Aula3 Governaca Final

AULA 3
GERENCIAMENTO DE
SERVIÇOS DE TI COM ITIL
NESTA AULA METAS DE COMPREENSÃO

ww Melhores práticas no ww Compreender o processo de gerenciamento de serviços de TI
ww Compreender a biblioteca de melhores práticas ITIL
gerenciamento de serviços de TI.
ww Identificar as etapas do ciclo de vida de serviços proposto
ww Histórico da ITIL
pela ITIL
ww Objetivos da ITIL.
ww Reconhecer os principais elementos indicados nos livros
ww Estrutura da ITIL. da ITIL
ww Aplicabilidade e Benefícios ww Avaliar os benefícios obtidos em função do gerenciamento
da ITIL. de serviços de TI
APRESENTAÇÃO
Nesta aula, vamos conhecer a biblioteca de melhores práticas
para o gerenciamento de serviços ITIL. Enquanto o COBIT focava
no alinhamento das estratégias de TI com as estratégias da Orga-
nização, a ITIL aborda a problemática do gerenciamento dos ser-
viços de TI voltados para o aumento do valor agregado. Todavia,
a ITIL apresenta um discurso mais voltado para o gerenciamento
operacional dos serviços, sendo de fácil compreensão pelos ges-
tores e técnicos da área de TI.
A ITIL irá nos propor um modelo de ciclo de vida de serviços, o
qual será nossa carta náutica na implementação e melhoria cons-
tante de serviços que estejam profundamente alinhados com as
necessidades da organização, para que os recursos de TI estejam
otimizados, de modo a atender os níveis de serviços estabeleci-
dos pelas partes interessadas.
Você irá compreender como uma organização pode mensurar os
serviços de TI prestados, organizando o modo da TI operar, focan-
do no cliente e nos resultados a serem alcançados. Espero que
você aproveite para compreender mais um dos pilares da gover-
nança de TI e como as mais variadas organizações podem tirar
proveito desta fantástica biblioteca de melhores práticas.
Vamos lá!
MELHORES PRÁTICAS NO
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS DE TI
A informação tem se tornando o ativo de maior valor para as organiza-
ções. A tecnologia da informação auxilia na obtenção e manutenção
deste valor, de modo que os processos de negócio possam ter uma
maior eficiência e serem mais eficazes no atendimento de seus objeti-
vos. O papel da TI, portanto, auxilia na garantia de que os processos de
negócios sejam executados plenamente.
De fato, as organizações vêm necessitando cada vez mais que a TI
seja uma provedora de serviços e soluções muito eficiente. Temos, por-
tanto, de um lado um conjunto de necessidades do negócio, tais como
entrega de valor, maior qualidade, custos menores, agilidade, conformi-
dade com a legislação, etc. Por outro lado, a TI é área que normalmente
Turnover enfrenta um alto turnover de pessoal, um cenário de mudanças em tec-
Termo usado na área nologias e padrões altamente dinâmicos, além da necessidade de lidar
de recursos huma-
com diversos fornecedores.
nos para indicar a
porcentagem de Para que a TI possa atender a tal demanda, faz-se necessária a im-
substituições de fun- plantação de um processo de gerenciamento de serviços de TI. Tal ges-
cionários antigos por
tão buscará estabelecer processos que visam definir e coordenar as
novos e, consequen-
temente, analisar a atividades de entrega de serviço de TI, propondo papéis nos processos
capacidade da em- e funções dentro da TI. Além disso, por meio do gerenciamento, busca-
presa em manter os
seus colaboradores. -se a melhoria do relacionamento com fornecedores externos e o uso
A área de tecnologia da tecnologia alinhado aos requisitos da organização.
da informação, por Mais uma vez, assim como vimos na aula de COBIT, as organizações
exemplo, é caracteri-
zada por um elevado podem fazer uso de uma “melhor prática”. Isto é, encontram-se disponí-
turnover de seus veis para as organizações um conjunto de atividades ou processos que
profissionais.
obtiveram sucesso quando usados em várias organizações. Uma das
fontes de melhores práticas na atualidade é a Information Technology
Infrastructure Library (ITIL), ou em português “Biblioteca de Infraestrutura
de TI”, a qual apresenta um conjunto de melhores práticas para a ope-
ração dos serviços de tecnologia da informação.
Nesta aula vamos conhecer a ITIL, seu histórico, sua estrutura e as
principais melhores práticas recomendadas nesta biblioteca.
82 Governança da Tecnologia da Informação

HISTÓRICO DA ITIL
A biblioteca ITIL foi desenvolvida pela agência de tecnologia inglesa
CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). ITIL foi cha-
mada de biblioteca pelo fato de ser organizada em livros. Em sua pri-
meira versão ela apresentava 30 livros, os quais reuniam as melhorias
práticas acumuladas ao longo do tempo, obtidas a partir das experiên-
cias de empresas em todo o mundo.
palavra de autor
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi de-

senvolvida pelo CCTA (Central Computer and Telecommunication
Agency) no final dos anos 1980, a partir de uma encomenda do go-
verno britânico, que não estava satisfeito com o nível de qualidade
dos serviços de TI a ele prestado.
Neste cenário, foi solicitado o desenvolvimento de uma abor-
dagem de melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente
e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornece-
dores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de
negócio distintas.
Durante a década de 1990, as práticas da ITIL passaram a ser
adotadas pelas organizações europeias privadas. Com o passar
dos anos a ITIL passou a ser também utilizada pelos países da
América do Norte, tornando-se um “padrão de fato” da atualidade
do segmento de tecnologia da informação (Magalhães e Pinhei-
ro, 2007). OGC
Em abril de 2011, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Go- (Office of Govern-
vernment Commerce), que era na época o organismo responsável ment Commerce) É
pela evolução e divulgação da ITIL. um órgão indepen-
Fonte: (FERNANDES e ABREU, 2014, p. 226) dente subordinado à
Secretaria-Chefe do
Tesouro britânico,
focado na melhoria
A ITIL surgiu como uma demanda do governo britânico e esta de- dos processos de
manda teve características muito importantes para esta biblioteca. contratação e gestão
de serviços privados
Primeiramente, o governo solicitou uma abordagem independente de
pelo setor público.
fornecedores. Isto é muito importante quando estudamos um modelo
Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 83

de boas práticas. A ITIL é independente do fornecedor que atende a
TI de uma organização, ou melhor, a ITIL não está atrelada a nenhum
fornecedor específico.
dica
A ITIL é uma biblioteca de boas práticas independente de for-

necedor.
Outra característica da ITIL que merece destaque é o fato de que ela

é aplicável a organizações com necessidades técnicas e de negócio
distintas. Ou seja, a ITIL apresenta uma série de melhores práticas e
cabe à organização selecionar aquelas mais adequadas para seu perfil.
O governo britânico não queria um produto a ser comercializado, mas
sim um guia para orientá-lo em um cenário de falta de padronização
em seus projetos de TI.
Em maio de 2007, foi lançada a versão 3 da ITIL, denominada ITIL
V3, a qual organizou os processos de gerenciamento de serviços em
uma estrutura de ciclo de vida. A ITIL V3 demonstrou a maturidade que
a disciplina de gerenciar serviços de TI adquiriu ao longo do tempo,
assim como demonstrou a convergência e o alinhamento da ITIL com
outros padrões e modelos de gestão e governança, tais como a ISO
2000, o COBIT, dentre outros.
Em junho de 2011 foi publicada uma atualização da ITIL V3, deno-
minada ITIL 2011, a qual corrigiu erros e inconsistências identificados
Joint Venture
na versão anterior, e incorporou sugestões de melhorias e soluções de
Expressão inglesa
problemas apresentadas pela comunidade, aumentando a clareza, a
que significa união consistência, a precisão e a abrangência da biblioteca.
de duas ou mais em- Nesta aula vamos estudar a ITIL em sua atualização de 2011. De
presas já existentes
com o objetivo de todo modo, vamos sempre utilizar apenas a sigla ITIL, ok? Se houver
iniciar uma atividade algum ponto relevante que mereça o destaque sobre a versão da biblio-
econômica comum,
por um determinado
teca eu vou deixar bem claro para você, tudo bem?
período de tempo, vi- Atualmente a propriedade e a comercialização da ITIL pertence à
sando, dentre outras empresa AXELOS, uma joint venture focada no fornecimento de solu-
motivações, o lucro.
ções integradas de suporte a serviços e outsourcing.

OBJETIVOS DA ITIL
Até o momento sabemos então que a ITIL é uma biblioteca para geren-
ciar serviços de TI, correto? Além disso, ela é um modelo independente
de plataforma tecnológica, propondo melhores práticas sem conside-
rar a tecnologia que a organização faz uso.
Mas se a ITIL é uma biblioteca repleta de melhores práticas para ge-
renciar serviços de TI, o que é um serviço? Podemos afirmar que um
serviço é a forma na qual a TI entrega valor aos seus clientes. Gerenciar
serviços então é uma habilidade que uma organização deve desenvol-
ver, de modo a garantir que os serviços prestados pela TI levem a gera-
ção de valor.
Para desenvolver tais habilidades, a ITIL irá nos apresentar um con-
junto de funções e processos. Gerenciar os serviços de TI é uma tarefa
feita pelos provedores de serviços de TI da organização, combinando
pessoas, processos e tecnologia, na busca por maximizar a capacida-
de de entrega de valor da TI, combinando aspectos como qualidade,
agilidade, conformidade, dentre outros.
Serviços são oferecidos a uma organização por meio da combina-
ção de três elementos: pessoas, processos e tecnologia. Por exemplo,
imagine a oferta do serviço “Proteção Contra Vírus”. Vamos pensar nas
partes que irão compor tal serviço. A tecnologia pode ser um software
antivírus que irá ser instalado em cada computador da organização. O
processo pode ser o processo de instalação e manutenção da atualiza-
ção deste software de modo a garantir a sua efetividade. Já as pessoas
podem ser representadas pelo analista de segurança da informação
que irá diagnosticar os casos reportados pelo antivírus.
pense nisso
Serviço é uma forma de entregar valor aos clientes da organiza-

ção, facilitando os resultados a serem obtidos por eles. Cite algum
exemplo de serviço que a TI pode oferecer para uma organização.
Você pode elencar as partes que compõem este serviço (pessoas,
processos e tecnologia)?

A ITIL também é denominada um framework, provendo um conjunto
de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas
no mercado, que podem servir como elementos balizadores, tanto para
organizações que já possuem operações de TI em andamento e buscam
a melhoria destas operações, quanto para a criação de novas operações.
A ITIL nos propõe um ciclo de vida o qual permite uma visão do geren-
ciamento de serviços pela perspectiva do próprio serviço. Ou seja, uma
vez que o foco da ITIL é o gerenciamento dos serviços de TI (presumin-
do-se que os serviços de TI já foram alinhados aos objetivos da organi-
zação, com o auxílio de modelos como o COBIT, por exemplo), a ITIL é
descrita em termos que são de fácil compreensão pelos gerentes de TI.
de S erviço Co
oria ntin
u
elh ad
M a
ho de Se
sen rvi
De ço
DESIGN BY RODRIGO ESPINOSA
ia de S
ég
e S er v i ç o
er
Estra
viço
ITIL
Transiçã
od
od
çã
e
Se
era rviç
Op o
Ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI proposto pela ITIL.
Para atingir o objetivo de proporcionar um modelo de melhores práticas

para o gerenciamento de serviços de TI, o ciclo de vida da ITIL é composto
por cinco estágios, os quais são consolidados em cinco publicações.
O estágio “Estratégia de Serviço” busca desenvolver uma estratégia
de TI alinhada ao negócio, identificando quais serviços devem ser cria-
dos para atender as necessidades da organização. O estágio “Desenho
de Serviço” busca projetar, desenvolver e levantar o que é necessário
para oferecer um determinado serviço. O estágio “Transição de serviço”
transfere o serviço para o ambiente de produção de forma controlada.
Uma vez que o serviço está operante na organização, precisamos man-
ter o serviço em estado operacional adequado, por meio de processos
e atividades rotineiras. Este cenário é descrito no livro que representa
o estágio “Operação de Serviço”.

dica
Tente imaginar o ciclo de vida dos serviços propostos pela ITIL como os elementos
necessários para a criação, consolidação e melhoria contínua de um serviço.
Imagine-se, por exemplo, no papel de construir um novo empreendimento de la-
vagem e limpeza automotiva. Na fase de “Estratégia de serviço”, você irá estruturar o
serviço a ser oferecido, verificando se existe demanda para este tipo de serviço na re-
gião. Além disso, você deverá estabelecer respostas para perguntas tais como: quem
será o público-alvo? Quais os tipos de serviços que serão ofertados? Quem são os
concorrentes?
Uma vez que você respondeu as perguntas do estágio anterior, você passa para o
estágio de “Desenho de serviço”. Neste estágio, você se pergunta: quantos clientes po-
derei atender ao mesmo tempo? Qual infraestrutura o empreendimento deve possuir?
Recursos humanos, quantos e quais as habilidades necessárias? Fornecedores dos
produtos de limpeza, quais posso trabalhar? Dentre outros.
Uma vez que você já fez a análise do mercado e, além disso, projetou seu serviço
de lavagem e limpeza automotiva, você prepara o serviço para ser inaugurado. Neste
ponto, você trabalha com checklists, por exemplo: as instalações estão adequadas?
Credenciei meu estabelecimento na prefeitura? Obtive as licenças municipais/esta-
duais/federais necessárias? O pessoal recebeu o devido treinamento? Tenho os insu-
mos para operar? Dessa forma, você garante uma transição do serviço que foi projeto
para a operação do serviço sem muitos traumas.
Ótimo, você inaugurou seu serviço de lavagem e limpeza e agora precisa gerenciar
o dia a dia. Você faz isto no estágio “Operação de serviço”. Neste estágio, você geren-
cia o pessoal, garante a reposição dos materiais, limpa o ambiente, verifica a manuten-
ção dos equipamentos, etc.
Só uma ressalva: você não fez todos esses passos de maneira sequencial. Prova-
velmente você definiu a estratégia, desenhou o serviço, contratou pessoal, maquinário,
etc., fez um checklists para garantir que estava tudo pronto para “abrir as portas” e
então, você começou seu serviço. Mas você está focado na melhoria contínua. Logo,
todas estas etapas são constantemente revisadas, buscando identificar oportunida-
des de melhoria do serviço que está sendo prestado.
Mais uma vez vemos a importância da melhoria continuada dos ser-

viços. A ITIL nos apresenta um estágio em seu ciclo de vida voltado
para a melhoria dos serviços e processos na busca pela otimização
dos valores gerados para o negócio.

ESTRUTURA DA ITIL
Agora vamos passar a conhecer com mais detalhes os estágios do
ciclo de vida proposto pela ITIL, isto é, iremos estudar os livros que
compõem esta biblioteca.
saiba mais
Você pode obter as publicações mais recentes da ITIL a partir

do website da ALEXOS, disponível em: <https://goo.gl/eNvApA>.
Acesso em 22 jun. 2017
Os livros da ITIL nos apresentam terminologias importantes de se-

rem conhecidas antes da leitura. O primeiro termo é o de cliente. Para
a ITIL, cliente é alguém (pessoa, instituição, etc.) que compra produtos
ou serviços de TI. Atendemos um cliente por meio de acordos de nível
de serviço (SLA – Service Level Agreements).
palavra de autor
Por meio de negociações entre a unidade de serviços de TI e as unidades de

negócio, um SLA permite a articulação das ofertas de serviços de TI e de seus
custos. Essas negociações esclarecem os requisitos das unidades de negócio,
informando com isso as decisões de governança sobre a infraestrutura, a arquite-
tura e as necessidades de aplicações de negócios.
Os SLAs estimulam frequentemente comparações com provedores externos.
As comparações devem resultar na prestação de serviços internos com boa rela-
ção de custo/benefício ou na decisão de terceirizar alguns serviços de infraestru-
tura – em ambos os casos com resultados desejáveis.
[...]
Os SLAs obrigam as unidades de TI a pensar como provedores externos. Elas
“vendem” seus serviços e por isso devem procurar, constantemente, novos meios
de poupar dinheiro. O desfio do processo de SLAs está em converter os requisitos
de negócio de nível de serviço em serviços de tecnologia da informação.
Fonte: (WEILL e ROSS, 2004, p. 103-104).

Há uma distinção entre os termos cliente e usuário. Um usuário é
quem faz uso dos serviços de TI. Para ficar claro para você imagine
que cliente pode ser uma empresa que compra um serviço online para
seus colaboradores, e cada colaborador será um usuário deste serviço.
Há também os termos função e processo. Na ITIL, função refere-se a
um grupo de pessoas especializadas, dotadas dos recursos necessá-
rios para realizar um ou mais processos. Já um processo é um conjun-
to de atividades coordenadas, implantando recursos e habilidades de
modo a produzir uma saída, a qual criará valor para um cliente.
O relacionamento entre processos e funções é o seguinte: as ativida-
des de gerenciamento de serviços de TI são agrupadas em processos.
Estes processos estão distribuídos ao longo do ciclo de vida do serviço
da ITIL, onde vamos encontrar funções que realizam atividades nos
processos. Por exemplo, a ITIL propõe um processo de gerenciamento
de incidentes de TI, na fase de operação de serviço. Este processo con-
ta com funções, tais como a central de serviços.
você sabia?
Os processos da ITIL possuem quatro características:

uu Resultados específicos: um processo existe para entregar
um resultado específico.
uu Orientados a clientes: cada processo entrega seus resulta-
dos para um cliente ou parte interessada.
uu Mensuráveis: um processo precisa ser mensurável, de modo que
possamos saber seu desempenho, custo, produtividade, etc.
uu Respondem a eventos específicos: um processo é modelado
de modo a responder a eventos específicos, que disparam a
execução de um conjunto de atividades.
A ITIL faz uso do termo função para se referir a uma unidade ou gru-
po da TI que é especializado em determinados assuntos. Ao longo da
biblioteca ITIL, há quatro funções descritas, embora uma organização
possa estratificar as funções de uma maneira que seja mais adequada
a sua realização.
As funções descritas são: central de serviços (formada principalmen-
te pelos analistas de suporte da TI), gerenciamento técnico (especialis-

tas de TI em áreas tais como redes de computadores, banco de dados,
etc.), gerenciamento de operações de TI (profissionais que lidam com
backups, serviços de impressão, gerenciamento de instalações, etc.) e
gerenciamento de aplicativos (gerenciamento de aplicativos de gestão
integrada, por exemplo). Um serviço de TI normalmente fará uso de um
determinado processo, o qual irá envolver diversas funções.
Processos e funções da ITIL.

Fonte: (FERNANDES e ABREU, 2014, p. 230)
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
Este livro define os princípios básicos que norteiam o gerenciamen-
to de serviço. Busca-se apresentar a uma organização como um servi-
ço de TI pode se transformar em um ativo estratégico.
Neste estágio do ciclo de vida, uma organização necessita respon-
der às questões, tais como (FERNANDES e ABREU, 2014, p. 230):
uu Quais serviços oferecer e para quem?
uu Como se diferenciar dos competidores?
uu De que forma é possível criar o conceito de valor de serviço, fa-
zendo-o circular efetivamente entre os grupos interessados e os
clientes?

uu Como gerenciar os aspectos financeiros dos serviços?
uu Como definir a qualidade do serviço e como melhorá-la?
uu Como alocar recursos de forma eficiente por meio de um port-
fólio de serviços?
A estratégia de serviços refere-se a um plano em que a organização
descreve como atingirá um conjunto de objetivos. Quando dizemos
que estamos estabelecendo a estratégia de um serviço, estamos de-
finindo como um provedor (a TI, por exemplo) utilizará seus serviços
para potencializar os resultados de negócio de seus clientes (as áreas
de negócio da organização), ao mesmo tempo em que a viabiliza o
atingimento de seus próprios objetivos (minimizar custos, aumentar
qualidade, atender a SLAs, etc.).
Vamos encontrar nesta publicação ITIL, além de orientações como
desenvolver políticas, diretrizes e processos, tópicos sobre como com-
preender o mercado e a identificação de provedores internos e externos.
Se vamos criar um plano para um serviço, precisamos estabelecer o
valor deste serviço para a organização. Tal valor é diretamente propor-
cional ao grau de expectativas dos clientes. Valor pode ser mensurado
com base em duas variáveis: utilidade e garantia. A utilidade remete à
capacidade de atender às necessidades dos clientes, enquanto a ga-
rantia está relacionada aos requisitos de disponibilidade, desempenho,
dentre outros que são estabelecidos pelo cliente.
Não podemos também esquecer do custo. O valor de um serviço
também é mensurado pelo custo que este gera/possui. Se um serviço
proporciona custos menores, advindos de adoção de tecnologias mo-
dernas, mais eficientes, etc., provavelmente tal serviço apresentará um
maior valor para a organização.
você sabia?
No livro de “Estratégia de Serviço” da ITIL há dois focos sobre

a estratégia de serviços: o primeiro foco consiste em definir uma
estratégia em que o provedor de serviços entrega serviços que sa-
tisfaçam os requisitos do cliente.
Já o segundo foco consiste na criação de uma estratégia que
visa gerenciar tais serviços.

palavra de autor
A ITIL considera que são necessários oito passos para que um

serviço possa ser concebido e definido em seus aspectos relevantes:
uu Definir o mercado e identificar os clientes: quem são os clien-
tes que têm interesse e condições de comprar o serviço, e
para quais o provedor está preparado legalmente e em ter-
mos de infraestrutura logística para entregá-lo?
uu Compreender os clientes em termos dos resultados de ne-
gócio esperados, das suas preferências, percepções, assim
como de seus ativos e suas restrições.
uu Quantificar os resultados de forma clara e mensurável.
uu Classificar e visualizar o serviço, buscando identificar “arqué-
tipos” de serviços e ativos de clientes que possam relevar
padrões de demandas e de comportamento para a presta-
ção de serviços.
uu Compreender as oportunidades (espaços de mercado) que
podem existir nas “entrelinhas” da prestação desse serviço.
uu Definir serviços com base nos resultados esperados em ter-
mos de utilidade e garantia.
uu Criar modelos para os serviços que descrevam a estrutura
(itens de configuração e seus relacionamentos) e a dinâmica
dos serviços para que possam ser utilizados como templates
Blueprint ou blueprints para futuros serviços.
É um termo que se uu Definir unidades e pacotes para os serviços que permitam
refere ao método de maior flexibilidade para a combinação das funcionalidades
impressão utilizado
dos serviços.
no final do século 19,
onde as plantas de
construções ou má-
quinas eram impres-
sas com tinta branca O livro de “Estratégia de Serviço” da ITIL apresenta cinco processos,
em papel azul ou quais sejam: gerenciamento estratégico para serviços de TI, gerencia-
papel branco usan-
mento do portfólio de serviços de TI, gerenciamento financeiro, gerencia-
do uma tinta azul.
Atualmente este ter- mento da demanda, gerenciamento do relacionamento com o negócio.
mo é utilizado para O processo de Gerenciamento Estratégico para Serviços de TI busca
especificar como um
determinado serviço
garantir que a estratégia para os serviços de TI seja definida, mantida e
irá funcionar. tenha seus objetivos atingidos. Este processo busca analisar o ecossis-
tema onde a organização provedora de serviços se encontra, visando
identificar e gerir oportunidades e restrições para a entrega dos serviços.

CHEYENNEZJ/SHUTTERSTOCK
O processo de Gerenciamento
do Portfólio de Serviços de TI bus-
ca garantir que o provedor de ser-
viço tenha uma composição corre-
ta de serviços que irão atender os
requisitos do negócio. Além disso,
por meio deste processo assegu-
ramos que os serviços estão clara-
mente definidos e vinculados com
a realização de resultados de ne-
gócio. Há aqui um con ceito muito
importante estabelecido pela ITIL: O portfólio de serviços contém os serviços gerenciados
o catálogo de serviços. que irão atender os requisitos do negócio. O catálogo
de serviços é o conjunto de serviços disponíveis para a
Ao longo do processo de geren- organização.
ciamento de portfólio, uma orga-
nização necessita enumerar os serviços que esta planeja entrega. O
portfólio é o conjunto de serviços que são gerenciados por um prove-
dor de serviços. Todavia, um serviço pode deixar de ser oferecido à or-
ganização. Tais serviços são considerados obsoletos. Assim, embora
o serviço obsoleto ainda exista dentro do portfólio dos serviços (até
porque este serviço pode ainda estar em operação, necessitando de
manutenção e gerenciamento), há uma parte deste portfólio que repre-
senta os serviços que estão disponíveis para uso ou prontos para se-
rem implantados na instituição. É aí que entra o catálogo de serviços.
O catálogo de serviços vai, portanto, conter os serviços disponíveis para
uso ou prontos para serem implantados na organização. É por meio de um
catálogo de serviços que o setor de TI, por exemplo, explicita à organiza-
ção quais serviços de TI estão disponíveis, como estes devem ser solici-
tados, qual o SLA acordado para o atendimento, quem pode solicitar, etc.
O processo de Gerenciamento Financeiro busca assegurar o nível
adequado de orçamento para o desenho, desenvolvimento e entrega
de serviços. Por meio de um gerenciamento financeiro buscamos equi-
librar o custo e qualidade do serviço. Aqui aparece o conceito de Retor-
no sobre Investimento (ROI), de modo a mensurar o retorno obtido pelo
investimento realizado na oferta do serviço. Pela análise do ROI, uma
organização consegue mensurar a sua habilidade em fazer uso dos
ativos para a geração de valor adicional.

você sabia?
Para a ITIL, um ativo de serviço é qualquer recurso ou habili-

dade usada para entregar serviços a um cliente. São exemplo de
ativos: pessoas, conhecimento, aplicações, processos, etc.
O processo de Gerenciamento da Demanda tem por objetivo geren-

ciar de forma síncrona os ciclos de produção dos serviços e os ciclos
de consumo dos serviços (FERNANDES e ABREU, 2014). Imagine, por
exemplo, que um determinado cliente irá dobrar o quadro de funcioná-
rios. Logo, há de se esperar que cresça o número de usuários de um
serviço, de modo que o provedor de serviços precisa estar pronto para
este aumento da demanda.
O processo de Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio
visa gerenciar as relações entre a organização provedora de serviços
e seus clientes. Envolve a medição da satisfação dos clientes, além de
acompanhar novos requisitos de negócio, os quais irão demandar por
novos serviços ou alterações nos serviços existentes.
DESENHO DE SERVIÇO
Neste estágio nós vamos desenhar os serviços de TI, suas práticas,
processos e políticas. No livro da ITIL, encontraremos melhores práti-
Custo Total cas para reduzir o Custo Total Da Propriedade (CTP), desenho de ser-
da Propriedade viço com vistas à melhoria da qualidade e consistência dos serviços,
É um cálculo des- alinhamento do negócio com o serviço, etc.
tinado a mensurar
todos os cursos
O que precisamos ter em mente é que nesta fase nós estamos de-
envolvidos ao longo senhando como será o serviço a ser ofertado, quando a estratégia do
do ciclo de vida de serviço já foi estabelecida. O novo serviço precisará ser uma solução
uma solução de TI.
completa e aderente aos requisitos estabelecidos pelo negócio. Quan-
Devem ser incluídos
neste cálculo os cus- do estamos desenhando o serviço, temos que projetar sistemas e fer-
tos do hardware, as ramentas de gerenciamento, de modo que estas possam ser capazes
licenças de software,
de apoiar os serviços durante sua operação.
manutenção, supor-
te técnico, etc. No escopo da governança de TI vimos a necessidade de termos a
capacidade de mensurar serviços, até como um mecanismo para a
melhoria contínua. Dessa forma, durante o desenho do serviço preci-
samos estabelecer métricas e métodos para a medição da qualidade
do serviço.

Todas estas necessidades são consolidadas em um documento
denominado Pacote de Desenho de Serviço (PDS). Um PDS, portanto,
consolida todos os aspectos de um serviço e seus requisitos para cada
estágio subsequente do ciclo de vida. Neste documento vamos dese-
nhar como será a passagem do desenho de serviço para a transição de
serviço e, consequentemente, desta para a operação de serviço.
De um modo geral, o conteúdo de um PDS é formado pelos seguin-
tes itens:
01. Requisitos do negócio que serão atendidos pelo serviço;
02. Requisitos funcionais do serviço a ser ofertado;
03. Requisitos não funcionais (gerenciamento, desempenho, etc.)
do serviço a ser ofertado;
04. Desenho do serviço;
05. Avaliação do serviço;
06. Plano de transição;
07. Plano de aceite operacional do serviço;
08. Critérios de aceitação do serviço, níveis de serviço, etc.
Novos serviços
Novos Requisitos
em operação
Estratégia de Transição de Operação

Estratégias e Pacote de Desenho
Serviço Serviço de Serviço
Restrições do Projeto
Desenho
Analisar requisitos, de Serviço
Desenhar a solução Avaliar soluções Obter a solução Desenvolver a
documentar e
do serviço alternativas preferida solução
acordar
Arquiteturas
Métodos
Portfólio de de Medição
Serviços
Processos-chave do
Desenho do Serviço
Catálogo
de Coordenação do Desenho
Serviços
DESIGN BY THAMIRES MAIA
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

Gerenciamento Gerenciamento
do Catálogo do Nível de da da Continuidade da Segurança da
da Capacidade de Fornecedores
de Serviços Serviço Disponibilidade dos Serviços de TI Informação
Insumos dos demais processos de Gerenciamento de Serviços de TI
Processos do estágio de Desenho de Serviço da ITIL.

(FERNANDES e ABREU, 2014, p. 240)

No livro de “Desenho de Serviço” nós vamos encontrar oito proces-
sos. Iremos conhecer brevemente o papel de cada processo.
O processo de Coordenação do Desenho garante que os objetivos
e as metas do estágio de desenho de serviço sejam atingidos. Atua
como um ponto de coordenação e controle de todos os demais proces-
sos deste estágio.
O processo de Gerenciamento do Catálogo de Serviços controla todos
os processos que estão operacionais e sobre aqueles que estão sendo pre-
parados para entrar em operação. Recorde-se que de na fase anterior nós
realizados o processo de portfólio do serviço (até porque o serviço estava
em fase de estratégia). Aqui nós vamos consolidar o catálogo de serviço.
você sabia?
O catálogo de serviços tem duas subdivisões: serviços de ne-

gócio e serviços técnicos.
O catálogo de serviços de negócio contém a visão do cliente
sobre os serviços de TI e os seus relacionamentos com os pro-
cessos e estruturas organizacionais do negócio. Já o catálogo de
serviços técnicos contém detalhes técnicos de todos os serviços
entregues ao cliente e os seus relacionamentos com os serviços
de suporte, itens de configuração, etc.
O processo de Gerenciamento do Nível de Serviço tem por objetivo

manter e otimizar a qualidade dos serviços de TI, por meio de um ciclo
de monitoramento e gestão dos níveis de serviço, níveis operacionais e
de contratos de apoio com fornecedores de serviços externos.
Há uma diferenciação entre nível de serviço e nível operacional. Ní-
veis de serviços estão relacionados aos clientes, enquanto que níveis
operacionais estão relacionados a fornecedores internos. Além do
acordo de nível de serviço, com foco no cliente, há o acordo de nível
operacional, o qual constitui um acordo entre um provedor de serviços
de TI e outra parte da mesma organização. Por exemplo, pode haver
um acordo de nível operacional entre o provedor de serviços de TI e o
departamento de compras da instituição, para que os hardwares ne-
cessários sejam adquiridos em tempo hábil de modo a garantir a con-
tinuidade dos serviços prestados aos clientes.

Você se recorda que eu disse que a ITIL também lida com parcei-
ros e fornecedores externos? Há, por exemplo, a figura do Contrato
de Apoio. Este contrato é celebrado entre o provedor de serviços de
TI e um terceiro. Este terceiro irá fornecer produtos ou serviços que
são necessários para que o prestador de serviços de TI execute um
serviço a um cliente. Por exemplo, quando a TI contrata uma em-
presa para fazer manutenção nos hardwares, de modo a continuar
oferecendo serviços de hospedagem de sites para os clientes, este
contrato é um contrato de apoio. A ITIL vai nos apresentar, inclusi-
ve, os conteúdos básicos que devem ser elencados em um contrato
de apoio.
saiba mais
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) disponibili-

za um catálogo de serviços na Internet para seus usuários. O catálo-
go pode ser visualizado por perfil (aluno, docente, técnico-administra-
tivo e público externo), além de categorias (e-mail, armazenamento e
servidores, redes, software e aplicativos, etc.). Uma vez escolhido o
serviço, é possível verificar o público-alvo, os requisitos para solicitar
o serviço, assim como solicitar atendimento para o serviço.
Consulte o catálogo de serviços online, disponível em:
<https://www1.ufrgs.br/catalogoti/>. Acesso 22 jun. 2017
O processo de Gerenciamento da Capacidade busca a garantia de

que a capacidade da infraestrutura de TI absorva as demandas evoluti-
vas do negócio de forma eficaz e dentro do custo previsto.
O processo de Gerenciamento da Disponibilidade assegura que os
serviços de TI sejam projetados para atender os níveis de disponi-
bilidade e confiabilidades requeridos pelo negócio, minimizando os
riscos de interrupção através de atividades de monitoramento físico,
soluções de incidentes, e a melhoria contínua da infraestrutura e da
organização de suporte. Lembra que falamos no começo da aula que
o valor de um serviço é mensurado por sua garantia? O gerenciamen-
to da disponibilidade visa, portanto, manter e otimizar a garantia de
um serviço.

você sabia?
A disponibilidade é dita como a capacidade de um serviço,

componente ou item de configuração desempenhar suas funções.
Sua mensuração normalmente é feita em percentual. Trata-se de
um cálculo simples, baseando-se no tempo de serviço acordado e
o tempo de indisponibilidade (chamado tempo de downtime).
Uma possível forma de mensurar a disponibilidade é fazendo
uso da fórmula a seguir:
Tempo de serviço acordado – tempo de indisponibilidade
Disponibilidade (%)= x 100
Tempo de serviço acordado
Por exemplo, imagine que o setor de TI fez um acordo de nível

de serviço para oferecer um determinado serviço na disponibili-
dade de 99,99% 24 horas por dia / todos os dias. Em um mês de
serviço prestado, o serviço ficou indisponível por 10 horas. Dessa
forma, será que o serviço teve seu acordo de nível de serviço cum-
prido? Podemos calcular a disponibilidade fazendo uso da fórmula
anterior. Para isto, temos que saber que o tempo de serviço acorda-
do para o período de 1 mês é de 24 (horas) x 30 (dias) = 720 horas.
E o tempo de indisponibilidade foi de 10 horas no mês em questão.
Logo, aplicando estes valores na fórmula teremos:
720 – 10
Disponibilidade = x 100=98,61%
720
Neste caso, observe que a disponibilidade no mês foi de 98,61%,

enquanto que o acordo foi de 99,99%. Logo, o serviço de TI ficou
abaixo no nível de serviço estabelecido, em virtude da indisponibi-
lidade do serviço.
O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI

visa manter a habilidade de recuperação necessária dos serviços de TI
em caso de um desastre. Quais tipos de desastres? Bom, cito alguns:
incêndio, enchente, tempestade, vandalismo, etc. O gerenciamento da
continuidade será feito com base nos riscos de as ameaças de eventos
de desastres acontecerem, na busca por minimizar os impactos aos
serviços prestados.
Outro processo é o de Gerenciamento da Segurança da Informação
que visa garantir três pilares essenciais à Segurança da Informação:

confidencialidade, integridade e
DEN RISE/SHUTTERSTOCK
disponibilidade. A confidencialida-
de nos garante que apenas quem
tem o devido direito pode acessar
determinada informação. A inte-
gridade, por sua vez, garante que
a informação esteja sempre com-
pleta, precisa e protegida contra
modificações não autorizadas. A
disponibilidade nos garante que
a informação estará disponível
sempre que necessário, de modo
que os serviços e sistemas de TI
devam resistir a ataques que bus-
cam comprometer a segurança da
informação.
O último processo é o de Gerenciamento de Fornecedores, o qual ge-
rencia fornecedores e contratos necessários para suportar os serviços
por eles prestados. Queremos gerenciar contratos com fornecedores,
de modo que estes cumpram seus compromissos contratuais, além
de garantir que estes estejam sempre alinhados com as necessidades
do negócio.
TRANSIÇÃO DE SERVIÇO
Definimos a estratégia do serviço, fizemos o seu desenho de modo
que este possa atender aos requisitos de negócio e agora estamos em
um outro estágio do modelo de ciclo de vida proposto pela ITIL, o está-
gio de Transição de Serviço.
O objetivo deste estágio é colocar o serviço no ambiente de pro-
dução, garantindo o cumprimento dos requisitos preestabelecido
de custo, qualidade e prazo. Além disso, um novo serviço deve ser
colocado em operação com o menor impacto possível nas atuais
operações da instituição. A ITIL esboça com detalhes no livro de
“Transição de Serviço” como uma organização pode garantir que os
requisitos da estratégica de serviço, os quais foram desenvolvidos
no estágio de desenho de serviço, sejam efetivamente realizados na
operação do serviço.

DESIGN BY THAMIRES MAIA
Melhoria Contínua do Serviço
Gerenciamento de Mudanças
Requisições de
Mudança
Gerenciamento dos Ativos de Serviço e da Configuração
Ponto de Captura
de Baselines
Planejamento e Suporte á Transição do Serviço
Supervisionar o gerenciamento da mudança organizacional e dos stakeholders
Avaliação de uma Mudança ou Serviço

Pontos de Avaliação do
Desenho do Serviço
Planejar a Teste e Planejar e Transferir, Revisar e encerrar

Estratégia Desenho Montar e Operação
liberação e pilotos de preparar para distribuir, retirar a transição do
de Serviço de Serviço testar de Serviço
distribuição serviço a distribuição de circulação serviço
Gerenciamento da Liberação Suporte no início da vida do serviço

e da Distribuição
Transição
Validade e Teste do Serviço
de Serviço
Gerenciamento do Conhecimento
Processos do Estágio de Transição de Serviço

A transição de serviço não é apenas para novos serviços. Quando

um serviço sofre uma adequação, ou quando vai se tornar obsoleto,
ele pode ser alvo de processos que estão contemplados neste livro.
Há cinco processos elencados neste livro: planejamento e suporte da
transição, gerenciamento de configuração e ativo de serviço, gerencia-
mento de conhecimento, gerenciamento de mudança e gerenciamento
de liberação e implantação.
O processo de Planejamento e Suporte à Transição objetiva pla-
nejar e coordenar os recursos necessários para colocar um servi-
ço (novo ou modificado) no ambiente de produção, atendendo aos
requisitos de custo, prazo e qualidade estabelecidos nos estágios
anteriores. Este processo normalmente é apoiado por sistemas de
gerenciamento de informação e demais ferramentas que buscam
auxiliar na gestão das transições. Ao longo deste processo são gera-
dos planos de transição de serviços, indicando riscos relacionados
à transição.

É importante destacar que não é no processo de planejamento e
suporte à transição que vamos detalhar como será feita e testada a
transição do serviço (a qual chamamos de mudança). Neste momento
estamos apenas planejando, orientando e coordenando os esforços que
serão necessários para que a transição ocorra sem muitos problemas.
O gerenciamento da configuração e ativo de serviço busca garantir
que a prestadora de serviços tenha os ativos necessários para entre-
gar o serviço, além de uma informação precisa e confiável sobre estes
ativos. Há aqui a figura de um Banco de Dados de Gerenciamento da
Configuração (BDGC), o qual irá armazenar informações sobre os itens
de configuração (um ativo, por exemplo) e o relacionamento entre eles.
saiba mais
Para a ITIL um Item de Configuração (IC) é qualquer compo-

nente ou ativo de serviço que precise ser gerenciado de forma a
entregar um serviço de TI. São exemplos de itens de configuração:
hardware, software, instalações, documentação, etc.
Os itens de configuração são gerenciados por um Sistema de Ge-
renciamento da Configuração (SGC), o qual armazena tais informa-
ções no Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração (BDGC)
Outro elemento estabelecido no processo de gerenciamento da con-

figuração e ativo de serviço é a Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD). De
uma maneira fácil de compreender, pense nela como um repositório de
todas as versões dos itens de configuração de software, necessários
para prestação dos serviços. Uma organização necessita gerenciar
muito bem seus softwares, principalmente para ter o controle de quem
está utilizado, qual versão está sendo utilizada e, inclusive, buscar não
infringir eventuais restrições de licenciamento.
Outro processo do estágio de “Transição de Serviço” é o de Gerencia-
mento de Conhecimento, o qual busca melhorar a qualidade da tomada
de decisão gerencial, assegurando que conhecimento, informações e
dados seguros e confiáveis estejam disponíveis durante todo o ciclo
de vida. Há aqui a figura de um outro elemento: o Sistema de Gerencia-
mento de Conhecimento sobre os Serviços, o qual pode ser conside-
rando uma base de conhecimento a qual armazena informações tais

como a experiência da equipe, requisitos, habilidades e expectativas
dos fornecedores e parceiros, históricos de configurações, etc.
Olha que interessante, neste estágio nós vimos a presença de três
elementos: um banco de dados de gerenciamento de configuração
(BDGC), um sistema de gerenciamento de configuração (SGC) e um
sistema de gerenciamento de conhecimento de serviço (SGCS). Qual
o relacionamento entre estes elementos? Entenda que o SGCS inclui o
SGC, assim como todos os BDGCs existentes, ok?
Um dos processos mais populares deste livro é o de Gerenciamento de
Mudança, o qual objetiva controlar o ciclo de vida de todas as mudanças.
A transição, como um todo, quer que um serviço seja colocado em opera-
ção sem muitos efeitos ao que já está em operação. Colocar em operação
é uma mudança. E, portanto, o gerenciamento de mudança possibilita que
mudanças sejam feitas com o mínimo de interrupção dos serviços de TI.
Para a ITIL, um fluxo de mudança poderia ser simplificado como
segue: temos a necessidade de acrescentar algo em um determinado
serviço, por exemplo. Tal necessidade é uma mudança. A mudança,
para ser colocada em operação, é incluída em um documento chama-
do Requisição de Mudança (RDM). A RDM é um pedido formal para
a mudança, contemplando detalhes da mudança solicitada. Uma vez
recebida da RDM, cria-se um registro de mudança. O registro referencia
todos os ICs envolvidos na mudança. Normalmente a mudança requer
atualizações nos BDGCs e consequentemente no SGC e SGCS.
O último processo, Gerenciamento de Liberação e Implantação, in-
clui o planejamento, a programação (quando) e o controle da implanta-
ção de liberações. As mudanças são agrupadas em pacotes de libera-
ção, os quais serão planejados e controlados para serem colocados em
operação. Olha que interessante, o gerenciamento de mudança foca na
mudança em si, em rastrear os impactos e itens de configuração en-
volvidos. Quando uma mudança está pronta para entrar em operação,
é o gerenciamento de liberação e implantação que programa quando a
mudança será colocada “em prática”.
OPERAÇÃO DE SERVIÇO
O estágio de “Operação de Serviço” busca nos apresentar melhores prá-
ticas para a coordenação e realização de atividades e processos de modo
a gerenciar serviços, atendendo aos níveis acordados com os clientes.

Para Fernandes e Abreu (2014) o estágio de operação de serviço é
bastante crítico dentro do ciclo de vida do serviço, pois erros na con-
dução, no controle e na gestão das atividades do dia a dia operacional
poderão comprometer totalmente a disponibilidade do serviço, mesmo
que ele tenha sido muito bem desenhado e que sua implementação em
produção tenha sido um sucesso.
Requisição Cumprimento de
de Serviço Requisições /
Gerenciamento
de Acesso
Incidente Gerenciamento
de Incidentes
Problema Gerenciamento
Exceção Tipo
de Problemas
Mudança Gerenciamento
de Mudanças
Alerta Intervenção
Humana
Evento Filtro Advertência
Resposta
Automática
DESIGN BY BRUNO STRATOTTI
Registro
Informação
Processos da Operação de Serviço.

Quando dizemos “operação de serviço”, estamos incluindo todas

as atividades recorrentes necessárias para entregar e suportar os
serviços. Há cinco processos, e há um relacionamento entre estes
processos, quais sejam:
uu Gerenciamento de Eventos: o processo de gerenciamento de
eventos monitora todos os eventos que ocorrem na infraestrutu-
ra de TI, para atestar a normalidade da operação. Se algo for ve-
rificado de errado, este processo escala para resolução técnica.
Há diversos tipos de eventos que podem acontecer, tais como:
incidentes, problemas, mudanças, advertências, pedidos de in-
formação, etc. Para cada tipo de evento, a ITIL nos apresenta
mecanismos de tratamento específicos.

uu Gerenciamento de Incidente: para gerenciar incidentes temos
que saber o que é considerando um incidente. Para a ITIL, inci-
dente é qualquer interrupção, não planejada, de um serviço de TI.
A redução da qualidade de um serviço de TI também é conside-
rada um incidente. São exemplos de incidentes uma impressora
que passou a não imprimir, a conexão com a Internet que deixou
de funcionar ou uma lentidão inesperada em um sistema. Este
gerenciamento, portanto, visa restaurar a operação de serviço
normal o mais breve possível, de modo a minimizar os impactos
nas operações de negócio.
uu Gerenciamento de Problemas: Imagine que você recebeu um in-
cidente sobre a falha de uma conexão à Internet. Neste caso, a
TI investigou no gerenciamento de incidentes e não conseguiu
restaurar o serviço, necessitando de uma maior investigação.
Neste caso, o gerenciamento de problemas atua, identificando
uma solução de contorno, enquanto busca uma solução definiti-
va. Uma solução de contorno, ou mesmo uma solução definitiva,
irá fomentar a abertura de uma requisição de mudança, a qual
passará por um processo de liberação, resolvendo a causa raiz
do problema que gerou diversos incidentes.
uu Cumprimento de Requisições: trata requisições de usuários que
não foram geradas por um incidente, mas sim por solicitação de
serviço. Você se recorda do Catálogo de serviços? Eu posso ter
visto o catálogo de serviços de TI e solicitar um novo serviço.
Neste caso, este serviço não é um incidente e nem um proble-
ma. Trata-se de uma requisição de serviço, que será tratada por
este processo.
uu Gerenciamento de acesso: controla o acesso de usuários ao di-
reito de usar os serviços. Aplica políticas e ações definidas em
processos de Gerenciamento da Disponibilidade e de Gerencia-
mento da Segurança da Informação, garantindo que apenas as
pessoas devidamente autorizadas tenham acesso aos serviços.
Você se recorda que, no começo desta aula, eu lhe falei que a ITIL é
composta por processos e funções. Nós chegamos inclusive a diferen-
ciar funções de processos. Para relembrar, uma função pode ser dita
como um conjunto de pessoas e medidas que executam um determi-
nado processo, atividade, etc.

O livro de “Operação de Serviço” nos apresenta quatro funções, quais
sejam:
uu Central de Serviços: esta função, também conhecida por seu
termo em inglês Service Desk, é destinada a responder rapida-
mente a questões, reclamações e problemas dos usuários. Pode
ser implementada de forma centralizada, local ou virtual. Há três
modalidades para se implantar uma central de serviços:
• Central de Atendimento (Call Center): esta central apresenta ênfase
no atendimento de um grande número de chamadas telefônicas;
• Help Desk: gerencia, coordena e resolve incidentes no menor
tempo possível;
uu Central de Serviços (Service Desk): permite a integração dos pro-
cessos de negócio à infraestrutura de gerenciamento dos servi-
ços de TI.
uu Gerenciamento Técnico: esta função possui conhecimento téc-
nico especializado para suportar a operação dos serviços. São
equipes especializadas em ativos como: servidor, redes, storage,
banco de dados, internet, etc.
uu Gerenciamento de Aplicativo: este grupo é responsável por gerir
aplicativos durante todo o seu ciclo de vida. Fornece especialida-
de e conhecimento técnico para gerenciar aplicativos, trabalhan-
do em conjunto com o gerenciamento técnico.
leitura indicada
MENDES, C. S.; SOUZA, M. A.; Costa, H. R. Service Desk: os be-

nefícios de um único ponto de contato. Revista Pensar Tecnologia.
Vol. 4, n. 2., jul. 2015.
O artigo apresenta um estudo sobre a função de Service Desk
do modelo de referência ITIL, mostrando seus benefícios ao ser
implantado em uma empresa. Por meio de um levantamento biblio-
gráfico, o artigo apresenta as melhores práticas ao se implantar
uma central de serviços descrevendo como capacitar uma equipe
de suporte, criar catálogos de serviços e dimensionar os serviços.
A leitura é interessante para que possamos compreender as di-
ferentes formas de implantar uma Central de Serviços.
Disponível em: <https://goo.gl/8UA7zL>. Acesso em 22 jun. 2017

MELHORIA CONTÍNUA DE SERVIÇO
Sabemos que os serviços de TI devem ser continuamente alinhados
e integrados às necessidades do negócio. Se os negócios são dinâmi-
cos, é de se esperar que os serviços de TI se adaptem a este dinamis-
mo inerente aos negócios modernos.
Retorno/
Lições Aprendidas
Estratégias de Serviço Retorno/
para melhoria
Lições Aprendidas
Estatégias, Políticas, Retorno/
para melhoria
Lições Aprendidas
Padrões
para melhoria
Desenho do Serviço
Resultados Planos para criar e modificar Retorno/
Lições Aprendidas
serviços e processos de
para melhoria
gerenciamento de serviço
Transição do Serviço
Gerenciar a transição de
um serviço novo ou modificado Retorno/
Resultados
Lições Aprendidas
ou de um processo de
para melhoria
gerenciamento de serviços no
ambiente de produção
Operação do Serviço
Resultados Operações diárias de serviços
e de processos de
gerenciamento de serviços
Melhoria Contínua do Serviço

Atividades estão embutidas no ciclo de vida do serviço
Estágio de Melhoria Contínua da ITIL.

O estágio de “Melhoria Contínua de Serviço” (MCS) contém ativida-

des que suportam o planejamento contínuo da melhoria de processos,
tais como análise das informações gerenciais e das tendências quan-
to ao cumprimento dos níveis de serviço e dos resultados desejados
pelos serviços, avaliações de maturidade e auditorias internas periódi-
cas, pesquisa de satisfação junto aos clientes, gerenciamento do plano
de melhoria de serviços e identificação de oportunidades de melhoria
(FERNADES e ABREU, 2014).
É por meio da melhoria contínua dos serviços que nós vamos
gerenciar melhorias nos serviços e ativos de serviços, de modo a
alinhar estes com as necessidades de negócio. Um dos elementos

mais comuns que recebem atuação em um processo de melhoria
contínua é o portfólio de serviços, o qual é modificado sempre que há
uma necessidade de alinhamento com as demandas atuais e futuras
do negócio.
A Melhoria Contínua do Serviço é um estágio que atua em todos os
demais. A sua implementação busca levar a uma melhoria gradual e
contínua na qualidade do serviço, assegurando que os serviços sejam
continuamente alinhados com os requisitos do negócio. Para melhorar
temos que saber mensurar, correto? Logo, é de se esperar indicadores,
dashboards, níveis de serviços monitorados, os quais irão permitir mu-
danças que visam otimizar os serviços prestados.
1) Identificar:
-Visão 2) Definir o que você
-Estratégia vai medir
-Metas Táticas
-Metas Operacionais
7) Implementar ação
coletiva
3) Obter os dados
Metas Quem?
6) Apresentar e utilizar a Como?
informação, sumário de Quando?
avaliação, planos de ação Integridade dos dados?
etc.
5) Analisar os dados.
4) Processar os dados.
Relacionamentos?
Frequência?
Tendências?
Formato?
De acordo com o plano?
Sistema?
Alvos atingidos?
Acurácia?
Ação corretiva?
Processo de Melhoria em 7 passos.

Uma proposta da ITIL para a implantação de um processo de melho-

ria contínua de serviço é o conceito de Processo de Melhoria em 7 pas-
sos. Trata-se do processo responsável pela definição e gerenciamento
das etapas necessárias para:
uu Identificar oportunidades de melhoria;
uu Definir o que será medido;

uu Coletar dados;
uu Processar dados;
uu Analisar a informação e dados;
uu Apresentar e usar a informação;
uu Implementar melhorias.
No primeiro passo nós vamos identificar a estratégia para melhoria.
Vamos definir neste passo a visão, a necessidade do negócio, a estra-
tégia e metas para o processo que pretendemos melhorar.
No segundo passo, vamos definir o que será mensurado. Se um ser-
viço foi projetado seguindo todos os livros da ITIL, espera-se que os
estágios de “Estratégia de Serviço” e de “Desenho de Serviço” tenham
identificado elementos de mensuração sobre o serviço. A pergunta que
queremos responder ao medir é “Como estamos agora?” e “Onde va-
mos chegar?”.
O terceiro passo consiste em coletar dados para responder à ques-
tão “Chegamos lá?”. Coletar dados, no escopo da ITIL, significa medir o
serviço, ok? No quarto passo, processo os dados, nós vamos proces-
sar os dados obtidos, contextualizá-los e compará-los para fomentar
uma melhor tomada de decisão.
A análise dos dados é feita no quinto passo, o qual transforma os
dados em informação, permitindo assim identificar tendências e even-
tuais impactos no negócio. O passo 6 busca responder à pergunta
“Chegamos?”. O passo 7, por sua vez, faz uso do conhecimento obtido
para melhorar o serviço, aplicando mudanças que permitirão a melho-
ria contínua dos serviços.
APLICABILIDADE
E BENEFÍCIOS DA ITIL
Agora que tivemos uma visão geral dos livros da ITIL e como este
framework pode ser utilizado para gerir os serviços de TI, vamos abordar
alguns pontos sobre quando a ITIL pode ser aplicada e os benefícios que
ela pode trazer à governança de TI e, consequentemente, à organização.
É importante destacar o relacionamento entre a ITIL e o COBIT. O
COBIT é a ferramenta voltada para Governança de TI, endereçando

assuntos relacionados à área de TI, estabelecendo um elo com os
objetivos do negócio da organização. A ITIL, por sua vez, também visa
integrar TI aos negócios. Todavia, a ITIL apresenta uma visão mais
operacional do que estratégica, embora seus componentes sejam
estratégicos. O COBIT nos apresenta, portanto, controles que buscam
garantir um alinhamento entre a TI a estratégia da organização, para
maximizar o valor que a TI agrega aos processos de negócio. A ITIL vai
auxiliar o gerenciamento da TI a otimizar a sua prestação de serviços.
O ciclo de vida de serviço proposto pela ITIL pode ser utilizado por
qualquer organização que busca prestar serviços de TI, com foco em
agilidade, valor, e melhoria contínua. A construção de um portfólio de
serviços é essencial para que a organização possa perceber o valor da
TI e seus processos, assim como permite à TI se organizar para melho-
rar a oferta de seus serviços.
Fernandes e Abreu (2014) sugerem que a implantação da ITIL seja
feita de maneira gradual, partindo de um escopo reduzido de operações
e promovendo expansões para as demais operações/serviços de TI.
Estudo de Caso
Para que possamos compreender o poder de mudança e otimi-
zação no gerenciamento dos serviços de TI, escolhi o exemplo da
Dixie Toga. Esta empresa nasceu em 30 de junho de 1995, resultado
da união de duas grandes empresas do ramo de embalagens: a Dixie
Lalekla e a Toga.
A Dixie Toga é uma das maiores fabricantes de embalagens da Amé-
rica Latina. Em virtude do crescimento acelerado da empresa, e a falta
de tempo para capacitação de sua equipe, a empresa encontrava-se,
em 2011, em um cenário apresentando problemas tais como: demora
das liberações de aceso, demora no atendimento, insatisfação do clien-
te interno, além de ação reativa frente aos incidentes.
Em abril de 2011, a realidade era de todos os índices de SLA estoura-
dos. Diante deste cenário, a equipe de Help Desk iniciou um trabalho de
revisão dos processos internos. A avaliação direcionou os integrantes
a buscarem apoio na ITIL, considerada um dos modelos mais eficien-
tes para a gestão do setor de TI, e que já era utilizado em alguns seto-
res da companhia.

A empresa queria identificar as falhas que atrasavam o processo e pro-
por soluções adequadas, por meio do treinamento de alguns integrantes
no ITIL. Após o treinamento ITIL de dois integrantes, e uma avaliação dos
processos internos, duas fraquezas foram observadas: o departamento
de TI não sabia quais eram os horários de maior demanda de ligações e
os novos integrantes não estavam seguros de suas responsabilidades.
Baseando-se na melhoria contínua proposta pela ITIL, em maio de
2011 a empresa iniciou um trabalho de mapeamento da demanda de
ligações e das atividades executadas diariamente no setor.
A coleta de dados foi realizada durante um período de 30 dias, em
intervalores de 30 minutos. Após a coleta, foi possível identificar os ho-
rários com maior demanda. Estes períodos foram batizados como “ho-
rários críticos de ligações” (08:00–10:00 e 13:30–15:00). Diante disto,
a empresa decidiu por focar todos os integrantes da equipe para aten-
dimento das ligações nestes horários. As demais atividades e rotinas
do departamento foram direcionadas para fora destes períodos.
Ao final do projeto piloto, o tempo de espera na fila atendimento re-
duziu de 2 minutos para 18 segundos! Veja que interessante como com-
preender o serviço que está sendo prestado e saber como mensurá-lo
permite otimizá-lo, maximizando o valor que ele agrega aos negócios.
A outra problemática consiste no fato de que os novos integrantes
não estavam seguros de suas responsabilidades. Diante disso, foram
pontuadas todas as atividades da equipe de Help Desk. As responsa-
bilidades de cada membro foram definidas por meio da matriz RACI.
Além de delegar responsáveis pelas atividades, a empresa identifi-
cou a necessidade de mensurá-las e registrar diariamente um histórico
dos eventos que impactaram as mesmas.
Após três meses de implantação de práticas da ITIL, a empresa
gerou o resultado de 18 segundos de fila de atendimento (o SLA
com os clientes era de 30 segundos) e, após 6 meses, a empresa
modificou o SLA para 10 segundos (melhoria contínua, certo?!). A
capacidade da equipe em compreender suas tarefas foi mensurada
pelo período de leitura de um e-mail mais antigo e o mais recente a
ser lido. A empresa tinha por SLA 1 dia como prazo para resposta
a um e-mail. Antes da ITIL o tempo era de 3 dias, e após a matriz
RACI e um processo de monitoramento das atividades, este tempo
reduziu para 0,5 dia útil.

Além dos resultados numéricos, a empresa criou no departamento
de TI uma cultura de melhoria contínua dos processos e atividades.
Cada integrante da equipe passou de uma forma reativa para agir proa-
tivamente perante as oportunidades de melhoria de processos.
Este case é bem interessante, pois ele mostra como, em pouco tem-
po, uma empresa consegue se beneficiar quando esta começa a enxer-
gar os serviços de TI sob a ótica da ITIL.
Você pode encontrar o estudo de caso completo em: <http://www.
it4cio.com/resources/images/materias/pdfs/25167.pdf>.
De acordo com Fernandes e Abreu (2014), medições feitas pelo Gart-

nerGroup indicam que a migração de uma situação onde não há qual-
quer processo de Gerenciamento de Serviços de TI para a adoção com-
pleta das melhores práticas poderá reduzir o custo total de propriedade
de uma organização em cerca de 48%.
A ITIL é conhecida por proporcionar os seguintes benefícios para as
organizações, de um modo geral (FERNANDES; ABREU, 2014, p. 260):
uu Melhoria da satisfação dos clientes;
uu Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicações;
uu Melhoria da produtividade das equipes de serviços;
uu Redução dos custos relacionados aos incidentes e problemas;
uu Redução dos custos indiretos que influenciam o custo total de
propriedade (manutenção, suporte, etc.);
uu Melhor utilização dos recursos de TI;
uu Aplicação de uma visão organizacional ao trabalho dos indivíduos;
uu Melhoria da satisfação interna dos colaboradores
uu Redução da rotatividade dos colaboradores.
Um ponto importante para destacar é que a ITIL permite um sistema
de qualificação profissional baseando-se em créditos cumulativos. Por
exemplo, a formação básica (denominada Foundation) é mais genera-
lista e busca prover os profissionais de bons fundamentos acerca dos
conceitos-chave, da terminologia e dos processos ITIL.
Após o nível básico, o profissional pode se capacitar para o nível in-
termediário, onde irá conhecer em detalhes os cinco estágios do ciclo
de vida. O nível avançado, por exemplo, aborda uma visão completa
sobre o ciclo de vida no contexto do gerenciamento de TI.

Cada treinamento atribui ao profissional créditos, quando ele acu-
mula um mínimo de créditos (para a versão atual da ITIL, 22 créditos),
o profissional pode receber o título de “ITIL Expert”.
É importante destacar que este processo de certificação é
válido para profissionais, já para as organizações o foco é obter a
certificação na ISO/IEC 2000, a qual certifica organizações quanto
à utilização de melhores práticas em Gerenciamento de Serviços
de TI, como as descritas pela ITIL. Mas isto é um tópico para nossa
próxima aula, ok?
síntese
O gerenciamento de serviços de TI é uma tarefa complexa, a qual exige recur-

sos dedicados e uma liderança efetiva para a garantia de serviços eficientes e que
agreguem valor ao negócio. Desenvolvida pelo governo britânico e publicada em
1980, a ITIL busca otimizar a prestação de serviços, a satisfação do usuário final e
a melhoria da autoestima dos profissionais que atuam na área de TI.
O elemento central da ITIL é o Ciclo de Vida de Serviço, que enfatiza a importân-
cia entre a coordenação e o controle de várias funções, processos e sistemas para
gerenciar os serviços de TI. A biblioteca ITIL nos apresenta livros que irão dotar
uma organização de um conjunto de melhores práticas, consolidadas em proces-
sos e funções, que tratam desde o desenho da estratégia de serviço, o desenho do
serviço em si, a transição do processo para que este possa ser colocado em ope-
ração com o menor nível de impacto possível, além da garantia da operação deste
serviço atendendo aos níveis de serviços acordados com os clientes. Permeia este
ciclo um processo de melhoria contínua, o qual estabelece que um prestador de
serviços de TI otimize constantemente os serviços oferecidos, adaptando-se às
mudanças frequentes no mundo dos negócios. Os processos, segundo a ITIL, de-
vem ser continuamente monitorados, mantidos e melhorados.
Por meio de cinco livros de melhores práticas, a biblioteca ITIL orienta como
lidar com pessoas de uma organização, processos e tecnologias, tendo em mente
um objetivo comum: a prestação de serviços de TI com excelência.
ITIL é um framework não dependente de tecnologia e que pode ser aplicado a
qualquer tipo de organização prestadora de serviços de TI. Similar a outros mode-
los de governança de TI, cada organização pode adaptar a ITIL para ajustá-la a seu
ambiente, cultura, recursos e nível de maturidade.

Atividade 1
Você está atuando no gerenciamento da disponibilidade de um servi-
ço e necessita mensurar a disponibilidade de um serviço de e-mails que
foi contratado para operar 24 horas por dia, 5 dias por semana, com uma
disponibilidade mínima de 96%. Você observou este serviço por quatro
semanas e obteve um total de 15 horas de indisponibilidade. Com base
na fórmula de disponibilidade, você pode afirmar que o serviço está
atendendo o acordo de nível de serviço de 96% de disponibilidade?
Atividade 2
Você deseja instalar um hotel em uma determinada cidade do inte-
rior de São Paulo. Com base nos cinco livros da ITIL descritos nesta
aula, esboce quais seriam as suas principais perguntas a cada estágio
do ciclo de vida de serviço da ITIL.

Anotações

Aula3 Governaca Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula3 Governaca Final

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula3 Governaca Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AULA 3

NESTA AULA METAS DE COMPREENSÃO

82 Governança da Tecnologia da Informação

A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi de-

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 83

A ITIL é uma biblioteca de boas práticas independente de for-

Outra característica da ITIL que merece destaque é o fato de que ela

84 Governança da Tecnologia da Informação

Serviço é uma forma de entregar valor aos clientes da organiza-

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 85

Ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI proposto pela ITIL.

Para atingir o objetivo de proporcionar um modelo de melhores práticas

86 Governança da Tecnologia da Informação

Mais uma vez vemos a importância da melhoria continuada dos ser-

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 87

Você pode obter as publicações mais recentes da ITIL a partir

Os livros da ITIL nos apresentam terminologias importantes de se-

Por meio de negociações entre a unidade de serviços de TI e as unidades de

88 Governança da Tecnologia da Informação

Os processos da ITIL possuem quatro características:

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 89

Processos e funções da ITIL.

90 Governança da Tecnologia da Informação

No livro de “Estratégia de Serviço” da ITIL há dois focos sobre

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 91

A ITIL considera que são necessários oito passos para que um

92 Governança da Tecnologia da Informação

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 93

Para a ITIL, um ativo de serviço é qualquer recurso ou habili-

O processo de Gerenciamento da Demanda tem por objetivo geren-

94 Governança da Tecnologia da Informação

Estratégia de Transição de Operação

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

Insumos dos demais processos de Gerenciamento de Serviços de TI

Processos do estágio de Desenho de Serviço da ITIL.

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 95

O catálogo de serviços tem duas subdivisões: serviços de ne-

O processo de Gerenciamento do Nível de Serviço tem por objetivo

96 Governança da Tecnologia da Informação

A Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) disponibili-

O processo de Gerenciamento da Capacidade busca a garantia de

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 97

A disponibilidade é dita como a capacidade de um serviço,

Por exemplo, imagine que o setor de TI fez um acordo de nível

Neste caso, observe que a disponibilidade no mês foi de 98,61%,

O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI

98 Governança da Tecnologia da Informação

Aula 3: Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL 99

Melhoria Contínua do Serviço

Planejamento e Suporte á Transição do Serviço

Supervisionar o gerenciamento da mudança organizacional e dos stakeholders

Avaliação de uma Mudança ou Serviço

Planejar a Teste e Planejar e Transferir, Revisar e encerrar

Gerenciamento da Liberação Suporte no início da vida do serviço

Processos do Estágio de Transição de Serviço

A transição de serviço não é apenas para novos serviços. Quando

100 Governança da Tecnologia da Informação

Para a ITIL um Item de Configuração (IC) é qualquer compo-

Outro elemento estabelecido no processo de gerenciamento da con-