Capítulo 1 Gente e Gestão

Quadro 1 — Indicadores do Clima Organizacional

Rotatividade de Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das

pessoal/Turnover pessoas com a empresa
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
Absenteísmo (faltas)
pessoas com a empresa
Depredação do Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colabo-
patrimônio da rador
empresa
Programas de Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de inte-
sugestões resse e comprometimento

Avaliação de Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim
desempenho
Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa

Conflitos É o indicador mais claro do clima. Se houver muitos conflitos

interpessoais e entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e
interdepartamentais atitudes tomadas
O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de
Desperdícios de
equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação
material
contra a empresa
Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz
Queixas no serviço queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias,
médico humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organiza-
cional ruim

Fonte: Adaptado de Ferreira (2017)

Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito

importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores.
Ao analisarmos o clima da empresa identificamos os pontos que precisamos
melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que
avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que
o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível atuar em
tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.

25
 Tópicos especiais em gestão

Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os

seguintes pontos:

● Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de

pessoas elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho
dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais,
claras e objetivas;
● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe.
Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente
e uniforme para todos os colaboradores pertencentes à organização.
Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os
diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de
uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o
desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento.
● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve
alguns dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os
colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas,
já que eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do
alcance dos objetivos estratégicos da gestão.
● Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe,
esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de
si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir
e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito
anteriormente, o comportamento do líder impacta diretamente na entrega
dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é
fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto
para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua
equipe nas mudanças que o mercado impõe.

3.3 Como manter um Clima

Organizacional saudável?
As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na
empresa:

● Fornecer um ambiente de trabalho adequado;

● Oferecer programas de benefícios;
● Treinar e capacitar sua equipe;
● Flexibilizar os horários das equipes;
● Ser um líder, não um chefe.

26
 Capítulo 1 Gente e Gestão

Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento

entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento
de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de
dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como
objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos.

O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de

satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas
de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão,
o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim de
antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.

A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra

qualificada afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com
que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem.

De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),

A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando

a existência se torna linear, com gastos de energia
desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são
provenientes do meio social, que compreendem, de modo
geral, uma cultura histórica.

Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita

se sentir acolhido e muitos buscam um significado no trabalho. Para atingir tal
desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para
estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas
ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas
com objetivos comuns.

A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias

funcionalidades, como por exemplo:

● Facilitar o trabalho em equipe;

● Desenvolver relacionamento interpessoal;
● Minimizar conflitos na equipe;
● Estimular a ludicidade;
● Aprimorar a criatividade e desinibição;
● Obtenção de melhores resultados;
● Participação cooperativa e não competitiva.

27
 Tópicos especiais em gestão

Dias e Neto (2012) afirmam que

as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover

a criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento,
aprimorar o caráter, promover a humanização do sujeito em sua
atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor.
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento
das dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais
e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados
valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais.

São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das

dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo.
Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve
ser para que esta integração realmente ocorra.

Figura 6 — Dinâmicas de grupos

Fonte: Google Imagens (2020)

28
 Capítulo 1 Gente e Gestão

3.3.1 Exemplo de dinâmica:

Auto percepção - o trem vai para algum
lugar
Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo
de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição
deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo
tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente
as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade
de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o
exercício com calma.
1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes
caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a
formar, mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o
facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos
para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de
mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e
passem a seguir uns aos outros.
2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por
baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma
tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente,
a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o
facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação
do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente
uma tensão no grupo para desatar os nós feitos.
3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os
braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As
verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos
se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como
os participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e
dificuldades encontradas no trem.

Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento

de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a
dinâmica pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A
partir disto é possível definir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a
dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas.

29
 Tópicos especiais em gestão

Algumas Considerações
Caro Pós-graduado!

Finalizada com sucesso sua trajetória neste capitulo Gente e Gestão. O tema
gente e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao
lidar com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão
de pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação,
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer
subsídios para o gestor.

Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi

apresentado como conhecimento a importância de se gerir pessoas e no tocante
aos seus aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram
apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.

Ao finalizar o capítulo gestão de gestão com o tema ambiente organizacional

nos vimos diante do desafio de criar um ambiente organizacional agradável para
os recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas
pessoas. Foram apresentadas características do ambiente interno e ambiente
externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional
que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional
como suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima
organizacional) e a importância de um clima organizacional saudável para melhor
produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.

Gente e gestão sempre será um desafio para o gestor, bons estudos!

30
 Capítulo 1 Gente e Gestão

Referências
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CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em

um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em Teoria Geral da

Administração. 2. ed. Barueri: Manole, 2006.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 11.

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DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage

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 Tópicos especiais em gestão

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 Capítulo 1 Gente e Gestão

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STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Cláudia Patrícia Garcia. Gestão de Pessoas:

ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Intersaberes, v. 8, 2014.

33
C APÍTULO 2
Marketing Corporativo

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

3 Capacitar o aluno a compreender a estrutura organizacional de

comunicação interna e externa de um ambiente organizacional,
sua relação com os microambientes e macroambientes de
marketing, e como esses fatores se interpenetram.

3 Capacitar o aluno a compreender o papel estratégico das

atividades de Business Intelligence em processos de tomada
de decisão em marketing e vendas guiados por dados.

3 Capacitar o aluno a compreender como os indicadores servem

de apoio para atividades de marketing e vendas, como dão
suporte a Business Intelligence e tomadas de decisão.

3 Capacitar o aluno a compreender processos de marketing

digital em suas principais instâncias como o conteúdo,
buscadores, otimização de sites e redes sociais e personas como
ferramentas imprescindíveis no cenário contemporâneo.
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

1 1. Implantação da área de
comunicação para todos os
públicos
A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar
os colaboradores das diversas áreas que fazem parte do todo da organização.
Antes da implantação canais de comunicação entre os diversos setores e suas
respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser realizado através de
entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de
sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são
os temas de interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo
funcional (RUGGIERO, 2002).

Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja

requerido, o marketing e os recursos humanos terão um papel de liderança
durante essa etapa do processo. Cabe a esses setores convocar outras áreas
da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar realizar
chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e
assim sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de
modo que o conteúdo gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto
da administração da empresa (TOMASI, 2007).

O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para

sua efetividade.

As ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos

quadros de avisos até fóruns dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em
aplicativos de mensagens. É muito importante que a organização encontre a
maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no mercado
que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções
simples de comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizem testes, e
a solução mais rápida deve ser adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais
fáceis, e cada setor, a depender da política da organização, pode fazer uso de
sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é que essa
forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa
(RUGGIERO, 2002).

37
 Tópicos especiais em gestão

1.1 Endomarketing
No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para
criação de estratégias internas que visem engajar, unificar e transformar os
colaboradores de uma instituição em verdadeiros embaixadores da marca.
Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas entre setores,
principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos
Humanos (BEKIN, 2006).

O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação

que visem a integração cada vez maior dentro do ambiente empresarial,
garantindo que essa comunicação esteja alinhada ao posicionamento da marca
(BEKIN, 2006).

O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados
de mapeamento das necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando
e fazendo-os sentir parte do todo da empresa (TOMASI, 2007).

Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no

primeiro caso nos referimos a normativas que regem as regras e processos de
informação, sendo então parte do Endomarketing, que trabalhará junto a essa
comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e engajamento
(BEKIN, 2006).

Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta
de integração que também mira processos internos de marketing junto ao
consumidor, sendo assim, uma vez atraído pela empresa para realizar uma
compra, toda uma estratégia de relacionamento interno (cliente/empresa) dever
ser planejada e executada (BEKIN, 2006).

38
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

Case de comunicação interna: Hubspot

A política comunicacional da gigante de softwares e
plataformas de gerenciamento de marketing foi vencedora de um
prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de
cultura organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais
poder e valorização aos seus funcionários, a Hubspot conseguiu
um engajamento através da transparência. A empresa passou a
compartilhar dados com colaboradores independentemente de sua
hierarquia funcional, o que gerou um grande sentimento de inclusão.
Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante
desafiadora, mas com o tempo criou um diferencial que alavancou
o trabalho das equipes. Obviamente no início desse trabalho a
timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo
essa barreira foi vencida. Outro interessante fator é que apesar
de um plano bem detalhado de comunicação interna, as equipes
responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações
funcionais do dia a dia, amenizando um pouco o engessamento
de um plano inicial e humanizando mais os processos, o
resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e
participativas, o que aumentou em muito a produtividade.
Fonte:https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/
eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881

1.2 Marketing Externo

No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa, enga,
mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de
uma organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem
ações de venda múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o
rádio e televisão, outdoors, bem como a localização e implementação de pontos
de venda e ações de visual merchandising, culminando em ações online das mais
diversas como marketing de busca anúncios em grandes portais de conteúdo
investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007).

39
 Tópicos especiais em gestão

1.3 Ambiente De Marketing

Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado, o
cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa
mesma dinamicidade é palco de tensões e influências de diversas direções,
envergaduras e naturezas que podem mudar seu fluxo rapidamente. Essas forças
nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e planejamento para que
se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991).

Para tanto, um constante trabalho de análise de ambiente de marketing deve

constar no horizonte empresarial, deve se dar sempre verificando e trabalhando
com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados dirão como uma
organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados
concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.

Observamos aqui que ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre
forças e fraquezas da mesma. Pontos considerados fortes significam vantagens
e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer (consolidar mercados,
expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam fragilidades e
dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise
pode ser bastante útil e recomendável.

Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos e missão,

como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se
posicionem de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças
proporcionadas por ambientes mais externos, podendo revelar também eventuais
inadequações existentes em seu modelo de negócio ou ainda em sua missão ou
valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com muita consciência
ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas
obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise
mais detalhada de todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o
que pode sem dúvida prejudicar a performance na competição exercida em seu
segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes devem estar em um radar
de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo produto
no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e
explícita pelo mesmo público-alvo.

Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que

apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos
ganhando ou perdendo oportunidade de negócios para a concorrência E com isso
buscar estratégias pertinentes na exploração de novos caminhos e oportunidades
(KOTLER, 2014).

40
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

1.3.1 Macroambiente
De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla
gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência
no cotidiano organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que
interage diretamente na organização cotidiana das empresas, mas tem forte
influência em decisões e estratégias que são ou serão adotadas (ARMSTRONG,
2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e provenientes
de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas
que propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente
reordenam políticas empresariais (KOTLER, 2014).

Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta deveria

ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no
desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de
público consumidor (ARMSTRONG, 2014). O ambiente demográfico diz respeito
a pessoas em uma determinada região, e estas constituem potencialmente
segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais como: taxas de
natalidade, religião, distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de
representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região
é extremamente interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de
marketing, uma vez que os consumidores potenciais da localidade em questão já
carregam determinados valores e características, o que pode tornar mais fácil (ou
mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES, 2000).
Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade
ou comunidade qualquer. Influenciado por questões de renda, política de
preços, variações cambiais, taxas inflacionárias e disponibilidade de crédito.
Essa variável está atrelada a contextos econômicos em geral, é um dos
ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação
de consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir
mais recursos e de qual forma. Fatores econômicos afetam não apenas a
política de investimentos de uma empresa, mas também e principalmente nos
comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o consumidor
tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em
épocas de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e
mais ligados aos desejos do consumidor possuem mais possibilidade de serem
adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os fatores econômicos também
serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000).

41
 Tópicos especiais em gestão

Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente

se entende o ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou
potenciais acidentes naturais que possam interferir nas atividades organizacionais
e de marketing. Por todo o planeta, temas como a poluição do ar e da água estão
em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis preocupantes, uso
e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o
ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado,
as preocupações de caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até
os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores como sustentabilidade temperatura
global e preservação de recursos naturais estão nas discussões mercadológicas
e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as
perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões
e outras manifestações que podem interferir diretamente no planejamento
de marketing de uma organização, bem como as crescentes preocupações
ambientais que se mostram ferramentas estratégicas, que podem ser utilizadas
como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento com novas audiências
e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES, 2000).

Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente

é um dos ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e
consequentemente das estratégias de marketing. A tecnologia que trouxe para
a vida do homem grandes revoluções como medicamentos, transplantes de
órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias
de informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma
de se fazer negócios. Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas
de mensagens, digitalização de documentos ou aprendizado online são apenas
algumas das facetas da força do ambiente tecnológico na administração de
marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás provavelmente nenhum
de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo tão
significativo por força da tecnologia. Aplicativos como Uber e seus similares criaram
empresas não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços,
impactaram significativamente no transporte nas cidades na contemporaneidade.
O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais relevante, devemos aqui pensar
em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações em tarefas
organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000).

Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito

Municipal, Estadual e Federal e que compõe o ambiente político afetam seriamente
estratégias de marketing. Leis, atuações de agências governamentais, lobbys,
grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir na forma como
uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos
mais delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente

42
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

político é composto de forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre

essas forças resulta em medidas de administração pública e de cunho legal que
irão interferir significativamente na vida das empresas. Leis geradas nessa esfera
tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES, 2000).

Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social

desenvolve seus valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando
coletivamente determinadas percepções de mundo que definirão seu modo
de viver e se relacionar com os seus pares e com o mercado, desenvolvendo
hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e constituirão
ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis
que compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas
jamais de maneira brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores
de determinados grupos sociais, pois algumas dessas influências são muito
assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em outros, o ambiente
sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se
relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como
o mais influente por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000).

1.3.2 Microambiente
Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que
estejam muito próximos a ela, como outras instituições, outras organizações,
agrupamentos de indivíduos com os quais uma organização interage ou coopera,
fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está inserido no
contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou
serviços de saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações
ou na produção ou execução de um serviço alteram mudanças no microambiente.
Dentro desse contexto estão todos os fatores que influenciam internamente
o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma vez que
suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação
componente desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação,
pois o sucesso de uma estratégia de marketing dependerá diretamente do
relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários e influenciadores
dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades que fazem
parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006).

43
 Tópicos especiais em gestão

• A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos

em destaque primário a própria empresa, e nela consideram-se todos
os setores que a compõe, desde a alta administração, passando
por departamentos como recursos humanos, finanças, compras,
contabilidade, operações, logística e todos os demais departamentos. De
todos os ambientes que forma o todo dos microambientes de marketing,
este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno,
pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta,
estratégias de produção e prestação de serviços, ou seja, decisões
tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao modo de
existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se
consequências para todos os outros microambientes que a circundam
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Fornecedores – essa parcela do microambiente é representada por
parceiros comerciais que devem suprir demandas por insumos e
recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços
de uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens
que serão utilizados na fabricação de produtos ou prestação de serviços,
um bom relacionamento com fornecedores incorre em influências
diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou
serviços de uma organização. Percebe-se então que a produção de
uma empresa possui uma forte dependência desses fornecedores para
que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado
de abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus
serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas negociações com fornecedores
influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado
pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais
garantias e manutenções também são reflexos diretos desse quesito
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Clientes – O grande ativo de qualquer modelo de negócio, clientes são os
grandes componentes do mercado consumidor visado pelas organizações.
É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes
podem ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de
forma aprofundada, com a crescente modernização dos processos
de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas
tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e
transformá-los em diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006).

44
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

• Intermediários de mercado – esse microambiente é caracterizado pelos

mercados e representantes atacadistas, varejistas, revendedores,
consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja,
a camada inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o
consumidor final. É importante o conhecimento do comportamento
e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente,
um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao
processo mais velocidade e praticidade no trato com o consumidor final
e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom atendimento ao
consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois
aos olhos do consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento
impactará a todos (RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com
uma organização o mercado consumidor e os mercados fornecedores
de recursos, podemos dividir a concorrência em dois grandes aspectos:
concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são
todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos
similares (ARMSTRONG, 2014), muitas vezes oferecendo produtos
ou serviços igualmente similares e com políticas de preço bastante
parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que
por todo o planeta apresentam produtos com muitas similaridades e
disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a concorrentes indiretos
nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o
mesmo segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor,
esse tipo de situação ocorre particularmente em datas sazonais, quando
produtos que em qualquer outra época do ano não concorreriam entre si
passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa
de perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano
como no Dia das Mães ou Dia dos Namorados sofrer forte concorrência
dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas ainda podem
sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como
calçados, bebidas e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006).

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 Tópicos especiais em gestão

  Miopia de Marketing: a inabilidade de

leitura nas mudanças do ambiente
Miopia em marketing é um conceito que diz respeito à uma
empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não
na visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais
do cliente e nas mudanças do mercado. A miopia em marketing
então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de
tudo é o desinteresse do consumidor e isto se dá justamente
pelas mudanças no ambiente de marketing que não são
acompanhadas pela empresa.
A história do mercado Está repleta de grandes exemplos
de miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da
fotografia Kodak, que não apostou na força das fotos digitais
ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu
locadoras de vídeo por todo o planeta, mas ao não perceber o
avanço da era digital e a força que a tecnologias de streaming
ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo
mercado justamente pelo desinteresse do consumidor em
consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga
propiciou assistir filmes em casa.
Ao não se adaptar as novas tendências de mercado
foi rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior
representatividade da nova maneira de se consumir filmes e
séries na contemporaneidade.
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/miopia-em-marketing/

2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES
DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE
MERCADO
Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em
suas experiências pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado
de incertezas obviamente não possibilitava a realização de atividades preditivas, ou
ainda antever as tendências que iriam se impor no mercado. Tudo isso começou a
mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais começaram a fazer parte
ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006).

46
 Capítulo 2 Marketing Corporativo

O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business

Intelligence se refere a um processo de captação de dados (inicialmente brutos,
estruturados ou não) e sua transformação posterior em uma série de conhecimentos
que possam prover informações aplicáveis a qualquer modelo de negócio
(GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e
disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes:

• Tendências de mercado e nichos específicos;

• Relacionamento com os clientes;
• Comportamento do consumidor;
• Ações dos concorrentes.

As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de decisões

de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso
de estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência
de mercado utiliza ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém
dados diversos, armazenados e utilizados em consultas posteriores, tais dados
são extremamente úteis para uma investigação sobre desejos e necessidades
manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na criação e
comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas
(LEME FILHO, 2006).

Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas

e processos de Business Intelligence, que em ambientes corporativos está
diretamente ligada a questões de planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006),
é prudente que tomemos conhecimento de algumas delas, a saber:

• CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do

relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os
clientes de uma corporação. E estrategicamente auxiliam o marketing na
identificação das necessidades de cada consumidor, indicando ações de
fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento
com clientes através de dados armazenados que dizem respeito as suas
formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio, informações pessoais
como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos
esses dados geram um mapa de comportamento de consumo, que possibilita
ao marketing criar ações customizadas para cada consumidor ou grupo de
consumidores em uma estratégia de funil, alocando o consumidor em cada
fase de sua jornada de compra. Por isso, em processos de inteligência de
mercado o CRM se coloca como uma ferramenta vital em atividades de
relacionamento, estratégias e produtos customizados para cada grupo de
consumidores, o que gera grande vantagem competitiva (NEWEL,2000);

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 Tópicos especiais em gestão

• ERP (Enterprise Resource Planning) - são plataformas concebidas para

promover a integração de todas as áreas e processos em uma organização,
o que inclui por exemplo o volume de compras realizadas, controle de
estoques, fluxo de caixa e resultados contábeis. Aplicativos de ERP
captam informações gerais de toda a organização e seus processos, e as
organiza, provendo aos gestores dados altamente relevantes da circulação
e velocidade de atividades na equipe interna, ou seja, através de softwares
de ERP é possível a padronização e centralização de dados gerados
diariamente dentro de uma organização. O que torna o controle dessas
informações automatizado e consequentemente muito mais facilitado,
tornando a gestão mais organizada e auxiliando na gestão das empresas
com forte apoio a processos de tomada de decisão (BEAL, 2004);
• Data Warehouse (DW) - mais conhecido como banco de dados podemos
traduzir livremente Data Warehouse como um ‘Armazém de Dados’ e
como tal, guarda informações gerais da empresa ao longo de todo um
período histórico. Bancos de dados são fundamentais em atividades de
Inteligência de Mercado, pois são as bases de dados que agrupam todo o
histórico de dados de uma empresa, registros que dentro da necessidade
são filtrados para que gestores possam traçar melhores estratégias. A
grosso modo são como grandes planilhas eletrônicas, sendo assim, o
departamento de Tecnologia da Informação possui um papel fundamental
na gestão dessa Inteligência de Mercado, caberá a área de TI customizar
os processos para armazenamento correto de dados, o que elevou a
TI nos últimos anos e um patamar estratégico e central em processos
de Business Intellingence nas organizações. Uma boa gestão de TI é
fundamental como vantagem competitiva (WAKEFIELD, 2005);
• Data Mining - na contemporaneidade dos processos digitalizados e das
interações em diversas plataformas entre clientes e empresas a quantidade
de informações geradas é gigantesca e se dá em alta velocidade é preciso
que as organizações aproveitem rapidamente a capacidade estratégica
de tais informações com um processo de mineração de dados, técnicas
data mining utilizam algoritmos complexos que processam milhares de
dados simultaneamente à procura de padrões que sejam valiosos para
uma organização. É um procedimento que trabalha simultaneamente
com a automatização de marketing e suporte de analistas humanos, que
programam determinados padrões, que serão então desenvolvidos pelo
software. é um processo que exige agilidade e aprendizado constante
(GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Data Analytics - uma vez que padrões foram encontrados e minerados
pelo Data Mining, entra em cena o processo de Data Analytics, que trata
da análise de informações dentro de um propósito determinado. Essa
atividade, que procura responder perguntas que levarão a tomadas de

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 Capítulo 2 Marketing Corporativo

decisão, devem levar em consideração a origem e natureza dos dados e

sua extração e transformação em informação, que por sua vez passarão
por uma análise e validação. O Data Analytics deve obter conclusões
relevantes para atividades de negócio através de um processo de
derivação, conclusão e interpretação de dados (WAKEFIELD, 2005).

2.1 A importância da coleta de dados

Não podemos estudar Business Intelligence sem uma análise ainda que
breve sobre a natureza dos dados, não se concebe mais estratégias de marketing
corporativo sem o apoio de dados. Podemos separar os dados existentes em,
basicamente, duas categorias (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007):

• Dados primários - adquiridos através de interações diretas com o público-

alvo através de questionários, pesquisas entrevistas etc (GONÇALVES;
COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Dados secundários - obtidos através de publicações e estudos prévios já
empreendidos (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).

A combinação entre dados primários e dados secundários oferecem informações

fundamentais para que se entenda o mercado e com ferramentas de automatização
de marketing aliadas a gestão de tráfego e impressões deixadas pelas redes sociais,
a coleta de dados é hoje uma das etapas mais importantes em uma estratégia de
inteligência de mercado (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).

A sinergia entre dados primários e secundários constituem a base da

Inteligência de Mercado, a questão é a preparação de estruturas que sejam
voltadas para o aprimoramento da cultura organizacional, em que os padrões
de decisão sejam pautados de forma analítica, racional e com alta objetividade
a partir de informações de caráter estatístico, fugindo das gestões pautadas
em achismos, opiniões pessoais, subjetividade e senso comum. A aplicação
de métodos de Business Intellingence necessita de coleta de informação de
maneira sistemática, planejada e organizada, com dados primários e secundários
que tragam informações do mercado, dos clientes e da concorrência, só assim
estratégias serão eficazes no alcance de bons resultados e do diferencial
competitivo (TARAPANOFF; GREGOLIN, 2001).

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