Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Gestão de Projecto como Estratégia Organizacional

Cecília Dinis Mincanhane, Código: 708205484

Curso de Licenciatura em Administração Pública

Disciplina: Planificação e Gestão Estratégica de

Projectos

Ano de Frequência: 3°

Turma: D

Maputo, Agosto 2024

 Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Gestão de Projecto como Estratégia Organizacional

Trabalho de Carácter Avaliativo da Cadeira de

Planificação e Gestão Estratégica de Projectos a ser
entregue no Instituto de Educação à Distância-Maputo

Tutora: Francisca Alfredo Joaquim

Cecília Dinis Mincanhane, Código: 708205484

Maputo, Agosto 2024

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 Folha de Feedback
Classificação
Categorias Indicadores Padrões Pontuação Nota do
Subtotal
máxima tutor
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos  Introdução 0.5
Estrutura
organizacionais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
 Descrição dos
Introdução 1.0
objectivos
 Metodologia
adequada ao objecto 2.0
do trabalho
 Articulação e
domínio do discurso
académico
2.0
Conteúdo (expressão escrita
cuidada, coerência /
coesão textual)
Análise e  Revisão
discussão bibliográfica
nacional e
2.
internacionais
relevantes na área de
estudo
 Exploração dos
2.0
dados
 Contributos teóricos
Conclusão 2.0
práticos
 Paginação, tipo e
tamanho de letra,
Aspectos
Formatação paragrafo, 1.0
gerais
espaçamento entre
linhas
Normas APA 6ª  Rigor e coerência
Referências edição em das
4.0
Bibliográficas citações e citações/referências
bibliografia bibliográficas

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Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor

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Índice
1. Introdução............................................................................................................................1

1.1. Objectivos do Trabalho....................................................................................................2

1.1.1. Objectivo Geral............................................................................................................2

1.1.2. Objectivos Específicos.................................................................................................2

1.2. Metodologias....................................................................................................................2

2. Revisão Literária..................................................................................................................3

2.1. Aspectos Gerais e Evolução da Gestão de Projectos.......................................................3

2.1.1. Gestão e Gerenciamento de Projectos..........................................................................4

2.1.2. Premissas da Gestão de Projectos................................................................................5

2.1.3. Fundamentos da Gestão de Projecto............................................................................7

2.2. Conceitos e Características da Gestão de Projectos.........................................................9

2.2.1. Sucessos na Gestão de Projecto.................................................................................14

3. Considerações Finais.........................................................................................................17

4. Referências Bibliográficas.................................................................................................18

iv
1. Introdução

O processo globalizado, fez com que muitas organizações se enquadrem as

novas e mais diversas opções de competitividade, em busca de novos conceitos e
implantação de modernas tecnologias para atender a demanda do novo mercado.

Por tanto, acompanha-se que actualmente há uma grande tendência sobre a

forma como as novas ideias e estratégias das empresas são colocadas em prática. A
ascendência dos projectos é uma tendência defendida por muitos autores (Valeriano,
1998).

Nas mais diversas áreas, produtos, serviços e procedimentos são concebidos através de
projectos. Isto pode ser percebido pelo aumento do número de empresas que estão
adoptando alguma metodologia de gerenciamento de projectos (Kerzner, 2001).

Nesta senda, a Gestão de Projectos é a arte de coordenar actividades com o

objectivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações directamente
envolvidos no projecto ou aqueles cujos interesses podem ser afectados de forma
positiva ou negativa no decorrer do projecto ou após sua conclusão (Corpo de
Conhecimento em Gestão de Projectos, 2000).

Ainda nesta introdução, pode-se relatar que a abordagem da Gestão de

Projectos é relativamente nova. É caracterizada pela reestruturação do gerenciamento
e adaptação de técnicas especiais de gerenciamento, com o objectivo de atingir um
melhor controlo dos recursos existentes. Há 40 anos, a Gestão de Projectos estava
confinado em empresas empreiteiras e de construção do Departamento de Defesa dos
EUA.

v
1.1. Objectivos do Trabalho

O sucesso de qualquer trabalho de pesquisa depende em parte da clareza na

definição dos objectivos que se pretendem alcançar. Para o presente trabalho de
pesquisa definem-se os seguintes objectivos:

1.1.1. Objectivo Geral

 O objectivo geral deste trabalho pesquisa é conhecer a gestão de projecto como
estratégia organizacional.
1.1.2. Objectivos Específicos

Como objectivos específicos cabem destacar quatro principais a serem tratados

no presente trabalho de pesquisa:

 Caracterizar a gestão e gerenciamento de projectos (premissas da gestão de projecto);

 Descrever os fundamentos da gestão de projecto;
 Apresentar os conceitos e características da gestão de projectos;
 Falar acerca dos sucessos na gestão de projectos.
1.2. Metodologias

O presente trabalho de pesquisa configura-se em uma pesquisa teórico-

metodológica (pesquisa académico-científica composta por preparação, estudo,
desenvolvimento e apresentação, buscando gerar e/ou actualizar conhecimento), no
campo dialéctico (os factos considerados no contexto social, gerando contradições e
requerendo soluções), de natureza aplicada (objectiva gerar conhecimentos para
aplicações práticas, dirigidos à solução de problemas específicos) e (material
colectado analisado de maneira descritiva, não buscando gerar números ou dados
estatísticos), conforme orienta Henrique (2009).

Com relação aos procedimentos técnicos, o estudo assume características de

pesquisa bibliográfica e documental. Segundo Gil (2010) citado em Carvalho &
Severino (2011, p.2) a pesquisa bibliográfica “é elaborada com base em material já
publicado com o objectivo de analisar posições diversas em relação a determinado

vi
 assunto”. A pesquisa documental, nas palavras de Camargo (2008) “é aquela realizada
a partir de documentos, contemporâneos ou retrospectivos, considerados
cientificamente autênticos”.

2. Revisão Literária
2.1.Aspectos Gerais e Evolução da Gestão de Projectos

A Gestão de Projectos como uma disciplina formal teve seu início no começo
da década de sessenta, após o sucesso do projecto Polaris, em 1958, onde foram
construídos 200 submarinos atómicos dentro do prazo e custo planeados (5 anos e 9
bilhões de dólares). Em 1969 foi fundado nos Estados Unidos, o PMI (Project
Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, com o objetcivo de
fomentar a actividade de Gestão de Projectos (Prado, 2003). Em 1965, foi fundado o
IPMA (International Project Management Association), sob o nome anterior de
INTERNET, na Suíça, por iniciativa de vários países europeus, como um fórum para a
troca de experiências entre gerentes de projectos internacionais (Icb, 1999).

Segundo Prado (2003) descreve três fases históricas da Gestão de Projectos,

começando pela Gestão de Projectos tradicional, passando pela Gestão de Projectos
moderna e chegando à recente gestão corporativa de projectos.

Primeiramente, na Gestão de Projectos tradicional, os aspectos considerados pelos

projectos eram prazos, custos e qualidade. Na Gestão de Projectos moderna, passou-se
a perceber que a satisfação do cliente deveria ser o principal factor de sucesso de um
projecto. Outro aspecto foi o factor humano, representado pela satisfação dos
membros da equipa de projecto. Agora, não só prazos, custos e qualidade são
importantes, mas também outros factores como escopo, recursos humanos,
comunicações, riscos, suprimentos/contratação e integração dos projectos (Prado,
2003).

Já a gestão corporativa de projectos envolve toda a empresa e é uma tendência recente

na área de Gestão de Projectos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de
todos os projectos da organização. Em inglês, utiliza-se a sigla EPM (Enterprise
Project Management) para gestão corporativa de projectos (Prado, 2003).

vii
 No século XXI, países em desenvolvimento vão passar a reconhecer os
benefícios e a importância da Gestão de Projectos e também serão definidos padrões
mundiais para a Gestão de Projectos (Kerzner, 2002). Isto é reflexo de um maior
patamar de desenvolvimento e estabilidade económica esperados para os países
emergentes no século XXI. Em Moçambique já está seguindo esta tendência em
reconhecer os benefícios e importância da Gestão de Projectos desde a década de 90,
principalmente após a abertura de mercado e estabilização económica, e continua
neste século que se inicia. Os factores modernos mais mencionados que impulsionam
a Gestão de Projectos são a globalização e mudança.

2.1.1. Gestão e Gerenciamento de Projectos

Hoje em dia, os projectos envolvem grande complexidade técnica, além de

requererem diversidade de habilidades. Para lidar com essas características bem como
com as incertezas inerentes aos projectos, novas formas de gestão se desenvolveram e
o gerenciamento de projectos é uma delas.

Por tanto, a Gestão e Gerenciamento de projectos tornaram-se muito

importante na organização, pois o gestor consegue conciliar de forma estratégica
informações de outros setores que no decorrer do projecto.

As palavras “gerenciar, gerente, gerenciamento e gerência” referem-se às

acções situadas em um nível específico da organização, como a gerência de produção,
a gerência de marketing, a gerência de projecto, a gerência estratégica, dentre outras.
Com relação ao gerente de projectos, a gestão e uma das partes da gerência, das quais
se destacam a gestão dos custos, a gestão dos riscos, a gestão da qualidade, etc.
(Valeriano, 2005).

Este processo de gerenciamento de projectos vem sendo cada vez mais

aprimorado e é definido, pelo guia PMBOK (2009, p. 12) como: “a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de
atender aos seus requisitos”.

Contribuindo com este conceito, Vargas (2009) afirma que:

O gerenciamento de projectos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem

que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
viii
 capacidades individuais, destinados ao controlo de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados
(Vargas, 2009, p.6).

Conforme Heldman (2006) e Vargas (2009) acrescentam a esta definição que o

gerenciamento é utilizado por pessoas para descrever, organizar e monitorar o
andamento das actividades do projecto, podendo envolver ainda termos técnicos e
processos, mas também funções, responsabilidades e níveis de autoridade. E que a
principal vantagem do gerenciamento de projectos está no facto de que ele não é
restrito a propostas gigantescas, de alta complexidade e custo, mas que pode ser
aplicado em empreendimentos de qualquer magnitude.

Segundo Frame (1995) citado por Anselmo (2002) diz que a gestão de
projectos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, por
isso, também envolve negociação, solução de problemas, políticas, comunicação,
liderança e estudo de estrutura organizacional.

Assim, com as descrições acima referidas entende-se que a utilização de uma

metodologia de expressão mundial por toda organização consegue-se alcançar a
excelência em gerenciamento de projectos (Kerzner, 2002).

2.1.2. Premissas da Gestão de Projectos

De acordo com PMBOK (2009) guia de conhecimento em Gerenciamento de

Projectos, disponibilizado pelo PMO, “premissas são factores associados ao escopo do
projecto que, para fins de planeamento, são assumidos como verdadeiros, reais ou
certos, sem a necessidade de prova ou demonstração”. Ou seja, são hipóteses ou
pressupostos (PMBOK, 2009).

Segundo Frame (1995) citado por Anselmo (2002) acerca da questão de

premissas da gestão de projectos informam que:

Ao iniciar um projecto não temos todas as informações de forma clara e directa.

Existem algumas situações onde precisamos levantar hipóteses por não saber com
100% de certeza que determinado evento vai ocorrer. Por isso usamos as premissas
que irão descrever esse tipo de situação. Imaginamos que faremos um projecto de uma

ix
 festa ao ar livre, podemos considerar que no dia da festa não irá chover. Como não
temos 100% de certeza, isso torna-se uma premissa.

Note-se que ainda a partir dessa premissa pode-se gerar um risco e, portanto,
devemos pensar em como lidar com esse risco. No caso do exemplo, podemos pensar
no que fazer caso o risco de chuva ocorra no dia e, portanto, desenvolvemos um plano
a ser executado (Frame, 1995, citado por Anselmo, 2002).

Esse é um exemplo de risco com impacto negativo, vale lembrar que um risco
nem sempre apresenta uma ameaça ao projecto, eles também podem ter um impacto
positivo no projecto. Por isso o gerenciamento dos riscos deve aumentar a
probabilidade dos eventos positivos e reduzir a probabilidade de eventos negativos no
projeto (Frame, 1995, citado por Anselmo, 2002).

Segundo Menezes (2007, p. 44) relata que “de uma maneira geral, projecto é o
conjunto de informações internas e externas à empresa, colectadas e processadas,
com o objectivo de analisar-se e implantar-se uma decisão de investimento”. Um
projecto é constituído por várias etapas, sendo importante perceber qual é a
necessidade do “Projecto”, buscando identificar os factores internos que geram
projectos nas organizações.

Ainda segundo Menezes (2007, p. 44) refere que as premissas são utilizadas
para o planeamento inicial, estabelecer as condições iniciais para viabilizar um
projecto. Um projecto em que não existem condições iniciais e que tudo pode
acontecer está sujeito a fugir do controlo.

Conforme Pinto e Slevin (1986) ao estudarem o sucesso/fracasso de projectos,

encontraram os seguintes condicionantes das premissas da gestão de projectos que
segue ilustrado na Figura 1.

x
Figura 1 – Interacção entre os processos de gerenciamento de projectos. Fonte: Adaptado de PMBOK (2004).

Segundo ainda Pinto e Slevin (1986) afirmam que cada projecto é constituído
por várias etapas, devendo ser diferenciado de uma actividade contínua, pois o
projecto é uma situação inovadora, a qual possui tempo e recursos determinados a
acabar, possuindo, portanto um ciclo de vida, e seus objetivos são mais específicos.
Quanto à actividade contínua é atrelada aos objectivos do retorno sobre o investimento
e a sobrevivência de longo prazo, assumindo situações rotineiras e repetitivas.

Desta forma, as empresas devem procurar se organizar da melhor maneira à

gestão de seus projectos, adequando-se às características temporais de um projecto e
decidindo como elas irão se estruturar para as executarem (Pinto & Slevin, 1986).

Para terminar este tópico, conforme Pinto e Slevin (1986) delimitam que para
se alcançar o sucesso de um projecto é necessário para a organização o cumprimento
do prazo e dos custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas é muito
importante para obter o sucesso, a clareza dos objectivos, um bom fluxo de
informação, uma boa comunicação, planeamento das tarefas, recursos humanos
adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança.

2.1.3. Fundamentos da Gestão de Projecto

Projectos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A

construção das Pirâmides do Egipto, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande
projetco. Projecto tem sido planeado e executado pelas organizações para criar novos
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos (Martins,
2003).

O mesmo autor, completa que na última metade do século XIX, houve um

crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo
assim os princípios da gestão de projectos. A Revolução Industrial alterou
profundamente a estrutura económica do mundo e as relações de produção foram
drasticamente modificadas. Consequentemente surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações (Martins, 2003).

No início do século XX, homens como Frederick Taylor, Henry Gantt, Jules
Henri Fayol e Henry Ford revolucionaram a produtividade empresarial, aplicando
xi
metodologia científica à atividade administrativa e sistematizando a produção ao invés
de simplesmente atuarem na relação maior carga de trabalho maior produção (Martins,
2003).

Nos Estados Unidos da América, a primeira grande organização a praticar tais

conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas actividades por volta de
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes dos
negócios em geral se depararam com a complexa tarefa de organizar as actividades de
milhares de trabalhadores, a manufactura e a montagem de quantidades não previstas
de matéria-prima (Sisk, 1998).

O mesmo autor, afirma que nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as

estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas começaram a
integrar o gerenciamento dos negócios e a administração das empresas. A
complexidade dos projectos demandou novas estruturas organizacionais e inéditos
Diagramas de Rede, chamados de Gráficos PERT (Program Evaluationand Review
Technique), que é o Método de Caminho Crítico COM (Critical Path Method) e que
foram introduzidos, oferecendo aos profissionais maior controlo sobre os projectos
(Sisk, 1998).

O PERT/CPM são reconhecidos como técnicas de redes, distinguindo-se entre

si, pela forma que tratam o tempo. Conforme afirmam Casarotto, Fávero e Castro
(1999, p. 61):

O CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT permite utilizar três

estimativas de tempo e a distribuição Beta para a determinação do tempo mais
provável, sendo, portanto, um modelo probabilístico. Mas actualmente o diagrama é
conhecido por PERT/CPM.

Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria

e os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Torreão (2005) dispõe que
esta visão deorganismo humana implica que para um negócio sobreviver e prosperar,
todas as suas partes funcionais precisam trabalhar de forma integrada visando atingir
as metas específicas, o cumprimento dos cronogramas e as fases (etapas) do projecto.

xii
 No início dos anos 60, o gerenciamento de projectos foi formalizado como ciência. No
complexo mundo dos negócios as organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projectos e entender a necessidade crítica para
comunicar e integrar o trabalho. E 1969, no auge dos projectos espaciais da NASA,
um grupo de cinco profissionais de gestão de projectos, da Philadelphia, Pensilvânia,
nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional
dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das actividades de
gestão profissional de projectos actualmente (Torreão, 2005, p. 29).

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projectos, começou a tomar sua

forma moderna. Torreão (2005, p. 29) relata que:

Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles

compartilharam uma estrutura de suporte comum: projectos são liderados por um
gerente de projectos, que põe pessoas juntas em uma equipa e assegura a integração e
comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos.

Em 1969, no auge dos projectos espaciais da NASA, um grupo de cinco

profissionais de gestão de projectos, da Philadelphia, Pensilvânia, nos Estados Unidos,
se reuniram para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI (EUA). Constituindo-se na maior instituição
internacional voltada à disseminação do conhecimento e, ao aperfeiçoamento das
actividades de gestão profissional de projectos. Estas melhores práticas encontram-se
publicadas pelo instituto no Guidetothe Project Management Bodyof Knowledge,
comumente conhecido pela sigla PMBOK (Sisk, 1998).

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projectos começou a tomar sua

forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período,
todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projectos são liderados
por um gerente de projectos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a
integração e comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos
(Sisk, 1998).

Neste sentido, o gerenciamento de projectos vem se fortalecendo cada vez

mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projectos para obterem sucesso.

xiii
 O PMI (2004) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em
projectos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos directamente
com gerência de projectos no mundo.

Este volume de projectos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais

competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e
custo menor.

2.2. Conceitos e Características da Gestão de Projectos

Identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar e

manter uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa
árdua. Desse modo, a actividade de projecto deve ter seus objectivos bem definidos e
seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilíbrio de
interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de seus pontos em comum.

Segundo Carvalho e Rabechini Júnior (2015) explicam que o conceito de

projecto tem sido aprimorado ao longo dos anos, com a intenção de estabelecer um
entendimento comum a respeito do tema. Entre as várias definições de projecto
disponíveis na literatura, os autores citam algumas, demonstrando tal evolução. Para
Tuman (1983) citados por Carvalho e Rabechini Júnior (2015, p. 21):

Um projecto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito

e objectivo específico. Projectos geralmente envolvem gastos, acções ou
empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo,
todos os projectos necessitam ter seus objectivos bem definidos e recursos suficientes
para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

Já de acordo com a norma ISO 10006 (1997) por Carvalho e Rabechini Júnior
(2015) projecto é “um processo único, que consiste em um grupo de actividades

coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para

alcance de um objectivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de

tempo, custo e recursos”.

Existem diferentes definições para o termo “projetos” na literatura. O Project

Management Institute, de forma sintética e direta, define projeto como “um
xiv
 empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único”
(Project Management Institute, 2017).

Segundo Heldman (2006, p. 37) define projecto como “um empreendimento

temporário, com datas de início e termino definidas, que tem por finalidade criar um
produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objectivos forem
alcançados e aprovados pelos stakeholders”.

Desta forma, o Project Management Institute (2004) destaca algumas partes

envolvidas comuns a todos os projetos, a saber:

Gerente do projecto ou individuo responsável; Cliente - entidades que farão uso do

resultado do projecto; Executores - todos que estão diretamente envolvidos na
execução do projeto, como a organização executora, a equipa do projeto, etc.;
Patrocinador - aquele que prove recursos financeiros para o projecto (Project
Management Institute, 2004).

A edição do PMBOK (2004) inclui como partes envolvidas, a equipa do

gerenciamento do projecto, os influenciadores podem influenciar negativamente ou
positivamente o andamento do projecto, mas não estão directamente relacionados a
aquisição ou ao uso do produto e os escritórios de gerenciamento de projecto. Kerzner
(2002) define projecto como um empreendimento com objectivo identificável, que
consome recursos e ópera sob pressões de prazos, custos e qualidade, sendo, em geral,
considerada uma atividade única de uma empresa. Para Vargas (2000, p. 12) projecto
é:

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de

eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objectivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.

Segundo Valeriano (2005) entende que projecto é um conjunto de acções,

executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados
os insumos necessários para, em um determinado prazo, alcançar um objectivo
determinado, ou seja, criar um bem ou serviço singular.

Segundo Melhado (2004) citado por Jardim (2007, p. 16) enfoca que:

xv
 O projecto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito
mais do que isso, espera-se que o projectista esteja, antes de tudo, comprometido com
a busca de soluções para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de
serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante,
mas também aos clientes usuários e ainda a todos os clientes internos.

A demonstração dessas definições tem um objectivo: mostrar que existem dois

aspectos intrínsecos à noção de projecto, ou seja, dois elementos que constituem a

essência, a natureza do projecto. O primeiro deles é a temporalidade: todo projecto

tem um começo e um fim previamente determinados. O segundo se refere à unicidade

ou singularidade: o produto e/ou serviço do projecto é, de algum modo, diferente de

todos os similares feitos anteriormente.

O Project Management Institute (2017) também ressalta tais elementos,

apresentando de forma fragmentada a sua definição de projecto:

Empreendimento Temporário - A natureza temporária dos projectos indica que eles

têm um início e um término definidos. Contudo, temporário não significa

necessariamente que o projecto seja de curta duração. Produto, Serviço ou Resultado

Único - Projectos são realizados para cumprir objectivos por meio da produção de

entregas. Um objectivo é definido como um resultado para o qual o trabalho é

orientado, uma posição estratégica a ser alcançada, um propósito a ser atingido, um

produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Uma entrega é definida como

qualquer produto, resultado ou capacidade única e verificável que deve ser produzida

para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou

intangíveis.

Por tanto há a necessidade de se estabelecer padrões do projecto como produto,

definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações,
padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos, embora tais
padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas
conceituais, por exemplo.

xvi
 Segundo Tuman (1983, p. 26) diz em uma das melhores e mais completas
definições que:

Um projecto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e

objectivo específico. Projectos geralmente envolvem gastos, acções únicas ou
empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo
todos os projectos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

Um ponto muito importante nesse conceito é que projectos possuem data de

início e data de término, ou seja, são temporários. Por isso diferenciam-se de
operações contínuas. Esse ponto não define sua duração, ou seja, não indica que são
curtos ou longos, mas que são iniciados evoluem e, por fim, são finalizados. Essas
características temporais associadas à necessidade de uma elaboração progressiva dos
projectos demandam a utilização de um ciclo de vida que é nada menos do que o
espaço de tempo que delimita as actividades que compõe o projecto. Esse ciclo de vida
e suas actividades precisam ser acompanhados e administrados. Para ser executado,
um projeto precisa ser gerenciado. De acordo com Koontz e Weihrich (2006) a
actividade de gerenciamento consiste em executar actividades que têm como propósito
planear e controlar actividades de terceiros para atingir objectivos que não podem ser
obtidos pelo trabalho isolado de um profissional, sem um esforço orquestrado de uma
equipa.

Portanto, todo projecto engloba uma gama de variáveis, sendo necessário a

elaboração de um cronograma que irá servir como base de acompanhamento
periódico. Porém, ainda são inúmeros os projectos em que os cronogramas “furam”.

Desta forma, todo projecto deverá passar sob uma análise de investimento para
que não decida por acções equivocadas que possam prejudicar o futuro da empresa.
Pois, o gerenciamento de custos, quando se sobrepõe a outros aspectos do projecto,
pode impactar o prazo, pois, pode optar-se pela contratação de uma empresa com
menor qualificação para reduzir custos no projeto, ou, ainda, a utilização de materiais
com qualidade inferior (Terribili Filho, 2009).

xvii
 Com relação ao gerenciamento do escopo do projecto, uma vez mal conduzido
pode impactar o prazo do projecto, seja pelo facto de ter um escopo mal definido ou
com frequentes mudanças sem avaliação/renegociação dos prazos. Para que o
planeamento do projecto ocorra de forma satisfatória, o ambiente organizacional deve
proporcionar condições favoráveis para seu melhor desempenho.

Assim, a existência de um sistema de gestão eficiente na empresa de projeto

pode vir a proporcionar diversos benefícios como, por exemplo, viabilizar o
planeamento e controlo do processo de projecto; auxiliar a instituição de
procedimentos para entrega, apresentação e validação de projectos; proporcionar
melhor controlo das informações; possibilitar a actualização dos profissionais;
sistematizar a terceirização de serviços; auxiliar a formulação de propostas comerciais
mais coerentes e competitivas; facilitar a participação do projectista nos processos de
coordenação de projecto; criar subsídios para avaliação da satisfação dos clientes
contratantes, construtores e usuários; criar ambiente propício à implementação de
inovações no processo de projeto e principalmente auxiliar na conciliação do
planeamento físico com planeamento financeiro (Jardim, 2007).

Contudo, deve-se destacar que as práticas e métodos do gerenciamento de

projetos, sem dúvida produzem resultados relevantes para a continuidade e o
progresso das organizações (Jardim, 2007).

Neste contexto, o uso de ferramentas e métodos adequados de gerenciamento

de projectos poderá ser um divisor entre sucesso ou fracasso não apenas do projeto,
mas também da organização (Jardim, 2007).

Para que haja um sincronismo no cronograma físico e financeiro é necessário

um bom resultado do projecto e é preciso ter agilidade na tomada de decisões que
pode afetar, em maior ou menor grau o comprometimento dos envolvidos em todos os
níveis (Jardim, 2007).

Além de considerar os diversos insumos necessários para a execução do

empreendimento, maximizando a qualidade e minimizando prazos e custos (uma vez
que são as actuais exigências do mercado), o executor objectiva receber um retorno
que possibilite garantir sua estabilidade e permanência no mercado. Assim, a meta que

xviii
 a administração deseja atingir é clara “minimizar os custos totais e maximizar os
lucros, atendendo ou excedendo às exigências do cliente” (Ferreira et. al, 2008).

Para tanto, deve-se ter um gerenciamento de projecto claro, ou seja, que

proporcione uma visualização das propostas dentro das condições reais, assim, faz-se
necessário entender os objectivos do gerenciamento do projecto como ferramenta
essencial para seu sucesso (Jardim, 2007).

2.2.1. Sucessos na Gestão de Projecto

Definir sucesso não é simples, sendo necessário explorar a literatura para

formalização do conceito. Elattar (2009) concorda com esta dificuldade e afirma que
sucesso é o objectivo de um projecto. Para DeWit (1988) a dificuldade dá-se pela
complexidade de identificação de critérios e objectivos. Sanvido et al. (1992)
defendem que cada literatura oferece definições distintas para cada sucesso em cada
projecto e complementa que cada participante possui a sua. Segundo Sanvido et al.
(1992) o sucesso para um dado participante do projecto é o grau com que cada
objectivo e expectativa são conhecidos, podendo incluir técnicas, finanças, educação,
aspectos sociais e profissionais. Elattar (2009) concorda que o conceito é ambíguo e
dependente de percepções, tendo o desafio de satisfazer diversas figuras respeitando o
planeado e a legislação.

Existem alguns tipos de sucessos em projectos. Segundo DeWit (1988) e

Cooke-Davies (2002) é necessário distinguir entre o sucesso do projecto e do seu
gerenciamento. Necessário, segundo Cooke-Davies (2002) para entendimento e
satisfação dos estabelecedores do projecto (stakeholders) e dos seus objectivos
(benefícios). Para Morioka e Carvalho (2014) o sucesso da gestão de projectos está
associado à actuação dos gerentes pois o projecto é fruto de um gerenciamento de
sucesso quanto tem alta eficiência na aplicação dos recursos disponíveis.

Quando trata-se do sucesso em projectos e incorporando os benefícios e

objectivos previstos para a organização, deve-se considerar a eficácia da iniciativa
conectada ao atendimento do objectivo inicial. Segundo DeWit (1988) o sucesso é
determinado pela performance comparada aos critérios de sucesso e objectivos. Para
Morioka e Carvalho (2014) os dois tipos de sucesso nem sempre estão

xix
correlacionados, mas é esperado que o sucesso em gestão de projectos conduza ao
sucesso do projecto.

Quando trata-se a mensuração do sucesso de projectos precisa-se mencionar o

triângulo de ferro, proposto por Oilsen nos anos 50 e conectado a esta. Segundo
Atkinson (1999) e Hatush e Skitmore (1997) este é composto por:

Tempo - Permitindo aos clientes a construção de planos futuros. Custo - Factor mais
importante para alguns clientes, que buscam o mínimo custo. Qualidade - Definição
variável, dependente do interessado.

Segundo Chan e Chan (2004) o sucesso é mais complexo do que os conceitos

do triângulo de ferro. Para DeWit (1988) determinar os objectivos para o sucesso
parece simples, mas então descobriu-se objectivos além do triângulo de ferro, com
uma verdade particular quando envolve-se os stakeholders, os objectivos ainda tendem
a mudar conforme a fase do ciclo de vida do projecto.

Segundo Toor e Ogunlana (2010) ocorreram mudanças nas demandas dos

usuários e regulamentações ambientais e o sucesso será cada vez mais mensurado por
factores como estratégia, sustentabilidade e segurança, ligados a operações flexíveis,
manutenção, eficiência energética, sustentabilidade e contribuições para usuários. Mas
mesmo neste cenário Atkinson (1999) afirma que a gestão de projectos é relutante em
adicionar critérios ao triângulo de ferro.

Cabe menção aos factores críticos de sucesso, que exigem atenção em sua
determinação e atendimento. Para Belassi e Tukel (1996) existem poucos estudos para
acessar, clarificar e analisar estes factores, que usualmente quando são desenvolvidos
resultam em considerações generalistas. Para estes autores existem muitos factores
críticos fora do controlo da gestão. Para Morioka e Carvalho (2014) estes são
limitados e devem ter resultados minimamente satisfatórios, garantindo a
competitividade organizacional. Já Sanvido et al. (1992) afirmam que estes factores
têm o poder de predizer o sucesso do projecto. Mas, ainda segundo os autores, mesmo
com décadas de pesquisa a sua determinação ainda não foi plenamente estabelecida,
ponto também defendido por Fortune e White (2006). Segundo Sanvido et al. (1992)
resta aos participantes muitas vezes predizer as probabilidades de sucesso, incluindo

xx
como evitar o insucesso pela identificação de problemas em projectos em andamento e
aplicando ações correctivas.

Segundo Belassi e Tukel (1996) estes factores de sucesso podem ser agrupados
em:

Factores Relacionados ao Projecto - São os critérios de performance, muitos não

conhecidos pela urgência de conclusão. Factores Relacionados à Gestão deProjetos
e Membros da Equipa - Parte dos fatores críticos é a gestão de controlo dos recursos.
Factores Relacionados ao Ambiente Externo - Fatores externos a organização, mas
com impacto no sucesso do projecto (Belassi & Tukel, 1996).

Para Fortune e White (2006) muitos autores publicaram listas de factores, às

vezes relacionados com problemas específicos e actividades, outras vezes aplicados a
todos os tipos de projectos, relacionando os mesmos aos factores críticos de falha.
Comparando estes os autores identificaram que existe uma lacuna na concordância e
que possuem inter-relação.

Considerando os factores críticos de sucesso cabe a determinação e construção

de formato de mensuração. Segundo Sanvido et al. (1992) estes estão relacionados a
construção das mudanças dos projectos, dependendo dos participantes, escopo,
tamanho, implicações tecnológicas e outros factores. Tratando dos critérios, DeWit
(1988) afirma que os mais apropriados são os objectivos, com o seu grau de
conhecimento determinando o sucesso. Para Toor e Ogunlana (2010) os critérios
variam conforme o projecto e para Kumaraswamy e Thorpe (1995) e Lim e Mohamed
(1999) estão relacionados a custos, qualidade, tempo, satisfação do cliente, time de
projetos, tecnologia, ambiente, saúde e segurança. Para Belassi e Tukel (1996) quando
agrupam-se os factores pode ser mais difícil identificar os factores condutores do
sucesso, mas ocorre a fácil identificação de sucesso ou falha da gestão.

Para terminar, refere-se que perante a tantas opiniões, estudos e pesquisas, fica
claro que a Gestão de Projectos para ser aplicada com eficácia exige das organizações
o comprometimento e investimento. As organizações devem encarar a Gestão de
Projectos como um diferencial estratégico em seu plano de vendas e convencer o
cliente que a partir deste procedimento o seu produto será fabricado com qualidade e

xxi
 entregue nos prazos combinados e, consequentemente, irá minimizar os gastos
inesperados durante o projecto.

3. Considerações Finais

Como em tudo na vida há um prazo de validade, há um fim e um começar de

novo e este trabalho de carácter investigativo da disciplina de Planificação e Gestão
Estratégica de Projectos chegou à sua fase final.

Assim sendo, das análises, leituras feitas nas referências bibliográficas e outras
consultas a materiais encontrados neste trabalho de pesquisa, conclui-se que este
trabalho de apresentou o estudo sobre a gestão de projecto como estratégia
organizacional enfatizando a relevância do desenvolvimento da estrutura analítica,
com processos bem definidos e estruturados.

Este trabalho identificou de forma simples e objectiva que a Gestão de Projetos

é sim uma ferramenta estratégica para ser usada no plano de negócios das
organizações, pois os resultados obtidos demonstram um caminho que visa melhores
condições de qualidade e produtividade nas empresas de projecto, além da melhoria do
produto final.

Por tanto, deve-se destacar que, a qualidade do produto deve ser o resultado do
esforço conjunto de todas as actividades, organizações e pessoas envolvidas:
proprietários, projectistas, construtores e fornecedores. Por essa razão, pode-se dizer
que o sistema de gestão de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores
condições de qualidade e produtividade nas empresas de projecto, além da melhoria do
produto final, uma vez que o contratante prima pela obtenção da qualidade.

Desta forma, pode-se confirmar o quanto é necessário possuir uma estrutura

analítica bem definida em suas actividades, pois depois de definidas, estas serão
alocadas no cronograma do projeto, definindo tempos, recursos e a conclusão do
projecto. Não trata-se apenas de teorias, mas sim, de constatação pela pesquisa feita,
que são de extrema importância para o sucesso de um projecto.

xxii
 Para terminar, refere-se que o sucesso de uma Gestão de Projectos torna-se
fundamental para que nas futuras negociações, as organizações possam actuar
estrategicamente elencando como um diferencial a redução de custos, bem como o
cumprimento dos prazos com qualidade, obtendo vantagens no relacionamento eficaz
com os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders.

4. Referências Bibliográficas

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xxiii
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