integrados à rotina dos clientes? (OSTERWALDER; PIGNEUR,

2010, p. 27).
Os canais possuem cinco fases distintas, sendo possível distinguir os canais entre diretos e indiretos,
assim como canais particulares ou de parceria.
116
2. Avaliação
1. 3. Compra
Conhecimento
Canais
5. Pós‑vendas 4. Entrega
Figura 65
A figura anterior mostra a relação entre as cinco fases existentes em todos os tipos de canais. Em
primeiro lugar, temos a fase do conhecimento sobre os produtos e serviços, cujo intuito é aumentar
o quanto for possível esse conhecimento. Em seguida, passamos à fase da avaliação, e os clientes são
ajudados a avaliar a proposta de valor da organização. Na terceira fase, vamos tratar das compras, isto é,
como os clientes compram produtos e serviços da organização. A quarta fase trata da entrega, quando
analisamos como entregamos a proposta de valor aos clientes. Chegamos à quinta e última fase, porém
não menos importante, que é o pós‑vendas, hora de analisar como e qual suporte é dado aos clientes.
7.3.4 Relacionamento com clientes
Figura 66 – Interação com os clientes
O relacionamento com clientes é o elemento no qual são descritos os tipos possíveis de relação que
uma organização estabelece com segmentos de clientes específicos.
A empresa dever ser capaz de esclarecer qual tipo de relação quer manter com cada segmento de
cliente, e essa relação pode ser definida como pessoal e até mesmo automatizada.
O tipo de relacionamento com clientes pode ser fixado pelas motivações apresentadas na figura a seguir:
117
Unidade IV
Conquista do Retenção do Ampliação de Relacionamento

cliente cliente vendas com o cliente
Figura 67
As formas de relacionamento com o cliente podem e devem ser alteradas de acordo com a necessidade
da organização ou do mercado.
No começo do processo, por exemplo, o relacionamento com clientes das

operadoras de celular era guiado por estratégias agressivas de aquisição,
envolvendo até telefones gratuitos. Quando o mercado se tornou saturado
as operadoras mudaram o foco para a retenção de clientes e o aumento da
lucratividade média por cliente.
O relacionamento com clientes utilizado pelo modelo de negócios de uma

empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 28).
É possível diferenciar as diversas categorias de relacionamento com clientes, que podem existir
mutuamente uma relação da organização com o segmento de clientes em particular. Essas categorias
são as seguintes:
• Assistência pessoal: essa categoria tem base na interação humana. O cliente, nesse caso, se comunica
com o representante da empresa para obter auxílio durante todo o processo de venda ou mesmo no
pós‑venda. Esse contato pode acontecer por e‑mail, call center ou no próprio ponto de venda.
• Assistência pessoal dedicada: nessa categoria há a dedicação de um representante específico

para cada cliente. Por ser dedicada, ela é mais profunda e intensa e normalmente acontece por
um período maior. Nos bancos, por exemplo, gerentes dedicados servem aos clientes de maior
renda e/ou com movimentação expressiva.
• Self‑service: a organização mantém uma central de relacionamento direto com os clientes, mas
oferece meios para que eles se sirvam. Quando um cliente de determinada empresa precisa de uma
segunda via de boleto, por exemplo, ele mesmo entra em contato com uma central e solicita o boleto.
• Serviços automatizados: é uma mistura sofisticada entre o self‑service e os processos

automatizados. Um bom exemplo envolve os perfis on‑line, que dão ao cliente acesso a serviços
personalizados, reconhecendo suas individualidades e características. Em alguns casos, os
serviços automatizados chegam a simular uma relação pessoal, como recomendações de
livros ou filmes.
118
• Comunidades: é uma forma de facilitar as conexões entre clientes e usuários de um mesmo

segmento ou de segmentos afins. Algumas organizações mantêm comunidades em ambientes
virtuais para permitir que os usuários troquem conhecimento entre si e resolvam problemas,
isso também faz com que as empresas conheçam melhor seus clientes. Empresas que atuam no
e‑commerce são bons exemplos dessa categoria; antes de fazer uma compra, o cliente tem acesso
a diversas informações nos fóruns, desde a qualidade do produto até o prazo de entrega.
• Cocriação: muitas organizações estão ultrapassando a relação clássica entre cliente e vendedor,
fazendo com que os clientes entrem num processo de cocriação de valor. Talvez o exemplo mais
conhecido dessa categoria é o que ocorre no YouTube, onde os usuários e clientes criam conteúdo
por solicitação/incentivo da própria empresa e o disponibilizam ao público.
7.3.5 Fontes de receita
Figura 68 – Geração de receitas
No elemento fontes de receita, faz‑se a representação do dinheiro que uma organização gera a
partir de cada um dos segmentos de clientes, lembrando que os custos são subtraídos da renda para se
obter o lucro. Observe a seguir os conceitos desse importante elemento.
Se o cliente é o coração de um modelo de negócios, o componente fontes

de receita é a rede de artérias. Uma empresa deve se perguntar: que valor
cada segmento de clientes está realmente disposto a pagar? Responder com
sucesso a essa pergunta permite que a firma gere uma ou mais fontes de
receita para cada segmento. Cada um pode ter mecanismos de precificação
diferentes, como uma lista fixa, promoções, leilões, dependência de mercado,
dependência de volume ou gerenciamento de produção. Um modelo de
negócios pode envolver dois tipos diferentes de fontes de receita:
1. Transações de renda resultantes de pagamento único.
2. Renda recorrente, resultante do pagamento constante, advindo

da entrega de uma proposta de valor aos clientes ou do suporte
pós‑compra (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 30).
Vejamos algumas perguntas fundamentais que devem ser feitas e respondidas para identificar quais
as fontes de renda da organização:
119
Unidade IV
Quais valores os
clientes estão Pelo que eles pagam Como efetuam o
realmente dispostos atualmente? pagamento?
a pagar?
Qual a margem de
Como prefeririam contribuição de cada
pagar? fonte de receita para o
total de receita?
Figura 69 – Briefing das fontes de receitas
Existem muitas formas de gerar fontes de receitas para uma empresa. A seguir, destacam‑se algumas
das principais:
• Venda de recursos: é a mais conhecida. Trata‑se do resultado das vendas diretas, ou seja, da
transferência do direito de posse de um produto físico mediante pagamento. Os exemplos são os
mais corriqueiros, pode ser uma bala que custa alguns centavos até uma cobertura de altíssimo
padrão que vale milhões de dólares.
• Taxa de uso: é gerada pelo uso de determinado serviço. Aqui a taxa é diretamente proporcional
ao uso, ou seja, quanto mais o cliente usar o serviço, mais ele pagará, e um excelente exemplo é
a franquia de minutos de uma operadora de telefonia celular, que funciona do mesmo modo.
• Taxa de assinatura: ocorre quando a empresa oferece um acesso contínuo a um serviço.

Recentemente, surgiram os serviços de streaming – Netflix, Spotify, Voxel etc. Mediante
pagamentos mensais, os clientes têm acesso aos serviços oferecidos por essas organizações.
• Empréstimos/aluguéis/leasing: é o tipo de fonte de renda que dá direito temporário, tempo

fixo e determinado, ao uso de um recurso. Para a organização locadora, é sinônimo de rendas
recorrentes; para quem aluga o benefício, deve‑se pagar por ele por um tempo determinado, e
não arcar com os custos totais da posse. Locadoras de carros, por exemplo, permitem que o cliente
pague por horas, dias ou até mesmo contratos anuais; por outro lado, esses clientes não têm
custos típicos do automóvel (IPVA, seguro, manutenção etc.).
• Licenciamento: ocorre quando o cliente tem permissão para usar a propriedade intelectual em
troca de pagamentos de licenciamento. Essa modalidade é muito comum na mídia, em que os
donos dos conteúdos mantêm o direito de cópia, enquanto vendem apenas licenças para o uso de
terceiros. Outro bom exemplo, na área de tecnologia, são empresas que vendem o direito do uso
de antivírus e mantêm a patente.
Outro item que influencia diretamente as fontes de receitas e, portanto, deve receber igual atenção
é o preço. Precificar é atuar de forma estratégica para descobrir o que os clientes esperam e, a partir
daí, o quanto estão dispostos a pagar. Para Osterwalder e Pigneur (2010), o mecanismo de precificação segue
o esquema do quadro a seguir:
120
Quadro 12 – Formas de precificação
Precificação fixa (preços predefinidos com base em Precificação dinâmica (preços mudam com base nas
variáveis estáticas) condições do mercado)
Preços fixos para produtos, Preço negociado entre dois ou mais
Negociação
Preço de lista serviços ou outras propostas de parceiros; depende do poder e/ou das
(barganha)
valores individuais habilidades de negociação
O preço depende do inventário e do
Depende da O preço depende do número ou Gerenciamento momento da compra (normalmente utilizado
característica do da qualidade das características de produção para recursos esgotáveis, como quartos de
produto da proposta de valor hotel ou assentos de linhas aéreas)
O preço depende do tipo e de
Depende dos Mercado em O preço é estabelecido dinamicamente, com
todas as características dos
segmentos de clientes tempo real base na oferta e na demanda
segmentos de clientes
O preço fica em função da Preço determinado pelo resultado de um
Depende de volume Leilões
quantidade comprada leilão competitivo
Adaptado de: Osterwalder e Pigneur (2010, p. 33).
Saiba mais
A matéria a seguir traz outras técnicas igualmente importantes

para a precificação:
SOUZA, L. Conheça os 4 principais métodos de formação de preço.

PreçoCerto, 2018. Disponível em: https://conteudo.precocerto.co/
formacao‑de‑preco/. Acesso em: 6 jul. 2020.
7.3.6 Recursos principais
Figura 70 – Cadeia de recursos
O elemento recursos principais trata de descrever e detalhar os recursos mais importantes para que
um modelo de negócios funcione em sua totalidade.
Cada modelo de negócios requer recursos principais. Eles permitem que uma
empresa crie e ofereça sua proposta de valor, alcance mercados, mantenha
relacionamentos com os segmentos de cliente e obtenha receita. Diferentes
121
Unidade IV
recursos principais são necessários, dependendo do modelo de negócios.

Um fabricante de microchip requer fábricas de capital intensivo, enquanto um
projetista de microchip se concentra mais nos recursos humanos.
Os recursos principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou

humanos. Podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou adquiridos de
parceiros‑chave (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 34).
Nesse contexto, é essencial definir quais recursos principais a proposta de valor da organização
requer para então definir quais serão os canais de distribuição. Igualmente importante é definir a forma
de atender os clientes com base nesses recursos e que tipo de fonte de renda eles irão gerar.
Assim, os recursos principais podem ser divididos nas seguintes categorias:
• Físico: como o próprio nome diz, essa categoria de recursos principais inclui toda a parte física,
como veículos, máquinas, fábricas, edifícios, sistemas, redes de distribuição, pontos de venda etc.
Lembrando que normalmente esses tipos de recursos e infraestrutura têm um alto custo.
• Intelectual: os recursos intelectuais (intangíveis), como marcas e patentes, conhecimentos

particulares, banco de dados, registros e parcerias são componentes dessa categoria de recursos.
Esse tipo de recurso é muito difícil de desenvolver, mas quando há sucesso gera valor substancial.
Grifes conceituadas, a indústria farmacêutica e as grandes companhias de tecnologia são exemplos
da importância dos recursos intelectuais para as organizações.
• Humano: sim, pessoas são vitais para uma organização. Todas as empresas, sem exceção, mesmo as
com alto nível de tecnologia, necessitam de recursos humanos, que são de particular importância
para cada modelo de negócio. Por isso, cada vez mais, as organizações estão investindo no
recrutamento e no desenvolvimento de seus recursos humanos.
• Financeiro: administrar recursos financeiros é fundamental para o sucesso de qualquer modelo

de gestão, independentemente do porte da empresa. Não obstante, os modelos de negócio
exigem garantias financeiras: dinheiro, capital de giro, linhas de crédito, opções de ações, fundos
de investimento etc.
Saiba mais
Um bom planejamento financeiro pode garantir parte do sucesso da

sua organização. O artigo a seguir trata desse assunto:
QUER manter a gestão nos eixos? Mantenha as finanças corporativas

em ordem. Endeavor, [s.d.]. Disponível em: https://endeavor.org.br/financas/
financas‑corporativas/. Acesso em: 6 jul. 2020.
122
Uma ratificação importante é que as empresas são uma junção de recursos patrimoniais (físicos),
processos (também intelectuais), pessoas (recursos humanos) e recursos financeiros. Para fazer com
que todos os recursos estejam aptos a atender o modelo de negócios da empresa, é vital fazer uma boa
gestão de forma sistêmica.
Lembrete
Visão sistêmica, resumidamente, consiste em conseguir enxergar e,

acima de tudo, compreender o todo por meio da análise das partes que
o formam.
7.3.7 Atividades‑chave
Figura 71 – Principais atividades
No elemento atividades‑chave ocorre a descrição das ações e dos processos mais importante que
uma organização deve realizar para fazer acontecer seu modelo de negócios.
A esse respeito, Osterwalder e Pigneur (2010, p. 36) informam que:
Todo modelo de negócios pede por um número de atividades‑chave. São as

ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com
sucesso. Assim como os recursos principais, elas são necessárias para criar
e oferecer a proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamento
com o cliente e gerar renda. E, assim como os recursos principais, as
atividades‑chave se diferenciam dependendo do tipo de modelo de
negócios. Para a Microsoft, as atividades‑chave incluem o desenvolvimento
de software.
Para a Dell, as atividades‑chave incluem o gerenciamento da cadeia de

fornecimento. Para a consultoria McKinsey, as atividades‑chave incluem a
resolução de problemas.
123
Unidade IV
Nesse elemento as categorias mais comuns são:
• Produção: relaciona‑se com todo o processo produtivo, desde o desenvolvimento, a fabricação

e a entrega dos produtos; envolve todo o ciclo operacional da empresa, que começa na compra
de matérias‑primas e insumos e termina no recebimento pelas vendas, tudo isso sendo feito
para manter uma qualidade considerável ou superior. Essa modalidade domina os modelos de
negócio da manufatura.
• Resolução de problemas: está relacionado com soluções inovadoras para problemas de clientes
específicos. Nessa categoria os modelos de negócio exigem atividades como o gerenciamento do
conhecimento e treinamentos constantes. Isso fica bem evidenciado nas operações de hospitais,
consultorias e outras organizações que estão típica e diretamente ligadas às atividades de
resolução de problemas.
• Plataforma/rede: as atividades‑chave se relacionam com a gestão de plataformas, serviços e

a promoção. Alguns elementos que podem funcionar como plataforma são: softwares, redes,
plataformas de combinação e marcas. Um excelente exemplo são empresas de compra, como
o Mercado Livre, que têm que manter sua plataforma no ar continuamente – nesse caso, o
próprio site.
7.3.8 Parcerias principais
Figura 72 – Parcerias
No elemento parcerias principais, descreve‑se a rede de fornecedores e/ou parceiros que fazem com
que o modelo de negócios da empresa funcione. Ou seja, as parcerias são peças fundamentais para a
maioria, senão todos, dos modelos de negócios. Para Osterwalder e Pigneur (2010), empresas criam
alianças para otimizar seus modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos.
São quatro os tipos diferentes de parceria, como mostra a figura a seguir:
124
Alianças
estratégicas entre
competidores
Relação Competição: parcerias
comprador‑fornecedor Parcerias estratégicas entre não
para garantir suprimentos competidores
confiáveis
Joint
ventures para
desenvolver novos
negócios
Figura 73 – Tipos de parceria
Observação
Um passo muito importante, e talvez o primeiro a ser tomado, é definir

quem são os parceiros principais da organização, os principais fornecedores
e o que fornecem e em que condições. Para a geração de valor, também é
essencial conhecer as atividades‑chave dos principais parceiros.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010, p. 39), pode ser útil distinguir entre três motivações para
uma parceria:
Otimização e economia de escala: a forma mais básica de parceria ou

relação comprador‑fornecedor é designada para otimizar a alocação de
recursos e atividades. É ilógico uma empresa possuir todos os recursos e
executar todas as atividades sozinhas. As parcerias de otimização e economia
de escala geralmente são formadas para reduzir custos e, em geral, envolvem
terceirização e uma infraestrutura compartilhada.
Redução de riscos e incertezas: as parcerias podem ajudar a reduzir os

riscos em um ambiente competitivo, caracterizado por incertezas. Não é
incomum que concorrentes formem alianças estratégicas em uma área
enquanto competem em outra. O Blu‑ray, por exemplo, é um formato
de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo de fabricantes
mundiais de eletrônicos de consumo, computadores e mídia. O grupo
cooperou para trazer a tecnologia Blu‑ray ao mercado, ainda que os
membros ainda estejam competindo entre si para vender seus próprios
produtos Blu‑ray.
Aquisição de recursos e atividades particulares: poucas empresas

possuem todos os recursos ou executam todas as atividades descritas
em seus modelos de negócio. Elas estendem suas próprias capacidades,
dependendo de outras firmas para produzir recursos particulares ou executar
125
Unidade IV
certas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas pela necessidade de

adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. Uma fabricante
de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional
para seus aparelhos em vez de desenvolver um localmente. Uma seguradora
pode optar por corretores independentes para vender apólices em vez de
criar sua própria equipe de vendas.
Saiba mais
Um velho provérbio africano diz o seguinte: “Se você quer ir mais rápido,
vá só, mas se quiser ir mais longe, vá acompanhado”. Esse provérbio traduz
bem a importância de ter parcerias nos negócios. O site a seguir possui
muitas informações interessantes a respeito de parcerias.
http://www.assescrip.com.br
7.3.9 Estrutura de custos
Independentemente do modelo de negócios, todo o ciclo operacional envolve custos. O elemento

estrutura de custos descreve os diversos custos envolvidos na operação.
Tão importante como as fontes de receita é manter o controle orçamentário e de custos, o que é feito
justamente para não afetar negativamente os resultados alcançados. Para Porter (1999), o negócio é
rentável quando o valor que cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor da empresa.
Vejamos como a estrutura de custos é vista e explicada na metodologia Canvas:
Este componente descreve os custos mais importantes envolvidos na

operação de um modelo de negócios específico. Criar e oferecer valor, manter
o relacionamento com clientes e gerar receita incorrem em custos. Tais custos
podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos
principais, atividades‑chave e parcerias principais. Alguns modelos de negócios,
entretanto, são mais direcionados pelos custos que outros. As linhas aéreas
“econômicas”, por exemplo, têm construído modelos de negócios inteiramente
baseados em estruturas de baixo custo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 40).
Pautando‑se nesse contexto, é vital definir quais são os custos mais importantes para o modelo de
negócios em questão. Em seguida, deve‑se determinar quais dos recursos principais para a operação são
os mais caros e, por fim, listar quais atividades‑chave são as mais caras dentro do modelo de negócios.
Logicamente, a intenção em qualquer que seja o modelo de negócios da empresa é diminuir ao

máximo seus custos.
126
Existem duas grandes classes de estrutura de custos, conforme demonstra a figura a seguir:
Direcionada Direcionada
pelo custo pelo valor
Se concentra em Se concentra na
minimizar custos criação de valor
Figura 74 – Classes de estrutura de custos
Vamos analisar essas classes de estrutura de custos com um pouco mais de detalhes.
• Direcionadas pelo custo: os modelos de negócio que se enquadram nessa modalidade têm
sua concentração em minimizar tanto quanto possível seus custos. A intenção é criar e manter
a estrutura dos custos no menor patamar possível. A fórmula para isso é bem direta e simples:
utilizar propostas de valor de preços baixos, conseguir o máximo de automação possível nas
operações e implementar terceirização extensiva; cada uma dessas variáveis contribui para
minimizar os custos. Bons exemplos desse modelo são as linhas áreas econômicas.
• Direcionadas pelo valor: nessa modalidade a preocupação das empresas não está centrada
necessariamente nos custos e, por esse motivo, se concentram na criação de valor. Normalmente,
empresas como propostas de valor com alto nível de personalização se enquadram nesse modelo.
Nesta categoria, temos os hotéis de luxo, com seus ambientes e serviços exclusivos.
As características das estruturas de custos podem ser divididas da seguinte forma:
Custos fixos Custos variáveis

Estrutura
de custos
Economias de escala Economias de escopo
Figura 75 – Tipos de estruturas de custos
• Custos fixos: mantém‑se os mesmos, independentemente das variações no volume dos produtos
fabricados e comercializados. Exemplos: salários, aluguéis, limpeza, segurança, escritório e fábricas.
• Custos variáveis: essa estrutura consiste em alterar os custos de acordo com as quantidades
produzidas e comercializadas. Os melhores exemplos são as próprias matérias‑primas e os insumos.
• Economias de escala: conforme a demanda aumenta, a empresa consegue tirar proveito disso,
por exemplo, grandes companhias compram melhor por comprarem em grandes quantidades. Essa
prática, aliada a outros fatores, faz com que o custo médio por unidade produzida e comercializada
seja reduzido.
127
Unidade IV
• Economias de escopo: nesse caso, quanto maior o escopo da operação da empresa, maior é
a vantagem adquirida em relação aos custos. Em grandes organizações, os departamentos de
marketing ou de logística podem atender a toda cadeia produtiva com diversos produtos e
serviços, fazendo com que o custo dessas operações diminua.
8 O DESIGN CANVAS
“As pessoas de negócios não precisam só entender melhor os designers; elas

precisam se tornar designers”.
Roger Martin, Reitor, Rotman School of Management
Neste tópico, vamos estudar uma variedade de técnicas e ferramentas de design que ajudarão a
projetar modelos de negócios amplos, melhorados e inovadores.
O papel e a importância do designer estão descritos da seguinte forma:
O trabalho de um designer traz questionamentos intermináveis sobre a

melhor forma possível de criar o novo, descobrir o inexplorado, obter o
funcional. O trabalho de um designer é estender os limites do pensamento,
apresentar novas opções e, em resumo, criar valor para os usuários. Isso exige
a capacidade de imaginar “aquilo que não existe”. Estamos convencidos de que
as ferramentas e a atitude da profissão do design são requisitos para o sucesso
na geração de modelos de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 125).
Dessa forma, é possível concluir que pessoas que criam e administram negócios – ainda que não
tenham a intenção ou percebam – praticam design o tempo todo, pois elaboram estratégias, criam
e desenvolvem organizações, implementam modelos de negócios, criam e readéquam processos e
gerenciam projetos. Nesse contexto, é preciso considerar elementos como: concorrentes, tecnologias
afins, leis, regulamentos etc. É disso que se trata o design.
A figura a seguir demonstra as seis técnicas de design que um modelo de negócios pode utilizar:
Insights dos
clientes
Cenários Ideação
Design
Contando Pensamento
histórias visual
Protótipos
Figura 76 – As seis técnicas de design de modelos de negócios
128
Vamos detalhar a seguir um pouco mais cada uma das seis técnicas.
8.1 Insights dos clientes
Figura 77 – Ideias dos clientes
Pesquisas de mercado são um dos investimentos mais pesados para algumas empresas. Contudo, ainda
assim muitas delas negligenciam as perspectivas de seus clientes. Administradores e empreendedores
que conhecem ferramentas de design e, portanto, atuam como designers conseguem evitar esse erro,
pois enxergam o modelo de negócios pelo prisma de seus clientes, o que pode gerar oportunidades
inovadoras e inesperadas.
Prestar atenção aos anseios dos clientes não significa torná‑los a única fonte de inovação. Todavia,
isso é um bom começo, e é interessante adotar essa ação na avalição do modelo de negócios da
empresa. Compreender de forma profunda as características dos clientes, em regra, resulta em inovações
bem‑sucedidas.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 128) exemplificam a importância de atender as perspectivas dos

clientes da seguinte forma:
O tocador digital iPod, da Apple, fornece um exemplo. A Apple compreendeu

que as pessoas não estavam interessadas na mídia digital por si só. Percebeu
que os clientes queriam uma maneira de buscar, encontrar, baixar e ouvir
conteúdo digital, incluindo música, e estavam dispostos a pagar por uma
solução boa. A visão da Apple foi única, em uma época na qual o download
ilegal estava descontrolado e a maioria das empresas argumentava que
ninguém estaria disposto a pagar por música na internet. A Apple ignorou
isso e criou uma experiência musical para os clientes, integrando o software
de música e mídia iTunes, a loja on‑line iTunes e o tocador digital iPod. Com
essa proposta de valor como núcleo de seu modelo de negócio, a Apple
dominou o mercado da música digital.
129
Unidade IV
Compreender de forma adequada os clientes é um grande desafio. Ao superá‑lo, será mais fácil
escolher a construção do modelo de negócio. O uso de cientistas sociais em grandes companhias
contribui muito no design de produtos e serviços.
Nesse contexto, muitas empresas líderes de mercado organizam e facilitam encontros entre seus
executivos e seus clientes, bem como as equipes nos pontos de venda, tudo em prol de conhecer melhor
as perspectivas de uma forma sistêmica.
Todavia, é preciso ressaltar que o desafio de inovar vai muito além de simplesmente perguntar para o
cliente o que ele quer. Envolve uma compreensão profunda dele. Parafraseando Henry Ford, se for perguntado
para seus clientes o que eles desejam, a resposta poderá ser “cavalos mais rápidos” em vez de automóveis.
É essencial saber definir bem quais clientes ouvir, pois não se pode agradar a todos. Outro ponto crucial
é evitar a concentração exclusiva em alguns segmentos de clientes já existentes, pois muitas inovações
de hoje estiveram à periferia no passado. Assim, deve haver um direcionamento para segmentos novos
e ainda não explorados.
Em seu livro, Osterwalder e Pigneur (2010, p. 129) trazem o seguinte exemplo para elucidar a questão:
Por exemplo, a Easy Jet, de Stelios Haji‑Ioannou, tornou a viagem aérea

acessível a clientes de média e baixa renda, que antes raramente voavam.
E a Zipcar permitiu aos moradores de grandes cidades eliminarem os
prejuízos da posse de automóveis. Os clientes que pagam uma taxa anual
podem alugar automóveis por hora. Ambos são exemplos de novos modelos
de negócios construídos sobre segmentos de clientes localizados na periferia de
modelos estabelecidos: aviação e locação de veículos tradicional.
Muitas empresas não têm acesso a uma equipe multidisciplinar de cientistas sociais, mas é possível,
a partir de um modelo de negócio, rascunhar perfis dos segmentos de clientes a serem atendidos.
Uma boa opção é usar o mapa da empatia, ferramenta criada pela empresa de pensamento visual
XPLANE, que auxilia a fazer uma análise sistêmica e completa do cliente. A ideia principal é desenvolver
um modelo de negócio forte com o design guiado pelo perfil correto do cliente.
Saiba mais
Vamos conhecer um pouco melhor o que é e como funciona o mapa

da empatia:
MAPA da empatia. Creatrl.com, [s.d.]. Disponível em: https://www.

creatlr.com/template/lS3RarwFNeQXgq3AjC9Ud6/mapa-da-empatia/.
Acesso em: 6 jul. 2020.
130
Vejamos as instruções de como utilizar o mapa da empatia (do cliente):
É assim que funciona. Primeiro, faça um brainstorm para avaliar todos os

possíveis segmentos de clientes que quer atender utilizando seu modelo
de negócio. Escolha três candidatos promissores e selecione um para seu
primeiro exercício de perfil. Comece dando a esse cliente um nome e
algumas características demográficas, como renda, estado civil, e assim por
diante (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 131).
Para criar um mapa da empatia consistente, é necessário responder a seis perguntas:
Quadro 13 – Seis perguntas do mapa da empatia
Pergunta‑chave Descrição Perguntas auxiliares

Como é? Quem está em torno dela? Quem são seus
Descreva o que o cliente vê amigos? A quais tipos de ofertas ela está exposta
1. O que o cliente vê? em seu ambiente diariamente (em oposição ao que todo o mercado
oferece)? Quais problemas encontra?
Descreva como o ambiente O que os amigos dizem? Seu marido? Quem

2. O que o cliente escuta? realmente a influencia? Como? Que canais de mídia
influencia o cliente são influentes?
O que é realmente importante para ela (que talvez não
Tente desenhar o que diria publicamente)? Imagine suas emoções. O que
3. O que o cliente realmente pensa? acontece na mente do cliente a motiva? O que pode mantê‑la acordada à noite?
Tente descrever seus sonhos e desejos
Qual a atitude dela? O que ela pode estar dizendo
Imagine o que o cliente pode para outras pessoas? Preste atenção principalmente
4. O que o cliente diz e faz? dizer ou como se comporta nos conflitos potenciais entre o que um cliente pode
em público dizer e o que realmente pensa e sente
Quais são suas maiores frustrações? Que obstáculos
Detalhar medos, frustrações e
5. Qual a dor do cliente? existem entre ela e o que ela quer e precisa obter?
obstáculos Quais riscos teme enfrentar?
O que ela realmente quer ou precisa obter? Como
Desejos, necessidades e
6. O que ganha o cliente? mede o sucesso? Pense em algumas estratégias que
medidas de sucesso pode utilizar para alcançar seus objetivos
8.2 Ideação
Figura 78 – Escolha de ideias
131
Unidade IV
Na intenção de projetar um empreendimento estreante e inovador, que é diametralmente diferente de

mapear um modelo já existente, é necessário um processo dotado de criatividade, a fim de gerar inúmeras
ideias e escolher as melhores separando‑as das demais. A esse processo dá‑se o nome de ideação.
Na atualidade cada vez mais globalizada, é fácil entender e verificar que existem muito mais opções
para projetar um novo modelo de negócios. Assim, diversos e diferentes modelos de negócios concorrem
nos mesmos mercados, portanto, as fronteiras existentes entre as indústrias se unem ou mesmo se dissipam.
Deixar de lado preocupações operacionais e com o status quo é primordial para criar modelos de
negócios inovadores e viáveis, somente assim é possível criar ideias, de fato, novas.
Históricos são importantes, mas não têm tanta relevância quando o assunto é inovação. O passado
quase nunca indica soluções inovadoras para modelos de negócios futuros. Inovar tampouco está ligado
a observar os competidores, uma vez que a ideia é criar, e não copiar ou comparar processos produtivos
e cadeias de valor. Ou seja, propor modelos novos e originais que atendam demandas de clientes.
Na ideação existem duas fases distintas, mas de igual relevância. Vejamos quais são:
Para gerar novas e melhores opções, você precisa sonhar com suas ideias
antes de estreitá‑las em uma lista de opções concebíveis. Assim, a ideação
possui duas fases principais: geração de ideias, em que a quantidade é o
que importa, e a síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e
reduzidas a um pequeno número de opções viáveis. As opções não precisam,
necessariamente, representar modelos de negócios pioneiros. Podem ser
inovações que expandam os limites do modelo atual, para melhorar a
competitividade (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 136).
É possível gerar ideias inovadoras para modelos de negócios a partir de dois pontos de partidas:
epicentros de inovação e perguntas “e se”.
Epicentros de inovação envolvem a teoria de que as ideias para inovar podem advir de qualquer um
dos nove elementos do Canvas (atividades‑chave; parcerias principais; recursos principais; estrutura
de custos; relacionamento com clientes; segmentos de clientes; proposta de valor; canais; e fontes de
receitas), qualquer um deles pode ser o ponto de partida. Porém, podemos centralizar o estudo em
quatro epicentros de inovação: recursos principais, proposta de valor, relacionamento com clientes e
finanças (custo e receita).
Nesse caso em particular, cada um dos epicentros serve como partida para a inovação no modelo de
negócios, e como é um sistema, cada um dos epicentros pode ter impacto direto nos outros elementos do
Canvas. Eventualmente, as ideias inovadoras podem nascer de diversos epicentros de forma simultânea.
Uma ferramenta muito útil na identificação das áreas de mudanças e inovação é a análise SWOT:
forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Essa
investigação ocorre em todo o modelo de negócio.
132
A análise SWOT é uma ferramenta amplamente difundida no mundo da gestão e não poderia deixar
de ser assim no modelo Canvas. Nesse modelo, ela pode ser aplicada da seguinte forma:
A análise SWOT é familiar no universo das empresas. Ela é utilizada

para analisar as forças e fraquezas de uma organização e identificar
oportunidades e ameaças em potencial. É uma ferramenta atraente por
sua simplicidade, mas seu uso pode levar a discussões muito vagas, pois
sua própria natureza aberta oferece pouco direcionamento no que diz
respeito a que aspectos analisar.
Como resultado, podemos ter carência de respostas úteis, o que gerou certo
cansaço da SWOT entre gerentes. Entretanto, quando combinada com o
quadro de modelo de negócios, a SWOT permite uma análise e uma avaliação
focadas no modelo de negócios de uma organização e seus componentes.
A análise SWOT faz quatro perguntas simples, mas amplas. As duas

primeiras são: quais são as maiores forças e que são as maiores fraquezas
de sua empresa? – analisam sua organização internamente. A duas
seguintes: quais oportunidades sua organização tem e quais ameaças ela
enfrenta? – analisam a posição de sua organização dentro do ambiente.
Dessas questões, duas buscam áreas úteis (forças e oportunidades) e
duas lidam com áreas danosas. É útil fazer essas quatro perguntas com
respeito tanto ao modelo de negócios em geral quanto a cada um dos
nove fundamentos. Esse tipo de análise fornece uma boa base para
maiores discussões, decisões e, de fato, inovar em de modelos de negócios
No quadro a seguir, podemos identificar e definir melhor os quatro epicentros da inovação:
Quadro 14
Epicentros de inovação
Recursos principais Proposta de valor Relacionamento com clientes Finanças
Se originam a partir da Inovações a partir da Inovações a partir de clientes Inovações a partir das
infraestrutura existente de oferta criam novas são baseadas nas necessidades finanças, de mecanismos
urna organização ou de propostas de valor do cliente, no acesso de preço ou estruturas
um parceiro, para expandir que afetam os outros facilitado ou no aumento da de custos reduzidas
ou transformar o modelo componentes do modelo conveniência que afetam os outros
de negócios de negócios componentes
Como todas as inovações
que partem de um único
epicentro, ela afeta os outros
componentes do modelo de
negócio
133
Unidade IV
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 139) continuam sua análise:
Perguntas “e se”: as perguntas do tipo “e se” são uma ótima forma para
desafiar o status quo de um modelo de negócios e, assim, superar problemas
de uma forma inovadora. Perguntas desse tipo (e se) ajudam a quebrar
barreiras construídas nos modelos atuais. Ou seja, o impossível passa a
ser questão de opinião. Literalmente. As perguntas desse nível devem ser
provocantes e desafiadoras para o pensamento, devem ser intrigantes e, ao
mesmo tempo, de difícil execução.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 140) complementam o conceito das perguntas “e se” da seguinte forma:
Os donos de jornais diários impressos podem se perguntar: e se

interrompêssemos nossa edição impressa e nos voltássemos completamente
para a distribuição digital, usando, por exemplo, o leitor de e‑books da
Amazon, o Kindle, ou a própria internet? O jornal reduziria drasticamente os
custos de produção e logística, mas exigiria uma compensação das receitas
de anúncios e transferência dos leitores para canais digitais.
Perguntas “e se” são meros pontos de partida. Elas nos desafiam a descobrir
o modelo de negócio que possa fazer as suposições funcionarem. Algumas
perguntas “e se” podem ficar sem resposta, pois são muito provocativas.
Algumas podem precisar somente do modelo de negócios certo para se
tornarem realidade.
E qual o processo da ideação? Esse processo pode se apresentar de diferentes formas. A figura a
seguir destaca um método para produzir ideias inovadoras para qualquer modelo de negócios:
Composição de Critérios de
Imersão Expansão Prototipando
equipe seleção
Figura 79 – O processo de ideação
A figura anterior demonstra o processo de ideação, da composição da equipe até o momento da

prototipação. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), existe uma pergunta‑chave para cada elemento
do processo. Vejamos:
• Composição da equipe
— Pergunta‑chave: nossa equipe é diversificada o suficiente para gerar ideias novas?

134
– A exemplo das outras metodologias, é importante conseguir reunir uma equipe multidisciplinar
e com pensamento sistêmico, isso é essencial para criar ideias eficientes, eficazes e efetivas
num modelo de negócios. O ideal é que os integrantes da equipe sejam diversificados em idade,
experiência, alocação em unidades de negócio, capacidade profissional, tempo de casa etc.
• Imersão
— Pergunta‑chave: quais elementos devemos estudar antes de gerar ideias?
– Nessa fase é necessário incluir atividades de pesquisas, prospectos e estudos. Análises

criteriosas de tecnologias apropriadas bem como análises em modelos de negócios já
existentes também são necessárias. O tempo de uma imersão pode variar entre alguns dias
e até semanas, dependendo do tamanho e objeto do projeto.
• Expansão
— Pergunta‑chave: quais inovações podemos imaginar para cada componente do modelo de negócios?
– Chegamos a um ponto em que a quantidade importa mais que a qualidade no que tange
ideias que possam solucionar problemas. Na expansão, cada um dos nove elementos do
Canvas pode servir como ponto de partida. Deve‑se salientar também que o brainstorming
nessa fase deve ser incentivado e ser livre.
Uma observação importante a se fazer diz respeito a regras para um brainstorming. Vejamos o fluxo a seguir:
Comece com uma declaração bem lapidada do problema em mãos. Idealmente, isso deve
estar articulado com uma necessidade do cliente. Não deixe a discussão vagar demais;
Concentração sempre a traga de volta ao problema em si
Esclareça inicialmente as regras e atenha‑se a elas. As regras mais importantes são “não
Reforço das julgar”, “uma discussão por vez”, “quantidade é o que importa”, “pense visualmente” e
regras “encoraje ideias malucas”. Facilitadores devem reforçar as regras
Escreva as ideias ou rascunhe em uma superfície para que todos possam vê‑las. Uma boa
Pensar maneira de coletar ideias é escrevê‑las em notas adesivas e colocá‑las em uma parede.
visualmente Isso permite que você mova as ideias e as reagrupe
Prepare‑se para o brainstorming com uma experiência de imersão no problema em questão.

Pode ser uma escuridão relacionada, uma discussão com os clientes ou qualquer outro meio
Preparar de imergir a equipe em questões diretamente relacionadas ao problema principal
Figura 80 – Regras para o brainstorming

• Critérios de seleção
— Pergunta‑chave: que critérios são mais importantes para priorizar nossas ideias?
– Agora que se tem um número considerável de soluções possíveis, é hora de a equipe

escolher critérios para diminuir o número de ideias até que isso seja plenamente gerenciável.
135
Unidade IV
Importante incluir nos critérios itens como possibilidades de receitas, possíveis barreiras
impostas por clientes e, claro, itens que elevem a vantagem de competição da empresa.
• Prototipando
— Pergunta‑chave: como seria o modelo de negócios completo de cada ideia?
– Aqui se organiza uma lista reduzida das ideias para possíveis soluções. Uma lista contendo
de três a cinco itens com potencial para inovação já é o suficiente.
8.3 Pensamento visual
Figura 81 – Fluxo do pensamento
Como sabemos, uma imagem vale mais do que mil palavras. É evidente que a comunicação escrita é
importante, mas nessa técnica veremos o quanto o pensamento visual é imprescindível para trabalhar
com modelos de negócios. Hora de utilizar recursos visuais como figuras, desenhos, imagens, rascunhos,
diagramas, fluxogramas e folhas adesivas coloridas para construir ideias e dar significados a elas. Essa
ferramenta facilita a compreensão de um modelo de negócios, que, em regra, envolve conceitos bastante
complexos e variados, e o desenho auxilia nesse processo.
Um modelo de negócios é um sistema cujos elementos estão interligados e influenciam uns aos
outros, como “um sistema só faz sentido com o todo”. De fato, capturar e analisar esse todo, sem
poder visualizá‑lo, é muito difícil. A representação visual do modelo de negócios permite transformar as
suposições em informações explícitas, assim, o modelo se torna mais tangível, o que permite alterações
pontuais e mais claras.
Desenhar um modelo de negócios é uma ótima forma de tornar o próprio modelo mais objetivo.
Assim, fica muito mais simples de retornar a um ponto de discussão sempre que for necessário. A ideia
é migrar do abstrato para o concreto para aumentar a qualidade da discussão.
De forma visual, esse processo revela possíveis fragilidades e facilita as correções. Observe o
seguinte excerto:
136
O mundo dos negócios sempre faz uso frequente de técnicas visuais, como
diagramas e tabelas. Tais elementos são muito utilizados para esclarecer mensagens
em relatórios e planejamentos. Mas as técnicas visuais são utilizadas com menor
frequência para discutir, explorar e definir temas de negócio. Qual foi a última vez
que você participou de uma reunião em que executivos desenhassem nas paredes?
Mas é justamente ao processo estratégico que o pensamento visual pode adicionar
valor. O pensamento visual aprimora os questionamentos estratégicos, tornando
o abstrato concreto, iluminando as relações entre os elementos e simplificando
o que era complexo. Nessa seção, descrevemos como o pensamento visual pode
ajudar você a cruzar o processo de definir, discutir e alterar modelos de negócios.
Referimo‑nos a duas técnicas: o uso de post‑its TM e o uso de rascunhos

combinados com o quadro de modelo de negócios. Também discutimos
quatro processos aprimorados pelo pensamento visual: compreensão,
diálogo, exploração e comunicação (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 148).
A partir dessa colaboração dos autores, pode‑se definir que a compreensão da essência envolve:
Quadro 15 – Pensamento visual: compreensão da essência
Gramática visual Captura da visão geral Enxergando relações

Diz quais peças de informação Um desenho fornece a quantidade Compreender um modelo de negócio exige
inserir no modelo e onde. Fornece certa de informações para permitir não apenas o conhecimento dos elementos
um guia visual e textual para toda ao observador capturar a ideia sem que o compõem, mas também captar as
a informação necessária para detalhes demais para distraí‑lo. O interdependências existentes. Isso é mais fácil
desenhar um modelo de negócio quadro simplifica visualmente a de expressar visualmente do que com palavras.
realidade de uma empresa com todos os Isso é ainda mais verdadeiro quando diversos
seus processos, estruturas e sistemas elementos e relações estão envolvidos
Logo após, será o momento de melhorar o diálogo a respeito do modelo de negócios escolhido. Lembre‑se
de que o trabalho é feito em equipe e é primordial alinhar todos os pensamentos para que as soluções sejam
congruentes, sem deixar dúvidas. Vejamos a seguir os principais pontos de melhoria para o diálogo:
Quadro 16 – Pensamento visual: melhorando o diálogo
Ponto de refêrencia coletivo Linguagem comum Compreensão compartilhada

Todos temos nossas suposições O Canvas é uma linguagem visual Visualizar modelos de negócios
implícitas e postar uma imagem compartilhada. Ele fornece não como uma unidade é a maneira mais
que as transforme em informações somente um ponto de referência, eficiente de obter uma compreensão
explícitas é uma excelente maneira mas também um vocabulário e uma compartilhada. Pessoas de diferentes
de aprimorar o diálogo. Isso gramática que ajudam pessoas a partes de uma organização podem
transforma um modelo de negócio se compreenderem melhor. Ele se compreender profundamente
em um objeto tangível, fornece torna um poderoso catalisador de partes de um modelo de negócios,
um ponto de referência ao qual os discussões concentradas sobre os mas carecem de um entendimento
participantes podem retornar elementos do modelo de negócio e a definido do todo
forma como se encaixam
137
Unidade IV
Nada é tão bom que não possa ser melhorado. Essa frase é muito utilizada em gestão total da
qualidade e serve muito bem para as ideias. Aprimorar é sempre muito essencial em qualquer situação.
O quadro a seguir ajuda a entender melhor essa etapa do pensamento visual.
Quadro 17 – Pensamento visual: explorando ideias
Gerador de ideias Brincar

O Canvas se parece com a tela de um artista. Um modelo de negócio visual é também uma boa
Quando um artista começa a pintar, ele em oportunidade para brincar. Com os elementos de um modelo
geral tem uma ideia vaga, não uma imagem visíveis em uma parede, como notas coladas nela, você pode
exata, em mente. Em vez de começar em começar a discutir o que acontece quando remove certos
um canto da tela e seguir sequencialmente, elementos ou insere novos. Por exemplo, o que aconteceria ao
ele começa onde quer que sua musa dite e seu modelo de negócio se você eliminasse os segmentos de
prossegue de maneira orgânica clientes menos lucrativo? Você pode fazer isso?
O último processo a ser aprimorado na técnica do pensamento visual é a comunicação. Os três itens
que compõem esse processo são:
Quadro 18 – Pensamento visual: aprimorando a comunicação
Gerar compreendimento Venda interna Venda externa

para toda a empresa
Quando se trata de comunicar Em organizações, ideias e planos Assim como os funcionários
um modelo de negócios e seus frequentemente precisam ser “vendidos” precisam “vender” as ideias
elementos mais importantes, internamente em vários níveis, para reunir internamente, empreendedores
uma imagem realmente vale apoio e obter fundos. Uma poderosa com planos baseados em
mais que mil palavras. Todos história visual reforça seu apelo e novos modelos de negócios
em uma organização precisam pode aumentar suas chances de obter devem vendê‑los para outros
entender seu modelo, pois compreensão e apoio para sua ideia. Utilizar grupos, como investidores
todos podem contribuir imagens em vez de apenas palavras para ou colaboradores potenciais.
potencialmente para o seu contar a história fortalece o seu argumento Elementos visuais fortes
aprimoramento porque as pessoas se identificam aumentam substancialmente as
imediatamente com as imagens chances de sucesso
Em complemento a esse contexto, Osterwalder e Pigneur (2010, p. 158) elucidam uma forma de se
comunicar visualmente e sua importância dentro de todo o processo:
Uma ótima maneira de explicar um modelo de negócios é contar uma história,

uma imagem de cada vez. Apresentar uma descrição completa dentro do
quadro de modelo de negócios pode sufocar uma audiência. É melhor
apresentar o modelo peça por peça. Você pode fazer isso desenhando uma
peça após a outra, ou utilizando um programa como o Power Point. Uma
alternativa é pré‑desenhar todos os elementos de um modelo de negócios
em post‑its, então dispô‑los um após o outro enquanto explica o modelo.
Isso permite que o público siga a construção do modelo e os elementos
visuais complementam a explicação.
138
Outro processo importante é a atividade de narração visual, que é formada por um mapeamento do
modelo de negócios – mapear uma versão mais simples do modelo. Em seguida, escreve‑se cada elemento
num adesivo colorido e de forma individual. O mapeamento pode ser feito no modelo individual ou em
grupo, dependendo da necessidade e da disponibilidade da equipe.
Desenhar cada elemento do modelo de negócios é a próxima etapa da narração visual; o processo
é simples, apenas é necessário trocar cada adesivo colorido por um desenho específico; os desenhos
são simples, diretos, objetivos e sem muitos detalhes.
Depois, deve‑se definir a linha narrativa, que nada mais é do que escolher uma ordem para cada
desenho. Podem‑se definir vários caminhos, ou seja, começar por diversos elementos do Canvas por vez.
Inicie a primeira tentativa por processos‑chave, depois troque para relacionamento com os clientes e
assim por diante.
Por fim, deve‑se contar a história. O ato consiste em usar uma imagem por vez e numa sequência
pré‑definida, encerrando a narração visual.
8.4 Protótipos
Figura 82 – Protótipos no Canvas
A fase de prototipagem, como já vimos, tem como base os conceitos do design de produtos e da
engenharia. Ela é uma das ferramentas mais utilizadas para a criação e o desenvolvimento de modelos
inovadores. Da mesma forma que o pensamento visual, ela torna tangíveis alguns conceitos, o que
facilita na hora de explorar novas ideias e soluções.
Atualmente a prototipagem deixou de existir apenas no design de produtos industriais e passou a

figurar em processos, serviços e até mesmo na estratégia das empresas. Ou seja, são representações de
características dos modelos de negócios.
O protótipo, no caso de ser um de modelo de negócios, pode ser um simples desenho, uma planilha
de simulação financeira ou mesmo uma representação de um conceito do Canvas. Mas não se trata de
um mero rascunho de como será o modelo ao final.
139
Unidade IV
A finalidade do protótipo para um modelo de negócios pode ser descrita da seguinte forma:
A interação com os protótipos produz ideias muito mais rapidamente que a

discussão. Modelos de negócio prototípicos podem estimular o pensamento
e até mesmo parecerem um pouco loucos, levando‑nos a pensar mais além.
Eles se tornam faróis, apontando direções não imaginadas, não servindo
só de representação de modelos de negócios a serem implementados.
O “questionamento” deve significar uma busca incansável pela melhor
solução. Apenas depois de um profundo questionamento podemos
efetivamente pegar um protótipo para refinar e executar – depois de nosso
design ter amadurecido (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 162).
O processo de questionamento citado, em regra, gera dois tipos de reação nas pessoas, e as duas têm
como base ideias preconcebidas. Vejamos ambas:
É suficiente para sobreviver no atual ambiente competitivo.

Esse caminho leva à mediocridade. Negócios que deixam
1. Deixar tudo de aproveitar o tempo para desenvolver e prototipar ideias
como está ou pioneiras se arriscam à marginalização ou a serem ultrapassados
fazer melhorias por competidores mais dinâmicos – ou pelo surgimento de
desafiadores insurgentes, que vão parecer surgir do nada
Parte do princípio de que os dados sejam as considerações

mais importantes ao se projetar novas opções estratégicas.
2. Pesquisa de Não são. A pesquisa de mercado é uma de muitas
mercado contribuições ao processo longo e trabalhoso de prototipagem
de modelos de negócios com potencial para superar a
concorrência e desenvolver mercados inteiramente novos
Figura 83 – Tipos de reações aos questionamentos de prototipagem
Para criar protótipos, é necessário ter atitudes de designer. A tendência é olhar um protótipo e se
concentrar em suas características físicas e/ou suas representações, focamos no que antevemos como
produto ou serviço.
Na perspectiva de um design, o protótipo tem a função de auxiliar a visualização e também nos testes,
tudo isso antes da implementação. A prototipagem ainda serve como uma metodologia importante de
questionamentos, auxiliando na organização de pensamentos e na exploração de soluções inovadoras.
Essa atitude de designer também deve ser aplicada em modelos de negócios, assim é possível explorar
as características e particularidades de cada ideia. Tal ação permite um ganho amplo de conhecimento
por parte dos participantes durante a construção do protótipo.
140
Para reforçar o conceito de atitude de design, observe o texto a seguir:
Acreditamos que seja importante pensar em um número de possibilidades de

modelos básicos antes de desenvolver um case para um modelo específico. Esse
espírito de questionamento é chamado de “atitude de design”, pois é tão central
às profissões da área, como descobriu o professor Boland. Os atributos da “atitude
de design” incluem a disposição para explorar ideias ainda cruas, rapidamente
descartá‑las, e então dedicar tempo a examinar as múltiplas possibilidades antes
de optar por refinar algumas das ideias – e aceitar as incertezas, até que uma
direção amadureça. Isso não acontece naturalmente para administradores, mas
são exigências na geração de novos modelos de negócios. A “atitude de design”
exige mudar a sua orientação de tomada de decisão a fim de criar opções para
fazer a escolha (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 164).
Assim, temos no processo de prototipagem a seguinte estrutura e sequência:
Design
Decidir Questionar Executar
Provocação Protótipo
Figura 84 – Processo de prototipagem
8.5 Contando histórias
Figura 85 – Storyboard
Por vezes, temos o hábito de contar histórias para crianças, normalmente as mesmas que já ouvimos
de outras pessoas. Nos interessamos e acompanhamos histórias a respeito de outras pessoas, famosas
ou não, compartilhamos isso com amigos, é algo natural. Todavia, quando se trata de gestão, por algum
motivo não somos capazes de contar histórias. Perdemos a oportunidade de usar essa “arte de contar
141
Unidade IV
histórias” para discutir situações do modelo de negócios e, assim, usar da criatividade para chegar a
soluções inovadoras. Subestimamos o poder de uma bela narrativa para tornar tangíveis os diversos
modelos de negócios.
Por sua peculiaridade, geralmente é difícil descrever um modelo de negócio inovador. Isso força as
pessoas a se manterem com as mentes abertas, visando a novas oportunidades. Cria‑se certa resistência
nas pessoas, e é preciso superá‑la.
O Canvas com certeza auxilia no desenho e na análise de modelos de negócios, mas uma boa
narrativa garante a comunicação eficiente e eficaz do assunto que ele representa. Existe melhor forma
de atrair ouvintes do que uma história boa e bem contada? A história pode auxiliar nas discussões a
respeito de um modelo de negócios. A narrativa maximiza o poder do Canvas, aumentando a confiança
sobre o que ainda é desconhecido.
Apresentar para
investidores
Apresentar Motivar
o novo pessoas
História
Figura 86 – Motivos para contar histórias
Como vimos, na figura anterior existem três bons motivos para se contar histórias no modelo Canvas.
Apresentar o novo consiste em tornar novas ideias de um modelo de negócios, as quais podem
ser intangíveis num primeiro momento ou podem aparecer durante o processo em praticamente toda
a organização, isto é, em algo tangível. O fato de uma ideia ser nova não significa que ela seja boa.
Todavia, partindo do princípio de que a ideia em questão seja excepcional, ainda assim ela encontrará
uma enorme resistência dentro da hierarquia da organização; então, vender essa ideia de forma eficiente
é primordial para o sucesso, e uma boa narrativa (história) pode ajudar muito nesse sentido.
É claro que em muitas camadas da hierarquia da empresa o que importam mais são os números,
porém uma história bem contada poderá servir como trunfo para ganhar a atenção para determinados
assuntos. É uma excelente forma de explicar o que ainda está no campo genérico, ganhando a atenção
de todos antes de descrever os detalhes.
Devido à quantidade de propostas que possíveis investidores e acionistas recebem diariamente, é

fácil entender qual tipo de atenção darão para o projeto. Basicamente, esses ouvintes querem saber de
forma pontual qual valor será criado para os clientes e como vão ganhar dinheiro. Mais uma vez, uma
boa história é vital; é o modo perfeito de apresentar um empreendimento ou ideia nova de um modelo
de negócios antes de explicar o plano de negócios propriamente dito.
142
Motivar pessoas, uma das razões para se contar histórias, acontece quando uma empresa altera seu
modelo de negócios e gera a necessidade de convencimento de seus colaboradores para comprarem a
ideia nova. A representatividade do modelo de negócios novo para as pessoas deve ser assimilada da
melhor forma possível, e essa compreensão passa pela narrativa da história.
Formas tradicionais de apresentação podem não causar a conexão necessária para que haja motivação
dos colaboradores. Uma história bem contada aguça a curiosidade e amplia a atenção na apresentação
do novo modelo, o que abre caminho para discussões e reflexões que serão muito úteis no processo.
Esclarecimento
Contar uma história de As pessoas são movidas

como o modelo cria valor As histórias trazem o mais por histórias que por
é como aplicar cores convencimento necessário lógica. Apresente o novo à
brilhantes em uma tela, para a subsequente plateia construindo a lógica
deixa tudo mais concreto explicação do modelo com do seu modelo em uma
mais detalhes narrativa comovente
Tornar o novo Motivar pessoas
tangível
Figura 87 – Detalhamento dos motivos para contar histórias
Falamos bastante em tornar tangível uma ideia. Mas o que isso significa de fato? Qual a importância
de objetivar uma ideia intangível para que ela possa ser vista de forma concreta?
Em resposta a essas perguntas, Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que o objetivo de contar uma
história é apresentar um novo modelo de negócios de maneira concreta e engajadora. Apresentam
ainda dois possíveis pontos de partidas para atender a perspectivas do público. São elas:
Perspectiva da companhia – funcionário observador:
Explique o modelo de negócios na forma de uma história, contada a

partir da perspectiva de um funcionário. Utilize o funcionário como um
protagonista que demonstra por que o novo modelo faz sentido. Pode ser
por que o funcionário costuma observar problemas que o novo modelo
soluciona. Ou por que o novo modelo torna melhor ou diferente o uso de
recursos, atividades ou parcerias (ex.: redução de custos, aprimoramento da
produtividade, novas fontes de receita etc.). Nessa história, o empregado
personifica as funcionalidades internas de uma organização e de seu modelo
de negócios e demonstra os motivos da transição para o novo modelo.
Perspectiva do cliente – cliente observador:
A perspectiva do cliente é um excelente ponto de partida para uma história.

Escale um cliente como protagonista e conte a história dele. Demonstre os
143
Unidade IV
desafios que enfrenta e que mudanças precisam ser feitas. Então, descreva
como sua organização cria valor para ele. A história pode descrever o que ele
recebe, como isso se encaixa em sua vida e o que ele está disposto a pagar por
isso. Adicione um pouco de dramaticidade e emoção à história descrevendo
como sua organização está deixando a vida dele mais fácil. Construa sua
história sobre o método usado pela sua empresa para executar esse trabalho
para o cliente, com quais recursos e quais atividades. O maior desafio é
manter a história autêntica e evitar um tom superficial ou condescendente
O grande trunfo de se contar histórias é a possibilidade de misturar a realidade com ficção. Não
esperamos que os projetos a partir desses pressupostos sejam fantasiosos, mas sim que a história
contada ajude a mostrar diferentes formas de futuro para o modelo de negócios.
Assim, a história pode provocar o status quo da organização, apresentando um ambiente do

futuro, em regra, competitivo; nesse caso, o modelo de negócios atual deve parecer ultrapassado e/ou
obsoleto. Esse tipo de história de fato mistura realidade com ficção, levando os ouvintes a projetarem
a organização para o futuro. A história tanto pode ser contada sob a perspectiva do cliente como da
própria organização.
A empresa pode ter ligação forte com a ideia de competitividade. Partindo desse princípio, a história
pode demonstrar como um modelo de negócios está apto a competir nesse contexto.
O quadro a seguir traz técnicas para contar histórias:
Quadro 19 – Técnicas para contar histórias
Palavra e Vídeo Interpretação Texto e imagem Quadrinhos

imagem
Usar uma ou Usar vídeo Fazer com que as Usar uma ou Contar a
diversas imagens para misturar a pessoas interpretem diversas imagens história de um
para contar a realidade com os papéis dos com textos protagonista de
Descrição história de um ficção e poder protagonistas para para contar a forma tangível
protagonista e contar a história tornar o cenário real e história de um usando uma série
seu ambiente tangível protagonista e de imagens de
seu ambiente cartoon
Apresentação Transmissão para Workshops em que Relatórios ou Relatórios ou
em grupo ou grande público ou os participantes transmissões para transmissões
Quando? conferência utilização interna apresentam uns grandes audiências para grandes
aos outros ideias audiências
recém‑desenvolvidas
Duração e custo Baixo Médio para alto Baixo Baixo Baixo para médio
Independentemente da técnica escolhida para contar a história do modelo de negócios, é importante

ressaltar que cada uma tem sua especificidade e aplicabilidade e, claro, é possível combinar duas ou
mais delas, dependendo da necessidade e da ocasião.
144
Saiba mais
A reportagem a seguir destaca a importância de se contar histórias no

mundo corporativo.
COZER, P. Storytelling na comunicação corporativa: como as histórias

podem engajar do colaborador ao cliente. Narrative, 2018. Disponível em:
https://narrative.com.br/storytelling-na-comunicacao-corporativa-como-as-
historias-podem-engajar-do-colaborador-ao-cliente/. Acesso em: 7 jul. 2020.
8.6 Cenários
Figura 88 – Definição de cenários
Inovadores designs de modelos de negócios podem ser guiados por cenários. Assim como os elementos
vistos anteriormente (pensamento visual, protótipos e as histórias), os cenários têm como função tornar
tangível o que está abstrato. Após o estudo detalhado dos demais elementos, podemos afirmar que os
cenários vão auxiliar no estudo específico e detalhado de um design de modelo de negócios.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 182) acenam com dois tipos de cenários possíveis:
Aqui discutimos dois tipos de cenários. O primeiro descreve diferentes tipos

de clientes: como os produtos ou serviços são utilizados, quem os utiliza,
preocupações, desejos e objetivos. Tais cenários se baseiam em insights do
cliente [...], mas vão um passo além, incorporando conhecimento sobre ele
em um conjunto de imagens. Descrevendo uma situação específica, um
cenário de cliente visualiza seus insights.
Um segundo tipo descreve ambientes futuros nos quais um modelo de

negócios pode competir. O objetivo aqui não é prever o futuro, mas imaginar
possíveis futuros. Esse exercício ajuda inovadores a refletirem sobre os
modelos de negócios mais apropriados para cada ambiente futuro.
145
Unidade IV
A literatura estratégica discute a prática em detalhes com o nome de

“planejamento de cenários”. Aplicar essas técnicas na inovação de modelos
obriga a refletir sobre como um deles pode precisar evoluir sob certas
condições. Isso aguça a compreensão do modelo e das potenciais adaptações.
Mais importante, nos ajuda a estar preparados para o futuro.
Como vimos, independentemente do tipo de cenário que será adotado (diferentes tipos de clientes
ou ambientes futuros), a ideia é poder tangibilizar o abstrato e, em ambos casos, será necessário fazer
uma reflexão, a partir do cenário, sobre o que pode ou não ser alterado, melhorado ou inovando no
modelo de negócios.
Tais cenários se baseiam em insights

Diferentes tipos do cliente, mas vão um passo além,
de clientes incorporando conhecimento sobre
ele em um conjunto de imagens
Esse exercício ajuda inovadores

Ambientes a refletirem sobre os modelos de
futuros negócios mais apropriados para
cada ambiente futuro
Figura 89 – Tipos de cenários
Informações oriundas dos clientes são um precioso guia durante a formação do design do modelo de
negócios. Essas informações ajudam a organização a lidar com maior eficiência e eficácia com algumas
questões do tipo: por quais tipos de soluções os clientes estão dispostos a pagar? Qual o melhor tipo de
relação para se manter com os clientes? Quais os melhores canais de atendimento?
Um questionamento importante que resulta da criação de diversos cenários para diferentes

segmentos é se o modelo de negócios adotado é o suficiente para atender a todos. Em caso de resposta
negativa, será necessário adotar o modelo para cada nicho de mercado atendido pela empresa.
Refletir sobre modelos de negócios futuros também pode ter o auxílio de cenários. Tornar concretos
contextos futuros de um modelo de negócios é um enorme ganho para o design e aguça a criatividade das
pessoas envolvidas no projeto, trazendo soluções apropriadas a cada caso. É uma ideia muito mais eficiente
do que permitir brainstormings livres, que muitas vezes não passam de uma distração para a equipe.
Como toda ferramenta de gestão, quanto mais complexa, mais difícil de executar, e o custo disso pode
ser elevado. É o caso da criação de cenários. O desenvolvimento de diversos cenários pode aumentar o
custo do projeto, de acordo com as suas características e a profundidade do realismo que se quer alcançar.
146
A construção de um ou mais cenários auxilia na ativação do pensamento inovador por parte de

todos. Vejamos uma forma generalista de como o exercício de criar cenários acontece:
Primeiro, devemos desenvolver uma série de cenários que formem a

imagem do futuro da indústria farmacêutica. É melhor deixar isso para os
especialistas em planejamento de cenários, que estão equipados com as
ferramentas e metodologias corretas. Para ilustrar, desenvolvemos quatro
esqueletos, com base em dois critérios que podem moldar a evolução da
indústria farmacêutica na próxima década. Há, certamente, diversas outras
motivações e muitos cenários diferentes que poderiam ser confeccionados
com base em pesquisas mais profundas na indústria.
As duas motivações que selecionamos foram (1) a emergência da medicina

personalizada e (2) a mudança do tratamento em direção à prevenção.
A primeira está baseada nos avanços na farmacogenômica, a ciência que
identifica causas fundamentais para doenças com base na estrutura do DNA.
Algum dia, isso poderá trazer tratamentos totalmente personalizados, com
medicamentos baseados na estrutura genética de alguém. A mudança do
tratamento para a prevenção é motivada em parte pela farmacogenômica,
em parte pelos avanços nos diagnósticos e, em parte, pela renovada
consciência dos custos e a crescente consciência de que a prevenção custa
menos que a hospitalização e o tratamento (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2010, p. 186).
No texto de Osterwalder e Pigneur (2010), vemos um exemplo de aplicação da criação de cenários para
uma empresa da indústria farmacêutica. Fica fácil de observar que independentemente da motivação –
no exemplo são duas, a emergência da medicina personalizada e a mudança do tratamento em direção
à prevenção –, criar um cenário ajuda a sair do campo abstrato e tornar tangível o que acontece em
ambos os casos e, assim, proporcionar elementos para a melhor tomada de decisão possível.
Saiba mais
Vimos o quanto é importante a criação de cenários para auxiliar a

gestão das organizações de uma forma geral. No link a seguir, podemos
aprofundar um pouco mais nosso entendimento:
ANÁLISE de cenários para planejamento estratégico: conheça as

melhores ferramentas. Siteware, 2018. Disponível em: https://www.
siteware.com.br/gestao-estrategica/analise-de-cenarios-planejamento-
estrategico/. Acesso em: 7 jul. 2020.
147
Unidade IV
8.7 Interpretação da estratégia atrás do Canvas
Figura 90 – Estratégia do Canvas
A partir de agora, vamos explorar as quatro possibilidades de áreas estratégicas ligadas à metodologia
Canvas: o ambiente de modelo de negócios; a avaliação de modelos de negócios; a estratégia do Oceano
Azul (sob a ótica do Canvas); e como gerenciar múltiplos modelos de negócios de uma organização.
8.7.1 O ambiente de modelo de negócios
Cada modelo de negócios é planejado, projetado e executado em um ambiente próprio e muito

específico. Falar sobre a necessidade de se conhecer bem o ambiente da organização é óbvio, mas vale
a pena ratificar que esse conhecimento possibilita criar modelos de negócios sólidos e competitivos.
Segundo Porter (1999), a estrutura da competição está dividida em cinco forças competitivas: novos
entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; produtos substitutos;
e concorrentes.
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade Ameaça de
Ameaça de entre produtos
novos entrantes concorrentes substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Figura 91 – As cinco forças de Porter
As sucessivas mudanças no panorama econômico globalizado e os avanços tecnológicos tornaram

mais importante do que nunca as análises constantes de ambiente por parte das organizações.
148
Ter a compreensão das mudanças de uma forma sistêmica ajuda a entender e adaptar o modelo de
negócios da empresa com maior eficiência e eficácia às necessidades do mercado e, consequentemente,
a lidar com as inconstâncias geradas por forças externas.
No modelo de Porter, existem forças que devemos observar, considerando o ambiente interno
(fornecedores, concorrentes, clientes, novos entrantes e produtos substitutos) como um espaço de
design. Ou seja, um lugar para conceber ou adaptar o modelo de negócios da empresa levando em conta
todas as variáveis de todas as forças externas à empresa. Não estamos tratando de limitadores externos,
mas é importante ponderar as influências externas ao modelo de negócios.
Um modelo de negócios bem definido e inovador pode inclusive transformar o ambiente ao qual
pertence, definindo padrões para todo o segmento de atuação em todo o ciclo operacional.
Em complemento à teoria de Porter, Osterwalder e Pigneur apresentam a seguinte alternativa:
Para uma melhor compreensão do “espaço de design” de seu modelo de

negócios, sugerimos mapear de modo simples quatro dimensões principais.
Estas seriam: (1) forças do mercado, (2) forças da indústria, (3) tendências
principais e (4) forças macroeconômicas. Se você quiser aprofundar sua
análise para além do mapeamento simples, cada uma dessas dimensões
encontra suporte técnico em várias referências bibliográficas e ferramentas
analíticas específicas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 200).
Tendências regulatórias,
Tendências tecnológicas,
principais sociais, culturais e
Fornecedores, socioeconômicas
público de
interesse, Parcerias Atividades‑chave Proposta de Relacionamento Segmentos
concorrentes, principais valor com clientes de clientes
novos entrantes
e produtos
substitutos
Forças da Recursos Canais Forças do

indústria principais mercado
Segmento
de mercado,
demandas, fatores
Estrutura de custo Fontes de receita de mercado, custos
de mudança e
atividades de
receita
Situação global, mercado

de capitais, infraestrutura Forças
econômica e commodities macroeconômicas
Figura 92 – Tipos de cenários
149
Unidade IV
Vamos começar analisando as forças do mercado. Trata‑se de forças externas que desenham o
panorama de mercado em relação aos clientes da empresa. Identifica quais fatores de mercado são
considerados como essenciais para agregar valor aos clientes a partir da perspectiva da oferta.
Tão importante quanto identificar os principais fatores de mercado da empresa é saber segmentá‑lo,
identificando e descrevendo os principais valores e atrativos, bem como identificando e tratando
possíveis novos segmentos.
Uma vez identificadas as ofertas, deve‑se identificar, descrever e analisar as necessidades do mercado
em questão e medir o quanto elas são ou não atendidas.
Todos os elementos referentes aos clientes também devem ser descritos para se analisar os custos
das mudanças e fazer frente aos novos negócios dos concorrentes. A atratividade das receitas é oriunda
da identificação e da análise do poder do preço; é fundamental encontrar o ponto de equilíbrio entre
a oferta e a demanda para praticar a melhor política de preços para cada segmento de mercado que a
empresa porventura atenda.
Uma análise competitiva é necessária por meio da análise das forças da indústria. O primeiro
elemento a ser avaliado aqui é a concorrência, ou seja, identificar e examinar as forças dos concorrentes
para posicionar o modelo de negócios da melhor forma possível. Novos entrantes ou insurgentes são
avaliados e acompanhados para verificar se o modelo de negócios deles é semelhante ao da organização.
Lembre‑se: os novos entrantes de hoje podem ser os incumbentes (concorrentes) de amanhã.
Outro ponto importante a ser acompanhado é a possibilidade de produtos substitutos surgirem.

Devem ser incluídos inclusive os produtos de outros mercados e segmentos. Como a cadeia de valor
começa nos fornecedores, é primordial analisá‑los, mesmo eles não sendo seus concorrentes. Para findar
esse item, é preciso especificar e analisar quais são os integrantes do mercado (público de interesse) que
podem influenciar seu segmento e seu modelo de negócios.
Fazer previsões durante a elaboração das estratégias é muito usual, mas não devem ser feitas de
qualquer forma. A análise das tendências principais do mercado é executada, primeiro, fazendo‑se
uma análise nas tendências tecnológicas, para identificar as tecnologias que podem se configurar em
ameaças para o modelo de negócios da empresa bem como destacar oportunidades de evolução.
Outra influência para o modelo de negócios da empresa são as tendências regulatórias, que devem ser
acompanhadas com muita atenção, pois podem alterar drasticamente os rumos de um segmento ou mesmo
de um mercado inteiro. Assim, deve‑se verificar e analisar as tendências culturais que podem influenciar –
positiva ou negativamente – o modelo de negócios da organização. Tendências socioeconômicas também
devem ser observadas por exercer a mesmas influências sobre um modelo de negócios.
Para complementar, vamos a uma análise macroeconômica. Há algumas forças macroeconômicas

que podem influenciar o modelo de negócios, como a situação do mercado global, uma vez que a
globalização é uma realidade sólida e instituída; assim, as condições gerais do mercado devem ser
analisadas sob uma perspectiva macroeconômica.
150
O mercado de capitais é outro elemento de grande influência macroeconômica nas organizações, e a

observação das nuances desse mercado é fundamental para elaborar e executar as estratégias por parte
das empresas. Também merecem atenção os preços atuais, as tendências de preços dos recursos exigidos
pelo modelo de negócios da empresa e a infraestrutura econômica do mercado ao qual a empresa está
inserida e/ou faz negócios.
Há uma ligação existente entre essas quatro dimensões da estratégia (diagnóstico estratégico) e os nove
elementos do modelo Canvas, como estudado anteriormente. O quadro a seguir destaca como isso acontece.
Ele é formado por perguntas inerentes a cada dimensão do diagnóstico ligado aos elementos do Canvas.
Quadro 20
Dimensão/ Forças
Forças de mercado Forças da indústria Tendências principais
Elemento Canvas macroeconômicas
Para quais partes da
cadeia de valor da
indústria devem ser
construídas as parcerias
principais em oposição Quais parcerias se
Parcericas principais ao desenvolvimento de tornarão essenciais na
recursos e às atividades indústria?
principais internamente?
Fornecedores podem
se transformar em
competidores?
Que novos recursos e
Que novos recursos novas atividades principais A infraestrutura
principais precisamos se mostrarão vantajosas econômica suporta
Atividades‑chave desenvolver ou adquirir quando os produtos e adequadamente as
à luz das mudanças do serviços tiverem seu uso atividades‑chave?
mercado de atuação? ampliado?
O que a convergência Quais dos principais As universidades e
dos rescursos principais recursos emergindo entre outras instituições
e os serviços de suporte os novos personagens na educacionais fornecem
Recursos principais significam para nossos cadeia de valor precisam uma quantidade
recursos e nossas ser desenvolvidos suficiente de talento
atividades principais? internamente? qualificado?
Quais tecnologias
Como nossa proposta A proposta de valor deve provavelmente
Proposta de valor de valor pode lidar com mudar para acomodar as aprimorarão a
os custos crescentes? mudanças na indústria? competitividade da
proposta de valor?
Relacionamento com
o cliente
A infraestrutura
e o ambiente
Canais comercial suportam
adequadamente os
canais?
O que significaria Como os clientes
um foco maior nos reagem aos novos
Segmentos de mercados emergentes desenvolvimentos e
clientes para os outros avanços tecnológicos
fundamentos do nosso na indústria?
modelo?
151
Unidade IV
Dimensão/ Forças
Forças de mercado Forças da indústria Tendências principais
Elemento Canvas macroeconômicas
Como as novas Como os impostos
tecnologias afetarão a locais e nacionais
Estrutura de custo estrutura de custos do afetarão o modelo de
modelo de negócios de negócios?
uma indústria?
Como podemos manter Os avanços nas novas
nossa receita em meio Que parte da indústria tecnologias oferecem
Fonte de receita ao esforço de lidar oferece maior potencial de novas oportunidades
com a decolagem dos retorno? de receita?
custos?
Adaptado de: Osterwalder e Pigneur (2010).
8.7.2 As constantes transformações do mercado
Em um ambiente extremamente competitivo, um modelo de negócios considerado inovador hoje

poderá ser visto como obsoleto e antiquado amanhã. Por isso, é importante observar o ambiente de um
modelo, suas peculiaridades e tendências evolutivas.
É óbvio que não somos capazes de prever o futuro com tanta eficácia, e o objetivo nem é esse, uma
vez que tratamos com variáveis complexas, incertezas econômicas e políticas etc. Todavia, podemos dar
direcionamento ao modelo de negócios escolhido por meio de hipóteses (a serem testadas) a respeito
desse futuro.
Essas hipóteses nos dão clareza nas suposições de como se comportariam as forças do mercado,
as da indústria, as tendências principais e, claro, as forças macroeconômicas, criando a melhor
opção possível de design para o desenvolvimento de novas opções e/ou protótipos para modelos
de negócios futuros.
Como vimos, os cenários também têm papel de alta relevância nas previsões de futuro. As imagens
geradas em um cenário ajudam muito na criação de modelos de negócios inovadores.
Bem como ir ao dentista periodicamente, analisar constantemente um modelo de negócios é uma

das atividades primordiais da gestão, o que permite que uma empresa organize e avalie sua posição no
mercado em que atua e se adapte de acordo com as nuances próprias do ambiente. Aprimoramentos,
intervenções e inovações no modelo de negócios podem ser conseguidos por meio desse checkup.
Independentemente do tipo de indústria, deixar de fazer checkups periódicos pode impedir a

verificação antecipada de problemas crônicos do modelo, o que pode até levar ao fim da organização,
tamanha a seriedade desse item.
Uma excelente alternativa para um diagnóstico simples e eficaz é a análise SWOT de cada um dos
componentes do Canvas. Observar no detalhe cada elemento da metodologia é interessante, pois isso
poderá revelar caminhos escondidos para a renovação e a inovação.
152
A análise SWOT é familiar a outras metodologias e muito utilizada na gestão de empresas. Essa análise
é usada para identificar e examinar forças e fraquezas (ambiente interno) bem como oportunidades e
ameaças – ambiente externo – de uma organização. A simplicidade dessa ferramenta a torna atrativa e
de fácil utilização. Contudo, essa baixa complexidade pode levar a discussões superficiais de itens que
podem vir a ser cruciais para o modelo de negócios. Por esse motivo, recomenda‑se a combinação da
SWOT com outras ferramentas, no nosso caso em específico, com o Canvas, permitindo o direcionamento
com maior eficiência e eficácia da análise e do diagnóstico.
Ponderando o uso da SWOT combinada com os componentes do Canvas, pode‑se afirmar que:
A análise SWOT faz quatro perguntas simples, mas amplas. As duas primeiras:
quais são as maiores forças? Quais são as maiores fraquezas de sua
empresa? Elas analisam sua organização internamente. A duas seguintes:
quais oportunidades sua organização têm? Quais ameaças ela enfrenta? Elas
analisam a posição de sua organização dentro do ambiente. Dessas questões,
duas buscam áreas úteis (forças e oportunidades) e duas lidam com áreas
danosas. É útil fazer essas quatro perguntas com respeito tanto ao modelo
de negócios em geral quanto a cada um dos nove fundamentos. Esse tipo de
análise fornece uma boa base para maiores discussões, decisões e, de fato,
inovar em modelos de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 210).
Retrato do agora.
Onde está a
empresa
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Possíveis
trajetórias
futuras
Figura 93 – Os dois resultados da SWOT no Canvas
8.7.3 A estratégia do Oceano Azul ligada ao Canvas
O livro A estratégia do oceano azul (Blue Ocean Strategy, título original) foi publicado em 2005 e foi
escrito por W. Chan Kim e Reneé Mauborgne. Kim é professor de estratégia e gestão internacional em
Boston e na faculdade de Economia de Michigan. Reneé também leciona estratégia e gestão na França,
e ela teve vários de seus artigos publicados em importantes veículos, como The Economist. De fato, uma
obra vital para quem estuda gestão.
153
Unidade IV
Para um entendimento mais amplo, é importante destacar os conceitos dessa obra, e um bom começo
é diferenciar oceano vermelho de oceano azul. O primeiro conceito, o oceano vermelho, representa um
mercado no qual tudo é uma batalha constante. Esse tipo de oceano é composto de todas as indústrias,
todos os espaços já conhecidos nos quais todos os concorrentes lutam entre si. Como resultado, um só
ganha se houver perda de outros.
Por outro lado, temos o oceano de oportunidades inexploradas, o oceano azul, no qual uma
organização vai explorar mercados desconhecidos. Nessa estratégia, a empresa se concentra naquilo
que para a maioria não parece ser uma boa oportunidade de negócios, busca o público‑alvo certo para o
produto certo e assim consegue criar um novo mercado. Nesse novo mercado, não existe a preocupação
com a concorrência, ela passa de fato a ser irrelevante, pois o novo mercado é algo totalmente inovador,
sem nenhuma possibilidade de um concorrente existir.
Sob um prisma ainda mais amplo, a estratégia do Oceano Azul consiste em um método criado
para questionar propostas de valor e explorar novos segmentos de clientes de um modelo de negócios.
As metodologias Canvas e Oceano Azul se complementam, alinhando e proporcionando uma visão
sistêmica do modelo de negócios.
Lembrete
Como vimos, a estratégia do oceano azul cria novos negócios através

de inovações fundamentais em vez de competir em “um lugar comum”, no
qual já existe um grande número de indústrias competindo.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 226) completam a explicação da ligação existente entre o Canvas e
o Oceano Azul da seguinte forma:
Em vez de superar os concorrentes partindo de métricas tradicionais de

desempenho, Kim e Mauborgne defendem a criação de novos e inexplorados
espaços de mercado, com aquilo que os autores chamam de inovação de
valor. Ou seja, aumentando o valor para os clientes, criando novos benefícios
e serviços, enquanto simultaneamente se reduzem os custos, eliminando
características e serviços de menor valor. Perceba como esse método rejeita o
tradicionalmente aceito conflito de escolha entre diferenciação e baixo custo.
Para obter a inovação de valor, Kim e Mauborgne propõem uma ferramenta

analítica a que chamam de Modelo das Quatro Ações. Essas quatro
perguntas‑chave desafiam a lógica estratégica de uma indústria e o modelo
de negócios estabelecido:
1. Qual dos fatores que o setor considera indispensáveis deve ser eliminado?
2. Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

154
3. Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão do setor?
4. Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?
Portanto, a combinação entre a metodologia Canvas e a estratégia do Oceano Azul, em especial o

modelo das quatro ações que foram descritos, cria uma nova ferramenta muito poderosa de análise e
promove a aplicação de estratégias.
Se analisarmos bem o modelo de negócios com base no Canvas, o lado direito apresenta a criação
de valor para o mercado, enquanto o esquerdo representa as possibilidades de custos, e isso se encaixa
bem com a lógica proposta no Oceano Azul: aumentar valor e reduzir custos.
Saiba mais
Desde que foi criada por Kim e Mauborgne a Estratégia do Oceano Azul
tem sido de grande valia para o mundo da gestão. Vamos estudar um pouco
mais o assunto?
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro:

Sextante, 2018.
8.8 Processo de confecção do Canvas
Figura 94 – Construção do Canvas
Todas as ferramentas apresentadas no Canvas até aqui devem ser unidas para a execução e construção
de um modelo de negócios Canvas. A ideia é propor um processo genérico, que possa ser facilmente
adaptável a qualquer tipo de organização.
155
Unidade IV
Vamos lembrar que cada projeto requer um modelo de negócio único, com seus próprios desafios,
fatores críticos de sucesso, particularidades e possibilidades de inovação.
Outra observação importante no processo de construção do Canvas é que cada empresa tem seu
próprio perfil, objetivos, cultura organizacional e modelo de operação, portanto, cada uma começa o
seu modelo de negócios de um ponto diferente. Não se pode padronizar isso. Há diversos exemplos no
mercado: existem empresas que reagem de formas diferentes a crises; que respondem de modo peculiar
às necessidades dos clientes e da sociedade; que estão começando o projeto; que estão há anos no
mesmo mercado de atuação; algumas que estão desenvolvendo um novo serviço; e existem algumas
empresas que estão criando um novo produto ou tecnologia. Em síntese, são muitas variáveis que
tornam cada organização única e, portanto, com processos de construção únicos.
O processo aqui descrito dá a liberdade para a organização começar seu planejamento a partir de
qualquer um dos elementos do Canvas, personalizando suas estratégias.
O processo proposto por Osterwalder e Pigneur tem cinco fases. A figura a seguir as representa bem:
Mobilização Compreensão Design
Implementação Gerenciamento
Figura 95 – As cinco fases do processo de construção
Saiba mais
Curioso para saber mais sobre o Canvas? Assista ao vídeo do link e

amplie seu conhecimento:
CANVAS do modelo de negócios. 2015. 1 vídeo (5:28). Publicado

por Sebrae Minas. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=WUAQBV52bNU. Acesso em: 7 jul. 2020.
A seguir, estudaremos melhor cada uma das cinco fases ilustradas na figura anterior.
156
8.8.1 Mobilização
É a fase na qual preparamos o projeto de construção de um modelo de negócios para que ele seja
bem‑sucedido. As atividades‑chave estão divididas em definir os objetivos do projeto, executar testes
nas ideias preliminares, elaborar o planejamento e definir a equipe.
A partir das características do projeto é que serão definidos os objetivos, ou seja, cada projeto tem
objetivos distintos, porém, em regra, sua definição passa pelo estabelecimento e pela racionalização do
seu escopo, bem como de seus itens principais.
O planejamento em si é uma fase ampla e mais complexa, que envolve inclusive outras fases, como
a compreensão de design, por isso ela só poderá ser definida em outro momento.
Uma das atividades primordiais dessa fase inclui reunir e definir a equipe de trabalho. Pessoas certas
nos lugares corretos e com as informações corretas.
Existe um método perfeito para se construir e treinar uma equipe perfeita? A resposta é: não! A
multidisciplinaridade da equipe, suas diferenças culturais e cada projeto são únicos.
Mesmo diante de toda essa complexidade, o Canvas pode ser muito útil como linguagem
compartilhada de esforço de design, ajudando a estruturar e apresentar ideias de uma forma muito
mais eficiente, o que aperfeiçoará as comunicações – endógenas e exógenas – do projeto.
Devido à diversidade da equipe Canvas, é natural que por vezes os integrantes, mesmo sem a
intenção prejudicial, superestimem o potencial das ideias iniciais; se isso acontecer, poderá limitar
a exploração de ideias por causa do estado mental fechado. Uma boa técnica para minimizar esse
tipo de risco é testar de forma continuada as novas ideias com pessoas de diferentes históricos
profissionais e culturais.
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 250) sugerem uma excelente alternativa para mitigar esse tipo de risco:
Você talvez queira organizar uma sessão de matar/vibrar, na qual todos os

participantes recebem como tarefa vinte minutos de brainstorm de razões pelas
quais uma ideia não funcionará (a porção “matar”) e, então, vinte minutos
exclusivamente pensando em por que a ideia irá funcionar (a porção “vibrar”).
Essa é uma ótima maneira de desafiar o valor fundamental de uma ideia.
Dessa forma, uma vez mitigados os riscos, será o momento de legitimar o projeto, sobretudo se ele
estiver sendo desenvolvido dentro de uma organização já estabelecida. O primeiro item a ser observado
é o comprometimento da alta gerência, isso é indispensável para obter cooperação de todos. Envolver
desde o início um integrante da alta direção da empresa é uma forma objetiva de criar legitimidade e
patrocínio para o projeto.
O quadro a seguir demonstra outros itens importantes:

157
Unidade IV
Quadro 21 – Perspectivas de uma organização – mobilização
Elemento da perspectiva Descrição

Tome cuidado para identificar e gerenciar interesses existentes dentro da organização. Nem
Gerenciar interesses todos em uma organização estão interessados em reinventar o modelo de negócios atual. De
existentes fato, o esforço de design pode ameaçar alguns
Diferentes perspectivas organizacionais ajudam a gerar ideias melhores e aumentam a
Equipes multifuncionais possibilidade de que o projeto tenha sucesso. Uma equipe multifuncional ajuda a identificar e
superar potenciais obstáculos à reinvenção no início do processo e encoraja o apoio
Você deve planejar investir uma considerável quantia de tempo na orientação e educação dos
Orientar tomadores tomadores de decisão sobre modelos de negócios, sua importância e o processo de inovação
de decisão e design. Isso é crucial para ganhar seu apoio e superar a resistência ao desconhecido
8.8.2 Compreensão
Essa fase consiste em desenvolver e estruturar a compreensão do contexto no qual o modelo de

negócios escolhido evolui.
Esse contexto tem como base a análise do ambiente em que está inserido o modelo. Como sabemos,
esse ambiente é uma mistura de atividades que vai desde uma pesquisa de mercado, passando pelo
estudo e desenvolvimento de novos clientes e ouvir especialistas, chegando ao desenho de modelos de
negócios da concorrência.
É papel crucial da equipe do projeto se aprofundar nos materiais e nas atividades necessárias do
desenvolvimento de uma profunda compreensão do que chamamos de ambiente de design do modelo de
negócios. No entanto, um risco inerente à compreensão está ligado ao excesso de pesquisas. Tal excesso pode
causar desorientação, gerando em atrasos e/ou em decisões equivocadas em razão de diagnósticos imprecisos.
Outro cuidado a ser observado a fim de evitar uma paralisia na análise é impedir uma prototipagem do
modelo de negócios com muita antecedência, isso evitaria “elementos crus” no modelo, ou seja, que ainda não
têm maturidade para garantir a devida qualidade no protótipo e, portanto, no próprio modelo de negócios.
Um fator que merece muita atenção é conhecer profundamente as necessidades e peculiaridades

do cliente. Parece óbvio, mas diante das complexidades e particularidades de um projeto, entender
verdadeiramente o cliente é algo em geral deixado de lado.
Também é preciso fazer o questionamento das premissas do mercado e dos padrões do modelo de
negócios escolhido. Nas indagações para a construção do Canvas, é importante dar atenção especial
para o nível básico, ou seja, enquanto ocorre o rastreamento e a avaliação das tendências do ambiente,
mercado e concorrentes, deve‑se ficar atento, pois em quase todos os lugares existem fatores de
inovação para o modelo de negócios.
Uma boa forma de trabalhar esse item sob a perspectiva de uma organização estabelecida é ilustrada
no quadro a seguir.
158
Quadro 22 – Perspectivas de uma organização – compreensão

O mapeamento e a avaliação desses modelos de negócios devem ser feitos em
Mapeando modelos de workshops separados, envolvendo pessoas de toda a organização, ao mesmo
negócios existentes tempo que as ideias e opiniões para novos modelos de negócios são coletadas
É particularmente desafiador enxergar além do modelo de negócios e dos
Enxergando além do status quo padrões atuais. Devido ao status quo geralmente ser resultado de um passado de
sucesso, ele está profundamente enraizado na cultura organizacional
Buscar além de uma base de clientes existente é crucial quando se buscam novos
Buscando além da base de modelos de negócios lucrativos. O potencial de lucro de amanhã pode muito bem
clientes existentes estar em outro lugar
A análise excessiva gera o risco de se perder o apoio da alta gestão, devido a
uma percebida carência de produtividade. Demonstre seu progresso descrevendo
Demonstrando progresso insights dos clientes ou expressando uma série de rascunhos de modelos de
negócios com base no que você aprendeu com a pesquisa
8.8.3 Design
O grande desafio na fase de design é manter modelos atualizados, inovadores e sustentáveis.

O pensamento expansivo – visão sistêmica do projeto, contemplando aspectos psicológico, técnicos,
sociais, financeiros etc. – é um dos fatores críticos de sucesso para essa fase.
A fim de criar ideias pioneiras, os integrantes das equipes Canvas precisam habituar‑se a abandonar
o status quo da organização. Os questionamentos pertinentes ao design são bem‑vindos nessa fase por
auxiliarem em sua construção. Quanto mais a equipe estiver apta a explorar novos e desconhecidos
caminhos, melhores serão as chances de encontrar alternativas de fato inovadoras.
Experimentar diversos tipos de parceria, buscar alternativas criativas de fluxo de caixa e explorar
melhores formas de canais de distribuição envolvem o processo mais adequado para garantir a
maximização dos resultados esperados na fase do design.
Observe a seguir o relato de Osterwalder e Pigneur (2010, p. 254):
Para testar potenciais modelos com especialistas externos ou clientes em

potencial, desenvolva uma narrativa para cada um e busque feedback ao
contar a “história” de cada modelo. Isso não significa que você precisa
modificar seu modelo com base em cada comentário. Você ouvirá
comentários como “isso não vai dar certo, os clientes não precisam disso”;
“não é factível, vai contra a lógica da indústria”; ou “o mercado não está
pronto ainda”. Tais comentários indicam bloqueios potenciais à frente, mas
não devem ser considerados obstáculos intransponíveis. Questionamentos
adicionais podem bem permitir que você refine com sucesso seu modelo.
159
Unidade IV
O quadro a seguir destaca como se comportam as perspectivas na fase de design em relação a um

modelo já estabelecido.
Quadro 23 – Perspectivas de uma organização – design

Junte‑se a pessoas de diferentes unidades, diferentes níveis na hierarquia
organizacional e diferentes especialidades. Integrando comentários e preocupações de
Design participativo toda a organização, seu design pode antecipar e possivelmente contornar obstáculos
de implementação
Um grande questionamento do design é se os modelos de negócios velhos e novos
O velho versus o novo devem ser separados ou integrados. A escolha de design correta afetará fortemente as
chances de sucesso
Uma limitação a ser evitada é o foco de curto prazo em ideias com grande potencial
de lucro no primeiro ano. Grandes corporações, em particular, podem experimentar
Evitar foco no curto prazo enorme crescimento absoluto. Uma perspectiva de longo prazo é necessária quando se
exploram novos modelos de negócios. De outro modo, sua organização provavelmente
perderá muitas oportunidades de crescimento futuro
8.8.4 Implementação
Compreender e ser capaz de desenvolver modelos de negócios inovadores é vital, e a implementação

do modelo tem a mesma relevância. Diz‑se no esporte que “treino é treino e jogo é jogo”. Assim, idealizar
é tão importante como conseguir pôr em prática.
Após a definição do design final do modelo de negócios, deve‑se iniciar a sua conversão para um plano
de implementação. Isso implica definir todos os projetos inter‑relacionados, especificar entregas, cuidar da
estrutura legal necessária, cuidar do orçamento detalhado e criar um mapa do projeto. Como vimos, esse
mapa pode receber o nome de estrutura analítica do projeto (EAP). No Canvas, a fase de implementação pode
estar descrita e sumarizada em um plano de negócios em uma ferramenta de organização do projeto, por
exemplo, a EAP.
Em toda a implementação surgem incertezas, o que pode prejudicar tanto o projeto quanto
influenciar negativamente os resultados esperados. Leia a seguir uma observação e um exemplo disso.
Atenção especial precisa ser dada ao gerenciamento de incertezas. Isso

significa monitorar de perto como as expectativas de risco/recompensa
se dão contra os resultados reais. Significa desenvolver mecanismos para
rapidamente adaptar seu modelo de negócios ao retorno do mercado.
Por exemplo, quando o Skype começou a se tornar bem‑sucedido e recebia dezenas

de milhares de novos usuários todos os dias, precisou imediatamente desenvolver
mecanismos para lidar com comentários e reclamações de maneira eficiente em
custo. De outro modo, os gastos cada vez maiores e a insatisfação dos usuários
teriam arruinado a empresa (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p. 256).
160
O quadro a seguir acentua, na fase de implementação, como se comportam as perspectivas em

relação a um modelo já estabelecido.
Quadro 24 – Perspectivas de uma organização – implementação

A participação de pessoas de toda a organização nas fases de mobilização, compreensão
e design estabelece apoio e revela obstáculos antes mesmo da implementação de o
Gerenciando obstáculos de novo modelo estar planejado. A participação intensa e interfuncional permite a você
forma proativa lidar diretamente com quaisquer preocupações em relação ao novo modelo de negócios
antes de desenhar o mapa para sua implementação
Outro elemento de sucesso é o apoio sustentado e visível do patrocinador de seu
Patrocínio do projeto projeto, algo que sinaliza a importância e a legitimidade do esforço de construção do
modelo de negócios
A criação de uma estrutura organizacional correta para o seu novo modelo de negócios
é muito importante, e responder as perguntas a seguir pode ajudar:
Modelo novo versus Ele deve ser uma entidade independente ou uma unidade de negócios dentro da
o modelo velho organização mãe?
Ele utilizará recursos compartilhados com um modelo existente?
Herdará sua cultura organizacional?
Deve‑se conduzir um plano de comunicação interno e de multicanal e de alta
visibilidade, anunciando o novo modelo. Isso ajudará você a combater o medo do novo
Plano de comunicação em sua organização. Histórias e visualizações são ferramentas poderosas e atraentes
que ajudam as pessoas a entender a lógica e a racionalização por trás do novo modelo
de negócios
8.8.5 Gerenciamento
Nesse instante, será preciso adaptar e/ou alterar o modelo de negócios pretendido de acordo com as
necessidades do mercado. Para obter sucesso, não basta a organização criar um modelo de negócios e
ser capaz de implementá‑lo, as atividades deverão continuar após a implementação.
Essa continuidade é justamente o que conhecemos por gerenciamento, que inclui analisar
constantemente o modelo e auditar o ambiente para gerar conhecimento de como ele poderá ser ou
não afetado por fatores externos.
O ideal é que pelo menos uma pessoa da equipe (ou mesmo uma equipe nova e dedicada a isso)
seja destacada para ficar responsável pela evolução do modelo de negócios ao longo do período. Uma
boa técnica para auxiliar na fase de gerenciamento é a criação de workshops constantes e com equipes
multifuncionais, pois isso permitirá uma avaliação periódica do modelo.
Para Osterwalder e Pigneur (2010), aprimorar e repensar o modelo de negócios de uma organização
deveria ser a obsessão de todo funcionário, e não algo que preocupa apenas a alta gerência. O Canvas
propicia um ganho ferramental para auxiliar a esclarecer e apresentar o modelo para todos os envolvidos
no projeto. Como vimos, novas ideias podem surgir em lugares inimagináveis da organização, por isso a
importância da participação e inclusão de todos no projeto.
161
Unidade IV
Seguindo a linha do pensamento sistêmico, outro elemento a ser observado em relação à fase do
gerenciamento diz respeito às possíveis evoluções do mercado de atuação da empresa, bem como os
mercados que tenham relação com ela. Nesse sentido, é legítimo dizer que:
[...] a resposta proativa às evoluções do mercado também é cada vez mais

importante. Considere gerenciar um portfólio de modelos de negócios.
Vivemos na geração do modelo de negócios, época na qual o tempo de vida
de um modelo de negócios de sucesso está cada vez menor. Assim como na
gestão tradicional do ciclo de vida de um produto, precisamos todos começar
a pensar em substituir nossos modelos, mesmo os geradores de dinheiro,
por modelos em ascensão para o mercado de amanhã (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010, p. 259).
Na fase de gerenciamento, as perspectivas em relação a um modelo já estabelecido se comportam

conforme o quadro a seguir.
Quadro 25 – Perspectivas de uma organização: gerenciamento
Definir um grupo como responsável pela governança dos

modelos de negócios pode ajudar a gerenciar
O papel desse grupo seria orquestrar os modelos, atrair
Governança dos modelos investidores, lançar projetos de inovação e redesign e
de negócios rastrear a evolução geral dos modelos de negócios da
organização. Ele também deve gerenciar o modelo de
negócios mestre, que representa toda a organização. Esse
modelo mestre pode servir como ponto de partida para
cada projeto dentro da organização
Uma das principais tarefas do grupo de governança de

modelos de negócios seria alinhar os modelos uns com os
outros para explorar sinergias e evitar ou gerenciar conflitos
Gerenciar sinergias e conflitos
Um quadro descrevendo cada modelo de negócios da
organização ajudaria a iluminar o todo e obter um melhor
alinhamento
Muitas companhias previamente bem‑sucedidas na

indústria da música, dos jornais e na automotiva
fracassaram em examinar proativamente seus modelos de
Portfólio de modelos negócios e, como resultado, entraram em crise
de negócios Um método promissor para evitar tal destino é desenvolver
um portfólio de modelos de negócios e considerar que os
negócios que geram dinheiro agora poderão financiar o
experimento de modelos para o futuro
Buscar manter a perspectiva de um iniciante ajuda a

impedir que nos tornemos vítimas de nosso próprio
A mente de um iniciante sucesso. Todos precisamos constantemente examinar a
paisagem e avaliar nossos próprios modelos de negócios.
Dê uma olhada renovada no seu modelo regularmente
162
O processo de construção do Canvas tem como base as cinco fases que foram descritas neste
livro‑texto; para tal, foram usadas as perspectivas de uma organização já estabelecida para reforçar os
conceitos. O motivo é que esses modelos já existentes exigem a consideração de fatores adicionais, e a
inovação desses modelos resultam em quatro objetivos:
• Satisfazer as necessidades existentes, porém ainda não atendidas do mercado.
• Levar novas tecnologias, novos produtos e serviços ao mercado.
• Aperfeiçoar, provocar e/ou transformar um mercado já existente em um modelo de negócios melhorado.
• Criar um mercado completamente novo.
Esse esforço normalmente tem como base uma das quatro motivações apresentadas na figura a seguir:
Crise de modelos
existentes
Preparar a Ajustar, aprimorar

organização para o Motivação ou defender um
futuro modelo existente
Levar novas
tecnologias para o
mercado
Figura 96 – As quatro motivações da construção do Canvas
Como vimos, o processo de construção do modelo de negócios Canvas possui cinco fases. Para
auxiliar o entendimento e fixar ainda mais o conhecimento, o quadro a seguir ilustra as principais
atividades, os fatores críticos de sucesso e os principais riscos de cada uma das fases expostas.
163
Unidade IV
Quadro 26 – Resumo das características das fases do Canvas
Fatores críticos de
Fase Atividades Principais riscos
sucesso
Definir os objetivos do projeto Pessoas, experiência
Testar ideias preliminares Superestimar o valor das
Mobilização e conhecimentos
Planejar ideias iniciais
apropriados
Reunir a equipe
Pesquisa em excesso:
Examinar o ambiente desconexão entre a
Estudar clientes em potencial Compreensão profunda pesquisa e os objetivos
Entrevistar especialistas dos mercados potenciais Pesquisa tendenciosa
Compreensão Pesquisar o que já foi Ver além dos limites devido ao
tentado (por exemplo, falhas tradicionais definidos por pré‑comprometimento
e suas causas) esses mercados com certa ideia de
Coletar ideias e opiniões negócios
Cocriar com pessoas de
Brainstorm toda a organização Diluir ou suprimir ideias
Protótipos Habilidade de enxergar muito robustas
Design Teste além do status quo Apaixonar‑se por ideias
Seleção Dedicar tempo para logo de cara
explorar múltiplas ideias
Gestão das melhores
práticas do projeto
Capacidade e
Comunicar e envolver disponibilidade para
Implementação Momento inadequado
Executar rapidamente adaptar o
modelo de negócios
Alinhar modelos velhos e
novos
Examinar o ambiente
Avaliar continuamente seu
modelo de negócios Perspectiva de longo
Rejuvenescer ou repensar Tornar‑se vítima de
prazo
Gerenciamento seu modelo seu próprio sucesso,
Proatividade
Alinhar modelos de negócios fracassando em se adaptar
Gestão dos modelos
dentro da empresa
Gerenciar sinergias e
conflitos entre modelos
Adaptado de: Osterwalder e Pigneur (2010).
Resumo
Nesta unidade, foram apresentados os elementos base para a montagem

de um Canvas.
De início, acentuaram‑se os segmentos de clientes, quando estudamos

que eles são o centro do modelo de negócios. Para ser bem‑sucedida, a
empresa deve criar formas de atendê‑los da melhor forma possível.
Em seguida, foram ilustradas as formas de canais, ou seja, como uma

organização pode se comunicar e alcançar seus segmentos de clientes
164
para entregar uma proposta de valor. Nesse contexto, foram estudados

o relacionamento com clientes e os possíveis tipos de relação que uma
organização estabelece com cada segmento que atende. Com relação às
fontes de receitas, vimos como fazer uma representação de como todos os
segmentos de clientes de uma organização geram dinheiro. Nos recursos
principais, detalharam‑se os recursos essenciais para que um modelo
de negócios funcione. Depois, foram elencadas as ações e os processos
mais importantes da organização no elemento atividades‑chave. No
elemento parcerias principais, destacou‑se o valor de manter uma rede
de fornecedores e parceiros para que o modelo de negócios da empresa
funcione bem. Por fim, na estrutura de custos, vimos que todo o ciclo
operacional de uma empresa envolve custos. A aplicação do modelo
Canvas não está, de modo algum, limitada a corporações de grande porte.
É possível, facilmente, aplicar a técnica a organizações de porte pequeno
e até em microempresas.
Exercícios
Questão 1. “Entretanto, conforme mostra o estudo de Anderson (2006), avanços em tecnologia da

informação vêm mudando esse paradigma dentro da indústria de entretenimento ao reduzir os custos
de estoque, exposição e distribuição de conteúdo. Com a possibilidade de digitalização dos produtos
dessa indústria, bem como o desenvolvimento de tecnologias de compactação de arquivos e o aumento
na largura de banda para tráfego de dados via internet, os custos marginais de armazenamento e
distribuição de conteúdo se aproximam de zero, aumentando as chances de encontro entre ofertantes
e demandantes de mercados mais específicos”.
Disponível em: https://bit.ly/2JE6BO1. Acesso em: 5 abr. 2020.
A descrição do texto faz referência a que tipo de modelo de negócios?
A) Modelo de negócios desagregados.
B) Modelo de negócios abertos.
C) Modelo de negócios de cauda longa.
D) Modelo de negócios de plataformas multilaterais.
E) Modelo de negócios grátis.
Resposta correta: alternativa C.
165
Justificativa: os modelos desagregados são modelos encontrados em empresas que trabalham com
vários tipos de negócios diferentes.
Justificativa: os modelos de negócios abertos são aqueles que permitem que terceiros façam aportes
para investimentos.
C) Alternativa correta.
Justificativa: o modelo de negócios de cauda longa é aquele que se ocupa em buscar nichos
especializados para poder cobrar mais pelo produto daquele cliente que busca algo mais específico.
Justificativa: o modelo de negócios de plataformas multilaterais indica a união entre dois ou mais
grupos de clientes diferentes, mas que estão conectados de certa forma.
Justificativa: o termo grátis, além de não ter relação com a procura de nichos específicos no mercado,
pode ser descrito como modelo que permite que clientes sejam financiados por outros stakeholders, por
exemplo, anunciantes em um jornal impresso com entrega de forma gratuita.
Questão 2. “Gastar menos quando produz mais”. Ou seja, diluir o custo com o aumento da produção.
Por exemplo, uma refinaria de petróleo necessita de equipamentos de grande dimensão e complexidade,
tornando os custos fixos muito elevados, o que obriga as empresas desse setor a produzir elevadas
quantidades para diluir esses custos fixos por um número elevado de unidades, baixando, assim, o custo
médio de produção.
A descrição acima refere‑se a:
A) Economias de escala.
B) Monopólio natural.
C) Oligopólio.
D) Economia capitalista.
E) Economia planificada.

166
Justificativa: as economias de escala apresentam diminuição do custo médio e marginal à medida

que o processo produtivo evolui. Esse processo ocorre em razão dos elevados custos fixos decorrentes
do início da atividade produtiva.
Justificativa: o monopólio natural pode apresentar algum grau de semelhança com as empresas de
economia de escala, no entanto, ser um monopólio natural não garante esse tipo de condição.
Justificativa: oligopólio é a definição dada para um mercado altamente concentrado, com

poucos ofertantes.
Justificativa: sistema capitalista é o sistema econômico em que oligopólios, economias de

escala, de escopo e monopólios, por exemplo, existem e interagem, não se trata de definição de
economias de escala.
Justificativa: a economia planificada é o sistema econômico encontrado em regimes socialistas, não

se trata de economia de escala.
167
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
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https://kanbanflow.com
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Metodologias Estratégicas

Autores: Prof. Fábio Carvalho

Clésio Landini Júnior

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

C331m Carvalho, Fábio.

Metodologias Estratégicas / Fábio Carvalho, Clésio Landini

184 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Gestão de projetos. 2. Metodologias ágeis. 3. Canvas. I.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Incialmente, este livro‑texto apresentará o gerenciamento de projetos e os conceitos de

Serão ilustrados os principais conceitos e características das metodologias ágeis, a exemplo da

Em seguida, estudaremos a inovadora metodologia criada para a gestão e implantação de projetos,

Em primeiro lugar, é importante definirmos e entendermos o que é um projeto.

Figura 1 – Pirâmides de Quéops, Quéfren e Miquerinos

1.1 Gerenciamento de projetos

A gerência de projetos (ou gerenciamento de projetos – GP) é um ramo

A organização que se preocupa com a padronização das melhores práticas de projetos, em

Figura 2 – Os 4 Ps da gestão de projetos

No site a seguir, é possível conhecer um pouco mais sobre a estrutura

1.1.1 Visão geral

O ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart, posteriormente aperfeiçoado

PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, todas as suas quatro

A figura a seguir destaca as etapas do ciclo PDCA e suas respectivas atividades.

Conhecida a origem da gestão de projetos, é preciso estudar os papéis desempenhados em um

Figura 4 – Stakeholders que influenciam a organização

• Competência técnica: práticas e conhecimentos ligados às melhores práticas de gestão de projetos.

• Competência do negócio: bom nível de conhecimento nas áreas de aplicação do projeto.

Vamos ampliar ainda mais nosso conhecimento? A definição de

MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. Escritório

Figura 5 – Grupo de processos

2 GESTÃO DE PROJETOS – METODOLOGIA CONVENCIONAL

2.1 A estrutura do gerenciamento de projetos

Figura 6 – Elementos da gestão de projetos

2.1.1 Gestão de integração

A coordenação das diferentes gestões de um projeto (suas áreas de conhecimento) ocorre no

Figura 7 – Gestão da integração

2.1.2 Gestão de escopo

Coletar Cria a EAP Verificar Controlar

Figura 8 – Processos de gerenciamento de escopo

Requisitos: envolve um conceito que tem a sua raiz etimológica no

Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Entrega 4

Pacote de trabalho Entrega 4.1.1

Figura 9 – Modelo de EAP

Muito cuidado com a decomposição em excesso, pois ela pode tornar o

2.1.3 Gestão de tempo

A gestão do tempo é uma forma de verificar o atraso ou o adiantamento do projeto de forma

Quadro 1 – Principais processos do gerenciamento de tempo

Uma lista de todas as atividades que

Adaptado de: PMI (2009).

O gerente de projetos tem a responsabilidade profissional sobre o

2.1.4 Gestão de custo

Quadro 2 – Três principais processos do gerenciamento de custos