MENTENANȚA

SISTEMELOR LOGISTICE

Prof. Dr. Ing. Ștefan VELICU

velstefan@hotmail.com

01/12/21 1
 POLITICI de MENTENANȚĂ
RCM
Reliability centered maintenance
TPM
Total Productive Maintenance
 Istoria TPM
 Politica TPM este cunoscută ca fiind o idee japoneză ce a
apărut în 1951 când mentenanţa preventivă a fost introdusă în
Japonia și Statele Unite ale Americii.
 Nippondenso, o companie ce face parte din Toyota, a fost
prima companie ce a introdus un plan de mentenanţă preventivă
pentru întreagul complex în 1960. A apărut necesitatea
creşterii numărului de angajaţi. Ca măsură de contracarare
a acestui efect angajaţii din departamentul de management au
decis ca rutinele de mentenanţă ale echipamentelor să fie
realizate de operatorii echipamentelor (mentenanţă
autonomă - una dintre principalele caracteristici ale TPM). Astfel
departamentul de mentenanţă se concentra pe acţiuni
preventive şi de îmbunătăţire / modificare / schimbare.
 Istoria TPM
 Departamentul de mentenaţă se concentra pe modificare
(îmbunătăţirea caracteristicilor echipamentelor), implementare şi
aducerea unor soluţii pentru prevenirea defectelor. Astfel
mentenanţa preventivă, împreună cu aducerea unor soluţii pentru
prevenirea defectelor şi îmbunătăţirea mentenabilităţii au fost
grupate ca mentenanţă productivă (productive maintenance).
Obiectivul mentenanţei productive era maximizarea eficienţei
echipamentelor şi a întreprinderii pentru a atinge costul optim al
cicului de viaţă al echipamentului.
 Nippondenso avea deja implementate cicluri de îmbunătăţire a
calităţii în care erau implicaţi o parte din angajaţi. După realizarea
acelor demersuri, toți angajaţii erau implicaţi în implementarea
mentenanţei productive. În urma acestor acţiuni Nippondenso a
primit premiul pentru prima uzină ce a realizat şi implementat
TPM-ul, de către institutul japonez Japanese Institute of Plant
Engineers (JIPE).
 Astfel compania Nippondenso, parte a grupului Toyota, a fost
prima companie ce a primit certificare TPM.
 Introducere

 Poate fi considerată ca o ştiinţă medicală a maşinilor.

TPM este un program (politică) de mentenanţă ce are la
bază un concept inovativ pentru realizarea
mentenanţei echipamentelor. Misiunea politicii TPM este
mărirea volumului producţiei, moralului
angajaţilor şi a satisfacţiei la locul de muncă.
 TPM-ul a fost introdus pentru atingerea următoarelor
obiective (aici sunt amintite cele mai importante):
 Evitarea risipei într-un mediu economic în schimbare;
 Producerea bunurilor fără a reduce calitatea produselor;
 Reducerea costurilor;
 Producerea pieselor în serii mici în cel mai scurt timp;
 Produsele trimise la client nu trebuie sa prezinte defecte.
 Asemănări între
TPM şi TQM
 Politica TPM se aseamănă în linii mari cu politica TQM.
Multe din metode, cum ar fi: creşterea abilităţilor
angajaţilor, metode de verificare şi documentare ş.a.m.d.
folosite în TQM sunt folosite la implementarea şi
optimizarea TPM.
 Dintre toate asemănările dintre cele două se remarcă:
 Implicarea totală a nivelelor superioare de management în
ambele programe;
 Angajaţii trebuie formaţi pentru a iniţia acţiuni corective;
 Viziune pe termen lung, întrucât implementarea politicii
TPM sau TQM necesită unul sau mai mulţi ani, apoi devenind
un proces ce trebuie susţinut;
 Schimbarea viziunii angajaţilor asupra responsabilităţilor
pe care le implică funcţia pe care o ocupă.
 Obiective TPM
 Producţie
 Obţinerea a minim 90% OEE (Overall Equipment
Effectiveness)
 Funcţionarea maşinilor şi în timpul pauzei de prânz.
(Pauza este pentru operatori nu şi pentru maşini)
 Atingerea pragului de Zero defecte, Zero defecţiuni şi
Zero accidente în toate departamentele organizaţiei.
 Calitate
 Realizarea pieselor în aşa fel încât să nu existe
plângeri de la clienţi.
 Costuri
 Reducerea costurilor de producţie cu 30%.
 Obiective TPM
 Data limită
 Succes în livrarea bunurilor către client înainte
de data limită.
 Siguranţă
 Menţinerea unui mediu fără accidente.
 Angajaţii
 Dezvoltarea unor angajaţi multi – calificaţi şi
flexibili.
 Implicarea angajaţilor în diferite nivele ale
organizaţiei.
 Unicitatea conceptului TPM

 Diferenţa dintre TPM şi orice alt concept

este că operatorii sunt implicaţi în
procesul de mentenanţă.
 Conceptul „Eu operez, tu repari” nu se
respectă în acest caz.
 Beneficii directe ale TPM
 Creşterea productivităţii şi al OPE – Eficienţa
firmei (Overall Plant Efficiency) de 1,5 - 2 ori.
 Reducerea numărului de reclamaţii.
 Reducerea costurilor de producţie cu 30%.
 Satisfacerea nevoilor clienţilor 100% (livrarea
cantităţii cerute la timpul cerut şi respectând
calitatea cerută).
 Reducerea numărului de accidente.
 Respectarea măsurilor de control a poluării.
 Beneficii indirecte ale TPM
 Nivel de încredere mărit al angajaţilor.
 Menţinerea unui mediu de lucru curat şi bine gestionat.
 Schimbări favorabile în atitudinea angajaţilor.
 Atingerea ţintelor propuse prin lucrul în echipă.
 Dezvoltarea de concepte noi în toate departamentele
organizaţiei.
 Schimb de conoştinţe şi experienţă între angajaţi.
 Operatorii au un sentiment de proprietari ai maşinilor.
 Cele 8 coloane de
susţinere ale TPM - ului
 Coloana 1 – 5S

Coloanele TPM

5S
 Coloana 1 – 5S
 TPM porneşte cu 5S. Problemele nu pot fi
descoperite într-un mediu de lucru
dezorganizat.
 Curăţenia şi organizarea spaţiului de
lucru ajută la determinarea problemelor şi
reprezintă primul pas spre îmbunătăţire.
 Seiri – sortare
 Traducerea din japoneză înseamnă sortarea şi
organizarea obiectelor într-una din categoriile
critice: important, frecvent utilizat, nefolositor,
nu mai este necesar de acum.
 După această sortare se mai poate face încă una
având la bază frecvenţa de utilizare.
 Obiectele folosite frecvent se vor localiza la locul
de muncă, cele folosite mai rar în alte zone
destinate, iar cele folosite foarte rar undeva mai
departe de zona de lucru.
 Seiton – ordonare

 Conceptul are la bază „Fiecare obiect are

un loc şi numai unul”.
 Fiecare obiect după folosire trebuie pus la
locul lui.
 Pentru identificare uşoară se pot adăuga
plăcuţe colorate cu numele obiectelor.
 Seiso –
curăţenie la locul de muncă

 Implică curăţenia la locul de muncă.

 Seiketsu – standardizare

 Angajaţii trebuie să decidă standardele

pentru spaţiile de lucru, maşini, rute.
 Shitsuke – auto – disciplină

 Considerarea celor 5S ca un mod de viaţă

şi dobândirea auto – disciplinei de catre
angajaţii organizaţiei.
 Asta include purtarea de uniforme,
urmărirea procedurilor de lucru,
punctualitatea ş.a.m.d.
Coloana 2 – Mentenanţă autonomă
(JISHU HOZEN - Autonomous
Coloanele TPM
maintenance)
 Dezvoltarea abilităţilor
operatorilor, astfel încât să
realizeze şi sarcini simple de
mentenanţă eliberând personalul
de mentenanţă de aceste activităţi.
 Operatorii devin responsabili de
întreţinerea echipamentului pe
care lucrează.

5S
 Obiective

 Operarea neîntreruptă a echipamentului.

 Operatori flexibili şi capabili să întreţină
echipamentul.
 Eliminarea defectelor prin activităţi cu
participarea tuturor angajaţilor.
 Coloana 3.
Schimbare în bine (KAIZEN)
 Conceptul se referă la aducerea
Coloanele TPM
micilor îmbunătăţiri treptat,
 dar continuu implicând toţi
oamenii din organizaţie.
 Kaizen este inversul inovaţiilor
spectaculoase.
 Necesită investiţii mici.
 Principiul de bază este „un număr
mare de mici îmbunătăţiri este
mai eficient într-o organizaţie
decât câteva îmbunătăţiri majore”.
5S
 Obiective
 Practicarea conceptului de zero pierderi în
fiecare activitate.
 Urmărirea neîncetată de reducere a costurilor
cu privire la toate resursele.
 Urmărirea neîncetată de îmbunătăţire a eficienţei
echipamentelor.
 Utilizarea uneltelor de analiză a mentenanței
productive (PM) pentru eliminarea pierderilor.
 Manipularea facilă a pieselor de operatori.
Activităţile Kaizen urmăresc eliminarea
a 16 mari pierderi
 A. Pierderi ce micşorează eficienţa echipamentelor
 1. Defecţiuni / Defecte / Pene
 2. Configurare defectuasă, pierderi datorate
ajustărilor, calibrălilor
 3. Pierderi datorate reglajelor
 4. Pierderi la pornire
 5. Opriri minore
 6. Operare la viteze mai mici
 7. Reluarea unei operaţii (rework )
 8. Pierderi datorate opririlor planificate
 9. Pierderi ce micşorează eficienţa personalului
Activităţile Kaizen urmăresc eliminarea
a 16 mari pierderi

 B. Pierderi datorate managementului

 10. Pierderi datorate vitezei de lansare
în fabricaţie
 11. Pierderi datorate organizării liniei de
fabricaţie
 12. Pierderi datorate logisticii
 13. Pierderi datorate ajustărilor şi
măsurătorilor
Activităţile Kaizen urmăresc eliminarea
a 16 mari pierderi

 C. Pierderi ce împiedică utilizarea

ineficientă a resurselor
 14. Pierderi de energie
 15. Pierderi datorate defectării sculelor,
matriţelor, ponsoanelor
 16. Pierderi de randament
 Coloana 4
Mentenanţă planificată
 Menţinerea în funcţiune a
Coloanele TPM maşinilor fără apariţia unor
defecţiuni neaşteptate.
 Obiective:
 Susţinerea disponibilităţii

maşinilor
 Costuri optime de mentenanţă

 Reducerea stocurilor de piese

de schimb
 Imbunătăţirea mentenabilităţii

maşinilor
5S
 Coloana 5 –
Menţinerea calităţii
 Satisfacerea cerinţelor clienţilor
Coloanele TPM prin atingerea calităţii cerute şi
livrarea produselor fără defecte.
 Astfel se caută eliminarea
neconformităţilor în mod sistematic.
 Trebuie să se stabilească ce parte a
echipamentelor afectează calitatea
produselor şi eliminarea posibilelor
cauze ce afectează calitatea
produselor.
 Tranziţia este de la reactiv
(corectiv) la proactiv.
5S
 Obiective

 Monitorizarea echipamentelor şi
cunoașterea modurilor de defectare.
 Concentrarea asupra prevenirii defectelor
 Sisteme fără posibilitate de defectare (fool
proof systems).
 Detecţie on-line a defectelor.
 Implementare eficientă a unui sistem de
asigurare a calităţii.
 Coloana 6 – Formarea
 Vizează dezvoltarea unor angajaţi
Coloanele TPM multi – calificaţi cu moralul ridicat
şi care sunt dornici să vină la
muncă. Educaţia este furnizată
angajaţilor pentru a obţine noi
calificări.
 Sunt două concepte „Know - How”
şi “Know - Why” pe care trebuie
să le stăpânească operatorul.
 Scopul este de creare a unor
facilităţi care să motiveze
angajaţii.
5S
 Obiective

 Concentrată pe îmbunătăţirea
cunoştinţelor şi tehnicii
angajaţilor.
TPM
 Crearea unui mediu de
formare continuă şi auto –
disciplină.
 Concentrarea pe eliminarea
oboselii şi a face munca
plăcută.
 Coloana 7 – Office TPM
 Un Office TPM trebuie realizat
pentru imbunătăţirea
Coloanele TPM productivităţii, eficienţei în
funcţiile administrative şi
eliminarea pierderilor.
 Se adresează următoarelor
pierderi:
 Pierderi de procesare.

 Costuri din domeniile

achiziţii, conturi, marketing,
vânzări ce duc la pierderi
mari.
 Pierderi datorate
comunicării defectuase.
5S
 Coloana 7 – Office TPM

 Pierderi datorate modului de realizare a

produselor.
 Defectarea echipamentelor.
 Canale de comunicare defecte (telefon, fax,
intranet, internet).
 Timp pierdut pentru strângerea informaţiilor.
 Ne disponibilitatea informaţiilor despre
starea echipamentelor, stocurilor sau pieselor.
 Plângeri ale clienţilor datorate logisticii.
 Cheltuieli pentru urgentarea procedurilor de
livrare / cumpărare.
 Coloana 8 –
Securitate, sănătate şi mediu
Coloanele TPM
 Crearea unui spaţiu de
lucru fără accidente şi a unui
mediu înconjurător ce nu
este afectat de procesele şi
procedurile aplicate.
 Ţintă:
 Zero accidente.

 Zero daune de sănătate.

 Zero incendii.

5S
 Concluzii

 Funcţionarea cu succes a acestui concept

a fost dovedită.
 Poate fi adaptat şi aplicat nu numai în
producție ci și în logistică, în construcţii,
transporturi ş.a.
 Dacă fiecare implicat în acest program îşi
va face partea lui, poate fi obținut un
venit mare în comparaţie cu resursele
investite.
 APLICAȚIE
Linie de fabricatie Schieffer

36
 APLICAȚIE
Linie de fabricatie Artic

37
 Mulțumesc
pentru atenție!

38