INFLUÊNCIA

TRANSFORMADORA
“Estou muito feliz ao ver este livro sobre liderança, que nasceu da mente e do
coração de meu amigo Nelson Salviano. Tive a oportunidade de testemunhar a
liderança de servo maravilhosamente exemplificada em sua vida e ministério e
estou ansioso para ver muita gente se beneficiar com esta reflexão sobre o assunto.
Foi para isso que Cristo nos chamou, e é disso que a igreja precisa tão desespera-
damente, especialmente numa época em que muito do que chamamos ‘liderança’
é na verdade ‘servir a si mesmo’, de uma forma ou de outra. Que Deus use este
livro para multiplicar servos-líderes de Cristo.”
DR. MIKE BULLMORE
Pastor sênior da CrossWay Community Church, Bristol, WI (EUA)
e ex-professor de Homilética e Teologia Bíblica na Trinity
Evangelical Divinity School, em Deerfield, IL (EUA)

“Nelson Salviano é um escritor prolífico, com uma visão profunda do ministério

de treinamento de líderes, especialmente a liderança de servo. Conheço-o há dé-
cadas e apoio seu ministério na ESCALE, no Brasil. Estou convencido de que seu
conhecimento e sua experiência prática em liderança cristã retratada neste livro
produzirá um efeito abençoador sobre os líderes cristãos atuais e futuros.”
STEFAN SANDMEIER
Gerente de segurança e qualidade no Swiss National Weather Service e Ph.D.
em Geografia pela Universidade de Zurique (Suíça)

“Nelson é um líder experiente, respeitado e cheio de paixão em ajudar pastores e

líderes em áreas carentes do Brasil. Este livro é o coração de Nelson. Se você ocupa
alguma posição de liderança cristã, será bom que leia este livro, coloque seus ensinos
em prática e, acima de tudo, transmita-os aos outros.”
REV. PHILIP RUSSELL MOON
Pastor na Bishop Hannington Memorial Church, Hove (Inglaterra)

“O pastor Nelson Salviano tem demonstrado, ao longo das décadas de sua jor-
nada cristã, um compromisso inalienável com o evangelho de Cristo Jesus e com
a santa Palavra de Deus. É biblicamente sólida sua convicção de que a liderança
espiritual, responsável, santificada, operosa e dependente da graça é vital para o
fortalecimento do cristão, das famílias e das igrejas locais, para que a igreja de Cristo
venha a exercer grande impacto no mundo e evite a destruição do ambiente socio-
político, econômico e cultural. Influência transformadora é pura sustança: bíblico,
encorajador e atual, fruto de pesquisa intensa e responsável (veja a bibliografia).
Contém reflexões iluminadoras e sugestões práticas para o dia a dia da liderança.
Leia-o com um coração ensinável. Com certeza, o Senhor falará ao seu coração e
lhe acrescentará coisas boas para o crescimento e impacto de sua liderança, tanto
no contexto eclesiástico quanto no mercado de trabalho.”
JEREMIAS PEREIRA
Pastor da Oitava Igreja Presbiteriana de Belo Horizonte (MG)
 SUMÁRIO

Prefácio......................................................................................................... 7
Introdução................................................................................................... 11

1. Uma visão geral de liderança............................................................... 15

2. A liderança cristã servidora.................................................................. 25
3. Princípios de uma boa liderança e
características do líder-servo............................................................... 45
4. Dons e ministérios ................................................................................ 79
5. Liderança eclesiástica ......................................................................... 133
6. O líder capacitando outros................................................................. 167
7. Ferramentas da liderança ................................................................... 181
8. Plano de ação prático: etapas para a capacitação
de líderes-servos ................................................................................ 197

Considerações finais ................................................................................. 211

Bibliografia .............................................................................................. 216
 INTRODUÇÃO

Todos nós ansiamos melhorar nossa atitude e nosso desempenho

nos papéis sociais que exercemos. Queremos ser pessoas assertivas, que
influenciam positivamente outros. A história da humanidade é marcada
por nomes de líderes. Por trás das descobertas, avanços e inovações, em
toda esfera da presença humana na sociedade, houve alguém que des-
pontou como líder. Foi ele quem perseverou durante o processo, desviou
das pedras no caminho, suportou o sol e a chuva e influenciou os outros
até a completude da tarefa, obra, projeto ou programa. Mas sabemos
que ninguém se torna um líder de um dia para o outro nem nasce líder.
Liderança requer capacitação, maturidade, prática. Depende também
de vários fatores e princípios, além do desejo íntimo e da disposição
mental e física de realizar algo para o benefício coletivo. As atitudes ou
qualidades dessas pessoas que fazem diferença são, há muito tempo,
objetos de estudos e de publicações, em que se busca compreender
melhor a habilidade humana chamada liderança.
12 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, decla-

rou categoricamente que pode haver muitos “líderes natos”, porém são
muito poucos para que possamos depender deles: “A liderança é algo que
deve ser adquirido”. Warren G. Bennis, consultor organizacional, escri-
tor americano e pioneiro nos estudos contemporâneos sobre liderança,
acrescenta: “O mito mais perigoso é o de que há um fator genético na
liderança e que as pessoas simplesmente possuem ou não determinadas
qualidades carismáticas. Na verdade, acontece o oposto. Os líderes são
feitos, em vez de nascerem líderes”.1
“Se aceitamos o fato de que a liderança pode ser desenvolvida, fica
a pergunta: o que estamos fazendo para desenvolver ao máximo essa
habilidade?”.2 O mais importante, então, é reconhecer que, independen-
temente de alguém ter nascido ou não com qualidades de liderança, a
arte de liderar pode ser aperfeiçoada por meio dos estudos e da prática da
liderança. “Todos nós podemos melhorar nossas habilidades em qualquer
atividade — basta combinarmos o desejo, os instrumentos e as ações
apropriadas”.3 Sabemos que nenhuma liderança é perfeita; por isso, o
líder que deseja ser eficaz está sempre tentando melhorar. Um bom líder
busca qualificação e aperfeiçoamento também na leitura, nos cursos de
graduação e especialização (mestrado e doutorado) e de idiomas, entre
outros. O líder que para de se aperfeiçoar em pouco tempo deixará de
ser influente ante a realidade social cada vez mais plural e competitiva.
A formação de novos líderes é outra importante função do líder, se ele
deseja ver a continuidade e o desenvolvimento da visão que Deus lhe deu.
Ele sabe da necessidade de preparar pessoas, é consciente da necessidade
de ensiná-las e está ciente de que a condução delas é sua grande missão.
Nenhum de nós é eterno, nem autossuficiente ou insubstituível — não
somos Deus. Só à medida que constrói uma equipe de trabalho o líder
poderá garantir a continuidade do ministério. O verdadeiro líder vive o

1 Citado por Hunter, Como se tornar um líder servidor, p. 24.

2 Ibidem, p. 24-25.
3 Ibidem, p. 25.
 INTRODUÇÃO 13

chamado à missão de sua vida e consegue inspirar outras pessoas com a

mesma visão.
É fundamental ter uma clara filosofia de ensino na formação de líde-
res. Ou seja: Devo ser um líder que ajuda a desenvolver todo o potencial
que Deus tem concedido às pessoas com quem sirvo. Se você realmente
quer assumir seu chamado para a liderança, precisa fazer do serviço à
equipe com quem trabalha, na igreja ou na organização, uma prioridade
modelar de sua vida.
Não podemos esperar que as instituições de preparo teológico as-
sumam toda a responsabilidade pela formação dos líderes que Deus
tem chamado para servir no ministério. O ideal deve ser reforçar uma
filosofia de desenvolvimento que leve em conta o crescimento integral
do futuro líder desde o momento em que ele entra em contato com
o evangelho de Cristo, que é integral em seu cerne. A igreja precisa
se assumir como instrumento ativo na formação do caráter e fixar os
fundamentos doutrinários da vida cristã e da liderança. Que os centros
de formação se incumbam da “especialização” e da formação mais aca-
dêmica, conforme a inclinação ministerial de cada um. É bem possível
que a carência de líderes preparados de acordo com as demandas do
ministério se deva em parte ao fato de a igreja não estar fazendo a parte
que lhe cabe, especialmente no que se refere à formação de líderes com
caráter aprovado ao ministério.4
Este livro não irá explorar todos os conceitos nem todas as qualifi-
cações e habilidades próprias de um líder. Entretanto, irá se basear no
exemplo do maior líder que viveu na terra — Jesus Cristo. Ele preparou
doze multiplicadores, que fizeram com que sua mensagem e seu ensino
alcançassem o mundo inteiro, até os dias de hoje. Ressaltaremos a im-
portância da liderança servidora, mediante a qual, o líder-servo tem como
principal preocupação servir e ajudar as pessoas a se tornarem melhores
e a alcançar plenamente seu potencial.

4 Javier Jaramillo, Filosofia ministerial de liderança, in: Kohl & Barro, Liderança cristã transforma-
dora, p. 187-188.
14 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

Na liderança servidora, o foco não está no líder, como estamos acos-

tumados a ouvir, ou em grandes feitos de heróis ou salvadores da pátria,
mas em pessoas comuns, cujo forte desejo é servir o semelhante, para
que todos cresçam juntos e cumpram seu propósito na vida. Ao contrário
da liderança concebida pelo senso comum, cheia de privilégios, status e
recompensas materiais, a liderança servidora prima pelo sacrifício e pela
humildade. Para o cristão, sempre há uma dimensão espiritual. Todo
discípulo de Cristo que exerce a liderança — mesmo como professor de
escola pública ou particular, treinador de futebol, gerente de fábrica, e
assim por diante — precisa se lembrar de sua responsabilidade espiritual
para com aqueles a quem serve. É por isso que Cristo retratou o líder
como um servo, alguém disposto a fazer a vontade de seu Senhor.
Esta obra tenta auxiliar a identificação de líderes em potencial e in-
centivar o desenvolvimento e a capacitação de líderes. Ao final da leitura,
o leitor terá uma compreensão ampla de seus dons e do conceito bíblico
de liderança. Também estará motivado a crescer como discípulo de Je-
sus e assim estará apto a discipular outros líderes em potencial. Como
resultado, ajudará sua igreja ou organização a se tornar mais eficaz no
cumprimento de alvos e metas. O líder terá seu trabalho facilitado e mais
completo, à medida que outros cristãos treinados como servos dividam
com ele as responsabilidades.
Trata-se de um estudo dinâmico e prático que envolve o leitor ati-
vamente no processo de aprendizagem. Aprende-se melhor quando se
pratica, por isso tenha um lápis à mão para escrever seu discernimento
pessoal, planos e decisões enquanto estuda. Mantenha a Bíblia aberta
ao seu lado para ler as referências bíblicas. Não se esqueça de começar
cada período de estudo pedindo a orientação de Deus, a fim de que seja
edificado segundo a vontade dele para sua vida.
Rogo ao Pai celestial que torne seu tempo de leitura algo muito pro-
veitoso e significativo, que resulte no aprimoramento da liderança atual
e na formação de novos líderes para a seara do Mestre e para a sociedade!
 Capítulo 1

UMA VISÃO GERAL

DE LIDERANÇA

A capacidade de conduzir alguém e canalizar seus esforços, de maneira

que se alcancem os objetivos, é o fator mais importante do sucesso de uma
pessoa e de um empreendimento.

Definições
Liderar é dirigir na condição de líder, orientar, gerir, governar, en-
caminhar. Em termos organizacionais, liderar significa influenciar e
criar mecanismos e condições para que os liderados sigam um caminho
predeterminado em busca de um resultado ou objetivo.
De acordo com o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa, “líder é um
indivíduo que guia, comanda ou orienta em qualquer tipo de ação, empresa
ou linha de ideias; é o condutor que representa um grupo ou uma organi-
zação”. A liderança pode envolver ensino, treinamento, tarefas, incentivo,
orientação, correção, decisões, planejamento e resolução de conflitos. “É
quase que impossível juntar todo o conceito de liderança numa só frase”.1

1 Clarke-Epstein, Check-list dos líderes.

16 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

John Haggai, fundador do Instituto Haggai para Liderança Avança-

da, assim define o termo: “Liderança é o esforço de exercer consciente-
mente uma influência especial dentro de um grupo no sentido de levá-lo
a atingir metas de permanente benefício que atendam às necessidades
reais do grupo”.2 Segundo esse autor, cada palavra nessa definição é
importante. Vejamos:

ƒƒ Esforço — Existem algumas pessoas que, intuitivamente, possuem

características de um líder, mas a verdadeira capacidade de lide-
rança é obtida pelo exercício contínuo do ofício.
ƒƒ Conscientemente — Essa palavra diz respeito à convicção total
do líder quanto à tarefa de liderar. Esse compromisso deve ser
de natureza espiritual, pois, nos reveses dolorosos, o líder saberá
onde buscar força e sabedoria e, nas horas de grandes vitórias,
manifestará gratidão e humildade.
ƒƒ Influência especial — Não é algo imposto aos outros. A força do
verdadeiro líder deriva da profunda confiança que seus seguidores
depositam nele. Eles estão convencidos de que, com ele e por
meio dele, poderão alcançar objetivos pessoais, humanitários e
enobrecedores que glorificarão a Deus, que, de outra maneira,
pareceriam improváveis ou inatingíveis.
ƒƒ Grupo — Ajuntamento de pessoas com unidade de propósito.
O líder tem a capacidade de encorajar a união rumo ao sucesso.
ƒƒ Metas — Algo que o líder quer que o grupo seja ou alcance. O
termo também se aplica a realizações específicas mensuráveis,
destinadas a alcançar um objetivo maior.
ƒƒ Permanência — Essa palavra traz a ideia de estabilidade e está
relacionada com ações duradouras, que resistam ao tempo e se
mantenham pela eternidade.

2 Seja um líder de verdade, p. 20-21.

 UMA VISÃO GERAL DE LIDERANÇA 17

ƒƒ Permanente benefício — O critério máximo é uma liderança se-

melhante à de Cristo, a que mais honra a Deus e beneficia toda
a humanidade (Jr 29.11; Am 5.14; Zc 8.17; Rm 12.9,21; 13.10).
ƒƒ Necessidades reais — O líder deve ter sensibilidade para perceber
as necessidades do grupo que Deus lhe confiou. Para desenvolver
essa habilidade, é preciso previsão, sabedoria, determinação e
conhecimento da vontade de Deus.

James Hunter apresenta esta definição: “Liderança é a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.3 A posição
de líder pode ser adquirida (estudos, treinamentos etc.) ou atribuída
(influência sobre os outros).
Podemos ainda dizer que liderar não é ser chefe (ser autoritário) nem
mesmo gerenciar (administrar projetos). A despeito de sua importância,
liderança e gerenciamento têm propósitos diferentes. Gerenciar é cuidar
das coisas, dos processos, das atividades; é garantir a execução das tarefas.
O gerente eficaz é aquele que consegue finalizar um projeto dentro do
prazo e com sucesso. Liderar é priorizar as pessoas, sua capacitação e a
relação de trabalho com elas; é servir, embora isso tenha uma conotação
de fraqueza para alguns. O líder facilita o bom clima organizacional,
preocupa-se com o bem-estar de todos e inspira os colaboradores a oferecer
o melhor de si para a companhia.
Em suma, o líder deve ter a habilidade de promover um clima de
confiança entre seus seguidores, enquanto o gestor se limita a pedir ou
exigir, em função de uma hierarquia preestabelecida.

Personalidade do líder e estilos de liderança

A maneira de o líder desempenhar suas funções e os métodos de admi-
nistração que utiliza constituem seu estilo de liderança. Isso está ligado a

3 O monge e o executivo, p. 25.

18 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

fatores, como personalidade, caráter, visão de mundo da pessoa que lidera

e necessidade do grupo. O modo de o líder usar seu poder afeta tanto a
produtividade do grupo quanto a liberdade dos liderados. Se ele fizer uso
moderado da autoridade e do poder, os membros do grupo irão adquirir
maior liberdade para tomar decisões. Se ele impõe maior autoridade, a
liberdade do grupo tende a diminuir.

Padrões de liderança resultantes da personalidade

Alguns padrões de liderança resultantes da personalidade do líder são:

ƒƒ Realização dinâmica — O líder dinâmico gasta o mínimo de

tempo para planejar e tomar decisões; prefere estar sempre na
linha de frente das atividades; delega autoridade aos subordina-
dos e deixa-os chegar sozinhos aos resultados desejados; possui
elevado grau de confiança em si mesmo e no pessoal que lidera.
ƒƒ Poder pessoal — O líder apoia-se muito na própria autoridade;
enfatiza sua posição no grupo, apresenta suas ideias em primei-
ro lugar, busca submissão à sua vontade e controla com rigor o
trabalho dos que seguem as próprias decisões e diretrizes.
ƒƒ Interações pessoais — São típicas do líder que deseja um relacio-
namento amistoso, informal e sempre à vontade. Os liderados
tornam-se seus amigos rapidamente.
ƒƒ Trabalho de equipe e disciplina — O líder está ligado à liderança de
grupo e ao sucesso do trabalho; age com disciplina; é cuidadoso
no planejamento; prima pela concisão; trata os problemas de
maneira sistemática e organizada.

Quatro estilos de se relacionar com os liderados

Uma vez que liderança é relacionamento entre líder e seguidores,
medido pela influência daquele sobre o comportamento destes, os estu-
diosos distinguem pelo menos quatro estilos ou formas de um líder se
relacionar com seus seguidores:
 UMA VISÃO GERAL DE LIDERANÇA 19

ƒƒ Liderança autocrática — O líder autocrático está focado apenas

em si mesmo. Ele se esquece de que trabalhar em grupo é uma
questão fundamental. É dominador. Faz elogios e críticas de
forma pessoal. Tudo está sob seu controle. Sua maneira de pensar
ou de agir tem de prevalecer, pois a considera a única correta. Não
vê os membros do grupo como indivíduos, e sim como subalter-
nos. Para ele, os melhores funcionários são os que seguem suas
ordens sem questionar. Não está aberto a opiniões e sugestões
divergentes, embora faça parecer o contrário. Não incentiva o re-
lacionamento equitativo com o grupo. Quase não se aproxima dos
empregados. Não gosta de vê-los se aproximarem uns dos outros,
por considerar as “panelinhas” um risco à sua autoridade. Tem
uma atitude sempre prática, voltada apenas para as tarefas. Para
ele, o trabalho está acima de tudo. Geralmente, põe a culpa dos
maus resultados na incapacidade dos outros em seguir instruções
ou em obedecer. O líder que não tem bom senso no trato com a
equipe acabará por prejudicá-la.
ƒƒ Liderança democrática ou consultiva — É a liderança que põe
o poder de decisão nas mãos do grupo, pois o líder não impõe
muito a própria opinião. Sua principal participação consiste no
auxílio ao grupo, caso necessário. Interessa-se tanto por manter
a eficácia do grupo quanto por concluir o trabalho. Incentiva os
membros do grupo a expressar suas ideias e sentimentos, por
acreditar que isso produz criatividade e dedicação. Permite que
a resistência ou os conflitos venham à tona e tenta ajudar o grupo
a resolvê-los. Incentiva as decisões conjuntas e a participação no
estabelecimento dos alvos. Raramente impõe um plano de ação
sem explicar as razões ou sem se abrir a sugestões e críticas. Acre-
dita e leva os liderados a crer que a responsabilidade de executar
e concluir uma tarefa é de todos. Permite liberdade no trabalho
depois que o grupo demonstra capacidade para realizá-lo. Está
sempre procurando a melhor maneira de fazer as coisas. É aberto
20 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

a mudanças que levem à maior eficácia. Crê na eficiência de uma

equipe cujos membros ajam em conjunto e sejam comprometidos
com o trabalho.
ƒƒ Liderança liberal ou participativa — Nesse estilo de liderança, os
liderados têm mais liberdade na execução dos projetos, o que pode
indicar uma equipe madura e autodirigida, que não necessita de
supervisão constante. Nesse contexto, entretanto, o laissez-faire
(“deixe fazer”; “deixe passar”) leva à ideia da liderança liberal, que
também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, em
que o líder deixa de corrigir os erros. O líder que trabalha dessa
forma pode ser carente de experiência ou incompetente. Para
funcionar sob essa modalidade de liderança, o grupo precisa ser
muito capacitado, qualificado e preparado.
ƒƒ Liderança paternalista — O paternalismo é uma atrofia da lide-
rança, na qual o líder e sua equipe mantêm relações interpessoais
similares às de pai e filho. Tal procedimento pode ser confortável
para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois na relação paternal o mais
importante é o filho, incondicionalmente. Já numa relação pro-
fissional, o equilíbrio deve preponderar, e os resultados a serem
alcançados pela equipe são mais importantes que atender aos
caprichos de alguém isoladamente.

Cada um desses quatro estilos de liderança tem suas vantagens e

desvantagens e pode ser mais ou menos apropriado a cada contexto. O
líder experiente não ficará preso a um só estilo, antes será sensível a cada
situação, para adequar com eficiência seu modo de agir, sempre que
necessário, sem abusar da posição e para o bem do grupo.
Sempre buscamos imitar aqueles a quem admiramos, por isso alguns
líderes tendem a iniciar a carreira seguindo o estilo de alguém. Mas com
o tempo adotam um estilo próprio e mais equilibrado. Alguns líderes
procuram abraçar um estilo que possibilite maior parti­cipação da equipe,
desde que não implique o risco de perder o posto ou a influência.
 UMA VISÃO GERAL DE LIDERANÇA 21

Liderança natural e liderança espiritual

Pela perspectiva bíblica, há dois modelos gerais de liderança: natu-
ral e espiritual. Ambas têm muitos pontos em comum, mas divergem
drasticamente em alguns aspectos. A liderança natural é caracterizada
por autoconfiança, ambição, prazer em comandar, busca dos próprios
interesses e exaltação humana. As características da liderança espiritual
são: confiança em Deus, busca da vontade divina, trabalho cristão, alegria
em obedecer, humildade, exaltação a Deus e amor ao próximo.
A liderança espiritual é uma combinação de atributos naturais, dons
espirituais (veja cap. 4) e submissão a Deus, pois é possível o cristão
possuir atributos e dons e não ser submisso ao Senhor. O líder espiritual
influencia os outros não apenas pelo poder da própria personalidade, mas
pela graça que irradia e pela autoridade que lhe é conferida pelo Espírito
Santo. Visto que as qualidades da liderança natural não são destituídas de
importância para a liderança espiritual, precisamos descobrir o potencial
de liderança em nós e nos outros.

JESUS ESCOLHEU SUA EQUIPE

A missão de Jesus dividia-se em duas partes: entregar a própria vida
para a salvação da humanidade e formar uma equipe de cristãos que
propagassem essa mensa­gem ao mundo inteiro e às gerações seguintes.
Se tivesse agido como um herói solitário, sem dúvida deixaria sua marca
na história, mas com uma equipe seus feitos pessoais se multi­plicariam.
Essa convicção levou-o a formar uma equipe.
A escolha da equipe de Jesus não foi técnica nem política, mas espiri-
tual, coerente com os objetivos e propósitos de Deus. Outro líder na posi-
ção de Jesus convocaria pessoas com cursos especializa­dos ou experiência
comprovada (escolha técnica). Poderia também ter cha­mado alguns líderes
religiosos de renome e de vários segmentos, como sacerdotes, fariseus,
saduceus e até mesmo doutores da lei (escolha política). Naturalmente,
incluiria alguém que representasse o Impé­rio Romano. Mas nenhum
22 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

desses critérios foi usado para selecionar os candidatos a líderes-servos

que caminhariam com ele. É possível que tenha descartado os líderes
religiosos e políticos não por causa da origem ou por incapacidade deles,
mas porque olhava o coração. De fato, a história mostra que muitos
sacerdotes mais tarde aderiram à fé e passaram a seguir a Jesus (At 6.7).4
Além de não ter escolhido religiosos profissionais, onze dos doze ho­
mens eram galileus (Mt 4.18,21; 9.9; 10.1-4; 11.1; Jo 1.43-51). A Galileia era
uma região desprezada pelos judeus exatamente por não seguir os costumes
religiosos. Nenhum líder re­ligioso da época acreditava que algum profeta
poderia vir da região da Galileia (Jo 1.46; 7.41,52). Mas foi exatamente ali
que Jesus passou grande parte de sua vida e escolheu a maioria dos homens
que seriam seus discípulos. Possi­velmente, ele fez essa escolha porque pre-
cisava de gente disposta a pagar o preço da liderança servidora e até morrer
pela missão. Ele decidiu dar conhecimento e poder a homens dispostos a
viver por algo transformador, não apenas por uma função.
Jesus selecionou e atraiu para si um grupo diversificado de líderes
em potencial. Dois deles eram tão impetuosos que receberam o apelido
de “filhos do trovão” (Mc 3.17). Havia ainda um coletor de impostos do
governo romano, ocupação desprezada por todos os judeus (Mt 9.9); um
zelote, membro de um grupo político contrário às leis romanas (Lc 6.15);
um pescador esquentado, que sempre falava antes de pensar (Mt 4.18);
outro que era cheio de dúvidas (Mt 10.3; Jo 20.24-25); por fim, um ladrão
e traidor (Mc 3.19; Jo 18.2). Mesmo assim, Jesus viu naqueles homens
potencial para a liderança servidora.
Jesus não escolheu seus discípulos pelo que eles eram no momento.
Qualquer agência de recursos humanos diria que as pessoas que Jesus
escolheu para fazer parte de sua missão não tinham a mínima condição de
serem selecionados para liderar um projeto que revolucionaria o mundo.
Eles seriam classificados como sem experiência, sem formação acadêmica
e sem aptidão profissional. Mesmo assim, Jesus identificou o potencial
deles, o que poderiam se tornar em suas mãos.
Ele viu em Simão Pedro uma pessoa forte, capaz de pregar um sermão
convincente o bastante para levar quase 3 mil pessoas a aderir à missão

4 Campanhã, Grandes igrejas, pequenos líderes, p. 27 e 124.

 UMA VISÃO GERAL DE LIDERANÇA 23

(At 2.41). Em Mateus, visualizou o escritor detalhista que escreveu o

evangelho que contém o registro mais minucioso do Sermão do Monte.
André foi considerado apto para dar equilíbrio a um grupo ousado, que
incluía seu irmão Pedro, o qual conduziu a Cristo (Jo 1.41-42). Além disso,
a tradição conta que ele pregou na Ásia Menor, na Grécia e na Cítia após a
morte de Jesus. Os irmãos Tiago e João, filhos de Zebedeu, foram escolhi-
dos para fazer parte do grupo a quem Jesus ensinava mais de perto. Tiago
foi o primeiro a morrer como mártir por causa da missão (At 12.1-2). João
escreveu um best-seller sobre a vida de Jesus. Tomé, com suas dúvidas, deu
à humanidade a resposta a certos questionamentos sobre a pessoa de Jesus.
Tiago, filho de Alfeu, e Tadeu levaram com ousadia a mensagem de Jesus até
a Pales­tina, o Egito, a Arábia e a Mesopotâmia. Judas Iscariotes, considerado
um candidato com grande poten­cial, hábil para lidar com pessoas e dotado de
uma mente brilhante para negócios, além de possuir contatos influentes no
alto escalão (Mt 26.14), revelou-se cobiçoso, desonesto e preocupado apenas
com as recompensas que poderia obter. Ele traiu a Jesus e em seguida tirou
a própria vida.5
Assim, Jesus escolheu os Doze, transformou a vida deles e direcio-
nou-os para a missão. Não foi uma escolha abrupta, pois levou cerca de
um ano e meio para formar o grupo. Por isso, devemos enfatizar não só
o que eles fizeram, mas o que Jesus fez neles, com eles e por meio deles.
Devemos também observar o potencial das pessoas. Assim como uma
pequena semente de milho se torna uma grande espiga, elas podem
evoluir até se tornar líderes eficazes. O propósito de Jesus ao escolher os
Doze não era apenas torná-los seguido­res, mas pessoas comprometidas
com a missão de Deus. “Um líder-servo é servo da missão e lidera servindo
os que estão em missão com ele”.6 Havia uma reciprocidade entre eles
por causa da missão.
Jesus não queria uma equipe medíocre, escolhida para projetar a si
mesmo. Uma equipe medíocre é formada por pessoas superficiais que se
limitam a bajular o líder. Jesus fez com que aqueles homens crescessem e
se transformassem em líderes capazes de atender as necessidades do povo.

5 Halley, Manual bíblico de Halley.

6 Wilkes, op. cit., p. 30.
24 INFLUÊNCIA TRANSFORMADORA

Quando um líder escolhe pessoas medíocres para segui-lo, está ape­nas

refletindo a própria insegurança, o medo de ser superado por pessoas com
potencial, e revela a intenção de não servir ninguém, ape­nas de ser servido.
Jesus não escolheu homens medíocres, mas homens simples. Eles seriam
no futuro a prova clara de que, por intermédio de um líder que serve,
homens simples podem se tornar líderes, e, depois que se tornam líderes,
estarão dispostos a fazer pelos outros o que foi feito por eles.
A indicação ou eleição de um líder é a decisão mais importante tomada
por um grupo. O líder é quem determina a continuidade da organização
e o rumo que ela seguirá. A exigência mínima na escolha de um líder é
muita reflexão e oração.
No próximo capítulo, iremos analisar a declaração de Jesus em Mateus
20, onde ele ensina que liderar com autoridade e influenciar pessoas significa
servir, e observar as bases cristãs da liderança servidora que ele recomendou.

APLICAÇÃO
Reserve alguns minutos para pensar sobre a necessidade de líderes:

ƒƒ Quantos membros de minha igreja/ organização fazem parte da

liderança e quantos estão envolvidos de fato em algum projeto
ou atividade especial?
ƒƒ Que atividade não está sendo realizada em minha igreja/ organi-
zação por falta de alguém treinado ou interessado em executá-la?
ƒƒ Que problemas minha igreja/ organização enfrenta no momento e
que poderiam ser resolvidos se houvesse mais líderes disponíveis?
ƒƒ Que mudanças ocorreriam se todos se envolvessem totalmente
com a missão de minha igreja/ organização?
ƒƒ Quais das tarefas que executo poderiam ser realizadas por outro
membro de minha igreja/ organização, caso ele recebesse trei-
namento para isso?
ƒƒ O que eu gostaria de ver acontecer em minha igreja/ organização
na área da capacitação de líderes?