DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANA

LICENCIATURA EM PSICOLOGIA SOCIAL E DAS ORGANIZACOES

PROPOSTA PARA MONOGRAFIA

Impacto da Avaliação do desempenho dos funcionários na sua relação laboral. Caso

de estudo da Direcção Provincial da Agricultura e pesca, na Cidade de Nampula
(2020-2023).

Candidato: Elias António Rondinho (20 -112)

Nampula, Setembro de 2023

 INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANA

LICENCIATURA EM PSICOLOGIA SOCIAL E DAS ORGANIZACOES

PROPOSTA PARA MONOGRAFIA

Impacto da Avaliação do desempenho dos funcionários na sua relação laboral. Caso

de estudo da Direcção Provincial da Agricultura e pesca na Cidade de Nampula
(2020-2023).

Projecto para Monografia a ser

apresentado ao Departamento de
Psicologia, no Instituto Superior Monitor,
para Obtenção do Grau Académico de
Licenciatura em Psicologia Social e das
Organizações.

Candidato: Elias António Rondinho (20 -112)

Orientadora: Msc Amélia Mungoi Honwane

Nampula, Setembro de 2023

Índice
CAPITULO I: INTRODUÇÃO........................................................................................3

1.1. Contextualização....................................................................................................4

1.2. Problematização.........................................................................................................5

1.3. Justificativa.................................................................................................................7

1.4. Objectivos...................................................................................................................9

1.4.1. Objectivo geral........................................................................................................9

1. 4.2. Objectivos específicos............................................................................................9

1.5.Pergunta de partida......................................................................................................9

1.6. Hipóteses..............................................................................................................10

1.7. Delimitação do estudo..........................................................................................11

1.8. Limitações da pesquisa.........................................................................................11

CAPITULO II: ESTADO DE ARTE ( REVISÃO DA LITERATURA).......................12

2.1. Avaliação de Desempenho.......................................................................................12

2.2. Objectivos da avaliação de desempenho..................................................................13

2.2. 1. Os objectivos de Carácter Imediato são:..............................................................13

2.2.2. Os de carácter mediato são:...................................................................................14

2. 3.1. Benefícios para o gerente.....................................................................................15

2.3.2. Benefícios para os subordinados...........................................................................15

2.3.3. Benefícios para a organização...............................................................................16

2. 4. Métodos da avaliação de desempenho...................................................................16

2.4.1. Método das escalas gráficas.................................................................................16

2.4.2. Vantagens do método das escalas gráficas............................................................16

2.4.3. Desvantagens do método das escalas gráficas......................................................17

2.5. Método da escolha forçada.......................................................................................17

2.5.1. Vantagens do método da escolha forçada.............................................................17

2.5.2. Desvantagens do método de escolha forçada.......................................................17

2.6. Método de pesquisa de campo..................................................................................18

2.6. 2. Desvantagens do método de pesquisa de campo..................................................18

2.7. Método dos incidentes críticos.................................................................................18

2.8. Método de comparação aos pares.............................................................................19

2.9. Método de frases descritas.......................................................................................19

3. Fundamentação Empírica............................................................................................21

4. Motivação e relações laborais.....................................................................................22

CAPITULO III: METODOLOGIA.................................................................................26

3.1. Tipos de Pesquisa.....................................................................................................26

3.2. Quanto à abordagem.................................................................................................26

3.2.1. Do ponto de vista de sua natureza.........................................................................27

3.2.3. Quanto aos objectivos............................................................................................27

3.3. Métodos da Pesquisa................................................................................................28

3.3.1. Métodos de abordagem..........................................................................................28

3.3.2. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos......................................................29

3.3.2.1. Estudo Bibliográfico...........................................................................................29

3.3.2.2. Estudo de Caso ou Método Monográfico...........................................................29

3.3.2.3. Estudo de campo.................................................................................................30

3.4. Técnicas de Colecta de Dados..................................................................................30

3.4.1. Observação Directa...............................................................................................31

3.4.2. Questionário..........................................................................................................31

3.4.3. Entrevista...............................................................................................................31

3.4.4. População e amostra..............................................................................................32

10. RECURSOS MATERIAIS E FINANCEIROS.........................................................34

11. CRONOGRAMA......................................................................................................35

Referências Bibliográfica................................................................................................36

Apêndice..........................................................................................................................38

CAPITULO I: INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como tema “Impacto da Avaliação do desempenho dos funcionários
na sua relação laboral. Caso de estudo da Direcção Provincial da Agricultura e pesca, na
Cidade de Nampula (2020-2023)”, o objectivo geral que norteou a realização do trabalho
consistiu em analisar o impacto da avaliação de desempenho dos funcionários na sua relação
laboral.

De acordo com Chiavenato (2000), revela que:

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa tendo em conta o seu potencial. Desta forma, toda
avaliação é um processo que serve para estimular ou julgar o valor, a
excelência e a qualidade de um funcionário. Entretanto, ao avaliar o
desempenho das pessoas é uma técnica de gestão que tem como objectivo
melhorar a performance individual e colectiva e tornar mais justo o sistema
de recompensa de forma a gerar efeitos positivos na motivação das
pessoas.

Assim, para que uma organização atinja os seus objectivos, necessita em primeiro plano investir
na motivação dos seus recursos humanos a todos os níveis, usando técnicas adequadas para o
efeito, para que todos os funcionários através das suas capacidades se comprometam na causa de
desenvolver a organização. Dentre as técnicas existentes para a realização deste objectivo, a
avaliação de desempenho é aquela que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que se seja
adequadamente aplicada e tenha em conta as particularidades e cultura das pessoas dentro da
organização.
A avaliação de desempenho apesar de ser um processo trabalhoso e demorado, ela vem se
mostrando como uma ferramenta fundamental na melhoria da excelência de qualquer
organização, em particular a escola, contrariando deste modo as tendências que apontam de que a
avaliação de desempenho cria atritos, dissabores e conflitos.

No que tange a estrutura deste trabalho, ela constitui-se em quatro (4) capítulos, nomeadamente:
Capítulo I, constituirá a parte da introdução, onde poderá a contextualização, a problematização,
traçar-se-á os objectivos do estudo, as hipóteses, a justificativa, a delimitação do estudo, e as
limitações possíveis durante o estudo. No segundo Capítulo II, apresentar-se-á na revisão da
literatura, onde poderá fazer-se a fundamentação teórica, onde poderá encontra-se alguns
conceitos que sustenta o tema e a fundamentação empírica de modo a atingir os resultados das
outras pesquisas que servirão de base para o desenvolvimento deste estudo. No capítulo III,
deparar-se-á com o modelo de análise onde irá-se estruturar os conceitos chaves da pesquisa por
dimensões e indicadores. N o Capítulo IV, abordar-se-á a metodologia da pesquisa, onde poderá
se traçar o tipo de estudo, os métodos de procedimentos, os métodos de pesquisa, as técnicas e o
tamanho de amostra, as técnicas de recolha de dados, aspectos éticos. No capítulo V, abordar-se-
á a apresentação, análise e interpretação de dados, para a análise e interpretação dos dados,
apresentar-se-ia em primeiro lugar a hipótese, seguida da variável independente e os respectivos
indicadores, tal como, da variável dependente e os respectivos indicadores, mencionando
detalhadamente, os dados obtidos para cada um dos indicadores. E no Capítulo VI, apresentar-se-
ia as conclusões e as recomendações.

1.2. Problematização
Para Marconi & Lakatos (2002, p, 26) problema” é uma dificuldade, teórica ou
prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para o qual se deve
encontrar uma solução”.

Na Direcção Provincial da Agricultura, na cidade de Nampula, a avaliação do desempenho dos

funcionários não tem sido abrangente, contínua e anual. Como prova disto, 2020, 36
funcionários, deste universo 10 foram avaliados e 26 não tiveram a avaliação do desempenho.
Em 2021, na direcção provincial tinha 40 funcionários e destes, 8 tiveram a oportunidade de
serem avaliados e 32 não tiveram avaliação de desempenho. Para o ano 2020, tinha ainda 40
funcionários e deste universo, 5 é que tiveram avaliação de desempenho e 35 não tinham sido
avaliados. Esta situação de não abrangência na avaliação do desempenho dos funcionários cria
conflitos entre estes e a direcção da instituição.

Diante desta problemática, aponta-se que, durante o estágio integral, na Direcção Provincial de
Agricultura e Pesca no ano 2020, apontou-se alguns constrangimentos, mediantes a conversa
desenrolada com alguns profissionais daquela instituição, assim sendo, de acordo com estes,
revelavam que, havia na Organização, grande insatisfação e sentimento de injustiça em relação a
componente avaliação de desempenho na Organização, que estes condicionavam o clima
organizacional de insatisfação. A reivindicação dos funcionários não tem tido uma resposta
satisfatória. As estatísticas dos funcionários avaliados acima apontadas são muito baixas em
relação aos funcionários avaliados e como consequência, os funcionários faltam no serviço, não
participam nas actividades, constituindo deste modo uma preocupação para os funcionários
daquele estabelecimento, uma vez que não existem acções concretas traçadas pelo sector dos
recursos humanos para resolver esse problema.

Desta forma, no que tange a realização da avaliação de desempenho dos funcionários na

Direcção Provincial da Agricultura e Pescas de Nampula, tem se feito de forma assistemática,
periódica e muitas das vezes quando solicitada pelo próprio funcionário naquela instituição
influía negativamente no desempenho e motivação daqueles profissionais, assim sendo, o mais
preocupante é que os mesmos é que pedem para ser avaliados o seu desempenho, sobretudo,
quando as avaliações forem solicitadas, contradizendo as normas vigentes, de que avaliação de
desempenho deve ser sistemática.

Segundo MAE (2002:50) sustenta que:

Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do grau de

desempenho do indivíduo no cargo, bem como do seu potencial de
desenvolvimento. Apreciação sistemática significa que não tem períodos,
isto é, não se pode estabelecer categoricamente que período X vai se fazer
avaliação dos funcionários.
Contrariamente a esta informação, a avaliação de desempenho dos funcionários, sobretudo na
Direcção provincial da agricultura e pesca, na Cidade de Nampula tem sido assistemática e
periódica. Neste contexto, as informações relatadas muitas das vezes não correspondem com a
realidade do indivíduo avaliado, uma vez que este foi avaliado depois do próprio ano económico.
Deste modo, levanta-se a seguinte questão norteadora:

 Até que ponto a avaliação de desempenho dos funcionários tem impactos na sua
relação laboral na Direcção provincial da agricultura e pesca?
3.2.Hipóteses

Segundo Gil (2007) o conceito de hipótese “é uma resposta ao problema a ser investigado,
aceita ou rejeita depois de devidamente testada”. Para o proponente hipótese são as possíveis
soluções do problema existente. Consequentemente as hipóteses são as que seguem:

 Hipótese 1: A avaliação do desempenho contribui no relacionamento entre funcionários e

direcção da instituição.
 Hipótese 2: A avaliação do desempenho contribui para a melhoria da qualidade da
motivação dos funcionários na valorização de mudanças de careira e progressões
automáticas na instituição.

1.3. Justificativa

Esta pesquisa justifica-se por funcionários da Direcção Provincial da Agricultura e Pescas de

Nampula exibem diversas competências a variados cenários do aprendizado, onde o eles
apresentam-se com uma postura de um mediador ou suporte para o bem-estar da Organização.
Para tal na construção do conhecimento são utilizadas extensas cargas horárias dependendo da
formação profissional. Desta forma o resultado é demonstrado pelos colaboradores durante as
suas práticas no seu exercício profissional.

Este estudo deve-se ao facto, da avaliação de desempenho ser um instrumento que visa apurar o
nível do desenvolvimento, da capacidade técnica dos funcionários no respeitante à realização das
actividades programadas e cumprimento das metas estabelecidas na Direcção Provincial de
Agricultura e Pescas de Nampula. Através da identificação das dificuldades e aspectos a serem
melhorados pelos funcionários, permitindo deste modo aos gestores traçarem medidas de
superação de tais dificuldades na Organização interna.

Durante no estágio realizado na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca, observei ao longo

da conversa desenrolada com alguns funcionários daquela instituição a grande insatisfação e
sentimento de injustiça em relação a componente avaliação de desempenho. Neste contexto,
verificou-se que o gestor daquela instituição ignorava o grande papel que a componente
avaliação de desempenho desempenha para um óptimo crescimento profissional dos
funcionários.

O estudo torna-se relevante na medida em que propõe aos gestores e directores das instituições
algumas medidas que possam ajudar a melhorar o nível de avaliação do desempenho dos seus
colaboradores, permitindo assim efectuar a avaliação de desempenho de forma contínua,
permanente e anual. Ao mesmo tempo, o estudo mostra quão é importante avaliar o desempenho
dos funcionários anualmente, o que contribui para a melhoria do desempenho dos funcionários,
consequentemente, a melhoria de qualidade da sua profissão na área agrícola.

Assim sendo, esta pesquisa justifica-se por muitos funcionário do aparelho do Estado não
analisam como a influencia da avaliação do desempenho contribui para o desenvolvimento da
Administração Pública e para a profissionalização dos funcionários, desta forma, essa é a razão
da escolha da nossa reflexão da temática, onde se reveste de bastante importância e relevância
no seio da própria a Administração Pública, visto que avaliação do desempenho é o acto de
valorizar, criticar, avaliar o desempenho concreto do funcionário ou agente do Estado em face
de uma expectativa ou de um padrão de comportamento pré estabelecido.

Ou por outra, esta pesquisa deve-se ao facto de ao se avaliar o desempenho do funcionário e

agentes do estado, tendo em vista a promoção da excelência e a melhoria contínua dos serviços
prestados aos cidadãos melhora também o desempenho individual criando um ambiente
motivacional dos funcionários e a qualidade dos serviços prestados pela Administração Pública,
influenciando no desenvolvimento do mesmo e para a profissionalização dos funcionários e
agentes do Estado.

Este estudo é de extrema importância na medida em que busca identificar as causas de avaliação
do desempenho dos funcionários não abrangente naquela instituição e pretendeu também trazer
contribuições tendentes a resolver o problema que pode beneficiar aos funcionários afectados por
falta de avaliação do desempenho e para direcção da instituição. De forma semelhante, o estudo
vai permitir a melhorar o processo de avaliação dos funcionários e outros funcionários das
instituições.
O interesse pelo estudo surgiu quando se percebeu que na verdade a realização da avaliação de
desempenho dos funcionários de forma assistemática, periódica e muitas das vezes quando
solicitada pelo próprio funcionário naquela instituição influía negativamente no desempenho e
motivação daqueles profissionais. Assim sendo. Através da avaliação de desempenho é possível
identificar dificuldades e aspectos a serem melhorados no desempenho dos funcionários,
permitindo deste modo aos gestores traçar medidas de superação de tais dificuldades.

1.4. Objectivos
Os objectivos da pesquisa científica representam, para além das intenções
proposta pela pesquisadora, possibilidades de obtenção de resultados mediante o
trabalho realizado. Segundo Lakatos & Marconi (2002:24), os objectivos tornam
claro o problema de pesquisa, possibilitando ao pesquisador aumentar os seus
conhecimentos sobre o assunto ao tema tratado.

1.4.1. Objectivo geral

 Analisar o impacto da avaliação de desempenho dos funcionários na sua relação

laboral.

1. 4.2. Objectivos específicos

  Identificar os factores que influenciam na avaliação de desempenho dos
funcionários da Direcção provincial da agricultura e pesca, na cidade de
Nampula.
 Caracterizar o processo de avaliação de desempenho usado na direcção
provincial da agricultura e pesca, na cidade de Nampula;
 Aferir a importância da avaliação de desempenho dos funcionários da
Direcção provincial da agricultura e pesca.
 Propor medidas com vista a melhorar o processo de avaliação de desempenho
na direcção provincial da agricultura e pesca, na cidade de Nampula.

CAPITULO II: ESTADO DE ARTE ( REVISÃO DA LITERATURA)

Neste capítulo, estabelece-se um referencial teórico para dar suporte ao desenvolvimento do

trabalho. Os autores e as obras aqui referenciadas, são na sua maior parte de autores que
desenvolveram um trabalho de género, que se dedicaram no estudo sobre avaliação de
desempenho dos funcionários.
2.1. Dedinição dos conceitos

2.1.1. Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é segundo Pontes (1996), uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Consiste no
processo de mensuração e acompanhamento do servidor no exercício do seu cargo,
possibilitando o desencadeamento de acções que permitam o desenvolvimento e/ou
aprimoramento das competências necessárias ao bom desempenho de suas funções (Neocatto et
al. 2003).
Para Santo (1997, p. 78), ela pode ser definida mais especificamente como um processo de
observação, identificação e mensuração dos aspectos quantitativos e qualificativos do trabalho
dos colaboradores na organização, a fim de obter o desenvolvimento de ambos, isto é, o
contexto gente, processo, clima, produto/serviço, condições e cultura organizacional.

Circundando o pensamento acima citado, Chiavenato (2006, p. 260)

sublinha esta ideia ao afirmar que: "Conforme a política de Recursos
Humanos adoptada pela organização, a responsabilidade pela avaliação
do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente […]. Na maior
parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho de seus subordinados e por sua avaliação".

É com base nesta teoria que a pesquisadora vai desenvolver o seu objecto de pesquisa tendo em
vista que uma instituição é uma organização onde o director é o responsável pela avaliação do
desempenho dos funcionários. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Ainda mais,
entende que a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa (Idem, p. 259).

Na mesma perspectiva, o autor acima define o desempenho como sendo o comportamento do

avaliado no sentido de efectivar o alcance dos objectivos formulados. Aqui reside o aspecto
principal do sistema. O desempenho constitui a estratégia individual para alcançar os objectivos
pretendidos.

Para ele ainda, a avaliação de desempenho constitui uma técnica de direcção imprescindível na
actividade administrativa pois, é um meio através do qual se podem localizar problemas de
supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo
cargo e de motivação. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do
desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de
Recursos Humanos às necessidades da organização.

2.1. 2 Relações laborais

O conceito de relações laborais é bastante amplo e varia conforme o contexto e a perspectiva de

análise. De forma geral, refere-se ao conjunto de normas e práticas que regulam as relações entre
trabalhadores, empregadores e o Estado dentro de uma organização ou economia. Inclui aspectos
como negociação coletiva, sindicalização, direitos e deveres dos trabalhadores, condições de
trabalho, e a legislação trabalhista.

segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), as relações laborais promovem o

diálogo entre trabalhadores, empregadores e governos para debater e resolver questões
importantes relacionadas ao emprego. Este conceito também está relacionado ao processo de
negociação entre sindicatos e empregadores para estabelecer condições de trabalho justas e
equitativas.

Segundo Chiavenato (1999), "A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas — empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada — para alcançar os objetivos organizacionais e individuais."

Atualmente, a força de trabalho está concentrada nas pessoas. O sucesso da organização está
diretamente relacionado ao talento, às competências, habilidades e ao capital intelectual.
Afinal, segundo Chiavenato (1999), um dos teóricos mais importantes na área de recursos
humanos, a qualidade de vida e a motivação constante do colaborador fazem toda a diferença nos
resultados da empresa.

Se o seu objetivo é aprimorar suas habilidades em gestão de pessoas e administração de Recursos

Humanos (RH), uma ótima alternativa é conhecer a fundo o trabalho de desse autor. Chiavenato
declara que as pessoas são membros fundamentais para as corporações no que se refere ao
cumprimento dos serviços e ao alcance dos objetivos apresentados. Por outro lado, a empresa é o
mecanismo como essas pessoas podem conseguir seus propósitos.

Ainda segundo Chiavenato (1999), a gestão de pessoas provoca eventuais transformações na

administração do setor de RH, porque inclui o funcionário, que antes não tinha o valor merecido,
como parceiro da companhia.

Isso significa que a gestão de pessoas apresenta um ponto de vista sobre ocupação e funcionário
que antecede e, simultaneamente, orienta seus atos. Uma gestão adequada consiste em criar um
vínculo forte e decisivo entre as pessoas e as técnicas. A gestão de pessoas possibilita
a evolução do colaborador e de suas competências e habilidades em geral. Além disso, a gestão
de pessoas depende de diversos fatores, como a cultura organizacional, a estrutura adotada, as
características do cenário, a tecnologia usada, os processos estabelecidos internamente.
Chiavenato (1999),

Uma relação de trabalho se trata de um vínculo que é estabelecido entre um trabalhador e quem
precisa dos seus serviços ou mão de obra. É comum o uso do termo para se referir a relação que
há entre o empregador de uma empresa e o indivíduo que é contratado por essa empresa. O
empregador é quem faz a contratação do trabalhador, fazendo a remuneração do mesmo pelos
seus serviços. E esse empregador pode tanto ser pessoa física quanto pessoa jurídica.

No caso da relação de trabalho entre empregador e profissional, existe um contrato de trabalho

onde estão as regras que regulamentam esse vínculo, definindo direitos e deveres de ambas as
partes envolvidas.
As relações laborais abrangem todos os aspetos da relação entre empregadores e trabalhadores
em uma empresa ou organização. Isso inclui:

 Condições de trabalho: Envolve aspectos como o ambiente de trabalho, segurança,

higiene e horários.
 Pagamento: Refere-se aos salários, benefícios e remuneração dos trabalhadores.
 Direitos e deveres dos trabalhadores: Inclui os direitos legais dos funcionários, como
férias, licenças e proteção contra discriminação.
 Regulamentos de segurança e saúde no trabalho: Garantem que os trabalhadores
tenham um ambiente seguro e saudável para realizar suas atividades.

As relações laborais são essenciais para a gestão de recursos humanos de uma empresa. Elas
regulamentam as interações entre diferentes funcionários e como trabalham juntos para atingir os
objetivos da empresa. Uma boa gestão das relações laborais promove um ambiente de trabalho
saudável e motiva os trabalhadores a maximizar sua produtividade. Chiavenato (1999).

Relações Laborais ou Industriais referem-se ao sistema em que empregadores, trabalhadores e

seus representantes, e direta ou indiretamente, o governo interagem para definir as regras básicas
de governança das relações de trabalho. Esse campo de estudo examina essas relações e é fruto
da revolução industrial, que levou ao surgimento de sindicatos representativos dos trabalhadores
e ao desenvolvimento das relações coletivas de trabalho

2.1.3. Funcionário

Segundo Chiavenato (1999), um funcionário é uma pessoa que desempenha um emprego

público. Isso significa que ele trabalha em um órgão do Estado ou em uma instituição
governamental.

um funcionário é alguém que presta serviços à Administração Pública e possui uma vinculação
estatutária com o Estado. Essa relação laboral implica que o funcionário trabalha para o próprio
Estado, por conta ajena, desempenhando funções específicas dentro da organização.
Um funcionário é um indivíduo que foi contratado por uma empresa ou organização para realizar
tarefas específicas em troca de uma remuneração pré-combinada. Normalmente, a relação entre
um funcionário e seu empregador é formalizada por meio de um contrato de trabalho que
estabelece as responsabilidades do cargo, a carga horária, o salário e os benefícios, bem como as
normas de conduta e desempenho esperadas.

Segundo Chiavenato (1999), a relação entre empregador e funcionário é caracterizada por um

acordo contratual onde o funcionário se compromete a fornecer seus serviços ou habilidades, e o
empregador se compromete a pagar pelo que foi oferecido. Esta relação é regida por leis
trabalhistas que estabelecem direitos e deveres de ambas as partes, incluindo salário, horário de
trabalho, segurança no trabalho, e condições de trabalho justas. A relação é também definida pela
subordinação do funcionário ao empregador, que tem o poder de direção e controle sobre as
atividades realizadas.

Os funcionários desempenham um papel fundamental na formação e manutenção da cultura

da empresa. Afinal, através de suas interações diárias, atitudes, valores e comportamentos, eles
refletem e moldam o ambiente de trabalho e a identidade organizacional. A contratação de
funcionários que compartilham e promovem os valores da empresa pode reforçar uma cultura
positiva, enquanto a diversidade na força de trabalho pode enriquecer a perspectiva
organizacional e estimular a inovação. É essencial que a gestão de recursos humanos (RH)
promova e sustente uma cultura que alinhe os funcionários com a missão e objetivos da empresa.
Chiavenato (1999).

2..1.3.1.. Qual é a diferença entre um funcionário e um contratado independente

Segundo Chiavenato (1999) a principal diferença entre um funcionário e um contratado
independente está na natureza do vínculo contratual e na autonomia de trabalho. Um funcionário
tem uma relação de subordinação com a empresa, recebe um salário fixo e benefícios, e está
sujeito às políticas e procedimentos da companhia. Em contrapartida, um contratado
independente opera como um profissional autônomo, possuindo controle sobre como e quando
realiza o trabalho, geralmente é pago por projeto ou por hora, e não recebe os benefícios
tradicionais de um funcionário, como férias remuneradas ou aposentadoria.

2.1.3.2. . Como melhorar o desempenho do funcionário

Segundo Chiavenato (1999), para melhorar o desempenho do funcionário envolve uma
combinação de motivação, treinamento, feedback e suporte. O RH pode implementar programas
de desenvolvimento profissional, estabelecer metas claras e realistas, e fornecer feedback regular
para orientar os trabalhadores. Além disso, reconhecer e recompensar o bom desempenho pode
impulsionar ainda mais a motivação. A criação de um ambiente de trabalho positivo que
promova o bem-estar dos funcionários também é essencial para o desempenho otimizado.

2.2. Objectivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento de diagnóstico (informativo) ao serviço da Gestão
dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido,
não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do
comportamento funcional do seu subordinado (Chiavenato, 2002).

Os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho dividem-se em: objectivos de carácter

imediato e objectivos de carácter mediato (Carvalho, 2002; Chiavenato, 2002; Neocatto et al.
2003; Toscano, 2004; Barbosa, 2009).

2.2. 1. Os objectivos de Carácter Imediato são:

 Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;

 Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;

 Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento;

 Diagnosticar necessidades de formação;

 Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;

  Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e resultado
obtido.

2.2.2. Os de carácter mediato são:

 Validar os métodos de recrutamento utilizado pela organização;

 Definir programas estratégicos de formação;

 Fornecer oportunidades de crescimento;

 Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.

Com estes objectivos podemos ver que qualquer organização que busca a qualidade, eficiência e
eficácia, é obrigada a implementar um sistema de avaliação de desempenho, partilhando-se
assim a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, afirmando-se que a avaliação de
desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal, por isso, é um processo
que deve ocorrer anualmente para todos os servidores técnico-administrativo (Neocatto, et al.
2003).
Na óptica de BOHLANDER (2003:216) para alcançar esse objectivo básico melhorar os
resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação do desempenho procura alcançar os
seguintes objectivos intermédios:

 Adequação do indivíduo ao cargo;

 Treinamento;
 Promoções;
 Incentivo salarial ao bom desempenho;
 Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
 Auto - aperfeiçoamento do empregado;
 Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
 Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
 Estímulo a maior produtividade;
 Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
 Retroacção (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado.
É neste contexto que quando o processo da avaliação do desempenho for bem planificado,
coordenado e desenvolvido, traz para a organização benefícios a curto, médio e longos prazos.

Para CHIAVENATO (2006: 264), os principais benefícios são:

. 2.3. Benefícios para o gerente

 Avaliar o desempenho e o comportamento dos indivíduos, tendo por base factores de
avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjectividade;
 Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus
subordinados;
 Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a
avaliação do desempenho como um sistema objectivo e como está seu desempenho,
através desse sistema.

2..4. Benefícios para os subordinados

 Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos do comportamento e de desempenho

que a organização valoriza em seus funcionários;
 Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;
 Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estágios) e as que ele próprio (subordinado)
deve tomar por conta própria (autocorrecção, mais atenção no trabalho, cursos por
conta própria);
 Faz auto-avaliação e autocrítica a seu auto desenvolvimento e autocontrole
(Idem:264).

2.5.. Benefícios para a organização

  Avalia seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e define qual a
contribuição de cada empregado;
 Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em
determinadas áreas de actividade e selecciona os empregados com condições de
promoção ou transferências;
 Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade melhorando o relacionamento humano no trabalho (Ibdem:264/265).

Para solucionar problemas de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro da

organização, conduziu na utilização de métodos de avaliação bastante populares. Esses métodos
variam de uma organização para outra, pois, cada organização tende a construir seu próprio
sistema para avaliar o desempenho das pessoas.

2.6. Métodos da avaliação de desempenho

Na óptica de Chiavenato (2006:265), afirma que os principais métodos tradicionais de avaliação
do desempenho são:

2.6.1. Método das escalas gráficas

Consiste numa lista de rubricas ou características suficientemente definidas e posteriormente
graduadas. Resta ao supervisor colocar apenas um (X) na graduação que melhor descreva o
avaliado.

2.6.2. Vantagens do método das escalas gráficas

 Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de

aplicação simples;
 Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho mais realçadas pela organização e a situação de cada
avaliado diante deles;
  Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação e o simplifica
enormemente.

2.6.3. Desvantagens do método das escalas gráficas

 Não permite a flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e

não este às características do avaliado;
 Tende a rotinizar e normalizar os resultados das avaliações;

 Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e

influência pessoal dos avaliadores;
 Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus subordinados.

2.7. Método da escolha forçada

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas
de tipos de desempenho individual.

2.7.1. Vantagens do método da escolha forçada

 Proporciona resultados confiáveis;

 Aplicação simples e não exige preparo prévio dos avaliadores

2.7.2. Desvantagens do método de escolha forçada

 Sua elaboração é complexa e exige cuidadoso e demorado planeamento;

 Deixa o avaliador sem noção do resultado geral da avaliação;

 Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de

informações sobre necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento
(Idem:273)
2.8. Método de pesquisa de campo

A avaliação do desempenho é feita pelo gestor, mas com ajuda de um especialista em avaliação
do desempenho. O especialista vai a cada secção para entrevistar as chefias sobre o desempenho
de seus subordinados.

2. 8. 1. Vantagens do método de pesquisa de campo

 Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação;

 Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada funcionário,
localizando as causas de comportamento e fontes de problemas;
 Permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar
melhoria de desempenho;
 Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação do pessoal;
 É um dos métodos mais completos de avaliação.

2.8. 2. Desvantagens do método de pesquisa de campo

 Custo operacional elevado, pela actuação de um especialista em avaliação;

 Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada
funcionário subordinado ao gestor.

2.9. Método dos incidentes críticos

Trata-se de uma técnica por meio da qual o gestor imediato observa e regista os factos
excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método
de incidentes críticos focaliza as excepções tanto positivas como negativas no desempenho das
pessoas.
As excepções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as negativas devem ser
corrigidas e eliminadas.
2.10. Método de comparação aos pares
É um método de avaliação do desempenho que compara dois a dois empregados de cada vez, e
anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste
método, podem-se também utilizar factores de avaliação (Ibdem:276)

2.11. Método de frases descritas

Este método difere-se do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal + ou S) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal – ou N).
De acordo com MAE (2002:50), avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
grau de desempenho do indivíduo no cargo, bem como do seu potencial de desenvolvimento. É
um processo para estimular ou corrigir as qualidades, o valor de uma pessoa na instituição, tendo
como base as tarefas e responsabilidades que lhe foram atribuídas, assim como os resultados dela
esperados.
Entende-se neste caso que a avaliação não tem período, quer dizer que não pode estabelecer
categoricamente que no período (X) vai se fazer avaliação dos funcionários. Avaliar é um
trabalho que deve ser feito sempre, ao longo do ano, o que significa que o gestor deve observar
como os funcionários fazem o trabalho, como se relacionam uns com os outros, quais são os
problemas e, em função das constatações deve procurar informar e ajudá-los a corrigir as falhas
ou melhorar o desempenho ou comportamento.

CAMARA (1997:443) sustenta que:

Avaliação do desempenho é uma tarefa chave na gestão de pessoas,

porque dela decorrem consequências importantes para a retenção,
motivação e desenvolvimento dos empregados. Para que a avaliação do
desempenho se torne eficaz, contribuindo desta forma para o
desenvolvimento organizacional, é necessário que se tenha em conta dos
elementos como os objectivos, os instrumentos usados e as técnicas.
Sendo assim, DAFT (2005:307) define “a avaliação do desempenho como sendo uma técnica
importante para desenvolver uma força de trabalho eficaz. Ela, abrange as etapas de observar e
avaliar o desempenho do funcionário, registando a avaliação e fornecendo feedback para o
funcionário”.

Durante a avaliação de desempenho, os gerentes fornecem feedback e louvor concernentes aos

elementos aceitáveis do desempenho do funcionário.

Com estas definições pode-se compreender que para existência de avaliação de desempenho
numa organização, é necessário que haja o homem e as actividades que executa, para além do
próprio processo.

A avaliação de desempenho é uma das ferramentas importantes e mais versáteis de que os

gestores dispõem. Esta ferramenta, quando bem aplicada pode proporcionar uma variedade de
benefícios tanto para a organização assim como para o professor avaliado (BOHLANDER,
2003:216).

Este mesmo autor faz um enfoque sobre dois grandes grupos de objectivos dos programas de
avaliação de desempenho:

 Objectivos administrativos - Estes relacionam-se com o fornecimento de insumo para

todas as actividades de Gestão de Recursos Humanos;
 Objectivos de desenvolvimento - São relativos ao fornecimento de feedback essencial
para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários.

Todavia, para se alcançar esses objectivos básicos deve-se melhorar a prestação dos serviços de
Gestão de Recursos Humanos dentro da organização, procurando alcançar uma variedade de
objectivos intermediários.
3.Capítulo III-Modelo de análise
3.1 Operacionalização de conceitos em Dimensoes e indicadores

Conceito Dimensoes Indicadores

Mede a relação entre os resultados alcançados e os
recursos utilizados.

Avalia a produtividade e a otimização dos

Eficiência processos.
Avaliacao
de
Taxa de cumprimento de metas, uso eficiente de
desempenho
recursos.

Eficácia Avalia se os objetivos foram alcançados.

Foca nos resultados e impacto.

Alcance de metas, satisfação do cliente.

Refere-se à excelência do trabalho realizado.

Avalia a precisão, consistência e conformidade.

Qualidade
Qualidade do trabalho entregue, feedback de
colegas.

Democracia Refere-se à participação dos trabalhadores na

Laboral governança do trabalho e do emprego.
Competitividade Avalia a capacidade de uma organização de
Relacoes Laboral: manter uma força de trabalho eficiente e
Laborais produtiva.
 Justiça Social: Mede a equidade e a igualdade nas condições de
trabalho.
Qualidade do Relaciona-se com as condições de trabalho,
Trabalho e do satisfação e bem-estar dos trabalhadores.
Emprego:

Oportunidades de crescimento e aprendizado.

Avaliação contínua do desenvolvimento

Desenvolvimento
profissional.
Número de treinamentos realizados, feedback de
supervisores.
Avaliação do desempenho individual.

Funcionario Medição da produtividade e eficiência.

Desempenho
Indicadores: Avaliações de desempenho
periódicas, metas alcançadas.

Engajamento Nível de comprometimento com a empresa.

Satisfação no trabalho.

Índice de engajamento, pesquisas de clima

organizacional.

CAPíTULO IV: METODOLOGIA

Libânio (1996:132) “defende que metodologia é considerada como uma forma de conduzir a
pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte”. Portanto, neste trabalho são
apresentados o tipo de pesquisas, o universo e a sua respectiva amostra que foram usados, bem
como os instrumentos de colecta de dados.
4.1. Tipos de Pesquisa
Segundo Silva e Menezes (1999:20) “existem vários critérios de classificação das pesquisas:
quanto a forma de abordagem do problema, quanto a natureza da pesquisa quanto aos objectivos
e quanto aos procedimentos técnicos”. Neste caso, a pesquisa classifica-se da seguinte forma:
4.2. Quanto à abordagem
Quanto a forma de abordagem do problema esta Pesquisa é qualitativa, visto que há uma
relação directa entre o sujeito e o mundo real que não pode ser traduzido em números. Portanto,
no desenvolvimento dos aspectos vai ser necessário mostrar os seus pressupostos, neste âmbito,
não se fez generalizações ou não se dar resultados sem que primeiro fosse identificado as
condições que farão com que se chegue aos resultados.

Para Gil (1999:67), mostra evidencia que:

O uso dessa abordagem propicia o aprofundamento da investigação das questões
relacionadas ao fenómeno em estudo e das suas relações, mediante a máxima
valorização do contacto directo com a situação estudada, buscando-se o que era
comum, mas permanecendo, entretanto, aberta para perceber a individualidade e
os significados múltiplos.

Desta forma ainda, de acordo com Marconi e Lakatos (2009:78) evidenciam que, o conceito de
pesquisa qualitativa envolve cinco características básicas que configuram este tipo de estudo
nomeadamente: Ambiente natural; Dados descritivos; preocupação com o processo; preocupação
com o significado e; Processo de análise indutivo.
4.2.1. Do ponto de vista de sua natureza
Quanto a natureza a pesquisa aplicada é aquela em que o pesquisador é movido pela necessidade
de conhecer para a aplicação imediata dos resultados. Ela contribui para fins práticos, visando à
solução mais ou menos imediata de problemas identificados no âmbito das sociedades em que os
pesquisadores vivem. Prodanov e Freitas (2013).

A pesquisa aplicada busca gerar conhecimentos para a aplicação prática, com relevância na
disciplina acadêmica e ancorada em determinadas escolas de pensamento.A pesquisa aplicada
tem algumas características distintas que a diferenciam da pesquisa básica. Vamos explorá-las:
  Objetivo Prático: A pesquisa aplicada visa gerar conhecimentos para solucionar
problemas específicos ou atender a objetivos práticos. Ela se concentra na aplicação
imediata dos resultados.
 Curto ou Médio Prazo: Os conhecimentos obtidos na pesquisa aplicada são
utilizados a curto ou médio prazo. Isso significa que os resultados têm relevância
imediata e podem ser aplicados diretamente.
 Originalidade e Novos Conhecimentos: A pesquisa aplicada é uma investigação
original, concebida com o interesse em adquirir novos conhecimentos. Ela utiliza
teorias, métodos e técnicas acumuladas da comunidade acadêmica para resolver
problemas práticos.

Em resumo, a pesquisa aplicada busca soluções práticas e contribui diretamente para a

sociedade, aplicando o conhecimento científico de forma direcionada e eficaz.

4.2.2. Quanto aos objectivos

Para esta pesquisa, porque esta permitirá proporcionar maiores informações sobre a avaliação do
desempenho na Direcção Provincial da Agricultura e Pesca de Nampula que têm criado impactos
significativos no clima organizacional.
Assim sendo, segundo Gil (1999:45), revela que:

As pesquisas descritivas têm como finalidade principal a descrição das

características de determinada população ou fenómeno, ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados
sob este título. E umas das suas características mais significativas aparecem na
utilização de técnicas padronizadas de colecta de dados (Questionário ou
entrevista simi-estruturada).

Ou por outra, este tipo de pesquisa, segundo Selltiz et al. (1965), busca descrever um fenómeno
ou situação em detalhe, especialmente o que está ocorrendo, permitindo abranger, com
exactidão, as características de um indivíduo, uma situação, ou um grupo, bem como desvendar a
relação entre os eventos. Assim de acordo com Silva & Menezes (2005) afirmam que a Pesquisa
descritiva acontece quando o pesquisador apenas regista e descreve os fatos observados sem
interferir neles. Visa a descrever as características de determinada população ou fenómeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de colecta
de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento.
Assim, para colectar tais dados, utiliza-se de técnicas específicas, dentre as quais se destacam a
entrevista, o formulário, o questionário, o teste e a observação. A diferença entre a pesquisa
experimental e a pesquisa descritiva é que esta procura classificar, explicar e interpretar fatos que
ocorrem, enquanto a pesquisa experimental pretende demonstrar o modo ou as causas pelas quais
um fato é produzido. Yin (2011).
4.3. Métodos da Pesquisa
4.3.1. Métodos de abordagem
Para esta pesquisa optou-se em Método indutivo é um método responsável pela generalização,
isto é, partimos de algo particular para uma questão mais ampla, mais geral.
Para Lakatos e Marconi (2007:86). Essa generalização não ocorre mediante escolhas inicial das
respostas, visto que essas devem ser repetidas, geralmente com base na experimentação. Isso
significa que a indução parte de um fenómeno para chegar a uma lei geral por meio da
observação e de experimentação, visando a investigar a relação existente entre dois fenómenos
para se generalizar. Temos, então, que “o método indutivo procede inversamente ao dedutivo:
parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de colecta
de dados particulares.” Gil ( 2008:10).

No raciocínio indutivo, a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta.

As constatações particulares levam à elaboração de generalizações. Entre as críticas ao método
indutivo, a mais contundente é aquela que questiona a passagem (generalização) do que é
constatado em alguns casos (particular) para todos os casos semelhantes (geral). Silva &
Menezes (2005).

4.3.2. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos

Esta pesquisa constará, três métodos de procedimentos, nomeadamente: Estudo de caso.
4.3.2.2.. Estudo de Caso ou Método Monográfico
A segunda fase se efectuou um estudo de caso, assim sendo, segundo Yin (2001), revela que o
estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo dos factos objectos de
investigação, permitindo um amplo e pormenorizado conhecimento da realidade e dos
fenómenos pesquisados.

“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenómeno

contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenómeno e o contexto não estão claramente definidos” (Yin,
2001 p. 33).
Neste contexto, de acordo com o autor supracitado, o estudo de caso tem uma classe de
pesquisa cujo objecto é uma unidade que se analisa profundamente. Nesse sentido,
complementa afirmando que essa estratégia “[...] tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto
de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais
resultados”, como uma forma menos desejável de investigação do que levantamentos ou
experimentos devido a, por exemplo, fornecer pouca base para generalização científica, ao que
contra-argumenta o autor: os estudos de caso são, sim, generalizáveis a proposições teóricas
(generalização analítica), embora não a populações ou universos (generalização estatística).
O método monográfico tem como princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode
ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes (Gil,
2008). Esses casos podem ser indivíduos, instituições, grupos, comunidade etc. Nessa situação,
o processo de pesquisa visa a examinar o tema seleccionado de modo a observar todos os
factores que o influenciam, analisando-o em todos os seus aspectos.

4.4. Técnicas de Colecta de Dados

Tomando em conta o tipo de estudo de carácter Descritivo e Estudo de Campo, os métodos de
recolha de dados serão com base na entrevista e observação directa.

4.4.1. Observação Directa

Observação directa é uma técnica de colecta de dados para conseguir informações na obtenção
de determinados aspectos da realidade do campo utilizando órgãos de sentido, como a visão,
audição etc. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar factos ou
fenómenos que se deseja estudar. Possibilita um contacto estreito da investigadora com o
fenómeno pesquisado (Marconi & Lakatos, 2007). Por meio da observação. Verifica-se como os
geridos os conflitos, focando nas suas classificações, estratégias de gestão no clima
organizacional e nos impactos significativos.

4.4.3. Entrevista

A entrevista é a obtenção de informações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou

problema. Este instrumento permite, através do contacto directo entre o entrevistado e
entrevistador, a apreensão do estado de espírito do entrevistado, o que contribui na indução de
ideias ou comportamentos que o entrevistado não consiga exteriorizar. Menezes e Silva (2001,
p. 34).

Esta técnica será submetida aos sujeitos que compõem a amostra e consistirá numa relação de
perguntas para todos os entrevistados, admitindo outras que surgirão durante o contacto com os
mesmos. Ou seja, será dirigida ao director da instituição uma entrevista semiestruturada
tomando em consideração que esta, ao mesmo tempo que valorizará a presença da
investigadora, oferecerá, igualmente, todas as perspectivas para que o entrevistado tenha a
liberdade e a espontaneidade necessária, enriquecendo deste modo a investigação. Por outro, o
uso desta técnica permitirá captar os sentimentos do director através da expressão facial e o
estado emocional e, ao mesmo tempo, permitirá também dar esclarecimento acerca do
desempenho dos seus colaboradores e a retribuição que se tem dado face ao facto.

4.4.4. População e amostra

Segundo Malhotra (2001), afirma que para populações infinitas, ou em contextos de constante
mudança, o estudo estatístico pode ser realizado com a colecta de parte de uma população
(amostragem), denominada amostra.
Enquanto, amostra é um subgrupo de uma população, constituído nas unidades de observação e
que deve ter as mesmas características da população, seleccionadas para participação no estudo.
O tamanho da amostra a ser retirada da população é aquele que minimiza os custos de
amostragem e pode ser com ou sem reposição.
Neste sentido, esta pesquisa teve como amostra, trinta participantes (30) escolhidos de forma
probabilística, e dividir-se-á em três grupos escolhidos de forma probabilística (Amostras
probabilística estratificada), distintos de acordo com a semelhança da função dentro da
organização, onde foram distribuídos da seguinte forma, um (1) Director Geral da Organização,
dois (2) Gestores ligados RH na organização (Direcção Provincial da Agricultura e Pesca) e
vinte sete (27) colaboradores sem nenhum cardo de direcção ou de Recursos humanos (RH).
Assim sendo, salientar que, segundo Malhotra (2001), revela que na amostragem
probabilística, as unidades amostrais são escolhidas por acaso. É possível
determinar cada amostra potencial de determinado tamanho que pode ser
extraída da população, assim como a probabilidade de seleccionar cada amostra.
Mas nem toda amostra potencial precisa ter a mesma probabilidade de selecção, mas é possível
especificar a probabilidade de escolher qualquer amostra de um determinado tamanho. Como os
elementos da amostra são seleccionados aleatoriamente, é possível determinar a precisão das
estimativas amostrais das características de interesse. Assim como ilustra (a tabela 1) abaixo.

Tabela 1: Característica de amostra dos participantes da pesquisa

Extractos da pesquisa Amostra (no) Frequência (%) Técnica usada
Director da instituição 1 3,3% Entrevista
Chefe de R H 2 6,6% Estrevista
Funcionários 27 90% Estrevista
Total 30 100% Estrevista
Fonte, Autor, 2024.
5. RECURSOS MATERIAIS E FINANCEIROS

ORDEM RECURSOS QUANTIDADE VALOR VALOR OBS

MATERIAIS UNITARIO TOTAL

1 Computador Um computador 26.000.00MT 26.000.00MT

2 Impressora Uma impressora 18.000.00MT 18.000.00MT

3 Canetas 50 Canetas 1.00.00MT 100.00MT

4 Papeis A/4 Uma embalagem 250.00 MT 250.00MT

TOTAL …………… ……………. …………... 44.350.00 MT

6. CRONOGRAMA

ACTIVIDADE 1º MES 2º MES 3º MES 4º MES 5º MES 6º MES

S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Definição do
tema e
objectivos da
pesquisa.
Pesquisa e
leitura
bibliográfica.
Recolha de
dados no local
da pesquisa.
Estado da arte
 Análise e
interpretação
dos dados
Confrontação
dos dados.
Redacção do
Relatório final.
Envio de
relatório final
para docente.
Correcção do
trabalho final
Entrega do
relatório final

7. Referências Bibliográfica

________________ (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações: Campus, Rio de Janeiro.
________________. (1998). Desempenho Humano nas Empresas: como desempenhar cargos e
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________________. (2002). Recursos Humanos. 7 Ed. Atlas, São Paulo.

________________. (2005). Comportamento Organizacional. 2ªedição, Editora Campus, Rio de

Janeiro.
________________. (2009). Recursos Humanos. 9ª ed, Atlas, São Paulo.
Almeida M (org.). (2003). Directrizes Curriculares Nacionais para os Cursos Universitários da
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Metodologias para Avaliação de Desempenho Organizacional. XXIV Encontro Nac. de Eng. de
Produção - Florianópolis, SC, Brasil.
Bergamini, Cecília Whitaker & Beraldo, Deobel Garcia Ramos. (1998). Avaliação de
desempenho humano na empresa, 4ª edição, Editora Atlas S.A., São Paulo.
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Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Nova Edição Dom Quixote. Carvalho,
António Vieira de; Nascimento Luís Paulo. (2002). Administração de recursos humanos, vol.1.
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Organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
Ferreira, Bruno Alexandre. (2019). Avaliação de desempenho nas organizações.
http://prof.santana-silva.pt/gestao-de- empresas/trabalhos/Avaliação de Desempenho. pdf.
Acedido em 20/10/2019.
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ed. São Paulo: Dialéctica.

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Tomás; Nader, Rosa M; Ramagem, Sérgio P. (1998). Avaliação de desempenho de pessoal: uma
metodologia integrada ao planeamento e a avaliações organizacionais. Rap, Rio de Janeiro,
v.32, n.06, p.43-61, Nov/dez.
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v1, n. 2.
Levieque A gostinho. (2003). 4P’s De Avaliação de Desempenho Humano nas Empresas.
Richardson, Roberto Jarry. (2008). Pesquisa social: métodos e técnicas. 3ed, Editora Atlas S.A,
São Paulo.
Ritins, Janis Ivars. (1985). Identificação de Necessidades de Desenvolvimento de Recursos
Humanos e Avaliação de Desempenho. SENAI/ DN/DPEA, Rio de Janeiro.
Silva Júnior, J. R. (2001). Reformas educacionais, reconversão produtiva e a constituição de um
novo sujeito. In: Gentili, P. Frigotto, G. (orgs). A cidadania negada. 2 ed. São Paulo: Cortez.
Silva, Ana Lúcia Dias da. (2011). Avaliação de desempenho nas organizações públicas
brasileiras com enfoque especial no poder judiciário do estado do rio de Janeiro.

Silva, Edna Lúcia da; Menezes, Estera Muszkat. (2001). Metodologia de Pesquisa e Elaboração
d de Dissertação; 3ed. Editora UFSC; Santa Catarina.
 Apêndice

Apêndice no I: Guião de entrevista dirigida ao director da direcção provincial da

agricultura e pesca
1.Idade _______ Estado civil _____________ Sexo _______________ Habilitações
literárias

2. Há quanto tempo o (a) senhor (a) trabalha nesta instituição?

3. Já foi avaliado (a) desde a sua chegada nesta instituição?
4. Acha que é importante ser avaliado? Justifique a sua resposta.
5. Quando é que se realiza a avaliação de desempenho?
6. Quem faz a avaliação do desempenho nesta instituição?
7. Como é feita a avaliação dos funcionários?
8. Como é que a avaliação de desempenho pode estimular o trabalho do funcionário?
9. Na qualidade de director (a) da instituição, como tem visto o empenho dos funcionários?
10. Qual é a sua percepção sobre a importância da avaliação do desempenho?
11.Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
12. Existe feedback depois de avaliação?
13. Como é que os avaliados encaram o processo da avaliação?
14. Quais são as dificuldades que encara no processo da avaliação?

Muito obrigado
 Apêndice no II: Inquérito dirigido aos funcionários da direcção provincial da
agricultura e pesca

Este inquérito enquadra-se na pesquisa sobre o impacto de avaliação de desempenho do funcionário na sua
relação laboral - caso da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca, na cidade de Nampula. Agradecia que
dispensasse alguns minutos do seu tempo para dar a sua opinião em relação ao assunto, respondendo algumas
questões. Pode responder ou recusar ao questionário.

1.Idade ______ Estado civil ____________ Sexo _____________

Habilitações literárias_____________________
2. Há quanto tempo o (a)senhor (a) funcionário (a) trabalha nesta instituição? _____
______________________________________________________________________
3. Qual é o seu vínculo?

Do quadro
Contratado
4. Já foi avaliado desde a sua chegada nesta instituição?

Sim
Não
5. Se sim, gosta de ser avaliado? Justifique.
Sim
Não
6.Na sua opinião, acha que existe um bom relacionamento entre a Direcção e os
funcionários?
Sim
Não
7. A avaliação de desempenho estimula o seu trabalho?
Sim
Não
Não sei
8.Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
Enquadrados
Não enquadrados
Necessita de reformulação
9.Existe feedback depois de avaliação?
Sim
Não

10.Que dificuldades encara no processo de avaliação?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

11.Sendo avaliação de desempenho do funcionário algo de extrema importância, em algum

momento já exigiu a directora para que lhe avaliasse?
Sim

Não

Muito obrigado
 Guião de Questionário
Apêndice no 1: Inquérito dirigido ao director da direcção provincial da agricultura e pesca
Este inquérito enquadra-se na pesquisa sobre avaliação do desempenho dos funcionários na sua relação laboral, caso
da direcção provincial da agricultura e pesca. Agradecia que dispensasse alguns minutos do seu tempo para dar a sua
opinião em relação ao assunto, respondendo algumas questões. Pode responder ou recusar ao questionário.

1.Idade _______ Estado civil _____________ Sexo _______________ Habilitações

literárias ______________________

2. Há quanto tempo o (a) senhor (a) trabalha nesta instituição? _____________________

3. Já foi avaliado (a) desde a sua chegada nesta instituição?
Sim
Não
4. Acha que é importante ser avaliado? Justifique a sua resposta.
Sim
Não
5. Quando é que se realiza a avaliação de desempenho?
______________________________________________________________________
6. Quem faz a avaliação do desempenho nesta instituição?
Director da instituição ( )
Chefe de RH ( )
Director administrativo ( )
7. Como é feita a avaliação dos funcionários? ___________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

8. Como é que a avaliação de desempenho pode estimular o trabalho do funcionário?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9. Na qualidade de director (a) da instituição, como tem visto o empenho dos funcionários?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10. Qual é a sua percepção sobre a importância da avaliação do desempenho?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
Enquadrados ( )
Não enquadrados ( )
Necessita de reformulação ( )
12. Existe feedback depois de avaliação?
Sim ( )
Não ( )
13. Como é que os avaliados encaram o processo da avaliação? _______________
______________________________________________________________________
14. Quais são as dificuldades que encara no processo da avaliação?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________

Muito obrigado
 Guião de Questionário
Apêndice no 2: Inquérito dirigido ao Chefe da Repartição de Recursos Humanos

Este inquérito enquadra-se na pesquisa sobre avaliação do desempenho de funcionário na sua relação laboral, caso
da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca, na Cidade de Nampula. Agradecia que dispensasse alguns minutos
do seu tempo para dar a sua opinião em relação ao assunto, respondendo algumas questões. Pode responder ou
recusar ao questionário.

1.Idade _______ Estado civil _____________ Sexo _______________

Habilitações literárias ______________________
2. Há quanto tempo o (a) senhor (a) trabalha nesta instituição? _____________________
3. Já foi avaliado (a) desde a sua chegada nesta instituição?
Sim ( )
Não ( )
4. Acha que é importante ser avaliado? Justifique a sua resposta.
Sim _____________________________________________________________
Não ________________________________________________________________
5. Quando é que se realiza a avaliação de desempenho?
_________________________________________________________________
6. Quem faz a avaliação do desempenho nesta instituição?
Director da instituição ( )
Chefe de Recursos Humano ( )
Director administrativo ( )
 7. Como é feita a avaliação dos funcionários? ___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8. Como é que a avaliação de desempenho pode estimular o trabalho do funcionário?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

9. Na qualidade de chefe de recursos Humanos desta instituição, como tem visto o

empenho dos funcionários? _________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10. Qual é a sua percepção sobre a importância da avaliação do desempenho?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________
11.Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
Enquadrados ( )
Não enquadrados ( )
Necessita de reformulação ( )
12. Existe feedback depois de avaliação?
Sim ( )
Não ( )
13. Como é que os avaliados encaram o processo da avaliação? ______________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
14. Quais são as dificuldades que encara no processo da avaliação? ____________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________

Muito obrigado
 Guião de Questionário

Apêndice no3: Inquérito dirigido ao director administrativo

Este inquérito enquadra-se na pesquisa sobre avaliação do desempenho de funcionário na sua relação laboral, caso
da Direcção Provincial da Agricultura e Pesca, na Cidade de Nampula. Agradecia que dispensasse alguns minutos
do seu tempo para dar a sua opinião em relação ao assunto, respondendo algumas questões pode responder ou
recusar ao questionário.

1.Idade _______ Estado civil _____________ Sexo _______________

Habilitações literárias ______________________
2. Há quanto tempo o (a) senhor (a) trabalha nesta instituição? _____________________
3. Já foi avaliado (a) desde a sua chegada neste local?
Sim ( )
Não ( )
4. Acha que é importante ser avaliado? Justifique a sua resposta.
Sim ________________________________________________________________
Não ________________________________________________________________
5. Quando é que se realiza a avaliação de desempenho? ________________
__________________________________________________________________
6. Quem faz a avaliação do desempenho nesta instituição?
Director da instituição ( )
Chefe de Recursos Humanos ( )
Director administrativo ( )
7. Como é feita a avaliação dos funcionários? ___________________________
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Como é que a avaliação de desempenho pode estimular o trabalho do funcionário?
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

9. Qual é a sua percepção sobre a importância da avaliação do desempenho?

_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
10.Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
Enquadrados ( )
Não enquadrados ( )
Necessita de reformulação ( )
11. Existe feedback depois de avaliação?
Sim ( )
Não ( )
12. Como é que os avaliados encaram o processo da avaliação? _____________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
13. Quais são as dificuldades que encara no processo da avaliação?
_____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

Muito obrigado

Guião de Entrevista

Apêndice no 4: Inquérito dirigido aos Funcionários da Direcção Provincial da Agricultura

e Pesca

Este inquérito enquadra-se na pesquisa sobre avaliação do desempenho dos funcionários na sua relação laboral,
caso da Direcção provincial da agricultura e pesca. Agradecia que dispensasse alguns minutos do seu tempo
para dar a sua opinião em relação ao assunto, respondendo algumas questões. Pode responder ou recusar ao
questionário.

1.Idade ______ Estado civil ____________ Sexo _____________

Habilitações literárias_____________________
2. Há quanto tempo o (a)senhor (a) funcionário (a) trabalha nesta instituição?
___________
________________________________________________________________________
3. Qual é o seu vínculo?
Do quadro ( )
Contratado ( )
4. Já foi avaliado desde a sua chegada neste local?
Sim ( )
Não ( )
5. Se sim, gosta de ser avaliado? Justifique
Sim ________________________________________________________________
Não ________________________________________________________________
6. Quem faz a avaliação do desempenho nesta instituição?
Director da instituição ( )
Chefe de Recursos Humanos ( )
Director administrativo ( )
7. A avaliação de desempenho estimula o seu trabalho?
Sim ( )
Não ( )
Não sei ( )
8. Os itens avaliados na ficha de classificação estão bem enquadrados?
Enquadrados ( )
Não enquadrados ( )
Necessita de reformulação ( )
9. Existe feedback depois de avaliação?
Sim ( )
Não ( )
 10. Que dificuldades encara no processo de avaliação?
_____________________________________________________________________________
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