Instituto superior de Comunicacao e Imagem de Moçambique

Licenciatura em Gestao de Recursos Humanos

Discentes:
Domingas Jaime Bento
Elsa Libia
Helcio Carlos Muchenga

Dificuldades de Avaliacao e estrategias para uma Avaliacao eficaz

Beira, Setembro de 2023

Indice
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1
2. Objetivos Geral e Especificos .......................................................................................................... 2
3. Metodologia de pesquisa .................................................................................................................. 3
4. Dificuldades de avaliacao de desempenho ........................................................................................ 4
5. Estrategias para uma avaliacao eficaz ............................................................................................... 5
5.1. Formacao para avaliacao de desempenho.................................................................................. 5
6. As fontes de erro no julgamento do desempenho .............................................................................. 6
6.1. Erros que distorcem a avaliacao de desempenho ....................................................................... 6
6.2. Medidas de prevencao dos erros ............................................................................................... 7
6.3. A calibragem das avaliacoes dentro da area funcional e interdepartamental .............................. 8
7. Conclusao ........................................................................................................................................ 9
8. Referencias bibliograficas .............................................................................................................. 10
 1. INTRODUÇÃO
No presente trabalho iremos Abordar sobre a tematica dificuldades de avaliacao e estrategias para
uma avaliacao eficaz,
A avaliacao de desempenho apresenta alguns problemas na sua implementacao,o primeiro
problema de avaliacao de desempenho esta relacionado com a definicao da sua finalidade que pode
originar descontentamento entre os trabalhadores
traremos alguns pontos chaves a serem abordado sobre as fontes de erro no julgamento do
desempenho,e tambem as medidas de prevencao dos erros

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 2. Objetivos Geral e Especificos
Objetivo Geral:Analisar as dificuldades de avaliacao e estrategias para uma avaliacao eficaz
Objetivos especificos
 Identificar as dificuldades de avaliacao e estrategias para uma avaliacao eficaz
 Descrever as fontes de erro no julgamento do desempenho
 Descrever as medidas de prevencao de erros

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 3. Metodologia de pesquisa
Para Marconi e Lakatos(1999),entende-se por metodologia o conjunto de processos que o espirito
humano deve empregar na investigacao e demonstracao de verdades.
Por tanto o tipo de metodologia usado na elaboracao do presente trabalho foi:
 Procedimento bibliografico que constituiu na recolha de informacao bibliografica
referentes ao tema em estudo.

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 4. Dificuldades de avaliacao de desempenho
A avaliacao de desempenho apresenta alguns problemas na sua implementacao, o primeiro
problema de avaliacao de desempenho esta relacionado com a definicao da sua finalidade que pode
originar descontentamento entre os trabalhadores,por exemplo elaborar uma lista de pontos fracos
de um trabalhador pode ser decisivo para determinar as suas necessidades de formacao, mas
simultaneamente pode limitar-lhe as oportunidades de progressao de carreira assim os avaliadores
veem-se envolvidos na dificil situacao de decidir que informacao incluir ou excluir, dependendo
das possiveis consequencias que acarretem.
Um outro problema origina nas relacoes entre os superiores e os subordinados, as caracteristicas
pessoais do superior hierarquico em relacao as dos subordinados , o conhecimento que o superior
tem do subordinado e do trabalho, e o conhecimento que o subordinado tem do seu posto são
aspectos importantes na relacao entre superior e subordinado, basicamente podem surgir os
seguintes problemas com o superior:
 E possivel que não tenha um conhecimento profundo o trabalho do subordinado,de
forma a poder avalia-lo imparcialmente;
 Mesmo que conheca bem o trabalho do subordinado pode não dispor de medidas de
rendimento que lhe permitam avaliar o desempenho;
 E possivel que os superiores utilizem medidas inadequadas, podem deixar que os
valores, necessidades e inclinacoes pessoais substituam os valores e as normas da
organizacao;

Contudo os superiores ainda consideram que a avaliacao de desempenho requer demasiado tempo.
Quando chega o momento de avaliar os trabalhadores, a organizacao encontra-se numa situacao
sensivel, sendo importante escolher as pessoas que procederao a uma avaliacao justa e equitativa,
qualificar pessoas com quem se trabalha diariamente torna o processo de avaliacao uma situacao
sensivel e suscetivel de provocar transtornos pessoais e organizacionais, e portanto uma avaliacao
justa e uma tarefa dificil.

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 5. Estrategias para uma avaliacao eficaz
5.1. Formacao para avaliacao de desempenho
Para Lucena(1995) ela apresenta um programa de formacao em que o seu planeamento tem como
ponto de partida os objetivos que se pretendem alcancar e o contexto do ambiente organizacional,
assim sendo o programa de formacao para os avaliadores tem sobretudo duas dimensoes, transmitir
informacoes sobre o funcionamento de avaliacao de desempenho.
No primeiro momento a formacao incide sobre a estrutura do sistema de avaliacao de desempenho
que propoe:
 Apresentar de uma forma geral o sistema de avaliacao e os suportes documentais;
 Fixar objetivos a um ou varios trabalhadores;
 Preenchimento de um relatorio de avaliacao;

Em seguida na segunda formacao para os avaliadores e sobre a conducao da reuniao de fixacao de

objetivos e acompanhamento do trabalhador ao longo do percurso do ano, esta formacao incide
sobre competencias interpessoais no relacionamento com o subordinado:
 Negociar os objetivos
 Regras para fazer o acompanhamento informal do trabalhador e lhe dar feedback positivo
ou negativo
 Conduzir reunioes intercalares ao longo do ano
E no terceiro momento da formacao para os avaliadores da-se uma preparacao e conducao da
avaliacao final de desempenho,nesta formacao pretende-se conduzir as melhores praticas
referentes a avaliacao, que deve estar incluso alguns pontos:
 Normas para o agendamento de entrevistas;
 Como preparar a entravista;
 Pedir ao trabalhador para fazer a sua auto-avaliacao;
 Como estruturar e conduzir a entrevista de avaliacao;
 Como atribuir a classificacao global do desempenho do colaborador;

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 6. As fontes de erro no julgamento do desempenho
6.1. Erros que distorcem a avaliacao de desempenho
Os erros que distorcem a avaliacao de desempenho são designados como um processo de distorcao
da realidade no qual se incluem erros de julgamento ou enviesamentos em seguida iremos
apresentar alguns erros que podem distorcer a avaliacao que são:
 Efeito halo: Tendencia do avaliador em avaliar bem ou mal uma multiplicidade de factores
com base na impressao causada apenas por um factor;
 Diferentes padroes de rigor na avaliacao: existem avaliadores que são mais rigorosos do
que outros o que se reflecte no rigor da avaliacao;
 Indulgencia: para evitar possiveis conflitos com os subordinados, o avaliador qualifica-os
a todos de igual modo,geralmente com classificacoes elevadas;
 Efeito de contagio: verifica-se quando as avaliacoes anteriores,boas ou mas, influenciam
indevidamente a avaliacao actual;
 Erro por semelhanca: o avaliador classifica os subordinados do mesmo modo que ele foi
avaliado;
 Baixa motivacao: o avaliador hesita em atribuir uma classificacao realista quando sabe
que do resultado da mesma dependem premios significativos;
 Efeito de contraste: este efeito produz-se quando a avaliacao ou observação do
rendimento de um subordinado e indevidamente afectada pela avaliacao previa do
rendimento de outra pessoa que se avalia. Se por exemplo antes se avalia um trabalhador
com um desempenho baixo, um trabalhador medio parecera muito bem. Se pelo contrario
este trabalhador medio for avaliado depois de um trabalhador com um desempenho elevado
ele já tera uma avaliacao muito diferente;
 Erro de fadiga/Rotina: refere-se a não prestar muita atencao ao processo de avaliacao
quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo
 Efeito de recentidade: tem haver com maior relevancia a acontecimentos e
comportamentos mais recentes do avaliado,seja positivos ou negativos e que exercem
maior impacto sobre a avaliacao;
 Efeito horn: trata-se de classificar aspetos negativos desse desempemho,se o avaliador tem
uma opiniao desfavoravel relativamente ao comportamento de um trabalhador ira
considera-lo negativamente em todos aspectos;
 Erro constante: o avaliador estabelece padroes de avaliacao baixos e o avaliador exigente
estabelece padroes elevados de atingir;
 Efeito de clemencia: caracteristica pessoal que leva um individuo a não avaliar outros
sempre de forma extremamente positiva;
 Estereolipo: avaliar alguem com base nas percepcoes que temos do grupo em que essa
pessoa se insere;
Quando ocorrem distorcoes na avaliacao, estas são percecionadas pelo avaliado, destroem a
credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenho, o papel que foi criado motivar e
estimular os trabalhadores, sendo que a principal responsabilidade pelo bom funcionamento do
sistema de avaliacao de desempenho incide sobre os avaliadores.

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 6.2. Medidas de prevencao dos erros
Para evitar os erros na avaliacao de desempenho devemos,buscar focar nos aspectos positivos,nas
conquistas,no processo de desenvolvimento do profissional.
Mostre que a empresa reconhece seu esforco, pois isso o incentivara a continuar crescendo.
Ao inves da organizacao adoptar em avaliacoes anuais,pode optar por avaliacoes trimestrais ou
semestrais, elas permitem uma analise de desempenho mais em sintonia com o dinamismo dos
cenarios, internos e externos.
Antes de adotar a pratica de avaliacao de desempenho, ofereca treinamentos, explicar a eles a
importancia e o conhecimento de como agir.
Deixar claro a todos avaliadores e avaliados, o objetivo da avaliacao de desempenho, tambem
reforcar como ela agregara valor ao dia a dia do colaborador, o quanto ela e importante para que
todos caminhem juntos, rumo a um mesmo objetivo.
A Lideranca precisa ser preparada tanto no que diz respeito a avaliacao em si, quanto a ter
inteligencia emocional na hora de conduzir as analises, conversar com o colaborador e elaborar
um plano de acao.
Uma ferramenta que automatiza o processo ajuda lideres e empresas a manterem-se focados no
desenvolvimento do colaborador.
Nunca assuma que os colaboradores não precisam ouvir sobre as coisas que eles fazem de positivo.
Por isso, não gaste todo o tempo disponivel para avaliacao se concentrando em pontos negativos.
De-lhes feedback significativo onde tambem haja elogios sobre o trabalho realizado corretamente,
os erros e claro devem ser apontados,mas voce deve lhes mostrar como corrigi-los.
E por fim nunca ir ao seu escritorio um dia e anunciar uma reuniao de avaliacao de desempenho
surpresa, a area de recursos humanos e os gestores devem informar os colaboradores com
antecedencia sobre o dia do julgamento, assim sendo todos podem se preparar para a avaliacao.

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 6.3. A calibragem das avaliacoes dentro da area funcional e interdepartamental
E dificil assegurar numa organizacao com certa dimensao que todas as chefias utilizam os mesmos
criterios de rigor e quidade nas avaliacoes a que procedem,dai que frequentemente se estabeleca a
conviccao de que um diretor e generoso nas avaliacoes, quando comparado com outro que e
considerado mais parcimonioso.
Quando se trata das avaliacoes feita pelas varias chefias dentro de uma mesma direccao, e no
director que cabe analisar as classificacoes propostas e valida-las ou questiona-las para garantir a
sua aplicacao equitativa.
Assim sendo cada chefia sectorial deve preparar as avaliacoes do seu setor e submeter o conjunto
de claassificacoes que pretende atribuir ao director, antes de a discutir com os seus colaboradores.
A calibragem das classificacoes interdepartamental tem que ser feita por quem tenha uma visao
global da empresa e e normalmente preparada pela DRH, que fara um juizo sobre a sua justeza e
passara esse trabalho previo a administracao ou direccao-geral, para que esta valide as
classificacoes ou convide algum dos diretores a reanalisar as suas propostas e harmoniza-los com
o conjunto.
O que e essencial e evitar uma politica de facto consumado, em que o director dentro da sua area
de responsabilidade, a DRH e a administracao para a totalidade da empresa, sejam confrontadas
com classificacoes de desempenho que já foram discutidas e transmitidas aos interessados,
tornando-se praticamente impossivel voltar atras.
Isto significa que o processo de avaliacao deve ser preparado com antecedencia e bem
fundamentado, antes mesmo de a entrevista de avaliacao ter lugar, dando azo a que a calibragem
possa se efetuada.

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 7. Conclusao
Depois de elaborado o trabalho concluiu-se que as dificuldades de avaliacao de desempenho pode
ser um problema que origina nas relacoes entre os superiores e os subordinados, as caracteristicas
pessoais do superior hierarquico em relacao as dos subordinados , o conhecimento que o superior
tem do subordinado e do trabalho, e o conhecimento que o subordinado tem do seu posto são
aspectos importantes na relacao entre superior e subordinado, basicamente podem surgir os
seguintes problemas com o superior.
E que os erros que distorcem a avaliacao de desempenho são designados como um processo de
distorcao da realidade no qual se incluem erros de julgamento ou enviesamentos.
E para evitar os erros na avaliacao de desempenho devemos,buscar focar nos aspectos
positivos,nas conquistas,no processo de desenvolvimento do profissional.
Mostre que a empresa reconhece seu esforco, pois isso o incentivara a continuar crescendo.
E que a calibragem das classificacoes interdepartamental tem que ser feita por quem tenha uma
visao global da empresa e e normalmente preparada pela DRH, que fara um juizo sobre a sua
justeza e passara esse trabalho previo a administracao ou direccao-geral, para que esta valide as
classificacoes ou convide algum dos diretores a reanalisar as suas propostas e harmoniza-los com
o conjunto.

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 8. Referencias bibliograficas
Chiavenato, Idalberto(1991)Recursos humanos;Editora Atlas, S. A, São paulo
Camara, Pedro B.da et al (2003) Humanator:Recursos humanos e sucesso empresarial: Dom
Quixote, Lisboa
Belcher, David W. Wage and salary administration. Nova York: Prentice-Hall,1963
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação do desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas,
1971

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