Stagiile dezvoltării relaţiei stagiar-mentor

Mentoratul este o relaţie ce are loc într-un mediu de confort şi siguranţă în

care învăţarea şi experimentarea au loc prin analiză, examinare şi reexaminare,
reflecţie asupra experienţelor, asupra situaţiilor şi problemelor, asupra greşelilor
şi succeselor (ale ambelor părţi) pentru a identifica oportunităţile de învăţare.
Mentoratul este procesul prin care mentorul ajută stagiarul să se dezvolte, să-şi
dezvolte încrederea în sine, să devină independent, autonom şi matur.
Această relaţie este specială deoarece prin ea se crează o adevărată
conexie între mentor şi debutant. Cu alte cuvinte se formează o legătură.
Aceasta este construită pe încredere și respect, deschidere și
onestitate, un cadru unde fiecare parte poate fi ea însăși. Relația este
puternică și emoțională.
Siguranța de care vorbeam mai devreme se referă la faptul ca
relația se dezvoltă într-un mediu protejat. Pentru a obține rezultate
bune relația de mentorat trebuie să fie calitativ superioară; dacă nu se
formează o legătura și una sau ambele părți nu se simte confortabil în
această relație atunci nu va avea loc nici mentoratul și nici procesul de
învățare. Atunci când această relație este fructuoasă este recunoscută
nevoia de dezvoltare personală. În primele etape dintr-o astfel de
relație voluntarul este relativ dependent de mentor, iar mentorul
trebuie să ofere suport, să fie prieten și să încurajeze pentru ca
voluntarul să învețe și să crească. Pe măsură ce relația se dezvoltă și
debutantul devine tot mai încrezător în forțele proprii și autonom,
mentorul trebuie să își schimbe abordarea și să pună accent pe
provocarea și stimularea voluntarului și să ofere spațiu suficient pentru
reflecție. Doar astfel se continuă și adâncește procesul de învățare al
voluntarului. Dacă mentorul oferă multe provocări și stimuli la
începutul acestei relații, poate determina intimidarea debutantului și
chiar îndepărtarea lui de relaţie.
Mentoratul nu este cârjă și nici nu trebuie să creeze o relație de
dependență, sau să devină o scuză pentru sesiuni de conversație.
Mentoratul este o relație bidirecțională care asigură beneficii ambelor
părți. Cheia care face să funcționeze această relație este să încurajezi
ambele părți să contribuie din dorință și ca parteneri egali (Hay, 1995).
Vârsta, înțelepciunea și experiența sunt nerelevante.
Egalitatea poate fi negociată prin contract, părțile căzând de
acord să contribuie activ, să facă sugestii și să-și ofere feedback unul
altuia.
Inițial mentorul poate avea inițiativa să se asigure că relația
pornește pe drumul cel bun și funcționează. În primele etape mentorul
se va concentra pe a motiva, sprijini și a încuraja voluntarul. Cu timpul,
debutantull va deveni independent și autonom, așa cum am menționat
mai sus, urmând ca în final să poată depăși mentorul. [1]
 Ciclul de viaţă al mentoratului
Ciclul de viață al mentoratului a fost descris (e.g. Hay, 1995) ca
fiind compus din patru etape bine definite astfel:
• Etapa 1 a Mentoratului – Inițierea sau orientarea
• Etapa 2 a Mentoratului – Adolescență, dependență, creștere
• Etapa 3 a Mentoratului - Maturizare, independență sau
autonomie
• Etapa 4 a Mentoratului - Finalul, încheierea

Etapa I : Iniţierea sau orientarea

Hay afirmă într-una din tezele sale că prima etapă constă în pregătirea pentru
relaţie, crearea unei legături şi stabilirea de comun acord a unui contract. Lewis (1996)
foloseşte o terminologie diferită sugerând că această etapă este dedicată stabilirii unei
relaţii şi construirii încrederii între parteneri, clarificarea conceptelor şi stabilirea
obiectivelor (contractarea)
Atât mentorul cât şi voluntarul trebuie să se pregătească pentru această primă
întâlnire, iar lista de verificare de mai jos (adaptată după Hay, 1995), ar putea să sprijine
această pregătire şi să constituie elementele de discutat în cadrul ei.

Lista de verificare
• De ce am devenit mentor / de ce am nevoie de un mentor?
• Ce pot să ofer / Ce vreau de la această relaie de mentorat?
• Ce probleme ar putea să apară?
• Care sunt temerile și așteptările mele?
• Care sunt domeniile unde aș prefera ca mentorul / stagiarul să
se potrivească cu mine; care domenii nu mă interesează; în ce domenii
mi-ar plăcea să diferim?
• Ce înseamnă pentru mine încredere și respect?
• Care este stilul meu psihologic/ personal/ de gândire / de lucru?
• Cum influențează stilul meu modul în care interacţionez cu
ceilalți ?
• Ce abilități de mentor aș vrea să aibă mentorul meu?
• Cât timp putem să alocăm pentru întâlniri și care este perioada
cât aș vrea să funcționeze această
relație?
• Unde as prefera să aibă loc întâlnirile?
• Care ar fi persoanele pe care le cunoaștem eu și mentorul meu
deopotrivă? Ce efecte ar avea
asupra relației de mentorat ?
 • Care este atitudinea mea față de dezvoltarea mea personală și
profesională ?
• Cine a fost mentor pentru mine? Ce am obținut din acele
relații?
• Cine mai este implicat în acest proces ( Exemplu - persoane din
managementul organizației, departamentul de resurse umane,
persoana responsabilă de voluntar)?
Următorul pas în această etapă presupune consolidarea relației.
Pentru început ambii probabil vor fi emoţionaţi și nesiguri (Lewis,
1996). Este important să fie “spartă gheaţa” și să înceapă consolidarea relației. Hay
(1995) sugerează că îmbunătățirea relaţiei se va face mai rapid dacă ambii consideră şi se
comportă ca şi cum relaţia s-a consolidat, iar următoarele 4 dimensiuni se vor regla între
mentor şi stagiar abia mai târziu:
• tonul vocii și ritmul
• postura corpului
• ritmul respirației
• gesturi și miscări repetitive
Lewis (1996) sugerează deasemenea că este important să luăm
în considerare următoarele:
• ethos sau dimensiunea morală a relației. Cuvinte cheie aici
fiind: consecvență, egalitate, integritate, corectitudine, sinceritate,
credibilitate, autenticitate și valori.
• pathos sau a avea un interes adevărat către cealaltă persoană
și a recunoaște că cealaltă persoană are la rândul ei emoții, speranțe,
temeri și ambiții. Cuvinte cheie aici fiind: empatie, căldură, stimă,
grijă, dezvăluire a sentimentelor în fața altora și relații.
• logos sau conținutul esențial al conversațiilor precum
obiective, tehnici și rezultate ale conversațiilor.
Discuțiile despre punctele de mai sus, despre motivele implicării
celor doi în relația de mentorat, despre speranțele legate de
rezultatele relației vor duce la consolidarea relației de mentorat.
Consolidarea relației dintre mentor și stagiar se poate face și
răspunzând la întrebările din tabelul de mai jos adaptat după Hay
(1995).
Întrebări pentru consolidarea relației de
mentorat
Compatibilitate Care sunt opiniile pe care le
împărtășim?

Control Ce avem în comun? În ce măsură ne

place fiecăruia să fim în control?
Cum vom împărții controlul voluntarul
asupra conținutului, mentorul asupra
procesului?
 Grijă Avem abilitățile pentru a ne comporta
astfel încât fiecare dintre noi să se dezvolte?
Este acesta un proces bidirecțional
care permite ambelor părți să beneficieze?

Apropiere Putem fi spontani?

Cum ne vom arăta emoțiile reale și
cum vom ști ce simte cu adevărat cealaltă
persoană ?

Confidențialit • Cum vom asigura confidențialitatea?

ate

Competențe • Care sunt modalitățile cele mai bune

de a lucra împreună, de a gândi logic în
rezolvarea problemelor și luarea
deciziilor?

Cooperare • Cum vom coopera?

• Ce experiențe anterioare am avut în
ceea ce privește cooperarea?
• Cât de flexibili putem fi?

Provocări Ce provocări sunt pentru noi în

această relație?
• Cum vom aborda provocările?
Conformare Suntem în situația să ne conformăm de
dragul conformării?
Conflicte Cum vom aborda conflictele și vom
evita să investim timp prețios în
susținerea argumentelor?
Contractare • Cum putem să facem ca procesul de
contractare să sprijine construirea acestei
relații de mentorat?

Contractarea este o modalitate de negociere a cadrului în care

va avea loc procesul de învățare și dezvoltare. Are numeroase
avantaje și contribuie calitativ la interacțiunile din timpul procesului de
mentorat. Contractarea are în vedere 2 nivele ale relației de mentorat:
întregul proces de mentorat și la nivelul fiecarei ședințe de mentorat.
Contractarea asigură că ambele părți se clarifică asupra:
 • scopul programului de mentorat în cadrul căruia are loc relația
de mentorat
• rolurile mentorului și ale voluntarului
• responsibilitățile ambelor părți
• sensul mentoratului în acest context pentru a se putea clădii o
viziune comună
• caracteristicile relației
• ce se va întâmpla probabil
• limitele relației
• așteptările privind comportamentele fiecarei părți
• regulile de bază privind confidențialitatea
• metodele de lucru ce se vor folosi
• mijloacele urmărite pentru realizarea schimbărilor
• cadrul și modul de organizare al ședințelor de mentorat

Contractarea poate fi văzută ca un proces constând din patru

componente (Hay, 1995):
• contractul procedural
• contractul profesional
• contractul la nivel personal
• contractul la nivel psihologic
S-ar putea să fie nevoie de mai multe întâlniri pentru a discuta
despre toate aceste aspecte care vor stabili cursul procesului de
mentorat. [1]
[1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and
Mark Hatter, 2003, revised 2007

Etapa a II- a: Adolescenţă, dependenţă, creştere

In etapa a 2-a stagiarul s-ar putea să experimenteze o anumită

anxietate și lipsă de încredere în forțele proprii. Pentru aceasta
stagiarii au nevoie de sprijinul unui prieten, au nevoie de un mediu
care să ofere siguranță și unde voluntarul poate reflecta asupra
lecțiilor învățate.
Lewis (1996) caracterizează această etapă astfel:
• crearea unei relații bazate pe onestitate, încredere, sinceritate
și o comunicare deschisă
• centrare pe învățare și dezvoltare
• voluntarii dau piept cu problemele
• trecerea de la planuri la implementare
Hay (1995) sugerează că în această etapă mentorul trebuie să îl
ajute pe stagiar “să își spună povestea”. Cu alte cuvinte să-și analizeze
situația actuală, să analizeze circumstanțele contextului în care se află,
să analizeze evenimentele și factorii care au determinat situația
actuală și nu în ultimul rând să reflecteze asupra direcției în care vor să
se îndrepte.
Cercetările anterioare au demonstrat că cel mai important pentru
ca învățarea să aibă loc și relația de mentorat să funcționeze este ca
procesul de mentorat să se axeze pe nevoile voluntarului. Mentorul
trebuie să ofere ajutor voluntarului pentru ca acesta să-și analizeze
punctele tari și punctele slabe, experiențele anterioare și ceea ce a
învațat din ele, cunoștințele și abilitățile pe care le-a dobândit,
circumstanțele actuale legate de locul de muncă, de organizație și
orice aspect care ar putea influența dezvoltarea personală și
profesională.
Pentru a fi eficient în această etapă mentorul trebuie să utilizeze
la cel mai înalt nivel de abilitățile lui de ascultare și de a formula
întrebări pentru a-l determina pe stagiar să vorbescă și să reflecteze.
Procesul complex prin care trece voluntarul acum este influențat
de următorii factori: abilitatea de a empatiza a mentorului, capacitatea
voluntarului de a se deschide în fața mentorului, abilitatea de a utiliza
metoda mind map, de a realiza analiza SWOT, de a rezolva probleme,
și de a planifica un proces de învățare.
Următorul pas constă în analiza informației obținute și utilizarea
teoriilor adecvate (Hay, 1995) pentru ca stagiarul să înțeleagă și să
conștientizeze situația actuală, să identifice rolul pe care îl are de jucat
în proiectul de mentorat și să exploreze comportamente și idei ce pot fi
folosite în planul de dezvoltare personală ce urmează să fie realizat.
Având în vedere volumul de muncă și de probleme ce trebuiesc
abordate de către stagiar în această etapă, este absolut necesar ca
mentorul împreună cu stagiarul să prioritizeze problemele de rezolvat.
[1]
[1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and
Mark Hatter, 2003, revised 2007

Etapa a III a: Maturizare, independenţă sau

autonomie
Etapa a 3-a a relației de mentorat presupune ca mentorul să
faciliteze în continuare procesul de învățare al debutantului. Procesul
devine mai dificil și mai complex pentru voluntarul care trebuie să
treacă: de la faza de cunoaștere a situatiei actuale, de la identificarea
lipsurilor și conștientizarea nevoilor către analiza oportunităților, a
schimbărilor pe care ar vrea să le efectueze și mergând mai departe
în stabilirea unor obiective și a unui plan de acțiune.
Această etapă aduce cu ea și o schimbare a rolului pe care
mentorul trebuie să îl joace în concordanță cu starea voluntarului dar
mai ales adecvat rolului pe care îl presupune această etapă. Treptat
mentorul trebuie să folosească tot mai mult stimularea și provocarea
voluntarului, să încurajeze inovația și creativitatea pentru ca acesta să
analizeze diferite perspective asupra situației, să analizeze multiple
opțiuni înainte de a stabilii obiectivele planului de învățare și de a
decide acțiunile ce trebuiesc realizate. Punerea în practică a abilităților
de rezolvare de probleme și de luare a deciziei va ajuta ca acest proces
dealtfel anevoios să decurgă mai ușor și mai eficient.
Abilitatea unui individ de a întelege și de a fi constient de
lucrurile din jurul lui este strans legată de nivelul la care acesta este
capabil și dispus să se deschidă sau să dezvăluie propria identitate.
Pasul următor în procesele de învățare și de mentorat este ca
voluntarul să pună în aplicare planul de acțiune stabilit și astfel
procesul de mentorat se dezvoltă în continuare sub forma unei spirale.
Pe măsură ce procesul avansează în spirală, voluntarul devine tot mai
autonom și independent și totodată tot mai conștient de
comportamentele lui și de procesul de învățare. Mentorul trebuie să
sprijine voluntarul să uzeze cât mai mult abilitățile de rezolvare a
problemelor și de luare a deciziei pentru a deveni tot mai independent
și autonom.
Este dificil de stabilit când se întâmplă tranziția de la dependență
la independență și autonomie într-o relație. În unele relații acest lucru
se va întampla mai devreme decât în altele. Totusi mentorul trebuie să
urmărească atent ce se întâmplă pe parcursul relației pentru a observa
momentul tranziției. Tranziția s-a întâmplat când relația și toate
sarcinile legate de mentorat au devenit o competență inconștientă.
Chiar și pentru mentorii cu experiență este dificil de schimbat rolurile
pentru a trece de la prieten care te sprijină la stadiul în care stimulezi
și creezi provocări, inviți voluntarul să reflecteze constant asupra
procesului pentru a crea un proces de învățare mai profund. Dacă
această schimbare de rol nu are loc exista șanse mari ca relația de
mentorat să se încheie în această etapă.
Agenda unei ședințe de mentorat din această fază va avea
probabil elementele următoare:
• discuții amicale
• de revăzut agenda întâlniri
• să revedem ultima ședință
• analiza rezultatelor obținute si acțiunile întreprinse de la ultima
ședință
• feedback și discuții
• plan de acțiune și rezultate vizate până la următoarea ședință
și pe termen lung
• sumarizarea acestei ședințe
• stabilirea detaliilor pentru ședința următoare: data, timp
alocat, locație, agenda propusă
 Evaluarea și monitorizarea devin o caracteristică a acestei etape
a relației de mentorat. Evaluarea se efectuează pe două planuri (Hay,
1995) , pe de o parte analizând în ce masură relația de mentorat duce
la atingerea obiectivelor propuse de voluntar (Exemplu – evaluare
conținut și rezultate), iar pe de altă se va evalua relația de mentorat
( evaluare de proces). La finalul fiecărei ședințe ar trebui organizată o
evaluare și la finalul relației de mentorat. Având în vedere durata unei
asemenea relații și pe baza sugestiilor organizațiilor care au desfășurat
programe de mentorat este important să organizăm câteva sesiuni de
evaluare intermediară pe parcursul procesului pentru a evalua
procesul dar și rezultatele.
Exemple de întrebări ce se pot folosi în evaluare găsiți în tabelul
de mai jos:
Întrebări ce se pot folosi la evaluarea continuă
Contact
Au comunicat constant părțile ?
Cât de puternică este relația dintre parteneri?
Se simt capabili partenerii să se provoace reciproc când este
necesar?
Este destul de puternică relația astfel încât cei doi să se
dezvăluie unul altuia și să-și împărtășească sentimentele?

Calitatea Procesului de Contractare

Există un contract clar pentru întreaga relație și pentru fiecare
ședință?
Au luat în considerare cu atenție cei doi parteneri aspectele
procedurale,
profesionale și psihologice ale contractului?
Lucrează cei doi pe baza contractului?

Conținut
În ce măsură conținutul discuțiilor este relevant pentru contract?
Partenerii centrează discuțiile pe nevoile voluntarului mai
degrabă decât pe cele ale mentorului?
Sunt părțile satisfăcute de nivelul de înțelegere comună a
conceptelor?
Voluntarul este implicat în ședințe de mentorat, în activitati de
formare sau
de suport atunci când mai multe informatii sunt necesare?
Contrast
Similaritățile dintre parteneri fac ca procesul de mentorat să fie
mai eficient sau mai puțin eficient?
Diferențele dintre parteneri fac ca procesul de mentorat să fie
mai eficent sau mai putin eficient?
Cum sunt tratate diferențele dintre parteneri când vine vorba de
valori și
 convingeri?
Există un echilibru între sprijinul și provocările oferite de către
mentor?
Personal
Cum se înțeleg mentorul și voluntarul?
În ce măsură stilurile lor afectează procesul de mentorat?
Cum funcționează managementul timpului în timpul ședințelor?
Cum afectează stilul de învățare al voluntarului procesul de
mentorat?
Ambele părți consideră că se dezvoltă ca urmare a acestei
relații?
Psihologic
Au discutat partenerii despre toate modalitățile în care sunt
afectați de
dinamica procesului?
Sunt partenerii deschiși și onești unul cu celălalt?
Ce se întâmplă când cei doi nu sunt de acord?
Evită cei doi parteneri să devină dependenți unul de celălalt?
Este cu adevărat fericit mentorul când voluntarul ia propriile
decizi?
Pot cei doi să realizeze această evaluare într-un mod confortabil
și onest?
Profesional
Ce a întreprins mentorul pentru a sprijini voluntarul?
Cum a răspuns voluntarul?
Ce a făcut mentorul și nu a fost de ajutor pentru voluntar?
Cât de bine utilizează mentorul abilitățile de ascultare, de a
formula întrebări,
de a reflecta, de a oferi feedback, etc. ?
Ce abilități trebuie mentorul să dobândească în viitor?
Se utilizează modele și proceduri pe care ambii parteneri le
înțeleg?
Paralelisme
Am verificat să vedem dacă există procese similare în paralel în
care să fie implicați mentorul sau voluntarul?
Există similarități între cum interacționează cei doi parteneri
între ei și cum
interacționează mentorul / voluntarul cu alții?
Procesul de clarificare a scopului
În ce măsură voluntarul a fost sprijinit să-și clarifice viziunea
legat de
direcția în care să meargă în viitor?
Folosim informațiile culese în timpul analizei trecutului
voluntarului sau
analizei SWOT?
 Mentorul respectă obiectivele voluntarului în loc să impună ceea
ce
consideră el ca fiind cel mai bine?
Lucrăm consecvent spre atingerea obiectivelor voluntarului?
Alternative
A identificat voluntarul modalități noi / noi puncte de vedere în
ceea ce
privește situația lui?
A fost ajutat voluntarul să identifice opțiuni alternative ?
Și-a diversificat voluntarul strategiile pentru a-și atinge
aspirațiile?
Au existat tentative ale mentorului prin care voluntarului i-a fost
încredințată luarea deciziei ?
Plan de Actiune
Ședințele includ discuții privind acțiunile viitoare?
A fost oferit ajutor ca voluntarul să realizeze un plan de acțiune
ce să fie
implementat împreună?
Planificarea acțiunilor s-a realizat cu atenție?
În ce măsură planul de acțiune a fost construit luând în
considerare posibile bariere ?
Sunt revăzute periodic activitățile propuse pentru a se considera
dacă mai
sunt adecvate nevoilor?
Au fost introduse în planul de acțiune modalități de sărbatorire si
consolidare a succeselor?
Autonomie
A permis mentoratul ca voluntarul să devină mai autonom ?
Își asumă voluntarul responsabitatea pentru dezvoltarea
personală?
Este încrezător voluntarul în scopul și reușita relației?
Voluntarul este capabil să formuleze întrebări legate de ceea ce
dorește de la această relație?
Suntem deja în situația de a fi nevoiți să planificăm finalul relației
de
mentorat?
Am sărbătorit rezultatele obținute până acum?

Întrebări ce se pot folosi la evaluarea de final a unei

ședințe (Adaptat după Hay, 1995)
Există o relație bună între mentor și voluntar?
Temele ședințelor sunt relevante pentru voluntar ?
Cum influențează relația faptul că există un contrast între cei doi
parteneri?
Cum se înțeleg cei doi parteneri la nivel personal?
 În ce măsură ambii parteneri au dobândit abilități profesionale ca
și mentor, respectiv voluntar?
Sunt în paralel procese similare în care sunt implicati unul sau
ambii parteneri?
Este clar pentru voluntar scopul mentoratului?
Au apărut noi oportunități / alternative pentru voluntar?
În ce măsură ideile sunt transformate în acțiuni?
Crește independența și autonomia voluntarului?
[1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie
and Mark Hatter, 2003, revised 2007
Etapa a IV-a: Finalul, încheierea
În etapa a patra relația de mentorat ori se finalizează prematur,
ori se încheie natural. Practicile pozitive sugerează că o relație este
stabilită pentru o perioadă determinată și ca indicatorii sunt
determinați pentru a marca finalul relației.
Menționăm mai jos câteva motive pentru încheiere :
• unul sau ambii parteneri și-au atins obiectivele
• programul / proiectul se încheie
• unul sau altul dintre parteneri se mută sau au un alt rol
• nepotrivirea personalităților / nu se crează o relație
• relația nu produce rezultate în ceea ce privește nevoile
voluntarului
• parteneri nu își respectă angajamentul de a participa la întâlniri
Încheierea relației trebuie să fie planificată cu grijă să se
finalizeze gradual pentru a evita ca ea să se rupă dintr-o dată(Lewis,
1996). Ambii parteneri vor trebui să facă față sentimentelor asociate
rupturii şi pierderii.
Partenerii trebuie să se asigure că sarcinile stablite în comun
sunt duse la bun sfârșit și să discute cum vor fi abordate sarcinile
nefinalizate. Relația și procesul vor trebui evaluate așa cum au fost
discutate mai sus și s-ar putea ca partenerii să decidă continuarea
relației și renegocierea contractului pentru următoarea perioadă. Dacă
în schimb relația a dus la atingerea obiectivelor propuse atunci cele 2
persoane vor trebui să decidă ce va urma.
S-ar putea ca cei doi parteneri să fi devenit prieteni buni și să
decidă continuarea unei relații bazate pe prietenie cu o clauză
suplimentară care să permită reîntoarcerea la relația de mentorat dacă
situația o cere. Oricum ei pot să decidă să finalizeze relația și să-și
spună unul altuia “La revedere “.
Mentorul poate să utilizeze acest moment pentru a reflecta
asupa experienței de mentor și pentru a culege feedback de la
voluntar și alții pentru a-și evalua competențele. Chiar dacă relația s-
a dezvoltat în cadrul sau în afara unui program de mentorat, mentorul
va putea folosi experiențele pentru a le discuta cu alți mentori și colegi
și pentru a îmbunătății relațiile viitoare.[1]
 [1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and
Mark Hatter, 2003, revised 2007

Dinamismul relaţiei de mentorat

Pe parcursul ciclului de viață a mentoratului, relația mentor-
voluntar va suferi continuu transformări datorită unei serii de factori:
• Efectele circumstanțelor asupra relației de mentorat
• Relația de mentorat se dezvoltă în timp
• Două modele de mentorat în contrast: Modelul Gibbs and
Megginson al tutelei și Modelul Clutterbuck centrat pe dezvoltare
[1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and
Mark Hatter, 2003, revised 2007
Efectele circumstanțelor asupra relației de
mentorat
Câțiva dintre factorii care influențează circumstanțele în care are
loc mentoratul:
• Mediul social în care se desfășoară relația
• Nivelul de formalitate. Relația se formează ad-hoc, instinctiv
punem în pereche doi oameni, sau întreaga relație este parte a unui
program structurat?
• Diferența de vârstă, influență, experiență și abilități
• Durata probabilă și cea reală a relației, care poate fi între
câteva luni și câțiva ani
• Nivelul la care este percepută relația ( Percepție care ar putea
să se schimbe în timp).
• Volumul și natura sprijinului, atât cel disponibil din partea
mentorului, cât și cel pe care-l așteaptă voluntarul
• Motivația ambelor părți pentru a obține o schimbare prin relația
de mentorat ( schimbare a circumstanțelor sau schimbarea în sine)
Toți acești factori într-o anumită măsură vor avea un impact
asupra așteptărilor și asupra comportamentelor mentorului și
voluntarului, dar și asupra dinamicii interacțiunii dintre așteptări și
comportamente. Similar cu alte tipuri de relații, fiecare interacțiune
crează valuri care pot fi pozitive sau negative. Oscilațiile acestor valuri
pot întări emoțiile pozitive și negative, sau mai rar se pot anula
reciproc ducând la dispariția relației. Având în vedere aceste informații
realizăm că este fundamental pentru a obține o relație de succes și
pentru ca programul sa fie unul eficient, ca atât mentorul cât și
voluntarul să știe cum să gestioneze așteptările, să aibă abilitățile și
cunoștințele necesare pentru a manifesta comportamentul adecvat
situației.
Cercetările realizate de către Clutterbuck au scos la iveală că nu
există o corelație semnificativă între sprijinul unei organizații pentru
relația de mentorat și experiențele pozitive sau negative ale
mentorului și voluntarului.
Pe de altă parte Ragins, Cotton and Miller (2000) au observat pe
parcursul cercetărilor realizate în USA, că succesul unei relații de
mentorat, indiferent dacă este una informală sau una în cadrul unui
program de mentorat, depinde de calitatea relației dezvoltate între
mentor și voluntar.[1]
[1] Taken from 2nd edition Mentoring in Action, written by David
Megginson, David Clutterbuck, Bob Garvey, Paul Gtokes & Ruth
Garrett-Harris, ISBN 0–7494–4496–7, edited by Kogan Page
Relaţia de mentorat se dezvoltă în timp
Dinamica temporală a relației a fost explorată de numeroși
cercetători și scriitori.
Desi diferă în detalii ale etapelor, autorii lucrărilor au căzut de
acord că există câteva etape de evoluție a unei relații de mentorat și
le-au descris succint astfel:
• o perioadă în care relația începe să funcționeze, în care sunt
stabilite caracteristicile relației, în special încrederea;
• o altă perioadă în care relația se dezvoltă și este asumat un
puternic sens al direcției și al scopului;
• și o perioadă în care relația se încheie sau se transformă într-o
relație de prietenie.
Cercetările arată că aceste etape nu sunt neapărat clare și
ordonate, că ele s-ar putea suprapune și că nu există un punct clar de
tranziție de la o perioadă la alta. Cercetările mai relevă faptul că
maturizarea treptată atât a relației cât și a indivizilor este esențială
pentru menținerea și dezvoltarea relației.[1]
[1] A 2-a editie Mentoring in Actiune, scrisa de David Megginson,
David Clutterbuck, Bob Garvey, Paul Gtokes & Ruth Garrett-Harris,
ISBN 0–7494–4496–7, edited by Kogan Page

Modelul tutela de mentorat al lui

Gibbs și Megginson
Aceasta este o formă de mentorat unde voluntarul este un
protejat (propriu zis cineva care este protejat). În acest caz mentorul
intervine din partea voluntarului și este în mod normal un proces de
învățare într-o singură direcție. Mentorul este de obicei mai în vârstă.
Relațiile de mentorat în acest caz se pot rupe când se schimbă relația
de putere(influență) și când voluntarul încetează să ia în considerare
sfaturile mentorului. Cercetările au aratat că această formă de
mentorat este folosită de 85% dintre respondenți. Este cea mai uzitată
formă de mentoring pentru programele care sunt orientate spre
crearea de talente în management fiind aleasă de 16 % din
organizațiile participante la cercetare în plus față de cele 50% care
utilizează coachingul în acest sens.
[1] Text luat din:
http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/coachmntor/mentor.htm
Modelul Clutterbuck de mentorat centrat
pe dezvoltare
Acest model este bazat pe idea de a ajuta o persoană să se
dezvolte. Voluntarul stabilește planul de acțiune pentru a se dezvolta
pornind de la nevoile identificate, iar mentorul urmărește procesul și
oferă ghidare ajutând în atingerea obiectivelor propuse. Cercetările
indică că aproximativ 16% dintre respondenți utilizează aceasta
abordare. Ca și în celelalte tipuri de mentorat acesta poate fi
suplimentat de cei care au raportat utilizarea coaching-ului (47%).[1]
[1] Text luat din :
http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/coachmntor/mentor.htm