Módulo3 Apostila Elaboração e Gerenciamento de Projetos

5.
0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II

O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos
os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar,
desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto.
Fases ...........................Genérico para todos projetos
Estágios........................Específicos da natureza do projeto
Atividades....................Específicos de cada projeto
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre
eles podem ser destacados:
- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não foi feito pelo projeto;
- Que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto encontra no momento; Ao longo
do ciclo de vida, podem ser feitas diversas considerações, como:
- As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;
- A incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir com o término de cada fase;
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único
gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, específicos de cada
atividade.
2.0 Características de Ciclo de Vida do Projeto
Potencial de adicionar valor ao projeto
O potencial é alto no início do projeto, quando a maioria das definições ainda está no
papel, caindo até o término do projeto, quando o potencial de adicionar tende a ser mínimo.
Custo das mudanças ou correções
É pequeno nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto
até chegar ao custo total, podendo até mesmo superá-lo.
Oportunidade Construtiva X Intervenção Destrutiva
Construtiva, quando o potencial de se adicionar valor supera os custos de correção e
Destrutiva,quando o potencial de se adicionar valor e inferior a de custos de correção.
Ou seja, a capacidade de se alterarem as características finais do projeto e grande no
inicio, caindo gradativamente com o passar do tempo.
Incerteza do Risco X Quantidade Arriscada
No inicio do projeto, o nível de incerteza e elevado, porém a quantidade arriscada e
pequena, uma vez que se esta em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a
incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta.
3.0 As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Dependem intimamente, da natureza do projeto. Um projeto e desenvolvido a partir de
uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, e executado e concluído. Cada
fase do projeto e caracterizada pela entrega, ou finalização de um determinado trabalho e
toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório
confeccionado, um cronograma estabelecendo um conjunto de atividades realizadas.
Cada fase do projeto define qual o trabalho técnico que desse ser realizado e quem deve
estar envolvido.
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
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Fase de Iniciação
Fase em que determinada necessidade e identificada e transformada em um problema
estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
Fase de Planejamento
E a fase responsável por detalhar o que vai ser realizado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, analise
de custos, etc.
Fase de Execução
E a fase que materializa o que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas
fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do
projeto e consumido nesta fase.
Fase de Controle
E a fase paralela ao planejamento operacional e a execução do projeto. Tem como
objetivo acompanhar e controlar o que esta sendo realizado, de modo a propor ações
corretivas e preventivas.
Fase de Finalização
Avaliação que ocorre durante a execução dos trabalhos através de uma auditoria interna
ou externa. Todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para
que erros similares não ocorram em novos projetos.
4.0 - Integração entre Performance, Custo e Tempo em Projetos
Em todo projeto existe uma relação estreita entre os fatores de performance (escopo e
qualidade), custo e tempo. Portanto, e impossível predeterminar todos os fatores
simultaneamente. Com base em dois fatores e possível determinar o terceiro como uma
função interna do projeto, ou seja, como uma função dos dois anteriores.
Analise do Custo X Duração do Projeto
E a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Por exemplo, em projetos
realizados em prazo reduzido, o custo torna-se elevado devido à quantidade de horas-
extras, pessoal de controle etc. Quando o tempo destinado ao projeto e adequado, ele
atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido a
ineficiência e a perda de produtividade.
Analise da Performance X Investimento
A performance do projeto e diretamente relacionada ao investimento nele. No entanto, ao
se atingir determinado nível de investimento, torna-se impossível converter esse capital em
performance devido a outros elementos limitantes tais como escopo e tempo.
Analise da Performance X Escopo
Apesar de escopo ser um dado definitivo (planejado) pelo projeto é importante analisar o
impacto de escopos genéricos e limitados na performance do projeto. Um escopo genérico
demais não fornece sequer referenciais para medição de performance. Já um escopo
extremamente reduzido e especifico torna o projeto quase inviável, pois as limitações e as
restrições são tantas que a performance fica diretamente prejudicada.
SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)

Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto,
procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase, listando-as
na forma de uma lista de verificação.
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1. Missão
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização
patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos compatíveis com
as expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os resultados e
especificações, os indicadores de acompanhamento, as premissas e os obstáculos do
projeto?
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e
defensável?
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza é suficiente para o
nível de risco que a organização possa tolerar?
9. As principais partes interessadas foram adequadamente envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e experiência
requeridas?
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, direcionamento e/ou
acompanhamento diferenciados?
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e
organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do
projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?
2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está
sistematizado e é conhecido?
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Foi estabelecido um plano de qualidade visando assegurar os resultados e
especificações?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais
foram previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos
(relatórios e eventos)?
13. Toda a documentação foi integrada em um guia detalhado do projeto?
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14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da
execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?
3. Fase de Execução
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto
(“teambuilding”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na comunicação,
administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero
(ganha - ganha)?
4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu
acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados
periodicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O
impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca o projeto na
trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de
resultados, encerramentos contratuais e administrativos)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do produto do
projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do
projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais
e/ou mercadológicos?
Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo
com o projeto.
SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS

Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do
projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.
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ASPECTOS - COMENTÁRIOS
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorreram riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as
especificações combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?
17. Que recomendações para melhora dos próximos projetos?
Fonte: Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Excelência Gerencial
http://www.aedmoodle.ufpa.br/pluginfile.php?file=%2F69926%2Fmod_resource%2Fconte
nt%2F0%2FElaboracao_e_Gerenciamento_de_Projetos.pdf
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6.0 GRUPOS DE PROCESSOS PMBOK 5º edição - PARTE III
Segundo o GUIA PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) 5ª edição, uma
das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera a existência de cinco grupos
de processos que ocorrem durante o ciclo de vida do projeto, conforme abaixo:
1. Iniciação,
2. Planejamento,
3. Execução,
4. Monitoramento e 5. Controle e encerramento.
5 Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Monitoramento e Execução
Controle
Processos de
Encerramento
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela

alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.
O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização
para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do
grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os
processos de iniciação.
Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são
comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o projeto
deve ser continuado, adiado ou interrompido.
-Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e
definidos o plano para alcançar as suas finalidades.
Este grupo possui vinte processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento
de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo
além de outros planos auxiliares.
O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir
todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em ondas sucessivas na medida que o
projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas.
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Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo,
tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano.
Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o
projeto ou para determinada fase.
O grupo de execução possui outros oito processos utilizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo.
Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumida. Também durante a
execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de
gerenciamento.
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a
finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso
necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam em
consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento.
Este Grupo de Processos possui 10 processos necessários para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes.
É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de
forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou
do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase
subsequente ou que se declare finalizado o projeto.
Este grupo possui dois processos executados para finalizar todas as atividades de todos
os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão
pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar
documentos relevantes.
CINCO GRUPOS DE PROCESSO PMBoK

Grupos de processo não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um
agrupamento dos processos contidos no PMBoK. Existem alguns processos que tem mais a
ver com Processos de Iniciação, outros com Planejamento e assim sucessivamente. Os 47
processos do guia PMBoK são divididos nesses 5 grupos de processo
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As três fases centrais, planejamento, execução e controle, acontecem quase
simultaneamente. Na realidade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execução,
promove, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado, à medida que os
fatos vão se sucedendo, são criadas condições de detalhamento de partes do plano que
estavam sem as minúcias necessárias à execução.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita
em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas. O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste
nas seguintes dez áreas de conhecimento:
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1.0 Definições
As áreas de gerenciamento de projetos os descrevem em termos de processos
componentes (subconjunto de processos) que podem ser organizados em nove grupos
integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento especifico e uma abrangência
própria, porém sempre integrado com os demais, formando um todo único e organizado
como descrito a seguir:
2.0 Processos do PMBOOK
Mapas mentais, também conhecidos como Mindmaps, são considerados um padrão
mundial para criação, gerenciamento e comunicação de ideias. Os mapas mentais apoiam a
organização de ideias, de conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável,
além de possuir grande versatilidade visual. Os mapas mentais se iniciam com uma ideia
central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição de ideias relacionadas,
baseadas em um modelo visual de pensamento.
O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano
funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a
criatividade e o entendimento das partes de um todo unificado, reduzindo o tempo de
desenvolvimento e entendimento de ideias.
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O PMBOK Guide 5ª Edição é dividido em dez áreas e quarenta e sete processos, como é
apresentado a seguir.
3.0 Subconjuntos do Gerenciamento

Gerenciamento de Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de
Recursos Humanos Gerenciamento de Comunicações Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisições Gerenciamento das Partes Interessadas
4.0 Gerenciamento de Integração

Engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados.
O processo de integração consiste em garantir que todas as demais áreas estejam
integradas, com o objetivo de estruturar todo o projeto e garantir que as necessidades dos
envolvidos sejam atendidas ou até mesmo superadas.
Descrevem os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos:
4.1 Desenvolver Termo de Abertura

• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.
4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução
• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.
4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças
• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter
atualizados os documentos do projeto.
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.
Processos de Gerenciamento da Integração (PMBOK) Subdivide-se

em três processos:
- Desenvolvimento do Plano de Projeto
Tem como sub-elementos os planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, riscos, comunicações e aquisições.
- Execução do Plano de Projeto
Processo que consome maior parte do orçamento e consiste em tornar real aquilo que foi
planejado no Plano Global.
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- Controle integrado de mudanças
Processo responsável pela manutenção da integridade das linhas base do Plano do
Projeto, garantindo conformidade do escopo com as definições do Plano e coordenando
todas as mudanças nas outras áreas do projeto.
Plano Global do Projeto– É o documento formal que descreve os
procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução. É o alicerce de toda a
execução e nele estão contidos todos os planos secundários, cronogramas, aspectos
técnicos etc.
5.0 Gerenciamento de Escopo

Contém os processos necessários para assegurar que, no projeto somente esteja
incluído o trabalho (todo) requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.
Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo
projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no
objetivo do projeto.
Genericamente, o escopo pode ser subdividido em:
Escopo Funcional – Conjunto de características funcionais do produto ou serviço, tais
como capacidade, mercado, filosofia etc.
Escopo Técnico – Características técnicas do projeto, que destacam padrões
especificados, normas legais a serem obedecidas, procedimentos de qualidade (ISO), etc.
Escopo de Atividades – Trabalho necessário para prover o escopo funcional e técnico
do produto ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do
Projeto.
Escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido
para garantir a entrega de um determinado produto dentro das suas especificações e
funções.
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem quatro processos de planejamento (quatro primeiros) e dois processos de
controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano
para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se
que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a
verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.
5.2 Coletar Requisitos
• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender
necessidades e expectativas de interessados.
5.3 Definir Escopo
• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto
• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas.
Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o
trabalho do projeto.
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5.5 Validar Escopo
• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
5.6 Controlar Escopo
• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
Processos de Gerenciamento de Escopo
O processo de Gerenciamento de Escopo se subdivide em cinco, a saber:
- Iniciação - Processo que, formalmente, reconhece que um novo projeto existe. O
produto da iniciação é o Termo de Referência, ou o Termo de Abertura.
-Planejamento de Escopo - Consiste no desenvolvimento de uma declaração de escopo
que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, incluindo os critérios que
avaliarão se o projeto ou fases dele foi completado com sucesso.
- Definição de Escopo – Processo que consiste na subdivisão das principais entregas
do projeto, definidas na declaração do escopo, em entregas menores mais fáceis de serem
gerenciadas.
- Verificação do Escopo – Processo formal de aprovação do escopo pelos
envolvidos, que requer uma revisão dos produtos do trabalho e dos resultados.
- Controle de Mudanças do Escopo– Processo que se concentra na avaliação dos
fatores que provocaram mudanças de escopo, para garantir se as mesmas foram benéficas.
Termo de Referência – Documento legal que reconhece a existência de um projeto e
serve como linha base para o trabalho do Gerente do Projeto (prazos, recursos, orçamento
disponível etc.).
Composição
- Título, introdução (resumo das condições que definem o projeto), nome do Gerente e
atribuições, necessidades básicas do trabalho a ser realizado, descrição do produto do
projeto, cronograma básico, estimativa de custos, necessidades iniciais de recursos,
necessidades de suporte da organização, controle e gerenciamento das informações do
projeto e aprovações com assinatura do executivo responsável (externo ao projeto).
Declaração de Escopo
Documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no
projeto, servindo de base para futuras decisões. É possível que, ao longo do projeto, a
mesma seja revisada ou refinada, para refletir mudanças ocorridas nele.
Normalmente a Declaração contém:
Título do Projeto, Nome da pessoa que elaborou o documento, nome do patrocinador,
nome do gerente suas responsabilidades e autoridades, nome dos integrantes da equipe do
projeto, descrição do projeto, objetivo do projeto, justificativa do projeto, produto do projeto,
expectativa do cliente/patrocinador, fatores de sucesso do projeto, restrições, premissas,
exclusões específicas (não será abordado), principais entregas do projeto, orçamento do
projeto, plano de entregas e marcos do projeto, registros de alterações no documento e
aprovações.
6.0 Gerenciamento de Tempo
Engloba os processos requeridos para assegurar conclusão do projeto no prazo previsto.
Juntamente com o gerenciamento de custos são as mais visíveis áreas do gerenciamento
de projeto. O cronograma de projeto e quase sempre uma restrição, até mesmo quando a
data de término não é critica e o gerenciamento do tempo também é conhecido como uma
das fortes razões para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos.
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Processos de Gerenciamento do Tempo
- Definição das atividades – Identificar e documentar as atividades específicas com o
objetivo de produzir entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto. O produto é uma
lista de atividades.
- Sequenciamento das atividades– Processo que identifica e documenta as
interdependências entre as atividades, que dará suporte ao cronograma realista para o
projeto. O produto do sequenciamento das atividades é o diagrama de rede ou rede
PERT, que será refinado no desenvolvimento da programação.
- Estimativa da duração das atividades
- Desenvolvimento de cronograma
- Controle do cronograma
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros
processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Ele consiste nos seguintes
processos de gerenciamento de projetos:
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do
projeto.
6.2 Definir Atividades
• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para
produzir as entregas do projeto.
6.3 Definir Sequência de Atividades
• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do
cronograma.
6.4 Estimar Recursos das Atividades
• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar
cada atividade do cronograma.
6.5 Estimar Durações das Atividades
• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização
das tarefas.
6.6 Desenvolver Cronograma
• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e
sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.
6.7 Controlar Cronograma
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de
execução do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.
Plano de Gerenciamento de Tempo

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar
todos os prazos do projeto.
No plano, devem estar documentados:
- Título do projeto;
- Nome da pessoa que elaborou o documento;
- Descritivo dos processos de gerenciamento de tempo (regras gerais);
- Priorização das mudanças de prazos;
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- Sistema de controle de mudanças de prazos;
- Frequência de avaliação de prazos do projeto;
- Alocação financeira para o gerenciamento de tempo;
- Nome do responsável pelo plano;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo não previsto; - Aprovações;
7.0 Gerenciamento de Custos

Trata dos processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo
com seu orçamento previsto.
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle
de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros três
processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento
determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na
atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade,
determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de
base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo
conforme o orçamento definido.
7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos
• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do
projeto.
7.2 Estimar Custos
• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das
atividades. 7.3 Determinar Orçamento
• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para determinar o orçamento do projeto.
7.4 Controlar Custos
• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de
execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.
Processos de Gerenciamento de Custos Subdivide-se

em quatro processos:
- Planejamento de Recursos
- Estimativa de Custos
- Orçamento de Custos
- Controle de Custos
Plano de Gerenciamento de Custos
todos os custos do projeto.
No plano, devem estar documentados:
- Titulo do projeto;
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- Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais) - Descrição das
reservas gerenciais e da autonomia em sua utilização;
- Sistema de controle de mudanças de prazos;
- Frequência de avaliação do orçamento do projeto e reservas gerenciais;
- Alocação financeira das mudanças no orçamento;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos não previstos;
- Registro de alterações no documento;
- Aprovações;
8.0 -Gerenciamento da Qualidade

Engloba os processos requeridos para assegurar que os todos os produtos ou serviços
do projeto estejam em conformidade com o solicitado pelo cliente ou organização
Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de
projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por
vários fatores, dentre eles:
- Exigência de alta performance;
- Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
- Níveis tecnológicos elevados;
- Processos e equipamentos levados constantemente a condição de limite;
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as
seguintes:
Defeito Zero – Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em todos
os processos, não existam falhas e dentro do projeto um ambiente isento de defeitos.
O Cliente é o próximo elemento no processo–Conceito baseado na necessidade de
desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja
transferido para o cliente de maneira correta.
Faça correto da primeira vez – É meta do gerenciamento da qualidade garantir que
cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos
são muito mais baratos assim.
Melhoria contínua – Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação e
que o processo satisfatório hoje, pode não ser amanhã, fazendo com que os mecanismos de
controle do projeto sejam constantemente aprimorados.
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões
ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da
qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado tentando
impedir um produto ruim, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os
padrões e normas pré-definidos.
8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade
• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e
produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância.
8.2 Realizar Garantia de Qualidade
35
• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de
controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo
observados. 8.3 Controlar Qualidade
• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de
Gerenciamento da Qualidade.
Processos de Gerenciamento da Qualidade É
subdividido em três processos:
- Planejamento da Qualidade;
- Garantia da Qualidade;
- Controle da Qualidade;
9.0 Gerenciamento de Recursos Humanos

Aborda os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o
projeto.
Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante.
Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das
habilidades interpessoais dos envolvidos.
No passado na maioria dos projetos havia preocupação unicamente com aspectos
técnicos. Atualmente, os aspectos humanos são focos dos principais estudos e trabalhos na
área, de modo a compensar essa desproporcionalidade.
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os
processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar os tipos e o perfil dos
profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável pelo o que no
projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram
requisitadas no projeto, se preocupam com o treinamento da equipe além da integração e
geração de conhecimento e determinam como resolver conflitos antes que eles afetem o
projeto.
9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades
requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.
9.2 Mobilizar Equipe do Projeto
• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe
necessária para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver Equipe do Projeto
• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de
competências individuais e coletivas da equipe.
9.4 Gerir Equipe do Projeto
• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback
e solucionando conflitos.
O Sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos

recursos humanos e duas premissas asseguram essa afirmativa:
- Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto;
- Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas;
36
Processos de gerenciamento de Recursos Humanos Subdivide-se
em três processos:
- Planejamento Organizacional;
- Recrutamento de Pessoal;
- Desenvolvimento da equipe;
No gerenciamento de RH, é importante que se atente para os seguintes aspectos:
- O trabalho em equipe é vital para o sucesso do projeto;
- O espírito de corpo contribui para o sucesso;
- Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
- Qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada
- Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se
comparados com o trabalho tradicional da organização;
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
todos os recursos humanos do projeto e deve conter:
- Título do projeto;
- Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica da equipe do projeto,
incluindo os elementos das estruturas matriciais relacionadas;
- Diretório da equipe do projeto contendo todas as informações dos recursos, incluindo
cargo, área de atuação e contato;
- Matriz de responsabilidades relacionando os elementos da Estrutura Analítica do
Projeto com os integrantes da equipe;
- Políticas com relação a novos recursos, realocação e substituição de membros da
equipe;
- Políticas de treinamento;
- Critérios de avaliação de resultados;
- Critérios de bonificação da equipe;
- Frequência de avaliação consolidada dos resultados da equipe;
- Alocação financeira para o gerenciamento de RH; - Administração do plano de
gerenciamento de RH;
- Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH;
- Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH não previstos;
- Registro de alterações no documento;
- Aprovações;
10.0 Gerenciamento das Comunicações

Trata dos processos requeridos para garantir que as informações do projeto sejam
adequadamente obtidas e disseminadas.
Definido por Cleland como um processo pelo qual a informação é transferida entre os
indivíduos através de símbolos, sinais e outros, considerado de duas vias, onde participam
ativamente o emissor e o receptor da informação.
37
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos
desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as
comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações
gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a
periodicidade, determinam como serão distribuídas as informações, como podemos
gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação
das pessoas interessadas, e geram relatórios que permitam o acompanhamento e controle
do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
10.1 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações - a entrada principal é a análise das
partes interessadas.
10.2 - Gerenciar as Comunicações - reúnem os processos: distribuir as informações e
reportar o desempenho - vai além da distribuição de informação relevante e busca garantir
que a informação que é comunicada às partes interessadas seja recebida e compreendida,
dando oportunidade para que estes solicitem informação adicional.
10.3 - Controlar as Comunicações identifica e resolve questões ligadas às comunicações e
garante que as necessidades de comunicação sejam satisfeitas. As saídas são informação
precisa e no momento correto (questões de comunicação resolvidas) e solicitações de
mudança, principalmente no plano de comunicação.
As responsabilidades entre o emissor e receptor podem ser assim distribuídas:
Emissor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor
possa entendê-la com facilidade.
Receptor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o receptor
possa entendê-la com facilidade.
Podem ser estabelecidos alguns fluxos no processo de trabalho provocados por
diferentes mecanismos de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização.
São eles:
Fluxo de Autoridade Formal – A informação flui segundo uma hierarquia instituída
dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal.
Fluxo de Atividade Regulamentada – A informação flui segundo um mecanismo
padronizado, independente da hierarquia dos envolvidos. O foco desse fluxo é a
padronização do processo de comunicação.
Fluxo de Comunicações Informais – O processo de comunicação se dá sem a
presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos sociais ou
relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. È o mais veloz, porém o mais
arriscado mecanismo de comunicação.
Conjunto de Constelações de Trabalho – o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO SE DÁ
ATRAVÉS DE OBJETIVOS CLAROS E ADEQUADOS A CADA NÍVEL HIERARQUICO DA
ESTRUTURA. Normalmente são os melhores modelos para o desenvolvimento do processo
de comunicação em projetos.
Fluxo do Processo Decisório Específico – O processo de comunicação é necessário
para decisões específicas, partindo da geração do problema até chegar à decisão específica
a ser tomada.
Processos de Gerenciamento de Comunicações Subdivide-se
em quatro processos:
- Planejamento das Comunicações;
- Distribuição de Informações
38
- Relatórios de Desempenho ou Performance
39
-
Encerramento Administrativo
11.0 Gerenciamento de Riscos
Englobam os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco
do projeto.
Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm
merecido atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de
dinheiro, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto.
O Gerenciamento de Riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do
projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder a potenciais
forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e
custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente está
intimamente vinculada ao conceito de aproveitamento de oportunidade, dentro de um
espectro de incertezas.
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto.
Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar como os riscos
serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será
planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que
ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de
criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações
para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo
identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos
• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do
projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.
11.2 Identificar Riscos
• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas
características.
11.3 Realizar Análise Qualitativa
• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas
probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.
11.4 Realizar Análise Quantitativa
• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos
gerais do projeto.
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir
ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos
• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta
quando necessário.
Tudo isso tem que ser avaliado segundo dois aspectos:
- Probabilidade da ocorrência
- Gravidade das consequências
Processos de Gerenciamento de Riscos - Subdivisão GR
- Planejamento de Riscos
40
-
-
-
-
- Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos
Monitoramento e Controle dos Riscos
Planejamento dos Riscos
Tem o objetivo de planejar todas as ações relacionadas ao GR no Projeto. Visa garantir
que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estejam compatíveis com as
necessidades da organização.
Identificação dos Riscos
Consiste em identificar e classificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto.
Análise Qualitativa dos Riscos
Avalia, determina o impacto e a probabilidade da ocorrência desses riscos. Envolve
priorizar os riscos de acordo com o seu potencial impacto com os objetivos do projeto.
Análise Quantitativa dos Riscos
Análise numérica de cada risco e suas consequências aos objetivos do projeto.
Planejamento de Respostas aos Riscos
Consiste em devolver respostas com base nos riscos qualificados e quantificados nos
processos anteriores.
As respostas podem ser separadas em quatro categorias
O ato de evitar que elimina a causa e a resposta ao risco;
A atenuação que minimiza o impacto do risco através da redução da probabilidade de
ocorrência ou de sua gravidade;
A transferência que repassa o risco a outros através de seguro;
A aceitação, o projeto aceita as consequências do risco e não desenvolve nenhuma
ação preventiva;
A resposta aos riscos se configura do Gerenciamento de Riscos.
Monitoramento e Controle dos Riscos
Processo de acompanhamento e monitoramento dos riscos residuais e ou de novos
possíveis riscos, para garantir o Plano de Riscos.
Plano de Gerenciamento de Riscos
os riscos através do projeto e se configura como plano secundário no Plano Geral do
Projeto.
Documentos que devem constar do PGR
- Título do Projeto;
- Nome da pessoa que elaborou o documento
- Descritivo dos processos de gerenciamento (Regras)
- RBS – Risk Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Riscos)
- Riscos Identificados
41
-
-
-
-
- Qualificação dos Riscos
- Quantificação dos Riscos
- Sistema de controle de mudanças de riscos
- Respostas planejadas aos Riscos
- Planos de Contingência (Plano de recuperação)
Reservas de Contingência
Frequência de avaliação dos riscos (Regimento)
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
Administração do plano de GR
- Nome do responsável pelo plano
- Outros assuntos relacionados ao GR não previstos
- Registro de alterações no documento
- Aprovações
12.0 Gerenciamento das aquisições
Trata dos processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização
promotora. Tem como objetivo da garantia ao projeto de que todo elemento externo
participante do projeto irá garantir o fornecimento do seu produto ou serviço.
Normalmente o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente
relacionado com o risco associado àquele trabalho.
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados,
além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de
conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer
adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o
gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi
estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições
• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de
contratos e identificar potenciais fornecedores.
12.2 Conduzir Aquisições
• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar
contrato.
12.3 Administrar Aquisições
• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho
dos contratos.
12.4 Encerrar Aquisições
• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.
Principais tipos de contratos
Contrato de Preço Fixo global – Modalidade que envolve preço fixo total para produtos
bem definidos.
42
-
-
-
-
Contrato de Preço Fixo global com incentivo – O comprador paga ao vendedor uma
quantia fixa e o vendedor pode ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios
estabelecidos de desempenho.
Contrato de Custo (Adm) com Incentivo sobre os Resultados – Pagamento de
Reembolso para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia.
Contrato por preço Unitário – Modalidade em que o vendedor ou contratado, recebe
um montante por unidade de serviço prestado, tais como m2, m3, etc.).
Processos de Gerenciamento das Aquisições - subdivisão
- Planejamento de Aquisições
- Planejamento do Processo de Requisição
Processo de Requisição
Seleção de Fornecedores
Administração de Contratos
Encerramento de Contratos
Plano de Gerenciamento de Aquisições
todos os contratos do projeto.
Documentos que devem constar do Plano
- Título do Projeto
- Nome da pessoa que elaborou o documento
- Descritivo dos processos de gerenciamento das aquisições (regras) incluindo quais
elementos serão objeto de contratação.
- Gerenciamento e tipos de contratos
- Critérios de avaliação de cotações e propostas
- avaliação de fornecedores
- Frequência de avaliação dos processos das aquisições
- Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
- Nome do responsável pelo plano
- Outros assuntos relacionados e não previstos no plano
- Registro de alterações no documento
- Aprovações
13.0 Gerenciamento das partes interessadas ou Stakeholders do projeto
Descreve os processos voltados para o indivíduo, grupo ou organização que poderá
afetar, ser afetada, ou perceber-se a ser afetada por uma decisão, atividade, ou o resultado
de um projeto, positivamente ou negativamente. Envolve um diálogo contínuo para atingir
suas necessidades e expectativas. Com isso o gerenciamento de issues (questões?)
também recebe maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes
interessadas nas decisões e atividades do projeto. Os quatro processos da nova área (dois
deles movidos da área de comunicação) são:
13.1 Identificar Stakeholders
43
-
-
-
-
• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou
serem afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar Gerenciamento dos Stakeholders
• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente os stakeholders ao
longo do projeto.
13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento dos stakeholders em
favor do projeto.
13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders
• Processo de monitorar os relacionamentos com stakeholders do projeto.
7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E

CONTRATOS DE REPASSE
44
O Siconv foi instituído em 2008 com o objetivo de dar maior transparência e publicidade
aos convênios, contratos de repasse e termos de parceria feita pela União com estados,
municípios, Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos. Antes da implantação
do sistema, as auditorias, por exemplo, não eram feitas por meio digital. Desde então, a o
Governo Federal descentraliza recursos às Unidades da Federação por meio da celebração
de Convênios, para possibilitar a implantação de uma Política Nacional de Segurança
Pública.
A celebração de convênios e os contratos de repasse são realizados por intermédio do
Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse - SICONV, aberto ao público, via
rede mundial de computadores - Internet, por meio de página específica denominada Portal
dos Convênios (www.planejamento.gov.br – ícone Portal dos Convênios
(www.convenios.gov.br)).
Nos últimos anos, em decorrência do aperfeiçoamento do sistema, a descentralização
desses recursos vem sofrendo um processo de qualificação: foi criado um sistema de
distribuição de recursos fundamentado em informações estatísticas e qualitativas que
caracterizam a situação da segurança pública e a situação sócio econômica das Unidades
da Federação (UFs), ampliando as ações a serem contempladas com recursos federais
com a possibilidade da aquisição direta.
Tudo isso permitiu a aproximação e a mobilização junto aos gestores estaduais, com vistas
à orientação na elaboração e o acompanhamento dos Projetos de captação de recursos.
O sistema SICONV vem assumindo ativamente seu papel na reorientação das políticas
de Segurança Pública adotada pelas UFs, induzindo a gestão de processos, a padronização
de procedimentos, técnicas e equipamentos e pactuando e executando a implementação do
repasse de verbas.
No conteúdo abaixo é apresentado uma indicação dos principais pontos da Portaria
Interministerial nº 127/2008, atualmente principal instrumento normativo que disciplina sobre
transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse através do
SICONV.
45
TRANSFERÊNCIAS VOLUNTÁRIAS –
O NOVAde
Sistema
DIVULGAÇÃO REGULAMENTAÇÃO
NOGestão de ConvêniosACOMPANHAM
EXECUÇÃO e
Contratos de Repasse
CHAMAMENTO LIBERAÇÃO PRESTAÇÃO
CREDENCIAMEN CELEBRAÇÃO ANÁLISE E

PROPOSTA DE ANÁLISE
Legend
CADASTRAMENT PLANO DE
a
Conce
dente
Conve
nente
Ambos
CONVÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE

Segundo a doutrina, “convênio é o ajuste administrativo, celebrado por pessoas jurídicas
de direito público de qualquer espécie ou realizado por essas pessoas e outras de natureza
privada, para a consecução de objetivos de interesse comum dos convenentes”. – Diógenes
Gasparini.
PRINCÍPIOS DAS TRANSFERÊNCIAS
• Coerência da proposta com as normas divulgadas pelo ministério concedente;
• Clareza e consistência da justificativa e viabilidade de execução da proposta;
• Desenvolver o bem-estar social;
• Alocar recursos próprios somados aos federais recebidos;
• Demonstrar interesse mútuo em relação ao objeto pactuado;
• Atendimento prioritário de regiões com nível de desenvolvimento econômico, social e
tecnológico inferior às demais;
• Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades
representativas do setor;
• Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentável;
• Valor mínimo de R$ 100 mil;
• Apresentação de Projeto Básico e termo de Referência
• Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000;
46
• cumprir os princípios constitucionais do art. 37 CF/88
Portaria Interministerial nº 127/2008

Criação do SICONV e aplicação das novas regras (art. 2º)
Buscando disciplinar os instrumentos de transferência voluntária entre a União e outra
pessoa jurídica, o Decreto n° 6.170/2007 instituiu o Sistema de Gestão de Convênios e
Contratos de Repasse (SICONV), cujas regras foram posteriormente detalhadas pela
Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008. Ambos os diplomas legais já foram
aperfeiçoados pelos Decretos nº 6.329/2007, nº 6.428/2008, nº 6.497/2008 e nº 6.619/2008
e pelas Portarias nº 165/2008 e nº 342/2008.
Obrigatoriedade da utilização do SICONV (art. 3º)
O Portal dos Convênios concebido para dar efetividade ao Sistema de Gestão de
Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) entrou em operação na rede mundial de
computadores no dia 1º de setembro de 2008. Deve ser cadastrado o projeto no portal do
SINCOV: https://www.convenios.gov.br/portal/ Apresenta ainda a seguintes vantagens:
 Simplificação da documentação
 Redução da necessidade de terceiros
 Melhorar a qualidade dos Projetos
 Facilidade de chamada de projetos
 Plano de trabalho detalhado, inclusive custos previstos;
 Status do cronograma de execução física;
 Indicação dos bens adquiridos, serviços ou obras executados;
Divulgação dos programas pelo SICONV (art. 4º)
O Portal dos Convênios se destina a ser o grande campo de informação para as transferências
voluntárias dos recursos federais submetidos ao SICONV.
Por isso mesmo, a Portaria Interministerial nº 127, de 29 de maio de 2008, estabelece que
os órgãos e entidades da Administração Pública Federal que pretenderem executar
47
programas, projetos e atividades que envolvam transferências de recursos deverão divulgar
anualmente no SICONV a relação dos programas a serem executados de forma
descentralizada e, quando couber, critérios para a seleção do convenente ou contratado. É o
que se chama de Divulgação dos Programas.
Chamamento público (art. 5º)
O órgão responsável pelo repasse voluntário de verbas federais pode optar por
condicionar a transferência a processo seletivo, no qual serão eleitas as propostas
consideradas mais adequadas para a aplicação dos recursos do orçamento da União.
O chamamento público não é procedimento obrigatório para todo e qualquer convênio ou
contrato de repasse. Pode ocorrer ou não, e tal decisão compete às autoridades
responsáveis pela concepção e gestão de cada programa federal.
Vedações gerais quanto à celebração de convênios e contratos de repasse com a União
(art. 6º)
Além do Decreto nº 6.170/2007 e da Portaria Interministerial nº 127/2008, outras normas
importantes no emprego das transferências voluntárias devem ser observadas Lei Federal
nº 8.666/93:
A denominada Lei de Licitações e Contratos da Administração Pública contém, em seu
artigo 116, normas sobre a celebração de convênios, que foram reproduzidas na Portaria
Interministerial, cabendo destacar:
* a exigência de prévia aprovação de Plano de Trabalho para a celebração de convênio, com
indicação do conteúdo mínimo;
* o condicionamento do repasse ao plano de aplicação aprovado no Plano de Trabalho;
* a possibilidade de retenção do repasse em caso de não comprovação da boa e regular
aplicação da parcela anterior ou de atrasos não justificados na execução do objeto;
A Lei de Licitações será importante na execução dos convênios e dos contratos de
repasse, como determina Portaria Interministerial, porque nela se encontram as principais
regras para a contratação de terceiros com recursos públicos.
Celebração Credenciamento (art. 14)
Credenciamento é ato simplificado pelo qual ingressará no Sistema de Gestão de
Convênios e Contratos de Repasse e passará a ter sua identificação própria. Trata-se de
condição básica para atuar junto ao Portal dos Convênios, inclusive para a apresentação de
propostas.
Processo anterior: manual; lento; inexistência de sistema de gestão; Fraudes em toda a cadeia:
80% das TCE são irregularidades em convênios.
48
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO
Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
Fluxo operacional
Publicação
Prestação de
Celebração Execução
Contas
Encerramento
Proposta de Trabalho (arts. 15 e 16)

Uma vez credenciado, o proponente poderá manifestar seu interesse em celebrar
convênios e contratos de repasse. A manifestação poderá ser dirigida em face de
programas federais preexistentes ou mesmo será fruto de proposição original, concebida.
Em qualquer caso deverá ser apresentada pelo Portal dos Convênios.
Cadastramento (arts. 17 a 19).
Na prática, o cadastramento possui caráter complementar ao credenciamento, mas é
importante identificar que representam etapas fisicamente distintas.
Plano de Trabalho (arts. 21 e 22).
O Plano de Trabalho é a peça elaborada antes do convênio e tem a missão de definir
uma série de questões relacionadas ao acordo, especialmente no tocante aos aspectos de
execução operacional e financeira.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, é imprescindível sua elaboração, sendo nulo
o convênio celebrado sem observar essa condição.
Em qualquer caso, é impreterível que antes da celebração do convênio ou do contrato de
repasse o Plano de Trabalho esteja pronto e aprovado.
Projeto Básico e Termo de Referência (art. 23)
Conforme o objeto do convênio ou contrato de repasse será necessária a elaboração do
Projeto Básico ou do Termo de Referência. O primeiro se aplica mais às obras e aos
serviços de engenharia; o segundo, aos serviços e compras em geral.
Na concepção tradicional o projeto básico é uma peça de engenharia e consiste na
descrição de uma obra, definindo cronologicamente suas etapas e fases e vários detalhes
técnicos acerca da forma de execução.
Já o Termo de Referência é um documento apresentado quando o objeto do convênio,
do contrato de repasse ou do termo de cooperação envolver aquisição de bens ou
prestação de serviços, que deverá conter elementos capazes de propiciar a avaliação do
custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços
praticados no mercado, a definição dos métodos e o prazo de execução do objeto.
Contrapartida (art.20)
49
A Lei de Responsabilidade Fiscal indica que a regra será a exigência de contrapartida por parte
de quem receberá a transferência voluntária. A contrapartida deve ser entendida como o esforço
estimável do ponto de vista econômico e que haverá de ser feito pela entidade convenente ou
contratada que recebe os recursos federais.
Empenho (art. 24, § 3º)
Nenhuma entidade administrativa pode celebrar acordo capaz de criar encargo
econômico a ser quitado em dinheiro sem realizar o prévio empenho, pelo simples fato que
não se pode sequer contrair obrigação pecuniária sem o devido empenho.
Formalização do instrumento (arts. 29 e 30)
Tanto o convênio quanto o contrato de repasse são instrumentos que precisam ser
revestidos de certa formalidade. A começar pela confecção de termos próprios, nos quais
devem constar as cláusulas que definem as regras mais específicas em relação àquele
acordo de vontades.
Publicidade (arts. 33 a 36)
É a Constituição da República quem estabelece a aplicação do princípio da publicidade à
Administração Pública brasileira. A compreensão em torno desse princípio é a de que, em
condições normais, deve ser assegurado o acesso a informações sobre a atividade
administrativa a todos os interessados. O direito à informação junto aos órgãos públicos é
inclusive tratado como uma garantia fundamental, cabendo excepcioná-la nos casos de
risco à segurança da sociedade ou do Estado.
DA EXECUÇÃO - Vedações (art. 39)
A execução dos recursos deve guardar vinculação com o interesse publico e a exata
necessidade da sociedade e das instituições destinatárias.
DA PRESTAÇÃO DE CONTAS (art. 56) O órgão ou entidade que receber recursos na
forma estabelecida nesta Portaria estará sujeito a prestar contas da sua boa e regular
aplicação,
Fonte: Professor: Jeremias Cabral.
REFERENCIAS
BRASIL. DECRETO Nº 6.170, DE 25 DE JULHO DE 2007. Dispõe sobre as normas
relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de
repasse, e dá outras providências. Diário Oficial da União,
______. MINISTROS DE ESTADO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO,
DA FAZENDA e DO CONTROLE E DA TRANSPARÊNCIA. Portaria nº 127, de 29 de maio
de 2008. Estabelece normas para execução do disposto no Decreto no 6.170, de 25 de
julho de 2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União
mediante convênios e contratos de repasse, e dá outras providências.
8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO
Plano de Trabalho Fls. 1/3

1. DADOS CADASTRAIS
ÓRGÃO/ENTIDADE PROPONENTE - Indicar o nome do órgão/entidade interessada na

execução de programa, projeto ou evento.
CNPJ. - Indicar o número de inscrição do órgão/entidade proponente no Cadastro Nacional de
Pessoa Jurídica.
50
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do órgão/entidade proponente (rua, número, bairro,
etc.)
CIDADE- Mencionar o nome da cidade onde esteja situado o órgão/entidade proponente.
UF - Mencionar a sigla da unidade da federação a qual pertença a cidade indicada.
CEP - Mencionar o código do endereçamento postal da cidade mencionada.
DDD/TELEFONE - Registrar o código DDD e número do telefone onde esteja situado o
órgão/entidade proponente.
E.A - Registrar a esfera administrativa (federal, estadual, municipal, privada) a qual pertença
o órgão/entidade proponente.
CONTA CORRENTE - Registrar o número da conta bancária do órgão/entidade
proponente. BANCO - Indicar o código do banco ao qual esteja vinculada a conta-corrente
específica para o convênio.
AGÊNCIA - Indicar o código da agência do banco.
PRAÇA DE PAGAMENTO - Indicar o nome da cidade onde se localiza a agência.
NOME DO RESPONSÁVEL - Registrar o nome do responsável pelo órgão/entidade proponente.
CPF - Registrar o número da inscrição do responsável no Cadastro de Pessoas Físicas.
C.I./ÓRGÃO EXPEDIDOR - Registrar o número da carteira de identidade do responsável, sigla
do órgão expedidor e unidade da federação.
CARGO - Registrar o cargo do responsável.
FUNÇÃO - Indicar a função do responsável.
ENDEREÇO - Indicar o endereço completo do responsável (rua, número, bairro, etc.).
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do domicílio do responsável.
2. OUTROS PARTICIPES
Registrar o nome de outros órgãos ou entidade, que participarão do convênio como executor
ou interveniente.
NOME - Indicar o nome do órgão ou entidade.
CGC ou CPF - Indicar o número de inscrição.
EA - Registrar a esfera administrativa a qual pertença o interveniente ou executor.
ENDEREÇO - Registrar o endereço completo do interveniente ou executor, rua, número, bairro,
cidade, UF.
CEP - Registrar o código do endereçamento postal do interveniente ou executor.
Obs.: Se o campo for insuficiente para identificar outros participes o proponente poderá relacioná-
los em documento a parte, do qual constarão os dados acima.
3. DESCRIÇÃO DO PROJETO
TÍTULO DO PROJETO - Indicar o título do projeto ou evento a ser executado.
Recuperação: Reparar parte ou toda obra, danificada por desastre, cujas estruturas não
foram danificadas.
Reconstrução: Construção no mesmo local para substituir obra destruída ou sem condição de
segurança.
Construção: Obras com a função de cuidar que o desastre ocorra ou, minimizá-lo. PERÍODO
DE EXECUÇÃO - Indicar as datas de início e término da execução.
IDENTIFICAÇÃO DO OBJETO - Descrever o produto final do projeto, programa ou evento.
JUSTIFICATIVA DA PROPOSIÇÃO - Descrever com clareza e sucintamente as razões que
levaram à proposição, evidenciando os benefícios econômicos e sociais a serem
alcançados pela comunidade, a localização geográfica a ser atendida, bem como os
resultados a serem obtidos com a realização do projeto, programa ou evento.
51
PLANO DE TRABALHO 1/3
1 - DADOS CADASTRAIS
Órgão/Entidade Proponente CNPJ
Endereço
Cidade U.F. C.E.P. DDD/Telefone E.A.
Conta Corrente Banco Agência Praça de Pagamento
Nome do Responsável C.P.F.
C.I./Órgão Expedidor Cargo Função
Endereço C.E.P.
2 - OUTROS PARTÍCIPES
Nome C.G.C./C.P.F. E.A.
Endereço C.E.P.
3 - DESCRIÇÃO DO PROJETO
Título do Projeto Período de Execução
Início Término
A partir da PUB/DOU 180 dias
Identificação do Objeto
Justificativa da Proposição
52
Plano de Trabalho Fls. 2/3
4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (meta, etapa ou fase)

Permite visualizar a implementação de um projeto em suas metas, etapas ou fases, os respectivos
indicadores físicos e prazos correspondentes a cada uma delas.
META - Indicar como meta os elementos que compõem o objeto.
ETAPA/FASE - Indicar como etapa ou fase cada uma das ações em que se pode dividir a
execução de uma meta.
ESPECIFICAÇÃO - Relacionar os elementos característicos da meta, etapa ou fase.
INDICADOR FÍSICO - Refere-se à qualificação e quantificação física do produto de cada
meta, etapa ou fase.
UNIDADE - Indicar a unidade de medida que melhor caracterize o produto de cada meta, etapa,
ou fase.
QUANTIDADE - Indicar a quantidade prevista para cada unidade de medida.
DURAÇÃO - Refere-se ao prazo previsto para a implementação de cada meta, etapa, ou fase.
INÍCIO - Registrar a data referente ao início de execução da meta, etapa, ou fase.
TÉRMINO - Registrar a data referente ao término da execução da meta, etapa, ou fase.

4 - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (META, ETAPA OU FASE)
Meta Etapa Especificação Indicador Físico Duração

Fase Unidade Quantidade Início Término
A partir da 180 dias
PUB/DOU
5. PLANO DE APLICAÇÃO
Refere-se ao desdobramento da dotação e a sua consequente utilização em diversas
espécies de gastos, porém, correspondentes aos elementos de despesa de acordo com a
legislação vigente.
NATUREZA DA DESPESA - Refere-se ao elemento de despesa correspondente a aplicação
dos recursos orçamentários.
CÓDIGO - Registrar o código referente a cada elemento de despesa.
ESPECIFICAÇÃO - Registrar o elemento de despesa correspondente a cada código.
TOTAL - Registrar o valor em unidade, por elemento de despesa.
CONCEDENTE - Registrar o valor do recurso orçamentário a ser transferido pelo órgão ou
entidade federal responsável pelo programa projeto ou evento.
TOTAL GERAL - Indicar os valores atribuídos aos elementos de despesa.
5 - PLANO DE APLICAÇÃO (R$ 1,00)

Natureza da Despesa Total Concedente Proponente
Código Especificação
TOTAL GERAL YYYYYYYY XXXXXX ZZZZZZZZZ
Plano de Trabalho
Fls. 3/3
53
6. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO
Refere-se ao desdobramento da aplicação dos recursos financeiros em parcelas mensais
de acordo com a previsão de execução das metas do projeto, se for o caso. Todo projeto
deve iniciar-se no 1º mês.
META - Indicar o número de ordem sequencial da meta.
CONCEDENTE - Registrar o valor mensal a ser transferido pelo órgão/entidade responsável pelo
programa.
7. DECLARAÇÃO
Constar o local, data e a assinatura do representante legal (Proponente).
8. APROVAÇÃO
Não preencher(reservado ao ministério........)
6 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$ 1,00)

CONCEDENTE
Meta 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês
1
7 - DECLARAÇÃO
Na qualidade de representante legal do proponente, declaro, para fins de prova junto ao
Ministério.................................... para os efeitos e sob as penas da lei, que inexiste qualquer débito em
mora ou situação de inadimplência com Tesouro Nacional ou qualquer órgão ou entidade da Administração
Pública Federal, que impeça a transferência de recursos oriundos de dotações consignadas nos orçamentos
da União, na forma deste plano de trabalho.
Pede deferimento
Cidade – Estado, ____ de _________________de 2013. Proponente
8 - APROVAÇÃO PELO CONCEDENTE

Aprovado
Local e Data Concedente
9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS

DE SUCESSO
Por que alguns projetos não conseguem seguir uma sequencia, não conseguem ir para
frente? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas fazem no
início do projeto.
Abaixo estão 17 consultas perspicazes que podem expor os aspectos incertos de seu
projeto e assim ajudá-lo a evitar surpresas caras mais tarde.
1. Como você descreveria o seu projeto?

Expresse o máximo possível o desenho, visão e propósito de seu empreendimento
concluído. Como vai olhar, sentir, saborear, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar
seus clientes ou caso contrário beneficiar a espécie humana?
2. Quais são suas metas e objetivos?

O que você está tentando realizar? Lista os objetivos do projeto e objetivos em termos que
sejam claras, concisas, realizáveis e mensuráveis. Exemplo: "produzir uma série de vídeo de
54
quatro horas de treinamento em defesa pessoal, juntamente com um guia de recursos de
treinamento e banco de dados, para ser acessível por estudantes universitários na Internet
até maio de 2006."
3. Quem vai beneficiar do seu projeto?

Exemplos de audiências ou beneficiários: clientes, clientes dos clientes, comunidades locais,
estudantes e segmentos específicos da população.
4. Você criar algum produto?

Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, vídeo, áudio, produções
multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de informação,
Web sites, bases de dados e equipamentos especiais.
5. Você fornecerá todos os serviços?

Exemplos incluem: oferecendo suporte por telefone, treinamento de software de negócios,
creche, análise estatística, cópia edição e pesquisa de satisfação do cliente.
6. Quais são os métodos que você vai usar?

Por exemplo, você vai começar pesquisando as necessidades do seu público-alvo? Você
usará fases de concepção, desenvolvimento, implementação, testes-piloto e implantação?
7. Que tipo de programação você antecipa?

Seu projeto ou programa envolverá um processo de implementação incremental que possa
ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Em caso afirmativo, quais fases de longo prazo
estão antecipando? Existem etapas críticas dentro destas fases? Você pode criar uma
agenda detalhada para você estará realizando tarefas de curto prazo?
8. Você precisará de parceiros ou colaboradores?

Muitos tipos de projetos precisarão de parceiros que podem oferecer forças
complementares. Você se antecipa unindo forças com outras organizações, consultores ou
agências para terminar o projeto? Em caso afirmativo, que experiência, credibilidade,
financiamentos ou outros benefícios cada parte trará à mesa?
9. Você precisará recursos especiais ou sistemas?

Alguns projetos requerem a criação de uma infraestrutura de tecnologia para criar ou
entregar produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infraestrutura podem incluir:
servidores, redes, computadores e dispositivos periféricos e sistemas multimídia, som ou
vídeo.
10. Você precisará informações específicas ou conselhos?
Você pretende buscar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros
consultores? Você vai precisar realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes
serão? Exemplos incluem Internet recursos documentação da empresa, relatórios de
serviço, registros de problemas, feedback dos clientes, pesquisas, dados de grupo de foco,
formas de avaliação, dados do censo, bibliotecas e estudos formais.
11. Você precisará usar ferramentas especiais ou modelos?

Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou
um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificá-las no início para
que todos possam ser claro sobre o que é necessário.
12. Como você irá avaliar o sucesso do projeto?
55
Como você vai medir o progresso e a eficácia do seu projeto? Você coletará informações
sobre como você está realizando seus objetivos (avaliações de processo), e quão bem você
está servindo as necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultado)?
13. Quem precisa analisar e aprovar as decisões?

Haverá um processo claro para submeter itens para revisão e aprovação e um prazo
definido para receber comentários de volta? Qual protocolo será usado? Uma consideração
chave é se vai haver um único responsável com autoridade para conciliar opiniões
divergentes, se uma equipe de revisão não pode chegar a um consenso.
14. Como o seu projeto pode evoluir ao longo do tempo?

Por que os acontecimentos do futuro são tão importantes hoje? Uma razão é que
implementar oportunidades no futuro pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que
ocorrem no início - então por que não planejar com antecedência?
15. Quem será responsável por quê?

Este aspecto é especialmente importante quando várias partes irão contribuir para o
resultado e ainda mais assim, quando eles dependem um do outro. Por exemplo, sua
programação detalhada para tarefa X pode especificar que "Concluindo tarefas X depende
da pessoa Y na empresa C fornecer o ABC resulta por tal e tal uma data."
16. Quais riscos você deve planejar gerenciar?

Nada é mais difícil que gerenciar, antecipando e sinalizando riscos para um projeto como um
todo, ou para a conclusão bem sucedida de sua parte de. Afinal, ninguém quer admitir falha
de planejamento. No entanto, risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida
atenção, poderá controlá-lo!
17. Que questões permanecem sem respostas?

Que problemas e preocupações após todos os tópicos acima foram consideradas? Você e
sua equipe podem elaborar uma lista de execução de perguntas não respondidas. Quais são
esses itens, e como e quando você acha que eles serão resolvidos? Eles representam
riscos, até que eles sejam respondidos?
Copyright 2006 Adele Sommers
10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

Abrangência: Em desenvolvimento de projetos, denota o tamanho do projeto em termos de
alcance, quantidade e profundidade dos resultados que se pretende adquirir, valor dos
recursos a serem investidos, etc.
Ação: Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um evento
que pode ser dado como realizado em um plano de ação
Acompanhamento ou Monitoramento de projeto: Parte indispensável da gestão de
projetos, constituindo o processo de acompanhamento contínuo, sistemático e detalhado de
todas as ações programadas que procura verificar se a implementação do projeto está
sendo feita conforme o planejado e se os produtos ou serviços estão sendo entregues ou
realizados da forma esperada.
Análise de risco : Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do
projeto.
Análise situacional : Análise de uma determinada situação, ou da situação de uma
empresa ou organização, visando identificar problemas, pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades de melhoria, etc.
56
Atividade : Conjunto de tarefas que resultam em um trabalho realizado, podendo ser observado
e/ou medido em termos de percentual executado.
Atividades de rotina : Atividades realizadas para cumprir, de forma regular e repetitiva, diversas
funções em uma organização.
Atividades de projetos : Atividades que são executadas para realizar os processos necessários
para dar suporte aos projetos desenvolvidos.
Avaliação: É a análise dos resultados obtidos através da realização das atividades do
projeto, verificando em que medida os objetivos foram alcançados; a avaliação mede os
resultados e impactos, com foco na eficácia (ou efetividade) do projeto.
Banco de dados: Coleção organizada de dados e informações que possa atender às
necessidades de muitos sistemas e que estabelece relações naturais entre dados e
informações.
Baseline: Diagnóstico da situação inicial dentro do qual se realizará alguma intervenção,
visando melhorias ou solução de problemas; também denominado de “linha de base”.
Benchmarking : É a busca das melhores práticas num determinado setor de atividade que
conduzem à melhoria de desempenho de uma organização. Seu propósito é estimular e
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações
através de um processo de aprendizado com as melhores práticas conhecidas. O
benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional muito grande junto às equipes.
Brainstorming: Técnica de trabalho em grupo que estimula a criatividade, muito útil para a
geração de ideias que, isoladamente ou associadas, permitem a identificação de causas e
efeitos e, eventualmente, até a solução parcial ou total de um problema. Basicamente,
consiste na produção do maior número possível de ideias através da participação
espontânea e irrestrita dos membros do grupo.
Caminho crítico: Num diagrama de rede de tarefas (PERT), é a sequencia de atividades
mais longa do início até o término do projeto, que leva em conta todas as dependências
entre as tarefas. Possibilita identificar um conjunto de atividades ou tarefas críticas do
projeto, ou seja, aquelas em que, se houver atraso, provocam atraso na execução de todo o
projeto. Portanto, o caminho crítico representa o tempo mínimo possível de duração de um
projeto.
Ciclo de vida de um projeto: A condução de projetos como um tipo de processo de
gerenciamento, se desenvolve seguindo um ciclo de cinco fases: inicialização,
planejamento, execução, controle e encerramento.
Competências : Em gerenciamento de projetos, é o conjunto de conhecimentos de uma pessoa
e a capacidade de sua aplicação adequada. Traduz as responsabilidades atribuídas a uma
pessoa ou grupo de pessoas. Em termos educacionais, é a capacidade de mobilizar
conhecimentos para a solução original de problemas.
Concepção ou inicialização: A primeira das cinco fases sequenciais do ciclo de vida de
um projeto genérico, na qual são analisadas as possíveis alternativas, objetivos, resultados
e recursos, e que termina com uma decisão formal se um determinado projeto será ou não
iniciado.
Confiabilidade : Em pesquisa, significa que os métodos utilizados garantem a
imparcialidade da informação. Se o estudo fosse repetido nas mesmas condições, os
resultados seriam similares.
Controle de Projeto: É uma das cinco fases do ciclo de vida de um projeto onde se deve
definir o modelo gerencial, estabelecer instrumentos de controle, preparar relatórios de
progresso, rever cronograma e adotar ações corretivas.
Critério: Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas,
possibilitando a escolha daquela mais eficaz ou desejável.
57
Cronograma: Representação gráfica da linha de tempo do projeto, com detalhamento de
início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc. É o mesmo que “Gráfico
de Gantt”.
Desempenho: Diz respeito à execução de um trabalho, atividade ou tarefa que exige
competência e/ou eficiência. Assim, um bom desempenho de um processo denota que algo
está sendo realizado com eficiência, de forma produtiva, com acerto, agilidade, conforme
objetivos estabelecidos.
Diagrama : Representação gráfica de determinado fenômeno, processo ou relação entre
elementos de um sistema ou organização.
Documentação: Coleção e registros sistemáticos de informações relevantes para o projeto
seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a produção e distribuição de
informações específicas, assim como registro de todos os acontecimentos importantes
durante o ciclo de vida do projeto.
EDT : Estrutura de Desdobramento do Trabalho, também conhecido pela sigla WBS,
derivada da expressão em inglês “Work Breakdown Structure”. A EDT é uma estrutura
hierárquica na qual o projeto é dividido em atividades cada vez menores e mais simples, até
chegar ao nível de tarefas executáveis (pacotes de trabalho).
Eficácia: Fazer uma coisa com eficácia significa fazer o que deve ser feito, fazendo a coisa
certa. Expressa o grau com que são atingidas as expectativas de alguém (um cliente de
uma organização, por exemplo). A eficácia é uma medida do grau de sucesso de um projeto
ou de um programa quanto à realização de seus objetivos.
Eficiência : Relação entre o volume de esforços e o nível de resultados alcançados,
representando quão bem se utilizam tempo e recursos para obter determinados resultados.
Eficiência significa executar com qualidade o que foi planejado, otimizando processos,
produzindo alternativas criativas, com salvaguarda de recursos e melhor custo benefício.
Efetividade: Termo utilizado na definição de Qualidade vem da união dos termos "Eficácia"
e "Eficiência".
Estratégia : Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e
garantir sua sobrevivência no longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a
definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser
construídas ou conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos,
aquisições, etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva
diferentes tipos de capacidades, tais como; agilidade de resposta, individualização,
compreensão do mercado, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica e
gestão da informação.
Encerramento de projeto: É a última fase de um projeto, sendo realizada quando já se
concluiu as atividades previstas, compreendendo várias tarefas, como: prestação de contas,
consolidação de resultados e relatórios finais, atividades de avaliação e obtenção de
indicadores de impacto, implementação de soluções, treinamentos, identificação e/ou
proposição de novos projetos.
Entradas (Inputs): As entradas de um processo ou de um projeto são os recursos
humanos, recursos financeiros, bens materiais, insumos em geral, documentos, produtos
resultantes de outros processos. São, geralmente, indicadores de que um ou mais tipo de
processos deverão transformar estes recursos em produtos, ao agregar-lhes valor.
Escopo: Representa o conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um
projeto; expressa o “tamanho” ou amplitude do projeto, estabelecendo o seu “raio de ação”
ou “cobertura”.
Escopo do projeto: Expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se
pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”,
definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque
expressa sua essência e identidade. É formado de: definição do problema; justificativa;
objetivos; resultados esperados; e abrangência do projeto.
58
Estimativa: Cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente aplicados aos custos,
recursos e duração de um projeto.
Estrutura organizacional : Modo de arranjo das unidades e subunidades de uma
organização, com previsão de atribuição de poder, responsabilidades e de instrumentos
para o gerenciamento, envolvendo a tomada de decisões, o fluxo de informações e a
distribuição de recursos.
Facilitador: O mesmo que moderador. O papel do gerente de projeto é muitas vezes visto como o
de facilitador.
Fluxograma: É uma representação esquemática de um processo, geralmente feita através
de gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações, documentos, etc.,
entre as instâncias que o compõem. Na prática, representa a documentação dos passos
necessários para a execução de um processo qualquer.
Gerenciamento por Projetos : Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma
organização pela qual se organizam os processos gerenciais em projetos, utilizando
instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos.
Gestão (ou gerenciamento): É o processo, atividade, técnica e prática de conduzir uma
ação, ideia, intenção ou organização na direção dos objetivos estabelecidos. Abrange
múltiplos aspectos, com destaque para os papéis, as funções e os objetos (pessoas,
instituições, materiais, bens e serviços).
Gestão de Projetos: É a ação, arte, técnica ou maneira de gerenciar, controlar ou conduzir as
atividades de um projeto.
Groupware: É uma expressão que identifica um conjunto de recursos de tecnologias da
informação e comunicação por meio dos quais as pessoas podem trabalhar em conjunto
com diferentes formas de interação. São recursos que possibilitam o compartilhamento de
informações, dados, experiências, além de automatizar diversas atividades e superar
problemas de diferenças de localização geográfica e temporal entre pessoas de uma
equipe. Hipótese condicionante : Refere-se a eventos cuja ocorrência eventual modifica o
curso de ações, processos, produtos ou resultados de um projeto. Neste sentido, uma
hipótese condicionante refere-se a um risco cujas consequências devem ser explicitadas no
plano de projeto. Por exemplo: uma hipótese condicionante para o início de um projeto é,
geralmente, a disponibilização e alocação de recursos financeiros e definição de equipes de
trabalho.
Impacto: Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode
sofrer influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização
do objetivo geral do projeto.
Incerteza: É uma característica de todo projeto e se refere à probabilidade de atingir os objetivos
e resultados esperados e às condições de realização de projetos.
Indicador : Um indicador é uma definição de medida de desempenho estabelecido (de
forma consensual) para obter uma maneira de avaliar em que medida uma atividade está
ocorrendo ou produzindo os efeitos esperados.
Indicador de desempenho: É uma medida (em geral quantitativa) que identifica características
de impactos, resultados, saídas, processos e entradas de um projeto. São medidas que
descrevem quão bem um projeto está cumprindo seu Plano de Ação e alcançando seus objetivos.
Informação: É o resultado de dados interpretados e colocados em determinado contexto
(de um projeto, por exemplo). A transformação de um dado em informação depende não
somente do uso que se quer fazer dele, mas também do contexto (p. ex., conceitos
relacionados) que afeta sua interpretação.
Instrumento (de gerenciamento): Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um
procedimento e é aplicada com determinada técnica.
Justificativa do projeto : Procura esclarecer as razões ou o porquê se pretende realizar aquilo
que está apresentado nos objetivos do projeto.
59
Liderança: Habilidade de direcionar e coordenar a ação de várias pessoas para a realização
de um objetivo.
Marco: Um marco (ou evento/ Milestone) é um ponto do projeto que deve ser verificado ou
avaliado. O mesmo que milestone.
Matriz de Planejamento de Projeto : Estruturação dos elementos mais importantes de um
projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Também chamada
Quadro Lógico.
Matriz de Resultados e Produtos: Quadro com resumo dos resultados esperados e produtos
de um projeto.
Meta : Ponto ou objetivo a ser atingido em determinada medida e prazo. Enquanto o
objetivo apenas explicita o propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar, a meta
quantifica e define um prazo. Uma meta é um objetivo quantificado a ser atingido dentro de
um prazo especificado
Metodologia do Quadro Lógico : O Quadro Lógico (Lógica Framework ou Log Frame) é
uma metodologia que tem sido utilizada tanto para o planejamento como para o
monitoramento e avaliação de projetos. Uma de suas características importantes é a de
reunir, em um único quadro, a visão geral e os principais elementos da estrutura de um
projeto.
Modelo: Descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria ou um fenômeno.
A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua compreensão.
Monitoramento: Monitoramento é o acompanhamento das ações de um projeto por meio
da leitura de seus indicadores de entrada, de processo e de saída, com especial interesse
em melhorar sua eficiência.
Monitorar: Acompanhar e verificar alguma coisa, especialmente dados obtidos por algum
sistema de medição; acompanhar o comportamento de processos ou sistemas, visando
detectar desvios em relação ao plano inicial.
Objetivo: É a expressão de um propósito, intenção ou fim que se deseja alcançar por meio da
realização de um projeto.
Objetivo específico: É uma declaração de caráter bem definido sobre o que se pretende realizar
para alcançar aquilo que está expresso no objetivo geral.
Objetivo geral: É uma declaração de caráter geral e abrangente que expressa à intenção
de resolver o problema ou necessidade que está descrita na situação geradora do projeto.
Assim, o objetivo geral expresso a razão de ser do projeto, ou seja, refere-se ao para quê o
projeto será implementado.
Organização funcional : Modelo de organização no qual as pessoas se agrupam
conforme as atividades e funções que exercem, formando setores, divisões e
departamentos, exercendo atividades de rotina, cumprindo funções e responsabilidades
bem delineadas.
Organização matricial: Estrutura que visa aperfeiçoar o aproveitamento de especialistas
distribuídos em departamentos funcionais da organização em torno de uma finalidade
comum, como um projeto. Os membros da equipe são coordenados por um gerente de
projeto e são mantidos os vínculos com o departamento funcional de origem.
Organograma: Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os arranjos
e inter-relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas.
Pareto: Princípio de pareto: este princípio foi estabelecido em 1897 pelo economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho
vêm de 20% do tempo gasto nesta realização. Esse princípio é também conhecido como
regra 80/20, devido ao fato da proporção 80%/20% ser observada em diversas atividades.
Pesquisa: Atividade que tem como finalidade a produção de um conhecimento.
Planejamento: Uma das fases do ciclo de vida de um projeto na qual predominam as atividades
de detalhamento dos planos operacionais e organização da equipe do projeto.
60
Plano de ação: É um documento que apresenta de forma estruturada todos os
procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso
no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas
e recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficiência na realização
dos objetivos do projeto.
Plano de controle e avaliação: É o documento que apresenta, de forma estruturada, todos
os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da execução
do projeto e dos resultados alcançados. Este plano estabelece procedimentos para realizar
observações e verificações das condições em que se encontra o projeto, em pontos
estratégicos ao longo de sua execução. Permite também avaliar em que medida os
resultados esperados estão sendo alcançados.
Plano de projeto: É um documento que apresenta toda a concepção, fundamentação,
planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto. No modelo Skopos, o
Plano de Projeto é constituído pelo Escopo, Plano de Ação e Plano de Monitoramento e
Avaliação.
Problema gerador: Refere-se ao problema ou situação observada em uma organização ou
sistema educacional que pode ser tomado como ponto de partida para a formulação de um
projeto, tendo em vista a busca de soluções para o mesmo.
Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos
clientes do processo e exige um conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoas,
recursos financeiros, conhecimentos, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa
sequencia de etapas ou tarefas. O processo poderá exigir que a sequencia de etapas seja
documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho,
com etapas de medição e controle bem definidas.
Processo gerencial ou operacional: Atividade operacional para gestão administrativa e de
produção de bens/serviços apropriados para o desempenho estratégico desejado
Processo produtivo: Conjunto das práticas, dos meios e recursos para a produção de
bens e serviços (produtos), envolvendo a integração de funções gerenciais e produtivas, a
partir de procedimentos, instrumentos, equipamentos, recursos (financeiros, humanos,
matérias primas, água, energia, etc.), técnicas (habilidades humanas), tecnologia
(combinação do trabalho e saber humano, meios e materiais, para saber o que fazer e
como fazê-lo), entre outros.
Projeto: Empreendimento que tem por finalidade produzir algo novo, com início e fim
definidos, conduzido em função de objetivos claros, em função de um problema,
oportunidade ou interesse de um grupo ou uma organização. Podem ser classificados
quanto ao tamanho, complexidade e grau de sua incerteza.
Projetos de Desenvolvimento (ou de Produto): São projetos que ocorrem com a
finalidade de produção ou implantação de novas atividades, serviços ou “produtos”.
Exemplos de projetos deste tipo são: desenvolvimento de novos materiais didáticos;
desenvolvimento de nova organização curricular; desenvolvimento de um novo curso;
desenvolvimento de softwares educacionais, etc.
Projeto de Ensino : São projetos elaborados dentro de uma (ou mais) disciplina(s),
dirigidos à melhoria do processo ensino-aprendizagem dos elementos de conteúdos
relativos a essa disciplina (este tipo de projeto é próprio da área educacional e refere-se ao
exercício das funções do professor).
Projetos de Pesquisa: São projetos que têm por objetivo a obtenção de conhecimentos sobre
determinado problema, questão ou assunto, com garantia de verificação experimental.
Projeto de Trabalho: São projetos desenvolvidos por alunos em uma (ou mais)
disciplina(s), no contexto escolar, sob orientação de professor, e têm por objetivo a
aprendizagem de conceitos e desenvolvimento de competências e habilidades específicas.
61
Esses projetos são conduzidos de acordo com uma metodologia denominada Metodologia
de Projetos, ou Pedagogia de Projetos.
Proposta de Projeto : É um documento inicial destinado à avaliação, por uma instância
superior, das possibilidades e das vantagens de desenvolvimento de um determinado
projeto. Rede de tarefas: É a representação lógica das tarefas que define a sequencia do
trabalho a ser feito, tornando-se um recurso gráfico muito útil para acompanhamento e
controle de um projeto. Ver “caminho crítico”.
Relatório Final: Contém uma breve história do projeto e uma avaliação final de desempenho
em suas diversas instâncias.
Rolling wave planning : Planejamento em ciclos progressivos: expressão utilizada para
designar o detalhamento crescente das atividades de um projeto, à medida que estão mais
próximas de sua execução.
Sistema: Conjunto de itens (componentes, partes, elementos) que interagem entre si,
formando um todo unificado para cumprir um objetivo comum ou realizar uma determinada
função.
Sistema de gerenciamento: Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos
gerenciais e procedimentos administrativos que definem como uma organização ou um
projeto é gerenciado.
Sistema de informações gerenciais: O processo, estruturado e interativo, que envolve
pessoas, máquinas e procedimentos, desenhados para transformar dados em informações
que são utilizadas na estrutura decisória da organização. O processo inclui a coleção, o
registro, a seleção e distribuição de informações pertinentes para as partes interessadas.
Sistema educacional: Conjunto formado por pessoas (educadores, educandos, etc.),
conteúdos, processos, materiais, métodos, infraestrutura e diretrizes, organizados e
articulados em determinado contexto para cumprir finalidades específicas de formação
humana.
Stakeholders : Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na realização de um
determinado projeto.
Tarefa: Unidade coerente e lógica de trabalho em um projeto, que não é muito grande ou muito
pequena para ser acompanhada. Pacotes de trabalho.
Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de
propiciar o direcionamento dos rumos da organização. A visão é o fator de motivação que
mantém a organização no caminho da realização de seus objetivos e metas de longo prazo.
WBS (Work Breakdown Structure): Metodologia estabelecida para o desdobramento do projeto
em ações, atividades e tarefas, denominada Estrutura de Desdobramento do Trabalho.
Ver ”EDT”.
Fonte: http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/
11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BUARQUE, C. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson, 2006.
KERZNER, H.. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Campus/Sybex, 2005.
KEELING, Ralph, Gestão de Projetos: uma abordagem global. Saraiva, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: transformando ideias em
realidade, 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. C. M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.
62
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. PMI. Newton Square: 2004.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson. 2005.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos 6a
edição. Rio de Janeiro: Brasport: 2005.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CAIXETA, Marcelo, Guia básico: como gerenciar projetos de forma prática. Goiânia: E.V., 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro de.
CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos – teoria e
casos. São Paulo: Ed. Atlas, 2006.
COBAS, Claudia Costa – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA – Utilização do
Project na Gestão de Projetos. Salvador; UNIFACS, 2010.
CALVELLI, Luiz Gustavo - Especialista em Gestão de Projetos - APOSTILA – Fundamentos da
Gestão de Projetos - Salvador; UNIFACS, 2010.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
PEREIRA, Carlos Eduardo – Especialista em Gestão de Projetos PMP –APOSTILA – Escritórios
de Gestão de Projetos - controle. Salvador; UNIFACS, 2010.
RABECHINI JR., Roque. Construindo Competências para Gerenciar Projetos, 2 ed.,Atlas, 2008.
RABECHINI, JR., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos. 2 ed. São Paulo
Atlas, 2008.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de
Projetos,Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Campus. Rio de Janeiro, 2000
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo referenciais competitivos. 5ª
Ed.- Rio de Janeiro: Braspor, 2003.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th
Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.
VIEIRA, Conceição Maria Sande. APOSTILA In MBAA de Gestão de Projetos/Módulo
Escritório de Gerenciamento de Projetos e Memória Organizacional, Salvador; UNIFACS,
2010.
WOILER, Sansão, Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, 1996.
12.0 SITES NA INTERNET
· Project Management Institute Headquarter • www.pmi.org
· Associação de Gerenciamento de Projetos (Inglaterra) • www.apmgroup.co.uk
· Microsoft Project Web Site (software MS/Project) • www.msproject.com
· Primavera Systems (software Primavera) • www.primavera.com
· Artemis • www.artemispm.com
· Project Management Institute Bookstore • www.pmi.org/bookstore
· Project Management Institute Brasil– SP • www.pmisp.org.br
· Beware Consultoria Empresarial Ltda • www.beware.com.br
· Resumo dos processos do PMBOK • www.yancy.org/research/project_management.html
· Análise de valor agregado • www.earnedvalue.com
63
· Glossário de termos em inglês de gerenciamento de
projetos www.pmforum.org/library/glossary
· Agência de Cooperação Técnica • www.gtz.de/english/
· Grupo de Estudos Virtual de preparação para o exame PMP
•www.pmpcert.biz/studygroup.html
· FDG -Fund. de Desenv. Gerencial – Darci Prado • www.fdg.org.br
OUTROS SITES COM MATERIAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
www.e-ProjectManagers.com
www.gerenciando.eti.br
www.pmboulevard.com
www.projectnet.co.uk www.doit.ca.gov
www.maxwideman.com
www.alternex.com.br/~imsilva/index.htm
www.soosmelhores.com.br
www.gerenciando.eti.br/
www.pmprepare.com/
www.clubepmp.com.br/
www.project.net (Project Net)
www.aisc.com (Artemis ViewPoint)
www.theworkflow.com (The Workflow)
www.attask.com (@Task 3.0)
www.projectbuilder.com.br
www.kmproject.com www-
3.ibm.com/ebusiness/br/cases
www.constructioninstitute.org
www.solutionmatrix.com
64

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5.

0 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PARTE II

SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)

SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS

Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela

CINCO GRUPOS DE PROCESSO PMBoK

3.0 Subconjuntos do Gerenciamento

4.0 Gerenciamento de Integração

4.1 Desenvolver Termo de Abertura

Processos de Gerenciamento da Integração (PMBOK) Subdivide-se

5.0 Gerenciamento de Escopo

Plano de Gerenciamento de Tempo

7.0 Gerenciamento de Custos

Processos de Gerenciamento de Custos Subdivide-se

8.0 -Gerenciamento da Qualidade

9.0 Gerenciamento de Recursos Humanos

O Sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos

10.0 Gerenciamento das Comunicações

7.0 SICONV: O NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE CONVÊNIOS E

CREDENCIAMEN CELEBRAÇÃO ANÁLISE E

CONVÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE

Portaria Interministerial nº 127/2008

Proposta de Trabalho (arts. 15 e 16)

8.0 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DE PLANO DE TRABALHO

Plano de Trabalho Fls. 1/3

ÓRGÃO/ENTIDADE PROPONENTE - Indicar o nome do órgão/entidade interessada na

Cidade U.F. C.E.P. DDD/Telefone E.A.

Conta Corrente Banco Agência Praça de Pagamento

Nome do Responsável C.P.F.

C.I./Órgão Expedidor Cargo Função

4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO (meta, etapa ou fase)

PLANO DE TRABALHO 2/3

Meta Etapa Especificação Indicador Físico Duração

5 - PLANO DE APLICAÇÃO (R$ 1,00)

TOTAL GERAL YYYYYYYY XXXXXX ZZZZZZZZZ

PLANO DE TRABALHO 3/3

6 - CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$ 1,00)

8 - APROVAÇÃO PELO CONCEDENTE

9.0 AS 17 PERGUNTAS PARA O PLANEJAMENTO DE PROJETOS

1. Como você descreveria o seu projeto?

2. Quais são suas metas e objetivos?

3. Quem vai beneficiar do seu projeto?

4. Você criar algum produto?

5. Você fornecerá todos os serviços?

6. Quais são os métodos que você vai usar?

7. Que tipo de programação você antecipa?

8. Você precisará de parceiros ou colaboradores?

9. Você precisará recursos especiais ou sistemas?

11. Você precisará usar ferramentas especiais ou modelos?

12. Como você irá avaliar o sucesso do projeto?

13. Quem precisa analisar e aprovar as decisões?

14. Como o seu projeto pode evoluir ao longo do tempo?

15. Quem será responsável por quê?

16. Quais riscos você deve planejar gerenciar?

17. Que questões permanecem sem respostas?

Copyright 2006 Adele Sommers

10.0 GLOSSÁRIO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

11.0 BIBLIOGRAFIA BÁSICA

BUARQUE, C. Avaliação econômica de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.