TEXTO APOIO2 AVALIACAO DESEMPNHO

Índice
Um olhar Sobre os Erros de AD....................................................................................................2
Quanto aos erros gerados pelo avaliador, muitos autores defendem o seguinte:...........................3
Métodos de Avaliação do Desempenho.........................................................................................7
Método da Escala Gráfica..............................................................................................................8
Método da Escolha Forçada...........................................................................................................8
Vantagem do método da escolha forçada......................................................................................9
Desvantagens do método de escolha forçada.................................................................................9
Método de Autoavaliação..............................................................................................................9
Método da avaliação por resultados.............................................................................................10
Métodos Mistos............................................................................................................................10
Bibliografia..................................................................................................................................11
Um olhar Sobre os Erros de AD
Antes de avançar para os tipos de erros na AD, importa trazer uma pequena história
relacionada com este título. A importância, utilidade e potencialidade da AD demonstram a
razão dos pesquisadores se preocuparem com seu processo, em termos de eficiência e
eficácia. A eficiência diz respeito a uma avaliação sem erros; a eficácia, ao alcance de
resultados justos. Ao longo da história da AD, os estudiosos tentaram desenvolver escalas
cada vez mais sofisticadas, no intuito de eliminar os Erros de Avaliação. Surgiram, por
exemplo, as escalas BARs (Behaviorally Anchored Scales) e as BOSSs (Behavior
Observation Scales).
Nos seus estudos, Mota (2000,9 -10) define estas escalas como: A primeira caracteriza-se por
descrições de comportamentos actuais, que reflectem níveis variados de eficiência, na
dimensão de desempenho sob consideração. (...) O avaliador é solicitado a inferir ou
predizer o comportamento do avaliando, com base em observações anteriores de seu
desempenho. A segunda, (...) solicita ao avaliador julgar um avaliando, com respeito a cada
um dos itens que descrevem comportamentos no trabalho. (...)A escala de julgamentos
normalmente tem cinco categorias, definidas em termos da frequência com que o avaliador
tem observado o avaliando engajado no comportamento descrito por cada item.
Nem com isso, os Erros de Avaliação permaneceram. Talvez porque o enfoque tenha sido só
em eliminar o erro encontrado na instrumentação e não em suas fontes.
Os Erros de AD mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e
podem ser identificados, quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do
avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. Sendo assim, eles devem ser evitados, porque
podem causar desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso dos modelos de
AD.
A falta de êxito do Sistema de Avaliação de Desempenho pode ter diferentes causas, tais
como: construção do sistema, escolha de métodos inadequados e forma errada de conduzir o
processo de avaliação.
No que se refere à construção do Sistema de Avaliação, os erros mais comuns podem ser:
Pretensão de atender simultaneamente a muitos objectivos: quanto maior o número de
objectivos a serem atingidos, maior a complexidade e cuidado na construção e manutenção
do sistema. Sendo assim, um grande número de
objectivos pode comprometer a eficácia do Sistema, pela dificuldade na aplicação dos
critérios e possibilidade de inconsistência interna, já que a busca de um objectivo muitas
vezes contraria procedimentos necessários para a consecução de outros.
Não consideração da singularidade das situações: muitos Sistemas de Avaliação utilizam o
mesmo procedimento para avaliar pessoas que se encontram em situações diferentes ou são
de cargos diferentes. Desta forma, os resultados podem ser irrelevantes, não contribuindo
para com os objectivos a serem alcançados.
Uso de padrões definidos com base no passado: algumas organizações focam a sua
avaliação no desempenho passado; porém, sendo as organizações permeadas por mudanças
rápidas, o processo de avaliação tem que ser dinâmico, direccionando o foco para o presente
e o futuro. O passado pode ser um referencial, mas não a variável mais significativa do
processo.
Uso de padrões com graus inadequados de desafios: se todos os padrões apresentam graus
baixos a serem atingidos, as pessoas podem deixar de se esforçar, em prol do
aperfeiçoamento do desempenho, passando a realizar as tarefas de forma mecânica, podendo,
assim, apresentar erros que antes não existiam.
Transposição de metodologias e instrumentos de uma realidade para outra: algumas
organizações operam Sistemas de AD parcial ou completamente distantes de sua própria
realidade, cultura interna e que, consequentemente, pouco contribuem para sua melhoria. Isto
pode ocorrer, quando a organização resolve utilizar sistemas vigentes em outras realidades
organizacionais e, até mesmo, em outros países ou quando compra pacotes já prontos, não se
preocupando em adaptar a sistemática à sua cultura, que é diferente de qualquer outra.
Quanto aos erros gerados pelo avaliador, muitos autores defendem o seguinte:
Subjectivismos (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são
próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que o
avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais características, ele é
beneficiado; se não, penalizado.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto
médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os
avaliados com desempenho insatisfatório e/ou assumir responsabilidades pelos que superam
os padrões esperados.
Efeito de Halo: avaliação resultante de impressões globais acerca do desempenho do
avaliado e não de acordo com todas as dimensões do desempenho. Deste modo, impressões
favoráveis podem resultar em avaliações positivas e impressões desfavoráveis, em avaliações
negativas.
Falta de memória (erro da prevalência da proximidade): ater-se apenas aos últimos
acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o
espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação dos
níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem valor e
que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na
organização.
Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo
julgamentos unicamente através do bom senso.
Força do hábito: ocasionada pela insensibilidade em apontar variações no desempenho do
avaliado, com relação a ele mesmo, no decorrer dos anos, ou com relação aos demais colegas
de trabalho.
Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a avaliação de
desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das
aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada para
determinar cortes de pessoal em massa.
Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
Leniência ou brandura (erro de indulgência positiva): no que diz respeito ao desempenho

real que um colaborador exiba, alguns avaliadores atribuem pontuações altas.
Assim, o desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto do
que realmente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as
diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no
trabalho.
Severidade (erro de indulgência negativa): caracteriza-se pelo uso indiscriminado do
extremo negativo da escala de avaliação, subestimando o avaliado, ou seja, dando-lhe
pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da inabilidade do avaliador em observar e
identificar diferenças de desempenho, dando pontuações mais baixas do que o desempenho
real do avaliado merecia.
Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros,
podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores, em comparação
diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no
trabalho.
Severidade (erro de indulgência negativa): caracteriza-se pelo uso indiscriminado do
extremo negativo da escala de avaliação, subestimando o avaliado, ou seja, dando-lhe
pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da inabilidade do avaliador em observar e
identificar diferenças de desempenho, dando pontuações mais baixas do que o desempenho
real do avaliado merecia.
Informação forçada para combinar com critérios de não-desempenho: o avaliador ajusta
a avaliação, a partir de critérios não relacionados ao desempenho. Exemplo: o avaliador
considera que a avaliação deve ser feita com base no critério de antiguidade e não no de
desempenho. Assim, ele ajusta cada avaliação com a posição de antiguidade do avaliado.
Julgamento em termos lógicos: o avaliador identifica duas ou mais características como
correlacionadas logicamente, avaliando, assim, uma em função da outra. Exemplo: se a
produtividade do avaliado é excelente, o avaliador considera que a qualidade também é
excelente, embora não haja correlação directa entre os dois factores.
Erro de contraste: realiza uma dada avaliação, comparando-a com o resultado da avaliação
anterior. Assim, se o avaliado antecedente obteve uma pontuação muito alta, o actual é
prejudicado. Se ao contrário, é beneficiado.
Erro de Preconceito Pessoal: avalia distorcidamente o seu colaborador, por puro
preconceito, por exemplo, de cor, sexo, religião, etc...
Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais, não
sabendo separar o seu papel profissional de outros papéis sociais, em que predominam um
relacionamento afectivo (amizade, parentesco, etc.).
Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém, em detrimento de outros, por
laços afectivos, interesses ou motivos pessoais, ou até por medo do avaliado.
Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o
julgamento do avaliado, com o objectivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o
avaliador distorce a avaliação, por algum interesse político.
Similaridade e contraste: O avaliador julga o desempenho das pessoas, a partir de sua auto-
percepção, considerando como ele mesmo faria em determinada situação, e compara com o
que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria, as pontuações são
maiores; se foi diferente, as pontuações são menores.
Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a avaliação de um dado desempenho, com
base em como deveria ser exercido aquele papel, de acordo com o senso comum,
principalmente, em se tratando de cargos de chefia.
Na perspectiva de Tachizawa (2001, 214), a melhor maneira de evitar esses problemas é
submeter os avaliadores a um treinamento prévio, explicando-lhes os critérios a serem
utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes as distorções mais comuns. A comissão
de avaliação contribui, também, para minorar tais problemas, mediante o monitoramento
constante dos especialistas em Recursos Humanos e a troca de experiências entre os
avaliadores.
Enfim, os erros na forma de conduzir a avaliação de desempenho podem ser gerados por parte
do avaliado. Este pode apresentar um desempenho de fachada, ou seja, passar a realizar um
bom trabalho, imediatamente antes da avaliação ser realizada e, em seguida, retomar seus
hábitos erróneos, que apresentava antes do procedimento de avaliação. Outros avaliados
podem, também, supervalorizar o que fazem. Ou seja, suas acções são enganosas e
manipuladoras, escondendo o real desempenho. O avaliado, também, pode apresentar o
comportamento de manipulação, tentando controlar os outros com agrados ou chantagens
emocionais ou de poder.
Métodos de Avaliação do Desempenho
Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário
dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do sector e dos
objectivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação
utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, são eles:
 Escalas gráficas de classificação;
 Escolha e distribuição forçada;
 Pesquisa de campo;
 Incidentes críticos;
 Comparação de pares;
 Auto-avaliação;
 Relatório de performance;
 Avaliação por resultados;
 Avaliação por objectivos;
 Padrões de desempenho;
 Frases descritivas;
 Avaliação 360 graus;
 Avaliação de competências;
 Avaliação de competências e resultados;
 Avaliação de potencial;
A avaliação de desempenho humano pode ser efectuada por intermédio de técnicas que podem
variar intensamente, não se de uma organização para outra, mas dentro da mesma organização
quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as
sistemáticas avaliações de desempenho humano atende a determinados objectivos, traçados
com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização,
não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medira
conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida
conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma
avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem
sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada
sistemática atende a determinados objectivos específicos e a determinadas características das
várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de
uma boa sistemática de comunicações, actuando no sentido horizontal e vertical da
organização. As avaliações de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente
nos resultados das actividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade.
Método da Escala Gráfica

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter
enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
factores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
factores. Os factores são seleccionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada
factor é definido com uma descrição simples e objectiva para não haver distorções.
Método da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em
avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O
avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases
que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No
entanto, no formulário com blocos de significa do apenas positivo, a presença de frases com um
único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a reflectir e ponderar sobre
cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são
seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do
funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada

Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais, pois elimina
o efeito da estereotipação (hallo effect);
Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada

 Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo uma planificação muito cuidadosa
e demorada;
 É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais;
 Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
 Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação
de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
 Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus
subordinados.
Método de Autoavaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de
suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho.
Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objectivos, este método baseia-se numa
comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias
para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas
peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objectivos.
Bibliografia
CARVALHO, A.V. & NASCIMENTO, L.P. Administração de Recursos Humanos, volume 1.

São Paulo: Pioneira. 1997.
CARVALHO, M.S. Análise de Desempenho: relatório de análise. Revista de Administração
Pública. 1979.
MOTA, L.M.O. Treinamento de Avaliadores. Trabalho final da disciplina Avaliação de
Desempenho, Mestrado em Psicologia Social e do Trabalho, Universidade de Brasília,
Brasília. 2000.
TACHIZAWA, T., Ferreira, V.C.P. & Fortuna, A.A.M. Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV. 2001.

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Um olhar Sobre os Erros de AD....................................................................................................2

Métodos de Avaliação do Desempenho.........................................................................................7

Método da Escala Gráfica..............................................................................................................8

Método da Escolha Forçada...........................................................................................................8

Vantagem do método da escolha forçada......................................................................................9

Desvantagens do método de escolha forçada.................................................................................9

Método da avaliação por resultados.............................................................................................10

Leniência ou brandura (erro de indulgência positiva): no que diz respeito ao desempenho

 Escolha e distribuição forçada;

 Avaliação por resultados;

 Avaliação por objectivos;

 Avaliação 360 graus;

 Avaliação de competências e resultados;

Método da Escala Gráfica

Método da Escolha Forçada

Vantagem do método da escolha forçada

Desvantagens do método de escolha forçada

Método da avaliação por resultados

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