GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
 Nós avaliamos para DECIDIR!

 Avaliar é base para a apreciação de um facto, de uma

idéia, de um objecto ou resultado.

 É a base para a tomada de decisão sobre qualquer

situação que envolva uma escolha!!!
Se todos fazemos avaliações...
Por que é tão problemática a Avaliação Formal??

1. Por que mexe com nossa auto estima....

2. Por mexe com o nosso bolso...
3. Porque diz respeito ao nosso Futuro Profissional....
CONCEITO

“É o processo que mede o desempenho do

funcionário. O desempenho do funcionário é o grau
em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.”
“É o processo de rever a actividade produtiva passada
para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram
para o alcance dos objectivos do sistema
admnistrativo.”

O que deve ser avaliado é o comportamento do

empregado e não da pessoa.
Para Caetano (2008, citado por Fernandes, 2010) a
avaliação de desempenho é uma das áreas mais complexas
da gestão de pessoas, não permitindo a identificação de
um mecanismo único que se possa aplicar, à priori, em
todas as organizações. No entanto, todos deverão dar
resposta às seguintes questões:

• Para quê avaliar?

• Quando avaliar?
• Quem avalia?
• O que avaliar?
• Como avaliar?
 Para quê avaliar?
OBJECTIVOS DOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
 OBJECTIVOS
 Gerir os sistemas de administração salarial e gestão de recompensas;

 Diagnosticar as necessidades de formação;

 Identificar o potencial dos empregados para a construção dos planos de carreira;

 Apoio ao processo de selecção (recrutamento interno);

 Apoio na decisão sobre promoções, transferências ou despedimentos;

 OBJECTIVOS

 Proporcionar ao empregado a apreciação sobre o seu desempenho, para que

possa melhorar o seu desempenho individual;

 Medir o contributo individual e de equipa para a concretização dos objectivos

estratégicos da empresa;

 Analisar o grau de concretização dos objectivos da organização;

 Motivar os empregados, reforçando a cultura de desempenho, através da

atribuição de prémios.
 Objectivos do avaliado
(Murphy e Cleveland)

-Receber feedback acerca do seu desempenho comparativamente

aos seus colegas;

-Receber informações sobre o seu desempenho para orientar o

seu futuro profissional;

- Obter informações relevantes acerca do desempenho idealizado

para um bom profissional.
 Quando Avaliar?
Avaliação Formal e Informal/Periodicidade
 Gestão e Avaliação do Desempenho
Frequência

Frequência da Avaliação de Desempenho:

Realizada em qualquer altura

Pode ser anual, trimestral ou

mensal
 Quem Avalia?
FONTES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 1 - Avaliação pelo Supervisor Directo

Vantagens:

 A estrutura organizacional reforça o direito de ser o chefe

imediato a avaliar;
 Considera-se que é ao chefe imediato que cabe o papel de
reforçar o desempenho.

Desvantagens:

 As avaliações são sujeitas a muitos erros de cotação;

 As avaliações apresentam níveis muito baixos de fidelidade e
validade.
 2 - Avaliação pelo Empregado
(Auto-Avaliação)
Vantagens:
 Aumenta a dignidade e o respeito pelo avaliado;
 Desenvolvem-se objectivos e planos de acção que resultam
do acordo entre o avaliador e o chefe;
 Aumenta a satisfação do avaliado e da chefia.

Desvantagens:

 Há maior probabilidade das avaliações serem enviesadas;

 Viola as normas tradicionais da relação entre chefe/
subordinado.
 3 - Avaliação pelos colegas

Vantagens:

 Índices altos de fidelidade e validade;

 As avaliações resultam de julgamentos independentes.

Desvantagens:

 As avaliações podem ser influenciadas pelas relações

pessoais que se estabelecem entre o avaliado e os colegas;
 O avaliado pode reagir negativamente à avaliação.
 4- Avaliação pelos subordinados

Vantagens:

 Mais adequado aos modelos de gestão actualmente

sugeridos;
 As avaliações resultam de julgamentos independentes.

Desvantagens:

 As avaliações podem ser distorcidas porque os subordinados

têm medo de represálias;
 Os subordinados normalmente não contactam com todas as
tarefas desempenhadas pelo chefe.
 5 - Avaliação 360º
(Chefe,Colegas, subordinados, clientes, etc.)

Vantagens:

 Validação dos julgamentos por múltiplas formas de

avaliadores;
 Índices altos de fidelidade e validade.

Desvantagens:

 Possíveis efeitos perversos se o contexto organizacional não

estiver alinhado com os pressupostos deste sistema.
 6 – Comissão de Avaliação

Vantagens:

 Garantir a uniformidade de critérios.

Desvantagens:

 Alternativa onerosa, trabalhosa e demorada;

 Aspecto fortemente centralizador.
 O que se Avalia?
Resultados/comportamentos
Segundo Rego, et al. (2015) qualquer sistema de avaliação
de desempenho deve medir o que é suposto medir com o
menor erro possível e não dissociando o sucesso da
organização dos objetivos do trabalhador.

Ou seja, todos os aspetos que contribuem para o sucesso

da organização devem ser incluídos nos critérios de
avaliação do trabalhador, mas o contrario também deve ser
acontecer, ou seja, não deve ser incluído nenhum critério de
avaliação que não contribua para o bom desempenho
organizacional.
A avaliação de desempenho pode ser baseada em dois
tipos de informação:

 a) O que deve ser feito no trabalho e que resultados

devem ser alcançados (foco nos Resultados);
 b) O modo como deve ser feito (foco nos
Comportamentos).

Segundo alguns autores um sistema de avaliação de

desempenho justo deve conter estes dois tipos de
informação e requer padrões claros de comparação do
desempenho.
O uso exclusivo de uma das abordagens pode revestir-se de aspetos
negativos.
 Uma avaliação focada só nos resultados pode fazer com que os
colaboradores se foquem nos resultados de curto prazo, independentemente
das consequências a longo prazo para a organização.
 Uma avaliação focada só nos comportamentos fará com que o funcionário
sobrevalorize os meios em detrimento dos fins.

As caraterísticas de personalidade do trabalhador são consideradas

especialmente importantes para efeitos de promoções e/ou
transferências. Nestas situações, procuram avaliar-se fatores individuais
estáveis e/ou duráveis no tempo (por exemplo, auto-estima, inteligência
emocional, aptidões e competências de base), cuja medição levanta
alguns problemas.
 Como se Avalia?
INSTRUMENTOS/MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Existem vários sistemas de avaliação de desempenho.

A escolha deve recair sobre aquele que melhor se adequa aos

objetivos da organização e tem em conta os seguintes critérios:

• Aceitabilidade- deve ser aceite por todos;

• Precisão – deve permitir medir de forma exata;
• Custo de execução e de gestão;
• Comunicabilidade, pois o método terá de ser
compreendido por todos os avaliados;
• Coerência, pois o método deve adaptar-se aos valores
da organização

(Peretti, 1998, citado por Oliveira, 2011).

Podemos distinguir os sistemas de avaliação de desempenho
em função de dois critérios:

A abordagem:
• absoluta (a classificação individual não é influenciada

pela classificação dos outros avaliados)

• ou relativa (a classificação depende da comparação com

outros indivíduos);

A Incidêndia:

• comportamentos e atributos individuais

•ou resultados.

Torrington et al. (1991, citado por Rego, et al., 2015

1.1 Abordagem Absoluta/Comportamentos e atributos

O ensaio narrativo é um método de avaliação simples onde o avaliador

descreve por escrito os pontos fracos, pontos fortes e potencialidades do
avaliado, e apresenta sugestões de melhoria. Os critérios utilizados
diferem de indivíduo para indivíduo, o que inviabiliza a comparação e faz
com que seja o método mais orientado para as avaliações orientadas
para o desenvolvimento.

O método de escalas gráficas utiliza um formulário de dupla entrada

onde as linhas horizontais constam determinados fatores previamente
definidos, os quais representam as qualidades que se pretende avaliar
em cada pessoa. Estes devem ser descritos de forma sucinta e objetiva
para aumentar a sua precisão. Por sua vez, as linhas verticais
representam os graus de variação desses fatores, permitindo classificar o
desempenho numa escala entre o “insatisfatório” e o “excelente”).

Insatisf. Regular Bom Excelente

Quantidade de Produção 1 2 3 4
O checklist comportamental é um método bastante popular onde,
perante uma lista de afirmações relacionadas com o desempenho das
funções dos avaliados, o avaliador atribui uma pontuação a cada uma
dessas afirmações, com base numa escala. No final as pontuações são
somadas, obtendo-se assim a classificação de desempenho.

O método dos incidentes críticos faz a avaliação das caraterísticas

que estão nos extremos positivamente ou negativamente. Ou seja, o
avaliador não analisa especificamente traços de personalidade, apenas
aponta comportamentos extremos, os quais deverão ser alvo de
aperfeiçoamento de forma a melhorar o desempenho do trabalhador.
O método BARS constitui uma variação das escalas gráficas
(Rego, et al., 2015) e é constituído várias dimensões que
descrevem um mesmo comportamento, e por uma escala vertical
que descreve os vários níveis de desempenho relativamente a cada
dimensão. O avaliador escolherá depois o nível de desempenho
que mais se adequa ao avaliado.
Os assessment centers é uma metodologia de avaliação das
competências identificadas como essenciais para o desempenho da
função, durante o qual, um grupo de participantes realiza um conjunto de
provas, sendo observados por uma equipa de técnicos. Este conjunto
variado de provas tem de ser de acordo com o conjunto de competências
a avaliar, e pode incluir entrevistas de avaliação de competências, provas
psicométricas/inventários e provas situacionais. Ceitil (2006)

São usados com maior frequência na avaliação de chefias, quadros

diretivos e comerciais dada a sua riqueza avaliativa, a multiplicidade de
provas envolvidas e a diversidade de juízes. Este pode, por exemplo, ser
um bom método para aferir se um determinado diretor tem capacidades
para assumir cargos de maior responsabilidade.
 1.2 Abordagem Absoluta/Resultados

O método de gestão por objetivos baseia-se na comprovação periódica

entre os objetivos estipulados para cada colaborador e aqueles que foram
efetivamente alcançados. A definição dos objetivos ocorre de forma
negociada, envolvendo aqueles a quem cabe alcançá-los. Isto pode ser
difícil nas organizações com culturas de grande distanciamento ao poder. É
também necessário que o avaliado vá recebendo feedback de forma a
perceber qual o grau de realização dos seus objetivos e a estabelecer
planos corretivos, se for caso disso.

O Balanced Scorecard tem como premissa o facto de estabelecer

objetivos que, para além da habitual perspetiva financeira, contemplem a
melhoria dos processos internos e as competências dos trabalhadores
(Câmara, et al., citado por Silva Â. S., 2014). O objetivo deste método é
traduzir a visão e objetivos organizacionais em termos operacionais, desde
a gestão de topo até à base da hierarquia.
Objectivos SMART?

Definir objetivos de acordo com esta metodologia

ajuda a definir objetivos que inspiram as pessoas a
lutar por eles, orientando a ação para o que realmente
importa fazer, não se desperdiçando tempo e energia.

S - Específicos (Specific): devem ser formulados de forma específica e

precisa;
M - Mensuráveis (Measurable): devem ser definidos de forma a
poderem ser medidos e analisados em termos de valores ou volumes;
A - Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização deve estar
presente; estes devem ser alcançáveis;
R - Realistas (Realistic): não pretendem alcançar fins superiores aos que
os meios permitem
T - Temporizáveis (Time-bound):devem ser definidos em termos de
duração.
Exemplos de objetivos :

 Produção (volume, custos e horas):

 Diminuir os custos fixos em cerca de 10%.

 Financeiro (aplicações financeiras, custos financeiros e taxas

de juro conseguidas):
 Aumentar em 10% a taxa de retorno da aplicações

financeiras realizadas, durante o ano corrente face ao ano

anterior.

 Recursos Humanos (resultado das acções de formação,

absentismo, desempenho dos colaboradores, promoções):
 Reduzir em 10% o absentismo total da empresa face ao

ano passado.
1. 3 Abordagem Relativa/Comportamentos e atributos
1. 4 Abordagem Relativa/Resultados

Método de ordenação simples consiste em comparar o desempenho

dos avaliados criando uma lista na qual eles são hierarquizados do
melhor ao pior. A fraqueza deste método reside no facto de não
explicitar quais as razões da ordenação, pelo que se torna difícil
perceber quais os aspetos que o avaliado vai ter de alterar para
melhorar o seu desempenho. È um método mais indicado para empresas
com reduzido número de colaboradores.

Método das comparações emparelhadas consiste em comparar os

colaboradores dois a dois e especificar, para cada um dos critérios
definidos, aquele com melhor desempenho. No final, o colaborador com
melhor avaliação será aquele que mais vezes foi classificada como
superior.
O método da distribuição forçada é mais uma forma de
comparar colaboradores. Aqui os avaliadores são obrigados a atribuir
classificações segundo uma determinada distribuição. Por exemplo,
apenas 15% de trabalhadores podem ser avaliados com “muito
bom”, 35% com “bom”, 35% com “adequado” e 15% com
“inadequado”. Este método obriga os avaliadores a diferenciar o
mérito dos avaliados com vista ao aumento da sua motivação.
Erros comuns a todos os avaliadores
Rego, et al., 2015
 PROCESSO DA A.D.

1) Determinar os requisitos de desempenho que serão alvo de

avaliação;
2) Como avaliar? Quem avalia? Quando avaliar?
Escolher o método de avaliação (descrever factores e graus);
3) Formar os avaliadores e comunicar aos trabalhadores a avaliação;
4) Discutir o método de avaliação com o trabalhador;
5) Avaliar de acordo com os requisitos pré-determinados;
6) Discutir a avaliação com os trabalhadores, oferecendo feedback e
espaço para a negociação;
7) Traçar objectivos de desempenho a atingir no futuro.