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Proposta de Metodologia de Gestão de
Projetos em Empresas do Setor

Metalomecânico
DIOGO FILIPE MOREIRA DE SOUSA

julho de 2024
Proposta de Metodologia de Gestão de Projetos
em Empresas do Setor Metalomecânico
Diogo Filipe Moreira de Sousa
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Mecânica, Área de Especialização em
Gestão Industrial
Orientador: Eduardo Gil da Costa (EGC)
Júri:
Presidente:
Doutor Rui Rego, Professor Adjunto, ISEP
Vogais:
Doutora Beatriz Brito Oliveira, Professora Auxiliar, FEUP
Especialista Eduardo Gil da Costa, Professor Adjunto, ISEP
Porto, Junho 2024

ii
Agradecimentos
Em primeiro lugar, não posso deixar de agradecer ao meu orientador, Engenheiro Eduardo Gil
da Costa, por todo o apoio prestado ao longo destes últimos meses, desde a ajuda na escolha
do tema desta dissertação, o auxílio no contacto com as empresas que visitei, até ao tempo que
despendeu com as revisões ao conteúdo deste trabalho.
Às empresas que me acolheram, e, sem qualquer tipo de reserva, mostraram todo o interesse
em colaborar comigo, fornecendo todo o tipo de informações que solicitei, permitindo-me
visitar as suas instalações, assistir a reuniões, aceder aos seus softwares, etc., o meu mais
sincero obrigado.
Por fim, mas não menos importante, agradecer à minha namorada, família e amigos, que
sempre me apoiaram e são, sem sombra de dúvida, a minha principal fonte de inspiração para
ter conseguido atingir este marco tão importante na minha vida.
iii
iv
Resumo
A Gestão de Projetos é uma disciplina essencial para garantir a execução eficaz e eficiente de
atividades complexas em diversas indústrias, pelo que o setor metalomecânico não é exceção.
Neste sentido, a dissertação apresenta uma proposta de metodologia de Gestão de Projetos
para quatro empresas do setor metalomecânico. O objetivo principal assenta em melhorar a
eficácia e eficiência na Gestão de Projetos, bem como reduzir os lead times para a entrega dos
mesmos. A metodologia foi desenvolvida a partir de uma análise detalhada de quatro empresas
do setor que operam por encomenda, ou seja, o seu processo produtivo é variável em função
da encomenda realizada pelo cliente. Para tal, foram realizadas visitas às empresas, onde se
estudou o processo de fabrico, as áreas de planeamento e os métodos atualmente utilizados.
Com base nas informações recolhidas, foi desenvolvida uma metodologia transversal e
adaptável às necessidades específicas de cada empresa, a partir de modelos já existentes, como
o Waterfall, PMBOK ou o Scrum, abrangendo os processos, ferramentas, documentos a
implementar, bem como técnicas colaborativas. É desejado que a implementação desta
metodologia não só contribua para a melhoria da Gestão de Projetos, mas também consiga
promover o espírito crítico dos responsáveis das organizações, visando a otimização de
processos internos a todos os níveis, numa procura incessante pela melhoria contínua.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Projetos, Planeamento, Metodologia, Waterfall, Scrum
v
vi
Abstract
Project Management is an essential area for ensuring the effective and efficient execution of
complex activities in various industries, and the metalworking sector is no exception. In this
context, this dissertation presents a proposed Project Management methodology for four
companies in the metalworking sector. The main objective aims to improve the effectiveness
and efficiency of Project Management, as well as reduce the lead times for project delivery. The
methodology was developed based on a detailed analysis of four companies in the sector that
operate on a made-to-order basis, meaning their production process varies according to
customer orders. To achieve this, visits were conducted to the companies, where the
manufacturing process, planning areas, and current methods were studied.
Based on this information, a transversal methodology adaptable to the specific needs of each
company was developed, inspired by some existing models, such as Waterfall, PMBOK, and
Scrum, encompassing processes, tools, documents to be implemented, as well as collaborative
techniques. It is hoped that the implementation of this methodology will not only contribute to
the improvement of Project Management, but also promote a critical spirit among the
organizations' leaders, aiming for the optimization of internal processes at all levels in a
relentless pursuit of continuous improvement.
KEYWORDS: Project Management, Planning, Methodology, Waterfall, Scrum
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Índice
Lista de Figuras ............................................................................................................................ xii
Lista de Tabelas ........................................................................................................................... xv
Acrónimos e Símbolos ............................................................................................................... xvii
1. Introdução................................................................................................................................1
1.1. Contextualização ..............................................................................................................1
1.2. Objetivos ..........................................................................................................................2
1.3. Metodologia .....................................................................................................................2
1.4. Estrutura ...........................................................................................................................3
2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................5

2.1. Introdução à Gestão de Projetos .....................................................................................5
2.1.1. Definição de Projeto ..............................................................................................5
2.1.2. O Âmbito de um Projeto ........................................................................................6
2.1.3. Ciclo de Vida de um Projeto (fases e processos) ...................................................7
2.2. Metodologias de Gestão de Projetos ...............................................................................9
2.2.1. Waterfall ............................................................................................................. 10
2.2.2. PMBOK ................................................................................................................ 13
2.2.3. V-Model .............................................................................................................. 15
2.2.4. Scrum .................................................................................................................. 17
2.2.5. Kanban ................................................................................................................ 19
2.3. Ferramentas e Técnicas comuns de Gestão de Projetos .............................................. 21
2.3.1. Técnicas Tradicionais de Gestão de Projetos ...................................................... 21
2.3.2. Ferramentas Informáticas para Gestão de Projetos ........................................... 25
2.4. Gestão de Projetos na Indústria Metalomecânica ........................................................ 28
2.4.1. Vantagens da Aplicabilidade da Gestão de Projetos .......................................... 28
2.4.2. Casos de Estudo .................................................................................................. 29
3. Análise da Situação Inicial ..................................................................................................... 31

3.1. Empresa A ..................................................................................................................... 31
3.1.1. Processo de Fabrico ............................................................................................ 31
3.1.2. Áreas onde incide o Planeamento ...................................................................... 32
3.1.3. Gestão de Projetos na Empresa A....................................................................... 32
3.2. Empresa B...................................................................................................................... 36
3.2.3. Gestão de Projetos na Empresa B ....................................................................... 37
3.3. Empresa C...................................................................................................................... 43
ix
3.3.3. Gestão de Projetos na Empresa C ....................................................................... 44
3.4. Empresa D ..................................................................................................................... 48
3.4.3. Gestão de Projetos na Empresa D ...................................................................... 49
3.5. Análise Crítica à Situação Inicial .................................................................................... 51
4. Apresentação da Metodologia de Gestão de Projetos ......................................................... 55

4.1. Base da Metodologia..................................................................................................... 55
4.2. Avaliação da Implementação ajustada de Metodologias Agile .................................... 56
4.2.1. Scrum .................................................................................................................. 56
4.2.2. Kanban ................................................................................................................ 57
4.3. Modelo de Gestão de Projetos desenvolvido ............................................................... 58
4.3.1. Metodologia APEF............................................................................................... 58
4.3.2. Fase 1: Abertura .................................................................................................. 58
4.3.3. Fase 2: Planeamento ........................................................................................... 60
4.3.4. Fase 3: Execução ................................................................................................. 62
4.3.5. Fase 4: Fecho....................................................................................................... 64
4.3.6. Monitorização e Controlo ................................................................................... 64
4.3.7. Resumo da Metodologia ..................................................................................... 65
4.4. Adaptações a realizar em cada Empresa....................................................................... 66
4.4.1. Empresa A ........................................................................................................... 66
4.4.2. Empresa B ........................................................................................................... 67
4.4.3. Empresa C ........................................................................................................... 67
4.4.4. Empresa D ........................................................................................................... 67
4.4.5. Melhorias Transversais às Quatro Empresas ...................................................... 68
5. Conclusão .............................................................................................................................. 69
5.1. Conclusões Finais .......................................................................................................... 69
5.2. Limitações e Trabalhos Futuros .................................................................................... 70
Referências ................................................................................................................................. 71
Declaração de Integridade ......................................................................................................... 77
Apêndice A ................................................................................................................................. 79
Apêndice B ................................................................................................................................. 80
Apêndice C ................................................................................................................................. 85
Apêndice D ................................................................................................................................. 86
Apêndice E.................................................................................................................................. 87
x
Anexo A ...................................................................................................................................... 91
xi
Lista de Figuras
Figura 1: Relação entre Projeto, Portfólio e Programa. Fonte: (Project Management Institute,
2013) ........................................................................................................................................6
Figura 2: Fases de um projeto típico. Adaptado de (Nie, Xiong, Qing, & Huang, 2008) ...............9
Figura 3: Sequência de fases da metodologia Waterfall (Autoria Própria) ............................... 12
Figura 4: Relação entre os diferentes grupos de processos no PMBOK .................................... 13
Figura 5: V-Model de forma esquemática. Adaptado de (Fodor, Jánó, & Fizesan, 2019) ......... 16
Figura 6: Quadro típico no Kanban. Fonte: (Adam, 2023) ......................................................... 20
Figura 7: Diagrama de Gantt. Fonte: (Abraham, 2023).............................................................. 22
Figura 8: Diagrama de Rede. Fonte: (The Program Evaluation and Review Technique (PERT):
Incorporating activity time variability in a project schedule, 2011) ..................................... 24
Figura 9: Interface do Software Trello. Fonte: (Trello - Tour, 2023) .......................................... 26
Figura 10: Principais funcionalidades do ClickUp. Fonte: (ClickUp, 2024) ................................. 26
Figura 11: Features de Gestão de Projetos no ClickUp. Fonte: (ClickUp, 2024) ........................ 27
Figura 12: Processo de Fabrico generalizado na Empresa A ...................................................... 32
Figura 13: Menu geral das encomendas no "Maps" .................................................................. 33
Figura 14: Detalhes de uma encomenda ................................................................................... 34
Figura 15: Estados possíveis de uma peça ................................................................................. 34
Figura 16: Alteração dos estados da encomenda ...................................................................... 35
Figura 17:Estrutura do E-mail com os tópicos a abordar na reunião ........................................ 35
Figura 18: Processo de Fabrico generalizado para dispositivos de aperto e equipamentos
especiais ................................................................................................................................ 36
Figura 19: Excerto da folha "Plano Macro", utilizada na empresa B ......................................... 38
Figura 20: Excerto da folha Timeplan, utilizada na Empresa B .................................................. 39
Figura 21: Folha do Planeamento Macro, na Empresa B ........................................................... 40
Figura 22: Quadro de Acompanhamento Trimestral ................................................................. 41
Figura 23: Plano Mensal de entregas ......................................................................................... 41
Figura 24: Planeamento a Médio Prazo ..................................................................................... 42
Figura 25: Processo Produtivo na Empresa C............................................................................. 43
Figura 26: Interface de uma nova encomenda no software PHC .............................................. 44
Figura 27: Ficha Técnica de uma Quinadora .............................................................................. 45
Figura 28: Software Dashboard.................................................................................................. 46
Figura 29: Excel de suporte à reunião semanal, primeira parte ................................................ 46
Figura 30: Cronograma do ficheiro de suporte à Reunião ......................................................... 47
Figura 31: Ficheiro de suporte físico à reunião .......................................................................... 48
Figura 32: Processo de Fabrico Genérico de um molde no MacroGroup .................................. 49
Figura 33: Secção "Follow Your Projects" Fonte: ("Empresa D": Follow Your Projects, 2016) .. 51
Figura 34: Fluxo de Fases na Metodologia APEF ........................................................................ 58
Figura 35: Termo de Abertura do Projeto .................................................................................. 59
Figura 36: Fluxograma relativo à Fase de Abertura ................................................................... 60
Figura 37: Folha modelo do Product Backlog adaptado à metodologia .................................... 61
Figura 38: Fluxograma da Fase 2 ................................................................................................ 62
xii
Figura 39: Template do quadro Kanban sugerido...................................................................... 63
Figura 40: Resumo das Tarefas, Documentos e Reuniões a implementar na metodologia APEF
.............................................................................................................................................. 66
xiii
xiv
Lista de Tabelas
Tabela 1: Comparação entre as metodologias Tradicionais e Agile. Adaptado de (Jovanovic &
Beric, 2018) ........................................................................................................................... 10
Tabela 2: Vantagens e Desvantagens da utilização do Waterfall. Adaptado de (Alshamrani &
Bahattab, 2015) .................................................................................................................... 12
Tabela 3: Vantagens e Desvantagens da metodologia V-Model. Adaptado de (Durmus, Ustoglu,
Tsarev, & Boercsoek, 2018) .................................................................................................. 17
Tabela 4: Vantagens e Desvantagens da metodologia Scrum ................................................... 19
Tabela 5: Vantagens e desvantagens principais da Gestão de Projetos nas empresas em estudo
.............................................................................................................................................. 52
xv
xvi
Acrónimos e Símbolos
Lista de Acrónimos
CAD Computer Aided Design
CPM Critical Path Method
GP Gestão de Projetos
ISEP Instituto Superior de Engenharia do Porto
P. Porto Instituto Politécnico do Porto
PERT Program Evaluation Review Technique
PGP Plano de Gestão de Projetos
PM Project Manager
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
WIP Work In Progress
xvii
xviii
1. Introdução
O capítulo inicial terá como principal função fazer a introdução ao tema desta dissertação. Para
isto, será realizada uma contextualização do tópico na sociedade e a sua importância. Também
serão referidos os objetivos com a execução deste trabalho, a metodologia utilizada e a
estrutura do documento.
1.1. Contextualização
A Indústria Metalomecânica apresenta um papel de extrema importância no que diz respeito
ao funcionamento global de sistemas de produção, contribuindo para o fabrico de uma grande
diversidade de produtos, desde pequenos componentes até máquinas de elevada
complexidade, abrangendo ainda peças produzidas através de diversos processos de fabrico,
como a moldação, maquinagem ou estampagem. Cada projeto reflete um grau de dificuldade
e complexidade diferente, com diferentes requisitos, prazos de entrega e objetivos a cumprir
por parte da equipa de projeto.
Assim, com os avanços tecnológicos registados nos últimos anos, surgiu a necessidade de uma
adaptação constante por parte do setor, com o intuito de conseguir uma gestão de projetos
eficiente e que proporcione resultados dentro dos prazos estipulados. Este tópico também
sofreu uma evolução de grande escala ao longo dos séculos. Embora discretamente, a Gestão
de Projetos já se encontra presente na humanidade desde as primeiras construções registadas,
onde era necessário alocar recursos humanos, registar quantidades de materiais ou definir
datas para conclusão das obras.
Atualmente, já existem metodologias ágeis para gestão de projetos, onde as equipas de
trabalho não são fixas, organizam-se autonomamente e trabalham sobre datas-limite alteráveis
em função dos objetivos do projeto. Esta mudança verificou-se devido a uma necessidade de
estruturar abordagens perante os clientes, melhorando assim as práticas existentes na gestão
de projetos. Neste sentido, a competitividade no mercado exige que as empresas do setor
metalomecânico adotem práticas de gestão de projetos que sejam não apenas eficazes, mas
também flexíveis e adaptáveis às rápidas mudanças propostas pelas exigências dos clientes.
A globalização e a crescente complexidade dos projetos industriais requerem que as empresas
implementem estratégias de gestão que possam lidar com a variabilidade e a incerteza,
enquanto otimizam recursos e minimizam desperdícios. Para isto, é possível recorrer, nos dias
de hoje, a ferramentas informáticas e softwares que revolucionaram os métodos de gestão de
projetos utilizados, melhorando o acompanhamento dos processos produtivos, o
1
Introdução
armazenamento, a análise de dados e, consequentemente, a tomada de decisões, pelos

Gestores de Projeto. Só através de boas práticas no âmbito da gestão de projetos é possível
alcançar os resultados desejados e garantir a satisfação de todas as partes interessadas no
projeto.
1.2. Objetivos
Os principais objetivos deste trabalho visam ajustar algumas particularidades na disciplina de
Gestão de Projetos, no contexto da indústria metalomecânica. Foram realizadas visitas a quatro
empresas do setor e avaliadas as técnicas e metodologias de gestão de projetos aplicadas.
Consequentemente, esta dissertação visa propor uma metodologia de gestão de projetos
adaptada às necessidades de cada empresa, considerando as particularidades de cada projeto
e facilitando a sua implementação. Para isto, será necessário integrar conceitos das
metodologias tradicionais e ágeis mais conhecidas e conceituadas, como o Waterfall, PMBOK e
Scrum, com o intuito de criar uma abordagem híbrida e adaptável, se necessário.
Paralelamente, o desenvolvimento de documentos e templates com o intuito de auxiliar na
execução da metodologia proposta é também um dos principais objetivos desta dissertação.
Assim, a melhoria da eficácia nas quatro empresas, no que à Gestão de Projetos diz respeito,
bem como a capacidade de reduzir o tempo de entrega dos projetos, através da eliminação de
atrasos, são a principal meta que a realização deste trabalho se propõe a alcançar.
1.3. Metodologia
No que diz respeito à metodologia adotada para a elaboração desta dissertação, é possível
dividi-la em cinco passos:
Pesquisa bibliográfica: para o primeiro passo, foi realizado um processo de pesquisa

generalizada acerca do tema, seguida da estruturação dos tópicos a abordar, seleção de
informação importante e relevante, culminando na escrita da revisão bibliográfica, a partir da
informação selecionada. Esta abordagem foi utilizada seguindo a ordem de tópicos apresentada
no índice. De elevada importância referir que todas as fontes de informação utilizadas para a
elaboração deste capítulo são plataformas credibilizadas e que contêm artigos cientificamente
validados e aprovados, tais como o Web Of Science, ScienceDirect, Research Gate ou o IEEE
Xplore. Excecionalmente, foram utilizadas outras fontes como dissertações publicadas para
obtenção do grau de Mestre ou websites institucionais, com o intuito de retirar informação
menos teórica e mais relacionada com conteúdo histórico ou figuras ilustrativas. Por vezes,
estas últimas tiveram elaboração autónoma de modo a enriquecer o conteúdo do capítulo;
Estruturação do Relatório: Finda a pesquisa bibliográfica, realizada no âmbito da unidade

curricular de Metodologias de Investigação e Planeamento, teve lugar o planeamento da
estrutura desta dissertação, a divisão em capítulos e subcapítulos, bem como a idealização do
conteúdo de cada um. Naturalmente, esta estrutura estaria sujeita a alterações mediante o
desenvolvimento do trabalho, se assim fosse considerado necessário;
2
Visitas às Empresas: com a finalidade de redigir o cenário inicial encontrado em cada uma
das empresas, foram conduzidas visitas às mesmas, pela ordem em que se encontram redigidas
nesta dissertação. Simultaneamente, e após recolha toda a informação necessária, a escrita do
subcapítulo dedicado a cada uma das organizações foi efetuado. Importante ainda referir que
as visitas foram realizadas de modo a só iniciar o estudo da empresa seguinte, depois de se
considerar concluída a análise à anterior;
Desenvolvimento da Metodologia Proposta: com base nos resultados da pesquisa

bibliográfica e na análise dos dados recolhidos nas empresas, foi desenvolvida uma
Metodologia de Gestão de Projetos adaptada ao setor metalomecânico, bem como outros
documentos auxiliares que se relacionam com esta;
Escrita da Dissertação: finalmente, a atenção concentrou-se na redação deste trabalho,
integrando e organizando todas as partes anteriormente mencionadas. Nesta fase, foram
redigidas a Introdução e a Conclusão, fornecendo um contexto claro e uma visão geral dos
objetivos, metodologia e resultados deste estudo.
1.4. Estrutura
Este relatório encontra-se dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo, foi feita uma
introdução ao tema da dissertação, sendo explicada a contextualização do trabalho, os seus
objetivos, a metodologia utilizada para a realização do mesmo, bem como a sua estrutura.
O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica aprofundada acerca dos tópicos mais
importantes relacionados com a dissertação a realizar, nomeadamente a definição de gestão
de projetos, metodologias utilizadas na disciplina, aprofundando o tema, de modo a esclarecer
e contextualizar o conteúdo da dissertação, onde o presente relatório servirá de base. Também
serão estudadas ferramentas que complementam a utilização destas metodologias, sendo dado
ênfase às ferramentas colaborativas, que permitem trabalhar em rede a partir de diferentes
computadores e utilizadores. Será ainda abordada uma investigação ao setor metalomecânico
e a utilização da gestão de projetos nesta área, apresentando as vantagens e desvantagens
desta relação. De seguida, serão analisados alguns casos de estudo onde foram implementadas
com sucesso metodologias específicas para gestão de projetos nesta indústria.
O terceiro capítulo visa a realização de uma análise à situação inicial em cada uma das empresas
em estudo, pelo que é dedicado um subcapítulo a cada uma, além do subcapítulo final, que
resume a situação inicial encontrada em todas as organizações e permite identificar
semelhanças e principais diferenças entre estas.
O quarto capítulo é referente à metodologia criada, e explicita todo o processo de criação da
mesma, desde a decisão da sua base, como o estudo realizado para adaptação de outras
metodologias, culminando na apresentação de todas as fases do processo. Por fim, foi
desenvolvido um subcapítulo com as sugestões de adaptação específicas a cada empresa.
O quinto e último capítulo destina-se à realização de uma conclusão acerca do conteúdo do
trabalho, as limitações do mesmo e ainda os principais aspetos a ter em conta para a realização
de trabalhos futuros.
3
Introdução
4
2. Revisão Bibliográfica
O segundo capítulo do presente relatório, dedicado à revisão bibliográfica acerca do tema que
consta no título, constitui uma exploração profunda e criteriosa das fontes relevantes que
fundamentam o entendimento da gestão de projetos no contexto da indústria metalomecânica.
Para isto, foram aprofundados os temas principais e explicitados detalhadamente nos
subcapítulos que constituem a revisão bibliográfica.
2.1. Introdução à Gestão de Projetos

A Gestão de Projetos pode ser definida como a aplicação de conhecimentos, ferramentas e
técnicas a projetos com o intuito de cumprir com os requisitos do mesmo (Domingues &
Clemente, 2023). A Gestão de Projetos apresenta um papel extremamente importante nos
projetos, uma vez que coordena as tomadas de decisão que dizem respeito aos objetivos,
planeamento e equipa envolvida no mesmo (Kock & Kaufmann, 2022). De um modo geral, a
gestão de projetos preocupa-se, acima de tudo, com o bom desempenho dos projetos, que
podia ser medido no curto prazo através de três critérios principais: tempo, custo e qualidade,
o chamado “triângulo de ferro”. Este modelo provou-se inadequado, pelo que foi necessário
definir outros critérios, como a integração, recursos humanos, comunicação, entre outros
(Sjekavica & Raadujkovic, 2017).
2.1.1. Definição de Projeto

Um projeto é um esforço temporário com um início e final bem definidos, com o intuito de
originar um produto, serviço ou um resultado (Chen & Wang, 2023). O final do projeto é
alcançado quando os objetivos do mesmo são alcançados ou então quando o projeto é
encerrado porque os resultados não podem ou não serão alcançados. Os serviços, produtos ou
resultados obtidos no final de um projeto são sempre únicos. Veja-se o exemplo de um projeto
para construção de um edifício: mesmo que diferentes infraestruturas sejam construídas pelas
mesmas equipas ou através de materiais semelhantes, o edifício obtido é único, com design
localização, stakeholders ímpares.
É possível relacionar com projeto outros conceitos importantes, como o de portfólio,
subportfólio ou programa. Define-se portfólio como uma coleção de projetos, programas e
outras operações que visem o alcance de objetivos por parte de um grupo de trabalho. Quanto
aos programas, são agrupados num portfólio juntamente com projetos e outros trabalhos que
5
Revisão Bibliográfica
servem de suporte ao portfólio (Project Management Institute, 2013). A Figura 1 ajuda a

entender a relação entre estes conceitos.
Figura 1: Relação entre Projeto, Portfólio e Programa. Fonte: (Project Management Institute, 2013)
2.1.2. O Âmbito de um Projeto

A gestão e criação do Âmbito (ou Scope) é uma função crítica no processo de gestão de projetos,
pois as alterações no Âmbito podem resultar em custos adicionais e impactar significativamente
o desempenho do projeto, bem como os resultados esperados. A gestão do Âmbito de um
projeto envolve cinco etapas principais, segundo Al-Rubaiei, Nifa, & Musa (2018):
• Planear o Âmbito;
• Recolha de requisitos;
• Definir o Âmbito;
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

• Validar e Controlar o Âmbito
Estas etapas são essenciais para garantir que todas as partes interessadas estejam alinhadas
quanto aos objetivos do projeto. No entanto, deve ser destacado o passo de Definição do
Âmbito do projeto, uma vez que este estabelece os limites e restrições do mesmo,
determinando o que constará deste conceito (Al-Rubaiei, Nifa, & Musa, 2018). Por outras
palavras, permite hierarquizar e estabelecer prioridades, o que evita mudanças significativas
que possam vir a afetar o normal funcionamento do projeto.
6
Assim, a participação dos stakeholders na definição do Scope desde a fase inicial é crucial.
Envolver todos as partes interessadas garante que as expetativas sejam correspondidas e que
todas as preocupações sejam consideradas, aumentando as hipóteses de sucesso do projeto.
Este envolvimento é especialmente importante para evitar problemas como atrasos, trabalho
extraordinário e custos adicionais, que podem ocorrer devido a uma definição incompleta do
Âmbito do projeto (Fageha & Ajibade A., 2013).
Em resumo, a Gestão do Âmbito é vital para o sucesso de qualquer projeto, pois estabelece
claramente o que deve ser realizado e fornece uma base sólida para todas as atividades
subsequentes. A definição clara do Scope, juntamente com a participação ativa dos
stakeholders e a implementação de boas práticas relacionadas com esta temática, são
elementos indispensáveis para a entrega bem sucedida de projetos.
2.1.3. Ciclo de Vida de um Projeto (fases e processos)

A complexidade inerente a todos os projetos significa que a realização dos seus objetivos não
pode ser alcançada apenas com uma identificação clara dos mesmos ou com a nomeação de
um gestor de projeto competente. Para atingir o resultado desejado, é necessário seguir um
caminho, muitas vezes longo, que pode ser dividido numa série de etapas ou fases que precisam
de ser planeadas apropriadamente e seguidas numa ordem específica (Brand, 1998).
Deste modo, o conceito de ciclo de vida de um projeto surgiu com o intuito de auxiliar na
explicação de uma variedade de comportamentos problemáticos aquando da realização de
projetos, como o estilo de liderança do gestor de projetos em diferentes fases ou a gestão de
conflitos (Slevin & Pinto, 1988). Dominar este conceito beneficia a análise dinâmica do projeto
ao longo do tempo e permite que este, sendo dividido em fases, seja controlado de forma mais
eficaz, permitindo a conclusão do entregável com um maior rigor e confiança (Patanakul,
Iewwongcharoen, & Milosevic, 2010).
É possível referir que diferentes tipos de projetos possuem ciclos de vida e número de fases
distintos, em função dos produtos ou serviços aos quais dizem respeito, ou da indústria onde
se encontram inseridos (Silva & Gil, 2013). Por exemplo, segundo Aaltonen & Kujala (2010), o
ciclo de vida de um projeto, no caso de ser um projeto de investimento, encontra-se dividido
em três fases principais: Preparação do Investimento, Execução do Projeto e a fase de
Operações.
No entanto, a teoria geral do ciclo de vida de um projeto defende que, apesar de cada projeto
ser único, todos eles passam por cinco fases principais (Nie, Xiong, Qing, & Huang, 2008):
• Origem do projeto: nesta fase, o projeto é proposto com o intuito de criar um

produto/serviço. É normal nesta fase ser exigido um pedido de orçamento ou outro
compromisso futuro antes de existir um gestor de projeto designado e o mesmo
permita o avanço do projeto para a segunda fase.
• Início do Projeto: na segunda fase, é designado um gestor de projeto, que identifica

todos os recursos humanos e materiais necessários para atingir os objetivos a que o
7
projeto se propõe. Nesta fase, o projeto já foi aprovado e o seu planeamento começa
a ser pensado de uma forma bastante generalizada, uma vez que apenas na terceira
fase se dá ênfase ao planeamento detalhado do projeto. O início do projeto dá-se
então por concluído quando é analisado o business case e é tomada uma decisão:
interromper o projeto ou avançar para o planeamento.
• Planeamento do Projeto: esta fase preocupa-se principalmente com a otimização

dos parâmetros do projeto (Custo, Objetivos, Calendário e Qualidade). Também é
comum serem adicionados novos membros à equipa de projeto nesta fase, dada a
análise profunda que é realizada, permitindo identificar lacunas nos diversos setores.
São adicionados ao projeto elementos-chave como especificações técnicas e a gestão
do risco, já que novos riscos são descobertos em relação às fases anteriores. No
Planeamento do projeto, dá-se o fim do plano propriamente dito para dar lugar à
execução, o que não implica que não possam ser planeadas determinadas situações
em fases posteriores. Esta fase termina com a reavaliação do business case e
respetiva decisão acerca da viabilidade da realização do projeto.
• Execução e Controlo do Projeto: é nesta fase que se dá o maior aumento ao nível da

quantidade de membros na equipa de projeto. Em paralelo, os recursos são aplicados
no projeto. Deste modo, a principal função de um gestor de projeto passa por
assegurar que todas as datas estipuladas são cumpridas e acompanhar o
desenvolvimento do projeto de forma contínua. Para isto, são utilizados os planos e
processos desenvolvidos nas primeira e segunda fases. Esta fase termina com a
preparação da implementação do produto ou serviço desenvolvido no projeto na
empresa que o solicitou.
• Fecho do Projeto: a última fase dedica-se à avaliação do resultado do projeto e a

comparação com o desempenho esperado. É recebido um feedback dos clientes para
auxiliar a esta avaliação. Serve ainda para retirar boas práticas e outras
funcionalidades de todo o processo de modo a aplicar em projetos futuros,
corrigindo tudo aquilo que possa ter ocorrido que não foi de encontro ao esperado.
Na Figura 2, é possível observar o gráfico das diferentes fases de projeto em função do custo.
8
Figura 2: Fases de um projeto típico. Adaptado de (Nie, Xiong, Qing, & Huang, 2008)
2.2. Metodologias de Gestão de Projetos

Uma metodologia define-se como um conjunto de princípios e guidelines que servem para
aplicar numa situação específica. Quando se trata de projetos, estas guidelines podem tratar-
se simplesmente de uma checklist com todos os assuntos a tratar, ou de uma abordagem
específica face a um assunto, templates a utilizar, etc. De uma forma simplificada, metodologia
refere-se a tudo aquilo que já se encontra previamente definido e é de constante utilização. Há
quem defina este termo como um conjunto de métodos e procedimentos normalizados cujo
intuito passa por entregar um produto ou serviço de qualidade (através do projeto) (Charvat,
2003).
Uma metodologia de projeto bem sustentada permite que toda a equipa envolvida no projeto
esteja familiarizada com a mesma e que a utilizem adequadamente durante a realização do
projeto. Outras vantagens relacionadas com a utilização de uma metodologia adequada podem
ser, segundo Jovanovic & Beric (2018):
• Gestão de projetos mais fácil e simples;
• Planeamento e Controlo do Projeto acessível;

• Melhor comunicação com a equipa de projeto e com os stakeholders;
• Introdução da mudança de modo eficazmente;
• Rapidez de obtenção de resultados.
No entanto, é importante reforçar que uma metodologia adequada não é, por si só, uma
resolução de problemas ou garantia de sucesso no projeto (Charvat, 2003).
É possível dividir as metodologias de gestão de projetos em dois grandes grupos principais:
Tradicionais ou Agile. As metodologias tradicionais surgiram no início da década de 1950 e
fornecem métodos que uniformes que não se alteram de projeto para projeto. Através desta
9
abordagem, onde se parte do pressuposto que todos os projetos são previsíveis e lineares, o
planeamento simplifica-se e é possível acompanhá-lo sem grande dificuldade (Dursun, Goker,
& Mutlu, 2021). Assim, focam-se em seguir um plano previamente traçado, de acordo com os
procedimentos habituais, aplicando conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades a
atividades de projeto, de modo a atingir os objetivos (Salameh, 2014). As metodologias Agile
são bastante mais flexíveis face às metodologias tradicionais, e adaptam-se a ambientes e
situações adversas com uma maior facilidade. Por este motivo, estão a ganhar popularidade na
indústria atualmente, nomeadamente na indústria de software, onde se opta por seguir uma
metodologia em função das características de um projeto específico (Awad, 2005).
A Tabela 1 visa evidenciar as principais características das duas metodologias.
Tabela 1: Comparação entre as metodologias Tradicionais e Agile. Adaptado de (Jovanovic &
Beric, 2018)
Metodologias Tradicionais Metodologias Agile
Processo permanente Processo Sequencial
Estrutura de Projeto Fixa Estrutura de Projeto Alterável
Documentação detalhada Documentação provisória
Reuniões ocasionais com o cliente Reuniões regulares com o cliente
Equipa de Projeto Multifuncional Equipa de Projeto auto-organizada
Autoridade alta do Gestor de Projeto Autoridade média do Gestor de Projeto
Nos subcapítulos seguintes, serão abordadas algumas metodologias dentro destes dois tipos.
2.2.1. Waterfall
A Waterfall é a metodologia mais antiga e mais conhecida de todos os modelos Software
Development Lifecycle (SLDC). É bastante utlizada em projetos governamentais e em grandes
empresas. Na metodologia Waterfall (ou Cascata) de planeamento de projeto, os passos são
realizados de forma sequencial, onde não se inicia uma fase do projeto se a anterior não estiver
devidamente concluída (Alshamrani & Bahattab, 2015). Os resultados esperados são
comunicados pelo cliente na fase inicial do projeto. Assim, todo o projeto é trabalhado e
orientado em função dos objetivos (planeamento holístico), com funções, responsabilidades e
datas-limite. Esta metodologia tradicional permite obter estabilidade nos processos, recursos
previsíveis e um planeamento documental bem organizado (Thesing, Feldmann, & Burchardt,
2021).
A metodologia Waterfall defende que depois das necessidades do projeto estarem definidas e
os objetivos claros, há um caminho desimpedido que a equipa de projeto segue até ao fim do
projeto, o que torna esta metodologia linear e sequencial (Andrei, Casu-Pop, Gheorghe, &
Boiangiu, 2019).
10
Este modelo assenta em cinco fases principais (Alshamrani & Bahattab, 2015):
1.Requisitos
Nos Requisitos, realiza-se a análise das necessidades do projeto e a escrita extensiva de toda a
documentação necessária, o que permite um melhor apoio ao projeto ao longo do seu
desenvolvimento.
2.Design
Nesta fase, é reunida informação dos Requisitos, o que permite a criação de um planeamento
devidamente formulado, a escolha da tecnologia a utilizar, bem como a iniciação do problem
solving, ou seja, é criada a solução para o projeto. O design pode ser dividido, por vezes, em
Design de Alto Nível ou Baixo Nível.
3.Implementação (Codificação)
Na Implementação, dá-se a conversão de todos os requisitos do projeto para o ambiente de
produção. Habitualmente, existe uma checklist que serve como controlo da qualidade, para
verificar se todas as especificações requeridas, o planeamento temporal, a qualidade, etc. estão
em conformidade com o planeamento (Petersen, Wohlin, & Baca, 2009).
4.Testagem
Na quarta fase, são realizados testes à solução criada, verifica-se se esta se enquadra com todos
os requisitos do projeto definidos inicialmente. Após esta análise, eventuais erros são
encontrados e corrigidos. Finalmente, o produto ou serviço criado pelo projeto é entregue ao
cliente, após passar por uma nova quality gate, onde o cliente aprova o resultado do projeto,
se este foi entregue de acordo com a programação temporal definida e se a qualidade está ao
seu agrado (Petersen, Wohlin, & Baca, 2009).
5.Suporte (ou Manutenção)

Esta última fase sucede-se no pós projeto. De um modo geral, foca-se na resolução de
problemas que possam ser reportados pelo cliente, prestando suporte a este sempre que
necessário. Caso os problemas aconteçam devido a falhas no produto ou serviço entregues, é
possível ser enviado uma nova versão deste, devidamente corrigida.
A Figura 3 representa de forma esquemática a sequência das diferentes fases da metodologia
Waterfall explicadas anteriormente.
11
Figura 3: Sequência de fases da metodologia Waterfall (Autoria Própria)
De modo a sintetizar as vantagens e desvantagens desta metodologia, a Tabela 2 apresenta

uma breve análise às mesmas.
Tabela 2: Vantagens e Desvantagens da utilização do Waterfall. Adaptado de (Alshamrani &
Bahattab, 2015)
Vantagens Desvantagens
Fácil utilização e implementação Dificuldade em adaptação à mudança
Bastante conhecida e utilizada Testagem tardia
Necessidade de conhecer os requisitos

Minimiza a sobrecarga de planeamento
desde o início do projeto
Funciona extremamente bem em projetos

devidamente enraizados e permite Inadequada para projetos complexos
estruturar equipas inexperientes
As fases são processadas e completas

Cliente não tem a possibilidade de ir
sequencialmente (simplificação de
acompanhando o projeto
processos)
Pequenos erros podem causar grandes

- problemas devido à inflexibilidade da
metodologia
Através da tabela, é possível perceber que este método é adequado a projetos onde os
requisitos são bem conhecidos, claros e fixos, e onde a qualidade é mais importante que o custo
e o calendário a cumprir.
12
2.2.2. PMBOK
O PMBOK, abreviatura de Project Management Body of Knowledge, é um guia de gestão de
projetos apresentados pelo Project Management Institute (PMI), que apresenta boas práticas a
seguir e com aplicabilidade na maioria dos projetos. Todo o conhecimento, técnicas,
ferramentas e competências podem ser aplicados de acordo com o projeto a realizar e das
competências do seu gestor (Bayona, Nemias, & Bustamante, 2018).
Deste modo, o PMBOK proporciona diretrizes, normas e características que servem para a
descrição de processos e a relação entre os mesmos. Este guia reconhece 47 processos,
agrupados em 5 categorias (Parra, Saroza, Martinez, & Bello, 2015):
• Grupo de Processos de Início: concebidos para definir um novo projeto ou uma

nova fase de um projeto existente;
• Grupo de Processos de Planificação: servem para estabelecer o alcance do projeto,
refinar os objetivos e definir o curso de ação para o alcance dos objetivos propostos
pelo projeto;
• Grupo de Processos de Execução: os processos deste grupo visam cumprir com o

planeamento definido anteriormente de modo a satisfazer as especificações do
projeto;
• Grupo de Processos de Monitorização e Controlo: rastrear, regular e controlar o
progresso e o desempenho do projeto, de modo a identificar possíveis lacunas no
plano e a corrigi-las atempadamente
• Grupo de Processos de Fecho: finalização de todas as atividades de um grupo de

processos, de modo a encerrar o projeto ou uma fase do mesmo.
É possível afirmar que existe uma ligação entre estes grupos de processos, uma vez que,
habitualmente, a saída de um grupo de processos é a entrada em outro e assim sucessivamente,
tal como se verifica na Figura 4.
Figura 4: Relação entre os diferentes grupos de processos no PMBOK
Fonte: (Project Management Institute, 2013)
13
A metodologia PMBOK propõe ainda dez áreas de conhecimento onde é possível agrupar todos
os grupos de processos. As áreas são definidas como um conjunto completo de conceitos,
termos e atividades que compõem um campo profissional, de gestão de projetos ou uma área
de especialização (Project Management Institute, 2013). Estas áreas utilizam-se na maioria dos
projetos, no entanto cada equipa deve adequar a sua utilização a cada projeto.
As dez áreas de conhecimento são, segundo Parra, Saroza, Martinez, & Bello (2015):
1. Gestão da integração do projeto: tomada de decisões, como a alocação de recursos,
concessões entre objetivos e gestão das dependências mútuas entre as várias áreas de
conhecimento;
2. Gestão do âmbito do projeto: inclui os processos necessários que assegurem que o
projeto inclui somente o trabalho necessário, de modo a terminar com sucesso. Esta
gestão relaciona-se com o controlo do que está e não está no projeto;
3. Gestão do tempo do projeto: refere-se ao planeamento temporal do projeto, de modo
a garantir o término pontual do mesmo. Define-se as atividades e respetiva sequência,
são implementadas num cronograma que será monitorizado ao longo do projeto;
4. Gestão dos custos do projeto: controla o planeamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gestão e controlo dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado;
5. Gestão da qualidade do projeto: cumprimento de políticas de qualidade definidas pela
organização executora, bem como os objetivos e responsabilidades, de modo a que o
projeto cumpra com os requisitos;
6. Gestão dos recursos humanos do projeto: processos que guiam, gerem e organizam a
equipa envolvida no projeto. Tipicamente, o envolvimento dos membros da equipa
neste processo fortalece o compromisso perante o projeto;
7. Gestão das comunicações do projeto: assegura que as informações do projeto são
devidamente planeadas, geridas, controladas e dispostas apropriadamente. Deste
modo, existindo uma comunicação eficaz, alcança-se mais facilmente os resultados
pretendidos no projeto;
8. Gestão dos riscos do projeto: passa por aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto;
9. Gestão das aquisições do projeto: inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipa do projeto. A organização
pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados
de um projeto;
10. Gestão das partes interessadas do projeto: processos exigidos para identificar todas
as pessoas, grupos ou instituições que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e respetivo impacto no
14
projeto, desenvolvendo estratégias de gestão apropriadas para o envolvimento eficaz
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
A utilização da metodologia PMBOK introduz uma série de vantagens na Gestão de Projetos,
nomeadamente (Kayser, 2021):
• Normalização de processos, tornando-os previsíveis e eficientes;

• Redução de Falhas;
• Análise contínua dos resultados e respetivos riscos;
• Criação de uma estrutura organizacional funcional nas empresas.
No que diz respeito às desvantagens do PMBOK, é possível destacar a sua dificuldade de
implementação, as limitações que apresenta quanto à natureza dos projetos e respetivos
requisitos e ainda quanto à equipa de trabalho, uma vez que o PMBOK exige uma equipa
comprometida e experiente.
Em suma, é possível perceber que o PMBOK é uma metodologia de gestão de projetos
credibilizada internacionalmente, sendo por isso bastante utilizada, permitindo uma referência
valiosa para muitas empresas e projetos.
2.2.3. V-Model
O V-Model foi introduzido em 1986 por Paul Rook e funciona como um guia para processos de
desenvolvimento de software (Durmus, Ustoglu, Tsarev, & Boercsoek, 2018). Este modelo é
uma metodologia de gestão de projetos baseada no modelo Waterfall, especificando todas as
etapas principais que ocorrem no ciclo de vida de um produto, onde ações concretas devem ser
definidas (Fodor, Jánó, & Fizesan, 2019). O V-Model difere do modelo em Cascata no nível de
conhecimentos técnicos disponíveis, pois pode ser aplicado a projetos mais complexos
(Nakigudde, 2019).
O modelo em V define a relação entre o desenvolvimento e a testagem de cada atividade. No
que diz respeito à comparação com as restantes metodologias, esta tem a particularidade de
implementar um processo de verificação entre cada fase, e não apenas no final do projeto
(Durmus, Ustoglu, Tsarev, & Boercsoek, 2018).
O desenvolvimento desta metodologia inicia-se com a definição dos requisitos do cliente, pois
estes são a base da validação do produto depois do seu desenvolvimento. Assim, o processo
passa por quatro fases: análise de requisitos, análise funcional, design de alto nível e design de
baixo nível (Eichmann, Melzer, & God, 2019). Alguns autores que definem a análise de
requisitos e a análise funcional como uma única fase.
Assim, o design em V representa a forma como o processo de desenvolvimento interage com
os requisitos do cliente e com a solução a implementar, o que leva a uma demonstração final
através de um plano de validação. As etapas do modelo em V representam diferentes partes do
projeto, até ao processo de implementação, que funciona como ponto de viragem e é o nível
15
mais profundo de todo o modelo. Este é finalmente testado e validado, com o intuito de
completar todos os requisitos propostos inicialmente (Ponce, Mendez, & Molina, 2021).
A Figura 5 aborda o V-Model de forma esquematizada, com o intuito de facilitar a compreensão
do mesmo.
Figura 5: V-Model de forma esquemática. Adaptado de (Fodor, Jánó, & Fizesan, 2019)
Podem ser apontadas ao V-Model as vantagens e desvantagens apresentadas na Tabela 3.
16
Tabela 3: Vantagens e Desvantagens da metodologia V-Model. Adaptado de (Durmus,
Ustoglu, Tsarev, & Boercsoek, 2018)
Controlo mais fácil devido à standarização Baixa flexibilidade, processo caro e onde é
de processos difícil alterar o âmbito (scope)
Fácil estimação de custos devido à
Não há protótipos iniciais
repetibilidade do processo
Aborda o desenvolvimento de software no
Cada fase tem produtos específicos âmbito de um projeto em vez de uma
empresa.
Demasiado simples para refletir com
Grande probabilidade de sucesso devido aos
precisão o processo de desenvolvimento de
planos de teste e documentação antes da
software, o que pode levar os gestores de
codificação
projeto a uma falsa sensação de segurança
Fornecimento de um roadmap de fácil
compreensão para desenvolvimento de -
software
2.2.4. Scrum
O Scrum é uma técnica de gestão de projetos inserida na secção de metodologias Agile, que
possibilita o desenvolvimento iterativo e adicional de produtos, permitindo o cumprimento de
prazos de trabalho, maximizando a resposta às necessidades do cliente. Todas as tarefas são
realizadas de forma rápida e com qualidade por parte de equipas auto-reguladoras (Legowo,
Indiarto, & Prayitno, 2019). É atualmente a metodologia mais utilizada nos projetos de Software
(Simoyama, Bueno, & Battisti, 2016). Deste modo, o Scrum oferece uma forma de trabalho
personalizada de projeto para projeto, existindo flexibilidade na seleção de requisitos do cliente
e onde não existem procedimentos normalizados a seguir (Srivastava, Bhardwaj, & Saraswat,
2017).
Esta metodologia assenta em três pilares principais: Transparência, Inspeção e Adaptação. A
Transparência refere-se à procura pela visibilidade em todos os processos por parte de quem
partilha responsabilidade no projeto. A Inspeção deve ser realizada frequentemente para
detetar possíveis variações e não interromper a execução do trabalho a desenvolver. No que
diz respeito à Adaptação, esta relaciona-se com a capacidade de ajuste face às eventuais falhas
ou desvios detetados durante a realização do projeto, em comparação com os requisitos do
cliente (Sutherland & Schwaber, 2020).
17
O fluxo de trabalho do Scrum consiste numa colaboração próxima e contínua entre a equipa de
trabalho, o Scrum Master e o Product Owner. Estes três papéis são a base do método e cada
um tem uma função bem definida (Srivastava, Bhardwaj, & Saraswat, 2017):
• Scrum Master: tem a função de eliminar impedimentos no projeto;

• Equipa de Trabalho: equipa multifuncional com ambiente inovador e versátil, que
visa ir de encontro aos requisitos do cliente;
• Product Owner: é o representante do cliente ou dos stakeholders envolvidos no

projeto.
Aliado aos papéis Scrum mencionados acima, esta metodologia é caracterizada por tarefas ou
atividades próprias:
• Sprint: Esta atividade é composta por uma reunião de planeamento, pela execução
da Sprint e por reuniões diárias. É limitada a um mês, pois quando o horizonte
temporal é demasiado longo, o risco e a complexidade do que será construído pode
mudar. Durante a execução de uma Sprint, espera-se que não ocorram mudanças
significativas que possam alterar o objetivo da Sprint, que as metas de qualidade
não diminuam e que o âmbito pode ser renegociado entre o Product Owner e a
equipa de trabalho (Ferrao & Canedo, 2015).
• Reuniões de uma Sprint:
o Na reunião de planeamento, é necessário definir objetivamente todo o
trabalho a ser realizado durante o período da Sprint (Ferrao & Canedo,
2015).
o As Daily Scrum são reuniões diárias na fase de execução do projeto e
acontecem tipicamente no mesmo horário e local. O conteúdo destas
reuniões consiste na explicação do que cada elemento da equipa realizou
desde a última reunião, o que irá fazer até à próxima e uma estimativa dos
obstáculos que poderá encontrar (Ferrao & Canedo, 2015).
o A Sprint Review é uma reunião que se realiza no final do período da Sprint
que visa analisar o incremento e adaptar o backlog do projeto, caso seja
necessário. Nesta reunião, a equipa de trabalho exibe ao Product Owner o
trabalho realizado durante o período de Sprint (Ferrao & Canedo, 2015).
o A Sprint Retrospective realiza-se após a reunião de revisão e serve para que
a Equipa de Trabalho faça uma revisão ao próprio trabalho realizado e crie
um plano de melhorias a serem aplicadas ao próximo período de Sprint.
Importante ainda referir que a organização de ideias na reunião é responsabilidade
do Scrum Master (Ferrao & Canedo, 2015).
A metodologia Scrum apresenta ainda os Artefactos Scrum, que representam todos os materiais
que necessitam de estar registados como parte do processo de desenvolvimento do projeto
(Carneiro, Silva, & Alencar, 2018). É possível identificar três tipos principais:
18
• Product Backlog: consiste numa lista constituída pelos requisitos do projeto
que estão ordenados prioritariamente numa lista que é gerida pelo Product
Owner (Carneiro, Silva, & Alencar, 2018).
• Sprint Backlog: durante a reunião de planeamento, a equipa estima o esforço

necessário para completar cada um dos Product Backlog, gerando assim o
Sprint Backlog. Esta lista pretende exibir o trabalho que será desenvolvido de
modo a atingir os objetivos do período de Sprint (Carneiro, Silva, & Alencar,
2018).
• Incremento: é o resultado prático da implementação de uma Sprint. A ideia

consiste na evolução incremental do produto entre cada Sprint. Este deve estar
sempre na condição de utilizável, fazendo com que a decisão de aplicar o
incremento ao projeto seja sempre da responsabilidade do Product Owner.
(Ferrao & Canedo, 2015)
Assim, é possível apontar a esta metodologia as seguintes vantagens e desvantagens (Hong,
Yoo, & Cha, 2010); (López-Martínez, Juárez-Ramírez, Huertas, Jiménez, & Guerra-García, 2016):
Tabela 4: Vantagens e Desvantagens da metodologia Scrum
É de fácil e rápida introdução Responsabilidades e Cargos pouco claros
Melhoria no trabalho de equipa, Durante a fase de planeamento, só se dá

produtividade e comunicação importância nos sprints incrementais e
nunca no calendário global do projeto
Promove a transparência, possibilitando a Se a equipa de trabalho for demasiado

visibilidade dos objetivos e do progresso do grande, as reuniões tornam-se demasiado
projeto a toda a equipa longas e é difícil acrescentar valor a todos os
participantes
Feedback regular por parte do Product Quando se prevê uma mudança, esta só
Owner permite corrigir imediatamente pode ser implementada no próximo período
eventuais desvios dos requisitos de Sprint.
programados
2.2.5. Kanban
Há projetos complexos que possuem níveis elevados de incerteza e variabilidade nos requisitos
do cliente. Neste sentido, surgiu a necessidade de criar metodologias adaptativas que sejam
capazes de dar resposta a diferentes cenários. Surgiu assim o Kanban, uma metodologia ágil
que deriva do Scrum, permitindo a visualização do fluxo de trabalho e as tarefas de projeto
19
planeadas, através da utilização de um quadro branco, físico ou digital (E-Kanban) (Weflen,

MacKenzie, & Rivero, 2022). Este conceito foi desenvolvido nos anos 50 na Toyota Production
Center por Taiichi Ohno, como solução para o problema que as organizações apresentavam de
produzir em excesso, gerando assim, maiores desperdícios, custos mais elevados e problemas
associados. Desta forma, este sistema utiliza cartões ou sistemas visuais com o objetivo de
nivelar a produção e a procura do cliente, reduzindo desperdícios e produzindo apenas o que o
cliente quer (Ferreira Lopes, 2017).
De um modo simples, o Kanban tem o intuito de esclarecer de forma precisa todas as tarefas
que precisam de ser realizadas e quando precisam de ser realizadas. Isto é conseguido através
da priorização de tarefas, definição do fluxo de trabalho e do lead time para a entrega de tarefas
(Marchwicka & Wieja, 2020). Esta metodologia é considerada um dos principais elementos da
filosofia Lean na prática, tanto em gestão de projetos como em linhas de produção na indústria,
a sua aplicabilidade é transversal (Ikonen, Pirinen, Fagerholm, & Kettunen, 2011).
Esta metodologia rege-se por uma série de princípios (Lei, Ganjeizadeh, Ozcan, & Jayachandran,
2017):
• Limitar o Work in Process (WIP);
• Acrescentar valor durante o processo de desenvolvimento;
• Tornar este processo visível;
• Utilizar um backlog fixo.
O Kanban controla o fluxo de trabalho através de cartões que se vão movimentando entre
colunas. Esta dinâmica permite visualizar a progressão do projeto e das diferentes tarefas ao
longo do tempo (Ikonen, Pirinen, Fagerholm, & Kettunen, 2011). Um típico quadro Kanban é
apresentado na Figura 6.
Figura 6: Quadro típico no Kanban. Fonte: (Adam, 2023)
Apesar das regras mencionadas acima, não existem praticamente dificuldades na aplicação
desta metodologia. A principal função da equipa de trabalho Kanban passa por acrescentar
valor ao projeto. Deste modo, não são implementadas especificações desnecessárias, nem é
utilizada qualquer tipo de característica que possa não valorizar o projeto. Uma equipa Kanban
20
com sucesso tem de assegurar a melhoria contínua de processos e implementar pequenas
mudanças que tornem o projeto mais apelativo. Assim, podem ser apontadas ao Kanban
algumas semelhanças com a metodologia Scrum, tais como a capacidade de fragmentar o
trabalho em partes mais pequenas, equipas auto-organizadas, limitar o WIP e a realização de
tarefas com base na transparência (Lei, Ganjeizadeh, Ozcan, & Jayachandran, 2017). As
divergências situam-se principalmente na forma como o backlog é gerido. Na Scrum, são
utilizados intervalos de tempo bem definidos (Sprints), enquanto que no Kanban, sendo
utilizado o fluxo de trabalho contínuo, o backlog é atualizado regularmente pela equipa de
trabalho (backlog dinâmico) (Weflen, MacKenzie, & Rivero, 2022).
De grande importância mencionar que o Kanban utiliza um mecanismo conhecido como “Pull”,
onde o trabalho e as tarefas são “puxadas” para o sistema quando a sua capacidade assim o
permite, em vez de serem empurradas com base na procura. Isto proporciona um maior
controlo sobre o projeto, uma vez que não se corre o risco de sobrelotação de tarefas, desde
que o número de cartões em cada coluna esteja bem definido previamente (Damij & Damij,
2021).
Inúmeras vantagens podem ser apontadas à utilização da metodologia Kanban para gestão de
Projetos, nomeadamente (Saltz & Heckman, 2020) e (Alaidaros, Omar, & Romli, 2018):
• Controlo do projeto através da fácil visualização do fluxo de trabalho;

• Simplicidade de processos permite uma equipa de trabalho mais motivada e
focada;
• Limitação do WIP ajuda a melhorar a eficiência e evita sobrecarga de trabalho;
• Diminuição do tempo de ciclo como consequência da otimização do fluxo de

trabalho.
Apesar do referido anteriormente, esta metodologia peca pela falta de prazos fixos, o que pode
levar a atrasos na entrega do projeto. Além disso, é uma metodologia menos estruturada e
como tal não pode ser aplicada a projetos de grau de complexidade elevado, devido à sua
informalidade (Cocco, Mannaro, Concas, & Marchesi, 2011).
2.3. Ferramentas e Técnicas comuns de Gestão de Projetos

Ao longo deste subcapítulo, serão exploradas técnicas e ferramentas utilizadas em Gestão de
Projetos, com especial ênfase para as ferramentas informáticas colaborativas, ou seja, que
permitem a utilização simultânea por parte de vários utilizadores.
2.3.1. Técnicas Tradicionais de Gestão de Projetos

Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt é uma técnica de planeamento de projeto, também conhecida como
Diagrama de Rede e foi introduzida por Henry Gantt na década de 1910. Este diagrama tem a
utilidade de planear e monitorizar a implementação de um projeto. Atualmente, permite
21
identificar a dependência e a relação entre atividades e o calendário de projeto. Para iniciar a

construção de um diagrama de Gantt, é necessário saber a data de início das atividades, e estas
são programadas para se iniciarem imediatamente depois dos pré-requisitos estarem
cumpridos. Assim, este diagrama maximiza o tempo de folga disponível para todas as tarefas
(Gibson & Smilor, 1991), e permite uma ampla utilização em diversos setores e para projetos
de tipologias completamente diferentes.
A Figura 7 permite analisar um diagrama de Gantt.
Figura 7: Diagrama de Gantt. Fonte: (Abraham, 2023)
As principais características de um diagrama de Gantt incluem (Geraldi & Lechter, 2012):

• Barras: representam cada tarefa envolvida no projeto; a posição e comprimento é
relativa às datas de início, fim e duração total da atividade;
• Linhas de Tempo: como é possível observar na figura, o eixo horizontal do diagrama
de Gantt refere-se à escala temporal, apresentando a duração do projeto, bem
como datas intermédias relativas à duração de algumas das atividades principais;
• Dependência de tarefas: as setas apresentadas no diagrama representam a
dependência entre atividades; deste modo, é possível observar a ordem com que
as tarefas devem ser realizadas e a relação existente entre as mesmas.
No que diz respeito às vantagens e desvantagens da utilização desta ferramenta, dada a sua
elevada aplicabilidade, um dos maiores prós a identificar relaciona-se com a fácil visualização
global do projeto através de uma representação gráfica. Deste modo, é possível observar as
datas de início e fim de atividades e ainda os parâmetros temporais de um projeto, o que
permite monitorizar vários projetos simultaneamente na mesma janela temporal (Bednjanec &
Tretinjak, 2013). Uma limitação dos gráficos de Gantt é que eles nem sempre conseguem levar
em consideração circunstâncias alheias ao controlo do projeto, ou seja, como as atividades num
22
gráfico de Gantt mostram o trabalho planeado como constante, sabendo que as barras
horizontais têm uma altura fixa, duas atividades podem parecer do mesmo tamanho, mas, na
realidade, essas atividades podem ser diferentes em magnitude ou complexidade, apesar de se
igualarem apenas na duração prevista (Shirey, 2008).
CPM
O Critical Path Method (CPM) foi desenvolvido nos anos 50 por cientistas da Du Pont Company
e da UNIVAC Division of Remington Rand, com o intuito de apoiar e ser uma alternativa ao
diagrama de Gantt. Esta técnica pretende determinar qual a duração ótima de um projeto e
identificar as atividades críticas, que podem ser definidas como as atividades que, caso sofram
atrasos na sua preparação, afetarão diretamente a duração do projeto, ou seja, o prazo final de
entrega será prejudicado (Aliyu, 2013). Este método assume que as estimativas de tempo são
determinísticas, o que se pode revelar desvantajoso, tendo em conta a imprevisibilidade de
alguns fatores como a mão de obra, custos, acidentes de trabalhos ou atrasos ao longo do
projeto (Vergara, Teixeira, & Yamanari, 2017).
Análise de Rede (PERT)

O Program Evaluation and Review Technique (PERT) foi desenvolvido pela empresa Booz Allen
& Hamilton em 1958 (Roman, 1962). Tal como o CPM, foi uma das primeiras ferramentas
computorizadas de apoio à decisão a existir no que diz respeito à gestão de projetos (Trietsch
& Baker, 2012). Ambos os métodos são utilizados na construção de redes, conjuntos
interligados de setas e nós, que representam respetivamente, segundo o método francês, as
relações entre as atividades e as próprias. A principal diferença entre o PERT e o CPM assenta
na forma como é determinada a duração das atividades, sendo na primeira de forma
probabilística, ou seja, no PERT considera-se a duração de cada atividade como uma variável
aleatória relacionada com alguma distribuição de probabilidade. Já na segunda, o tempo de
duração é tido como determinístico (dos Reis, Quintella, Pizeta, Souza, & Gomes, 2018).
Os principais objetivos da utilização da análise de rede PERT passam pela minimização de
atrasos e interrupções de atividades, a identificação das atividades críticas (e caminho crítico),
estabelecimento de timings concretos sobre quando iniciar ou terminar uma atividade e ainda
monitorizar o projeto (Humphreys, 2014). A Figura 8 permite observar uma típica rede de
atividades, criada com base no PERT, onde o caminho crítico se encontra identificado a
vermelho.
23
Figura 8: Diagrama de Rede. Fonte: (The Program Evaluation and Review Technique (PERT):
Incorporating activity time variability in a project schedule, 2011)
Através da análise a um diagrama de rede, é possível retirar informação acerca do projeto,

nomeadamente as folgas existentes em cada atividade, as atividades que precedem ou
sucedem uma em particular e obviamente o caminho crítico do projeto (Doskocil & Doubravsky,
2012). A aplicação desta técnica fornece a duração esperada do projeto, a probabilidade de o
concluir dentro do prazo e ainda a probabilidade de ser concluído a partir de uma data-limite
(Vergara, Teixeira, & Yamanari, 2017).
Assim, conclui-se que a construção deste diagrama também permite uma eficiente alocação de
recursos, tendo em conta que a visualização da relação entre atividades é possível, identifica-
se as que possam apresentar recursos semelhantes e tenham proximidade temporal.
As técnicas estudadas permitem uma grande aplicabilidade em diferentes projetos e setores.

De seguida, serão apresentados alguns estudos que explicam a forma como os tópicos
abordados foram de elevada utilidade. Em (Barbosa de Souza, Muylaert Margem, Aguiar
Cerqueira, & Daiana Rodrigues, 2017), pretendia-se analisar as restrições nos projetos da área
da construção civil, no que diz respeito ao orçamento financeiro e tempo, além de desenvolver
um plano para acelerar algumas atividades. A ferramenta PERT/CPM foi utilizada com o intuito
de prever e melhor organizar a gestão do projeto em questão, através do gráfico em rede que
desta resulta. Os resultados obtidos mostraram que o tempo de projeto se situava em 146 dias,
mas que podia ser reduzido a 120 dias, acrescendo ao orçamento um valor equivalente a pouco
mais de 3200€. Deste modo, concluiu-se que o uso da ferramenta PERT/CPM foi eficiente, na
medida em que permitiu melhorias significativas, e é aconselhável utilizá-la em outros
processos da área, desde que se tenha em conta a possibilidade de existirem eventos que
possam atrasar o projeto. Num outro caso de estudo, conduzido por (Lermen, Morais, Matos,
Röder, & Röder, 2016), pretende-se otimizar as condições do projeto de produção de um
laminador horizontal, nomeadamente o tempo de realização e o custo, tendo em conta as
expetativas de duração das atividades. Assim, identificam-se as atividades constituintes do
projeto, a sua interdependência, duração e custos, de modo a obter toda a informação
24
necessária para a construção do diagrama de rede. Os resultados evidenciaram que o projeto
pode ser concluído em 520 horas, com um custo de cerca de 1320€, com a duração normal das
atividades. Este número pode ser reduzido para 333,3 horas, acelerando todas as atividades
que constituem o caminho crítico, com um acréscimo ao custo. No entanto, explorando as
folgas das atividades, pode reduzir-se o custo para um valor inferior ao inicial.
No estudo desenvolvido por (Karabulut, 2017), é utilizada a simulação Monte Carlo e as técnicas
PERT/CPM para o planeamento de um projeto de uma vila de luxo numa pequena/média
empresa de construção, sendo que o objetivo passa por comparar os dois métodos e avaliar os
riscos e incertezas de cada um. Após uma análise aos resultados obtidos, verifica-se que o
tempo de projeto, segundo do CPM, é de 186 dias. No entanto, segundo a simulação Monte
Carlo, existe 50% de probabilidade do projeto ser concluído ao fim de 205 dias. Assim, o estudo
conclui que a técnica CPM/PERT nem sempre fornece valores extremamente realistas, pois não
tem em conta todos os possíveis fatores de risco e a variabilidade existente nas atividades.
2.3.2. Ferramentas Informáticas para Gestão de Projetos

Este subcapítulo tem como principal objetivo abordar algumas das ferramentas mais utilizadas
em gestão de projetos. Com a evolução da tecnologia e da indústria, surgiu a necessidade de
estender a gestão de projetos para ferramentas informáticas que permitam otimizar processos
e conduzir eficientemente os mesmos. Assim, este subcapítulo pretende dar a conhecer alguns
dos softwares mais utilizados, as funcionalidades e aplicabilidade de cada um deles e modo
como estes se revelam indispensáveis na atualidade.
Trello
O Trello é um software de GP colaborativo, ou seja, permite que diferentes membros da equipa
acedam ao projeto de diferentes localizações. Este é baseado no sistema Kanban e funciona
através de um sistema extremamente visual, com quadros, listas e cartões, de modo a organizar
e acompanhar as tarefas do projeto (Kaur, 2018). Está disponível em quatro versões: Grátis,
Standard, Premium e Enterprise. A primeira, e mais elementar, oferece recursos úteis, como
etiquetas, checklists, comentários e anexos. As duas versões pagas oferecem algumas regalias
como integrações com outros softwares, cibersegurança avançada e suporte prioritário (Trello
- Pricing, 2023).
A Figura 9 permite visualizar a interface do software, verificando a sua fácil compreensão. É
possível analisar os cartões, que representam tarefas, que permitem armazenar informação
sobre o trabalho a fazer. Assim, à medida que se vai progredindo, arrasta-se os cartões para as
listas seguintes (Doing quando está em desenvolvimento e Done quando estiver terminada).
25
Figura 9: Interface do Software Trello. Fonte: (Trello - Tour, 2023)
ClickUp
O ClickUp é um software colaborativo com diversas funções, entre as quais, a destacar, a
capacidade de Gestão de Projetos. No entanto, esta ferramenta possui outras valências que
podem ser extremamente úteis à globalidade de uma organização, apresentando utilidade em
áreas tão distintas como o Marketing, Recursos Humanos ou Vendas. As funções de destaque
neste software encontram-se assinaladas na Figura 10.
Figura 10: Principais funcionalidades do ClickUp. Fonte: (ClickUp, 2024)
Concentrando atenções na capacidade de Gestão de Projetos, o software apresenta uma

grande variedade de funcionalidades benéficas a uma empresa, como a possibilidade de adoção
de Metodologias Tradicionais ou Agile dentro da plataforma. Esta capacidade torna o ClickUp
acessível a uma grande variedade de indústrias, desde empresas de produção em massa a
empresas da área de software. O registo de tempos de produção e a visualização de carga de
26
trabalho de cada trabalhador são outras das principais valências que devem ser destacadas. As
principais features do software para Gestão de Projetos são apresentadas na Figura 11.
Figura 11: Features de Gestão de Projetos no ClickUp. Fonte: (ClickUp, 2024)
Outra iniciativa apresentada pela plataforma está relacionada com a existência de aulas em
formato de vídeo, organizadas por ordem cronológica, que visam ensinar a trabalhar com o
software. Este separador é denominado de ClickUp University e é uma vantagem em relação a
outras ferramentas digitais colaborativas.
É inegável que o custo de uma plataforma de Gestão de Projetos é um dos principais fatores
tidos em conta para a utilização dos mesmos. Deste modo, o ClickUp oferece a possibilidade de
uma versão gratuita (simplificada) do software, e dois planos, com capacidades distintas, que
permitem a utilização mais aprofundada das capacidades da plataforma. Naturalmente, o preço
de cada uma é proporcional às funcionalidades disponibilizadas.
Assim, considera-se o ClickUp uma excelente alternativa, mesmo numa das versões pagas, a
outros softwares mais reconhecidos, devido ao seu preço significativamente mais baixo que,
por exemplo, o MS Project.
MS Project
O Microsoft Project é um programa poderoso que pode ser utilizado para planear e gerir uma
ampla variedade de projetos. Desde cumprir prazos cruciais e orçamentos até selecionar os
recursos certos, os projetos podem tornar-se mais produtivos e alcançar resultados melhores
ao utilizar o conjunto de funcionalidades que o Microsoft Project oferece. Assim, o Microsoft
Project pode ser utilizado para realizar as seguintes tarefas (Wali & Othman, 2019):
1. Criar um plano detalhado e cronograma para o projeto;
2. Controlar quais atividades do projeto podem ser agendadas manualmente em vez de serem
agendadas automaticamente;
3. Preparar e gerir tarefas, recursos, trabalho e custos ao nível de detalhe adequado às
exigências do projeto;
4. Trabalhar com os dados do plano em diversas visualizações e relatórios;
27
5. Acompanhar e gerir o plano desde o início até ao encerramento do projeto;

6. Colaborar e partilhar dados com outros membros da organização. Estes recursos
colaborativos são de extrema importância, pois permite um trabalho conjunto, a partilha
constante de documentos, tornando o projeto mais eficiente.
Importante ainda referir que o MS Project se integra com outros programas Microsoft, como o
Excel ou o SharePoint. Esta integração simplifica a transferência de dados e facilita a partilha de
informações entre os diversos stakeholders. Embora esta seja uma ferramenta poderosa, pode
não ser aconselhável para projetos demasiado simples, devido ao seu leque alargado de
características e features (Chatfield & Johnson, 2016).
2.4. Gestão de Projetos na Indústria Metalomecânica

A indústria metalomecânica foca-se na criação de produtos e máquinas através da
transformação de matérias-primas em equipamentos específicos pedidos pelo cliente. Para
isto, o produto final é desenhado, desenvolvido, para poder ser iniciada a sua produção, e
consequente venda. Este processo incorpora fases que devem ser planeadas, organizadas e
programadas, tais como o planeamento de produção, controlo de stock ou análise de custos.
Todas estas fases são parte do processo de controlo dos diferentes ciclos de um projeto (Pinto
& Dominguez, 2012). Esta indústria encontra-se numa fase de competição negocial crescente,
pelo que se torna cada vez mais importante a redução de custos, a melhoria na qualidade e a
diminuição do lead time (Costa, Fernandes, & Tereso, 2017). Tipicamente, alguns dos problemas
apresentados pelas empresas deste setor são, segundo Gonzales-Rotnero, Lbett, Quiroz-Flores,
& Dias-Garay (2022), o incumprimento dos prazos de entrega, falta de matéria-prima, o atraso
na realização dos planos de projeto, e a adaptabilidade face às alterações de requisitos por
parte do cliente. Segundo Silva, et al. (2022), também surgem dificuldades como a gestão
documental, a aceitação de vários projetos, a falta de estrutura organizacional nas empresas,
bem como a falta de precisão na estimativa de tempos de determinadas atividades. Assim, a
gestão de projetos surge com elevada importância dada a necessidade de melhorar o
desempenho e eficiência dos processos. Neste sentido, ao longo deste subcapítulo serão
aprofundadas algumas vantagens da utilização correta e contínua da gestão de projetos no
setor metalomecânico, bem como enunciados resultados alcançados em casos de estudo.
2.4.1. Vantagens da Aplicabilidade da Gestão de Projetos

Aquando da implementação de metodologias de gestão de projetos em empresas do setor
metalomecânico, é possível identificar inúmeras vantagens. Segundo (Saldanha, Tereso, Alves,
& Queiros (2019), através da aplicação da metodologia Kanban, foi possível identificar
bottlenecks no projeto, o que permitiu aumentar a conformidade do projeto. Também foi
possível identificar com maior facilidade o ponto de situação do projeto e as tarefas que ainda
faltam realizar para avançar com a entrega do projeto. Foi ainda verificado um aumento
significativo no número de projetos entregues dentro do tempo espectável (23% para 70%). Em
(Silva J. , 2019), o caso de estudo pretendia diminuir os desvios das durações entre o
28
planeamento e a execução dos projetos. Assim, através da implementação de uma metodologia
de gestão de projetos baseada no Scrum, foi possível atingir melhorias médias na ordem dos
50% nos diferentes centros de trabalho. No caso de prático realizado por (Dias, 2019), foram
desenvolvidos um estudo e um modelo de programação linear, permitindo a alocação de
recursos e a identificação de atividades críticas do projeto, permitindo otimizar custos e tempos
de produção.
2.4.2. Casos de Estudo

Com o objetivo de estudar a aplicabilidade de metodologias de gestão de projetos, foram
estudados e analisados alguns casos de estudo onde esta implementação foi bem sucedida.
Em (Al-Hajj & Zraunig, 2018), pretende-se examinar as metodologias atuais de gestão de
projetos e a influência que estas apresentam nos projetos e no seu sucesso. Assim, este estudo
aborda várias medidas de sucesso do projeto, que dependem dos stakeholders, dos objetivos
do projeto, e afirma que este sucesso depende do bom funcionamento da gestão de projetos,
bem como do comportamento e experiência do Project Manager. Os resultados apresentados
de uma pesquisa com gestores de projeto na indústria da construção evidenciam que existe
uma grande correlação entre o sucesso do projeto e a aplicação de metodologias e técnicas de
gestão de projeto, nomeadamente em relação ao cumprimento de prazos e redução de custos.
É ainda relevante mencionar que se conclui que apesar do projeto ser influenciado
positivamente por estas medidas, o sucesso do produto final não é garantido, pois este está
dependente de diversos fatores.
Num outro caso de estudo, o objetivo consistia em analisar o impacto da implementação de
metodologias de gestão de projetos no sucesso dos mesmos, na indústria petrolífera no
Bahrain. Deste modo, os resultados obtidos permitiram afirmar que estas metodologias,
quando aplicadas de modo abrangente, apresentam um impacto positivo significativo no bom
funcionamento do projeto, sendo que a correta aplicação de Metodologias de Gestão de
Projetos (PMMs) representa 32.3% do sucesso de um projeto (Hasan & Al-Hashimi, 2019).
Tendo em conta que todas as empresas em estudo são da indústria petrolífera, apresentam a
mesma sequência de atividades, embora com términos diferentes. Assim, o projeto é iniciado
pelos stakeholders, o planeamento é realizado, passa-se à execução do projeto, monitorização,
controlo e posterior encerramento. Em paralelo à implementação de metodologias, é ainda
referida a importância da equipa de projeto ser sólida, multidisciplinada e coesa, que é
responsabilidade do gestor de projeto.
É pretendido em (Muhammad, et al., 2021) explicar o efeito das metodologias Agile no
desempenho do projeto. Deste modo, realizaram-se inquéritos para a recolha de dados em
empresas da área do IT, no Paquistão. Assim, os resultados permitiram analisar que a
implementação de metodologias Ágeis de gestão de projetos permitiram compensar a
complexidade do projeto, facilitando a sua realização.
Aliado a este facto, é ainda referida a importância do Project Manager apresentar competências
de liderança, aprimorando o desempenho de toda a equipa face às dificuldades enfrentadas.
29
30
3. Análise da Situação Inicial
Este capítulo visa apresentar as situações iniciais em cada empresa visitada no âmbito da
realização desta dissertação, nomeadamente as ferramentas e softwares utilizados e as
metodologias de Gestão de Projetos que já são aplicadas. Por razões de confidencialidade, as
empresas serão denominadas pelas letras A, B, C e D.
3.1. Empresa A
A Empresa A é uma empresa metalomecânica localizada na cidade da Trofa, distrito do Porto,
que se encontra distribuída em duas localizações. A principal instalação conta com uma série
de máquinas CNC para maquinagem de 3 a 5 eixos e tornos de várias dimensões, bem como
uma área de montagem que dá conta da grande maioria das encomendas que são recebidas.
Abordando este tópico, a empresa caracteriza-se por ter uma grande variedade de projetos em
execução, sendo que operam peça a peça, em função das encomendas recebidas. Deste modo,
cada projeto é único e depende exclusivamente das especificações do cliente. A grande maioria
das encomendas são de pequeno porte e quantidade, o que não implica que a empresa não
inclua no seu leque de possibilidades a realização de projetos de maior dimensão, pelo que
estes existem, embora em menor quantidade. A segunda localização destina-se ao
armazenamento dos diversos projetos de maior dimensão, que se encontram em fase de
execução.
Recentemente, a empresa contratou o Kaizen Institute, que atua na área da consultoria
especializada em implementação de ferramentas Lean (Sobre Nós: Instituto Kaizen, 2023).
Deste modo, a empresa já implementou melhorias de produtividade, nomeadamente no que
diz respeito à gestão e planeamento de produção e disposição do layout.
3.1.1. Processo de Fabrico

Tendo em conta a existência de uma variável grande de peças a fabricar, não é possível definir
um processo de fabrico que seja transversal à produção. No entanto, tipicamente, todas as
peças podem passar pelas seguintes fases (Figura 12):
31
Análise da Situação Inicial
Figura 12: Processo de Fabrico generalizado na Empresa A
É de extrema importância reforçar que nem todos os projetos executados são passíveis de
passar por todos os passos mencionados na Figura 12, nomeadamente em relação à Soldadura,
Tratamento Térmico ou mesmo Montagem.
3.1.2. Áreas onde incide o Planeamento

Na Empresa A, começando o processo produtivo na fase de Fabrico, o planeamento incide
apenas sobre as diferentes opções de fabrico possíveis, e da sequência que se segue ao mesmo.
3.1.3. Gestão de Projetos na Empresa A

Genericamente, a Empresa A caracteriza-se, no que diz respeito a gestão de projetos, pelos
passos principais abaixo descritos:
• Orçamentação: numa primeira fase, são estimados os custos diretos, referentes ao

custo das matérias-primas, mão de obra, etc, e os custos de transformação, que
avaliam o número de horas que uma peça terá de ser sujeita aos diversos processos
mecânicos como o corte, soldadura, pintura, maquinação, entre outros.
• Negociação: depois da fase de orçamentação, é debatido com o cliente o preço de

execução do projeto e são discutidas datas de término do mesmo, compatibilizando
uma harmonia que satisfaça as duas partes.
• Lançamento do projeto: quando existe a certeza de que o projeto será realizado pela
empresa, passa-se ao lançamento das diversas partes do mesmo, como desenhos
técnicos das peças envolvidas e dos conjuntos de montagem. Simultaneamente,
avalia-se a matéria-prima existente e encomenda-se a que possa estar em falta.
• Execução: Depois dos passos anteriores estarem devidamente finalizados, a

execução do projeto propriamente dito tem início.
No que diz respeito ao software para gestão de projetos utilizado na Empresa A, este foi
desenvolvido internamente, e é denominado pelos colaboradores da empresa de “Maps”. Este
tem algumas funcionalidades interessantes, como hiperligações dos projetos às pastas com os
diversos desenhos técnicos, permite localizar a fase em que se encontra cada produto ou a data
de entrega de cada projeto. Os responsáveis pelo planeamento referem que o “Maps” tem a
vantagem de ser um software gratuito e que está adaptado às necessidades específicas da
empresa. Por esta razão, utilizam-no em detrimento de outras ferramentas tecnológicas mais
32
conhecidas, já que, apesar de serem mais desenvolvidas, apresentam funções que seriam
dispensáveis quando se fala daquilo que são as necessidades da Empresa A.
Explorando a ferramenta informática utilizada na Empresa A, o menu principal do “Maps”
permite uma visualização geral sobre todas as encomendas, algumas datas importantes (de
receção do projeto e entrega), entre outras colunas com informação relevante. O menu
principal das encomendas pode ser analisado na Figura 13.
Figura 13: Menu geral das encomendas no "Maps"
Na Figura 13, é possível notar que quando se aproxima a data de entrega da encomenda, a
célula é pintada de amarelo, e quando é ultrapassada, de laranja. A utilização deste sistema de
cores facilita o controlo dos projetos em atraso ou em risco de atrasarem.
Clicando no código da encomenda, um menu referente à mesma é aberto, onde são
apresentados os desenhos relativos a cada peça que é necessário produzir, através de uma
hiperligação criada ao código do desenho. Outras colunas com informações relativas às peças
são apresentadas, nomeadamente o material, revestimento (se necessário), quantidades e, a
mais importante no âmbito da Gestão de Projetos, o estado em que se encontra cada peça, tal
como se pode visualizar na Figura 14.
33
Figura 14: Detalhes de uma encomenda
Está previsto, dentro do software, a existência de uma série de estados diferentes, que são
selecionados manualmente quando existe transição de estado de cada encomenda ou peça.
Estes estados são apresentados na Figura 15.
Figura 15: Estados possíveis de uma peça
Existe ainda, dentro do menu de cada encomenda, uma secção relativa às alterações do estado
da encomenda, que pode ser observada na Figura 16.
34
Figura 16: Alteração dos estados da encomenda
Esta secção de alterações de estado da encomenda dedica-se ao registo automático de todas

as alterações de estado que foram registadas na plataforma, bem como o responsável pela
mudança, a data e hora a que aconteceram, e ainda qual foi efetivamente a mudança de estado,
sendo apresentado o estado anterior e o novo, em cada uma das linhas.
No que diz respeito ao Planeamento, estas são as principais funcionalidades do software
“Maps” utilizado na Empresa A, no entanto é importante referir que, para efeitos de controlo
da produtividade e eficiência, a ferramenta também possui outras funcionalidades como o
registo de tempos de cada máquina e colaborador.
O papel de Gestor de Projetos não é atribuído a ninguém na empresa A. No entanto, existe uma
pessoa designada internamente para assegurar a ligação entre os clientes e o processo
produtivo, nomeadamente nos projetos de grande dimensão. As funções deste colaborador
passam pela interpretação das especificações técnicas do projeto, definição das datas de
entrega com o cliente e a participação em reuniões com o mesmo, com espaçamento temporal
a definir pelas duas partes, visando mantê-lo a par do ponto de situação do projeto, aquando
de cada reunião.
No que diz respeito à monitorização interna de todo o tipo de produtos a criar, os responsáveis
pelo planeamento e produção reúnem semanalmente, sendo o ponto de partida a ata da
reunião da semana anterior, que é enviada por e-mail para todos os participantes. A reunião
tem início quando é aberto esse e-mail. A estrutura do mesmo encontra-se apresentada na
Figura 17.
Figura 17:Estrutura do E-mail com os tópicos a abordar na reunião
35
Como é possível observar na Figura 17, cada cliente é codificado com letras (neste caso, a título
de exemplo, X e Y), seguido do número da encomenda relativa a esse cliente; os tópicos
pendentes são de seguida enumerados.
Deste modo, é avaliado o processo evolutivo de cada ponto pendente e é realizada a
distribuição do planeamento dos projetos pelos responsáveis presentes. Importante ainda
referir que durante a reunião, é utilizado como suporte à mesma o software “Maps”, que
através do código relativo a cada encomenda, permite uma pesquisa rápida de modo a serem
observados os detalhes do projeto. Estas reuniões têm a duração habitual de cerca de uma
hora.
3.2. Empresa B
A Empresa B, localizada na Zona Industrial da Varziela, Vila do Conde, dedica-se ao
desenvolvimento de dispositivos de aperto, ferramentas de corte e máquinas especiais para
montagem de componentes. Existem duas localizações distintas que se complementam: a
primeira, dedicada à produção, onde estão inseridos os vários centros de maquinagem CNC, o
departamento de Metrologia e de Logística. Na segunda localização, está inserido o setor de
montagem de equipamentos e dispositivos, bem como o Departamento de Recursos Humanos.
De acordo com a informação recolhida com os responsáveis da empresa B, é possível afirmar
que a produção é realizada por encomenda, ou seja, cada projeto é único e irrepetível, pelo que
não existe produção para stock ou em grande escala, exceto se for assim solicitado pelo cliente.

Genericamente, é possível definir uma metodologia de fabrico relativamente estável e
constante para qualquer projeto realizável pela empresa B. Este processo é semelhante aos dois
tipos de produtos mais fabricados: dispositivos de aperto e equipamentos especiais. A Figura
18 apresenta o processo de fabrico generalizado para estes itens.
Figura 18: Processo de Fabrico generalizado para dispositivos de aperto e equipamentos especiais
Após análise da Figura 18, é importante referir que o Tratamento Térmico não se aplica a todas
as peças fabricadas, razão pela qual é possível passar diretamente do Fabrico para a fase de
Montagem. Este passo, a acontecer, é sempre por subcontratação a terceiros, envolvendo a
ausência da peça da zona de produção durante o tempo necessário. É de notar ainda que o
passo final, Automação, só existe para os equipamentos especiais, ou seja, não se aplica a
dispositivos de Aperto. Por esta razão, encontra-se revestido de uma cor diferente face às
restantes etapas.
36
O Planeamento está presente em todas as áreas mencionadas no processo de fabrico
generalizado de produção na Empresa B. Deste modo, surgem diversos desafios em cada uma
das fases, a destacar:
• Projeto: A fase inicial, executada pelos Projetistas, é uma das mais bem preparadas, na
medida em que, na empresa B, o primeiro contacto dos clientes com a empresa,
aquando da definição de um prazo de entrega, é com estes. Assim, a data lançada pelos
responsáveis de Projeto já inclui uma estimativa realista, pelo menos, do seu próprio
trabalho;
• Desenho: Semelhante à primeira fase, esta também é realizada pelos engenheiros

Projetistas, pelo que é possível fazer o paralelismo ao explicado anteriormente;
• Fabrico: Englobando esta fase a grande maioria de todo o processo produtivo, é a mais
sensível a eventuais atrasos que possam surgir, por motivos diversos, desde falta de
matéria-prima, falhas nas máquinas ou no próprio planeamento, etc. Deste modo, é
sensível definir um prazo que satisfaça os requisitos dos clientes e, simultaneamente,
possa ser realista. Para combater esta questão, é importante recorrer à ajuda dos
operadores, cuja experiência pode auxiliar na definição realista de datas para o término
da produção.
• Montagem: A Montagem está mais passível a possíveis atrasos do que as restantes
fases, nomeadamente por ser o último passo comum aos dois grupos de componentes,
o que aumenta a probabilidade de um atraso já ter surgido anteriormente. Além disto,
pode aparecer no processo produtivo imediatamente depois dos Tratamentos
Térmicos que, como já foi enunciado acima, são realizados fora da Empresa B, por
subcontratação. Deste modo, um eventual atraso que possa surgir do Tratamento
Térmico é alheio ao planeamento realizado anteriormente, e põe igualmente em causa
a data de entrega do projeto. Assim, a fase de Montagem tem, por vezes, a difícil tarefa
de tentar colmatar atrasos que surgiram em passos anteriores do processo produtivo.
Outro problema comum na Montagem relaciona-se com conciliar várias linhas de
montagem que possam surgir simultaneamente. Pode tornar-se sensível garantir
corretamente a alocação de recursos materiais e humanos, de modo a não
comprometer a coordenação das equipas que se encontram a trabalhar de forma
síncrona.
3.2.3. Gestão de Projetos na Empresa B

Ao contrário da situação encontrada da Empresa A, existe, na Empresa B, um Project Manager
designado, cujas responsabilidades principais passam pelo acompanhamento dos diversos
projetos e definição de tempos de execução em cada uma das fases de produção. Com o intuito
de fazer cumprir estas tarefas, o planeamento assenta em alguns fundamentos principais. Após
37
a definição de uma data de entrega do projeto entre o projetista e o cliente, esta é comunicada
ao Project Manager, que, em função da mesma, divide o projeto em fases e atribui o tempo
respetivo a cada uma delas. Estas decisões são discutidas com os responsáveis de cada
Departamento e alguns operadores dos diferentes setores, de modo a realizar uma previsão
com a maior fiabilidade possível.
Finda esta etapa, é criado um ficheiro, designado como “Plano Macro”, que contém uma
imagem virtual do esboço do projeto, os prazos previstos de cada um dos processos necessários
para o término do mesmo, bem como uma série de informações no âmbito da organização
interna, como o número de cliente e de encomenda atribuídos. Este encontra-se exposto para
visualização na Figura 19.
Figura 19: Excerto da folha "Plano Macro", utilizada na empresa B
A folha explicitada acima pode ser visualizada na íntegra no Anexo A. Esta é depois entregue ao
Departamento Comercial, de modo a este poder acompanhar o projeto, sempre que for
necessário.
Como seria expectável, cada uma das fases propostas pelo Planeamento estão sujeitas a alguma
complexidade e a uma série de passos que daí derivam. Deste modo, é desenvolvida outra folha
através do software Excel, designada “Timeplan”, onde são aprofundadas subtarefas, dentro
dos passos habituais, bem como apresentadas as datas (em função da semana), em que devem
ser realizadas. Esta ferramenta conta ainda com um sistema de cores que permite visualizar a
diferença entre o planeamento realizado, a data real e o atraso gerado, caso exista. Por razões
de confidencialidade, foi necessário desfocar o nome da Empresa B e do cliente do projeto em
38
análise. No entanto, o Timeplan encontra-se disponível para visualização no Anexo A e um
recorte do mesmo pode ser analisado abaixo, na Figura 20.
Figura 20: Excerto da folha Timeplan, utilizada na Empresa B
A importância da existência deste template revela-se grande, devido à quantidade de

informação que o mesmo possui. Podem ser consideradas algumas vantagens principais acerca
deste documento:
• A possibilidade de comparar o planeamento com o tempo real, em todos os projetos
realizados na Empresa B, permite a posterior realização de uma análise crítica de
grande importância, onde são identificados os processos mais propícios a atrasos, e
alcançar conclusões, como possíveis falhas na mão de obra, nas máquinas, etc.;
• A facilidade de visualização permite que qualquer interessado possa interpretar o

documento de forma simples e intuitiva, sejam estes clientes ou colegas de outros
departamentos;
• A atribuição de um colaborador responsável a cada tarefa possibilita que o Project

Manager saiba quem abordar, caso surja algum inconveniente ou dúvida no âmbito do
normal funcionamento do projeto.
Em complementaridade com os documentos explicitados anteriormente nas Figuras 19 e 20,
surge, de modo a facilitar o acompanhamento de todos os projetos simultaneamente, um
ficheiro cuja função é retratar o planeamento generalizado de todos os projetos a realizar,
nomeado “Macro Planning”. Um excerto deste documento pode ser visualizado na Figura 21.
39
Figura 21: Folha do Planeamento Macro, na Empresa B
Analisando a informação presente na Figura 21, da esquerda para a direita, é possível encontrar
o código interno da obra, uma hiperligação à imagem 3D do conjunto, seguido da referência
atribuída a cada conjunto, as quantidades a produzir e a descrição de cada projeto, bem como
o nome de cada cliente.
No que diz respeito ao planeamento do projeto, surgem de seguida informações mais
relevantes: a semana de início e de fim do projeto (esta última previamente acordada com o
cliente), a fase do processo de fabrico em que se encontra (mencionada com um sistema de
cores que atribui uma cor característica a cada uma das fases) e, ainda, o responsável pela
respetiva fase. De seguida, surge uma tabela que enumera as semanas de início planeadas de
cada uma das etapas do processo de fabrico (neste caso, para dispositivos de aperto), bem
como o comparativo com a situação real. A última coluna refere-se ao atraso efetivo do projeto,
caso este exista, e destaca-se com uma cor avermelhada. Por último, surgem os cronogramas
que mostram, de forma visual, através do sistema de cores definido anteriormente e do número
de semanas determinadas para cada fase, a duração real do projeto e a relação com a duração
planeada. Destaca-se ainda a coluna da semana presente, através de um realce de cor escura,
que permite localizar o projeto temporalmente, sendo extremamente útil para perceber
quanto tempo falta para o final de uma determinada fase, ou mesmo do projeto.
A Gestão de Projetos tem outra vertente de importância elevada na Empresa B: a ligação com
o chão de fábrica. Para este efeito, são utilizados três quadros na área de Montagem. O primeiro
deles, intitulado “Plano de Acompanhamento Trimestral”, pode ser visualizado na Figura 22.
40
Figura 22: Quadro de Acompanhamento Trimestral
O quadro da figura apresenta na sua constituição o mês presente e os dois seguintes, divididos
pelas semanas que compõem cada um. Na coluna respetiva a cada semana, são apresentados
todos os projetos que devem ser entregues nessa data. A cor azul refere-se a dispositivos de
aperto e a cor verde a equipamentos especiais.
De modo a detalhar mensalmente o plano de entregas, foi construído outro quadro, relativo ao
mês presente, onde são colocados novamente todos os projetos em entrega, divididos por
semana. À frente da referência do projeto, surge uma nova coluna, com a data prevista de
entrega e a data real, a preencher no ato de entrega da encomenda ao cliente. O Plano Mensal
de Entregas pode ser analisado na Figura 23.
Figura 23: Plano Mensal de entregas
41
O último quadro, e mais importante dos três, é relativo à fase do projeto em que este se
encontra. Através de um sistema de cores, onde verde representa Fabrico, azul a Montagem,
preto a Automação e vermelho o Envio, são colocados pequenos ímanes coloridos que
permitem analisar em que fase se encontra cada projeto, bem como a duração de cada uma
das mesmas. A Figura 24 apresenta o quadro denominado na Empresa B por “Planeamento a
Médio Prazo”.
Figura 24: Planeamento a Médio Prazo
Estas ferramentas visuais implementadas no chão de fábrica, na área de Montagem, além de

conseguirem criar uma maior proximidade dos colaboradores com a gestão e planeamento
temporal dos projetos, servem ainda de apoio nas reuniões que são realizadas na Empresa B.
Estas acontecem três vezes por semana na secção de Montagem, têm uma duração bastante
curta, no máximo de 15 minutos, e servem essencialmente para iniciar o dia de trabalho e
ultimar alguns detalhes acerca do término de trabalhos em cada projeto a realizar àquela data.
Neste encontro trissemanal, participam todos os colaboradores, os responsáveis de projeto, os
projetistas e os chefes de departamento. Paralelamente, existe uma reunião do Project
Manager com os chefes de departamento, que acontece quinzenalmente, cujo intuito passa
por transmitir aos mesmos o ponto de situação de cada projeto pendente.
Por fim, é importante referir que, apesar da Empresa B não utilizar nenhum software de Gestão
de Projetos, existem conversações no sentido de implementar um, e é sabido que há uma
grande vontade por parte do Project Manager da organização neste acontecimento.
42
3.3. Empresa C
A Empresa C é uma metalomecânica que se dedica ao projeto e produção de máquinas,
nomeadamente Guilhotinas e Quinadoras, para chapas de diferentes dimensões. Localizada em
Gondomar, é composta por uma série de pavilhões, de momento em expansão, que agregam
diferentes segmentos para a produção da empresa. À semelhança das empresas A e B, a sua
produção é encaminhada com base em encomendas dos clientes, existindo uma diversidade de
componentes que podem ser alterados entre encomendas. Fatores como a cor, dimensão das
chapas a manipular, extras que a máquina pode incorporar, ou não, são facilmente alteráveis,
o que torna cada projeto único e praticamente irrepetível.

Dada a maior dimensão da Empresa C, esta conta com um Departamento dedicado a Projeto,
dividido em duas grandes vertentes, Mecânico e Elétrico. Deste modo, o processo produtivo é
iniciado neste departamento. As restantes etapas estão englobadas no processo de Fabrico. Na
Figura 25 é possível acompanhar o processo genérico de produção que se sucede na Empresa
C.
Figura 25: Processo Produtivo na Empresa C
Tal como está demonstrado na Figura 25, o processo produtivo geral é interno, no entanto, é
importante referir que a empresa recorre a subcontratação com elevada frequência, para
obtenção de peças, tratamentos térmicos, produção de componentes ou montagem de
subconjuntos. Assim, a importância do planeamento revela-se elevada, sendo necessário um
equilíbrio muito bem constituído entre produção interna e externa e respetiva monitorização,
de forma a tornar os processos produtivos dos diferentes projetos suficientemente fluídos. De
mencionar ainda que a etapa de Montagem se encontra dividida em duas secções: Montagem
Mecânica e Eletrificação.

As principais áreas sujeitas a planeamento, na Empresa C, são as que constam do processo
produtivo apresentado na Figura 25.
No entanto, é sabido que o planeamento, nomeadamente temporal, é transversal ao projeto,
não existindo previsões ajustadas para cada etapa do processo produtivo. Deste modo, só existe
separação por etapas no que diz respeito à alocação de recursos humanos nos diferentes
setores. Por este motivo, pode definir-se o planeamento como sendo de nível macro, não
existindo fragmentação pelas fases do projeto.
43
3.3.3. Gestão de Projetos na Empresa C

Na Empresa C, não existe nenhum Project Manager, cujas funções sejam exclusivamente
dedicadas ao acompanhamento e planeamento de projetos. No entanto, existem dois
engenheiros, inseridos no Departamento Técnico, que são os principais responsáveis pelo
Planeamento dentro da empresa.
Deste modo, o processo inicia com a adjudicação da encomenda, sendo definida uma data de
entrega do projeto entre o departamento comercial e o cliente. É criado, no software PHC,
utilizado pela empresa para estas funções, uma nova encomenda, com um código específico
atribuído e todas as especificações que constam do seu fabrico, bem como a informação
relevante acerca da data de realização da encomenda, de entrega e nome do cliente.
O software tem ainda um espaço dedicado a digitar as datas de início e fim de cada etapa do
processo produtivo, após estas serem concluídas. Carece, no entanto, do mesmo espaço para
as datas planeadas, para uma melhor comparação entre a data real e a planeada.
A Figura 26 visa apresentar a interface do software, no que diz respeito ao modo como estas
informações são apresentadas.
Figura 26: Interface de uma nova encomenda no software PHC
Através da informação que consta na figura, o PHC cria uma ficha técnica, com os detalhes da
encomenda, cujo intuito passa por ser impressa e enviada para o chão de fábrica, de modo a
que os colaboradores possam ter acesso à máquina a fabricar. Esta é apresentada na Figura 27.
44
Figura 27: Ficha Técnica de uma Quinadora
No que diz respeito ao processo produtivo, é necessário algum planeamento relacionado com
o fabrico de componentes e a compra de outros, através de subcontratação. Assim, para o
primeiro grupo, as necessidades são calculadas através de estimativas realizadas internamente.
Mediante a procura, e sabendo que há peças comuns a praticamente todas as máquinas, estas
são produzidas com maior frequência, com o objetivo de ingressarem diretamente no processo
de Montagem, sem a necessidade de atrasar um projeto, à espera do fabrico de certos
componentes.
Para o processo de compra de componentes para a montagem, as estimativas são realizadas
através do software Dashboard, sabendo a fase da montagem em que serão necessários, o
prazo de entrega estimado e as quantidades necessárias, prevê-se as datas de entrega, o atraso
ou a folga temporal (caso existam). Naturalmente, esta é apenas uma estimativa e não tem em
atenção fatores que podem contribuir para alterar a data de receção do material. O caso mais
evidente relaciona-se com a data prevista para utilização do componente no processo
produtivo, uma vez que esta data é obtida subtraindo um número de dias específico (30, 45, ou
60) à data de entrega do projeto. A Figura 28 visa apresentar o software Dashboard, bem como
as estimativas temporais da necessidade para cada produto que neste são realizadas.
45
Figura 28: Software Dashboard
O acompanhamento dos projetos é feito semanalmente, através de uma reunião que ocorre
todas as segundas-feiras de manhã. Nesta reunião, participam os responsáveis por cada
departamento: Projeto Elétrico, Projeto Mecânico, Montagem, Eletrificação, Técnico e
Comercial, bem como o Diretor de Produção. Durante a reunião, é utilizado um ficheiro Excel
com dois tipos de informações distintas: código da encomenda, modelo da máquina a produzir,
bem como informações técnicas relevantes, juntamente com os nomes das pessoas
responsáveis por cada etapa importante do processo produtivo, que pode ser analisado na
Figura 29.
Figura 29: Excel de suporte à reunião semanal, primeira parte
Por outro lado, existe um cronograma, definido dia a dia, que, através de um sistema de cores,
permite visualizar as datas de início e término enunciadas para cada etapa de produção. Estas
46
datas são estimadas, normalmente, na reunião, razão pela qual podem sofrer alterações
constantes. Este cronograma é apresentado na Figura 30.
Figura 30: Cronograma do ficheiro de suporte à Reunião
O sistema de cores e letras apresentado acima pode ser definido da seguinte maneira:
• Vermelho: Estrutura da máquina pronta;
• Azul-Claro: Montagem Mecânica;
• Azul-Escuro: Fecho de uma máquina (blindagem, colocação de autocolantes,

etc.);
• Preto: Início e Fim da Montagem;
• E: Eletrificação da máquina;
• Amarelo: Pré-Montagem (montagem de componentes e subconjuntos
independentes).
As restantes cores não têm relação com o planeamento, sendo apenas indicativas das pessoas
responsáveis por cada projeto.
Importante referir que os participantes da reunião têm ainda, como forma de suporte físico,
uma folha onde consta a data da encomenda, a data de previsão de entrega e a nova data de
entrega, obtida após discussão do tópico na reunião. A folha é então atualizada e está pronta
para a próxima reunião. Deste módulo de planeamento também constam outras informações,
47
como pequenas observações acerca do projeto, o código da encomenda, nome do cliente e fase
em que se encontra. Este ficheiro pode ser visualizado na Figura 31.
Figura 31: Ficheiro de suporte físico à reunião
Assim, o conteúdo da reunião passa por perceber o ponto de situação de cada projeto, sendo
necessário proceder à alteração das datas de entrega, se assim for enunciado por algum dos
representantes de cada departamento, sabendo de algum atraso que possa estar a acontecer
no processo de fabrico. Estimam-se assim as novas datas de entrega e atualiza-se o ficheiro
mediante as conclusões a retirar da reunião. Da mesma forma, também se dão por concluídos
os projetos que assim possam ser considerados.
3.4. Empresa D
A Empresa D, inserida num grupo, encontra-se localizada em Oliveira de Azeméis e é uma
empresa especializada na produção e manutenção de moldes de médio e grande porte (até 100
toneladas), que atua tanto na indústria de injeção de matérias plásticas como na indústria de
fundição injetada. Tratando-se da empresa de maior dimensão de todo o grupo, esta é capaz
de desenvolver um molde completo, desde a fase de projeto até à entrega ao cliente, pronto a
utilizar. As restantes empresas do grupo especializaram-se, respetivamente, na produção de
moldes especiais e em ferramentas de corte. Esta última também oferece a possibilidade de
testagem dos moldes fabricados.
Deste modo, será apenas estudada a situação inicial na empresa D, empresa principal de todo
o grupo, tal como especificado anteriormente.
48
O processo de fabrico da criação de moldes é bastante complexo, pelo facto de um molde ser
sempre constituído por um número elevado de componentes. Para além das duas meias
matrizes, é, na maioria dos casos, necessária a criação dos postiços, componentes
independentes que são produzidos para combater a alta complexidade relacionada com a
maquinação das cavidades, tendo em conta a impossibilidade que existe, muitas das vezes, de
produzir um molde com todas as especificações e nível de detalhe exigido numa só peça. Assim,
de modo a simplificar o processo de maquinagem das matrizes, estes componentes são
fabricados na quantidade necessária e posteriormente adicionados ao molde, durante a fase
de montagem.
Apesar das condições apresentadas, é possível definir um processo de fabrico generalizado para
a obtenção de um molde. Sendo incluída a fase de projeto CAD do molde como etapa inicial, o
processo encontra-se apresentado na Figura 32.
Figura 32: Processo de Fabrico Genérico de um molde no MacroGroup
No que diz respeito à segunda fase do processo, é importante explicitar que o Desbaste serve
para transformar o bloco em bruto, que advém do fornecedor, numa peça já próxima da que
será a final, com alguma tolerância e com poucos detalhes, que serão posteriormente
maquinados nas fases seguintes. O Torneamento tem a mesma função, mas é naturalmente
aplicado a peças redondas.

O Planeamento é assegurado em todas as fases da Produção e, apesar dos diferentes graus de
complexidade que podem existir entre os moldes a produzir, o Planeamento pretende
assegurar que todas as etapas são devidamente executadas de acordo com o que foi previsto.
De referir ainda que não é utilizada intencionalmente qualquer metodologia de Gestão de
Projetos de forma estruturada.
3.4.3. Gestão de Projetos na Empresa D

A Empresa D não apresenta nos seus quadros um Project Manager designado, pelo que estas
funções recaem entre o responsável de Planeamento e o responsável de Operações da
organização.
O processo é iniciado de uma forma semelhante às restantes empresas, existindo uma fase de
negociação com o cliente acerca do orçamento e da data de entrega do Projeto. Após
adjudicação, é aberta uma ordem de compra no sistema de modo a iniciar tarefas. Juntamente
com essa informação, segue ainda o modelo 3D da peça, as especificações técnicas exigidas
49
pelo cliente e um ficheiro para o Departamento Comercial com as encomendas que é necessário
realizar. Após estes passos, é finalmente atribuído um responsável de Projeto.
A empresa possui uma rede intranet própria cujas principais funções, no que à Gestão de
Projetos diz respeito, passam pela Gestão de Recursos (de mão-de-obra, máquinas, etc.),
permitindo o cálculo de custos nestes tópicos, bem como a abertura de Projetos, explicitada
anteriormente, que é realizada nesta plataforma.
O Planeamento na Empresa D encontra-se, à data da realização desta dissertação, em
mudanças profundas no que à sua estrutura diz respeito. A empresa já utilizou, no passado, o
software Microsoft Project e as suas capacidades para realização do planeamento temporal e
de recursos. No entanto, como este era pouco preciso, caiu em desuso, até que deixou de existir
planeamento profundo na empresa. Esta situação provocou uma elevada desorganização ao
nível da monitorização dos projetos, uma vez que era necessário existir uma constante
verificação no chão de fábrica do ponto de situação de cada peça em execução, o que gerou
desordem e uma péssima otimização de tempo e recursos. Esta procura constante pelo ponto
de situação de cada projeto, bem como a execução de tarefas não planeadas que surgiam
repentinamente, fizeram com que a empresa passasse a reagir aos acontecimentos na
produção, em vez de agir sobre o planeamento efetuado, como deve ser idealizado.
Assim, encontra-se a decorrer na empresa a implementação de um sistema que interliga o
software MS Project, entretanto adotado novamente, à rede intranet da empresa. Com o
intuito de combater os entraves ao Planeamento que foram explicitados anteriormente, a
empresa iniciou, muito recentemente, o controlo de tempos de atividade no seu sistema. Para
isto, no final do dia de trabalho, cada colaborador faz login na sua conta na rede interna, onde
terá de inserir os dados relativos aos tempos de produção que efetuou no próprio dia. Digitando
o código do projeto, aparecerão os componentes que o constituem, e deverá então ser
selecionado aquele que tiver sido trabalhado, o processo que esteve envolvido, a máquina que
foi utilizada e o tempo dedicado à tarefa.
É importante referir que as tarefas que os colaboradores podem assinalar são as que constam
do diagrama de Gantt, presente no MS Project, e cada vez que há uma atualização de tempos
de produção na rede, esta é automaticamente adicionada ao diagrama de Gantt respetivo no
software. Este método fará com que seja possível ultrapassar os principais problemas da
empresa no que diz respeito ao Planeamento, uma vez que, recolhendo este tipo de dados
durante 1 ano (no mínimo), será possível obter informações cada vez mais precisas e fazer
estimativas menos falíveis, não só acerca de tempos de produção, mas também sobre custos
de máquinas e custos de recursos humanos.
No âmbito da Monitorização, os responsáveis das três principais empresas do grupo reúnem-
se semanalmente para o acompanhamento dos projetos e distribuição de novos trabalhos.
Aliado a este objetivo, sempre que necessário, são integrados mais dois tópicos na realização
da reunião:
• Entrada de novos Projetos: sempre que é adjudicado um novo projeto, a equipa

reunida insere esta componente na reunião, com o intuito de o analisar, traçar
objetivos e delinear estratégias de execução;
50
• Fecho de Projetos: após o término de um determinado projeto, é adotada uma secção
na reunião com o intuito de debater o que foi feito, realizando uma retrospetiva do
projeto e analisando possíveis melhorias que possam ser implementadas com rapidez.
No que diz respeito à proximidade dos clientes com os projetos, é de assinalar a existência de
uma janela na rede intranet da empresa, restrita a clientes, à qual estes podem aceder com um
nome de utilizador e password únicos. Este separador denominado “Follow Your Projects”
permite ao cliente acompanhar o projeto. Toda a informação que consta nessa página é
apresentada na Figura 33.
Figura 33: Secção "Follow Your Projects" Fonte: ("Empresa D": Follow Your Projects, 2016)
É sabido que este separador funciona através de atualizações semanais do diagrama de Gantt,
exibindo a fase em que o projeto se encontra. Também são fotografados os componentes que
fazem parte do projeto, e estes ficheiros seguem para o segmento “Follow Your Projects”. Todos
os ficheiros do modelo 3D da peça e desenhos técnicos fornecidos pelo cliente na fase inicial,
são também inseridos neste separador.
3.5. Análise Crítica à Situação Inicial

Exposta a situação inicial de cada uma das quatro empresas em estudo, é possível realizar uma
análise crítica da Gestão de Projetos aplicada nas organizações. Para este efeito, construiu-se
uma tabela que visa esclarecer as principais vantagens e desvantagens de cada uma, Tabela 5.
51
Tabela 5: Vantagens e desvantagens principais da Gestão de Projetos nas empresas em estudo
• A dependência elevada de
serviços externos pode
comprometer o cumprimento
• Estrutura simples que permite dos prazos de entrega;
uma comunicação mais fácil • Falta de uma metodologia de
com os colaboradores; Gestão de Projetos estruturada;
Empresa A • A menor variedade de etapas • Ausência de um software de
de fabrico pode tornar as planeamento, provocando
previsões temporais do previsão temporal desajustada;
projeto mais precisas. • Ausência de definição de
objetivos e do âmbito do
projeto.
• Existência de uma • Falta de um processo de Gestão

metodologia relativamente de Riscos, o que pode causar
Empresa B estruturada e completa em problemas imprevistos;
todas as suas vertentes; • Carência de um software de
• Proximidade com o chão de Gestão de Projetos.
fábrica.
• Abertura de projeto bem • O Planeamento tem uma
estruturada, com a criação da vertente Macro, sem
ficha técnica; fragmentação por fases, o que
• A estratégia de alternância dificulta a monitorização e
entre produção interna e ajuste de prazos – este facto
Empresa C subcontratação permite à provoca reação em vez de ação;
empresa manter um equilíbrio • Pouca reflexão após fecho de
entre produção interna e projetos;
externa, otimizando recursos • Ausência de definição de
e tempo. objetivos e do âmbito do
projeto.
• Utilização do MS Project para • A Reunião de Acompanhamento
Planeamento; de Projetos pode ser bastante
• Ocorrerão melhorias muito alongada, uma vez que integra,
significativas na qualidade e sempre que necessário, a
Empresa D precisão do Planeamento vertente de Iniciação e/ou
após a recolha de dados; Fecho de Projetos.
• Existência de uma
metodologia relativamente
estruturada e completa em
todas as suas vertentes.
Recorrendo a uma análise mais extensiva da Tabela 5, é possível identificar vários processos
passíveis de melhoria, alguns deles, transversais a praticamente todas as empresas:
Gestão de Riscos: Há uma falta generalizada de metodologias estruturadas para a Gestão de
Riscos. As empresas não possuem mecanismos para identificar, avaliar e extinguir riscos que
possam surgir no decorrer do projeto;
52
Planeamento: a principal dificuldade encontrada nas quatro empresas está relacionada com o
planeamento fragmentado por fases, pelo que este é, com frequência, reativo e não ativo, o
que contraria as boas práticas para Gestão de Projetos reconhecidas internacionalmente;
Software: Em nenhuma das empresas, com exceção da Empresa D, é utilizada uma plataforma
de Gestão de Projetos, pelo que este facto dificulta as várias vertentes do Planeamento. Assim,
tendo em conta que as múltiplas vertentes da Gestão de Projetos se encontram desagregadas,
torna esta matéria mais confusa e incompleta.
Project Manager: a importância da existência de um Gestor de Projeto revelou-se elevada, pois
observou-se que no caso da existência de alguém com estas funções (como o caso da Empresa
B e a Empresa D, que embora não tenha um Gestor de Projeto, apresenta um responsável de
Planeamento, cujas funções se assemelham), as organizações já revelam uma tendência para
apresentarem um modelo mais estruturado de Gestão de Projetos. Além deste facto, também
é reconhecida a importância de um software dedicado a esta temática.
A análise crítica da situação inicial das quatro empresas revela pontos fortes e fracos nos seus
processos de Gestão de Projetos e planeamento. Deste modo, é esperado que a metodologia
proposta possa colmatar as desvantagens que foram identificadas, promovendo uma melhor
organização e estruturação desta área nas empresas, o que contribuirá para uma maior
eficiência e satisfação dos clientes.
53
54
4. Apresentação da Metodologia de Gestão de Projetos
O objetivo deste capítulo consiste em explorar o desenvolvimento da metodologia de Gestão
de Projetos a propor às empresas em estudo. Assim, e dada a adaptabilidade que terá de existir
para que seja possível abranger as quatro organizações, os processos serão definidos de forma
genérica e terão, depois, atenções específicas para as diferentes empresas, nos tópicos em que
estas sofrem de maior fragilidade.
4.1. Base da Metodologia

Tal como foi concluído no Capítulo 3, todas as empresas apresentam aspetos semelhantes entre
si na forma como se organizam internamente e na metodologia em uso, cujo início remete para
a abordagem por parte do cliente para a realização do projeto e finda com a entrega do mesmo.
Este processo assemelha-se à metodologia Waterfall, na forma sequencial e linear em que se
apresenta. Sabendo também que os tipos de projetos a realizar já se encontram bem
estabelecidos e enraizados nas empresas, facilita a estruturação de processos. No entanto, é de
elevada importância mencionar que em nenhuma das empresas é utilizada a metodologia
Waterfall de forma propositada, pelo que este processo foi desenvolvido apenas de modo
intuitivo e sem qualquer intenção de estruturar e organizar uma metodologia como esta.
Deste modo, e considerando a estrutura em cascata como sendo a mais adequada para a
metodologia a propor, a mesma servirá como base à criação deste modelo de Gestão de
Projetos. Paralelamente, a abordagem baseada no guia PMBOK também será tida em
consideração, pelo que as fases da metodologia serão divididas em cinco grandes grupos, tal
como sugere o Project Management Institute:
• Grupo de Processos de Iniciação: nesta fase, será definido o novo projeto, os seus
requisitos, âmbito, recursos a utilizar e riscos aquando da sua realização. Também
serão identificados os stakeholders e o seu impacto no projeto. Para isto, será
necessário a realização de uma avaliação da viabilidade do projeto. Este grupo de
processos relaciona-se diretamente com a fase de Requisitos prevista na metodologia
em cascata.
• Grupo de Processos de Planificação: ao longo desta fase, é necessário refinar
objetivos, e partir para o planeamento detalhado do projeto, definindo a sequência de
atividades, a duração de cada uma, os recursos a utilizar, custos do projeto, etc., com
o intuito de prever o curso de ação do projeto até à sua conclusão. Concilia-se esta fase
com o tópico Design do modelo Waterfall.
55
Apresentação da Metodologia de Gestão de Projetos
• Grupo de Processos de Execução: os objetivos deste grupo de processos, de forma

geral, passam por cumprir o que foi definido na Planificação, satisfazendo
especificações e preparando o projeto para o seu término. Pode ser relacionado com
as fases de Design (Alto e Baixo Nível) e Implementação propostas pelo modelo em
cascata.
• Grupo de Processos de Monitorização e Controlo: todos os procedimentos inseridos
nesta fase têm a intencionalidade de rastrear e regular o desempenho do projeto,
assegurar que este segue o planeamento pré-definido. Também permite identificar
lacunas. É aplicável em todas as fases do modelo Waterfall, para assegurar o bom
funcionamento do projeto.
• Grupo de Processos de Fecho: todos os processos que contribuam para o

encerramento do projeto, são atribuídos a este grupo.
Tendo como pressuposto a divisão efetuada, a sequência de processos na metodologia
proposta terá por base esta organização, que advém do guia PMBOK. No entanto, para a criação
de uma metodologia que consiga ser transversal às quatro empresas em estudo, será
necessário conciliar ideias, conceitos e ferramentas que advenham de outras metodologias
organizacionais para Gestão de Projetos.
4.2. Avaliação da Implementação ajustada de Metodologias Agile

No decorrer deste subcapítulo, serão tidas em conta metodologias Agile, e será estudada a
possibilidade de conciliar algumas das suas estratégias no modelo a desenvolver. Deste modo,
será avaliada a possibilidade de criação de um modelo híbrido, que inclua estratégias de
modelos Agile e tradicionais.
4.2.1. Scrum
O princípio principal do Scrum baseia-se na construção de um projeto/produto através de um
processo iterativo, dividindo o projeto em parcelas (Sprints). Deste modo, e dada a
complexidade e longevidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas em estudo, a utilização
do Scrum como base para a metodologia não parece ser a mais adequada.
Avaliando os documentos apresentados pelo método, é possível retirar algumas conclusões:
• Product Backlog: tratando-se de uma lista de requisitos do projeto, organizados pela
ordem de importância, pode ser um documento cuja importância não seja desprezável,
pelo que será adotada na metodologia a desenvolver;
• Sprint Backlog: originalmente, este documento serve para definir o trabalho a
desenvolver entre cada Sprint definido pela equipa de projeto. Não sendo esta
metodologia baseada em Sprints, pode ser trabalhado um documento adaptado, que,
dividido por etapas de projeto, apresente todas as atividades necessárias para concluir
os objetivos propostos pelo Product Backlog.
56
No que diz respeito às reuniões propostas pelo Scrum:
• Reunião de Planeamento: será adotada com o objetivo de construir o Product Backlog;

• Daily Scrum: estas reuniões baseiam-se na apresentação diária do trabalho já
desenvolvido e no que será feito ao longo do dia. Dada a longa duração habitual dos
projetos desenvolvidos pelas quatro empresas, sugere-se a alteração da periodicidade
das reuniões para três semanais, de forma a adaptar este conceito à realidade
observada;
• Sprint Review: com o intuito de fazer uma retrospetiva do Sprint desenvolvido, este
formato de reunião será incluído, sendo que adaptado ao formato global do projeto,
como forma de identificar falhas e garantir que o próximo projeto decorra dentro a
maior normalidade possível.
No que se relaciona aos papéis atribuídos a membros da equipa de projeto, sendo que o Scrum
Master tem a principal função de eliminar impedimentos que possam prejudicar o normal
funcionamento do projeto e que o Product Owner visa representar o cliente (ou os
stakeholders) perante o projeto, estes dois papéis podem ser conjugados com as funções de
um Project Manager, responsável máximo pelo projeto.
4.2.2. Kanban
O Kanban, enquanto metodologia de Gestão de Projetos, assenta em três princípios
fundamentais:
• Limitar o WIP: resume-se a condicionar a quantidade máxima de trabalho. Dada a
natureza dos projetos das empresas em estudo, esta opção não é viável;
• Medir e Gerir o Fluxo: consiste em diminuir os prazos de entrega e maximizar a entrega
de valor. Deste modo, caso haja controlo de tempos de produção de determinados
componentes, é possível, através da comparação com o tempo standard, maximizar a
eficiência do processo e, como sugere o modelo, acrescentar valor;
• Visualização do fluxo de trabalho: através deste princípio, é possível à equipa de
projeto visualizar em tempo real o estado em que se encontra cada uma das tarefas a
realizar. Este passo é extremamente importante e será algo a adotar na metodologia
proposta.
Em suma, sabendo que a natureza da metodologia Kanban é diferente da que será adotada,
tendo em conta que não é adequada a projetos demasiado complexos, não será este o caminho
a seguir. Por outro lado, existem algumas práticas presentes no Kanban que são de elevado
interesse e que podem acrescentar valor ao processo, pelo que serão conciliadas com a
metodologia a desenvolver.
57
4.3. Modelo de Gestão de Projetos desenvolvido

Este subcapítulo focar-se-á na apresentação da metodologia desenvolvida para possível
implementação nas quatro empresas estudadas. Em paralelo, serão desenvolvidos e
apresentados documentos e ferramentas que servirão de suporte ao cumprimento desta
metodologia.
4.3.1. Metodologia APEF

A metodologia desenvolvida e denominada por APEF rege-se pelo guia PMBOK, tendo ainda em
conta as características das empresas em estudo e os projetos que por estas são desenvolvidos,
pelo que foi necessário realizar as adaptações necessárias. As fases da metodologia, bem como
as principais tarefas de cada uma, são apresentadas na Figura 34.
Figura 34: Fluxo de Fases na Metodologia APEF
Tal como é possível observar na Figura 34, existem quatro fases principais, que se revelam de
forma sequencial: Abertura, Planeamento, Execução e Fecho. A fase de Monitorização e
Controlo também está presente, no entanto, como o próprio nome indica, serve apenas para
avaliar continuamente a capacidade que o projeto tem de cumprir o planeamento. As diversas
fases serão aprofundadas nos subcapítulos seguintes.
4.3.2. Fase 1: Abertura

Nesta primeira fase, o processo será iniciado pelo contacto do cliente para a criação e
desenvolvimento do projeto.
De seguida, será analisada a viabilidade do projeto, nas suas diversas vertentes: análise de
mercado, técnica, económica, de recursos, etc. No caso do projeto ser viável, será estimado e
enviado um orçamento ao cliente (de forma superficial), e este dará uma resposta acerca da
adjudicação do mesmo. Após adjudicação do projeto e assinatura do contrato formal, e
segundo o guia PMBOK, o primeiro passo será o desenvolvimento do Termo de Abertura do
Projeto. Este documento interno iniciará oficialmente o projeto, e nele serão destacados alguns
tópicos importantes, tais como:
58
• Objetivos a atingir com o projeto;
• Descrição do projeto e atribuição do código interno de identificação;

• Principais requisitos a preencher;
• Principais restrições na execução do projeto;

• Resumo do cronograma acordado com o cliente (data final e possíveis datas
intermédias);
• Resumo do Orçamento;
• Lista de Stakeholders.
• Nome do Gestor de Projeto e principais responsabilidades, bem como o nível de

autoridade;
• Nome de quem autoriza o termo de abertura do projeto (Diretor Geral, CEO ou outro)
Um possível template para o Termo de Abertura, ou Project Charter, foi desenvolvido e
encontra-se apresentado na Figura 35. Sugere-se, no entanto, a consulta ao Apêndice A para
análise detalhada ao mesmo.
Figura 35: Termo de Abertura do Projeto
Em adição a este documento, também se sugere a inserção de um separador no software

utilizado em cada empresa onde todos estes campos possam ser devidamente preenchidos,
aquando do arranque de um novo projeto, no caso da empresa pretender trabalhar com
documentos que surjam apenas no formato digital e dentro da sua plataforma de trabalho.
59
O esquema das várias etapas inseridas na Fase de Abertura encontra-se na Figura 36.
Figura 36: Fluxograma relativo à Fase de Abertura
Nesta fase, sugere-se ainda a realização de uma reunião de introdução ao projeto, onde sejam
abordados os tópicos definidos anteriormente, e se inicie a construção do Termo de Abertura
do Projeto.
4.3.3. Fase 2: Planeamento

Ao longo da fase de Planeamento, será necessário iniciar e desenvolver o Plano de Gestão de
Projeto (PGP), que é, provavelmente, o passo mais importante de toda a metodologia, pois só
através de um planeamento bem definido, realista e com qualidade, é possível executar o
projeto.
Assim, de modo a satisfazer as linhas propostas pelo guia PMBOK, o PGP deve atender a uma
série de planos, a destacar:
• Plano do Scope: definir e detalhar o âmbito do projeto;
• Plano do Cronograma: desenvolver um cronograma com detalhe, que explicite a
duração de cada atividade, a sequência de atividades e a duração do projeto, com
auxílio de ferramentas como o diagrama de Gantt;
• Plano de Custos: elaboração de um orçamento pormenorizado com estimativas de
custos de serviços, recursos humanos e máquinas;
• Plano de Recursos: identificação e pré-alocação de recursos humanos e materiais;

• Plano de Aquisições: este plano revela-se um dos mais importantes, dada a
necessidade que foi encontrada nas empresas na aquisição de serviços ou
60
componentes (matéria-prima) para desenvolvimento dos projetos. Assim, é necessário
planear o que será necessário adquirir, a quem, e em que fase do projeto, tendo em
conta o cronograma do mesmo;
• Plano de Riscos: identificação de potenciais riscos e como os corrigir no decorrer do

projeto;
• Plano de Envolvimento das Partes Interessadas: planear um método para envolver e
satisfazer as Partes Interessadas durante a duração do projeto.
Com o intuito de simplificar e otimizar a utilização de um cronograma que fosse possível de
utilizar nas várias empresas, foi criada uma folha no software Excel, para a eventualidade de
não ser possível a utilização de um software pago, que pretende tornar o planeamento
temporal dos projetos mais visual e prático. Este encontra-se apresentado em detalhe,
juntamente com outros templates desenvolvidos constituintes do Plano de Gestão de Projetos,
no Apêndice B.
Em adição ao Plano de Gestão de Projeto, surge a criação do Product Backlog, documento
sugerido pela metodologia Scrum, que visa listar os requisitos do Projeto, e que deve surgir
nesta fase de Planeamento. A adaptação realizada ao documento está relacionada com a lista
de requisitos e posterior pontuação atribuída estar apenas destinada a tarefas principais e
requisitos técnicos, de modo a melhor aproveitar as vantagens da ferramenta neste contexto
específico, da indústria metalomecânica. A principal vantagem deste documento é a priorização
de tarefas, o que permite estabelecer uma hierarquia de requisitos e, comparando com os
objetivos estabelecidos inicialmente, proceder a uma gestão de projeto mais eficiente,
orientada para os resultados. Um possível template para este documento foi criado e encontra-
se apresentado na Figura 37, e pode ser analisado detalhadamente no Apêndice B.
Figura 37: Folha modelo do Product Backlog adaptado à metodologia

No que diz respeito às reuniões a realizar durante esta fase, sugere-se a implementação das
seguintes:
• Reunião de Planeamento: nesta reunião terá origem o PGP, e serão definidos todos os
planos pendentes de confirmação, após eventual preparação prévia por parte do
Gestor de Projeto, através da abordagem de colaboradores para obter informação mais
61
precisa acerca das estimativas de tempos de produção, etc. No caso de existir um

Project Manager designado na empresa, esta reunião teria um formato ligeiramente
diferente, onde as informações definidas anteriormente seriam da responsabilidade do
PM, servindo a reunião para exposição do Plano de Gestão de Projeto, e receção de
feedbacks e melhorias da parte dos restantes envolvidos no projeto. Este formato
permitiria reduzir o tempo de reunião.
• Reunião de Construção do Product Backlog: de modo a não tornar a primeira reunião
demasiado longa, sugere-se a realização desta reunião. O intuito será a criação do
Product Backlog, após análise dos requisitos do projeto perante o cliente, priorizando-
os, bem como as tarefas principais que envolvem o projeto.
De modo a demonstrar visualmente como se desenrola a Fase de Planeamento, foi criado um
fluxograma relativo a esta etapa, que pode ser analisado na Figura 38.
Figura 38: Fluxograma da Fase 2
Como é possível verificar, a Fase 2 da Metodologia já prevê a fusão de algumas práticas da

metodologia Scrum, nomeadamente a adoção da utilização do Product Backlog, bem como a
criação de uma reunião dedicada à sua construção.
4.3.4. Fase 3: Execução

Na fase de Implementação, dá-se todo o processo de fabrico que transforma a ideia num
produto. É, naturalmente a fase mais demorada de todo o processo, e este tempo depende da
complexidade e quantidade dos projetos a realizar. Assim, esta fase insere tudo o que envolve
a aquisição de componentes, serviços ou matérias-primas, através de subcontratação a
terceiros, que foi previamente planeada e descrita no PGP.
62
No sentido de melhorar a eficiência nesta fase, é recomendada a utilização de uma checklist
que inclua todas as tarefas a realizar, num espaço de tempo definido que vai ser variável em
função do projeto (tarefas diárias, semanais, quinzenais, etc.), bem como o(s) colaborador(es)
responsáveis por essas tarefas. Este documento seria a adaptação do Sprint Backlog à
Metodologia em desenvolvimento e estaria na posse do Gestor de Projeto, física ou
digitalmente, que o atualizaria sempre que necessário, e será denominado como Stage Backlog,
para permitir a distinção em relação ao documento usado na metodologia Scrum. O template
deste documento encontra-se definido no Apêndice C.
Quanto às reuniões a implementar nesta etapa da Metodologia, a principal seria dedicada à
produção, com uma periodicidade variável em função da empresa em questão, mas sempre os
mesmos princípios: reuniões curtas e objetivas, a realizar no chão de fábrica com os
colaboradores e onde são abordados os principais objetivos a cumprir até à próxima reunião.
Como suporte à reunião, sugere-se a implementação em chão de fábrica de um quadro Kanban,
cujo intuito passa por permitir a visualização do trabalho a fazer, através de colunas que
separam as tarefas em quatro secções:
• Para Fazer: representa as tarefas a iniciar;
• Em Execução: referente a todos os trabalhos que se encontram em desenvolvimento;
• Para Revisão: nesta secção, encontram-se as tarefas que carecem de algum tipo de
controlo ou inspeção;
• Feito: desta coluna, constarão todos as atividades já finalizadas.
Uma possível estrutura para o quadro encontra-se apresentada na Figura 39.
Figura 39: Template do quadro Kanban sugerido
Tratando-se a Execução de uma fase que se desenrola de forma paralela à etapa de

Monitorização e Controlo, os restantes documentos e reuniões sugeridos para esta etapa terão
o principal objetivo de rastrear o desempenho do projeto, pelo que só serão sugeridas no
subcapítulo 4.3.6.
63
4.3.5. Fase 4: Fecho

Após finalização do processo de fabrico, surge a fase de Fecho, onde se pretenderá verificar a
integridade e qualidade da solução obtida, face àquilo que foi planeado ao nível dos objetivos
do projeto e do âmbito do mesmo. Findas todas as atividades do projeto e testagens, o projeto
é validado pelo cliente e enviado.
Deste modo, é considerado fundamental a existência e implementação de um novo
documento, o “Relatório de Fecho”, que pode ser consultado no Apêndice D, e contém quatro
tópicos principais:
• Resumo do Projeto: devem constar deste parágrafo algumas informações principais
acerca do projeto, tais como os objetivos, em que consistiu, duração, etc.;
• Análise de Resultados: é realizada a avaliação do sucesso do projeto, se os objetivos e
o prazo foram cumpridos, e são ainda identificados potenciais focos de melhoria, com
base na experiência adquirida na realização do projeto;
• Análise das Tarefas Críticas: Identificação das tarefas que mais impactaram o projeto,
e realização de uma avaliação do desempenho das mesmas face ao planeamento;
• Sugestões de Melhoria: Nesta etapa são debatidas eventuais melhorias que possam
ser implementadas ao processo produtivo (ou a alguma das fases anteriores) de modo
a melhorar a eficiência do projeto, e colocá-las em prática já a partir do próximo
projeto.
Naturalmente, a construção do “Relatório de Fecho” surgirá numa reunião entre os principais
responsáveis de Departamento e envolvidos diretamente na realização do projeto, onde o
preenchimento do documento e dos tópicos mencionados anteriormente convidam a uma
reflexão em grupo que servirá para melhorar a espírito crítico da equipa. A “Reunião de
Encerramento do Projeto” segue um formato semelhante ao das reuniões “Sprint Review”
sugeridas pelo Scrum, e não deve ter uma reunião superior a 45 minutos.
4.3.6. Monitorização e Controlo

Estão incluídas nesta fase todas as atividades que visem rastrear e monitorizar o desempenho
do projeto. Este processo será contínuo e poderá sofrer alterações, que se refletirão nos
documentos inseridos nesta metodologia, no âmbito do projeto e no próprio PGP, uma vez que
estes estão sujeitos a alterações ao longo do projeto, se assim se verificar ser a melhor opção
para que o projeto possa ser desenvolvido sem constrangimentos.
Para este efeito, é sugerida a criação de dois documentos denominados “Relatório de Estado
do Projeto” e “Relatório de Progresso”, onde as suas funções passariam por, respetivamente:
• Relatório de Estado de Projeto: criado com o objetivo de documentar as principais

informações acerca do projeto, como a conclusão de uma etapa no processo de fabrico,
problemas que surgiram, medidas corretivas aplicadas. Seria atualizado em reunião, no
64
entanto é sugerida a criação de uma cópia (ou a implementação de um documento
similar) que acompanhe o processo produtivo em chão de fábrica.
• Relatório de Progresso: A sua função seria principalmente fornecer aos clientes
atualizações acerca do desempenho do projeto, em que fase se encontra, que objetivos
já foram atingidos, quais são as tarefas que estão a decorrer, etc. Este documento seria
atualização semanalmente e estaria à disposição do cliente para consulta livre. Deste
modo, o template foi desenvolvido na plataforma Excel, pois será necessário apenas
duplicar a folha e preencher com os dados relativos à nova semana para atualizar o
documento. O modelo deste Relatório encontra-se no Apêndice E, bem como todos os
que surgem nesta fase de Monitorização e Controlo.
Quanto às reuniões de Monitorização, seriam realizadas semanalmente, envolvendo todos os
envolvidos nos projetos, e com especial atenção à sua duração (devem ser conduzidas de forma
simples e direta, com vista a tornarem-se breves), com o objetivo de perceber o estado atual
de todos os projetos, sugerindo ideias para mitigar atrasos que possam surgir e como os pôr
em prática com brevidade.
Para este efeito, e tendo em conta a necessidade de adaptar a metodologia às situações
encontradas nas empresas em estudo, decidiu-se proceder ao desenvolvimento de um
documento em formato Excel que permita às empresas perceber visualmente em que fase se
encontra cada um dos projetos em execução. Deste modo, o “Portfólio de Projetos” servirá de
apoio às reuniões de Monitorização, e encontra-se dividido em duas folhas principais: a
primeira permite a fácil visualização da fase de fabrico em que se encontram os projetos, em
função de um sistema de cores e da semana do ano atual. Quanto à segunda, integra um
sistema de comparação entre as datas de início planeada e real, bem como as datas de entrega
dos projetos, fornecendo uma coluna o atraso relativo a esta comparação, pelo que só deve ser
preenchida na fase final do projeto. Tal como referido anteriormente, o Apêndice E apresentará
o conteúdo relativo a esta ferramenta desenvolvida.
4.3.7. Resumo da Metodologia

De forma a simplificar a compreensão da metodologia APEF desenvolvida, o esquema da Figura
40 pretende esclarecer as várias etapas do processo, bem como exibir as tarefas, documentos
e reuniões a implementar em cada uma.
65
Figura 40: Resumo das Tarefas, Documentos e Reuniões a implementar na metodologia APEF
4.4. Adaptações a realizar em cada Empresa

Ao longo deste subcapítulo, serão explorados os principais focos de melhoria em cada uma das
empresas, bem como os principais pontos de transversalidade a todas. Assim, serão propostas
adaptações a realizar concretamente em cada uma das organizações, tendo por base o estudo
realizado aquando das visitas às mesmas, bem como o feedback recebido por parte dos
responsáveis de Planeamento.
4.4.1. Empresa A
A principal adaptação a realizar na Empresa A seria a adoção de um software que permita a
integração do planeamento temporal detalhado para cada projeto. Dado o ceticismo
demonstrado na organização pela integração de um software pago, sugere-se a implementação
deste separador no “Maps”, com vista a poder ser analisado com regularidade, sempre que o
menu de um projeto for aberto, e a permitir uma melhor visualização do estado do projeto
aquando das reuniões de Monitorização.
Face ao registo encontrado na situação inicial, também seria importante a adoção dos
processos de abertura de projetos, da implementação de Reuniões de Planeamento para
construção do PGP, com ênfase no plano de Aquisições, tendo em conta a frequência com que
se decorre, dentro da Empresa A, à subcontratação de serviços. Por outro lado, a fase de Fecho,
que decorre praticamente despercebida na organização, teria uma importância elevada, se
implementada nos termos explicitados anteriormente, dado o peso que teria o estudo de
melhorias a retirar dos projetos.
66
4.4.2. Empresa B
A Empresa B segue um modelo idêntico à metodologia que é proposta nesta dissertação, com
exceção da fase inicial (Abertura) e de Fecho. Nestas fases, seria importante a data de entrega
dos projetos aos clientes ser definida pelo Project Manager, dada a sua sensibilidade para o
tópico. Aliado a este cenário, a fase de Fecho devidamente utilizada também traria melhorias
significativas no que diz respeito à adoção de boas práticas a adotar após a reflexão sobre falhas
ocorridas. Outra matéria que seria passível de melhoria está relacionada com a monitorização
dos projetos do ponto de vista do cliente, uma vez que o Relatório de Progresso traria aos
clientes uma proximidade elevada com os projetos, comparativamente ao que acontece
atualmente, onde estes só têm acesso à fase do processo de fabrico em que o seu projeto se
encontra, através do Departamento Comercial.
Para isto, e de encontro também com o feedback recebido do Project Manager da organização,
a principal adaptação a realizar seria a adoção do software ClickUp para a Gestão de Projetos,
dado o elevado custo do MS Project, razão pela qual este não é utilizado na empresa. Assim, o
ClickUp traria vantagens que, de momento, não se encontram presentes na Gestão de Projetos
da Empresa B, como a organização de toda a informação, atribuição de tarefas, Gestão de
Produção, visualização em tempo real da fase de cada projeto, tudo numa só plataforma. É
sabido que esta medida é bastante provável de acontecer, dada a proximidade entre o Project
Manager da empresa com este software, pelo que é expectável que a adoção do ClickUp se
suceda brevemente.
4.4.3. Empresa C
Na Empresa C já existem alguns cuidados no que diz respeito à Abertura do Projeto, através da
criação da ficha técnica da máquina, que segue para o chão de fábrica. Dada a situação inicial,
o Plano de Aquisições parece ser aquele que carece de maior preparação face ao cenário atual,
pela quantidade de encomendas de peças que é necessário realizar para a criação de um
projeto, bem como alguns serviços que também são essenciais no decorrer do processo de
fabrico. Por outro lado, a substituição do template do Portfólio de Projetos utilizado na reunião
de Monitorização para o sugerido na Metodologia também traria melhorias no que diz respeito
à organização deste documento. A fase de Fecho também deve ser promovida, com vista a
forçar o debate acerca das falhas que ocorreram ao longo do processo, pelo que só assim é
possível melhorar o desempenho da organização
4.4.4. Empresa D
Sendo a Empresa Da organização que apresenta um modelo de Gestão de Projetos mais
completo e estruturado, existem poucos aspetos a mencionar que se iriam refletir em melhorias
significativas nos processos da empresa. No entanto, o ajuste mais acentuado a realizar entre a
Metodologia APEF e a situação inicial encontrada estaria relacionado com a separação das
reuniões por temas. Assim, as reuniões de acompanhamento que se realizam com uma
periodicidade semanal seriam exclusivamente utilizadas para esse efeito. No que diz respeito à
67
abertura e fecho de projetos, estes tópicos seriam abordados em reuniões especificamente

agendadas para estes temas, com o intuito de, no caso do primeiro, traçar objetivos e definir
métodos para os alcançar, e, no caso do segundo, realizar uma retrospetiva do projeto e
examinar possíveis melhorias a implementar.
4.4.5. Melhorias Transversais às Quatro Empresas

As quatro empresas estudadas operam sob um modelo de produção por encomenda. Assim, a
principal dificuldade encontrada nas empresas em estudo está relacionada com o Planeamento
Temporal de cada uma das fases do projeto, e posterior construção do Diagrama de Gantt,
devido à imprevisibilidade e variabilidade presente nos projetos desta natureza.
No sentido de colmatar esta falha, a principal sugestão passa pela adoção do sistema
encontrado na Empresa D, de recolha de dados detalhados de produção ao longo de um
período alargado de tempo e, após esta fase, recorrendo a estatística, poder realizar previsões
mais precisas ao nível da duração de cada fase do projeto, da sua globalidade, custos de
matéria-prima, de mão-de-obra e de máquinas.
68
5. Conclusão
Neste capítulo são analisados os principais resultados e contribuições deste estudo,
apresentando reflexões sobre o conteúdo do trabalho, bem como as principais limitações
encontradas e direções a tomar para trabalhos futuros.
5.1. Conclusões Finais

A presente dissertação teve como principal objetivo desenvolver uma metodologia de gestão
de projetos adaptada às necessidades específicas das quatro empresas em estudo, no setor
metalomecânico. Através de uma análise detalhada e visitas às mesmas, foram identificadas as
principais práticas e desafios enfrentados na gestão de projetos, permitindo a elaboração de
uma metodologia personalizada e baseada em modelos já existentes e reconhecidos.
Os resultados deste estudo revelaram que, apesar das diferentes abordagens utilizadas pelas
empresas, existem semelhanças derivadas do contexto em que estão inseridas, e que podem
ser otimizadas através da implementação de uma metodologia pensada e estruturada, que
integre conceitos de metodologias tradicionais, como o Waterfall e PMBOK, e de metodologias
ágeis, como o Scrum e Kanban. Esta metodologia proposta pretende não só melhorar a eficácia
e eficiência dos processos de gestão de projetos, mas principalmente a reduzir lead times na
entrega de projetos, visando diminuir ou eliminar atrasos que ocorrem com alguma frequência.
Embora a metodologia criada não tenha sido implementada nas empresas analisadas,
recomenda-se a apresentação do trabalho desenvolvido. A consequente adoção desta
metodologia, bem como a integração dos documentos que dela fazem parte nas práticas diárias
das empresas, podem proporcionar uma melhoria na estruturação deste setor, com a potencial
otimização dos processos de gestão de projetos. Esta etapa permitiria a validação da
aplicabilidade e da eficácia da metodologia em ambiente real, além de promover a identificação
de oportunidades de melhoria nas práticas propostas, adaptadas às necessidades de cada
caso/organização.
Finalmente, este estudo contribui para uma base de conhecimento na área de gestão de
projetos, apresentando uma abordagem específica para a indústria metalomecânica. As
recomendações aqui apresentadas podem servir para fundamentar futuras implementações e
adaptações, ajudando a promover uma cultura de melhoria contínua revelando a crescente
importância da gestão de projetos para o sucesso das organizações.
69
Referências
5.2. Limitações e Trabalhos Futuros

A principal limitação deste estudo reside no facto da metodologia desenvolvida não ter sido
implementada nas empresas analisadas. Este acontecimento impossibilita a metodologia de ser
avaliada na prática e de revelar a sua eficácia, bem como os benefícios reais que poderia
proporcionar às organizações em estudo. Outra barreira está relacionada com o modelo de
produção ser idêntico em todas as empresas analisadas, a partir de encomendas de clientes,
específicas e em baixas quantidades. Deste modo, a metodologia não reflete as necessidades
que possam surgir de empresas com outros métodos produtivos, como a produção em série em
elevadas quantidades.
Com vista a superar as limitações identificadas, futuros trabalhos podem focar-se na
implementação e validação prática da metodologia proposta. A aplicação desta permitirá
avaliar a sua eficácia, identificar possíveis melhorias e ajustar a abordagem conforme
necessário. Além disso, a realização de análises iniciais envolvendo um número maior de
empresas de diferentes segmentos da indústria metalomecânica, pode fornecer uma visão mais
abrangente e suscitar alterações ao modelo proposto.
70
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75
Referências
76
Declaração de Integridade
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter conduzido este trabalho académico com integridade. Não plagiei ou apliquei
qualquer forma de uso indevido de informações ou falsificação de resultados ao longo do
processo que levou à sua elaboração. Declaro que o trabalho apresentado neste documento é
original e de minha autoria, não tendo sido utilizado anteriormente para nenhum outro fim.
Declaro ainda que tenho pleno conhecimento do Código de Conduta Ética do P.PORTO. ISEP,
NOME: Diogo Filipe Moreira de Sousa
Porto, 14 de Junho de 2024
77
Declaração de Integridade
78
Apêndice A
Termo de Abertura do Projeto
79
Apêndices
Apêndice B
Plano de Gestão de Projeto
80
81
Apêndices
82
83
Apêndices
Product Backlog
84
Apêndice C
Stage Backlog
85
Apêndices
Apêndice D
Relatório de Fecho
86
Apêndice E
Relatório de Estado de Projeto
87
Apêndices
88
Relatório de Progresso
89
Apêndices
Portfólio de Projetos
90
Anexo A
Documentos referentes à Empresa B
Planeamento Macro
91
Timeplan
92

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Proposta de Metodologia de Gestão de

Projetos em Empresas do Setor

DIOGO FILIPE MOREIRA DE SOUSA

Diogo Filipe Moreira de Sousa

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Orientador: Eduardo Gil da Costa (EGC)

Porto, Junho 2024

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Projetos, Planeamento, Metodologia, Waterfall, Scrum

KEYWORDS: Project Management, Planning, Methodology, Waterfall, Scrum

Lista de Tabelas ........................................................................................................................... xv

Acrónimos e Símbolos ............................................................................................................... xvii

2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................5

3. Análise da Situação Inicial ..................................................................................................... 31

4. Apresentação da Metodologia de Gestão de Projetos ......................................................... 55

Declaração de Integridade ......................................................................................................... 77

armazenamento, a análise de dados e, consequentemente, a tomada de decisões, pelos

Pesquisa bibliográfica: para o primeiro passo, foi realizado um processo de pesquisa

Estruturação do Relatório: Finda a pesquisa bibliográfica, realizada no âmbito da unidade

Desenvolvimento da Metodologia Proposta: com base nos resultados da pesquisa

2.1. Introdução à Gestão de Projetos

2.1.1. Definição de Projeto

servem de suporte ao portfólio (Project Management Institute, 2013). A Figura 1 ajuda a

2.1.2. O Âmbito de um Projeto

• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

2.1.3. Ciclo de Vida de um Projeto (fases e processos)

• Origem do projeto: nesta fase, o projeto é proposto com o intuito de criar um

• Início do Projeto: na segunda fase, é designado um gestor de projeto, que identifica

• Planeamento do Projeto: esta fase preocupa-se principalmente com a otimização

• Execução e Controlo do Projeto: é nesta fase que se dá o maior aumento ao nível da

• Fecho do Projeto: a última fase dedica-se à avaliação do resultado do projeto e a

2.2. Metodologias de Gestão de Projetos

• Planeamento e Controlo do Projeto acessível;

5.Suporte (ou Manutenção)

Figura 3: Sequência de fases da metodologia Waterfall (Autoria Própria)

De modo a sintetizar as vantagens e desvantagens desta metodologia, a Tabela 2 apresenta

Fácil utilização e implementação Dificuldade em adaptação à mudança

Bastante conhecida e utilizada Testagem tardia

Necessidade de conhecer os requisitos

Funciona extremamente bem em projetos

As fases são processadas e completas

Pequenos erros podem causar grandes

• Grupo de Processos de Início: concebidos para definir um novo projeto ou uma

• Grupo de Processos de Execução: os processos deste grupo visam cumprir com o

• Grupo de Processos de Fecho: finalização de todas as atividades de um grupo de

Figura 4: Relação entre os diferentes grupos de processos no PMBOK

Fonte: (Project Management Institute, 2013)

• Normalização de processos, tornando-os previsíveis e eficientes;

Podem ser apontadas ao V-Model as vantagens e desvantagens apresentadas na Tabela 3.

• Scrum Master: tem a função de eliminar impedimentos no projeto;

• Product Owner: é o representante do cliente ou dos stakeholders envolvidos no

• Sprint Backlog: durante a reunião de planeamento, a equipa estima o esforço

• Incremento: é o resultado prático da implementação de uma Sprint. A ideia

É de fácil e rápida introdução Responsabilidades e Cargos pouco claros

Melhoria no trabalho de equipa, Durante a fase de planeamento, só se dá

Promove a transparência, possibilitando a Se a equipa de trabalho for demasiado

planeadas, através da utilização de um quadro branco, físico ou digital (E-Kanban) (Weflen,

Figura 6: Quadro típico no Kanban. Fonte: (Adam, 2023)

• Controlo do projeto através da fácil visualização do fluxo de trabalho;

• Diminuição do tempo de ciclo como consequência da otimização do fluxo de

2.3. Ferramentas e Técnicas comuns de Gestão de Projetos