Ministério da Educação

Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Campus Londrina

Propostas de melhorias na Matriz de Competências: estudo de caso de uma

indústria do setor de embalagens de Londrina.

Londrina

2019
 CAMILA MARAFANTI

Propostas de melhorias na Matriz de Competências: estudo de caso de uma

indústria do setor de embalagens de Londrina.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado na disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso 2 do curso de
Engenharia de Produção da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná- Londrina
Orientadora: Prof Mestre Andréa Maria
Baroneza

Londrina
2019
 PROPOSTAS DE MELHORIAS NA MATRIZ DE COMPETÊNCIAS: ESTUDO DE
CASO DE UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE EMBALAGENS DE LONDRINA
POR
CAMILA MARAFANTI

Esta Monografia foi apresentada às 16 horas do dia 19 de novembro de 2019 como

requisito parcial para obtenção do título de bacharel em ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Londrina. O
candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores
relacionados abaixo. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho:
APROVADO.

Prof. Dra. Silvana Rodrigues Quintilhano Tondato (UTFPR)

Banca Examidadora

Prof. Dr. Edilson Giffhorn (UTFPR)

Banca Examidadora

Prof. M.a Andrea Maria Baroneza (UTFPR)

Presidente da Banca Examinadora
Orientador
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me sustentado até aqui e colocado em minha vida
situações que me fortalecessem e pessoas que me acolhessem.
Agradeço aos meus pais, que mesmo de longe se fizeram presente, me
lembrando dos valores ensinados por eles e do verdadeiro significado do sentimento
amor.
Obrigada aos meus amigos, que foram uma grande família e me
proporcionaram lindos momentos em viagens, jogos, festas e conversas.
 RESUMO

As mudanças e as adaptações aos sistemas produtivos e as novas abordagens para

a atividade de produção tem exigido um olhar mais atento às pessoas, assim como, o
desenvolvimento de novas habilidades e competências em detrimento da visão
sistêmica e posicionamento estratégico futuro da empresa no mercado (Batalha,
2008). O engenheiro de produção como um profissional com ampla formação, e que,
tem lidado diretamente com o contexto empresarial vigente deve, na visão de
Chiavenato (2010), apresentar competências no campo da gestão de pessoas. Diante
disso, a pergunta de partida que norteou este trabalho foi: como melhorar a matriz de
competências utilizadas pelo setor de Coextrusão da empresa Alfa? Para tanto, fez-
se uso de uma pesquisa qualitativa do tipo descritiva e, análise documental da matriz
de competências da empresa estudada, o que caracterizou acesso a dados
secundários e a utilização de um estudo de caso, também, aplicação de um
questionário com perguntas fechadas e abertas, ou seja, uso de dados primários. A
análise dos dados foi realizada na forma de análise de conteúdo. O resultado levou a
seguinte conclusão: que a empresa aplica em sua matriz de competências, de forma
congruente, o conjunto de competências técnicas, humanas e sociais conforme os
teóricos em destaque no trabalho. Mas, há uma valorização acessiva das
competências técnicas e as demais são quase nulas. Não há congruência das
informações advindas da missão, da visão e dos valores da empresa com os atributos
distribuídos nos grupos de competências humanas e sociais evidenciados na matriz
de competência da empresa e, por fim, o líder participante da pesquisa percebe a
importância das competências humanas e sociais assinalando quase que a totalidade
das listadas no questionário e também várias das competências técnicas listadas
fazendo trocas em algumas. O que dá o entendimento de que o líder tem muito a
acrescentar para a reestruturação da matriz de competências da empresa tornando-a
uma real ferramenta de análise, reflexão e desenvolvimento organizacional que deve
ser adaptada aos setores da empresa em detrimentos dos seus objetivos estratégicos.

Palavras-chave: capital humano, matriz de competências, objetivos estratégicos.

 ABSTRACT

The changes and adaptations to production systems and new approaches to

production have required a closer look at people as well as the development of new
skills and competencies to the detriment of the company's systemic vision and future
strategic positioning in the market (Batalha, 2008). The production engineer as a
broadly trained professional who has dealt directly with the prevailing business context
should, according to Chiavenato (2010), present competences in the field of people
management, faced with this, the starting question that guided this work was: how to
improve the matrix of competences used by Alpha's Coextrusion sector? For this, a
qualitative descriptive research was used, as well as a documentary analysis of the
competency matrix of the studied company, which characterized the use of secondary
data and the use of a case study, closed and open questions, i.e. use of primary data.
The data analysis was performed as content analysis. The result led to the following
conclusion: that the company applies in its competency matrix, congruently, the set of
technical, human and social competences according to the outstanding theorists at
work. But there is an accessory valuation of technical skills and the others are almost
nil. There is no congruence of information from the company's mission, vision and
values with the attributes distributed in the human and social competences groups
evidenced in the company's competency matrix and, finally, the research leader
realizes the importance of human and social competences, marking almost all of those
listed in the questionnaire and also several of the technical skills listed by exchanging
some. This gives the understanding that the leader has much to add to the restructuring
of the company's competency matrix, making it a real tool for analysis, reflection and
organizational development that should be adapted to the company's sectors to the
detriment of its strategic objectives.

Keywords: human capital, competency matrix, strategic objectives.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Tipos de estratégia e competências organizacionais............................19

Quadro 02: Quadro de categorização realizada à luz dos principais autores extraídos
do referencial teórico..................................................................................................24
Quadro 03: Somatório de competências técnicas, humanas e sociais evidenciais na
matriz de competências utilizadas pela empresa em estudo.....................................25
Quadro 04: Relação de competências técnicas, humanas e sociais destacadas como
importantes pelo líder participante.............................................................................32
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Medidas em Percentuais de competências extraídas da matriz de

competências da empresa em estudo, em percentual (%)....................................27
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9

2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 11

2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 11

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 11

3. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 12

3.1 CAPITAL HUMANO ............................................................................................ 12

3.2 MATRIZ DE COMPETÊNCIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................... 14

3.3 TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO ....................................................... 20

4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ............................................................ 22

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES .......................................................................... 25

5.1 LISTA DE CATEGORIZAÇÃO ........................................................................... 25

6. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 33

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 36
 9

1. INTRODUÇÃO

A alta competitividade presente no mundo dos negócios vem provocando

reflexões aos profissionais que exercem função de gestores de pessoas. As
mudanças e as adaptações aos sistemas produtivos e as novas abordagens para a
atividade de produção tem exigido um olhar mais atento às pessoas, assim como, o
desenvolvimento de novas habilidades e competências em detrimento da visão
sistêmica e posicionamento estratégico futuro da empresa no mercado (Batalha,
2008).
Isso se dá pela necessidade de adaptação ao ambiente externo por ser
alternativa única de sobrevivência e, para tanto, a exigência de se planejar de forma
mais criteriosa os meios de produção responsáveis pelo resultado desejado. As
pessoas não são só parte dos meios de produção como também o mais importante e
complexo componente desse sistema. O caminho que leva ao conhecimento e
desenvolvimento do capital humano nas empresas está nas mãos de profissionais em
cargo de liderança que receberam esta incumbência pela sua capacidade técnica,
humana e social de gerir pessoas.
Boahin & Hofman (2014) dão destaque ao engenheiro por exemplo,
enfatizando a sua contratação e a combinação de habilidades e competências
inovadoras para lidar com as rápidas mudanças do ambiente globalizado e a
adaptação dos meios internos para elevar a empresa no nível desejável de
competitividade. Chiavenato (2010), aponta o engenheiro de produção como um
profissional com ampla formação, e que, tem lidado diretamente com o contexto
empresarial vigente acumulando o desafio de, além de equalizar o uso de recursos
como instalações físicas, patrimônio, maquinários e tecnologias, deve apresentar
competência no campo da gestão de pessoas.
Não existem organizações sem pessoas, exatamente pelo fato de que
os recursos e a tecnologia não são auto-suficientes: eles são inertes e
estáticos [...] no fundo recursos e tecnologias funcionam como
ferramentas ou instrumentos de trabalho das pessoas.
(CHIAVENATO, 2010, p.32)

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas

de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na
administração das organizações. De outro lado, observa-se a grande
distância que existe entre o discurso [...] e a ação [...]. As empresas
bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar inteligência, de
 10

maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar

condições para uma mudança consistente (ULRICH, 1998, p. 233).

Para o mesmo autor, é preciso que a empresa identifique e esclareça as

competências humanas necessárias para cada projeto ou cargo, expressando essas
competências em uma matriz de competências usada como uma ferramenta flexível,
norteadora e estratégica que ajuda a identificar, por meio de avaliação de
desempenho, ocupantes aptos e não aptos. Assim, identificar as lacunas e dirigir o
treinamento e desenvolvimento individual e organizacional que se alinhe aos objetivos
da empresa e resultados positivos que a coloque em posição de destaque perante
seus concorrentes.

Identificar as competências de que uma função precisa; identificar as

competências que o colaborador possui; fazer o cruzamento das
informações apuradas [...] identificando o gap de treinamento e
traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.
(LEME, 2005, p. 01).

A afirmação de Leme (2005) ratifica a importância e as exigências de quando

se ocupa um cargo de liderança – ser um indivíduo planejador, unificador e
direcionador de esforços – com capacidade de gerir pessoas a partir do conhecimento
sobre elas e de todo o restante de que é precisam para corresponder às expectativas
da empresa e aos resultados estratégicos. Diante disso, a pergunta de partida
norteadora deste trabalho é: Como melhorar a matriz de competências utilizadas pelo
setor de Coextrusão da empresa Alfa? - uma ferramenta de análise, reflexão e
desenvolvimento organizacional que deve ser adaptada aos setores da empresa em
detrimento dos seus objetivos estratégicos.
Justifica-se tal estudo no escopo de proporcionar a pesquisadora contato
direto com a prática realizada pela empresa, que levará a compreensão aprofundada
no assunto e, consequentemente, desenvolverá mais conhecimento na área e
habilidade de praticar a identificação de competências técnicas, humanas e sociais
relativas à missão e objetivos de uma empresa.
 11

2. OBJETIVOS

Apresentar melhorias à matriz de competências utilizada pelo setor de

Coextrusão da empresa Alfa. Esta ferramenta baliza a análise, a reflexão e o
desenvolvimento organizacional sobre a equipe tendo em vista os objetivos
estratégicos da empresa em estudo.

2.1 OBJETIVO GERAL

Apresentar melhorias à matriz de competências utilizada pelo setor de

Coextrusão da empresa Alfa.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar referencial teórico que dê sustentação ao conhecimento explícito da

pesquisadora sobre competências e matriz de competência;
• Elaborar, a partir da teoria estudada, um quadro de categorização de
competências técnicas, humanas e sociais descritas pelos principais autores
da área em evidência do referencial teórico;
• Comparar o mapa denominado de matriz de competências utilizado pela
empresa em estudo em relação ao quadro de categorização de competências
extraído das teorias, realizando assim uma reflexão sobre o grau de
congruência e divergência apresentada pela ferramenta em detrimento da
teoria;
• Trazer sugestões de melhorias à empresa em estudo para o aprimoramento de
sua matriz de competências com base nas reflexões teóricas e, também,
segundo o apontamento dado pelo líder do setor de Coextrusão.
 12

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 CAPITAL HUMANO

O Capital Humano, dimensão do Capital Intelectual, se refere às pessoas como

o fator principal de riqueza nas organizações, visando uma maior capacidade de
mudança, inovação, aprendizagem e sobrevivência das organizações diante da
evolução dos mercados (Bontis, 1999).
“A empresa mais valiosa do mundo é a empresa com o maior valor de
mercado do mundo, logo, as empresas não valem apenas por seu
patrimônio físico e tecnológico, mas pelo valor que seus funcionários
são capazes de agregar a seu negócio” (Chiavenato, 1999, p.11).

Dessa forma, observa-se que as pessoas representam o maior ativo de uma

organização, visto que são elas que direcionam os recursos e dão velocidade às
mudanças cada vez mais crescentes diante da presente competitividade.

O Capital Humano representa o fator humano na organização, isto é,

a conjunção de inteligência, qualificações e habilidades que conferem
à organização o seu caráter distintivo. Os elementos humanos da
organização são aqueles que são capazes de aprender, alterar, inovar
e despoletar a criatividade e, quando devidamente motivados, podem
garantir a sobrevivência a longo prazo da organização. (Bontis, 1999,
p. 443)

Ao observar esse ponto, pode-se entender que esse capital engloba a

bagagem de conhecimentos, habilidades, atitudes, além das experiências, presentes
nas pessoas e que, associada às características empresariais, permite agregar o valor
necessário para se manter no mercado de trabalho, proporcionando um diferencial
competitivo.
Complementando a questão descrita anteriormente, Kwon (2009) afirma que,
as organizações procuram adquirir capacidades novas que são necessárias à sua
sobrevivência, e que já começam a notar que precisam do diferencial competitivo que
só se encontra em seus colaboradores. Segundo Noseleit (2013), instituições com
esse perfil apresentam uma maior capacidade e facilidade de adaptação às
mudanças, comparado às concorrentes, o que trará resultados econômicos positivos.
Após constatar a indispensabilidade do capital humano e suas competências,
Hatch e Dyer (2004) destacam que essas novas capacidades podem ser adquiridas,
 13

além de reforçadas por meio de investimentos da organização, aumentando assim a

sua experiência e a capacidade de resolução de problemas.
Em suma, percebe-se que as organizações para alcançarem os seus
objetivos, obterem vantagem competitiva e se manterem sustentáveis
no atual cenário, precisam desenvolver as competências dos seus
colaboradores, de modo que estes produzam com a eficiência e a
rapidez que as mesmas necessitam, tendo em vista a condição dos
cenários em mudança que a elas se apresentam. As organizações que
não investem no seu capital humano podem acabar enfrentando
dificuldades competitivas desencadeadas pela falta de pessoas
devidamente qualificadas para exercer determinados cargos.
(SPINELLI, 2015, p.3)

Para garantir a sustentabilidade econômica com a utilização do capital

humano, Mendes (2007) estabelece que, a capacitação por meio dos fatores de
conhecimentos e habilidades só funcionam por completo se considerar cada tipo de
organização e sua finalidade. Dessa forma, é importante que o capital humano seja
desenvolvido trazendo assim mais sentido na relação empresa-colaborador e
consequente efetividade nesse trabalho.
A manutenção do capital humano na organização tem uma relação estreita,
até mesmo uma dependência com o aprendizado contínuo inovador, como comenta
Crawford (1994). Nair & Prakash (2009) destaca que, a inovação depende do aumento
do conhecimento e da competência do indivíduo. A aprendizagem organizacional, de
acordo com Angeloni & Steil (2011), é uma forma de elevar o nível de conhecimentos,
referindo-se ao estudo dos processos de aprendizagem das organizações e em seus
locais.
A aprendizagem organizacional é vista como um processo que transforma o
conhecimento criado pelo indivíduo em ações institucionalizadas em direção aos
objetivos da própria corporação, configurando o processo de mudança do pensamento
individual em compartilhado, como preconiza Dusya & Crossan (2003). Vale destacar
que, quando a aprendizagem individual e de grupo se institucionalizam, a
organizacional acontece e o conhecimento se insere em repositórios não humanos,
como rotinas, sistemas, estruturas, cultura e estratégia (Vera & Crossan, 2005).
Considerando toda a conjuntura do capital humano e da aprendizagem
organizacional, Marques (2010, fl.01) comenta sobre a seleção e o recrutamento
realizado por competências, segundo o autor é pré-requisito “o fortalecimento da
parceria entre selecionador e requisitante, ao ter todas as informações a respeito da
 14

vaga, identificar os indicadores (perfil) de competências e extrair os comportamentos

exigidos pelo cargo a partir dos indicadores”.

3.2 MATRIZ DE COMPETÊNCIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para tentar entender melhor os conceitos de competência e o que ela engloba,

se tem como exemplo a definição do autor McClelland (1973) que, destaca a
abordagem da competência obtendo como um dos focos o indivíduo no trabalho,
considerando a competência determinada a partir de comportamentos que venham
gerar o melhor desempenho. Para o autor, competência se resume ao conjunto de
características ou qualificações implícitas ao indivíduo, aceitando que ele realize uma
tarefa em uma determinada situação. Em outra situação, para Zarifian (2003, p. 137),
o conceito de competências está baseado em três elementos:

Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo

em situações profissionais com as quais ele se defronta. Competência
é uma inteligência prática das situações, que se apoia em
conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade
das situações aumenta. Competência é a faculdade de mobilizar redes
de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar desafios,
de assumir áreas de responsabilidade. (ZARIFIAN, 2003, p.137)

Fleury e Fleury (2001), em sua obra citam o paper Testing for Competence
rather than Intelligence de McClelland, onde psicólogos e administradores debatem
sobre competência, e para ele a competência é uma característica pessoal
relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa. O autor
diferenciava competência de aptidões: o talento natural pessoal de habilidades,
demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas
precisam saber para desempenhar uma tarefa.
A competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que
possam vir justificar o desempenho, acreditando que os melhores desempenhos
possuem relação com a inteligência e personalidade das pessoas (FLEURY E
FLEURY, 2001). Pode-se complementar a definição de Fleury e Fleury (2007, p. 30)
em que a competência é como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, agregando valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
 15

Fleury e Fleury (2001), defendem que competências são divididas em três

grupos que englobam as relações do indivíduo com a empresa em uma perspectiva
sistêmica. No primeiro grupo, são apresentadas as competências de negócios
relacionadas à compreensão do negócio em função de seus objetivos na relação do
mercado, dos clientes e dos competidores, além do contexto político e social mais
amplo. No segundo grupo, tem-se as competências técnico-profissionais, que são
características de determinada função ou atividade. Por fim, estão introduzidas as
competências sociais que são primordiais que haja interação entre as pessoas, como
por exemplo a comunicação, a mobilização para mudança, a sensibilidade cultural, a
negociação e o trabalho.
Em relação às competências técnicas, de acordo com Katz (1974), elas
possuem como característica implicar um entendimento e uma proficiência num
determinado tipo de atividade, que envolva sobretudo métodos, processos,
procedimentos ou técnicas, ou seja, essas competências envolvem a necessidade de
grande domínio de conhecimentos especializados, além da observação que Fleury e
Fleury (2001) faz quando diz que essas competências que exijam conhecimento
técnico são direcionadas aos cargos definidos. Dalmau (2008) reforça ao dizer que
as competências técnicas são próprias em relação ao domínio das tarefas agregadas
às suas funções, elas são desenvolvidas exclusivamente em setor ou departamento,
com metodologia, procedimentos adotados e controle sobre resultados e fazem parte
da atividade operacional.
Para as competências humanas, segundo Katz (1974), é possível considerá-
las como uma capacidade fundamental para relacionamentos e trabalho com pessoas,
seja individualmente ou em grupo. O autor salienta que as competências técnicas são
orientadas para “coisas” (processos ou objetos físicos), enquanto as competências
humanas se direcionam para o trabalho com pessoas. Destaca também para uma
característica em relação às competências humanas, em que estas têm de ser
naturais e constantes, pois tem envolvimento com situações delicadas, em tomadas
de decisão e até influencia no comportamento diário das pessoas.
As competências sociais, também necessárias dentro de uma empresa, e
segundo Zarifian (2001), se caracterizam como saber ser, levando em consideração
as atitudes que levam aos comportamentos pessoais (e identificando como domínios
destas competências a autonomia, responsabilização e comunicação) ; o mesmo
autor relata que as competências humanas, surgem quando o profissional está
 16

inserido numa atividade profissional, envolvido com as estratégias da organização, e

impactando diretamente no resultado da empresa com base em seu desempenho, e
assim aumentando seus conhecimentos, adquirindo valor social para o profissional e
valor econômico para empresa; além de servir como ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização (PRAHALAD;HAMEL, 1990). Fleury (1999)
complementa destacando que as competências sociais é o saber ser, tendo em conta
atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas, como
a comunicação, a negociação e o trabalho em equipe, aspectos extremamente
significativos para as relações dentro de uma instituição. Por fim, Dejours (1997)
enxerga a competência social que se refere ao trabalho como uma ação coordenada
de pessoas que se compreendem, se opõe, lutam entre si ou concordam, não só sobre
a base de princípios técnicos, mas também éticos.
Ulrich (2000) destaca que as pessoas, assim como a organização possuem
perspectivas sociais e técnicas. É abordado também o fato de que as pessoas
necessitam de determinadas competências técnicas para ajudar as empresas a
atingirem suas necessidades de negócio e também precisam de competências sociais
com as características citadas anteriormente, assim as organizações podem possuir
know-how técnico e social.
Além disso, Perrenoud (1999) complementa que competência individual
possui como característica agir de forma eficaz em determinada situação, com base
em conhecimentos, porém sem limitar-se a eles, e seguindo o mesmo âmbito
individual, Parente (2008) elucida essa competência como a capacidade para
mobilizar um conjunto de recursos (saberes e atitudes), combinados com o objetivo
de atingir um determinado desempenho no contexto corporativo.
Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o foco em esclarecer os conceitos
relacionados à competência e a sua utilização, fez as seguintes observações: a) Há
dois tipos diferentes de competências: a individual e a organizacional; b) Para esses
dois tipos de competências existem inputs e outputs. Os primeiros estão relacionados
com os requisitos desejados para um indivíduo ou uma organização competente, e os
outputs medem os resultados obtidos a partir de um desempenho competente.
Ulrich (2000) destaca que as capacidades organizacionais representam a
ligação que faltava entre a estratégica e a ação. Para o autor em questão, essas
capacidades retratam as habilidades e a especialização de uma empresa e são
conjuntos de competências individuais transformados em capacidades
 17

organizacionais. Ainda define que as capacidades traduzem a habilidade da

organização em utilizar recursos para atingir objetivos. Já Silva (2002) expõe que, a
competência organizacional ocorre quando os ativos e recursos da empresa estão em
sinergia e são dinamizados pelas competências das pessoas.
A fim de garantir a estabilidade na competitividade da empresa, a gestão por
competência para Zarifian (1996) é importante pois, refere-se ao conjunto de práticas
tradicionais que podem estabelecer as necessidades ou qualidades essenciais a um
indivíduo na ocupação de um posto de trabalho, garantindo assim, que lacunas sejam
preenchidas.
Além disso, esse tipo de modelo surge como alternativa para o gerenciamento
de pessoas, com o objetivo de desenvolvê-las, sustentando e ampliando vantagens
duradouras para as organizações (BARBOSA, 2004). A gestão de competências tem
a capacidade de gerenciar o conjunto dos conhecimentos (o saber propriamente dito),
as habilidades (o saber fazer) e as atitudes (querer e fazer) do colaborador, com isso
há maior cumprimento da missão e das estratégias da organização (ZARIFIAN, 2001).
Fleury e Fleury (2001) e Dutra (2004) em seus estudos têm compartilhado
como a gestão por competências, se corretamente aplicado e absorvido pelas
empresas, pode ser útil ao cumprir três tarefas estratégicas: (a) articular a ação de
recursos humanos de acordo com a estratégia da empresa, visando colaborar com o
princípio de vincular a gestão de pessoas aos resultados do negócio; (b) integrar os
processos macros de gestão, tornando-os mais coerentes e consolidados e (c)
interligar o desempenho das pessoas às estratégias de negócio. Assim, é fundamental
que a gestão por competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão e objetivos), garantindo assim envolvimento mais
efetivos dos colaboradores com as exigências da empresa (RUAS, 2001).
Sobre a Matriz de Competência, para Ramos (2010) trata-se de um dispositivo
esquemático que organiza as funções de forma correlacionadas com as subfunções,
as competências e habilidades relativas ao exercício profissional em questão.
Corrobora Fernandes et.al (2011) quando a define como, uma ferramenta em que as
competências são avaliadas, e possui como função também definir competências
necessárias para uma determinada função e auxiliar na definição da pessoa mais
apropriada a estar em um determinado posto.
A matriz de competência, segundo o mesmo autor, enfoca três aspectos para
determinadas funções, sendo elas: funcional, gerencial e comportamental. Em que a
 18

Funcional trata-se das competências técnicas ou habilidades necessárias para uma

função; a Gerencial se refere à habilidade de trabalhar de forma produtiva com outras
pessoas, incluindo gestão do tempo, a equipe de desenvolvimento, tomada de
decisões, comunicação, delegação e gestão de recursos; e a Comportamental que se
prioriza liderança, motivação, adaptabilidade, comunicação, trabalho em equipe,
orientação para o trabalho, iniciativa e dinamismo, entre outros (FERNANDES et.al,
2011).
Seguindo o raciocínio do mesmo autor, ele pontua como é possível fazer uma
matriz de competência e quais diretrizes devem conter:
i) desenvolver uma lista com todas as competências necessárias nas funções
(estratégias, táticas e operacionais) para que possa atingir o objetivo proposto e
resultados com sucesso, estando alinhado à visão e missão da empresa;
ii) após o desenvolvimento da lista com todas as competências, classificá-las
em funcional, gerencial e técnica, e posteriormente identificar o nível de proficiência
com base nos requisitos da organização;
iii) em seguida, após ter as categorias e níveis de proficiência identificados,
determinar o nível de proficiência de cada competência exigida para um cargo
específico. Esse passo deve ser feito para todas as posições na organização.
Após esse mapeamento, é possível verificar os gaps existentes entre o nível
que a empresa deseja estar, e qual a excelência em que ela se encontra de fato. A
matriz de competências traz benefícios como a possibilidade de compreensão por
parte do colaborador em relação ao seu plano de carreira; identificar as áreas em que
a instituição possui necessidade de aperfeiçoamento; aumentar a sinergia entre os
colaboradores e a empresa, visto que terão maior conhecimento sobre as atividades
que devem executar em suas funções; conhecer os objetivos da empresa e entender
se os objetivos do colaborador estão alinhados; identificar quem está mais qualificado
para determinada função; entre outros. Com todas essas possibilidades, é viável ter
uma maior visão sobre a situação em que a organização ou o setor se encontra e em
quais âmbitos devem ter mais investimentos em desenvolvimento.
Para a gestão e seus mecanismos gerarem boa vantagem competitiva, a
gestão por competências e a gestão estratégica da empresa devem estar alinhados,
assim, o conceito de competência possui relevância pelo fato de relacionar a
estratégia da organização, as funções, as competências essenciais da companhia e
as competências individuais. Este engajamento entre a estratégia e as competências
 19

torna a empresa mais íntegra em seus objetivos, visto que o funcionário, desde o nível
mais operacional, estará ciente das metas de seu cargo e, valorizando a importância
de sua atividade para o sucesso da empresa tendo uma visão mais ampla do negócio
(ZARIFIAN, 2001).
Os autores Currie e Darby (1995) afirmam que as competências sem uma
clareza nas suas definições e sem associação com a estratégia da organização, são
considerados os principais problemas enfrentados no âmbito da gestão por
competências. Reitera-se que o bom desempenho de uma empresa é alcançado com
a comunicação de forma coerente e de fácil entendimento em todos os níveis
organizacionais, e deve estar conectada entre todos para que seja uma tarefa de todos
os envolvidos o processo contínuo de mudança e atingimento de bons resultados
(Kaplan e Norton, 2000).
Fleury e Fleury (2001) apontam um modelo para alinhar as competências às
estratégias organizacionais. Esse alinhamento considera a observação das
necessidades do negócio da empresa, e com base na definição da competência
individual, os autores associam à competência organizacional, passando pelo
conceito de estratégias competitivas, que podem ser classificadas em excelência
operacional, inovação em produtos e orientação para serviços.

Estratégia Competências essenciais

Empresarial Operações Produto Marketing
Marketing de produto
Manufatura classe Inovações
Excelência operacional para mercados de
mundial incrementais
massa
Marketing seletivo
para
Scale up e fabricação
Inovação em produto Inovações radicais mercados/clientes
primária
receptivos a
inovação
Desenvolvimento de Marketing voltado a
Manufatura ágil,
Orientada para serviços soluções e sistemas clientes específicos
flexível
específicos (customização)
Quadro 01: Tipos de estratégia e competências organizacionais
Fonte: Fleury e Fleury (2001)

Para os autores, é essencial que uma empresa explore e desenvolva suas

principais competências de forma consistente com as estratégias organizacionais
definidas, não sendo interessante para uma empresa assumir que é igualmente
 20

competente em todas as três funções, seja ela a excelência operacional, a inovação

em produtos ou orientação para clientes (FLEURY E FLEURY, 2001).

3.3 TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO

Ao abordar o capital humano e as necessidades que o âmbito organizacional

exige, é importante pontuar a importância do treinamento e sua finalidade para o
recurso em questão. Marras (2001, p.45) em sua obra diz que “treinamento é um
processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de
tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Assim, o treinamento tem como objetivo não somente passar informações,
mas também aprimorar os conhecimentos que já foram adquiridos. Robbins (2002)
por outro lado, aponta o treinamento com foco nas habilidades quando afirma que a
maior parte dos treinamentos tem como foco a atualização e o aperfeiçoamento das
habilidades técnicas dos colaboradores. Chiavenato (1999, p.294) apresenta que o
treinamento é um modo eficaz de delegar às pessoas e às organizações um
determinado valor, pois esse recurso enriquece o patrimônio humano das
organizações, trazendo benefícios em todos os âmbitos envolvidos.
O treinamento e o desenvolvimento são distintos, e Volpe (2009) explica
diferenciando quando diz que treinamento remete a um processo de educação de
curto e médio prazo, aplicado de forma organizada, em que as pessoas adquirem
conhecimentos, posições e habilidades em função de objetivos previamente
estabelecidos dentro de uma instituição, com o intuito de aumentar a produtividade
sem prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Por outro lado, o
desenvolvimento é caracterizado pelo autor como um processo de melhoria dinâmico,
acarretando uma mudança na evolução e no desenvolvimento de uma nova
tecnologia.
Almeida (2007), destaca a importância das funções de treinamento e
desenvolvimento ao expor que essas atividades possuem a capacidade de preparar
os indivíduos para o exercício de suas atividades de forma eficiente, aumentando as
competências e a qualidade delas, promovendo benefícios na produtividade, na
criatividade e consequentemente, na competitividade do mercado.
Para Tachizawa et al (2006) investir no desenvolvimento dos envolvidos com
o trabalho nas organizações é investir também na qualidade dos produtos e serviços
 21

fornecidos seguindo de um melhor atendimento e confiança dos clientes e

consumidores. Diante da consciência da importância do treinamento e
desenvolvimento organizacional, a busca por essas atitudes deve ser contínua, pois
é um meio de trazer bons resultados e atender objetivos centrais que a empresa
busca.
 22

4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

Quanto à natureza desta pesquisa, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pelo

fato de que o objetivo que a norteou foi o de propor melhorias na matriz de
competências utilizada pelo setor de Coextrusão da empresa Alfa e, para tanto, foi
realizada uma análise documental da matriz em uso pela empresa e uma reflexão à
luz das teorias que tratam sobre matriz de competências. Esta análise foi colocada
neste trabalho de forma descritiva.
E, com o propósito de tornar o resultado desta pesquisa ainda mais relevante
para a empresa em estudo, foi aplicado um questionário junto ao líder do setor de
Coextrusão com uma pergunta aberta para cada competência – técnica, humana e,
social. Para que o líder tivesse clareza em entender o significado de cada uma dessas
competências, foi colocado no instrumento de coleta de dados, o significado de cada
competência e dado condições a ele de assinalar um conjunto de opções dadas
abaixo da pergunta relativa a cada uma das competências.
O objetivo foi elevar o patamar de importância de tal estudo que trouxe
resultados significativos para todas as empresas que visam conduzir sua gestão de
pessoas com base em sua estratégia organizacional e o alinhamento com uma matriz
de competências, com a devida adaptação à realidade de cada contexto. Assim,
apresentar junto aos resultados a percepção do líder do setor de Coextrusão da
empresa em estudo acentuando de forma dirigida as contribuições que a
pesquisadora pôde gerar atendendo o último objetivo específico desta pesquisa. Por
fim, a análise dos dados foi realizada por meio da análise de conteúdo, que para
Bardin (2011), visa obter indicadores que permitam inferir conhecimentos, por meio
de procedimentos objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. Nessa análise,
é possível compreender por trás dos fragmentos de mensagens as características,
estruturas ou modelos que estão por trás.
De acordo com Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com os
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que diz respeito a um
espaço mais profundo das relações, processos e fenômenos que não podem ser
explicados com variáveis, assim ela é criticada por seu empirismo, subjetividade e
envolvimento emocional do pesquisador.
Segundo Gil (1999) a pesquisa do tipo descritiva possui como objetivo
descrever características de determinado fenômeno ou população. Selltiz et al.
 23

(1965), preconiza que essa pesquisa busca descrever um fenômeno ou situação em

detalhe o que está acontecendo, além de abranger as características de uma situação
ou indivíduo com exatidão, e desvendar a relação entre os eventos.
A pesquisa documental é muito similar à pesquisa bibliográfica, tendo como
diferença a natureza das fontes, pois a bibliográfica utiliza das contribuições de
diversos autores e a documental de materiais que ainda não receberam um tratamento
analítico (GIL, 1999). Esse tipo de pesquisa é muito abordado em pesquisas
puramente teóricas e naquelas em que se tem como foco principal o estudo de caso,
pois tem-se a necessidade de coleta de documentos para análise (MARCONI &
LAKATOS, 1996).
A pesquisa documental trilha os mesmos caminhos da pesquisa bibliográfica,
não sendo fácil por vezes distingui-las e utiliza fontes constituídas por material já
elaborado, constituído basicamente por livros e artigos científicos localizados em
bibliotecas. Essa mesma pesquisa recorre a fontes mais diversificadas e dispersas,
sem tratamento analítico, tais como: tabelas estatísticas, jornais, revistas, relatórios,
documentos oficiais, cartas, filmes, fotografias, pinturas, tapeçarias, relatórios de
empresas, vídeos de programas de televisão etc. (FONSECA, 2002, p. 32).
O questionário utilizado nesta pesquisa, se enquadra no que dita
Gerhard et al, (2009), formado por questões mistas, sendo elas abertas, em que o
informante responde livremente, da forma que desejar; e fechadas, onde há opção de
escolhas entre uma lista predeterminada.
O caso estudado é de uma empresa do setor de embalagens, com
aproximadamente 1000 funcionários, localizada na cidade de Londrina. A sua
estrutura física é constituída pelos setores de Coextrusão, Impressão, Laminação e
Corte e Acabamento. Esta pesquisa se deu especificamente no setor de Coextrusão
e o motivo dessa escolha foi pelo fato da pesquisadora ter obtido autorização para
acessar o líder dessa área e por ser um setor de menor dimensão populacional.
A empresa possui como aspiração colaboradores engajados e se
desenvolvendo como parte de uma equipe de alto desempenho; qualidade, serviço e
inovação para alavancar o sucesso de seus clientes; beneficiar os investidores com o
crescimento consistente e grandes retornos; oferecer produtos em sua liderança que
cause melhorias ao meio ambiente. (site da empresa Alfa, 2019)
A empresa preza por: Talento: envolvendo e desenvolvendo as melhores
pessoas; Excelência comercial: compreendendo e atendendo às necessidades dos
 24

clientes com vendas, marketing e serviços excepcionais; Liderança Operacional:

construindo qualidade, serviço e vantagens de custo por meio de compras e
fabricação; Inovação: desenvolvendo produtos, serviços e processos diferenciados
em seus negócios; Disciplina de caixa e capital: gerando um fluxo de caixa forte e
implantando-o para maximizar o valor para todas as partes interessadas (site da
empresa Alfa, 2019).
Os valores da companhia citados por ordem de importância são: Segurança:
cuidar de si e do outro, para que todos voltem para casa com segurança todos os dias;
Integridade: fazer sempre a coisa certa, no trabalho e na comunidade; Colaboração:
trabalhar com pessoas da empresa e além para encontrar o melhor caminho;
Prestação de contas: concentração no que é importante e assumir a propriedade para
uma execução sem falhas; Resultados e desempenho superior: produzir resultados
consistentemente e esforçar para superar as expectativas (site da empresa Alfa,
2019).
Para Fonseca (2002), faz-se uso de estudo de caso em pesquisa como intuito
de conhecer o como e o porquê de uma determinada situação buscando entender o
que há de mais essencial e característico, não há a intenção de intervir sobre o objeto
a ser estudado, mas sim percebê-lo e revelá-lo.
 25

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1 LISTA DE CATEGORIZAÇÃO

Com base no levantamento bibliográfico realizado neste trabalho atendeu-se

o primeiro objetivo específico de pesquisa, dando a sustentação ao conhecimento
explícito à pesquisadora para a condução de toda pesquisa. Este levantamento
permitiu o desenvolvimento de uma lista de categorização evidenciada abaixo pelo
quadro 2, respondendo o segundo objetivo específico de pesquisa.

COMPETÊNCIAS

Autores Técnicas Humanas Sociais

- Saber ser, tendo em conta atitudes e

- Características de
comportamentos necessários para o
determinada função ou
Fleury e relacionamento entre pessoas, como a
atividade;
Fleury comunicação, a negociação, a
- Exigem conhecimento técnico
(2001) mobilização para mudança,
e são direcionadas aos cargos
sensibilidade cultural e o trabalho em
definidos
equipe

- Fundamental para
relacionamentos e trabalho com
- Entendimento e proficiência
pessoas, seja individualmente ou
num determinado tipo de
em grupo;
atividade, que envolva
- Se direcionam para o trabalho
sobretudo métodos, processos,
com pessoas
procedimentos ou técnicas;
Katz (1974) - Têm de ser naturais e
- Envolvem a necessidade de
constantes, pois tem
grande domínio de
envolvimento com situações
conhecimentos especializados;
delicadas, em tomadas de
são orientadas para “coisas”
decisão e até influencia no
(processos ou objetos físicos)
comportamento diário das
pessoas

- Relação ao domínio das

tarefas agregadas às suas
funções;
- São desenvolvidas
Dalmau exclusivamente em setor ou
(2008) departamento, com
metodologia, procedimentos
adotados e controle sobre
resultados e fazem parte da
atividade operacional.

- Profissional inserido numa - Saber ser, levando em consideração

Zarifian atividade profissional, envolvido as atitudes que levam aos
(2001) com as estratégias da comportamentos pessoais (autonomia,
organização, e impactando responsabilização e comunicação)
 26

diretamente no resultado da
empresa com base em seu
desempenho, aumentando seus
conhecimentos, adquirindo valor
social para o profissional e valor
econômico para empresa

Prahalad e - Ligação entre as condutas

Hamel individuais e a estratégia da
(1990) organização

- Ação coordenada de pessoas que se

Dejours compreendem, se opõe, lutam entre si
(1997) ou concordam, não só sobre a base de
princípios técnicos, mas também éticos

Quadro 02: Quadro de categorização realizada à luz dos principais autores extraídos do referencial teórico
Fonte: Da autora, 2019

Por sua vez, o Quadro 3 ilustra a síntese das competências técnicas, humanas
e sociais extraídas do quadro denominado “matriz de competências” utilizado pela
empresa em estudo. Vale ressaltar que a empresa faz uso de uma matriz de
competências de uso geral, para todos os setores da empresa, diferenciando em
algumas competências específicas para cada setor, assim, este conteúdo “a matriz
de competências utilizada pelo setor de Coextrusão, mas, para a pesquisadora, a
síntese abaixo tornou sua reflexão mais clara e objetiva tendo em vista fins didáticos
e explicativos.

Competências Competências Competências

técnicas humanas sociais
1. Competências técnicas
39 0 -
2. Competências
comportamentais - 3 1
3. WCOM- conceitos
básicos 3 - -
4. Competências gerais
WCOM 3 - -
5. Competências
específicas GGA 16 - -

6. Outras Competências
4 - -
7. Segurança 5 1 -
 27

8. Qualidade 10 1 -
9. Meio Ambiente
3 - -

10. Saúde - 1 -
Total 83 6 1

Quadro 03: Síntese e Somatório de competências técnicas, humanas e sociais evidenciais na matriz
de competências utilizadas pela empresa em estudo.
Fonte: Da autora, 2019

Como é possível observar no quadro 3, a empresa divide as competências em

10 grandes grupos. As “Competências técnicas” constituem o volume de 83
competências que o ocupante deve demonstrar na operação em que está envolvido.
Neste grupo está incluso sub categorias como: A operação em si; Matéria Prima -
Coextrusão Blown;Controle de Qualidade Efetivo – Extrusão; Manutenção Preventiva
Extrusora; Operação/Ajustes de máquina; Padrões de Qualidade Produto, dentro de
cada uma das sub categorias citadas há uma subdivisão de competências, todas de
ordem técnicas, gerando este resultado de 83 competências descritas na matriz da
empresa. As “Competências Comportamentais” relacionam-se à ética, a inovação, a
responsabilidade, ao respeito. Esta competência é desmembrada em 6 competências
humanas e 1 competência social.
A “Competência WCOM – conceitos gerais e Competências gerais – WCOM”,
dizem respeito ao programa de análise e redução de perdas utilizado pela empresa,
os quais, são desmembrados em 6 competências técnicas que a empresa considera
importantes. As “Competências específicas GGA” referem-se ao envolvimento do
operador na gestão da máquina através de controles diários, limpeza, inspeção,
lubrificação e pequenos reparos e, a matriz de competências da empresa desmembra
em 16 competências técnicas. “Outras competências” é o conceito dado pela empresa
pelo conhecimento técnico em outros sistemas básicos de TI como pacote office e
outros sistemas específicos usados na empresa, desmembra-se em 4 competências
técnicas.
A competência “Segurança” encontrada na matriz da empresa refere-se ao
conhecimento das regras de segurança pelo operador, para tanto a empresa
desmembra tal competência em 5 competências técnicas. Já a “Qualidade” são as
competências referentes ao conhecimento do operador sobre as diretrizes e normas
 28

ISO, suas aplicações nas rotinas das áreas, assim, a matriz desmembra esta
competência em 10 competências técnicas. O “Meio ambiente” faz referência apenas
ao conhecimento do operador sobre as políticas do meio ambiente da empresa e, para
tanto, a matriz desmembra esta competência em 3 competências técnicas.
Por fim, a competência “Saúde” remete a competência humana por associar-
se a capacidade do operador fazer os exames médicos periódicos e de retorno ao
trabalho sempre que solicitado pelo ambulatório médico, caracterizando assim uma
iniciativa pessoal e individual do sujeito. Constituindo ao todo, a evidência de 83
competências técnicas dadas como importantes pela empresa em estudo;
evidenciando apenas 6 competências humanas e 1 competência social. O gráfico 1
abaixo demonstra de forma percentual o resultado do quadro 3 descrito.

Medidas em Percentuais de competências extraídas da matriz

de competencias da empresa em estudo, em percentual (%)

Competências humanas Competências sociais

7% 1%

Competências técnicas
92%

Gráfico 1: Medidas em Percentuais de competências extraídas da matriz de competências da empresa

em estudo, em percentual (%)
Fonte: Da autora, 2019

Em resposta ao terceiro objetivo específico de pesquisa, segue a análise

reflexiva da matriz de competências utilizada pela empresa em estudo e as teorias
estudadas e evidenciadas nesta pesquisa. Constata-se uma importância excessiva às
competências técnicas e, as demais competências – humanas e sociais, são quase
nulas no instrumento ‘matriz’ utilizado pela empresa. Dessa forma, é observável que
a matriz de competências utilizada pela empresa é congruente com o que ditam os
 29

autores sobre o uso das três bases que norteiam a divisão das competências
essenciais organizacionais, são elas, as competências técnicas, humanas e sociais.
Mas é divergente quanto a discrepância entre o valor dado as três bases de
competências. Não é verificado nas teorias que as três bases devem envolver o
mesmo número de atributos, mas constata-se uma discrepância significativa no valor
dado as competências técnicas em comparação ao valor das competências humanas
e sociais registradas na matriz da empresa. Em análise as diretrizes da empresa
(objetivos estratégicos) verificam-se termos como: colaboradores engajados; equipes
de alto desempenho; formação de liderança; desenvolvimento de talentos;
colaboração. Tais atributos devem ser enquadrados nas competências humanas e
sociais.
Os principais autores estudados abordam as competências fazendo
referência a todas elas ou quase todas, nunca se utilizando de uma única competência
como forma de construir uma matriz que sirva de base para identificar as
competências dos ocupantes, sendo que, esta matriz também é utilizada para
identificar as lacunas e apontar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
organizacional. Segue alguns apontamentos extraídos do referencial teórico.
Zarifian (2003) comenta que, competência é a tomada de iniciativa e
responsabilidade do indivíduo em situações profissionais com as quais ele se defronta
(competências humanas); competência é uma inteligência prática das situações, que
se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade
das situações aumenta (competências técnicas); competência é a faculdade de
mobilizar redes de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar desafios,
de assumir áreas de responsabilidade (competências socias).
Para Fleury e Fleury (2001), competência é o talento natural pessoal de
habilidades (competência humanas), demonstração de um talento particular na prática
e conhecimentos (competências técnicas): o que as pessoas precisam saber para
desempenhar uma tarefa.
Para as competências humanas, segundo Katz (1974), é possível considerá-
las como uma capacidade fundamental para relacionamentos e trabalho com pessoas.
Fleury (1999) complementa destacando que as competências sociais é o saber ser,
tendo em conta atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre
pessoas, como a comunicação, a negociação e o trabalho em equipe, aspectos
extremamente significativos para as relações dentro de uma instituição.
 30

Fleury e Fleury (2007) comenta ser imprescindível analisar o saber fazer

responsável (competência técnica); saber agir (competência humana), que deve
implicar em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, agregando valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo (competência social).
É valioso na visão de Zarifian (1996) por exemplo, manter e garantir a
estabilidade na competitividade da empresa, para tanto, a gestão por competência
traz contribuições para este propósito, por referir-se a um conjunto de práticas que
podem estabelecer as necessidades ou qualidades essenciais a um indivíduo na
ocupação de um posto de trabalho, garantindo assim, que lacunas sejam preenchidas.
Barbosa (2004) complementa colocando que, esse tipo de modelo surge como
alternativa para o gerenciamento de pessoas, com o objetivo de desenvolvê-las,
sustentando e ampliando vantagens duradouras para as organizações.
Na sequência, segue a análise do questionário respondido pelo líder do setor
de Coextrusão que foi conduzido com o objetivo de dar a esta pesquisa um maior
direcionamento as demandas da empresa em estudo, no que se refere ao conjunto
de competências técnicas, humanas e sociais importantes na percepção de um dos
seus líderes, o que já pode sinalizar para a empresa a necessidade de aplicar uma
pesquisa interna com os demais líderes dos outros setores no escopo de identificar
com mais clareza e objetividade o conjunto de competências que deve vir a constituir
uma nova matriz de competências gerais ou, até mesmo, identificar a necessidade de
possuírem várias matrizes de competências para atender setores específicos.
O líder, ao acessar o instrumento de coleta de dados, deparou-se com um
questionário dividido em três partes. Cada parte procurou oferecer um conceito claro
e objetivo sobre a competência a que se dirigia – técnica, humana, social –, na
sequência, ele teve acesso a um conjunto de atributos para marcar “x” de acordo com
a parte do questionário que estava respondendo – técnica, humana, social. Esta parte
foi pensada no sentido de ajudar o líder entender o conceito de cada competência e
poder, com os exemplos dados, concordar ou não com alguns deles e gerar os insites
necessários para responder a parte três do instrumento, que lhe deu condições de
destacar os reais atributos que, como líder de sua equipe, julgou necessários para
atender a respectiva competência – técnica, humana, social do setor o qual é
responsável.
De acordo com a resposta do líder foram assinaladas como competências
técnicas importantes para seus colaboradores: saber operar máquina; ter
 31

conhecimento do processo do setor; ter conhecimento do processo da empresa; ter

conhecimento técnico da matéria-prima; saber manusear ferramentas; saber utilizar
o sistema do setor; ter conhecimento em economia; ter conhecimento em informática
e ter conhecimento em normas. Alguns atributos listados ficaram em branco e, o líder
os apontou na parte três do instrumento a partir das seguintes observações:

Trocaria o fazer manutenção, por ter conhecimento de falhas

mecânicas/eletrônicas envolvidas ao sistema. (Fonte: Líder do setor de
Coextrusão)

Ter conhecimento da ferramenta de qualidade, trocaria por ter conhecimento

da qualidade envolvida ao processo (Os operadores não operam as
ferramentas de qualidade). (Fonte: Líder do setor de Coextrusão)

Por fim, o único atributo que o líder citou de forma adicional na parte três para
complementar a competência técnica da sua equipe foi:

Análise de defeitos (troubleshooting)– Qualidade, Processos e Manutenção

(Fonte: Líder do setor de Coextrusão)

Em análise à percepção do líder sobre as competências humanas, o mesmo

assinalou os seguintes atributos: otimismo; pontualidade; capacidade de solucionar
problemas; inteligência emocional; foco; energia; empoderamento; raciocínio lógico;
busca/iniciativa por conhecimento; colaboração; responsabilidade; comprometimento;
flexibilidade; criatividade; organização; iniciativa para o trabalho rotineiro e; ética.
Diante das opções apresentadas no instrumento, a única que não foi assinalada pelo
líder é: bom humor. A parte três do instrumento relativa as competências humanas
não tiveram qualquer observação adicional do líder. Demonstrando que as opções
dadas na parte três supriram a reflexão do líder sobre as competências humanas
necessárias para alinhar a sua equipe aos objetivos estratégicos da empresa.
A última pergunta do questionário feita ao líder, procurou verificar sua
percepção sobre quais são as competências sociais necessárias para a sua equipe
de trabalho. Todas as opções dadas na pergunta foram assinaladas pelo líder e,
assim, como ocorreu na pergunta acima, ele não trouxe qualquer contribuição
descritiva que julgou importante para tal competência. Os atributos por ele assinalados
 32

foram: capacidade de comunicação; bom relacionamento interpessoal; capacidade de

negociação dentro da equipe de trabalho; capacidade de ajudar a equipe e;
capacidade de trocar conhecimentos.
As respostas dadas pelo líder do setor de Coextrusão da empresa estudada
ratificam que o volume de competências técnicas inseridas na “matriz” da empresa é
muito grande e, pelos atributos por ele assinalados e os poucos mais citados e
trocados, chegam num número distante do volume atualmente conferidos na “matriz”
em uso. Verifica-se também que, assim como ditam os teóricos, o líder participante
da pesquisa, aponta para vários atributos de competências humanas e sociais. No
espaço dado no instrumento de coleta de dados, ele tinha a liberdade de deixar em
branco as perguntas relativas a estas competências, e também, tinha a liberdade de
dizer o que pensa sobre a importância ou não de tais competências para o alcance
dos objetivos organizacionais. Mas, a ação dele foi assinalá-las, quase que todas
dadas como opções, o que demonstra que ele percebe tais quesitos como importantes
de serem inseridas na “matriz de competências” para a análise da sua equipe de
trabalho.
 33

6. CONCLUSÃO

Conclui-se, diante das teorias estudadas, que o engenheiro de produção

como um ocupante do papel de gestor de equipe deve apropriar-se de conhecimento
em gestão de pessoas que envolve a busca do desenvolvimento, da capacitação e
humanização da sua equipe de trabalho. Esse papel está apoiado em 5 pilares
essenciais: motivação; processos de comunicação; trabalho em equipe; gestão de
competências e; treinamento e desenvolvimento organizacional (CHIAVENATO,
2014).
A matriz de competência, como já tratado por Fernandes et.al (2011), é uma
ferramenta em que as competências são avaliadas, e possui como função também
definir competências necessárias para uma determinada função e auxiliar na definição
da pessoa mais apropriada a estar em um determinado posto. O que reforça para o
engenheiro de produção ou qualquer outro profissional em cargo estratégico, o valor
desse conhecimento e da aplicação dele na sua rotina de trabalho.
Verificou-se também pelos estudos teóricos que o início do desenvolvimento
por competência se baseia num prévio mapeamento das competências essenciais ao
sucesso da empresa (CHIAVENATO, 2014). As competências essenciais são
desdobradas no nível organizacional (competências que refletem a missão, visão e
valores centrais da empresa), níveis divisionais (competência de cada departamento
alinhados aos aspectos técnicos de sua área e conectados as competência de níveis
organizacionais), nível gerencial (são as competências dos líderes para gerenciarem
suas equipes) e, nível individual (competências técnicas, humanas e sociais das
pessoas em suas funções).
Diante disso, a primeira proposição à empresa estudada é que seja eleita uma
equipe constituída de líderes de áreas e gerência de RH para que identifiquem as
competências de níveis organizacionais da empresa e as competências gerenciais de
seus líderes. A segunda proposição é que cada líder, consciente do conjunto de
competências de níveis organizacionais, possa refletir e identificar as competências
divisionais de sua área. A terceira proposição, o que exige mais tempo e apoio do RH,
é que cada líder possa refletir sobre cada função de sua área e identificar as
competências técnicas, humanas e sociais necessárias, o que forma o perfil de
competências necessárias para o sucesso da sua equipe de trabalho.
 34

Esse trabalho todo construído por cada líder, dá pauta para novas reuniões
junto ao líder do RH para que ocorra a reconfiguração da matriz de competência que
está em uso atualmente na empresa em estudo, essa é a quarta proposição de
melhoria. Que também, como quinta proposição, se avalie a necessidade da matriz
de competências geral para a empresa ou se é necessário que cada setor faça uso
de uma matriz de competências específica.
A matriz de competências é base essencial para que o líder do setor, junto a
equipe do RH, possa elaborar um instrumento de avaliação de desempenho para a
equipe que aponte as necessidades de treinamento, de desenvolvimento humano,
desenvolvimento organizacional e, assim, a empresa faça os investimentos em capital
humano de forma aplicada e dirigida no intuito de alinhar as competências internas
aos objetivos organizacionais.
No decorrer da pesquisa, verificou-se que o setor de Coextrusão da empresa
se utiliza da matriz de competência geral da empresa em estudo em conjunto de
competências técnicas específicas, a sexta proposição aqui sugerida, refere-se ao
diálogo interno entre pessoas estratégicas que usam a matriz de competência da
empresa sobre a funcionalidade, abrangência, objetividade, clareza e facilidade de
aplicação da matriz de competência geral da empresa em sua respectiva área. A
sétima proposição é que os líderes de área e a gestão de RH reflitam sobre a forma
como vem valorizando as competências humanas e sociais e seus impactos no
ambiente de trabalho pois, o líder participante dessa pesquisa percebe ser importante
também as competências humanas e sociais conforme é apresentado no quadro
abaixo:
Técnicas Humanas Sociais
1. saber operar máquina; 1. otimismo; 1. capacidade
2. ter conhecimento do 2. pontualidade; de comunicação;
processo do setor; 3. capacidade de 2. bom
3. ter conhecimento do solucionar problemas; relacionamento
processo da empresa; 4. inteligência interpessoal;
4. ter conhecimento técnico emocional; 3. capacidade
da matéria-prima; 5. foco; de negociação
5. saber manusear 6. energia; dentro da equipe
ferramentas; 7. empoderamento; de trabalho;
 35

6. saber utilizar o sistema do 8. raciocínio lógico; 4. capacidade

setor; 9. busca/iniciativa por de ajudar a
7. ter conhecimento em conhecimento; equipe;
economia; 10. colaboração; 5. capacidade
8. ter conhecimento em 11. responsabilidade; de trocar
informática; 12. comprometimento; conhecimentos.
9. ter conhecimento em 13. flexibilidade;
normas; 14. criatividade;
10. ter conhecimento de 15. organização;
falhas mecânicas/eletrônicas 16. iniciativa para o
envolvidas ao sistema; trabalho rotineiro;
11. ter conhecimento da 17. ética.
qualidade envolvida ao
processo.
Quadro 04: Relação de competências técnicas, humanas e sociais destacadas como importantes pelo
líder participante
Fonte: própria autora.

Sugere ainda o líder participante da pesquisa, que se fizesse uma análise de

percepção do líder quanto a realidade do setor, para se fazer a comparação entre o
desejo da empresa e a realidade do setor. Ficou evidente com tal posição, que o líder
pode dar mais contribuições sobre o assunto pesquisado. Motivo para outras
pesquisas ou dar continuidade nessa pesquisa. Ratificando a sexta proposição de
gerar mais diálogo sobre este tema entre as pessoas estratégicas da empresa.
Com referência em Chiavenato (1999), as empresas não valem apenas por
seu patrimônio tecnológico e físico, mas sim pelo valor que seus funcionários podem
agregar à organização, pois ela se torna mais competitiva quando as pessoas
capacitadas e alinhadas estrategicamente dão velocidade às mudanças. Mendes
(2007) complementa que é importante que o capital humano seja desenvolvido com a
capacitação por meio dos fatores de conhecimentos e habilidades e comportamentos.
A matriz de competência ajuda o gestor nessa compreensão, levado em conta cada
tipo de organização e sua finalidade.
 36

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 42

ANEXO

1. Questionário aplicado ao gestor de Coextrusão da empresa Alfa

Caro líder do setor de Coextrusão, o questionário abaixo visa obter a sua percepção sobre
quais são as competências técnicas, humanas e sociais identificadas junto a sua equipe de
trabalho, e que, realmente são importantes para o setor e corroboram para o alcance dos
objetivos organizacionais da empresa. Peço gentilmente que você dedique algum tempo
para:
1. Entender o significado de cada competência – técnica; humana e; social.
2. Assinalar as opções dadas nas três perguntas, desde que as alternativas estejam
alinhadas com o que você considera importante como competência apresentada pela sua
equipe.
3. Escrever de forma dissertativa outras competências que não foram listadas, mas que
você julga necessárias para a sua equipe.

A sua participação é muito importante para a conclusão desta pesquisa, que tem como
objetivo: Propor melhorias na matriz de competências utilizada pelo setor de Coextrusão da
empresa Alpha.

Muito obrigada.
...................................................................................................................................

Segundo o autor Katz (1974), as competências técnicas possuem como característica a

proficiência num determinado tipo de atividade, que envolva sobretudo métodos, processos,
procedimentos ou técnicas, ou seja, essas competências envolvem a necessidade de
grande domínio de conhecimentos especializados.
1. Diante de tal entendimento, você considera as competências técnicas citadas abaixo
alinhadas com o que você considera importante e esperadas por você em relação a sua
equipe?
Ter conhecimento sobre
Saber operar máquina
ferramentas de qualidade
Ter conhecimento do processo do Ter conhecimento em
setor economia
Ter conhecimento do processo da Ter conhecimento de
empresa Informática
Ter conhecimento técnico da matéria Ter conhecimento de
prima Idiomas
Ter conhecimento de
Saber manuseio de ferramentas
normas
Possuir formação em
Saber fazer manutenção de máquina
ensino superior
Saber utilizar o sistema do setor

1.1 Descreva abaixo outras competências técnicas que não foram citadas acima, e que,
você julga necessárias para a sua equipe:

__________________________________________________________________
 43

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Segundo o autor Katz (1974), as competências humanas referem-se a forma como o

indivíduo fundamenta seus relacionamentos e seu trabalho com as pessoas, ou seja, como
ele lida consigo mesmo e com ele se vê diante dos demais componentes do grupo.

2. Diante de tal entendimento, você considera as competências humanas citadas

abaixo alinhadas com o que você considera importante e esperadas por você em relação a
sua equipe?

Otimismo Bom humor

Pontualidade Colaboração
Capacidade de solucionar
Responsabilidade
problemas
Inteligência emocional Comprometimento
Foco Flexibilidade
Energia Criatividade
Empoderamento Organização
Iniciativa para o trabalho
Raciocínio lógico
rotineiro
Busca/iniciativa por
Ética
conhecimento

2.1 Descreva abaixo outras competências humanas que não foram citadas acima, e que,
você julga necessárias para a sua equipe:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Para os autores Fleury e Fleury (2001), as competências sociais é o saber ser, tendo em
conta atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas. Dejours
(1997) enxerga a competência social como uma ação coordenada de pessoas que se
compreendem, se opõe, lutam entre si ou concordam, não só sobre a base de princípios
técnicos, mas também éticos e de respeito mútuo. Para ficar mais distinto das competências
humanas, as competências sociais são relativas ao grupo como um todo, com a capacidade
de inserção, fazer parte, contribuir para o trabalho em equipe e conquista de bons resultados
colaborativos.
 44

3. Diante de tal entendimento, você considera as competências sociais citadas abaixo

alinhadas com o que você considera importante e esperadas por você em relação a sua
equipe?

Capacidade de Capacidade de trabalhar

comunicação em equipe
Bom relacionamento Capacidade de ouvir os
interpessoal outros
Capacidade de negociação Capacidade de reconhecer seus
dentro da equipe de trabalho limites e pedir ajuda
Capacidade de ajudar a Capacidade de identificar os limites do
equipe outro e prestar ajuda
Capacidade de trocar Capacidade de lidar de forma
conhecimentos amistosa com os conflitos no grupo

3.1 Descreva abaixo outras competências sociais que não foram citadas acima, e que,
você julga necessárias para a sua equipe:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________