UF-3907-ANQ MF 02 - Planeamento de Obra

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PLANEAMENTO DE OBRA
UFCD 3907
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Autoria: CICCOPN
Revisão e atualização: António Magalhães e Mª. José Bianchi – para CICCOPN
Data da última versão: 19.setembro.2016
Termos-chave: planeamento; projeto; elaboração de projeto; diagrama de Gantt;

diagrama de barras; PERT; CPM; tarefa crítica; tarefa
antecessora; tarefa sucessora; caminho crítico; folga, margem;
recursos; rendimento; MS Project.
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ÍNDICE
I – PROJETO EM CONSTRUÇÃO ........................................................................................... 5

1. DEFINIÇÃO DE PROJETO .............................................................................................. 5
II – PLANEAMENTO ................................................................................................................. 7
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 7
2. NOÇÕES DE PLANEAMENTO ........................................................................................ 8
3. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................... 14
3.1. DIAGRAMA DE GANTT .......................................................................................... 14
3.2. OS MÉTODOS CPM / PERT / PDM ....................................................................... 19
3.3. CÁLCULO DAS DATAS DE INÍCIO E DE FIM DAS TAREFAS .............................. 28
3.4. CAMINHO CRÍTICO – DEFINIÇÃO E CÁLCULO DAS MARGENS ........................ 33
3.5. EXEMPLO PROPOSTO PARA RESOLUÇÃO PESSOAL (RECAPITULAÇÃO) ..... 36
3.6. ATIVIDADES NOS NÓS ......................................................................................... 38
4. PLANIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA E EQUIPAMENTO .............................................. 43
5. CPM – CUSTOS ............................................................................................................ 48
III – MS PROJET .................................................................................................................... 58
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 58
2. INICIAR O MS PROJECT .............................................................................................. 59
3. DEFINIÇÃO DAS PROPRIEDADES E INÍCIO DO PROJETO ....................................... 60
4. CALENDÁRIO DO PROJETO ........................................................................................ 61
5. INSERÇÃO DAS ATIVIDADES ...................................................................................... 62
6. FOLHA DE RECURSOS ................................................................................................ 64
7. AFETAÇÃO DOS RECURSOS ÀS ATIVIDADES........................................................... 64
8. LINHA BASE .................................................................................................................. 66
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 67
WEBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 67
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I – PROJETO EM CONSTRUÇÃO
O estudo do projeto é essencial antes do começo da obra, para evitar atrasos durante a
execução, por falta de pormenorização ou falta de informação. É um processo técnico que
contém todos os elementos necessários para a execução de uma obra. A organização de uma
obra implica que se saiba o que se vai construir e como se vai construir.
1. DEFINIÇÃO DE PROJETO
Todas as organizações no mundo executam trabalhos. Estes trabalhos são serviços

continuados ou projetos. Todos envolvem planeamento, são executados por pessoas e são
controlados e restringidos por recursos limitados.
O que distingue um serviço continuado de um projeto é que o primeiro é contínuo e repetitivo,
enquanto um projeto é temporário e único.
Um projeto pode ser definido pelas seguintes caraterísticas (segundo Márcio Silva – Microsoft
Project 2010):
 É temporário: tem um início e um fim perfeitamente definidos;
 É único: o produto, serviço ou resultado produzido é, de alguma forma, diferente de
produtos, serviços ou resultados semelhantes;
 É elaborado progressivamente: elaborado por fases ao longo do tempo.
O projeto é um empreendimento não repetitivo, definido por um conjunto de tarefas
interrelacionadas, por uma sequência de execução e implicando utilização de recursos, o qual
visa obter um determinado objetivo.
Em cada projeto, a sequência de todas as atividades no tempo
tem de estar bem definida, de forma a serem conhecidas as
datas previstas de início e fim de cada uma, assim como a
utilização dos recursos – pessoal, material e equipamentos –
necessários à sua realização.
Uma definição mais detalhada de um projeto seria: “Conjunto
de atividades que se realizam ao longo do tempo, de acordo
com uma sequência definida por restrições tecnológicas e
disponibilidade de recursos (humanos, materiais e financeiros), com o objetivo de conseguir
um determinado produto ou serviço, numa determinada data, por um custo igual ou inferior a
um limite predeterminado” (Márcio Silva – Microsoft Project 2010).

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Um projeto pode ser considerado definido quando houver respostas para as seguintes
questões:
 O QUÊ? – uma realização de unidade, possui um objetivo;
 PARA QUEM, PORQUÊ? – responde a uma necessidade sentida;
 QUANDO? – possui um início e um final bem determinado;
 QUANTO? – possui um orçamento bem definido;
 COM QUÊ, COM QUEM? – utiliza recursos devidamente classificados (em qualidade e
quantidade).
Os objetivos principais da gestão de um projeto são:
 Gerir o custo – o custo de execução do projeto não pode ser superior ao orçamento
previsto;
 Gerir o tempo – o prazo de execução do projeto não pode ser superior ao previsto;
 Gerir a qualidade – assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades e
expetativas para o qual foi criado.
Como a figura ilustra, a alteração de um dos lados do triângulo custo/prazo/qualidade vai

forçosamente ter consequências na alteração de, pelo menos, um dos outros objetivos da
gestão de um projeto.

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II – PLANEAMENTO
1. INTRODUÇÃO
O planeamento relativo a um qualquer empreendimento consiste em estudar, dentro de um

determinado processo de construção, o que deve ser executado e quando deve sê-lo, para
que se processe a realização do referido empreendimento dentro de certas condições.
O planeamento pode apresentar-se de duas maneiras diferentes:
 A partir da determinação do tempo necessário à execução de cada atividade, após o
conhecimento dos recursos disponíveis;
 A partir do conhecimento do prazo total que é fixado, determinando, neste caso, os
recursos necessários para possibilitar a execução dentro daquele prazo total.
O critério a considerar na individualização das atividades relativas à elaboração de um projeto
ou à execução de uma obra deverá ser aquele que interessa às necessidades do
planeamento a elaborar, individualizando, designadamente:
 As operações, materializáveis ou não, que consomem tempo, sejam trabalhos de
execução propriamente ditos ou encomendas de materiais de construção, transportes e
montagens de equipamento, licenças e aprovações, endurecimento de betão até atingir
uma dada resistência mínima, etc.;
 As operações executadas por diferentes equipas ou por operários de diferentes
especialidades, como construção de paredes de tijolo em tosco, num edifício;
assentamento de serralharias, execução de pinturas, etc.;
 As partes de tarefas que convém considerar separadamente, por exemplo, no caso de
edifícios muito extensos, segunda fase de abertura de caboucos, etc.;
 As diferentes rubricas consideradas no mapa de medições e nos mapas de situação
mensal, para efeitos de pagamento.
Para executar a construção de um projeto, é preciso dispor de um programa que seja
considerado definitivo pelos intervenientes, clientes e projetistas que terão de o redigir e
discutir previamente.
Um programa definitivo não significa um documento necessariamente imutável em todos os
seus aspetos, mas apenas um documento maduramente meditado e com suporte num estudo
económico prévio. Só assim um programa pode fixar exatamente aquilo que se pretende, mas
naturalmente é omisso em muitas questões de pormenor.

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Para planear a execução de uma obra, é necessário dispor de um projeto completo e bem
elaborado, que seja considerado definitivo por todos os intervenientes, donos da obra,
projetistas e executantes.
2. NOÇÕES DE PLANEAMENTO
Planificação – escolha de um método e de uma ordem de trabalhos para a execução de

qualquer projeto, em função das diferentes tarefas que o constituem e do modo como estão
interrelacionadas.
Ordenamento – determinação do tempo de duração e encadeamento das tarefas que
constituem um projeto.
A planificação e o ordenamento de uma obra traduzem-se em:
 “pensá-la” antes de a realizar, de forma a separá-la nas suas partes essenciais;
 definir uma sucessão para essas partes;
 por fim, atribuir a cada uma delas um tempo de execução.
Trata-se de planear e organizar operações que o homem executa sempre com o objetivo de
conseguir a realização dos seus propósitos.
Mas planear porquê?

Fundamentalmente porque, devendo as realizações humanas ser concluídas dentro de um
espaço de tempo restrito e servindo-se de fatores de produção geralmente também limitados,
há necessidade de encontrar uma solução de compromisso entre todos os elementos. No
caso particular de executantes de obras, sujeitos a um prazo geralmente curto e a meios
financeiros disponíveis geralmente não abundantes, é, portanto, este binário tempo-custo que
teremos de tentar otimizar ou, pelo menos, compatibilizar. Para isso, há que tomar em
atenção os restantes fatores de produção, pois só se conseguirá diminuir um tempo de
execução à custa de um ou mais dos seguintes fatores:
 Aumentar os efetivos de mão-de-obra;
 Incrementar a mecanização;
 Racionalizar o trabalho.
Assim, pode concluir-se que qualquer planificação de uma obra integra os seguintes
elementos:
 As diferentes tarefas que constituem a obra a realizar;
 O encadeamento existente entre elas;

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 A duração de cada tarefa;

 A data de início e fim de cada tarefa;
 As folgas (ou margens);
 A mão-de-obra e os equipamentos necessários à sua execução;
 Os meios financeiros necessários para a aquisição dos materiais, manutenção dos
equipamentos e pagamento da mão-de-obra utilizada.
Além de planear, também se deve controlar. Controlar é obter informações (balizamentos) da
obra em curso, que permitam atualizar sucessivamente os planos de trabalho e fornecer
informações para o desenvolvimento dos trabalhos futuramente.
Questões a colocar para a realização de um planeamento:
 Qual a duração do projeto?
 Quais os recursos necessários para se conseguir realizar nessa duração?
 O que sucede com o projeto caso as condições estabelecidas ou supostas sofram
alterações?
 Como organizar os recursos para atingir os objetivos definidos?
 Como conseguir vantagens ou superar as deficiências quando o projeto está em
desenvolvimento?
DADOS BASE
Os dados de base a determinar em qualquer planeamento são os seguintes:
 Listagem de tarefas;
 Duração das tarefas;
 Encadeamento das tarefas;
 Para cada tarefa, determinar:
– mão-de-obra necessária;
– equipamento necessário;
– custos.
TAREFA: CONCEITO E EXEMPLOS

Entende-se por tarefa uma operação ou atividade, todo o trabalho elementar cuja realização
necessita de certa duração, podendo exigir recursos vários, nomeadamente mão-de-obra,
materiais, equipamentos, etc. Cada projeto pode ser dividido num número maior ou menor de
tarefas, materializáveis ou não, com a caraterística comum de consumirem tempo.

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São exemplos de tarefas a aprovação de estudos, a obtenção de licenças, as encomendas de

materiais, o transporte e a montagem de equipamentos, os trabalhos de construção
propriamente ditos, o endurecimento de betões, etc. Na prática, costumam identificar-se como
tarefas os trabalhos executados pelas diferentes equipas de pessoal, os que exigem o
concurso de equipamentos especializados e, em regra, os que vêm descritos e quantificados
no mapa de medições do projeto. Essas atividades podem ser sempre divididas em tarefas
mais elementares, como, por exemplo, a execução de paredes divisórias, que pode ser
subdividida em execução das paredes divisórias do 1.º piso, do 2.º piso e assim por diante.
No entanto, é de notar que a preocupação de levar esta decomposição até ao pormenor põe
em risco o objetivo que se pretende atingir. Por isso, é boa regra desmembrar um projeto em
tarefas, para que os tempos de duração destas sejam da mesma ordem de grandeza,
evitando-se, simultaneamente, o aparecimento de inúmeras atividades.
Realizado este trabalho, obtém-se a chamada listagem, que permite um primeiro controlo, no
sentido de se verificar se foi esquecido algum trabalho a efetuar, sem o qual a obra não possa
estar concluída. Feito isto, para simplificar, referencia-se cada tarefa por um número ou letra
em sequência natural.
DURAÇÃO DAS TAREFAS: CONCEITOS DE RENDIMENTO E PRODUTIVIDADE

O passo seguinte consiste em atribuir a cada tarefa um tempo de execução, pelo que se deve
entrar em consideração com fatores de mão-de-obra, equipamentos e condições de
realização. O processo utilizado para determinar valores concretos baseia-se no
conhecimento das quantidades de trabalho a executar – que constam das medições de
qualquer projeto, das produções médias das equipas de trabalhadores e do equipamento,
bem como do número de equipas e máquinas disponíveis. Existem publicados valores médios
das referidas produções para trabalhos correntes de construção civil a que se deverá recorrer,
na falta de dados recolhidos pela entidade construtora.
PRODUTIVIDADE
Consideremos que uma equipa executa 100 m2/dia de um determinado trabalho.
Dizemos, então, que esta equipa tem uma produtividade de 100 m2/dia.
Exemplos de produtividade: 100 m2/dia; 20 m3/hora; 200 ml/semana.
Podemos definir produtividade como o quociente entre a quantidade de um determinado
trabalho e o tempo que demora a sua execução.

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RENDIMENTO
O inverso da produtividade é o rendimento. O rendimento é dado pela razão entre o
tempo que dura a execução de uma unidade de trabalho.
Exemplos de rendimento: 10 h/m2; 0,07 h/kg; 0,2 h/m.
Rendimento é a quantidade de tempo necessário para executar uma unidade de tarefa.
Consideremos uma parede de 16,00 x 2,50 m2 que vai ser rebocada. Observando a execução
do trabalho, verificou-se que demorou 1 dia.
− Calcular a produtividade e o rendimento desta operação:
Quantidade de trabalho: Q = 16,00 x 2,50; Q = 40 m2
Prazo de execução: t = 1 dia; t = 8 h
Produtividade Rendimento
Analisando o exemplo anterior, podemos concluir o seguinte:

(P=Q/t - Produtividade):
 Q=Pxt – para a mesma quantidade de trabalho, quanto maior o tempo de execução,
menor será a produtividade – proporcionalidade inversa;
 t=Q/P – para o mesmo prazo, quanto maior a quantidade de trabalho, maior a
produtividade – proporcionalidade direta;
 P=Q/t – para a mesma produtividade, quanto mais trabalho, mais tempo de execução –
proporcionalidade direta.
e (Rendimento ρ=t/Q ):
 Q=t/ρ – para a mesma quantidade de trabalho, quanto maior o tempo de execução,
maior a quantidade que expressa o rendimento – proporcionalidade direta;
 t=Qxρ – para o mesmo prazo, quanto maior a quantidade de trabalho, menor o número
que expressa o rendimento – proporcionalidade inversa;
 ρ=t/Q – para o mesmo rendimento, quanto mais prazo, maior quantidade de trabalho –
proporcionalidade direta.

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Custo de um Trabalho = Rendimento (MO) x Quant. trab. a realizar x Sh(c)

Exemplos:
A) Quant. trab.: 100 m2; rendimento: 0,50 H.h/m2; Sh(c): 4,00 €/h
Custo trab. 0,50 h/m2 x 100 m2 x 4,00 €/h = 200,00 €
B) Quant. trab.: 2000 ml; rendimento: 0,60 H.h/ml; Sh (c): 5,00 €/h
Custo trab. (1 Homem) = [0,60 H.h/ml x 2000 ml x 5,00 €/h x 1 H] / 1H = 6 000,00 €
Custo trab. (2 Homens) = [0,60 H.h/ml x 2000 ml x 5,00 €/h x 2 H] / 2H = 6 000,00 €
Podemos concluir que, até um certo limite, o custo da mão-de-obra para execução de um
determinado trabalho não depende do número de operários presentes, mas apenas do valor
dos seus rendimentos.
ENCADEAMENTO – VÍNCULOS ENTRE TAREFAS

O terceiro elemento de que atrás falámos, o encadeamento, também fundamental na
execução de qualquer planificação, completa os dados base necessários. Com efeito, o
encadeamento permite definir, para cada tarefa, qual ou quais as tarefas que as devem
preceder, as que a devem suceder e as que podem decorrer simultaneamente.
Este trabalho, que, tal como os anteriores, exige conhecimentos da arte de construir, é
realizado tendo em atenção o que vulgarmente se chama as sujeições, as quais podem ser de
vários tipos, mas que, geralmente, se reduzem a:
 sujeições físicas;
 sujeições de recursos em materiais, mão-de-obra ou equipamentos;
 sujeições de segurança;
 sujeições de direção.
Exemplos dos diversos tipos de sujeições:
 Físicas: a tarefa “Abertura de caboucos” deve preceder a tarefa “Betonagem de fundações”;
 De recursos: a dificuldade em obter um número suficiente de canalizadores pode
impedir que se realize, simultaneamente, em pisos diferentes, a tarefa “Montagem de
condutas de água”;
 De segurança: a tarefa “Desmoldagem da estrutura em betão armado de um piso” só
pode efetuar-se cumprido um prazo estabelecido pelo Regulamento de Estruturas de
Betão Armado e Pré-esforçado;
 De direção: a prescrição, em caderno de encargos, de uma certa ordem na execução de
várias tarefas representa uma sujeição de direção.

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Depois de obtidos os dados base, a listagem das tarefas, o seu encadeamento e a respetiva
duração, estamos aptos a iniciar finalmente a planificação. Assim, por tudo o anteriormente
exposto, é evidente que convém adotar um método de representar a planificação que conduza
a um registo gráfico, facilmente interpretável e capaz de sofrer alterações quando se torne
necessário uma nova planificação.
As tarefas podem estar ligadas entre si de quatro formas:
 Fim – Início (a tarefa B pode iniciar-se x unidades de tempo após a conclusão da tarefa A
– x pode ser positivo ou negativo, ou seja, B pode começar x dias após a conclusão de A
ou x dias antes da conclusão de A).
Fim - Início A A tarefa B pode iniciar-se desde
que a tarefa A esteja concluída
 Fim – Fim (o fim da tarefa B deverá ocorrer x dias/semanas/meses após o fim da tarefa A).
Fim - Fim A O fim da tarefa B deve ocorrer x
unidades de tempo após o fim da
tarefa A.
B
 Início – Início (a tarefa B inicia-se x dias/semanas/meses após o inicio da tarefa A).
Início - Início A A tarefa B deve iniciar-ser x

unidades de tempo após o início
da tarefa A.
B
 Início – Fim (o fim da tarefa B deverá ocorrer x dias/semanas/meses após o inicio da

tarefa A).
Início - Fim A O fim da tarefa B deve ocorrer x
unidades de tempo após o início
da tarefa A.
B

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3. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO
 Diagrama de Gantt (diagrama de barras)

 CPM
 PERT
 PDM
 CPM – Custos
3.1. DIAGRAMA DE GANTT
O gráfico de Gantt, mais conhecido como cronograma (ou gráfico de barras horizontais), foi
criado por Henry Laurence Gantt, engenheiro mecânico norte-americano.
O diagrama de Gantt é constituído por um sistema de eixos coordenados, representando-se
no eixo das ordenadas as diversas atividades a executar e no eixo das abcissas o tempo
correspondente à sua realização. Este pode ser definido em termos de dias, semanas ou
meses, nas suas utilizações mais correntes. Determina-se a duração prevista para cada tarefa
e listam-se todas as tarefas ordenadas cronologicamente.
Geralmente é feita uma correspondência entre os dias úteis e os dias de calendário, a fim de
facilitar a leitura do quadro.
Na primeira coluna, à esquerda, são inscritas as tarefas que constituem a listagem e, por
vezes, numa segunda coluna faz-se a descrição sumária das mesmas. Em seguida, cada
tarefa é materializada por uma barra – daí o nome do processo, cujo comprimento é
proporcional ao número de dias do seu tempo de execução e que é desenhada na linha
correspondente, de forma a ser respeitado o encadeamento estabelecido.
Esta representação contém as seguintes informações:
 Lista de todas as tarefas;
 Prazo total da obra, decomposto em prazos para a realização de cada tarefa;
 Encadeamento (ligação) entre tarefas, o que significa que uma dada tarefa só pode
começar quando terminar outra tarefa ou parte;
 Caminho crítico da obra, no qual se tem de ter um redobrado cuidado, para que o prazo
final não seja alterado. O caminho crítico é constituído pelas tarefas que não se podem
atrasar.
Vantagens do diagrama de Gantt:
 Planeamento fácil, simples e claro;

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 Fácil adição de novas atividades;

 Fácil eliminação de atividades;
 Análise fácil, direta e imediata;
 Orientado para o parâmetro tempo.
Desvantagens:
 Dificuldade na deteção das interrelações (dependências) entre atividades;
 Apenas é possível efetuar um controlo genérico (questões do tipo: “Que outras
atividades podem prosseguir antes de começar a atividade x?”).
EXEMPLOS DE DIAGRAMAS DE GANTT

Apresentam-se alguns exemplos de diagramas de Gantt, obtidos com o software Microsoft
Office Project, software integrado no Microsoft Office e que permite gerir projetos ao nível do
planeamento detalhado de atividades, gestão de recursos e custos e elaboração de relatórios.

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Planificação da construção de uma moradia
Verificação do adiantamento/atraso de uma tarefa
Se existirem desvios que conduzam a um maior prazo, devem ser analisados quais os
recursos que estão a atrasar a obra.

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As verificações do adiantamento ou atraso do andamento dos trabalhos representados foram

obtidos do programa MS Project. Contudo, também esse controlo pode ser feito sobre o mapa
de trabalhos existente em obra.
Para esse efeito, basta calcular a percentagem dos trabalhos executados em cada uma das
barras do plano de trabalhos e traçar uma linha vertical que corresponda a essa percentagem.
Ligando todas essas linhas de cada tarefa, obtemos o balizamento prático do andamento da
obra.
Como se observa, se a linha estiver à frente da referência, a tarefa está adiantada, caso
contrário, está atrasada.
Para efetuar o balizamento, é desenhada uma linha quebrada em que as linhas verticais
correspondem à percentagem dos trabalhos executados de cada tarefa e as linhas horizontais
ligam as linhas anteriores. No início e fim de cada balizamento, as linhas coincidem com o
período de tempo objeto do balizamento.
CICCOPN - PAVILHÃO DO FUTURO
PLANO DE TRABALHOS
Valor dos mai-15 jun-15 jul-15 ago-15
DESIGNAÇÃO/SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 jun-15 jul-15
Trabalhos
ESTALEIRO 2.825,00 € 50% 65%
MOVIMENTO DE TERRAS 1.425,00 € 100% 100%
BETÃO ARMADO
100%
Betão de regularização 700,00 € 97%
Betão em sapatas e vigas de fundação 5.000,00 € 95% 100%
Betão em pilares 3.953,00 € 80% 100%
Betão em vigas de elevação 13.312,00 € 60% 100%
Betão em lajes 36.500,00 € 60% 80%
Alvenarias Exteriores 35.000,00 € 20% 40%
Alvenarias Interiores 14.000,00 € 0% 10%
Se os desvios foram por falta de mão-de-obra, pode-se corrigir com um aumento da

produtividade. Apesar de ser necessário manter o número de operários, o custo de
mão-de- obra suplementar pode ficar mais económico do que o aumento da duração.

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Caso os desvios tenham sido causados por falta de máquinas, deve-se aumentar a sua
quantidade, a não ser que seja um custo muito elevado e, por isso, seja mais económico
trabalhar mais tempo.
PLANO MENSAL DE PAGAMENTOS

Definido o plano de trabalhos, escolhidas as datas caraterísticas das tarefas e definido o plano
a adotar, “fixando” as datas a considerar para cada tarefa, podemos executar o diagrama
faturação/tempo.
Obra: ponte sobre a Ribeira do Cachão

Março Abril Maio Junho Julho
Mês
% Valor % Valor % Valor % Valor
Previsão de faturação
Valor mensal 8% 21.218,56 € 25% 66.308,00 € 32% 84.874,24 € 25% 66.308,00 € 10% 26.523,20 €
Acumulado 8% 21.218,56 € 33% 87.526,56 € 65% 172.400,80 € 90% 238.708,80 € 100% 265.232,00 €

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3.2. OS MÉTODOS CPM / PERT / PDM
INTRODUÇÃO
A sigla CPM constitui a abreviatura de “Critical Path Method”, que pode traduzir-se por Método
do Caminho Crítico.
Este método foi concebido nos Estados Unidos da América por técnicos ligados a duas
empresas distintas, a Dupont de Nemours e a Remington Rand Univac, por volta de 1957.
Quase ao mesmo tempo, em 1958, e independentemente dos trabalhos que conduziram à
criação do CPM, um gabinete ligado às forças armadas daquele país (gabinete de projetos
especiais da Armada Americana) desenvolveu e aplicou com êxito ao planeamento da
construção dos mísseis “Polaris” um novo método, atualmente conhecido pela sigla PERT,
que representa as palavras “Program Evaluation and Review Technique”, o que pode
traduzir-se por Técnica de Avaliação e Controlo de Programas. Tal como o CPM, o método
PERT apenas começou por considerar o fator tempo, tendo aparecido posteriormente
diversas variantes aos métodos originais, onde foram introduzidos fatores respeitantes a
custos e mesmo à qualidade.
As técnicas PERT e CPM são bastante semelhantes e, por isso, é comum referenciar-se em
conjunto como PERT/CPM. Estas técnicas utilizam o tratamento estatístico para a
determinação da duração das atividades.
O método CPM considera apenas uma estimativa, a mais provável, enquanto o método PERT
calcula a média entre três estimativas: a otimista, a pessimista e a mais provável.
O método CPM é um modelo que não utiliza tempos aleatórios para a duração das atividades,
enquanto o PERT é um modelo probabilístico, por utilizar conceitos de probabilidade na
estimativa da duração das atividades.
A diferença entre as duas técnicas pode ser considerada irrelevante.
Convém alertar os possíveis utilizadores destes métodos de planificação que eles não são
aplicáveis a todas as situações nem resolvem toda a gama de problemas. De facto, em
indústrias de produção em fluxo contínuo, terão de ser usados outros processos e, por outro
lado, as decisões a tomar pelos responsáveis pela planificação serão, quando muito,
suscitadas pela correta interpretação do resultado do controlo que estes métodos implicam.
A grande vantagem destes métodos reside na representação simples do projeto, através de
uma rede, na simplicidade dos conceitos que envolvem, no grande campo de aplicação que
permitem, no precioso auxiliar que constituem para a definição correta das necessidades em
meios de produção (mão-de-obra, materiais, equipamentos e capitais) e, finalmente, na

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facilidade com que se podem introduzir alterações na planificação sempre que surgem
imprevistos (o que, embora possível no diagrama de barras, acarreta um razoável trabalho).
NOÇÕES FUNDAMENTAIS
De uma forma geral, um projeto é o conjunto ordenado de operações que concorrem para a
realização de um dado objetivo. No caso particular de um projeto completo de construção,
trata-se de um conjunto de documentos escritos e desenhados que define, unívoca e
inequivocamente, as caraterísticas a que deve obedecer a obra a realizar, de acordo com as
funções específicas que vai desempenhar e onde se integram projetos parcelares de
especialidade que, ou o condicionam, ou são por ele condicionados.
As relações de dependência entre as tarefas, que atrás designamos como encadeamento,
serão representadas sob a forma de uma rede, que não é mais do que uma representação
gráfica do projeto obedecendo a certa lógica e satisfazendo certas regras.
A realização de qualquer tarefa implica um início e um fim, constituindo aquilo a que
chamaremos acontecimentos e que, como é óbvio, não consomem tempo nem recursos.
Em resumo, temos o projeto como conjunto ordenado de tarefas representado por uma rede,
tendo cada uma delas um início e um fim, a que chamaremos acontecimentos. O projeto deve
ser constituído por um conjunto bem definido de operações que, terminadas, conduzam à
obtenção do objetivo desejado. As operações devem poder ser iniciadas e interrompidas
independentemente umas das outras, em sequência determinada por questões tecnológicas,
de segurança, de recursos ou de direção.
TRAÇADOS DAS REDES

Há vários tipos possíveis de representação gráfica para o projeto, aplicáveis nos métodos
PERT e CPM, de que destacamos a representação das atividades nas setas (vulgarmente
conhecida como notação americana) e a representação das atividades nos nós (também
conhecida como notação de Roy ou PDM – Método do Diagrama de Precedências).

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Diagrama PERT/CPM
Diagrama PDM – atividades nos nós
ATIVIDADES NAS SETAS

Cada tarefa é enquadrada por dois acontecimentos: o seu acontecimento inicial e o seu
acontecimento final. Cada tarefa é também caraterizada pela sua duração. No caso seguinte,
a tarefa A de um certo projeto tem a duração de 4 unidades de tempo (meses, dias, horas ou
qualquer outra definida no projeto). A mesma tarefa tem como acontecimento inicial o
acontecimento 1 e como acontecimento final o acontecimento 2.
Sendo assim, vejamos alguns exemplos simples que nos permitirão compreender qual a
lógica do traçado da rede.

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Por sua vez, cada acontecimento é balizado por duas datas: A DMC – Data Mais Cedo – e a
DMT – Data Mais Tarde – do acontecimento.
Aproveitando as funcionalidades da folha de cálculo do programa Excel da Microsoft,
podemos representar cada acontecimento por:
E, se a tarefa F tiver como sucessora a tarefa G, então o acontecimento final da tarefa F será
o acontecimento inicial da sua sucessora G. O acontecimento 5 é o acontecimento final da
tarefa F e o acontecimento inicial da tarefa G.
13 F-3 16 G-4 20
4 5 6
42 45 49
Vamos acompanhar a evolução do projeto e calcular as datas dos seus acontecimentos:

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A tarefa E não tem sucessoras. Neste caso, 5 é o acontecimento final do projeto e tem a data
de 13 unidades. O prazo de execução do projeto é, pois, 13 e a DMT do acontecimento é
também 13.

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EXEMPLO 1
A tarefa A antecede as tarefas C e D e a tarefa B antecede a tarefa D. As tarefas A e B têm o
mesmo acontecimento inicial:
Notemos que a tarefa D tem como acontecimento inicial os acontecimentos finais das tarefas
A e B (já que, por hipótese, lhes sucede). Estas, por sua vez, têm o mesmo acontecimento
inicial.
Repare-se que, seguindo este método de representação, não temos o problema corretamente
resolvido. De facto, estávamos a estabelecer uma sequência que não pertence aos dados do
exemplo, ao obrigar a tarefa C a suceder à tarefa B, quando tínhamos afirmado que a tarefa C
sucede à tarefa A.
A resolução deste exemplo implica a utilização de um novo tipo de representação (seta
tracejada), dado que envolve o recurso a um novo conceito: o de tarefa fictícia. Vejamos qual
a sua razão de ser. Não faz sentido, neste tipo de representação, que duas tarefas diferentes
A e B, tendo os mesmos acontecimentos iniciais e finais, sejam representadas por dois arcos
ou por duas retas paralelas, tal como se indica na figura seguinte.

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Uma situação destas, corrente em planificação, deve ser resolvida pelo recurso a uma tarefa
especial, chamada tarefa fictícia, que tem a particularidade de não consumir tempo nem
meios de produção e se destina a permitir representar graficamente, entre outros, o caso em
apreço. Dito isto, o exemplo terá a seguinte representação:
EXEMPLO 2
A tarefa A antecede as tarefas B e C, a tarefa B antecede as tarefas D e E, a tarefa C
antecede a tarefa E e as tarefas D e E antecedem a tarefa F.
EXEMPLO 3
Suponhamos uma tarefa A que antecede uma outra B, mas admitamos que a primeira pode
ser decomposta em partes, A1, A2, A3 e A4, referentes à conclusão de um quarto, metade,
três quartos e a totalidade da tarefa. Se duas novas tarefas C e D puderem iniciar-se quando
estiverem concluídos, respetivamente, um quarto e metade de A, a rede que representa este
encadeamento é o da figura seguinte.

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Este processo é correntemente utilizado para encurtar o prazo de operação de um projeto ou

melhorar a distribuição no tempo dos recursos necessários à execução da obra.
Trata-se de traçar a rede para um projeto sobre o qual foram já executados os trabalhos
preliminares da determinação dos dados base, que se encontram transcritos na tabela 1.
De notar que o encadeamento é traduzido nas 2.ª e 3.ª colunas, pela indicação de qual/quais
a(s) tarefa(s) imediatamente antecessora(s). As tarefas sem antecessoras podem ter o
mesmo acontecimento inicial que corresponde ao “arrancar” da obra. Às tarefas sem
sucessoras é habitual atribuir o mesmo acontecimento final, que corresponde ao fim da obra.
Tarefas imediatas
Tarefas Duração L.R.
Antecessoras Sucessoras
A  C, I 10 I
B  G, H 10 I
C A D, E, F 23 II
D C, G K 12 III
E C, G, H K 14 III
F C, G, H  30 III
G B D, E, F 15 II
H B E, F 17 II
I A J, L 13 II
J I K 12 III
K D, E, J  9 IV
L I M 1 III
M L  8 IV
A fim de facilitar o traçado da rede, usa-se frequentemente um processo simples, chamado

das Linhas de Referência, cujo significado e aplicação se explicam a seguir.
Atribui-se a linha de referência (LR) I às tarefas sem antecessoras. Elas começarão de um ou
mais acontecimentos (de um, em princípio) situados numa mesma linha. Seguidamente, dá-se
a linha de referência II às tarefas que têm como únicas antecessoras aquelas a quem foi
atribuída a LR I. Estas tarefas começarão, como é evidente, na 2.ª linha de referência.
Prosseguindo o método, dar-se-á a LR de ordem III às tarefas que tenham como
antecessoras outras às quais foram atribuídas as LR I e II (ou só II).
A repetição deste processo é efetuada até não haver mais tarefas cujas LR tenham de ser
referenciadas. Estas últimas começarão na LR determinada e terminarão numa LR de ordem
superior.

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Vejamos como traçar por partes a rede pedida, atendendo à 5.ª coluna da tabela 1 e
recordando que, para cada tarefa, sabemos qual a linha onde deve começar e, examinando
qual/quais a(s) sua(s) sucessora(s), onde deve terminar.
À tarefa A seguem-se as tarefas C e I, ambas começando na LR II; à tarefa B seguem-se as
tarefas G e H, que, tal como C e I, começam na LR II. Isto quer dizer que, começando A e B
de LR I, é fácil concluir que elas terminarão na LR II, já que daí “arrancarão” as sucessoras.
I II III
I
2
A
C
1
G
B 3
H
Continuando com o traçado da rede, consideremos a tarefa C. Sucedem-se-lhe as tarefas D,

E e F, que começam na L.R. III.
Analisando as sucessoras de G, vemos serem as mesmas de C, pelo que é fácil agora traçar
as tarefas C e G. Por outro lado, à tarefa I sucedem as tarefas J e L, que “arrancam” da LR III
e, como não têm outras antecessoras, podem ser representadas de imediato.
I II III IV
2 I 4 L
A J
C
1 5 D
G E
B F
3
H
Para finalizar a totalidade das tarefas que partem da LR II, falta ver o que se passa com a
tarefa H. Ora, H tem como sucessoras as tarefas E e F, as quais, como se vê na figura
anterior, sucedem a C e G. Neste caso, como sabemos, há que recorrer a uma tarefa fictícia,
deslocando as tarefas E e F para a sequência imediata de H e ligando C a G com elas através
da tarefa fictícia.

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I II III IV
2 I 4 L
A J
C
5 D
1
G E
B
3 6
H F
Analisando as tarefas que partem da LR II, vemos que a D, E e J se segue a tarefa K, a qual
começa na LR IV, pelo que é de traçado imediato. À tarefa F nenhuma outra se segue, pelo
que, como atrás se disse, termina na 5.ª linha de referência.
I II III IV IV
2 I 4 L 7 M
A
C J
5 D 8 K 9
1
G E
B F
3 6
H
Para acabar o traçado da rede, reparemos que as tarefas K e M não têm sucessoras, pelo
que acabarão no acontecimento onde já acabava a tarefa F.
I II III IV IV
2 I 4 L 7
A M
C J
5 D 8 K 9
1
G E
B F
3 6
H
3.3. CÁLCULO DAS DATAS DE INÍCIO E DE FIM DAS TAREFAS
Traçada a rede representativa do projeto, que, como vimos, se consegue à custa de dois dos
três dados base, vamos agora introduzir o terceiro: a duração das tarefas. Costuma indicar-se

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o tempo de execução de uma tarefa logo a seguir à sua designação, sobre a seta que a
representa, tal como se vê na figura abaixo, onde a tarefa X tem um tempo de execução n
(dias, horas, etc.).
Seguidamente, atribui-se uma numeração aos acontecimentos, os quais, como sabemos, são
representados pelas circunferências. Para isso, começando pelo número um, numeram-se da
esquerda para a direita segundo a ordem natural e para que cada seta aponte sempre do
número menor para outro maior.
A rede está agora pronta para o cálculo das datas mais cedo e mais tarde em que podem
ocorrer os acontecimentos.
Admitamos, para início de execução do projeto, o instante zero ou, por outras palavras, que a
data mais cedo (DMC) para o acontecimento 1 é zero.
Partindo do acontecimento inicial e percorrendo os diversos caminhos da rede, no sentido do
desenvolvimento dos trabalhos, vamos obtendo as DMC para cada acontecimento, somando
o tempo de duração das tarefas ao valor das DMC do respetivo acontecimento inicial. Estes
valores são registados em “caixas” apropriadas colocadas sobre cada acontecimento.
Vejamos com um exemplo simples como se calculam as DMC de uma rede.
EXEMPLO 1
Como o projeto representado na rede se inicia no instante zero (DMC do acontecimento 1), o
acontecimento 2 poderá começar ao fim de 5 dias (0 + duração de A), o acontecimento 3 ao
fim de 12 dias e o acontecimento 4 ao fim de 14 dias.

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EXEMPLO 2
O cálculo das DMC para os acontecimentos 1, 2, 3 não oferece dificuldade: como o projeto se
inicia no instante zero (DMC do acontecimento 1), os acontecimentos 2 e 3 ocorrerão ao fim
de 2 e 3 dias, respetivamente. Porém, tal não acontece com o cálculo da DMC do
acontecimento 4. De facto, seguindo o caminho 1-2-4, teríamos para DMC de 4 o
valor: 0+2+1=3 dias; seguindo o caminho 1-3-4, seríamos conduzidos ao valor 0+3+5=8 dias.
Qual dos dois valores representa, de facto, a DMC do acontecimento 4? É óbvio que terá de
ser o maior dos dois valores, 8 dias, já que estabelecemos como regra básica da lógica da
rede que nenhuma tarefa (e, consequentemente, o seu acontecimento inicial) pode começar
sem que todas as que lhe antecedem acabem. Por outras palavras, sempre que haja dois ou
mais caminhos que conduzam a um dos acontecimentos, a sua DMC é o maior dos valores
das somas da duração desses caminhos com a DMC do acontecimento que está na sua
origem.
A aplicação desta regra aos caminhos 4-5 e 3-5 conduz ao valor 10 para a DMC do
acontecimento 5. Finalmente, o acontecimento 6 terá como DMC o valor 16 dias.
Se tomarmos como tempo de duração do projeto o valor da DMC do seu acontecimento final,
a data de ocorrência deste acontecimento é a chamada data mais tarde (DMT). Para calcular
as DMT dos restantes acontecimentos da rede, temos de percorrer todos os caminhos
existentes, mas agora do fim para o princípio. Vejamos com os dois exemplos atrás
apontados como o fazer.

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EXEMPLO 3
Sendo 14 a DMT do acontecimento 4 (que, como vimos, poderia ocorrer o mais cedo nessa
data), as DMT de 3, 2 e 1 serão, respetivamente, 14-2=12, 12-7=5 e 5-5=0.
EXEMPLO 4
Sendo 16 a DMT do acontecimento 6, é fácil concluir que a do acontecimento 5 será

10 (16-6=10) e a do 4 valerá 8 (10-2=8). Qual a DMT do acontecimento 3? Ela poderia (indo
de 4 para 3) ser 3 (8-5=3) ou, indo de 5 para 3, valer 6 (10-4=6). No entanto, o valor correto
será o primeiro, uma vez que a regra enunciada para determinação das DMC se mantém:
sempre que haja 2 ou mais caminhos que conduzam a um acontecimento, a sua DMT é o
menor dos valores das diferenças entre a duração total dos caminhos (soma das tarefas que o
compõem) e a DMT do acontecimento que está no seu fim.
O emprego desta regra permite calcular imediatamente as DMT para os acontecimentos
2 (8-1=7) e 1 (3-3=0).

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Definidas as DMC e DMT para cada acontecimento, é agora fácil definir datas análogas para
as tarefas. Trata-se das datas de início mais cedo e mais tarde (DIMC e DIMT) e das datas de
fim mais cedo e mais tarde (DFMC e DFMT).
As datas de início mais cedo e fim mais tarde (DIMC e DFMT) de uma tarefa serão, como é
óbvio, coincidentes, respetivamente, com a DMC e DMT de ocorrência dos seus
acontecimentos inicial e final.
A data de início mais tarde (DIMT) de uma tarefa será igual à diferença entre a sua DFMT e a
sua duração.
A data de fim mais cedo (DFMC) de uma tarefa será igual à soma entre a sua DIMC e a sua
duração.
Resumindo:
 DIMC. de uma tarefa = DMC do seu acontecimento inicial
 DFMT de uma tarefa = DMT do seu acontecimento final
 DIMT de uma tarefa = DFMT da tarefa – duração
 DFMC de uma tarefa = DIMC da tarefa + duração
Vamos aproveitar o exemplo do capítulo anterior para calcular as quatro datas agora
definidas, inscrevendo-as de seguida na tabela 2. De notar que as DMC para os
acontecimentos números 1, 2, 3, 4 e 7 são de cálculo imediato. Para os restantes
acontecimentos (5, 6, 8 e 9), há que aplicar a regra atrás enunciada.
Quanto às DMT para os acontecimentos 9, 7 e 8, calculam-se imediatamente. Para os
restantes, há de novo que optar entre dois ou mais valores e escolher aquele que esteja de
acordo com a regra estabelecida. As “caixas” são preenchidas como se indica na figura.

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Conhecidas as DMC e DMT, é fácil, utilizando as definições atrás dadas, preencher a tabela
onde constam as DIMC, DIMT, DFMC e DFMT relativas a cada tarefa.
3.4. CAMINHO CRÍTICO – DEFINIÇÃO E CÁLCULO DAS MARGENS
Da análise da tabela 2 constatámos que há tarefas que têm datas de início mais cedo e mais
tarde com o mesmo valor e, embora diferente destes, valores iguais para as datas de fim mais
cedo e mais tarde. Verificámos também estarem estes pares de valores relacionados através
da duração das tarefas.
Tal é o caso das tarefas A, C fictícia e F. Se atentarmos ao significado das datas,
concluiremos que essas tarefas não têm hipótese de começar ou acabar mais tarde do que as
suas datam mais cedo (já que as suas datas mais cedo coincidem com as correspondentes
mais tarde). Se nos dermos ao trabalho de verificar as durações de todos os caminhos
possíveis existentes entre os acontecimentos 1 e 9, veremos que elas constituem o mais
comprido – então elas constituem o chamado caminho crítico.
Para estas tarefas pertencentes ao caminho crítico não há atrasos possíveis nem tempos de
duração mais demorados, pois, caso isso aconteça, o projeto demorará mais tempo (o
aumento de tempo é igual à soma dos atrasos verificados nessas tarefas).
Para as restantes tarefas é possível calcular o tempo de que dispõem a mais, isto é, que lhes
permitirá começar mais tarde do que o previsto e/ou demorar a executar um tempo superior
ao fixado inicialmente.
A este tempo chamaremos margem.

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Chama-se margem total (MT) de uma tarefa ao atraso total que lhe é permitido sem que se
alongue o tempo de duração do projeto. Este atraso pode ocorrer na data de início da tarefa
(não começando na sua DIMC), na duração mais longa do que o previsto ou em ambos os
factos ao mesmo tempo. É evidente que, utilizando o tempo referente a esta margem,
podemos impedir a(s) tarefa(s) sucessora(s) à considerada de se iniciare(m) na sua data de
início mais cedo. Porém, como foi dito, não alongaremos o tempo de duração do projeto.

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TABELA 2
TAREFAS IMEDIATAMENTE Data de
Data de fim Data de início Data de fim Margem Margem
TAREFAS DURAÇÃO início mais
Antecessoras Sucessoras mais cedo mais tarde mais tarde total total
cedo
A C-I 10 0 10 0 10 0 0
B G-H 10 0 10 6 16 6 0
C A D-E-F 23 10 33 10 33 0 0
D C-G K 12 33 45 42 54 9 2
E C-G-H K 14 33 47 40 54 7 0
F C-G-H - 30 33 63 33 63 0 0
G B D-E-F 15 10 25 18 33 8 8
H B E-F 17 10 27 16 33 6 6
I A J-L 13 10 23 29 42 19 0
J I K 12 23 35 42 54 19 12
K D-E-J - 9 47 56 54 63 7 7
L I M 1 23 24 54 55 31 0
M L - 8 24 32 55 63 31 31
FICTÍCIA C-G E-F 0 33 33 33 33 0 0
Calcula-se a MT de uma tarefa subtraindo à sua DFMT a duração e a DIMC.

Exemplo – tarefa G e M da rede que vimos utilizar (ver tabela 2):
 Tarefa G: MT = 33 - 15 - 10 = 8
 Tarefa M: MT = 63 - 8 - 24 = 31
Chama-se margem livre (ML) de uma tarefa ao atraso que pode sofrer para não impedir o
“arranque” na DIMC da(s) tarefa(s) que lhe sucede(m). Como é evidente, tal margem é,
quando muito, igual à margem total e, por maioria de razão, o seu uso não pode alongar o
tempo de execução do projeto.
Calcula-se a margem livre de uma tarefa subtraindo à DIMC da(s) tarefa(s) sucessora(s) a
duração da tarefa em causa e a respetiva DIMC, ou subtrair à DMC do seu acontecimento
final a duração e a DMC do seu acontecimento inicial.
Exemplo – tarefa G e J da rede que vimos utilizar (ver tabela 3).
 Tarefa G: ML = 33 -15 - 10 = 8
 Tarefa J: ML = 47 - 12 - 23 = 12

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Para terminar o exemplo, falta realçar graficamente o caminho crítico. Isso costuma fazer-se
duplicando as setas representativas das tarefas que a ele pertencem ou, em alternativa,
representando-as a outra cor.
Tal como temos feito em relação aos restantes valores, calculemos e inscrevamos na tabela 2
os valores das margens total e livre.
3.5. EXEMPLO PROPOSTO PARA RESOLUÇÃO PESSOAL (RECAPITULAÇÃO)
A tabela ao lado contém a listagem, o encadeamento e as durações das tarefas em que se

decompôs o projeto.
1 – Trace a rede representativa do projeto,
utilizando o processo auxiliar das linhas de
referência (coluna 1).
2 – Calcule as datas de início mais cedo e mais
tarde e a data de fim mais cedo e mais tarde,
para cada tarefa.
3 – Calcule as margens total e livre para cada
tarefa.
4 – Identifique e assinale o caminho crítico.
5 – Sabendo que a obra se inicia no primeiro dia de
junho, trace o diagrama de barras (ou Gantt)
representativo do projeto, admitindo que as
tarefas se iniciam nas respetivas datas de início
mais cedo.
Resolução:
Começaremos por preencher a coluna 1 da tabela seguinte (linhas de referência), o que nos
facilitará o traçado da rede.
Notemos que se pode utilizar os círculos representativos dos acontecimentos para inscrever,
além do seu número, as datas mais cedo e mais tarde, dispensando-se, assim, o traçado das
“caixas” de tempo.
Uma vez calculadas as datas, é possível preencher as colunas 5, 6, 7 e 8 da tabela e calcular
as margens total e livre, que inscrevemos nas colunas 9 e 10.

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O traçado do diagrama de barras executa-se tendo em atenção que se considera o início das
tarefas nas suas datas mais cedo. De notar que se representaram primeiro as tarefas do
caminho crítico e se estabeleceram as ligações entre tarefas que correspondem às
sequências existentes. Marcaram-se ainda as margens total e livre, as quais, como é óbvio,
só existem em tarefas não críticas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tarefas
L.R. Tarefas Imediatamente Duração DIMC DFMC DIMT DFFMT MT ML MI
Antec. Sucess.
I A  B-C-D 10 0 10 0 10 0 0 0
II B A E 20 10 30 10 30 0 0 0
II C A F-H-I 40 10 50 28 68 18 0 0
II D A J 28 10 38 66 94 56 50 50
III E B G 8 30 38 30 38 0 0 0
III F C J 10 50 60 84 94 34 28 10
IV G E H-I 30 38 68 38 68 0 0 0
V H C-G J 20 68 88 74 94 6 0 0
V I C-G K 24 68 92 68 92 0 0 0
VI J D-F-H L-M-N 10 88 98 94 104 6 6 6
VI K I L-M-N 12 92 104 92 104 0 0 0
VII L K-J O 10 104 114 104 114 0 0 0
VII M K-J P 6 104 110 112 118 8 8 8
VII N K-J O 6 104 110 108 114 4 4 4
VIII O L-N P 4 114 118 114 118 0 0 0
IX P M -O - 4 118 122 118 122 0 0 0

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Programa de trabalhos
3.6. ATIVIDADES NOS NÓS
Esta técnica de planeamento consiste em representar as atividades nos nós. A função das
setas que este método utiliza é apenas fazer a associação das tarefas com as suas
sucessoras. Este método foi desenvolvido por Bernard Roy e é bastante popular pelo facto de
tornar mais fácil a elaboração dos grafos ou diagramas PERT/CPM. Acresce que as
definições obtidas para as tarefas são exatamente as mesmas que se obtém pelo método
anterior (atividades nas setas).
Considerem-se válidos para este método os vários conceitos anteriormente focados, tais
como: tarefas antecessoras, tarefas sucessoras, margem ou folga total, margem livre, DIMC
(data de início mais cedo), DFMC (data de fim mais cedo), DIMT (data de início mais tarde),
DFMT (data de fim mais tarde), tarefas críticas e caminho crítico.
Cada tarefa tem a seguinte configuração, ou seja, cada nó é composto por seis retângulos
onde serão colocadas as várias informações de uma tarefa:

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Para a exposição deste método vamos resolver o seguinte problema:
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Duração Margem
Tarefas Antecessoras Sucessoras DIMC DFMC DIMT DFMT
(dias) Total
A - D 4
B - D, E 3
C - D 5
D A, B, C F 2
E B F 5
F D, E - 3
Começando por preencher a coluna das tarefas antecessoras:

 As tarefas A, B e C não figuram como sucessoras de nenhuma tarefa, por isso não têm
antecessoras, são tarefas iniciais;
 A tarefa A tem como sucessora a tarefa D, então, a tarefa A será uma antecessora da
tarefa D. Do mesmo modo, D é sucessora de B e C, pelo que A, B e C são antecessoras
de D;
 Verificamos também que a tarefa E é sucessora de B e colocamos B como antecessora de E;
 Em relação à tarefa F, temos que D e E têm F como sucessora, pelo que são suas
antecessoras.
Vamos agora desenhar o grafo: As tarefas A e D estão interligadas por uma relação de
Conclusão-Início:
DIMC DFMC 0 4
Se a tarefa A tiver início dia 0, a
A tarefa A é inicial, então a sua
sua DFMC=DIMC+duração. A 4 >>>>>> A 4
DIMC=0
DFMC=0+4
DIMT DFMT DIMT DFMT

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Do mesmo modo, são também tarefas iniciais as tarefas B e C, pelo que as suas
representações serão:
Estão, deste modo, encontradas as DIMC, as DFMC e traçado o diagrama PERT/CPM com a
notação das atividades nos nós, também conhecido como método PDM ou Roy.
De seguida, vamos calcular as datas mais tarde, tanto de início como de fim (DIMT e DFMT).
Sabemos que a data final do projeto é a DFMT de todas as tarefas finais. Para calcular as
datas mais tarde, vamos partir do fim do projeto.

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Exercícios propostos:
EXERCÍCIO 1
TAREFAS IMEDIATAMENTE TAREFAS IMEDIATAMENTE
TAREFAS DURAÇÃO L.R.
A D 4
B D–E 3
C D 1
D F 2
E F–G 5
F H 3
G H 2
H FINAL 5
EXERCÍCIO 2

INICIAL A 2
INICIAL B 4
A–B C 10
A–B D 5
B E 7
D F 3
C–D G 2
G H 2
E–F I 4
E J 6
J K 3
EXERCÍCIO 3
A B–C 1
B D–E 5
C E 6
D F–G 4
E F–G 4
F H–I 2
G H–I–J 3
H FINAL 5
I FINAL 4
J FINAL 4

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EXERCÍCIO 4

A B 5
B H–E 5
C G–E 4
D H–E 2
E F 1
F J 4
G I 3
H I 2
I J–K 5
J FINAL 10
K FINAL 5
4. PLANIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA E EQUIPAMENTO
Quando definimos a necessidade de planificação das obras, afirmámos ser possível

aproveitar os resultados obtidos com a planificação do tempo para planificar os restantes
fatores de produção: mão-de-obra, equipamentos, materiais e meios financeiros. Veremos de
seguida como conseguir uma distribuição correta dos dois primeiros, ao longo do tempo de
execução de uma obra.
No que respeita à mão-de-obra, é sabido como, em geral, as obras começam com um número
reduzido de operários, que vai crescendo à medida que a obra avança, se estabiliza durante
uma considerável parte da duração total dela e decresce, em seguida, até à conclusão dos
trabalhos.
É evidente que a um empreiteiro interessa contratar obras de forma a poder “encaixar” os
seus operários que acabam de sair de uma obra noutra que comece. A uma Câmara ou
serviço interessa planificar os trabalhos a executar, de forma a impedir “pontas” ou períodos
de inatividade.
No que diz respeito aos equipamentos, convém que eles tenham um funcionamento contínuo,
tanto quanto possível, e sejam sujeitos a deslocações o menor número de vezes, mesmo
quando não necessitem de montagens e desmontagens complexas ou caras.

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Traçada a rede e calculados os tempos, o caminho crítico e as margens das tarefas, vimos
que o traçado de um diagrama de barras, admitindo as tarefas a começar nas respetivas
datas mais cedo, nos dava uma boa imagem de execução, além de facilitar o controlo. Por
outro lado, sabemos que, ao determinar o tempo de execução de cada tarefa, se deve entrar
em linha de conta com a equipa de pessoal que lhe estará afeta e com o equipamento
necessário para a realizar, podendo determinar-se com facilidade as diferentes espécies e
quantidades de material que empregarão.
Conjugando a representação gráfica por diagrama de barras com as quantidades de
mão-de-obra e equipamentos necessárias a cada tarefa, é possível traçar uma curva que
represente a variação desses fatores de produção com o tempo (em valores globais ou por
especialidades). Se o fizermos, verificamos, na generalidade dos casos, que as curvas
apresentam traçados irregulares ou demonstram incompatibilidades em relação aos recursos
disponíveis. As irregularidades implicam, para a mão-de-obra, admissões ou despedimentos
frequentes ou, recusando-os, desocupação de pessoal. Para o equipamento, aluguer ou
compra com utilização deficiente. Em qualquer dos casos, contudo, é possível tentar melhorar
este estado de coisas, usando os processos que a seguir veremos com a ajuda de exemplos
simples.
Para além dos dados base referentes à planificação de uma pequena obra, a tabela 5 contém
três colunas onde se indicam os quantitativos e as especialidades de mão-de-obra
necessários à realização das tarefas que a compõem.
TABELA 5
TAREFAS MÃO-DE-OBRA
DURAÇÃO
Designação Antecessora Sucessora Capataz Servente Trolha
A  E 8 1  
B  G 3 1  
C  D-F-H 5  6 
D C E 5  12 
E A-D  6  2 6
F C G 3  10 
G B-F  3  4 4
H C  8   4
A figura abaixo apresenta o traçado da respetiva rede, já devidamente calculada, a partir da

qual se traçou o diagrama de barras desenhado na figura seguinte.

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Anteces- Duração
Tarefas Sucessoras DIMC DFMC DIMT DFMT Margem Total
-soras (dias)
A - E 8 0 8 2 10 2
B - G 3 0 3 10 13 10
C - D,F,H 5 0 5 0 5 0
D C E 5 5 10 5 10 0
E A, D - 6 10 16 10 16 0
F C G 3 5 8 10 13 5
G B, F - 3 8 11 13 16 5
H C - 8 5 13 8 16 3
PROGRAMA DE TRABALHOS
Categorias
Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Profissionais
A
B
C
D
E
F
G
H
Total Capataz 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Servente 6 6 6 6 6 22 22 22 16 16 6 2 2 2 2 2
Trolha 0 0 0 0 0 4 4 4 8 8 8 4 4 0 0 0
Total 8 8 8 7 7 27 27 27 24 24 14 6 6 2 2 2
Margem ou Folga

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As últimas três linhas da figura anterior (além do total) representam, por especialidades, a
quantidade de operários necessária para a realização das diferentes tarefas e a sua variação
semana a semana. Traçando o gráfico de variação correspondente a esses valores, obtemos
a figura representada a seguir, que nos mostra a irregularidade de ocupação do pessoal, a
qual, como atrás foi dito, é insustentável e há que procurar melhorar.
25
20
15
Capataz
10
Servente
5
Trolha
0
1 2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 Capataz
12 13 14
15 16
Um dos processos utilizados para esse fim baseia-se na possibilidade de as tarefas não
críticas terem de se deslocar no tempo, aproveitando as margens de que dispõem.
Analisado o gráfico, verificamos que o nivelamento das cargas de capataz nas tarefas A e B é
de fácil solução. Como as tarefas têm ambas margens, resulta que, se não forem iniciadas na
DIMC (data de início mais cedo), não comprometerão a data de conclusão do projeto, desde
que esse adiamento não seja superior à margem da tarefa. Contudo, o adiamento do início da
tarefa A não tem interesse, pelo facto de a sua margem ser inferior ao prazo da obra. Se
adiarmos a data de início da tarefa B, de modo a que seja iniciada após a conclusão da tarefa
A, obtemos uma carga contínua e total de um capataz, desde o início do projeto até à
conclusão das duas tarefas que preveem este recurso.
No que toca aos serventes e trolhas, o nivelamento pode ocorrer através do adiamento das
atividades F e G, como se mostra adiante no Plano de Trabalhos e respetivo gráfico de
mão-de-obra.

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PROGRAMA DE TRABALHOS
Categorias
Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Profissionais
A
B
C
D
E
F
G
H
Capataz 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
Servente 6 6 6 6 6 12 12 12 12 12 12 12 12 6 6 6
Total
Trolha 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Total 7 7 7 7 7 17 17 17 17 17 17 16 16 10 10 10
Margem ou Folga
15
10
Capataz
5
Servente
0 Trolha
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 Capataz
12 13 14
15
A comparação dos dois gráficos é, só por si, esclarecedora da melhoria real da situação da
mão-de-obra.
De notar, contudo, que o número de tarefas sem margens aumentou em duas unidades
(tarefas F e G), ao mesmo tempo que a margem da tarefa B diminuiu substancialmente
(de 10 para 2).
Ao deslocarmos as tarefas, impusemos novas relações entre elas, pelo que devemos ver qual
a rede que representa agora o diagrama de barras traçado. Para isso, vamos estabelecer uma
nova tabela (tabela 6) e, seguidamente, traçar a rede correspondente.
Efetuando os cálculos da rede, concluiremos que aparece um novo caminho crítico
englobando as tarefas F e G, tal como tínhamos previsto. O método que usamos para
replanificar a mão-de-obra (e que poderíamos aplicar ao equipamento) baseia-se na atuação
das tarefas pelas datas mais cedo. Noutros casos, quando as tarefas só dispõem de margens

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pequenas (e, portanto, é difícil deslocá-las no tempo) ou há grandes desequilíbrios nos

gráficos de variação do número de operários com o tempo, teremos de atuar nas tarefas pelas
datas mais tarde.
5. CPM – CUSTOS
Um dos objetivos da planificação é, como vimos, a otimização ou, pelo menos, a

compatibilização de dois fatores intervenientes na realização das obras, dos quais se dispõe,
em regra, quantidades limitadas: o tempo e os meios financeiros.
Veremos agora como conseguir uma solução de compromisso entre ambos.
Os custos de execução de uma tarefa costumam repartir-se em três categorias denominadas
custos diretos, custos indiretos e custos de estaleiro.
Os custos diretos são os que estão diretamente relacionados com a execução de cada
tarefa:
 Mão-de-obra diretamente produtiva, incluindo os encargos sociais previstos na lei ou de
iniciativa da empresa;
 Materiais e elementos de construção;
 Equipamentos e ferramentas (manuais e mecânicas) diretamente utilizados na
realização dos trabalhos, total ou parcialmente amortizados (caso de aluguer: o custo é
totalmente amortizado).
Os custos indiretos são determinados considerando uma percentagem do valor de todas as
despesas necessárias para a manutenção da estrutura administrativa e técnica da empresa:
 Vencimento do pessoal administrativo não técnico;
 Manutenção da sede social;
 Vencimentos da direção da empresa e pessoal técnico;
 Despesas gerais da sede (aluguer, água, eletricidade, telefone, etc.);
 Seguros de pessoas e bens;
 Encargos financeiros;
 Contribuições, impostos e taxas;
 Encargos de amortização e exploração de viaturas do pessoal técnico;
 Despesas gerais do estaleiro central;
 Patentes e licenças;
 Despesas com pessoal da empresa encarregado do estudo e apresentação das
propostas;

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 Gastos de adjudicação, garantias bancárias, aquisição de projetos, etc.;

 Encargos financeiros resultantes do contrato.
Os custos de estaleiro são os custos com instalações fixas, mão-de-obra e equipamentos
necessários à realização da obra, que dificilmente podem ser incluídos nos custos diretos:
 Montagem e desmontagem do estaleiro;
 Mão-de-obra não diretamente produtiva, incluindo os encargos sociais previstos na lei
ou de iniciativa da empresa (pessoal dirigente, controlador, condutor de obras, pessoal
dos serviços auxiliares, etc.);
 Equipamentos não englobados nos custos diretos (gruas, central de betão, máquina de
cortar e dobrar ferro, serra de mesa, rebarbadoras, berbequins, tapumes, vedações,
placas informativas, etc.);
 Consumos, despesas de manutenção e reparação de viaturas para carga de materiais e
transporte de pessoal;
 Aluguer de instalações fixas, água, luz, telefone, pavimentos, etc.
No orçamento da obra devem ser adicionados ao somatório dos custos diretos, indiretos e de
estaleiro o lucro da empresa e o risco decorrente do investimento.
Todos os orçamentos deverão ser afetados de uma percentagem relativa ao IVA, conforme as
taxas em vigor.
A variação dos custos diretos com o tempo tem, teoricamente, a forma representada na figura
abaixo, que corresponde à existência de dois valores extremos – o custo normal e duração
normal e o custo acelerado e duração acelerada –, bem como a uma variação contínua entre
eles.

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Na prática, esta variação aproxima-se muito da que é representada pela reta que os une e, na
maior parte dos casos, resume-se a um pequeno número de pontos, uma vez que é difícil, se
não impossível, fazer variar de forma contínua os fatores de produção (mão-de-obra e/ou
equipamentos).
𝐶𝐴−𝐶𝑁
Repare-se que o valor 𝐷𝐴−𝐷𝑁
dá-nos a variação do custo por unidade do tempo, valor de que
adiante necessitaremos.
D.A. – duração acelerada da tarefa

C.A. – custo acelerado da tarefa (custo mínimo correspondente à DA)
D.N. – duração normal da tarefa
C.N. – custo normal da tarefa (custo mínimo correspondente à DN)
𝐶.𝐴.−.𝐶.𝐴.
Variação de custo por unidade de tempo: P = 𝐷.𝑁.−𝐷.𝐴.
Os custos indiretos, pelo contrário, variam de forma a serem mínimos para a duração curta e
crescendo à medida que o tempo de duração das atividades aumenta.
Sendo a realização de uma obra o somatório da realização das diversas atividades que a
constituem (ainda que saibamos que podem realizar-se simultânea ou sucessivamente), é de
esperar que as curvas de custos diretos, indiretos e de
estaleiro para o projeto tenham andamentos
semelhantes àqueles que verificamos para as tarefas,
podendo, portanto, calcular-se uma curva de custos
totais (custo diretos + custo indiretos + custos de
estaleiro) para a realização do projeto em função do
seu tempo de duração. É o que se encontra
representado na figura ao lado.

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Baseado no que foi dito, é possível, conhecendo os custos diretos, indiretos e de estaleiro da
tarefa, da execução da obra, determinar a solução de custos totais mínimos.
Traçada a rede representativa de um projeto e definido o seu caminho crítico, é evidente que
só poderá encurtar-se o seu tempo de duração total diminuindo a duração das tarefas que
pertencem a esse caminho. De entre elas, haverá diferentes “preços” por cada unidade de
tempo de redução, pelo que devemos começar por encurtar as mais baratas.
Vimos atrás que este preço de encurtamento era dado, para cada tarefa, pelo
quociente p=CA-CN/DN-DA, razão pela qual não há dificuldade de opção.
Resumindo, o encurtamento deve ter em conta:

 as margens de caminhos paralelos;
 a existência de caminhos críticos paralelos;
 o encurtamento total de um caminho (crítico) paralelo.
Note-se que:
 quando existem vários caminhos a unir dois acontecimentos e um deles é crítico, a
margem dos caminhos não críticos condiciona o número de unidades de tempo a
encurtar;
 em cada encurtamento, as tarefas críticas deverão permanecer críticas;
 quando houver mais de um caminho crítico, teremos de encurtar uma tarefa de cada um
dos caminhos, de modo a que o encurtamento do projeto seja possível.
Todo o planeamento pode sofrer correções para se conseguir o prazo desejado, dentro de
certos limites.
As obras planeadas executadas em prazos muito curtos tornam-se mais caras, porque:
 a equipa de operários deve ser maior;
 muitas atividades vão ser realizadas em simultâneo, o que produz folgas e
interferências;
 são utilizados equipamentos mais caros, que garantam a realização dos trabalhos nos
prazos definidos.
Considera-se que se encontra o limite da redução de prazos quando o aumento de mais
meios já não contribui para uma diminuição da duração da construção.
Quando os prazos são demasiadamente longos, é preciso considerar os gastos indiretos que
provocam um gasto constante.

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Se terminarmos mais cedo, podemos ter tempo para executar outra obra. Será preciso
encontrar a duração precisa para obter os maiores benefícios económicos.
Consideremos a seguinte situação:

Obra nº 533/2016
Custo % Valor Obra nº 533/2016
Custos diretos - 123 500,00 € €200.000,00 Lucros e Riscos
Custos de estaleiro 23% 28 405,00 € €150.000,00
Custos indiretos 15% 22 785,75 € €100.000,00 Custos Indiretos
Lucros e riscos 12% 20 962,89 €
€50.000,00
Proposta 195 653,64 € Custos de
€-
Proposta Estaleiro
Para estabelecer o prazo ótimo de execução do projeto – elementos a obter:

 Curva de custos totais do projeto = CTP
 CTP = CDP + CI + CE + M + P
 CDP – custo direto do projeto
 CI – custo indireto do projeto
 CE – custo estaleiro do projeto
 M, P – multa e prémio da obra (P é um valor negativo).

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Metodologia a usar para obter a curva de custos totais do projeto – traçado da curva CDP –
regras de encurtamento:
1.ª Consideramos todas as tarefas com a sua duração DN; traçamos e calculamos a rede
correspondente, obtendo o primeiro ponto (DNP, CDN);
2.ª Para traçar a rede seguinte, usamos a tarefa crítica (ou conjunto de tarefas críticas)
com menor custo por dia de aceleração;
3.ª E assim sucessivamente, até se obter um programa de execução ótimo.
Consideremos o seguinte projeto com a EAP a seguir considerada e com os dados

apresentados. São fornecidos os custos de encurtamento das tarefas e os dias de aceleração
possível das tarefas.
Calcular o custo total da aceleração do projeto:

Dias possíveis de
Dias encurtados
0 12 12 32 32 38
Encurtamento
encurtamento
encurtamento
ΔC Custo/dia
A 12 C 20 D 6
Sucessora
MARGEM
Custo do
0 12 12 32 32 38
Duração
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
A C 12 0 12 0 12 0 100 9 0 10 10 20
B E 10 0 10 18 28 18 300 6 B 10 E 10
C D 20 12 32 12 32 0 200 10 18 28 28 38
D - 6 32 38 32 38 0 - -
E - 10 10 20 28 38 18 400 1
Custo total do encurtamento 0,00
Para acelerar o projeto, vamos começar por acelerar as tarefas com Δc mais pequenas.
Conseguimos encurtar o prazo do projeto de modo mais económico.
Aceleramos a tarefa A nos dias possíveis (9) e, a seguir, a tarefa C em 9 dias.

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Com este processo, obtivemos dois caminhos críticos (A-C-D e B-E).

Dias possíveis de
Dias encurtados
Encurtamento
encurtamento
encurtamento
ΔC Custo/dia
0 3 3 14 14 20
Sucessora
MARGEM
Custo do
A 3 C 11 D 6
Duração
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
0 3 3 14 14 20
A C 12 0 3 0 3 0 100 9 9 900
B E 10 0 10 0 10 0 300 6 0 0 0 10 10 20
C D 20 3 14 3 14 0 200 10 9 1800 B 10 E 10
D - 6 14 20 14 20 0 - - 0 - 0 10 10 20
E - 10 10 20 10 20 0 400 1 0 0
Se acelerássemos a tarefa C nos dias possíveis, iríamos gastar 2 900,00 unidades de custo,
sem que o prazo tivesse sido alterado, pois o caminho crítico iria ser B-E, com 20 dias.
Dias possíveis de
Dias encurtados
Encurtamento
encurtamento
encurtamento
ΔC Custo/dia
0 3 3 13 13 19
Sucessora
MARGEM
Custo do
A 3 C 10 D 6
Duração
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
0 3 4 14 14 20
A C 12 0 3 0 3 0 100 9 9 900
B E 10 0 10 0 10 0 300 6 0 0 0 10 10 20
C D 20 3 13 4 14 1 200 10 10 2000 B 10 E 10
D - 6 13 19 14 20 1 - - 0 - 0 10 10 20
E - 10 10 20 10 20 0 400 1 0 0
A partir desta situação, para acelerar o projeto teremos de intervir nos dois caminhos:
Dias possíveis de
Dias encurtados
Encurtamento
encurtamento
encurtamento
ΔC Custo/dia
Sucessora
MARGEM
Custo do
Duração
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
0 3 3 13 13 19
A 3 C 10 D 6
A C 12 0 3 0 3 0 100 9 9 900 0 3 3 13 13 19
B E 10 0 9 0 9 0 300 6 1 300
C D 20 3 13 3 13 0 200 10 10 2000
D - 6 13 19 13 19 0 - - 0 - 0 9 9 19
E - 10 9 19 9 19 0 400 1 0 0 B 9 E 10
Custo total do encurtamento 3200,00 0 9 9 19

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No caminho A-C-D, todas as tarefas foram aceleradas nos tempos possíveis. No caminho
B-E, a tarefa B foi encurtada em 1 dia, quando podia ter sido de maior margem.
Consideremos 2 dias de encurtamento. O resultado será:
Dias possíveis de
Dias encurtados
Encurtamento
encurtamento
encurtamento
ΔC Custo/dia
0 3 3 13 13 19
Sucessora
MARGEM
Custo do
A 3 C 10 D 6
Duração
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
0 3 3 13 13 19
A C 12 0 3 0 3 0 100 9 9 900
B E 10 0 4 5 9 5 300 6 6 1800 0 4 4 14
C D 20 3 13 3 13 0 200 10 10 2000 B 4 E 10
D - 6 13 19 13 19 0 - - 0 - 5 9 9 19
E - 10 4 14 9 19 5 400 1 0 0
Conseguimos reduzir o caminho B-C, mas sem resultados práticos, pois o prazo de execução
do projeto não foi beneficiado.
Consideremos o seguinte problema com os seguintes dados:

− Dados do projeto:
Duração Duração
Tarefa Antecess. Sucess. Custo normal Custo acelerado
normal acelerada
A - B, C, D 4 2 100 160
B A E 3 3 40 40
C A F, G 5 1 150 310
D A H 7 4 420 720
E B I 10 6 700 1200
F C I, J 4 4 400 400
G C J 2 1 30 80
H D J 8 6 160 280
I E, F L 5 3 60 100
J F, G, H L 6 2 240 380
L I, J - 4 1 50 260
− Custos de estaleiro – Custo fixo de 300 UM (unidade monetária) + 2 UM/dia;

− Custos indiretos – 28 UM por dia;
− Multa: − 50 UM/dia de prazo superior a 22 dias.
Qual o custo ótimo do projeto?

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RESOLUÇÃO:
1.º − Resolver o grafo PERT/CPM
7 17
E 10 17 22
4 7 10 20 I 5
B 3 20 25
7 10 25 29
9 13 L 4
F 4 25 29
0 4 4 9 15 19
A 4 C 5
0 4 10 15 19 25
9 11 J 6
G 2 19 25
4 11 17 19
D 7
4 11
11 19
H 8
11 19
Duração Acelerada
Custo Acelerado
Duração Normal
Dias encurtados
Custos directos
Encurtamento
Custo Normal
Antecessoras
ΔC Custo/dia
Sucessora
MARGEM
Tarefa
DFMC
DFMT
DIMC
DIMT
A - B, C, D 4 2 100 160 0 4 0 4 0 0 30 100

B A E 3 3 40 40 4 7 7 10 3 0 40
C A F, G 5 1 150 310 4 9 10 15 6 0 40 150
D A H 7 4 420 720 4 11 4 11 0 0 100 420
E B I 10 6 700 1200 7 17 10 20 3 0 125 700
F C I, J 4 4 400 400 9 13 15 19 6 0 400
G C J 2 1 30 80 9 11 17 19 8 0 50 30
H D J 8 6 160 280 11 19 11 19 0 0 60 160
I E, F L 5 3 60 100 17 22 20 25 3 0 20 60
J F, G, H L 6 2 240 380 19 25 19 25 0 0 35 240
L I, J - 4 1 50 260 25 29 25 29 0 0 70 50
Custos directos 2350
Estaleiro 300 + 2 por dia 300 2 358
Indirectos 28 por dia 28 812
Multa 50 * (prazo - 22) 50 350
TOTAL Prazo= 29 3.870

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O caminho a seguir será abreviar o caminho crítico e, neste, atuar nas tarefas com custos de
aceleração mais baixos.
A tarefa mais “barata” é a tarefa I (20). Contudo, não pertence ao caminho crítico.
A tarefa seguinte em custo de aceleração é a tarefa A, que pertence ao caminho crítico. Por
ser a única tarefa inicial do projeto, podemos desde logo atuar nesta tarefa e verificamos o
seguinte:
− O preço inicial do projeto para 29 dias era de 3 870 UM;
− Se A for acelerada em 1 dia, o prazo do projeto passa a 28 dias e o preço desce
para 3 820;
− Se A for acelerada em 2 dias, o prazo do projeto passa a 27 dias e o preço desce
para 3 770.
A tarefa seguinte deverá ser a tarefa crítica de mais baixo preço de aceleração – Tarefa J –, a
qual pode baixar 2 dias, com os seguintes resultados:
− 1 dia – Prazo 26 dias e custo 3 725;
− 1 dia – Prazo 26 dias e custo 3 680.
E o grafo será o seguinte:
5 15
E 10 15 20
2 5 7 17 I 5
B 3 17 22
4 7 22 26
7 11 L 4
F 4 22 26
0 2 2 7 13 17
A 2 C 5
0 2 8 13 17 22
7 9 J 5
G 2 17 22
2 9 15 17
D 7
2 9
9 17
H 8
9 17

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III – MS PROJET
1. INTRODUÇÃO
O MS Project é um programa da Microsoft Corporation, que visa o trabalho com projetos.

Do mesmo modo que quem não sabe matemática não poderá trabalhar em Excel, quem não
compreender alguns conceitos de projeto dificilmente poderá trabalhar no MS Project. Por
isso, antes de começar a trabalhar no programa, convém abordar alguns conceitos
necessários.
As regras básicas para criar um projeto são as seguintes:
1. Definir o projeto;
2. Definir a data de início;
3. Escolher ou criar um calendário;
4. Criar as Tarefas (Tasks) do projeto;
5. Criar os Recursos (Resources) do projeto;
6. Atribuir os recursos às tarefas;
7. Estabelecer a Linha Base (Baseline);
8. Controlar o projeto (Tracking).
Segundo Leandro Ramos (www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE), os conceitos

fundamentais são:
Tarefas – As etapas necessárias para completar um projeto são chamadas tarefas. As tarefas
são executadas em sequência determinada pala natureza do projeto. Algumas
tarefas ocorrem sequencialmente uma após outra, enquanto outras podem ocorrer
paralelamente;
Marcos – Um marco representa um evento, acontecimento ou condição que marca a
execução de um grupo de tarefas relacionadas ou o término de uma fase do
projeto;
Recursos – Para executar uma tarefa, são necessários recursos, que poderão incluir meios
humanos, equipamentos e materiais necessários à execução da tarefa. Os
recursos no MS Project serão alocados às atividades ou tarefas. Os custos das
tarefas são os custos dos recursos a elas associados.

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2. INICIAR O MS PROJECT
Vejamos agora os procedimentos mínimos do programa MS Project.

Para aceder ao Project, efetuamos as seguintes operações:
 Start (Iniciar);
 All programs (Todos os programas);
 Microsoft Project.
Após estes passos, é criado automaticamente um ficheiro de gestão de projetos com a

designação Project1 (Projeto1).
A visualização no ecrã é a seguinte:
Esta é a vista por defeito que o programa apresenta. Como se verá, o MS Project apresenta
inúmeras visualizações, cada uma das quais com um objetivo específico.
Nesta visualização – Gráfico de Gantt (Gantt Chart) – são inseridas as tarefas na coluna Task
Name (Nome da Tarefa).
Nesta fase, é importante definir os seguintes pontos:
 Data de início estimada do projeto;
 Calendário (horário) do projeto;
 Âmbito detalhado do projeto;
 Atividades;

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 Sequência das atividades;

 Estimativa da duração das atividades;
 Análise e resolução da sobreafetação dos recursos;
 Estimativa da data de fim do projeto;
 Estimativa dos custos.
3. DEFINIÇÃO DAS PROPRIEDADES E INÍCIO DO PROJETO
Selecionar: File > Options > Advanced Properties (Ficheiro > Opções > Avançadas) e
preencher os campos para definir as propriedades do projeto.
Após este passo, deve ser gravado o ficheiro. Para gravar, escolher File > Save as
(Ficheiro > Gravar como) e indicar o nome do projeto.
Um dos primeiros passos deve ser a definição do início do projeto: Project > Project
Information (Projeto > Informação do Projeto), para aceder à janela de visualização:
Um projeto pode ser definido a partir do início, ficando ativa a possibilidade de inserir a data
de início, ou a partir da data de conclusão, ficando ativa a janela de inserção da data de
conclusão do projeto.

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4. CALENDÁRIO DO PROJETO
Após as definições anteriores, é fundamental determinar o horário do projeto.

Clicar em Project > Change Working Time (Projeto > Alterar Tempo Útil):
No MS Project, é possível definir vários calendários. No entanto, todos os calendários seguem

as horas definidas nas opções de calendário. Estas opções podem ser alteradas em
Ficheiro > Agenda > Opções de Calendário.
Para ligar um projeto a um calendário, deve-se preencher as definições da imagem acima

apresentada. É possível também criar novo calendário, copiando de um pré-existente, dar-lhe
um nome e inserir as exceções, conforme feriados, tempo útil e outras particularidades de
cada recurso, se existirem.
Após o estabelecimento de um calendário para um projeto, dado que ele será muito
semelhante, senão igual, ao de outro projeto, é vantajoso que o possamos utilizar nesse outro
projeto. Para isso, o MS Project disponibiliza-nos a seguinte opção: Ficheiro > Informações >
Organizador > Calendários. Podemos, então, copiar o nosso calendário para o “Global MPT”.
Do mesmo modo, podemos copiar também o calendário de “Global MPT” para o nosso
projeto. Depois de copiado, podemos então inserir as alterações que ele porventura implicar.

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5. INSERÇÃO DAS ATIVIDADES
As tarefas podem ser agendadas de forma automática ou manual, conforme se vê em baixo.

O aspeto será o seguinte:
A tarefa Parede, agendada manualmente, não tem nenhuma definição acerca da duração,
início ou conclusão e não aparece qualquer barra no local do Gráfico de Barras. Na coluna
‘Modo de’, aparece o ícone representativo das tarefas agendadas manualmente.
A tarefa Muro, agendada automaticamente, tem, por defeito, a duração de 1 dia, com início e
conclusão no mesmo dia.

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Após estes passos, podemos então inserir as atividades. Após esta inserção, o aspeto será o
seguinte:
Todas as tarefas estão agendadas de modo manual. Se clicarmos em ‘Agendar

Automaticamente’, após termos selecionado todas as tarefas, o aspeto será o seguinte:

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6. FOLHA DE RECURSOS
Para inserir os recursos do projeto, deve ser aberta uma Folha de Recursos:
Ficheiro > Folha de Recursos.
Os recursos podem ser: Trabalho (Work), Material (Material) ou Custo (Cost).
Foram inseridos os recursos ‘Pedreiro’, ‘Cimento’ e ‘Viagem’. Podemos observar os campos
abertos em cada tipo de recurso, depois de o termos classificado. Atente-se na figura
seguinte.
No recurso ‘Trabalho’ vai ser necessário definir o respetivo calendário, a taxa normal e a taxa
de trabalho extra; no recurso ‘Material’ deve ser introduzido o rótulo do material (unidade de
medida); no recurso ‘Custo’ não é possível inserir o respetivo valor – ele será inserido quando
o afetarmos às tarefas.
Surge a seguinte visualização:
7. AFETAÇÃO DOS RECURSOS ÀS ATIVIDADES
Há diversos modos de atribuir os recursos necessários à execução das atividades. O mais

simples é fazer duplo clique sobre o nome da tarefa, neste caso a tarefa “Fazer parede de
betão”, estando no ecrã o Gráfico de Gantt.

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Também podíamos visualizar a Folha de Tarefas (Ficheiro > Folha de Tarefas) e o modo de
afetar o recurso à tarefa seria igual.
Contudo, uma das formas mais práticas de atribuir recursos é através de Recursos
(Resources) > Atribuir Recursos (Assign Resources), na visualização Folha de Tarefas ou
Gráfico de Gantt:

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8. LINHA BASE
Quando dermos por terminado o planeamento, devemos criar uma Linha Base:
Projeto > Definir Linha Base (Baseline). Com este procedimento estamos a transmitir a
informação de que o planeamento está concluído.
A partir deste momento, estamos a executar o projeto.

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BIBLIOGRAFIA
Botelho, Ana Emília Vieira: 2009. Modelo de Controlo de Custos de uma Obra Pública, do
Ponto de Vista do Dono da Obra. Instituto Superior Técnico (ISP).
Branco, José Paz: s/d. Organização de Estaleiros da Construção Civil. Escola Profissional
Gustave Eiffel.
Faria, José Amorim: s/d. Planeamento de Obras. Apontamentos da Faculdade de Engenharia
da Universidade do Porto (FEUP) (ano letivo 2009/2010).
Gouveia, Luís Manuel Borges: s/d. Gestão de Projetos.
Martínez, Jenaro Fernández; Argote, Alfredo Martínez; Azkorreta, Karle Olalde: 1999. Gestión
de Proyectos. Grafos.
Mendes, Décio José Teles: s/d. Construção de Edifícios – Preparação Inicial de Obra –
Estudo de Caso. Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (dissertação
submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de Mestre em engenharia civil
– especialização em construções civis).
Silva, Márcio: 2001. Microsoft Project 2010. FCA Editora.
WEBLIOGRAFIA
Branco, José Paz: s/d. Organização de Estaleiros da Construção Civil. Escola Profissional
Gustave Eiffel: http://orcamentos.eu/rendimentos-de-mao-de-obra-jose-paz-branco/
Introdução ao MS Project (Bookboon): http://bookboon.com/en/project-2010-introduction-part-
i-ebook (20.janeiro.2016)
Introdução ao MS Project (Bookboon): http://bookboon.com/en/project-2010-introduction-part-
ii-ebook (20.janeiro.2016)
MS Project Avançado (Bookboon): http://bookboon.com/en/project-2010-advanced-ebook
(20.janeiro.2016)
Pedro Junqueira: MS Project 2013: www.youtube.com/watch?v=Z4o5DnBs-
VA&list=PLGzr5PC9lQ3-nP9qRXWM-4WOZRobaxd_P
Tutoriais de formação Microsoft Project 2010:
www.youtube.com/playlist?list=PLzj7TwUeMQ3gqJHJlpp8oSq-KDXiKyEtm

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Data da última versão: 19.setembro.2016

Termos-chave: planeamento; projeto; elaboração de projeto; diagrama de Gantt;

I – PROJETO EM CONSTRUÇÃO ........................................................................................... 5

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 3 / 67

Pág. 4 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

Todas as organizações no mundo executam trabalhos. Estes trabalhos são serviços

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 5 / 67

Como a figura ilustra, a alteração de um dos lados do triângulo custo/prazo/qualidade vai

Pág. 6 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

O planeamento relativo a um qualquer empreendimento consiste em estudar, dentro de um

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 7 / 67

Planificação – escolha de um método e de uma ordem de trabalhos para a execução de

Mas planear porquê?

Pág. 8 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

 A duração de cada tarefa;

TAREFA: CONCEITO E EXEMPLOS

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 9 / 67

São exemplos de tarefas a aprovação de estudos, a obtenção de licenças, as encomendas de

DURAÇÃO DAS TAREFAS: CONCEITOS DE RENDIMENTO E PRODUTIVIDADE

Pág. 10 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

Analisando o exemplo anterior, podemos concluir o seguinte:

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 11 / 67

Custo de um Trabalho = Rendimento (MO) x Quant. trab. a realizar x Sh(c)

ENCADEAMENTO – VÍNCULOS ENTRE TAREFAS

Pág. 12 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

As tarefas podem estar ligadas entre si de quatro formas:

 Início – Início (a tarefa B inicia-se x dias/semanas/meses após o inicio da tarefa A).

Início - Início A A tarefa B deve iniciar-ser x

 Início – Fim (o fim da tarefa B deverá ocorrer x dias/semanas/meses após o inicio da

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 13 / 67

 Diagrama de Gantt (diagrama de barras)

3.1. DIAGRAMA DE GANTT

Pág. 14 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

 Fácil adição de novas atividades;

EXEMPLOS DE DIAGRAMAS DE GANTT

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Planificação da construção de uma moradia

Verificação do adiantamento/atraso de uma tarefa

Pág. 16 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

As verificações do adiantamento ou atraso do andamento dos trabalhos representados foram

CICCOPN - PAVILHÃO DO FUTURO

ESTALEIRO 2.825,00 € 50% 65%

MOVIMENTO DE TERRAS 1.425,00 € 100% 100%

Betão de regularização 700,00 € 97%

Betão em sapatas e vigas de fundação 5.000,00 € 95% 100%

Betão em pilares 3.953,00 € 80% 100%

Betão em vigas de elevação 13.312,00 € 60% 100%

Betão em lajes 36.500,00 € 60% 80%

Alvenarias Exteriores 35.000,00 € 20% 40%

Alvenarias Interiores 14.000,00 € 0% 10%

Se os desvios foram por falta de mão-de-obra, pode-se corrigir com um aumento da

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 17 / 67

PLANO MENSAL DE PAGAMENTOS

Obra: ponte sobre a Ribeira do Cachão

Pág. 18 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx

3.2. OS MÉTODOS CPM / PERT / PDM

UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx Pág. 19 / 67

TRAÇADOS DAS REDES

Pág. 20 / 67 UF-3907-ANQ_MF_02 - Planeamento de obra.docx