21001493 (1)
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FATECS
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
LINHA DE PESQUISA: RECURSOS HUMANOS
ÁREA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Brasília
2012
SARITA REGINA CANESTRARO
Brasília
2012
SARITA REGINA CANESTRARO
Banca Examinadora
___________________________________
Prof. Tatiane Regina Petrillo Pires de Araújo
Orientador
___________________________________
Professor (a):
Examinador
___________________________________
Professor (a):
Examinador
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA AUTARQUIA FEDERAL: ANÁLISE
DE FATORES MOTIVACIONAIS
Resumo
A teoria das relações humanas surgiu no final do século XX como uma reação e
oposição à teoria clássica. Partiu-se de um movimento que procurava humanizar a
Administração e passou a se preocupar mais com os indivíduos e suas
necessidades psicossociais. A administração então buscou democratizar os
processos de trabalho, priorizando a motivação e a participação dos trabalhadores.
Nesse contexto, o mundo corporativo tende a adaptar-se às inovações,
desenvolvendo e aprimorando a gestão de pessoas, destacando-se a importância de
estudar mecanismos de recompensas, satisfações e motivações. O presente artigo
busca identificar as ações realizadas por uma Autarquia Federal na promoção da
motivação de seus colaboradores. Portanto, a pesquisa buscou caracterizar a
organização em estudo e suas práticas de gestão, correlacionando-as com as
teorias comportamentais que fornecem auxílio no entendimento do papel da
motivação no indivíduo, juntamente com as práticas contemporâneas adotadas por
algumas empresas. A pesquisa que é considerada exploratória com abordagem
qualitativa utilizou-se de entrevista com gestor da área de recursos humanos para
responder o seguinte problema: Quais ações realizadas por uma Autarquia Federal
com intuito de promover a motivação na organização? Os resultados demonstraram
que a atual situação da Autarquia não contribui para a satisfação de alguns fatores
motivacionais, carecendo de sistemas de incentivos para os profissionais. Assim,
confrontado as ações da organização com as boas práticas adotadas por empresas,
verificou-se que algumas posturas referentes à política de gestão de pessoas podem
ser aprimoradas a fim de adequar a Autarquia às mudanças e modernizações que o
país enfrenta, valorizando constantemente o colaborador e consequentemente
prestando um serviço de melhor qualidade à população.
1
Sarita Regina Canestraro, graduanda em Administração do Centro Universitário de Brasília -
UniCEUB, sexto semestre, noturno.
Email: saritacanestraro@hotmail.com
Sumário
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................6
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................8
2.1. O Comportamento humano e a satisfação ..............................................................8
2.2. O papel da motivação ....................................................................................................8
2.3. Teorias motivacionais ................................................................................................... 10
2.3.1. A hierarquia das necessidades .......................................................................... 10
2.3.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................ 11
2.3.3. Teoria da equidade ................................................................................................ 12
2.3.4. Teoria da expectativa ........................................................................................... 13
2.3.5. Teoria do estabelecimento de objetivos ......................................................... 13
2.3.6. Aplicabilidade das teorias motivacionais ........................................................ 14
3. METODOLOGIA....................................................................................................................... 17
3.1. Caracterização da unidade de caso ......................................................................... 17
3.2. Coleta de dados ............................................................................................................. 18
3.3. Procedimentos empíricos ............................................................................................ 19
3.4. Procedimentos analíticos ............................................................................................. 19
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 20
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 25
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 26
APÊNDICE ..................................................................................................................................... 29
6
1. INTRODUÇÃO
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Teoria de J. Stacy Adams, que tem por objetivo demonstrar o papel que a
equidade tem no processo motivacional. A teoria da equidade defende que o
indivíduo compara o esforço na conquista de uma recompensa com o esforço de
outro funcionário. Quando nesse processo de comparação o individuo é visto como
injustiçado em relação aos seus esforços, cria-se um sentimento de revolta e raiva.
(ROBBINS, 2010).
Como consequência da percepção da injustiça, Robbins (2010) mostra que o
trabalhador busca agir de alguma forma, podendo realizar seu trabalho com menos
esforço, produzir com menos qualidade, perceber que trabalha mais em relação a
outro funcionário e até mesmo desistir do emprego.
Muniz (2008) acredita que na organização, a incorporação dos funcionários
depende principalmente dos sistemas atuais de trabalho, que quando não
promovem espaço para participação e valorização geram conflitos e discórdias.
Os elementos da equidade são caracterizados como: justiça processual,
relacionada com a distribuição de recompensas; a justiça distributiva, relacionada
com o comprometimento justo observado pelo indivíduo; e a interacional, que
caracteriza o grau de respeito e consideração com que o individuo é tratado. Desse
modo, a teoria da equidade confirma que a motivação não só comporta
recompensas absolutas, mas também relativas. (MUNIZ, 2008).
13
Teoria proposta por Edwin Locke que sustenta que os objetivos difíceis,
específicos e com feedback levam a melhores desempenhos (ROBBINS, 2010). A
especificidade do objetivo estimula a ter um desempenho superior comparado a um
objetivo vago e genérico.
Somando-se a vantagem da especificidade, o objetivo visto também como
difícil pode ser transformado em impulso que resultará em melhor desempenho, já
14
que será necessário alto nível de esforço e persistência para realizar determinada
atividade.
Além de um melhor desempenho, enfrentar objetivos difíceis acarreta um
aumento de confiança: “Vencer obstáculos, depois de uma luta difícil contra eles,
reforça a confiança em si mesmo e eleva a auto-estima” (BERGAMINI, 2008, p.191).
Por fim, o feedback tem grande importância no progresso das funções já que
funciona como um guia na conquista do objetivo, orientando para correções e
comportamentos que visam melhorar o desempenho do colaborador.
Apesar de ressaltar que outros aspectos também devem ser observados –
como a cultura organizacional, a característica da tarefa e o comprometimento - de
um modo geral os objetivos são poderosos motivadores, além de influenciarem no
processo comportamental e no aprimoramento do desempenho (ROBBINS, 2010).
Entre tantas teorias que surgem ao longo dos anos, não se pode rejeitá-las ou
escolher uma como a mais correta. Deve-se então inter-relacionar o que cada uma
tem a oferecer e, segundo Robbins (2010), além do conhecimento teórico é
necessário compreender como utilizar essas diversas teorias na busca de
oportunidades para motivar os indivíduos da organização.
Para o autor, alguns esquemas alternativos de trabalho podem ser estudados,
como o Modelo de características do trabalho (MCT), desenvolvido por J. Richard
Hackman e Greg Oldham.
O MCT mostra que três aspectos do trabalho - variedade de habilidades,
identidade da tarefa e significância da tarefa – quando bem arranjados são de
grande importância para que a função se torne interessante e consequentemente
motivador para o trabalhador.
Outro ponto importante citado no MCT é a autonomia: oferecer certa liberdade
para conduzir seu trabalho contribui para que o colaborador se sinta mais
responsável.
O feedback também é outro aspecto relevante que deve ser posto em prática,
pois conduz a um melhor desempenho e eficácia nas tarefas.
Deve-se atentar que na prática os chefes e colaboradores têm medo do
feedback, fugindo da verdade e dos comentários críticos que ele pode proporcionar
15
3. METODOLOGIA
A pesquisa classifica-se quanto aos fins como exploratória, que segundo Gil
(2002), busca maior entendimento sobre o problema de modo a torná-lo mais
compreensível. Essa investigação empírica busca familiaridade com o fenômeno,
fato ou ambiente para futuramente contribuir em pesquisas mais precisas.
(MARCONI, LAKATOS, 2003).
Quanto aos meios de investigação, utilizou-se de pesquisa bibliográfica, que
segundo Gil (2002), trata-se de pesquisa elaborada com base em materiais já
construídos de artigos acadêmicos e utilização de revisão literária acerca do assunto
estudado. Várias teorias foram expostas de modo a compreender o comportamento
humano e os aspectos que levam à motivação dos colaboradores. Ainda como meio
técnico de investigação utilizou-se de publicações periódicas e sites
governamentais. Também consiste em estudo de caso, entendido como um “estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento” (GIL, 2002). Como fontes de pesquisa, utilizou-se do
Google Acadêmico, Banco de monografias da UNB, biblioteca do UniCeub, revista
EXAME e revista ÉPOCA.
O método de abordagem do problema utilizado foi qualitativo. Segundo
Richardson (1999), esse método descreve o contexto do problema e busca
aprofundar a compreensão de características situacionais e comportamento de
grupo social ou fenômeno, estudando aspectos em termos de qualidade, sem
utilização de métodos quantificáveis.
2
Disponível em: <http://www.ipea.gov.br>. Acesso em: 7 Out 2012.
23
não existindo um canal oficial voltado para este fim. Desse modo, demonstra-se um
distanciamento entre a alta administração e os profissionais.
A situação impede o desenvolvimento da interação, coibindo a participação
dos colaboradores em manifestar opiniões, criticas e sugestões. Entre os setores, a
comunicação acontece em uma reunião semestral com chefias e diretores, também
sem a participação de todos os funcionários, acentuando a falta de integração dos
níveis hierárquicos mais baixos nas decisões, impedindo assim o desenvolvimento
da comunicação e do feedback na instituição.
Robbins (2010) demonstra que um bom contexto social e físico é importante
para a satisfação do individuo em seu trabalho. Incentivar as relações interpessoais
e criar ambientes confortáveis resulta em desempenho e satisfação. Aliado a isso, o
feedback é uma importante ferramenta para conduzir as tarefas, envolver os
funcionários e melhorar o desempenho.
Utilizar-se de um processo participativo, incluindo o individuo em decisões e
aumentando sua autonomia resulta em maior motivação e comprometimento
(ROBBINS, 2010). Empresas que programam a gestão participativa percebem a
importância do canal de comunicação, como a Coelce (companhia energética do
Ceará), por exemplo, que melhorou suas práticas de gestão, proporcionando canal
para debater ideias, além da criação do “café com o presidente” que promove um
espaço entre a alta diretoria e os colaboradores. A UNISC (Universidade de Santa
Cruz do Sul) também oferece espaço para ideias e decisões, estruturado a partir de
uma pesquisa de clima organizacional que verificou a necessidade de aprimorar a
interação no ambiente de trabalho.
Sendo assim, a situação atual contribui para a não satisfação dos fatores
tidos como motivacionais por Herzberg, e as necessidades de estima e auto
realização citadas por Maslow deixam de ser satisfeitas.
Mais atualmente, em 2012, uma pesquisa realizada pela Revista Você S/A
demonstra a necessidade que as empresas no Brasil têm de aprimorar práticas
relacionadas à carreira e à avaliação de desempenho. Elas devem melhorar suas
estruturas de cargos e salários, além da necessidade de reelaborar avaliações por
competências e fazer feedbacks mais frequentes. Tais questões apontam ações que
desenvolvam os fatores que levam os colaboradores a estarem motivados no
ambiente de trabalho.
25
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
As 130 melhores empresas para trabalhar. Época, São Paulo, n. 7, ago. 2012.
Edição especial.
As melhores empresas para você trabalhar. Você S/A, São Paulo, set. 2012.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo, Atlas,
2002.
SILVA, Vanessa Pinto Machado, MACHADO, Ana Cláudia Morrissy, MELO, Maria
Angela Campelo de. Qualidade de vida no trabalho: Análise em uma autarquia
28
APÊNDICE
Roteiro de entrevista elaborado pela aluna Sarita Regina Canestraro para aplicação
ao gestor de recursos humanos da Autarquia Federal em estudo.
Parte 2 – Temática
1. Ações trabalhistas
a. A organização possui plano de cargos e salários? Quais as principais
bases?
b. Há equidade entre salários de mesmo nível de escolaridade?
c. Quais benefícios trabalhistas oferecidos?
d. Os salários oferecidos são compatíveis com os de mercado?
e. Há preocupação com instalações físicas de trabalho?
f. Os instrumentos de trabalho oferecidos são suficientes e adequados?
g. Existe flexibilidade de horários?
h. Como são definidas as tarefas dos cargos?
2. Ações extras e de carreira
a. A organização oferece incentivos/ premiações?
b. O diferencial produtivo é reconhecido?
c. A organização oferece assistência extra aos colaboradores?
d. A organização oferece auxílio na atualização profissional dos
colaboradores?
e. Existe política de ganho por tempo de casa?
f. O que é oferecido para tornar a rotina de trabalho menos cansativa?
3. Ações de relacionamento interpessoal
a. Existe a promoção de interação entre os setores?
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