Curso 265813 Aula 20 527f Completo

Aula 20
Resumos para Concursos
Autor:
20 de Dezembro de 2023
05147599339 - Nayanne Guterres

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BIZU ESTRATÉGICO DE ADMINISTRAÇÃO
GERAL
ANÁLISE ESTATÍSTICA
Pessoal, segue abaixo uma análise estatística dos assuntos mais exigidos no âmbito da
disciplina de Administração, com base nas principais Bancas — FCC, FGV e Cebraspe:
Assunto % de cobranga
Organizagéo
Direção. Lideranga

www.estrategiaconcursos.com.br

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Com essa análise, podemos verificar quais são os temas mais exigidos pelas bancas e, através
disso, focaremos nos principais pontos em nossa revisão!
nto
Planejamento 1
Direção. Lideranca 2
Organização 3
Motivação 4
Gestão de Processos 5


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Administração Geral
Conceitos Iniciais
* N3o confunda planejamento, com plano.
* Os planos são as principais consequências (resultados) do planejamento. São os
produtos que o processo de planejamento gera. Eles identificam os meios (recursos,
tarefas e ações) a serem percorridos. Os planos funcionam como “norteadores”,
facilitando o alcance dos objetivos.
Planejamento
Estabilidade e Conservar as Asegurara
CONSERVADOR manutencéo da préticas "continuidade Retrospectivo
situagdo atual existentes do sucesso”
Adaptabilidade, Reacdes as
Planejamento
inovação e Melhorar as mudangas, para
OTIMIZANTE melhoria da préticas obter melhores Incremental
situagdo existentes resultados
existente possiveis
Adaptação- às Adaptar-se às É "proativo”,

"
Planejamento contingéncias . contigéncias
”
e antecipa-se aos
eventos futuros e Aderente
ADAPTATIVO voltado para o aos diferentes identifi &
futuro interesses uapropriadas
ronadas
Vantagens do Planejamento
Chiavenato destaca alguns benefícios proporcionados pelo planejamento. Vejamos quais são
esses benefícios:


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* Aumento do Foco: O planejamento possibilita o aumento do foco, isto é, possibilita o
aumento da “convergência dos esforços”. Em outras palavras, permite focalizar
esforços.
e Aumento da Flexibilidade: O planejamento possibilita, também, o aumento da
flexibilidade. Ou seja, aumenta a capacidade da organização de ajustar-se e adaptar-se
às novas situações que vão surgindo com o tempo.
* Melhorana coordenação: O planejamento melhora a coordenação das atividades, para
que os todos os objetivos “hierarquizados” sejam mais facilmente alcançados.
* Melhora no controle: É o planejamento que determina os objetivos a serem alcançados.
Os objetivos devem ser claramente estabelecidos. Isso ajuda a medir e controlar se os
resultados estão de acordo com os objetivos definidos pelo planejamento.
* Administração do tempo: O planejamento ajuda o administrador a direcionar as
atividades e manter-se no caminho daquilo que realmente importa (objetivos). Sem
planejamento, a administração sai do seu caminho e começa a perder tempo com
atividades que não são necessárias e essenciais ao atingimento dos objetivos
Tipos de Planejamento
* O planejamento é dividido de forma hierarquizada, ou seja, de acordo com o nível da
organização que o elabora.
e Nesse sentido, o planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico
Planejamento Tético e Planejamento Operacional. Vejamos cada um deles:


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Nível Operacional
eRealizado
pela alta cúpula (presidentese diretores) N
“sEnvolve e impacta toda a organização
*É orientado para o futuro e para o "destino” da organização
<É voltado para o longo prazo
eRealiza o "mapeamento” ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
Planejamento *sEnvolve a "construção
do consenso”
Estratégico +Alto nivel de incertezas
*É genérico e sintético ”,
N
“sRealizado pela nível intermediário/gerencial
(gerentes e chefes de departamento)
“*Envolve
uma determinada unidade
*Busca transformar os planos estratégicos em agdes especificas e direcionadas
sÉ voltado para o médio prazo
Planejamento — | *Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
Tático *É um pouco menos genérico e um pouco mais detalhado j
“*É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores) \

*Se preocupa com "o que” e "como” fazer
*Direcionado para as atividades basicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
+0 foco estd na eficiéncia
*É voltado para o curto prazo
Planejamento *+Podem ser classificados em: procedimentos, orgamentos, programas e regulamentos
Operacional — | .¢ getalhado
e analitico )


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Planejamento Estratégico
* Para Djalma Oliveira “estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e
inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não
controláveis.”
Orientado para o futuro
Compreensivo
Características Processo de “construção de consenso”
Forma de “aprendizagem organizacional”
Se baseia em: visão de futuro, fatores organizacionais internos e fatores

m|
Contrabalançar as incertezas
Otimizar o modelo de gestão
Finalidades Consolidar a vantagem competitiva
Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados
Concentrar a atenção nos resultados esperados,


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Missão x Visão x Valores x Negócio
ESQUEMATIZANDO!
Missão Visão Valores Negócio
eRazão de ser eVisão de futuro ePricípios básicos eRepresenta o "ramo de

*"Por que a Organização +"O que eu quero ser?” e«Crenças atividades”
existe?” *+"Sonhos” que se pretende «Base para a tomada de vAtividades principais da
elndica os impactos tornar realidade decisões organização em um
causados na sociedade *Consenso dos membros da *Indica como os membros momento específico
sÉ permanente organização sobre o futuro devem se comportar *+"O que a organização faz?"
(atemportal) que se deseja
É temporário
Ferramentas Estratégicas
Análise Swot
* A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste,
basicamente, na análise do ambiente intemo (forças e fraquezas) e do ambiente
externo (ameaças e oportunidades).
* O acrostico “SWOT” deriva das seguintes palavras em inglés: Strengths (Forças),
Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em
português, também é conhecida como matriz “FOFA”.


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Ambiente INTERNO Ambiente EXTERNO

(aspectos controláveis) (aspectos não controláveis)
Aspectos POSITIVOS .
(ajudam a organização) Forças Oportunidades
Aspectos NEGATIVOS
- Fraquezas Ameaças
(atrapalham a organização)
Matriz BCG
A Matriz BCG, Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, é uma ferramenta
de análise de portfólio que classifica os produtos de uma organização de acordo com o
“crescimento do mercado” e “participação do produto nesse mercado”.
Participação do produto no mercado
Alta Baixa
g3 = re
o £ ~'“
"
= Estrela Interrogação /
8 Em questionamento
2
5
i= :
E -
& Z©
VEm tv
\| )
-] &) /
Vaca Leiteira Abacaxi / Cachorro (vira-lata)


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Estrela Interrogação Vaca Leitera Abacaxi

*+Alta participação no eBaixa participação no *+Alta participação no *Baixa participação em
mercado que está em mercado que estd em mercado que estd em um mercado que estd em
alto crescimento alto crescimento baixo crescimento baixo crescimento
*Exige grandes *Organização faz *Não exige grandes *Produto que "suga" os
investimentos investimentos mas não investimentos (pois o recursos da organizagdo
obtém retorno (devido à mercado estd em baixo *Em geral, ndo
baixa participação no crescimento) representam boas
*Tem grande potencial de mercado) sÉ a hora de lucrar! oportunidades e devem
lucratividade *Se nao fizer nada: virará ser abandonados
um "abacaxi" *A organização deve "sair"
*Deve buscar aumentar a desse mercado
participação do produto
no mercado para tentar
transformá-lo em
"estrela”
Matriz GE/McKinsey
As variaveis basicas da Matriz GE s3o: atratividade do mercado (ou atratividade da industria)
e forga competitiva (ou posição competitiva / força do negécio).

Alta
Atratividade do Mercado
Média
Baixa


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* Investir * Manter cautela * Desinvestir.

* Buscaro crescimento * Selecionar UENs, * Deve-se vender o
produtos ou atividades produto/UEN e sair do
que têm maior mercado.
potencial de
crescimento.
Quadrante Quadrante Quadrante

VERDE AMARELO VERMELHO
Matriz Ansoff
As variáveis da Matriz Ansoff são: Produtos e Mercados. A partir dessas variáveis, ela classifica
04 tipos de estratégiaa Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Produto,
Desenvolvimento de Mercado e Diversificação.
Cinco Forças de Porter

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Função da Direção
A direção é uma das quatro funções administrativas que compõe o processo
organizacional. Trata-se da função responsável por conduzir as atividades das pessoas
em direção aos objetivos organizacionais
A direção está intimamente ligada ao relacionamento interpessoal entre o administrador
e seus subordinados.
Chiavenato destaca que, “para que o planejamento e a organização possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, por
meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o
administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções
administrativas — planejamento, organização e controle — são impessoais, a direção
constitui um processo interpessoal que determina relações e interações entre
indivíduos.”
*É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi
organizado e planejado.
*Usara influência para orientar e motivaras pessoas.
*Esta relacionada a lideranga, coordenagdo, comunicagdo, motivagdo,
relacionamentoe interagdo, para que as pessoas desempenhem as atividades
necessarias a concretização dos objetivos organizacionais propostos.

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IAbrangéncia da Direção
A função direção também está presente nos três níveis organizacionais (Institucional,
Intermediário e Operacional). Nesse sentido, Chiavenato explica que a função direção se
desdobra nos três níveis organizacionais:
- Recebe o nome de Direção

- Aborda a organização como um todo
- Genérica e Sintética
- É voltada ao longo prazo
- Recebe o nome de Gerência

Nível Intermediário - Aborda cada unidade organizacional
(Nível Tático) - Menos genérica e mais detalhada
- É voltada ao médio prazo
- Recebe o nome de Supervisão

- Aborda cada orientação (micro-orientada)
Nível Operacional - Detalhada e analítica
- É voltada ao curto prazo
Liderança x Chefia
* O lider é aquela pessoa que possui a capacidade de influenciar outras pessoas a
alcangarem os objetivos. Ou seja, por meio de suas relagdes interpessoais, o lider,
através de uma comunicagdo efetiva, consegue liderar, motivar e orientar as pessoas a
atingirem objetivos que estão além de seus préprios interesses e objetivos pessoais. Ele
inspira as pessoas a atingir as metas e superar os obstaculos. Nem sempre o lider possui
uma posição hierarquica superior (isto é, nem sempre o lider é o chefe).

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* O chefe (gerente ou administrador), por sua vez, é aquela pessoa que utiliza a sua
posição hierárquica na empresa para, através da autoridade, obter o comprometimento
das outras pessoas.
Autoridade Formal ÇP? Liderança

, É baseada na crenca dos “seguidores”, que veem certas
E baseada em regras e normas "
qualidades no lider e sentem vontade de segui-lo
O poder esta no “cargo” O poder está na “pessoa” (no lider)

” N I Não é necessaria qualquer imposição. Os préprios
Utiliza
i a f força ddo cargo para impor obediência
bed liderados dão “poder” ao líder
Processo formal Processo informal

A pessoa que tem a autoridade formal, possui esta A liderança dura até quando o grupo de seguidores
autoridade enquanto estiver investida no cargo quiser (até quando for útil aos seguidores)
Tipos de Poder
Poder Legítimo Relacionado à hierarquia
s
Poder Coercitivo Amparado em ameaças, castigos e punições
Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas
—” Possui habilidades, conhecimentos, expertise ou

TIPOS DE PODER Poder de Competência ‘know-h
Poder de Referéncia Baseado no carisma, na empatia e nas caracteristicas

do lider
Poder de Informação Pessoa detém a posse de informagdes estratégicas
Poder Pessoal Deriva das caracteristicas individuais
* Vale destacar que, o fato do individuo nascer com determinadas caracteristicas inatas
não garante que ele será bem-sucedido no exercicio da lideranga. O que ocorre é que a
presenca dos “tragos” aumenta a probabilidade do individuo obter sucesso na
lideranga; contudo, a presenca dos tragos não garante o sucesso.

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Lideranca Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal
Grupo debate e toma as

Lider decide sozinho (sem a Grupo toma as decisdes com
Tomada de decisão decisdes (o lider participa,
participagao do grupo) total liberdade
estimula e incentiva)
O lider determina “o que” e 0 grupo delineia e esboga as 0 grupo decide as ações (o
Programação dos
“como” deve ser feito. D& ações (o lider orienta, apoia e lider só dá algum tipo de ajuda
Trabalhos
ordens sem explicar ao grupo. auxilia) quando o grupo solicita)
O grupo decide sobre a divisão
0 lider determina quem deve do trabalho e das tarefas e os O grupo decide com
Divisão do Trabalho executar cada tarefa e escolhe membros tem liberdade de autonomia (o lider não
os companheiros de trabalho escolher os colegas de participa desse processo)
trabalho
Lider é participativo e Lider exerce papel consultivo
Participação do Lider é dominador e “pessoal”
“objetivo” em seus elogios e (s6 participa quando o grupo
Lider em seus elogios e criticas
criticas solicita)
Chiavenato (2014) adaptado

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Estrutura Organizacional
= A estrutura organizacional decorre das decisões tomadas pela alta cúpula da companhia
(nível estratégico). Ela representa a forma como a empresa está organizada
estruturalmente.
= Em outras palavras, ela envolve tanto a definição da estrutura básica da empresa, bem
como de que maneira as tarefas serão divididas e distribuídas entre os departamentos,
áreas, unidades e cargos.
= A estrutura organizacional é o alicerce de sustentação e funcionamento de toda a
empresa e inclui 04 sistemas: Autoridade, Responsabilidade, Decisão e Comunicação.
Esses quatro sistemas devem ser consideramos quando do delineamento da estrutura
organizacional.
= Já os Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional, ou seja, os fatores que
condicionam e interferem no funcionamento da estrutura organizacional, sdo os
seguintes:
= Fator Humano: Toda organização tem, fundamentalmente, o fator humano como força
motriz para alcancar seus objetivos.
= Fator sistemas de objetivos, estratégias e politicas da empresa: O objetivo é a situação
(o “alvo”) que se pretende alcancar; a estratégia é o “caminho” para se alcangar esse
objetivo; e a politica é responsavel por orientar a tomada de decisées. Esses fatores

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também têm bastante influência na estrutura organizacional, uma vez que, quando
todos esses aspectos estão claros e bem definidos, torna-se mais fácil “organizar”. Para
alcançar seus objetivos, a empresa deve traçar estratégias sólidas.
= Fator Tecnologia: No atual mundo em que vivemos, competitivo e dinâmico, a
tecnologia é um fator essencial. A empresa deve estar sempre em busca de se renovar
no quesito tecnologia, sob pena de perder mercado para a concorrência.
= Fator ambiente externo da empresa: A comunicação entre a empresa e o ambiente
externo é um fator fundamental para o desenvolvimento da empresa. A interação e as
mudancgas entre a empresa e seu ambiente externo devem ser avaliadas continuamente.
Elementos da Estrutura Organizacional
= Robbins destaca que, quando da definição a estrutura organizacional, devem ser
levados em consideragdo 06 elementos basicos:
1. Especializagdo do Trabalho (Divisdo do Trabalho): Indica até que ponto as atividades
podem ser divididas em tarefas separadas.
2. Departamentalizagdo: Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas.
3. Cadeia de Comando (Hierarquia de Autoridade): Indica a “quem” os individuos (ou
grupos) devem se reportar.
4. Amplitude de Controle: Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma
eficaz e eficiente.

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5. Centralização e Descentralização: Indica “onde” fica a autoridade no processo
decisório.
6. Formalização: Indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e
coordenar os funcionários e os executivos.
Autoridade
LLL L
Responsabilidade
Decisão
Comunicação
<
Indica até que ponto as atividades podem ser
divididas em tarefas separadas
f ,
Indica qual é a base para o agrupamento de
tarefas
t )
Indica a “quem” os indivíduos (ou grupos)
devem se reportar.
L J
”
Indica quantas pessoas cada executivo pode
dirigir de forma eficaz e eficiente
f \
Indica “onde” fica a autoridade no processo
L decisorio. )
{ Indica até que ponto existira regras e

regulamentos para dirigir e coordenaros
funcionarios e os executivos.
IEspecíaIização do Trabalho
= A especialização consiste em pegar um trabalho “global” e dividi-lo em várias “partes”.
= Por exemplo: pense em uma fábrica de automóveis. Ao invés de um operário montar o
carro inteiro, cada operário irá se especializar apenas em uma tarefa. Assim, o “operário

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A" irá se especializar apenas em instalar a porta traseira do carro; por sua vez, o
"operário B” será especialista em instalar os vidros dianteiros; etc.
'5 RESUMINDO
Em regra, a especialização do trabalho aumenta a produtividade e eficiência. Contudo,

chega um ponto em que a trabalho executado pelo operário se torna extremamente
especializado, gerando as “deseconomias humanas”.
Portanto, deve-se encontrar o “ponto certo” de especialização do trabalho (ou seja, o

ponto máximo que o trabalho pode ser dividido e especializado sem gerar
deseconomias humanas).
= Nesse sentido, Chiavenato (2014) ensina que a especialização (ou diferenciação) pode
ser dar em duas direções diferentes: horizontal e vertical.
= Especialização vertical: Trata-se do desdobramento em níveis hierárquicos, através da
criação de mais níveis de autoridade.
= Especialização horizontal: Se refere ao desdobramento em departamentos ou divisões,
através da departamentalizagdo. Acontece quando é necesséria, dentro de um mesmo
nivel hierdrquico, a criação de mais unidades organizacionais (departamentos, areas)
especializadas em determinada atividade.
Departamentalizagdo
= Depois de dividir o trabalho (por meio da especializagdo), é hora de agrupar as
atividades para que as tarefas possam ser devidamente coordenadas. É ai que entra a

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departamentalização, a qual pode ser conceituada como o agrupamento de atividades
"homogêneas” e dos respectivos recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e
materiais), em unidades organizacionais. Trata-se do “grau” em que as atividades do
trabalho são agrupadas e coordenadas.
= Departamentalização Funcional -> Nesse tipo de departamentalização as atividades são
agrupadas de acordo com as diversas funções especializadas que são realizadas dentro
da empresa. As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas
(departamentos) especializadas.
==d25ba==
D mentalização Funcional
Õ D
Vantagens Desvantagens
/\
Especializagdo do trabalho Foco introvertido
Favorece a convergéncia e a focalização dos pificuidade em sdeptar-se às mudanças

esforços
Foco em “objetivos funcionais”
Malor establiidede e segurangs Confiito de Interesses e de Objetivos

Superespecializacas
Aumento da economia de escala . o sa
Perda da visão “macro”
Concentra as competências de maneira eficaz Dificuldade de coordenação, integração e

comunicação entre os departamentos
X A X /
Departamentalização por Produto (ou por Serviços) -> Aqui, as atividades são agrupadas de
acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

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D mentalizaçã r Pr rvi
8 D
Fixa a responsabilidade dos departamentos
para um produto ou linha de produtos (ou Aumento de custos
servigos)
Risco de obsolescéncia técnica
Facilita a coordenagdo interdepartamental
Contraindicada para empresas com poucos

Facilita a coordenação dos resultados produtos ou poucas linhas de produtos
esperados
Prejudica a especialização
Permite maior flexibilidade - —

Pode causar insegurança e ansiedade nos
profissionais
Propicia a inovação e a criatividade Dificuldade em estabelecer as políticas gerais

da empresa
- DAA ”
= Departamentalização por Cliente (Departamentalização por Clientela) -> Nesse tipo de
departamentalizagdo as atividades são agrupadas de acordo com o tipo de pessoa para
quem o trabalho é realizado, ou seja, de acordo com o tipo de cliente. Em outras
palavras, pode-se dizer que as atividades sdo agrupadas de acordo com as
necessidades dos clientes.

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D mentalizaçã r Clien
(
Conhecimento do cliente Pode transformar as demais atividades da

mento ‘ empresa em “secundarias” ou “acessérias”
Atendimento continuo e rapido ‘

Sacrificio dos demais objetivos da empresa
Tirar proveito dos grupos de clientes

O processo decisério da organizagdo fica
dependente das decisões do cliente
Adequacdo aos diferentes tipos de clientes
Podem surgir dificuldades de coordenação

Reforca a cultura de atendimento ao cliente entre os departamentos
N ZX >
= Departamentalizagio por Processo (Departamentalizagio por Fase do Processo)-> Nesse
tipo de departamentalizagdo as atividades são agrupadas de acordo com os principais
processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo.
Departamentalizagdo
por Processo
4 D
Processos integrados ‘ Inflexibilidade dos processos
Maiores economias de escala (vantagens

econômicas) Depende de tecnologia fixa e permanente e de
produtos estáveis e permanentes
Maiores níveis de produtividade e qualidade
(melhor utilização dos recursos)
< Perda da visdo “macro” ‘
Aumento da eficácia
Maior risco operacional

Otimização do arranjo fisico (layout)
t. y € Y,
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= Departamentalização por Projetos -> Na departamentalização por projetos as atividades
são agrupadas de acordo com os resultados (outputs). As pessoas e as atividades
recebem atribuições temporárias para a realização de todo o trabalho, ou de apenas
uma parte dele.
D men r Proj
Focalização e Convergência de Esforços Temporalidade
Aumenta o grau de responsabilidade coletiva =

Medo de desemprego
Eficiéncia na alocagdo de recursos
Foco exclusivo no projeto

Equipes multidisciplinares
.
Flexibilidade —
e adaptabilidade Comunicação deficiente
sAe inadequado sistema
B dos rasos Problemas relacionados ao tamanho da

— equi)
Melhor atendimento às necessidades dos a
clientes
Produtos altamente complexos / resultados Requer alocação de altos investimentos

efetivos em problemas complexos
departamentalização territorial as atividades são agrupadas de acordo com a
localização onde o trabalho será executado ou de acordo com a área em que a
organização irá atender.

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Departamentalização Territorial
a
Administradores consideram uma maior Dificulta o controle efetuado pelo nível
abrangência estratégico
Melhor acompanhamento das variações e =

preferências locais e/ou regionais Duplicação das instalações físicas e de pessoas
Melhoria na tomada de decisão —

Desequilíbrio no processo administrativo da
— TA empresa
Possibilita vantagens econômicas em
determinadas operações locais
Desequilíbrio de poder
Ações e respostas mais rápidas às demandas
Melhor treinamento e capacitação do pessoal Dificuldade de coordenação
X A X PP
= Departamentalização Hibrida (Departamentalização Mista) -> Na departamentalização

híbrida a empresa utiliza mais de um tipo de departamentalização (ou mais de um tipo
de critério) para compor a sua estrutura organizacional.
= Departamentalização por Matriz(Departamentalização Matricial ou "em Grade”) -> É um
tipo de departamentalização hibrida em há a sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre a mesma pessoa (múltipla subordinação).

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Departamentalização Matricial
/ ~
Maior aprimoramento da capacidade técnica da

equipe Conflito de comando
Coordenação mais coerente das equipes Conflito de interesses
Facilita a cooperação interdisciplinar entre

departamentos Propensdo a estimular “lutas” pelo poder.
Maior grau de especialização das atividades Conflito de papéis
Maior otimização na utilizacdo dos recursos Dificulta a coordenagdo em razão da autoridade

dual
Melhor cumprimento dos prazos e dos
Enfraquecimento da coordenação vertical
orgamento previstos
Dificuldade de coordenação entre o
Melhor atendimento aos clientes departamento de projetos e os departamentos
funcionais.
Aprimora a coordenação lateral. Dificuldade em definir claramente as atribuições
e as responsabilidades
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organização ao ambiente mutavel. Perda excessiva de tempo em reuniões para
discutir problemas e solucionar conflitos
Promove o “conflito construtivo” entre os
Exige que os gestores tenham maturidade e
membros da organizagdo.
\mmpeténclas de relacionamento interpessoal.
X / ”
[Centralização x Descentralização
= O nível de centralização está relacionado ao grau de concentração do poder decisório.
= Na centralização as decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões estão
concentradas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Os níveis mais baixos não
participam do processo decisório.
= Por outro lado, na descentralização as decisões estão “espalhadas” por todos os niveis
da empresa. Ou seja, na descentralização ocorre transferência do poder decisório (da
autoridade) dos níveis mais elevados para os níveis mais baixos da empresa.

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Centralização
Õ Vantagens ‘s\/g' Desvantagens )
Decisdes mais alinhadas aos objetivos
‘organizacionais
Decisões são baseadas em uma visão “global”

da empresa
r Á
m—
Os tomadores de decisão estão mais
“distantes” das pessoas e das situações que
requerem a decisão
Pode resultar em decisdes inadequadas e

Maior uniformidade nas decisões
longes da realidade “local”
Os tomadores de decisão s30 pessoas mais Desestimula

a inovação e a criatividade por
preparadas e possuem maior competéncia
para parte dos participantes
dos níveis mais baixos
decidir (melhor aproveitamento
dos especialistas) (subordinados) J
Facilita o controle organizacional Por envolver muitas pessoas na comunicagdo,

podem ocorrer distorções pessoais
Minimizaos erros que podem advir da faltade

capacidade dos subordinados para decidir Aumento da desmotivacao dos subordinados
> = >
Descentralizacdo
s
Vantagens Desvantagens D
Decisbes
mais rapidas, mais flexiveise mais Decisões
menos uniformes
eficientes
para a realidade “local”
Decisões consideram apenas uma parte da

Os tomadoresde decisdo estão mais organização (visão mais estreita)
“proximos”
das pessoas e das situações que
requerem
a decisão jores de o, normal
estão preparados e ndo possuem a competéncia
necesséria
para decidirem
Maior qualidade das informagdes
Os especialistas são “mal aproveitados”
Estimula a criatividadee a inovação dos

participantes
dos niveis mais baixos Dificulta o controle organizacional
(subordinados)
Maior dificuldade para encontraros
Estimula o interesse e a responsabilidade por is pela decisão
parte dos subordinados
Maior custo, por exigir melhor treinamento e melhor
salério dos administradores dos niveis mais baixos
Aumento da motivação dos subordinados
Deve haver uma boa coordenagdo
entre as dreas
- > K para que sejam evitadas decisões conflitantes

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ITipos de Estrutura Organizacional
ESQUEMATIZANDO!
Na tabela a seguir, esquematizei o tipo de estrutura, seu principal mecanismo de coordenação e o

ponto principal da organização (o ponto-chave da organização).
Tipo de Configuração (Estrutura) Principal Mecanismo de Coordenação Ponto Principal (Ponto-Chave)
Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica
Burocracia Mecanizada Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura
Burocracia Profissional Padronização das habilidades Núcleo Operacional
Forma Divisionalizada Padronização dos resultados Linha Intermediária
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Apoio
Missionária Padronização das normas e regras Ideologia
Embora seja alvo de muitas críticas ao longo da evolução das teorias organizacionais, a
departamentalização continua sendo um modelo de organização predominante em muitos
setores. Há, no entanto, diferentes maneiras de definir a departamentalização e buscar adequá-
la ao ambiente em que a organização atua.
Considerando os tipos de departamentalização, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para
a falsa.

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() A departamentalização por produtos ou serviços é considerada adequada para promover a
cooperação entre departamentos e, assim, facilitar a inovação em ambientes onde a tecnologia
muda rapidamente.
() A departamentalização funcional promove a cooperação entre especialistas com
competências comuns, o que por sua vez pode dificultar a cooperação interdepartamental e a
flexibilidade para responder às mudanças tecnológicas quanto estas são muito frequentes.
() A departamentalização por processos facilita a adaptação à realidade local, incluindo
delimitações geográficas, sendo recomendada para níveis estratégicos por sua flexibilidade às
mudanças.
Considerando os tipos de departamentalização, vejamos os itens abaixo:
(V) A departamentalização por produtos ou serviços é considerada adequada para promover a
cooperação entre departamentos e, assim, facilitar a inovação em ambientes onde a tecnologia
muda rapidamente.
VERDADEIRO.
De acordo com Sobral e Peci (2013), a departamentalização por produtos segue o critério de
agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos da
organização.
Desse modo, cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador especialista
nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele. Segundo os supracitados autores,
na medida em que uma organização diversifica sua linha de produtos, as tarefas organizacionais

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se tornam mais específicas e demandam pessoas especializadas em determinada linha de
produto.
Trata-se de um critério mais lógico quando cada produto demanda uma tecnologia de produção
e formas de comercialização e marketing diferenciadas. Assim, possibilita a inovação e melhoria
contínua dos produtos e seus processos, assim como facilita uma aproximação às necessidades
dos clientes.
Entre as vantagens da departamentalização por produtos ou serviços temos a melhor qualidade
e maior inovação e, ainda, a responsabilização por resultados, facilitando a
coordenação/cooperação entre departamentos, cuja preocupação central é a entrega dos

produtos.
(V) A departamentalização funcional promove a cooperação entre especialistas com
competências comuns, o que por sua vez pode dificultar a cooperação interdepartamental e a
flexibilidade para responder às mudanças tecnológicas quanto estas são muito frequentes.
VERDADEIRO.
De acordo com Stefan Fantini, na departamentalização por funções as atividades são agrupadas
de acordo com as diversas funções especializadas que são realizadas dentro da empresa.
As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas (departamentos) especializadas
como marketing, gestão de pessoas, industrial, tecnologia, etc., assim, os departamentos
criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que
participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.

29

Aula 20
Entre suas vantagens e desvantagens, de acordo com o supracitado professor, a
departamentalização funcional favorece a convergência e a focalização dos esforços: orienta as
pessoas para uma atividade especifica, facilitando a ação conjunta dos especialistas para uma
determinada atividade; todavia, apresenta dificuldade em adaptar-se às mudanças: a
introversão faz com que seja difícil se adaptar às mudanças que ocorrem em um meio externo
dinâmico e instável; além de possuir uma dificuldade de coordenação, integração e
comunicação entre os departamentos (interdepartamental): como cada setor se preocupa

apenas com seus “próprios objetivos”, a comunicação e a coordenação interdepartamental é
bastante precária. Isso faz com que os problemas de coordenação e integração tenham que ser
resolvidos pelos níveis mais elevados da organização.
(F) A departamentalização por processos facilita a adaptação à realidade local, incluindo
delimitações geográficas, sendo recomendada para níveis estratégicos por sua flexibilidade às
mudanças.
FALSO.
Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com os principais
processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo. Esse
tipo de departamentalização é quase sempre restrito aos níveis operacionais das empresas.
De acordo com Chiavenato, nas palavras do professor Stefan Fantini, "a departamentalização
por processo depende do arranjo físico dos equipamentos. Além disso, ele destaca que nesse
tipo de departamentalização o processo é o mais importante, e algumas de suas principais
características são: foco na sequência do processo; foco na tecnologia utilizada; e ênfase na
ação integrada, ou seja, a “estrutura do processo” não é vertical e nem hierárquica (como
acontece com a estrutura organizacional)".

30

Aula 20
Assim, entre suas principais desvantagens temos a inflexibilidade dos processos: o processo
depende da tecnologia utilizada. Portanto, os processos não podem ser modificados sem que
ocorra uma modificação da tecnologia empregada nesse processo.
Desse modo, há um maior risco operacional: se uma das “fases” do processo der problema, o
processo produtivo como um todo será afetado.
As afirmativas são, respectivamente, V, VeF.

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Aula 20
Conceito
* Segundo Robbins, motivação “é a vontade de fazer algo, condicionada pela capacidade
que essa ação tem de satisfazer alguma necessidade individual”.
* A motivação é relativa às forgas intemas ou externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo.
* De acordo com Chiavenato, a “motivação funciona como o resultado da interação entre
o indivíduo e a situação que o envolve”. Para ele, a motivação está relacionada a três
aspectos básicos:
Y Direção: é a direção do comportamento (do esforço), no sentido de atingir
determinado objetivo. O esforço deve ser direcionado para o alcance de algum
objetivo. Ou seja, se refere ao objetivo que se quer alcançar. Indica onde focar
o comportamento (o esforço).
Y Intensidade: se refere à força e 2 intensidade do comportamento (do esforço).
Isto é, representa o tamanho do esforço que a pessoa emprega para o alcance

do objetivo.
Y Persisténcia: é a duração e persistência (ou permanéncia) do comportamento
(do esforço). Trata-se da duração de tempo que a pessoa mantém seu esforço
em direção ao objetivo proposto. Em outras palavras, significa por quanto
tempo a pessoa consegue manter o seu esforço.

32

Aula 20
* Existeuma diversidade de teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois
tipos de fatores que geram motivação: os extrínsecos (de fora da pessoa) e os
intrínsecos (de dentro da pessoa).
Motivação Intrínseca
(Interna)
-E pessoal. Vem de "dentro" de cada pessoa.
Motivação Extrínseca
-Decorre das necessidades pessoais e de (Externa)
fatores psicológicos de cada pessoa.
Exemplo: Satisfação pessoal em entregar -Decorre de fatores externos.
bons resultados. -A liderança, os reforços e as punições podem
influenciar na motivação.
Exemplo: Bônus por atingimento de metas e
resultados
* A motivação para o trabalho deriva da própria pessoa, além da instituição em que ela
trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser
internos ao indivíduo e externos.
Motivação x Desempenho
* De acordo com Robbins, o desempenho não depende apenas da motivação. Para o
autor, o desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades e
inteligência) + oportunidade.
* Ou seja, para que um bom desempenho seja atingido, é necessário que o funcionário
tenha a capacidade (habilidades e inteligência) necessária à realização da tarefa, esteja
motivado para realizar essa tarefa, e encontre a oportunidade para poder utilizar sua
capacidade e motivação.

33

Aula 20
©-9-O:S
Ciclo Motivacional
Chiavenato destaca que o processo motivacional é ciclico e pode ser explicado da seguinte
maneira:
Teorias Motivacionais
Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)

34

Aula 20
* ATeoriada Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, também conhecida como
pirâmide de Maslow, é a Teoria que mais aparece nas provas.
* De acordo com Maslow, o indivíduo está sempre em busca de satisfazer suas
necessidades. Portanto, o indivíduo é motivado por diversas necessidades.
* Nesse sentido, Maslow dividiu as necessidades que motivam o indivíduo em 05
categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais,
necessidades de estima, e necessidades de autorrealização.
Necessidades Superiores (de Alto Nível)

-Necessidades Secundárias
-São satisfeitas por estímulos internos
(estímulos de dentro do indivíduo)
Sociais
J
SEgu ES Necessidades Inferiores (de Baixo Nível)

-Necessidades Primárias
-São satisfeitas por estímulos externos
(através de salários, condições de trabalho, etc.)
Fisiolégicas
Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)
* Para a Teoria dos dois Fatores, também conhecida como Teoria Higiene-Motivagao, os
fatores que levam à satisfagdo (fatores motivacionais) são diferentes dos fatores que levam
3 insatisfação (fatores higiénicos).

35

Aula 20
Fatores Motivacionais (satisfacientes): São fatores relacionados ao trabalho em si, tais
como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o crescimento
profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o reconhecimento pelo
trabalho executado, a responsabilidade do cargo, o desenvolvimento pessoal e
profissional, etc.
Fatores Higiênicos (insatisfacientes): São fatores relacionados ao ambiente de trabalho,
tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios
sociais, segurança do ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas
do ambiente de trabalho, relação com supervisores e subordinados, status, etc.
‘ Fatores Motivacionais ’ Fatores Higiénicos |
Relacionados ao trabalho em si. ’ Relacionados ao ambiente de trabalho.

Influenciam a satisfação Influenciam a insatisfação
Conteúdo e atividades do N
—I cargo Salários
Condições físicas do
N ambiente de trabalho
Desenvolvimento pessoal e Relacionamento

profissional interpessoal com colegas
—I Responsabilidade do cargo Políticas da empresa
Reconhecimento pelo Relação com supervisores e

trabalho executado subordinados
Crescimento pessoal e Seguranga no trabalho
profissional
Realização pessoal Beneficios sociais recebidos

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Aula 20
VATENÇÃO
DECORE!
Quando ESTÃO PRESENTES Quando NÃO estão presentes
Fatores MOTIVACIONAIS Satisfação Não-safistação
Fatores HIGIÊNICOS Não-insatisfação Insatisfação

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Aula 20
Conceito
Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos
ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Resumindo:
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, sequencialmente e
logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas/inputs
(insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs (produtos / serviços).
Em outras palavras, um processo consiste em “dividir” o trabalho em diversas “etapas”
sequenciais e lógicas (estruturar uma cadeia de valor), com o objetivo de agregar valor
aos insumos (entradas) produzindo produtos e serviços (saídas) que atendam e
satisfaçam às necessidades de clientes internos e externos.
Cadeia de Valor
A cadeia de valor é um conceito criado por Michael Porter. A cadeia de valor pode ser
conceituada como as atividades fisicas e tecnolégicas que a empresa desempenha para
a criagdo de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um conjunto de
atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus
produtos e servicos. Ou seja, ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da

38

Aula 20
matéria-prima e sua transformação em produto, até a chegada deste produto ao cliente
final.
e A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da
organização e as segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio
(ou secundárias).
Y Atividades principais (ou primarias): são aquelas relacionadas ao “caminho” completo
que um produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação
do produto, comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e,
inclusive, o serviço de pós-venda.
Y Atividades de apoio (ou secundárias): são aquelas que dão suporte às atividades
primárias.
Estrutura do Processo
O processo é estruturado da seguinte forma:
Processamento
transformação)
= Entradas (inputs / insumos): correspondem aos recursos utilizados, insumos,
matériasprimas, etc. Tratam-se dos elementos que serão “transformados”.
= Processamento (throughput / transformação): corresponde às diversas atividades
interrelacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as “entradas”

39

Aula 20
(insumos) em saídas (resultados). As atividades são realizadas com o objetivo de agregar
valor às “entradas”.
= Saídas (outputs / resultados): correspondem aos produtos e serviços gerados. É o
resultado final do processo.
Gestão DE Processos x Gestão POR Processos
= Gestão DE Processos: Trata-se do gerenciamento de processos específicos da
organização. Ou seja, consiste em aplicar técnicas e ferramentas de planejamento e
controle sobre determinados processos organizacionais, com o objetivo de aprimorar
(melhorar) esses processos. Em outras palavras, consiste em gerenciar o próprio
processo. Pode-se dizer que é um “tipo de gestão” que busca entender os processos
que são gerenciados pela organização.
Por exemplo: aplicar técnicas de gestão para aprimorar o processo de produção de pizzas no
setor de “montagem” de uma pizzaria.
= Gestdo POR Processos: Trata-se de um conceito mais abrangente. Consiste em uma
forma diferenciada de gerenciar a organizagdo, baseada nos diversos processos
organizacionais e no inter-relacionamento e integração entre esses processos, com foco
no atendimento e satisfagdo das necessidades dos clientes. Ou seja, leva em
consideração os processos de trabalho (fluxos de trabalho), a inter-relagdo entre esses
processos, bem como interdependéncia entre as diversas unidades organizacionais
(departamentos). Em outras palavras, significa dizer que a organizagdo passou a ser
orientada pelos seus processos.

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Aula 20
Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos
Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos

Agrupadas junto aos seus paresem áreas Times de processos envolvendo diferentes
Alocaçãode pessoas funcionais perfis e habilidades
Fortalece a individualidade dando
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida supervisão | . rdadeparatomada de decisões. A
hierárquica supervisão hierárquica é flexibilizada.
Centrada no desempenho funcional do Centrada nos resultados
do processo de
Avaliação de desempenho indivíduo negócio
Forte supervisão
de níveis hierárquicos Fundamentada na negociação e
Cadeia de comando Ssuperpostos colaboração
Voltada ao ajuste da função que Dirigida às múltiplas competências da
Copecitação dos Indivíduos desempenham/especialização multifuncionalidade requerida
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas geram Comunicação
e transparência no trabalho
ºnlnçlo desconfiança e competição entre elas gerando clima de colaboração mútua
Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
Estrutura organizadions! departamentalização/vertical processos/horizontal
Foco no desempenho de trabalhos
Visão integrada do processo de forma a
Medidas de desempenho f ados das áreasf s manter uma Imzev;guregnlo constante
Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao

Natureza do trabatho restrito/mecanicista conhecimento/evolutivo-adaptativo
N Em procedimentos de dreas funcionais/mais | Por meio de processos multifuncionais/mais
Organizagdo do trabalho linear sistêmico
á Pouco direcionado, maior concentração no Forte incentivo por meio de processos
Relacionamento externo âmbito interno colaborativos de parcerias
- Sistemas de informagdo com foco em áreas Integracdo e “orquestração” dos sistemas
Utilizagdo da tecnologia funcionais de informação
Guia BPM CBOK
= O Guia BPM CBOK é um “corpo comum de conhecimento” sobre gerenciamento de
processos de negécio. Em outras palavras, é um guia de “boas préticas”, que foi
produzido com o objetivo de auxiliar os profissionais de Gerenciamento de Processos
de Negécio (profissionais de BPM).
O Guia BPM CBOK não é uma metodologial
O Guia BPM CBOK é um “guia de boas praticas”.

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Aula 20
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0 Áreas de Conhecimento BPIM CBOK 4.0
Gerenciamento
de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio
Modelagem de Processos Modelagem de Processos
Análise de Processos Análise de Processos
Desenho de Processos Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de Processos Medição do Desempenho de Processos
Transformação de Processos Transformação de Processos de Negócio
Organização do Gerenciamento de Processos Tecnologia e Transformação
Gerenciamento Corporativo de Processos Organização e Cultura de Gerenciamento de Processos
Tecnologias de Gerenciamento de Processos (BPM) Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM)
Gestor de Processos
= De acordo com o Guia BPM CBOK87, o “dono de processos pode ser uma pessoa ou
um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho,
execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos
processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial.”
Processo x Projeto
= Osprocessos são perenes (constantes). Trata-se de um conjunto de atividades rotineiras.
Os processos possuem um ciclo de vida contínuo.
= Os projetos, por sua vez, são atividades temporárias, com início, meio e fim previamente
definidos, que têm por objetivo a produção de um serviço ou produto “unitário/único”,
ou seja, um produto “novo/exclusivo”.

42

Aula 20
Mapeamento e Modelagem de Processos
= O mapeamento de processos tem por objetivo descrever o “fluxo” atual do processo,
com o objetivo de auxiliar na “visualizagdo” de todo o processo. Ou seja, busca-se
entender o “passo a passo” do processo atual.
= Amodelagem de processo, por sua vez, tem por objetivo compreender a situação atual
(“as-is") que foi identificada pelo mapeamento, e “desenhar” a situagdo futura desejada
(“to-be”). Ou seja, busca-se entender o processo atual, e desenhar novas situagdes,
com o objetivo de otimizar (aprimorar, melhorar) o processo.
= O profissional responséavel pelo mapeamento dos processos deve ser capaz de
entender e compreender os seguintes elementos: Fornecedor, Entrada, Processo, Saida
e Cliente (FEPSC).
Melhoria de Processos
= De acordo com o Guia BPM CBOKS88, a “melhoria de processos de negécio (BPI —
Business Process Improvement) é uma iniciativa especifica ou um projeto para melhorar
o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as
expectativas do cliente”.
= A melhoria dos processos se dá de forma continua. Busca-se realizar “ajustes”
especificos (melhorias especificas) nos processos com o objetivo de aprimorar o
desempenho dos processos e o alinhamento dos processos com a estratégia
organizacional e com as expectativas dos clientes.

43

Aula 20
= Em outras palavras, de acordo com o Guia BPM CBOKB89, “a melhoria continua é uma
evolução incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para
assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos”.
Ciclo PDCA
e O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos. O foco dessa
ferramenta está na melhoria continua dos processos. O Ciclo PDCA é composto por 04
etapas:
P *Plan (Planejar): Consiste em estalebecer os objetivos e os planos para alcanca-los.
*Do (Executar): Trata-se de executar aquilo que foi planejado. Essa etapa também envolve o
0O
treinamento dos funcionérios e a coleta de dados do que estd sendo executado.

>0O
*Check (Verificar): Consiste em verificar (checar) os resultados daquilo que foi executado.
*Act (Agir corretivamente): Trata-se de atuar corretivamente. Ou seja, se os resultados forem negativos,
deve-se realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se encontrar as falhas do processo e corrigi-lds, com o
objetivo de evitar que os problemas ocorram novamente. Apds essa etapa, o ciclo recomega.
* Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas
continuamente. Vejamos:

44

Aula 20
Reengenharia
= A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizagdes
fossem capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudangas ambientais.
= A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura
organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais
da organizagdo. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca
de outros totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.

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Resumos para Concursos

05147599339 - Nayanne Guterres

BIZU ESTRATÉGICO DE ADMINISTRAÇÃO

Resumos para Concursos

05147599339 - Nayanne Guterres

disso, focaremos nos principais pontos em nossa revisão!

Resumos para Concursos

05147599339 - Nayanne Guterres

* N3o confunda planejamento, com plano.

* Os planos são as principais consequências (resultados) do planejamento. São os

produtos que o processo de planejamento gera. Eles identificam os meios (recursos,

tarefas e ações) a serem percorridos. Os planos funcionam como “norteadores”,

facilitando o alcance dos objetivos.

Adaptação- às Adaptar-se às É "proativo”,

Resumos para Concursos

05147599339 - Nayanne Guterres

* Aumento do Foco: O planejamento possibilita o aumento do foco, isto é, possibilita o

aumento da “convergência dos esforços”. Em outras palavras, permite focalizar

e Aumento da Flexibilidade: O planejamento possibilita, também, o aumento da

flexibilidade. Ou seja, aumenta a capacidade da organização de ajustar-se e adaptar-se

às novas situações que vão surgindo com o tempo.

* Melhorana coordenação: O planejamento melhora a coordenação das atividades, para

que os todos os objetivos “hierarquizados” sejam mais facilmente alcançados.

* Melhora no controle: É o planejamento que determina os objetivos a serem alcançados.

Os objetivos devem ser claramente estabelecidos. Isso ajuda a medir e controlar se os

resultados estão de acordo com os objetivos definidos pelo planejamento.

* Administração do tempo: O planejamento ajuda o administrador a direcionar as

atividades e manter-se no caminho daquilo que realmente importa (objetivos). Sem

planejamento, a administração sai do seu caminho e começa a perder tempo com

atividades que não são necessárias e essenciais ao atingimento dos objetivos

* O planejamento é dividido de forma hierarquizada, ou seja, de acordo com o nível da

organização que o elabora.

e Nesse sentido, o planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico

Planejamento Tético e Planejamento Operacional. Vejamos cada um deles:

Resumos para Concursos

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“*É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores) \

Resumos para Concursos

05147599339 - Nayanne Guterres

* Para Djalma Oliveira “estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação

formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e

inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor

posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não

Orientado para o futuro

Características Processo de “construção de consenso”

Forma de “aprendizagem organizacional”

Se baseia em: visão de futuro, fatores organizacionais internos e fatores

Otimizar o modelo de gestão

Finalidades Consolidar a vantagem competitiva

Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados

Concentrar a atenção nos resultados esperados,

Resumos para Concursos

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Missão x Visão x Valores x Negócio

Missão Visão Valores Negócio

eRazão de ser eVisão de futuro ePricípios básicos eRepresenta o "ramo de

* A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.

Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste,