Diagnóstico estratégico

Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e

controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.
Marcello Romani-Dias
1. Itens iniciais

Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.

Objetivos
• Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica.
• Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico.
• Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico.

Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada, portanto pensar estrategicamente é
fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo prazo, conhecer sua empresa
e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da entrega de maior
valor agregado para seu público-alvo (clientes).

Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em diversas
disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do planejamento estratégico de
uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além disso, é necessário,
por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta pelas análises
internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises externas − nas quais
olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes.

Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa conhecer
os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.
1. Etapas do planejamento na gestão estratégica

Um pouco da história
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria etimologia
do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das formas de
interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.

Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:

A eficiência de um exército consiste em parte na ordem e em parte no

general, mas principalmente no último, porque ele não depende da ordem,
ao passo que a ordem depende dele.

ARISTÓTELES

Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social exigido
das organizações no período Pós-Guerra:

• Um melhor planejamento de seu crescimento;

• O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa.

Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais
suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.

Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra

em que o consumo desenfreado que marcou,
por exemplo, os anos dourados, acarretou
também um aumento de concorrência entre as
empresas. intensificado das décadas de 1950 e
1960 em diante, época em que também
floresce o pensamento administrativo em
estratégia. Nessa esteira, o estudo de
administração estratégica teve início nos anos
de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie
Corporation patrocinarem uma pesquisa nos
currículos das escolas de negócios nos Estados
Unidos.
Andrew Carnegie.
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências
de mudança do atual contexto organizacional e
de negócios tiveram início após a Segunda
Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse
período apresentou muitos desafios para
gestores dos mais diversos tipos de
organização. Em consequência da situação de
reconstrução e retomada de crescimento
econômico, houve grandes avanços
tecnológicos, aumento da concorrência
nacional e global e crescimento da demanda
dos mais variados tipos de produtos e serviços.
É nesse período que surgem as grandes
corporações multinacionais, que alteram o
modo de fazer negócios de muitos locais nos
quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).

Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que
motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da
Administração.

Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos

principais nomes do pensamento estratégico
nas organizações, entende que a preocupação
exclusiva com a eficiência faz sentido em uma
sociedade industrial.

O problema é que as transformações de

meados do século XX levaram a um novo
modelo socioeconômico, que exigiu uma nova
perspectiva gerencial. Dentro dessa
perspectiva emerge o próprio conceito de
estratégia, que, apesar de não ser unânime
entre seus principais pensadores, apresenta Peter Drucker.
elementos recorrentes, como visão de longo
prazo e diferenciação frente à concorrência.

Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:

• Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;

• Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;
• Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.

De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e aplique
cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na identificação de
oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente
autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à administração estratégica de seus
negócios.

Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que serão
tratadas como tópicos deste módulo.

Onde você está hoje?

Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo chamado de
diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a análise
interna.

A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:

 Cinco forças Macroambiente

Avaliação do potencial de rentabilidade da Análise de variáveis que a empresa não pode

indústria. controlar diretamente.

Oportunidades e ameaças

Análise de possíveis mudanças no ambiente.

O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou indústria tem alta, média ou baixa
rentabilidade ou lucratividade.

Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do
pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça
de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no mercado e a rivalidade entre
os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse
mercado.

Atenção
Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de
concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de
entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas,
legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o
mundo dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos
concorrentes não podem florescer.

Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a chamada
análise do macroambiente.

Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e legislativos que
podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando somente de
clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também devem ser mapeadas pela empresa,
e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um exemplo extremo
seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa
específica).

É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as chamadas
ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e que
prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de gestão). As
oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há
ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.

A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
 Processos organizacionais Cadeia de valor

Modelo de gestão e mecanismos de Tipos de atividades, sua forma de execução e

coordenação e de controle. inter-relacionamento.

Forças e fraquezas

Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação

aos concorrentes.

Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de decisões” da
empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,
consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo, devemos verificar se
produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O
diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos ao
paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para possíveis
soluções.

Esse processo de diagnóstico interno também

envolve o que chamamos de cadeia de valor,
que significa olhar de forma holística para a
empresa com a finalidade de compreendermos
de que forma, por exemplo, esta consegue ou
não entregar maior valor agregado para seus
clientes. Mais uma vez utilizando o exemplo da
fábrica, podemos investigar cada fase do
processo. Como cada etapa de produção pode
contribuir para entregar maior ou menor valor
para meu cliente? Essa é uma possível pergunta
norteadora ao realizamos o diagnóstico da
cadeia de valor da empresa.

Por fim, não há como falarmos em diagnóstico

empresarial sem compreendermos os pontos fortes e os pontos fracos da organização diante da
concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma
medida, devemos saber se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da demanda de
mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos. Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos,
mas que nos ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção por parte da empresa.

A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para
as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional possível
pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom planejamento.

Para onde você quer ir?

Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto
organização.

Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é
aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado na
unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que a meta traz números e
prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.
 Atenção
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do
cumprimento de sua missão enquanto organização.

O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é
importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para quem
faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da organização, e não há
planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida
em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.

Como chegar lá?

Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação da
estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:

Nível corporativo

Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha
empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as
unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.

Nível da unidade de negócios

Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer
ao mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos
da organização.

Nível funcional

Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças,
Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação,
Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.

Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a
decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.
O que esse esquema ilustra, substancialmente,
é que em um cenário no qual a atratividade da
indústria em que se quer atuar é alta (quando
estamos diante de mercados bastante
lucrativos, como o setor farmacêutico, por
exemplo) e a posição é de desvantagem frente
aos concorrentes, deve-se tomar uma decisão
sobre onde competir dentro desse grande
setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar
com medicamentos de preços mais populares e
de produção em larga escala.

É possível, ao contrário, estar diante de um

cenário em que a empresa tem vantagem sobre
os concorrentes, mas está em uma indústria
que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir, portanto, como competir para
aumentar meus ganhos em um cenário não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez
esse mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha marca principal.

Panorama sobre as etapas do planejamento estratégico

Assista ao vídeo a seguir e saiba mais do panorama sobre as etapas do planejamento estratégico.

Conteúdo interativo
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Verificando o Aprendizado

Questão 1

Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:

I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como marketing, recursos
humanos, finanças, entre outras.

II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do
planejamento estratégico.

III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.

IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.

Está correto o que se afirma em:

I e II

I e IV
 C

II e IV

III e IV

II e III

A alternativa D está correta.

São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias em
nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a assertiva
I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de atuação, o que
invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o que faz parte do
macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente
externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem parte do
ambiente externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte do
macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui variáveis de
maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a assertiva III verdadeira.
Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da empresa.

Questão 2

Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:

I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento

estratégico.

II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.

III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.

IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo bem definido
para que sejam cumpridos.

Está correto o que se afirma em:

I e II

I e IV
 C

II e IV

III e IV

II e III

A alternativa A está correta.

Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento
estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda de
clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo (mercado).
Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição de meta. São as
metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o contrário.
2. Análise interna e o planejamento estratégico

Análise interna e definição de forças e fraquezas

organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e
fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de aspectos
que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão fora de sua
competência de decisão. Por exemplo:

• Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o
ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um país, por
exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.
• Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos
impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.
• Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da
empresa, diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que possui,
sua missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.

Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma empresa,
mas o que seriam estas? É muito simples:

Forças

Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e

processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva
no atendimento às necessidades do mercado.

Fraquezas

Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.

Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o ambiente
interno a empresa tem bastante controle de gestão.

Categorias de análise de pontos fortes e fracos das

empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que empresas
podem ter com base em diversas categorias de análise:
Produto

• Características e atributos;
• Reputação e marca;
• Qualidade;
• Amplitude e profundidade da linha;
• Serviços ao cliente.

Operações

• Posição de custo: economias de escala, aprendizado, equipamentos;

• Localização (inclusive custos de transporte e de mão de obra);
• Capacidade;
• Flexibilidade;
• Acesso a insumos;
• Grau de integração vertical.

Pesquisa e inovação

• Patentes e direitos autorais;

• Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo, imitação e engenharia reversa;
• Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades.

Revenda e distribuição

• Cobertura e qualidade dos canais;

• Relacionamento com canais.

Marketing e vendas

• Conhecimento das necessidades dos clientes;

• Habilidade em pesquisas de mercado;
• Capacitação da força de vendas.
Organização

• Cultura;
• Comunicação e fluxo da informação;
• Propensão/ aversão ao risco;
• Consistência entre estrutura organizacional e estratégia;
• Flexibilidade.

Capacidade gerencial e administrativa

• Capacitação dos gerentes;

• Liderança;
• Coordenação;
• Planejamento e controle.

Empregados

• Idade, flexibilidade e adaptabilidade;

• Atitude e motivação.

Financeiro

• Capacidade de endividamento;
• Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;
• Exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio);
• Suporte da matriz.

Base de clientes

• Tamanho e fidelidade;
• Market share atual e taxa de crescimento;
• Sensibilidade a preço.
 Relacionamentos externos

• Com governos e legisladores;

• Com entidades reguladoras e sindicatos;
• Com comunidade e grupos de interesse.

Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas fragilidades −
quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências básicas de
mercado.

Vamos pensar em um exemplo prático!

Reflexão
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no estado do Rio de Janeiro. Quais
seriam seus pontos fortes e seus pontos fracos?

A seguir, algumas possibilidades:

Forças Fraquezas

Descasamento entre custos (em reais) e

Flexibilidade para produzir vários produtos
receitas (em dólares)

Endividamento pós-fixado (pode ser força, a

Marca reconhecida depender da expectativa de variação dos
juros de mercado)

Custos baixos (produção, logística, insumos)

Processos falhos de avaliação de terras para
em função de alta escala e da produtividade
aquisição
brasileira

Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em

Economias por experiência
função da alta visibilidade

Menores custos logísticos em função de

localização próxima a infraestrutura de
escoamento

Posse de terras altamente produtivas

Know-how de técnicas de cultivo (em função

de investimentos em pesquisa)

Sistema informatizado para relacionamento

com fornecedores (troca de informações,
redução de custos)

Monitoramento por satélite para controle de

pragas da lavoura
 Forças Fraquezas

Certificações de qualidade e de práticas

ambientalmente corretas

Bom clima interno de trabalho

Administração profissionalizada

Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos fortes
em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está com vantagens
sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos
deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.

Atenção
Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas
empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo
peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias de forças e
de fraquezas que se destacam sobre as demais.

Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de
produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o peso
de cada força e de cada fraqueza.

Exemplo
Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao
tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de
compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração dão a
isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os
fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas
dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos −
podem levar ao fim do negócio.

Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também de
competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas fraquezas.

Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados
benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as raízes, que levam ao
desenvolvimento de (novos) frutos.

A análise do ambiente interno das empresas

Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente interno das empresas.
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Verificando o Aprendizado

Questão 1

Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes afirmações:

I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando comparado
ao ambiente externo.

II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que dificultam o
desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma capacidade de gestão por
parte da empresa.

III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da empresa.

IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de atuação.

Está correto o que se afirma em:

II

I e IV

III e IV

III

A alternativa C está correta.

Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre
nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as
fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das empresas, posto
 que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva III
confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o
que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos da
empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas organizações que
dele fazem parte.

Questão 2

Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:

I. Alta qualidade do produto.

II. Preço adequado para o mercado consumidor.

III. Ótima variedade de produtos.

IV. Crescimento da demanda de mercado.

V. Aumento de inflação no país.

VI. Excelente atendimento.

VII. Mudança na legislação trabalhista.

São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:

I, II, III e VI

I, II e IV

II, III, IV e VII

II, V, VI e VII

I, II e III

A alternativa A está correta.

Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no
ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria organização,
sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do preço adequado,
da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do ambiente externo da
empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.
3. Análise externa e o planejamento estratégico

Análise externa no microambiente

De acordo com Bueno (2014):

Geralmente as organizações de um setor de atividade têm certa dependência de outros segmentos,

como o fornecedor de insumos e recursos e o cliente, exceto quando há integração total da operação (a
mesma organização extrai a matéria-prima, transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao
consumidor).

Bueno, 2014.

Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre as
organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou de sair
dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de concorrência existente e indica a
possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades substituírem os
produtos e/ou serviços de um segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível de
competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha
da estratégia de negócios.

Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas você sabe
o que é indústria nesse sentido?

O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.

Vamos trazer algumas definições:

• Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais
clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde
alternativos.
• Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma
determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si ou
não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente.
• Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:
engenharia, indústrias químicas.
• Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a
indústria de plásticos.

Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco forças
de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:
Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:

• Fornecedores;
• Compradores;
• Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:
1. concorrentes já atuando na indústria;
2. entrantes potenciais;
3. concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços
substitutos.

Dica
A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que, embora não
concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:
localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser acrescentada a análise dos
complementadores.

Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é medido
em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro
final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações variam de um setor para
outro.

Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos
substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as organizações do
setor.

As próprias organizações concorrem entre si e são a quinta força competitiva a ser analisada.
Juntas, essas cinco forças formam um conjunto que dirige a concorrência em cada setor de
atividade específico.

Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão que
exercem no ambiente competitivo.

A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:
 • Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em
particular;
• Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos
fatores influentes:
◦ modificando as forças a seu favor;
◦ desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de
diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;
◦ selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos
intensas.

Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação de
novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da
cadeia de atividades.

O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um
setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os governos,
com as mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.

Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter
comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o
aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por
meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.

De acordo com Bueno (2014):

Alguns setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser levada em consideração.

Bueno, 2014.

Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza
competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele
advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser
entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.

Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto da
gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:

Substitutos

Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos
pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os produtos/
serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança; comprador já
está propenso a trocar de fornecedor.
 Fornecedores

São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos
substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria;
são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de
vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação
das empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria;
podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para
trás.

Compradores

São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores
são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos compradores
do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é significativo; podem se
integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente;
possuem mais informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas
sobre os compradores.

Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com margem de
lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.

Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou crescente, a

rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores
farmacêuticos.

Análise externa do macroambiente

Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a empresa
normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day (1997).
Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:

Na esfera econômica
Podemos trazer: inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da economia;
balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de renda; nível
de poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.

Na dimensão tecnológica
Temos: ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas de inovações
tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia pelo país;
incentivos governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-business.

Nas condições físicas

Temos: escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos minerais);
fontes de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação; infraestrutura e
transporte; saneamento; telecomunicações; energia.
 Na categoria demografia
Temos: densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição da população (idade,
gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e divorciada; número de filhos;
grupos étnicos.

Na dimensão social
Temos: situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego; situação
sindical; nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos
gêneros; violência urbana.

Na esfera cultural
Temos: linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa; subculturas;
movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os outros, consigo
mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião, com o tempo; rejeição
a determinadas culturas.

Na dimensão política
Em sentido amplo, temos: fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição de
renda; relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder; estatização
e regulamentação; grupos de pressão; relações internacionais; globalização X blocos regionais.

Na esfera legal
Temos: área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da
concorrência (leis antitruste); proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital
estrangeiro; exportação e importação.

Na dimensão ecológica
Temos: índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção ambiental;
consciência ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.

A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando o
assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há
outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que trouxe
algumas das principais.

A análise do ambiente externo das empresas

Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente externo das empresas.
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Verificando o Aprendizado

Questão 1

Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:

Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito de
sua indústria.

Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo local.

Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior será,
também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.

Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em determinado
mercado.

Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente interno da empresa, no âmbito de
sua indústria.

A alternativa A está correta.

De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no âmbito de
seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa "a" correta,
invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo das cinco forças não trata de
forças macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c" também está incorreta, pois ter
clientes e fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a aumenta.

Questão 2

(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do macro e do
microambiente, assinale a alternativa correta:

A
Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.

O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e departamentos e o

conhecimento interno da organização.

O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.

O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.

O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do microambiente.

A alternativa C está correta.

A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre
outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do
ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de ambiente externo e interno das
organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das cinco forças de
Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado (clientes,
concorrentes e fornecedores).
4. Conclusão

Considerações finais
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre
planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são
fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para posterior
formulação de sua estratégia.

Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de
macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de
diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco forças de
Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das organizações.

Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre
estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.

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Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder, dirigido por John Lee
Hancock, para conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc realizou o
diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e formulou uma estratégia vencedora para a rede.

Referências
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Business Review, March, 91-99, 2006.

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BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.

BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.

DAY, G. Assessing competitive arenas: Who Are Your Competitors?. In: DAY, G.; REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R.
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