Utjecaj certifikacije na uspjeh projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske
Marija Šiško Kuliš2021
Related papers
Kritični faktori uspjeha u sustavima upravljanja kvalitetom
Strojarstvo : časopis za teoriju i praksu u strojarstvu, 2011
Tehničko–Tehnološka Analiza Isplativosti Proizvodnje Drvenog Namještaja Za Opremanje Jahta, Jedrilica I Katamarana
NAŠE MORE : znanstveno-stručni časopis za more i pomorstvo, 2010
Osiguranje kvalitete rezultata ispitivanja vina u analitičkom laboratoriju
Hrvatski Časopis za Prehrambenu Tehnologiju Biotehnologiju i Nutricionizam - Croatian Journal of Food Technology, Biotechnology and Nutrition, 2017
Istraživanje utjecaja osposobljenosti tvrtke za implementaciju TQM-a na efikasnost poslovanja tvrtke
Tehnicki Vjesnik-technical Gazette, 2009
Proizvodnost traktora Ecotrac 120V pri privlačenju drva u brdskom području središnje Hrvatske
Nova mehanizacija šumarstva
U radu su prikazani rezultati istraživanja proizvodnosti rada skidera Ecotrac 120V na privlačenju drva poludeblovnom metodom iz proredne i dovršne sječine. Terensko je istraživanje provedeno studijem rada i vremena. Razlike u obujmu tovara, brzini vožnji, izvlačenju užeta i privitlavanju te razlike u utrošku vremena pojedinih radnih zahvata na sječini i rada na pomoćnom stovarištu istražene su t-testom. Za radne zahvate za koje je utvrđena značajna razlika između promatranih sječina u daljnjim su izračunima primijenjene individulne prosječne vrijednosti za pojedinu sječinu, dok su kod ostalih radnih zahvata izračunate nove, zajedničke prosječne vrijednosti. Utrošci vremena vožnji izračunati su na temelju prosječne brzine i udaljenosti privlačenja. Utvrđena je značajna razlika između obujma tovara iz proredne i dovršne sječine. Razlike su u utrošku vremena najočitije u skupini radnih zahvata na sječini, a nastaju kao posljedica različite udaljenosti izvlačenja užeta i privitlavanja t...
Darko Šiško, PhD in Technical Sciences
Cartography and Geoinformation, 2018
Kvalifikacijska (Ne)Usklađenost Ponude I Potražnje Visokoobrazovanih Osoba Na Tržištu Rada Grada Zagreba
Ekonomski Pregled, 2012
Osiguranje kakvoće mostova tijekom projektiranja, izvedbe i uporabe
Građevinar, 1996
Relevant factors and procedures used in quality assurance during design, construction and use of bridges are presented. A special emphasis is placed on the importance of responsible and professional verification in every stage of the work process, on testing activities and permanent monitoring of changes during realization and use, and on the need for the automated and programmed collection, analysis and archiving of bridge-related information. A significance of systemic economic management of bridges is stressed, which is in fact resolved through an efficient management system.
Primena Metoda I Alata Kvaliteta U Reinženjeringu Tehnoloških Procesa
Abstract: Varijantnost rešenja tehnološkog procesa u opštem slučaju je uslovljena tehničkim, tehnološkim i ekonomskim parametrima, a nastaju procesom projketovanja novih ili reinženjeringom postojećih. Da bi se izvršila pravilana procena i izbor optimalne varijante tehnološkog procesa, potrebno je izvršiti i pravilan izbor tehničkih, tehnoloških i ekonomskih parametara a predhodno pristupiti konkretnom izučavanju njihovog uticaja na vrednovanje varijante odnosno reinženjeringa. U tu svrhu su iskorišćeni alati odnosno metode kvaliteta ...
Prepoznavanje I Vrednovanje Doprinosa Sinhronih Generatora Pružanju Pomoćne Sistemske Usluge Održavanja Napona U Tržišnom Okruženju
Zenodo (CERN European Organization for Nuclear Research), 2015
Utjecaj certifikacije na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske
Šiško Kuliš, Marija
Doctoral thesis / Disertacija
2021
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: University of
Rijeka, Faculty of Economics and Business / Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet
Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:192:098628
Rights / Prava: In copyright / Zaštićeno autorskim pravom.
Download date / Datum preuzimanja: 2024-04-26
Repository / Repozitorij:
Repository of the University of Rijeka, Faculty of
Economics and Business - FECRI Repository
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Marija Šiško Kuliš
UTJECAJ CERTIFIKACIJE NA USPJEH
PROJEKTA U
ELEKTROENERGETSKOM SEKTORU
REPUBLIKE HRVATSKE
DOKTORSKI RAD
Rijeka, svibanj 2021.
.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Marija Šiško Kuliš
UTJECAJ CERTIFIKACIJE NA USPJEH
PROJEKTA U
ELEKTROENERGETSKOM SEKTORU
REPUBLIKE HRVATSKE
DOKTORSKI RAD
Mentorica: Prof.dr.sc. Dragana Grubišić
Komentor: Izv.prof.dr.sc. Nenad Vretenar
Rijeka, 2021.
UNIVERSITY OF RIJEKA
FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
Marija Šiško Kuliš
IMPACT OF CERTIFICATION ON
PROJECT SUCCESS IN THE
ELECTRO - ENERGETIC SECTOR
OF THE REPUBLIC OF CROATIA
DOCTORAL THESIS
Rijeka, 2021
Mentorica rada: Prof.dr.sc. Dragana Grubišić
Doktorski rad obranjen je dana 10.svibnja 2021. godine na Ekonomskom fakultetu u Rijeci,
pred povjerenstvom u sastavu:
1. Dr.sc. Marija Kaštelan Mrak, redovita profesorica Ekonomskog fakulteta u Rijeci,
predsjednica povjerenstva,
2. Dr.sc. Zdravko Zekić, redoviti professor Ekonomskog fakulteta u Rijeci, član,
3. Dr.sc. Tonći Lazibat, redoviti professor Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, član.
…ovu disertaciju posvećujem ujaku Filipu i njegovoj Branimiri
za ljubav
kojom su osvijetlili moj životni put…
i
ZAHVALA
Posebnu zahvaljujem mentorici prof. dr. Dragani Grubišić, komentoru izv. prof. dr. Nenadu
Vretenaru i savjetnici prof. dr. Mariji Kaštelan Mrak na stručnoj pomoći, vođenju, savjetima,
potpori i nadasve neumornom poticanju pri izradi ove disertacije.
Uz to, zahvaljujem kolegicama i kolegama iz Hrvatske elektroprivrede koji su pomogli pri
realizaciji anketnog istraživanja, ali i svim ljudima dobre volje koji su na bilo koji način
pridonijeli.
ii
SAŽETAK
Projekti se provode u mnogim djelatnostima, kao što su izvođenje radova, pružanje usluga, a u
širem smislu obuhvaćaju i brojne poslovne aktivnosti. Iznimno su važni jer uspješno vođenje
projekata osigurava realizaciju mnogih kompleksnih ciljeva. Međutim, unatoč takvom i tolikom
interesu za projekte, istraživači i gospodarstvenici smatraju da preko 50% pokrenutih projekata
završava neuspjehom. Osim neuspješnosti projekte obilježavaju i krize, rizici, nesigurnost i
nekompetentnost. Takvim rezultatima usprkos, zadnjih godina događa se projektifikacija
gospodarstva ali i društva u cjelini kako na globalnoj tako i nacionalnim razini. Na tragu
spomenutog, potrebno je naglasiti da je jedna od najvažnijih odluka u upravljanju projektima
odabir voditelja projekata koja se donosi nakon selekcijskog postupka koji treba počivati na
modelu kompetentnosti. Jedan od visoko rangiranih kriterija u odabiru voditelja projekta je
posjedovanje certifikata za vođenje projekata, pri čemu se certifikacija često poistovjećuje s
dokazom kompetentnosti voditelja projekta. Dosadašnja istraživanja pokazala su da
certifikacija voditelja projekta utječe na uspješnost projekta. Predmet ove disertacije je
istraživanje utjecaja certifikacije projekta na uspješnost projekta, pri čemu se certificiranost
mjeri kroz posjedovanje certifikata, a uspješnost kroz efikasnosti i efektivnost projekata.
Istraživanje je također usmjereno na utjecaj kompleksnosti projekta na spomenuti odnos, a sve
s ciljem povećanja uspjeha projekta. Kako bi se istražila ova problematika provedeno je
empirijsko istraživanje na uzorku voditelja projekata iz elektroenergetskog sektora. Teorijskim
i empirijskim istraživanjem postignuti su postavljeni ciljevi istraživanja i potvrđene hipoteze
istraživanja: (1) Certificiranost voditelja projekta ima pozitivan utjecaj na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske. (2) Utjecaj certificiranosti voditelja projekta
na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti projekta u elektroenergetskom sektoru Republike
Hrvatske. (3) Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija uspjeha projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Znanstveni doprinos istraživanja može biti sagledan u originalnosti predloženog modela
istraživanja čije je empirijsko testiranje rezultiralo razvojem novih znanstvenih spoznaja o
certifikaciji voditelja projekta, kompleksnosti i uspjehu projekata. U teorijskom smislu,
doprinos je manifestiran u kreiranju općeg teorijskog okvira utjecaja certifikacije voditelja
projekata na uspjeh projekta kao rezultante objedinjavanja trenutnih najznačajnijih teorijskih
postavki relevantne znanstvene literature. U aplikativnom smislu najvažniji doprinos
predstavlja validacija modela utjecaja certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske. Napravljena je i post hoc analiza utjecaja
karakteristika voditelja i projekta na uspješnost projekta, navedena su ograničenja ovog
istraživanja i dane preporuke za nastavak istraživanja.
Ključne riječi: certifikat, projekt, uspjeh, kompleksnost, efikasnost, efektivnost.
iii
SUMMARY
Projects are implemented in many activities, such as execution of works, provision of services,
and in a broader sense include a number of business activities. They are extremely important
because successful project management ensures the realization of many complex goals.
However, despite such and so much interest in projects, researchers and business people believe
that over 50% of launched projects end in failure. In addition to failure, projects are also marked
by crises, risks, insecurity and incompetence. Despite such results, in recent years there has
been a projection of the economy and society as a whole, both globally and nationally.
Following this, it should be emphasized that one of the most important decisions in project
management is the selection of project managers, which is made after the selection process,
which should be based on the model of competence. One of the highly ranked criteria in
selecting a project manager is the possession of a project management certificate, where
certification is often equated with proof of project manager competence. Previous research has
shown that project manager certification affects project success. The subject of this dissertation
is the research of the impact of project certification on project success, where certification is
measured through the possession of certificates, and success through the efficiency and
effectiveness of projects. The research is also focused on the impact of project complexity on
the mentioned relationship, all with the aim of increasing the success of the project. In order to
investigate this issue, an empirical study was conducted on a sample of project managers from
the electricity sector. Theoretical and empirical research has achieved the set research goals and
confirmed the research hypotheses: (1) The certification of the project manager has a positive
impact on the success of the project in the electricity sector of the Republic of Croatia. (2) The
impact of the project manager's certification on the success of the project depends on the
complexity of the project in the electricity sector of the Republic of Croatia. (3) There is a
difference in the assessment of the importance of the project success criteria between certified
and non-certified project managers in the electricity sector of the Republic of Croatia. The
scientific contribution of the research can be seen in the originality of the proposed research
model whose empirical testing has resulted in the development of new scientific knowledge
about the certification of project managers, the complexity and success of projects. In
theoretical terms, the contribution is manifested in the creation of a general theoretical
framework of the impact of project manager certification on project success as a result of
combining the current most significant theoretical settings of the relevant scientific literature.
In terms of application, the most important contribution is the validation of the model of the
impact of project manager certification on project success in the electricity sector of the
Republic of Croatia. A post hoc analysis of the impact of the characteristics of the leader and
the project on the success of the project was made, the limitations of this research were stated
and recommendations for further research were given.
Key words: certificate, project, success, complexity, efficiency, effectiveness.
iv
SADRŽAJ
1.
UVOD …………………………………………………………………………………….1
1.1.
Uvodna razmatranja ..................................................................................................... 1
1.2.
Predmet, problem i istraživačko pitanje ..................................................................... 6
1.3.
Ciljevi istraživanja ...................................................................................................... 10
1.4.
Hipoteze istraživanja ................................................................................................... 12
1.5.
Metodologija istraživanja ........................................................................................... 16
1.6.
Znanstveni doprinosi.................................................................................................. 18
1.7.
Struktura rada ............................................................................................................ 19
2. TEORIJSKI OKVIR CERTIFIKACIJE VODITELJA, KOMPLEKSNOSTI I
USPJEHA PROJEKTA ………………………………………………………………….21
2.1. Certifikacija voditelja projekta .................................................................................. 21
2.1.1. Terminologijski okvir, uloga i izbor voditelja projekta ......................................... 21
2.1.1.1. Pojmovna determinacija upravljanja projektima ................................................ 21
2.1.1.2. Uloga voditelja projekta kao kritičnog faktora uspjeha projekta ...................... 24
2.1.1.3. Izbor voditelja projekta ...................................................................................... 25
2.1.2. Profesionalizacija upravljanja projektima .............................................................. 29
2.1.2.1. Retrospekcija upravljanja projektima ................................................................. 29
2.1.2.2. Aspekti profesionalizacije upravljanja projektima ............................................. 32
2.1.3. Certifikacija kao pokazatelj kompetentnosti voditelja projekta ............................. 36
2.1.3.1. Pojmovna determinacija certifikacije voditelja projekta .................................... 36
2.1.3.2. Modeli kompetentnosti voditelja projekta.......................................................... 39
2.1.3.3. Pregled istraživanja certifikacije voditelja projekata ......................................... 42
2.1.4. Norme i metodologije za upravljanje projektima i certificiranje ........................... 47
2.1.4.1. Retrospekcije normi za upravljanje projektima ................................................. 47
2.1.4.2. Pregled temeljnih normi za upravljanje projektima ........................................... 50
2.1.4.3. Metodologije za upravljanje projektima i certifikaciju voditelja projekata ....... 52
2.1.5. Institucijski okvir certifikacije voditelja projekata ................................................ 73
2.1.5.1. Međunarodne organizacije za certifikaciju voditelja projekata ......................... 73
2.1.5.2. Programi za certifikaciju voditelja projekata u Hrvatskoj ................................. 74
2.1.5.3. Programi za izobrazbu voditelja projekata u Hrvatskoj ..................................... 77
2.1.6. Koristi od certifikacije voditelja projekta .............................................................. 80
2.1.7. Zaključna razmatranja poglavlja o certifikaciji voditelja projekata....................... 82
v
2.2. Kompleksnost projekta ............................................................................................... 84
2.2.1. Terminologijski okvir kompleksnosti projekta ...................................................... 84
2.2.2. Pregled istraživanja kompleksnosti projekta.......................................................... 89
2.2.2.1. Opći pregled istraživanja kompleksnosti projekata............................................ 89
2.2.2.2. Pregled istraživanja utjecaja kompleksnosti na uspjeh projekta ........................ 90
2.2.2.3. Istraživanja odnosa voditelja projekta i kompleksnosti projekta ....................... 91
2.2.3. Klasifikacije kompleksnih projekata ...................................................................... 92
2.2.4. Modeli i dimenzije kompleksnosti projekata ......................................................... 96
2.2.4.1. Modeli kompleksnosti projekta .......................................................................... 96
2.2.4.2. Dimenzije kompleksnosti projekta ................................................................... 100
2.2.5. Metodologije mjerenja kompleksnosti projekta................................................... 107
2.2.6. Zaključna razmatranje poglavlja o kompleksnosti projekta ................................ 114
2.3. Uspjeh projekta ......................................................................................................... 116
2.3.1. Terminologijski okvir uspjeha projekta ............................................................... 116
2.3.2. Pregled istraživanja uspjeha projekta ................................................................... 120
2.3.2.1. Pregled modela uspjeha projekta ...................................................................... 120
2.3.2.2. Pregled istraživanja kriterija uspjeha projekta ................................................. 127
2.3.2.3. Pregled istraživanja faktora uspjeha projekta ................................................... 129
2.3.3. Retrospekcija uspjeha projekta ............................................................................ 134
2.3.4. Distinkcija između kriterija i faktora uspjeha projekta ........................................ 136
2.3.5. Poveznica između kriterija i dimenzija uspjeha projekta..................................... 138
2.3.6. Dimenzije uspjeha projekta.................................................................................. 139
2.3.6.1. Efikasnost projekta ........................................................................................... 139
2.3.6.2. Efektivnost projekta ......................................................................................... 143
2.3.7. Distinkcija i poveznica uspjeha projekta i efikasnosti projekta ........................... 146
2.3.8. Mjerenje uspjeha projekta .................................................................................... 149
2.3.9. Poveznica uspjeha i voditelja projekta ................................................................. 151
2.3.10. Kritični faktori neuspjeha projekata ..................................................................... 152
2.3.11. Zaključna razmatranja poglavlja o uspjehu projekta ........................................... 155
3.
3.1.
MODEL UTJECAJA CERTIFIKACIJE VODITELJA PROJEKTA
NA USPJEH PROJEKTA …………...…………………………………………….....157
Prijedlog istraživačkog modela ................................................................................ 157
3.2. Operacionalizacija varijabli ..................................................................................... 158
3.2.1. Certificiranost voditelja projekta ......................................................................... 158
3.2.2. Kompleksnost projekta ........................................................................................ 159
3.2.3. Uspjeh projekta .................................................................................................... 161
4. EMPIRIJSKA ANALIZA UTJECAJA CERTIFIKACIJE VODITELJA
PROJEKTA NA USPJEH PROJEKTA……………………………………………..164
4.1.
Metodologijski aspekti empirijskog istraživanja ................................................... 164
vi
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Prostorni i vremenski obuhvat istraživanja .......................................................... 164
Populacija i uzorak istraživanja ........................................................................... 165
Istraživački instrument ......................................................................................... 169
Statističke metode ................................................................................................ 178
4.2. Rezultati istraživanja ................................................................................................ 180
4.2.1. Karakteristike uzorka istraživanja ........................................................................ 180
4.2.2. Certificiranost voditelja projekta ......................................................................... 185
4.2.3. Uspješnost i kompleksnost projekata ................................................................... 188
4.2.3.1. Uspjeh projekta i percepcija važnosti kriterija uspjeha projekta ...................... 188
4.2.3.2. Kompleksnost projekta i percepcija važnosti kriterija kompleksnosti projekta194
4.2.3.3. Ocjene uspješnosti i kompleksnosti projekata ................................................ 200
4.2.4. Ispitivanje prikladnosti mjernog modela ............................................................. 202
4.2.5. Ispitivanje istraživačkih hipoteza ......................................................................... 208
4.2.5.1. Ispitivanje prve istraživačke hipoteze .............................................................. 208
4.2.5.2. Ispitivanje druge istraživačke hipoteze ............................................................ 216
4.2.5.3. Ispitivanje treće istraživačke hipoteze .............................................................. 223
4.2.5.4. Sumarna analiza ispitivanja istraživačkih hipoteza .......................................... 228
4.2.6. Dodatne analize .................................................................................................... 229
4.2.6.1. Povezanost certificiranosti i percepcije važnosti kompleksnosti projekata ..... 229
4.2.6.2. Post-hoc analiza................................................................................................ 232
4.3.
5.
Ograničenja istraživanja i preporuke za buduća istraživanja .............................. 239
ZAKLJUČAK …………………………………………………………………………239
LITERATURA ..................................................................................................................... 247
POPIS TABLICA ................................................................................................................. 298
POPIS SLIKA ....................................................................................................................... 301
PRILOG ................................................................................................................................ 303
ŽIVOTOPIS .......................................................................................................................... 311
vii
1. UVOD
1.1. UVODNA RAZMATRANJA
Posao voditelja projekta nije lak. Ima veliku odgovornost, ali mali autoritet.
Harold Kerzner1
Povijest ljudskih postignuća obilježena je projektima (Tainter, 2007) kao jedinstvenim,
jednokratnim, vremenski ograničenim i ciljno usmjerenim procesima stvaralaštva (Zekić,
2010), od postanka ljudske vrste pa do današnjih dana. Ograničenja projekata načelno su vezana
za budžet, rokove, troškove, kvalitetu, rizike i projektni obuhvat, a sve u skladu sa zadanim
specifikacijama (Wysocki, 2014). Međutim, osim projekata koji se događaju na globalnoj
razini, a koji se tiču velikog broja zemalja ili čak svih građana svijeta, većina projekata se
događa na razini pojedinih gospodarskih/poslovnih subjekata ili nekoliko njih. Na tragu
spomenutog u sferi interesa ove disertacije su investicijski projekti u elektroenergetskom
sektoru Republike Hrvatske i to iz domene graditeljske djelatnosti, primjerice, izgradnja ili
rekonstrukcija elektrana, transformatorskih postrojenja, tlačnih cjevovoda i sl. Kruna svih
projektnih aktivnosti je uspjeh projekta kojeg su istraživači tijekom posljednjih 20 godina
definirali kao kompletiranje svih projektnih aktivnosti unutar za to predviđenog vremena,
troškova i performansi (Kerzner, 2009). Upravo pitanja: što je to uspjeh projekta, kako se do
njega dolazi i kako se mjeri stalna su tema u akademskim i gospodarskim krugovima. Uz
navedena, nadovezuju se i pitanja definiranja, modeliranja i mjerenja uspjeha projekta.
Trend porasta broja projekata evidentan je u znanstvenom, gospodarskom, društvenom i
političkom okruženju (Barnes, 2002). Međutim, većinu tih projekata karakteriziraju
kompleksnost, krize, rizici, neizvjesnost, nekompetentnosti i neuspjeh. Projektni rezultati su
uglavnom poražavajući (Faniran i sur. 2000; El - Saaba, 2001) te se mnoge organizacije
fokusiraju na problematiku upravljanja projektima i na postizanje projektnih ciljeva
(Attarzadeh i Hock Ow, 2008).
Znakovito je da se, prema podacima iz relevantne literature, 52,7% projekata ne uspijeva
zatvoriti na vrijeme i pokazuje se da se samo 30% projekata izvede u okviru postavljenih ciljeva
1
The project managers job is nota n easy one. Project managers may have increasing responsibility, but very litlle authority,
Harold Kerzner – američki inženjer, znanstvenik, konzultant, emeritus profesor na Baldwin Wallace University.
1
(Nahod i Radujković, 2011; Uhlir, 2011). Spomenuti podaci su zabrinjavajući, posebno zbog
trenda porasta broja projekata odnosno projektifikacije gospodarstva. U skladu s tim, može se
zaključiti da i broj neuspješnih projekata ima isti trend (posljedično dolazi i do nepotrebnog
povećanja troškova, vremena i ostalih resursa, a što zapravo ne rezultira željenim rezultatom).
Slijedno spomenutog, danas se mnoge organizacije fokusiraju na problematiku upravljanja
projektima, kako bi poboljšale ostvarenje projektnih ciljeva (Attarzadeh i Hock Ow, 2008).
To povlači za sobom utvrđivanje uzroka loših rezultata uspjeha projekta kojima su se posvetili
brojni istraživači. Tako, primjerice prema Morris i Hough (1987), Clancy (2008), Boetcher
(2008), Greer i Virick (2008) tipični uzroci neuspjeha projekta su nejasni ciljevi, promjena
strategije sponzora, loša definicija projekta, tehnološke poteškoće, istodobnost, neprikladna
strategija ugovaranja, nepodržavajuće političko okruženje, nedostatak podrške najvišeg
menadžmenta, poteškoće u financiranju, neadekvatna radna snaga i geofizički uvjeti.
Nominirani su i loše planiranje i procjene, problemi pri implementaciji i ljudski faktor. Među
njima svakako valja izdvojiti nekompetentnost ljudskih resursa kao kritični faktor uspjeha
projekta (Morris, 2007; Meredith i Mantel, 2008) kao i kompleksnost projekta (Williams,
2002, 2005; Bosch – Rekveldt i sur. 2010) ili nerazumijevanje kompleksnosti projekta
(Neleman, 2006).
Kao što je važno identificirati uzroke neuspjeha projekta, važno je definirati kako mjeriti uspjeh
projekta. Shvatilo se da je mjerenje uspjeha projekta kompleksan zadatak, a pored toga
nedostaje zajednički nazivnik da bi se rezultati mjerenja uspješnosti projekta mogli valjano
komparirati (Lam i sur. 2010). Unatoč velikom broju istraživanja uspješnosti projekata ipak, u
dosadašnjim istraživanjima ne postoji konsenzus o tome što je uspjeh projekta i na koji način
se mjeri (Shenhar i sur. 2001; Brown i Adams, 2000; Chan i Chan, 2004; Nahod, 2010).
Dodatni problem pri mjerenju uspješnosti projekta predstavlja subjektivnost ispitanika.
Slijedno toga potrebno je iznaći način da se taj nedostatak svede na najmanju moguću mjeru
(Altmann, 2005). U smislu povećanja objektivnosti mjerenja uspjeha projekta potrebno je
sagledati i pitanje kompleksnosti projekta koja nije samo faktor uspjeha projekta (Remington
i Pollack, 2007; Thomas i Mengel, 2008; Megenheim i sur. 2010) već i dio definicije projekta
(Gareiss, 2011). Osim toga, razina kompleksnosti projekata se posljednjih godina kontinuirano
povećava (Vidal i Marle, 2008; Baccarini, 1996; Williams, 1999).
Slijedom spomenutog, kako bi se zadovoljili sve veći zahtjevi kompleksnih projekata upravo
se kompetentnost voditelja projekta javlja kao onaj faktor koji bi trebao biti ključan za uspjeh
2
projekta (Remington i Pollack, 2007; Thomas i Mengel 2008; Megenheim i sur. 2010). Uz
to, mnogi znanstveni radovi iz područja upravljanja projektima ističu postojanje veze između
uspjeha projekta i kompleksnosti projekta (Gidado, 1996; Crawford, 2005), pri čemu se
uspjeh i kompleksnost projekta različito definiraju/mjere. Iako o ovim kategorijama ne postoji
konsenzus - kako oko pojma kompleksnosti općenito, tako i oko pojma kompleksnosti projekta,
a time ni oko mjerenja kompleksnosti projekta (Bosch - Rekveldt i sur. 2011; Dunović i sur.
2014), tako nije ni usvojen opće prihvaćen model projektne kompleksnosti (Kiridena i Sense
2016; Williamson i Winter, 1993; Winter i sur. 2006).
Već je poznato da krajnji ishod projekta u velikoj mjeri ovisi o voditelju projekta (Shibani i
Sukumar, 2015). On sudjeluje u projektu od samog početka projekta, tj. od identifikacije
problema i koncipiranja projekta (Goldbaher, 1997; Radujković i sur. 2010; Radujković i
sur. 2017; Uhlir, 2011) pa do njegove finalizacije. Uloga voditelja projekta je težak i zahtjevan
posao (Ahsan i sur. 2013) koji iziskuje multidisciplinarni pristup. Stoga krajnji uspjeh projekta
uvelike ovisi i o kompetentnosti voditelja projekta (Meredith i Mantel, 2006). Jedna od
najvažnijih odluka u upravljanju projektima je upravo odabir voditelja projekata jer njegova je
kompetentnost kritični faktor uspjeha projekta (Varajao i Crus – Cunha, 2013; Rashid i sur.
2018). Štoviše, uvidjelo se da za vođenje i uspjeh projekta nije toliko presudna tehnologija,
logistika i slične materijalne osnove koliko kvaliteta ljudskih resursa, što se oslikava kroz
kompetencijski pristup upravljanju koji postaje sve rasprostranjeniji. U skladu s tim, u fokus
svojih istraživanja brojni istraživači stavljaju voditelja projekta (Delone i McLean, 2004; Jha
i Iyer 2007). Štoviše, kompetentnost voditelja projekta je prepoznata ne samo kao kritični
faktor uspješnosti projekta već prema svjetskim prognozama najatraktivnije zanimanje 21.
stoljeća bit će upravo voditelj projekta (Stewart, 2001). Ovo posebno dolazi do izražaja u
projektno orijentiranim organizacijama u kojima je uspješnost voditelja projekta ključna za
organizacijski uspjeh (Keegan i sur. 2012). Nadalje, renomirana svjetska institucija za
certifikacije voditelja projekata IPMA (International Project Management Association) poslala
je snažnu poruku u svojoj viziji 2020. apostrofirajući potrebu promoviranja kompetencijskog
pristupa kroz širu društvenu perspektivu, a sve s ciljem povećanja uspješnosti projekata kao
dobrobiti šire društvene zajednice (Radujković i Sjekavica, 2017).
Na tragu spomenutog, potrebno je naglasiti da je jedna od najvažnijih odluka u upravljanju
projektima odabir voditelja projekata (Varajao i Crus – Cunha, 2013; Rashid i sur. 2018).
Da bi voditelj projekta imao kredibilitet i autoritet unutar tima i među ostalim stakeholderima
3
nužno je da prođe selekcijski postupak izbora voditelja projekta, bilo da je riječ o internom ili
javnom postupku selekcije i izbora (Hauc, 2007). Izbor uključuje različite kriterije i treba biti
u skladu s poslovnim politikama organizacije i projektnim specifikacijama. Tradicionalno,
potencijalne kandidate se intervjuira i odabiru se najkvalificiraniji u skladu s prioritetima tvrtke
i uvjetima projekta. Međutim, u akademskom, a posebno u poslovnom svijetu ne postoji
konsenzus oko dokazivanja kompetentnosti voditelja projekta, niti općeprihvaćen model
kompetentnosti. Postojeći modeli kompetentnosti voditelja projekta zasnivaju se na teorijskim,
a ne na empirijskim istraživanjima (Rainsbury i sur. 2002; Chandra, 2017; Sang i sur. 2018).
Ti modeli obično sadržavaju preveliki broj kompetencija od kojih se neke ne mogu
primjenjivati, a priličan broj njih se ne može ni mjeriti. Osim toga, događa se i problem
dupliciranja kompetencija jer se certificiranost voditelja projekta uzima kao jedna od dimenzija
kompetentnosti. Uz nju, modeli kompetentnosti sadrže još i tehničke, bihevioralne i
kontekstualne kompetencije koje su već sadržane u okviru certifikacije.
Zbog svega spomenutog pokušava se pronaći efikasniji pristup izboru kompetentnog voditelja
projekta. U literaturi se može pronaći nekoliko pristupa izboru voditelja projekta, pri čemu su
dva osnovna: a) tradicionalni pristup koji se zasniva na intervjuu (Aretoulis i sur. 2009; Smith
2013), i b) moderni pristup koji se zasniva na matematičkom višekriterijskom modeliranju
(Dimitras i sur. 1999).
Jedan od načina kojim se izbjegava dupliciranje kriterija i premošćuju ostale negativne strane
spomenutih modela kompetentnosti i korištenje složenih procedura selekcije voditelja projekta,
je korištenje certificiranosti voditelja projekta (Aretoulis i sur. 2009; Crawford, 2000) kao
dokaza kompetentnosti voditelja projekta. Certifikate izdaju akreditirane svjetske organizacije,
poput IPMA i PMI (Project Managament Institut). Mada se certificiranost i kompetentnost ne
mogu u potpunosti izjednačiti, certificiranost voditelja projekta postaje objektivna komponenta
pri njegovu izboru i to je razlog zašto se u ovoj disertaciji istražuje upravo certificiranost
voditelja projekta. Osim toga, kompetentnost voditelja projekta podrazumijeva niz
kompetencija, kao što su: znanje, vještine, spretnost, osobne karakteristike, osobine i motivi
potrebni za učinkovito i djelotvorno obavljanje funkcija voditelja projekta (IPMA, 2007).
Kompetentnosti voditelja projekta se dokazuje certifikatom kao pisanim dokazom potrebne
razine obrazovanja, znanja i iskustva u području upravljanja projektima (Uhlir, 2011). Kako je
već rečeno, certifikat izdaje ovlaštena institucija nakon uspješno okončanog postupka
certifikacije. Time takva institucija potvrđuje posjedovanje / ispunjenje potrebnih uvjeta bilo
4
da je riječ o proizvodima, procesima, sustavima ili osobama (Moon i sur. 2018; Radujković i
Sjekavica, 2017). U postupku certifikacije ocjenjuju se osnovni elementi kvalifikacije
potencijalnog voditelja projekta: akademsko obrazovanje, znanje i iskustvo. Sve tri dimenzije
su značajne i predmet su brojnih istraživanja, pa je tako utjecaj iskustva voditelja projekta na
uspjeh projekta dokazan u brojnim istraživanjima (Berges – Muro i sur. 2014; Ma i sur. 2014;
Amstrong, 2015). Međutim, do sada se iskustvo voditelja projekta nije istraživalo kroz prizmu
certificiranosti voditelja projekta, osim primjerice u istraživanju kojeg su proveli Catanio i sur.
(2012).
Danas postoji više od milijun certificiranih voditelja projekta diljem svijeta (broj prikupljen iz
statistika na PMI.org i IPMA.org, prema Farashah i sur. (2019) i taj broj sve više raste
(Blomquist i sur. 2018). Slična je situacija i u Hrvatskoj gdje dva ogranka svjetskih
akreditacijskih tijela, IPMA i PMI, vrše certifikaciju voditelja projekta. Ogranak IPMA je
brojnija udruga i po brojnosti članstva i broju izdanih certifikata, ali utjecaj promjene zakonske
regulative 2015. godine je evidentan u obje udruge. Tako je IPMA 2015. godine izdala 642
certifikata, a 2016. godine 1.063 certifikata (interni podaci IPMA dobiveni na korištenje 10.
siječnja 2020.), što predstavlja relativni porast od 65,58%. PMI 2016. godine ima 250 izdanih
certifikata, a 2016. godine taj broj je porastao na 300 certifikata (PMI interni podaci dobiveni
na korištenja 26. siječnja 2017.), što predstavlja relativni porast od 20%.
Međutim, u Hrvatskoj je, od 2015. godine, certificiranost voditelja projekta postala zakonska
obveza za velike investicijske projekte. Od tada broj certificiranih voditelja projekta u
Hrvatskoj strelovito raste, a istovremeno je paradoksalno da Nacionalna klasifikacija zanimanja
(NKZ) ne prepoznaje zanimanje voditelja projekta. Uz to, temeljni problem je što ni u
Hrvatskoj, kao ni na globalnoj razini ne postoje čvrsti znanstveni dokazi da je certificiranost
voditelja projekta kritični faktor uspjeha projekta. Iako, postojanje ovog problema potvrđuju
brojni relevantni istraživači iz polja upravljanja projektima (Catanio i sur. 2012; Farashah i
sur. 2019) problem nije niti razjašnjen niti riješen (Latham, 2012; Lengnick i Aguinis, 2012).
Pregledom literature uočava se da je utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta
rijetko istraživan, dok su norme i metodologije certificiranja često istraživani. I ne samo to,
statistički rezultati i kvantitativni dokazi postojećih empirijskih istraživanja su oprečni,
pojedina istraživanja potvrđuju postojanje pozitivnog i signifikantnog utjecaja certificiranosti
voditelja projekta na uspjeh projekta, druga istraživanja potvrđuju pozitivan utjecaj, ali ne i da
je taj utjecaj signifikantan, a treća istraživanja smatraju da je teško izolirati ovaj utjecaj te niječu
5
njegovo statističko postojanje. Znači, unatoč tome što nedvojbeno većina istraživanja potvrđuje
da certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na uspjeh projekta, upitna je statistička
značajnost ove veze, a time i isplativost ulaganja u duge i zahtjevne procese certificiranja
voditelja projekta. Slika se značajnije ne mijenja i ako se spomenuta problematika stavi u okvire
Hrvatske. U Hrvatskoj općenito postoji deficit istraživanja o upravljanju projektima (Nahod,
2010; Nahod, 2014; Radujković, 2017), kojima se tradicionalno bave građevinari, ali u zadnje
vrijeme i ekonomisti (Omazić i Baljkas, 2005; Zekić, 2010). Istina, postoji jedno istraživanje
vezano je za procese certifikacije voditelja projekata (Uhlir, 2011), ali do sada još nitko nije
istraživao utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta. Iako, u Hrvatskoj pitanje
certificiranosti voditelja projekta nije značajno samo za znanstvena istraživanja vezana za
upravljanje projektima u okviru ekonomskih znanosti, već ima široke implikacije na poslovnu
i gospodarsku sferu.
1.2. PREDMET, PROBLEM I ISTRAŽIVAČKO PITANJE
Predmet istraživanja ove doktorske disertacije može se prikazati kroz:
-
istraživanje, koncipiranje, definiranje i verifikaciju utjecaja certifikacije voditelja
projekta na uspjeh projekata u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske i
-
utvrđivanje utjecaja kompleksnosti projekta na spomenuti odnos, a sve s ciljem
povećanja uspjeha projekta.
Istraživački problem koji proizlazi iz ovako definiranog predmeta istraživanja ima više
aspekata koji se mogu mapirati u slijedeće sastavnice:
1. Utječe li certificiranost voditelja projekta na uspjeh projekta te je li ona kritični
i/ili ključni faktor uspjeha projekta? Zadnje desetljeće raste broj certificiranih
voditelja projekta i danas u svijetu ima preko milijun certificiranih voditelja projekta (iz
statistika pruženih na PMI.org i IPMA.org), (Farashah i sur. 2019). Renomirane
svjetske akreditacijske organizacije, kao što su Project Management Institute (PMI),
International Project Management Association (IPMA), Australian Institute for Project
Management
(AIPM),
Engineering
Advancement
Association
(ENAA)
vrše
certifikaciju voditelje projekta sukladno svojim normama i najboljoj praksi (Best
Practice). Međutim, unatoč velikom broju istraživanja normi i metodologija za
certifikaciju voditelja projekta (Samakova i sur. 2013; Omidvar i sur. 2012;
6
Crawford, 2012; Sati i Drechsler, 2015) malo je empirijskih istraživanja utjecaja
certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta. Osim toga, ne postoji konsenzus o
signifikantnosti promatranog utjecaja. Određena istraživanja potvrđuju postojanje
promatranog utjecaja (Mahaney i Greer, 2004; Müller i Turner, 2007;
PricewaterhouseCoopers, PwC, 2007), druga istraživanja pokazuju da postoji utjecaj,
ali da nije signifikantan (Starkweather i Stevenson, 2011), dok pojedini istraživači
potpuno negiraju postojanje ovog utjecaja (Rugenyi, 2016; Joseph i Marnewick,
2018).
Važnost certifikacije voditelja projekta je neupitna (Cohen, 2019), ali je potrebno
procijeniti je li ona kritični faktor uspjeha projekta (Critical project success factor),
(Latham, 2012; Lengnick i Aguinis, 2012) ili ključni faktor uspjeha projekta (Key
Project Succes Factor), (Afshari i Nikolić, 2018). Na tragu spomenutog, važnost
certificiranosti voditelja projekta za uspjeh projekta u fokusu je istraživanja ove
disertacije iz nekoliko razloga: zbog nedovoljne istraženosti ove veze, divergentnih
rezultata postojećih znanstvenih istraživanja na globalnoj razini, zbog nepostojanja
promatranih istraživanja u Hrvatskoj, zbog zakonodavnog i sektorskog aspekta pa i širih
gospodarskih i društvenih konotacija certifikacije voditelja projekta u Republici
Hrvatskoj.
2. Kako definirati i mjeriti uspjeh projekta? Uspjeh projekta je tema o kojoj se često
raspravlja, ali je rijetko usuglašena (Baccarini, 1999). Definicija uspjeha projekta se
mijenjala tijekom vremena (Kerzner, 1998). Osim toga, uspjeh projekta znači različito
za različite stakeholdere (Lim i Mohamed, 1999), što je, zbog različitih percepcija i
perspektiva, dovelo do neslaganja oko definicije i ocjene uspjeha projekta (Collins i
Baccarini, 2004). Istraživači su jedino suglasni da postoji nesuglasje po pitanju što je
uspjeh projekta (Prabhakar, 2008). Proizlazi da je uspjeh projekta relativno teško
kvalificirati i kvantificirati zbog subjektivnog pristupa procjenitelja i kontekstualnog
aspekta realizacije projekta.
Uz problem određenja termina uspjeha projekta javlja se i problem njegovog mjerenja
(Pinto i Slevin, 1988). Postoje i brojne kritike istraživanja koja su vezana za uspjeh
projekta (Ika, 2009) zbog toga što nisu zasnovana na solidnim teorijskim temeljima
(Shehar i Dvir, 1996). Pojedini istraživači uspjeh projekta vide kroz dimenziju
projektne efikasnosti, tj. željeznog trokuta koji obuhvaća tri tradicionalna kriterija:
troškove, kvalitetu i vrijeme (Atkinson, 1999; Duggal, 2011). Međutim, dio istraživača
dovodi u pitanje valjanost željeznog trokuta (Shenhar i Dvir, 2007; Garrett, 2008), a
7
drugi svaki pokušaj odstupanja od ta tri kriterija ili dodavanje novih kriterija smatraju
problemom koji se mora ispraviti ili u korijenu zaustaviti (Shenhar i Dvir, 2007;
Turner i Bredillet, 2009). Iako se projektna efikasnost najčešće koristi kao mjera
uspjeha projekta, ipak ova dimenzija ima i određena ograničenja: fokusira se na
sredstva, a ne na kraj investicija iz organizacijske perspektiva; ne daje odgovor na
pitanje je li projekt ispunio svrhu za koju je bio namijenjen i jesu li ostvareni ciljevi i
očekivanja naručitelja i krajnjeg korisnika. Nadalje, Garrett (2008) citirajući Shenhara
na sastanku PMI-a, sugerira da se tri tradicionalna kriterija: vrijeme, troškovi i kvaliteta
temelje isključivo na efikasnosti, dok bi se fokus trebao preusmjeriti na ostvarenje
poslovnih ciljeva i zadovoljstvo kupaca (Garrett, 2008). Isto tako, Al - Tmemmy i sur.
(2011) uz efikasnost projekta uvode i projektnu efektivnost koja obuhvaća uspjeh
rezultata projekta i tržišni uspjeh. Područje uspjeha projekta je nedovoljno istraženo jer
je većina istraživanja iz ovog područja fokusirana na dimenzije i kriterije uspjeha
projekta čiji rezultati nisu dovoljno jasni (Chan i Chan, 2004; Daly - Hassen i sur.
2010; Barzelis i sur. 2010) ili na utjecaj stila vođenja ili psihološkog profila voditelja
projekta na uspjeh projekta (Collins i Baccarini, 2004; Fazel i Rashidi 2011), ali ne i
na korelaciju između kompetentnosti voditelja projekta i uspjeha projekta. Upravo zato
će se u sklopu eksplorativnog dijela istraživanja ove disertacije istražiti problematika
važnosti pojedinih kriterija uspjeha projekta, a tijekom glavnog istraživanja ispitati
utjecaj kompetentnosti odnosno certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta.
3. Kako (i da li) uključiti utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta?
Interes znanstvene zajednice za kompleksnost projekata je novijeg datuma (Luo i sur.
2017). Prva značajnija istraživanja kompleksnosti projekata zabilježena su u zadnjoj
dekadi prošlog stoljeća. O kompleksnosti projekata, razumijevanju te kompleksnosti i
upravljanju njome od strane voditelja projekta raspravljao je znanstvenik i praktičar
Roland Gareis (Gareis, 2002). Projektna kompleksnost je jedna od najaktualnijih tema
u području upravljanja projektima (Cicmil i sur. 2009). Istražujući kritične faktore
uspjeha projekta, Shenhar i Dvir (2007) predstavili su četvorodimenzijsku klasifikaciju
NCPT (Novelty, Complexity, Pace, Techology) za projekte u graditeljstvu, koja
obuhvaća i projektnu kompleksnost. Relevantne međunarodne institucije čiji djelokrug
je vezan za upravljanja projektima su razvile vlastite klasifikacije projekata temeljem
kriterija njihove kompleksnosti (Gidado, 1996; Crawford i sur. 2005).
8
Usprkos dosadašnjim saznanjima o utjecaju kompleksnosti na uspješnost projekta, kao
i naporima istraživača da sagledaju prirodu, smjer i intenzitet tog utjecaja, još uvijek
postoje brojna pitanja koja iziskuju odgovore (Winter i sur. 2006; Vidal i Marle,
2008; Cicmil i sur. 2009; Geraldi i sur. 2011). Isto tako, unatoč relativno velikom
interesu akademske zajednice za tematiku kompleksnosti projekata (Ramington i
Poolack, 2007; Geraldi, 2009; Vidal i sur. 2011; Bosch-Rekveldt i sur. 2011;
Nguyen i sur. 2015), evidentan je nedostatak konsenzusa o faktorima, dimenzijama,
kriterijima projektne kompleksnosti. Izostanak konsenzusa u procesu definiranja i
konceptualizacije projektne kompleksnosti predstavlja ključni limitirajući faktor pri
operacionalizaciji modela kompleksnosti projekata (Geraldi, 2008; Bosch - Rekveldt
i sur. 2011; Padalkar i Gopinath, 2016; Lessard i sur. 2013). Spomenutom je
značajno pridonijela priroda samog termina kompleksnost – kojeg je prilično teško i
kvalificirati i kvantificirati (Padalkar i Gopinath, 2016). Uz to, iako u nalazima
mjerodavnih izvora postoji preko dvadeset dimenzija kompleksnosti projekata i to
najviše za projekte u graditeljstvu, primjerice: tehnička kompleksnost, kompleksnost
projektne okoline, organizacijska kompleksnost, neizvjesnost ili nesigurnost, nada,
vjera, strukturna kompleksnost itd. (Bakshi i sur. 2016), ne postoji niti jedan model
kompleksnosti koji bi na odgovarajući način mogao dočarati intuitivnu predodžbu o
tome što bi ta riječ trebala značiti (Sinha i sur. 2001). Postojeći modeli kompleksnosti
projekta (Geraldi, 2009; Vidal i sur. 2011; Bosch - Rekveldt i sur. 2011; Nguyen i
sur. 2015) su multidimenzijski i sveobuhvatni i upravo zbog te širine i brojnosti
dimenzija i kriterija operativno teško izvedivi. Primjerice, multidimenzijski modeli
(Bosch-Rekveldt i sur. 2011; Nguyen i sur. 2015; Dunović i sur. 2014) koji se
primjenjuju za inženjerske infrastrukturne projekte u graditeljstvu, zbog brojnosti
elemenata (dimenzije, kriteriji) teški su za implementaciji. S druge strane, postoje vrlo
uopćeni modeli (Baccarini, 1996; Williams, 1999; Geraldi i Adlbrecht, 2007; Vidal
i sur. 2011) koji se teško implementiraju baš zbog dvodimenzionalnosti i općenitosti
kriterija. Osim toga, utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta je malo i
nedovoljno istraživan. U relevantnoj literaturi svega je nekoliko istraživanja
promatranog utjecaja, a rezultati divergiraju (Larson i Gobeli, 1989; Tatikonda i
Rosenthal, 2000). Utjecaj kompleksnosti projekta na odnos između kompetentnosti
voditelja projekta i uspjeha projekta je također malo istraživan. Pronađeno je samo
jedno istraživanje promatranog utjecaja (Müller i Turner, 2010). Isto tako, odnos
između kompetentnosti voditelja projekta i kompleksnosti projekta je rijetko istraživan.
9
S druge strane, odnos između projektne kompleksnosti i uspjeha projekta je prilično
istraživan, ali rezultati su raznoliki - od nijekanja postojanja utjecaja do statistički
značajnog utjecaja (Luo i sur. 2017).
Većina projekta u promatranom sektoru Republike Hrvatske je kompleksna i ne
rezultira uspješnim zatvaranjem (Radujković i sur. 2010; Radujković i sur. 2017;
Nahod, 2010; Nahod, 2014). Jedan od razloga spomenutom je da se voditelji projekata
postavljaju, a ne biraju po kriterijima kompetentnosti unatoč evidentnom kompleksnom
i turbulentnom projektnom okruženju, a opravdanje se često pronalazi u teškoj
implementaciji postojećih modela kompetentnosti voditelja projekata. Upravo je to
temeljni razlog zašto su, uz uspjeh projekta, kompetentnost, izraženu kroz certificiranost
voditelja projekta, i kompleksnost projekta u fokusu interesa ove disertacije.
Iz spomenute problematike, koja predstavlja ključno područje za ovu disertaciju, slijede
glavno i pomoćna istraživačka pitanja:
Glavno istraživačko pitanje glasi:
Postoji li međuovisnost između (ne)certificiranosti voditelja projekta i uspjeha projekta?
Pomoćna istraživačka pitanja su:
1. Imaju li certificirani i necertificirani voditelji projekta iste stavove o utjecaju
certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta?
2. Utječe li kompleksnost projekta na međuovisnost između (ne)certificiranosti voditelja
projekta i uspjeha projekta?
3. Imaju li certificirani i necertificirani voditelji projekta iste stavove o važnosti pojedinih
kriterija uspjeha projekta?
4. Imaju li certificirani i necertificirani voditelji projekta iste stavove o važnosti pojedinih
kriterija kompleksnosti projekta?
1.3. CILJEVI ISTRAŽIVANJA
Svako znanstveno istraživanje, odvija se s određenim ciljem, a to je rasvjetljavanje problema
koji je proizašao iz predmeta istraživanja. Znanstveni i empirijski ciljevi koji proizlaze iz
definiranog problema ovog istraživanja mogu se objediniti u jedinstven cilj koji glasi:
10
Utvrditi može li se izborom certificiranog voditelja projekta pozitivno utjecati na uspješnost
projekata u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske?
Znanstveni (spoznajni) ciljevi teže određivanju razine spoznaje do koje se ovim istraživanjem
želi doći, odnosno one razine spoznaje koja je nužna da bi se dali odgovori na temeljni problem
istraživanja.
Spoznajni ciljevi ovog istraživanja su:
1. Dati sistematičan i precizan uvid u osnovne pojmove, teorije, koncepte i smjerove
istraživanja, kako iz područja kompetentnosti i certificiranosti voditelja projekta, tako i
iz područja kompleksnosti projekta i uspjeha projekta.
2. Dati pregled i kritički valorizirati norme, metodologije i koncepte (modele) renomiranih
svjetskih organizacija za certifikaciju voditelja projekta, koncepte (modele) uspjeha i
kompleksnosti projekta.
3. Kritički valorizirati postojeće znanstvene doprinose iz područja kompetentnosti
voditelja projekta, kao i povezanost certifikacije i kompetentnosti voditelja projekta.
4. Koncipirati strukturni model povezanosti između certificiranosti voditelja projekta i
uspjeha projekta koji obuhvaća i utjecaj kompleksnosti projekta.
Ovo istraživanje ima i nekoliko empirijskih ciljeva, a to su:
1. Testirati strukturni model utjecaja certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta
u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
2. Utvrditi utjecaj (ne)certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta.
3. Utvrditi utjecaj (ne)certificiranosti voditelja projekta na efikasnost projekta.
4. Utvrditi utjecaj (ne)certificiranosti voditelja projekta na efektivnost projekta.
5. Utvrditi postoji li razlika u percepciji utjecaja certifikacije voditelja projekta na uspjeh
projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
6. Doprinijeti razvoju područja upravljanja projektima u Republici Hrvatskoj.
7. Omogućiti bolje razumijevanje modela utjecaja certificiranosti voditelja projekta na
uspjeh projekta u njihovoj međusobnoj izravnoj i neizravnoj interakciji.
Društveni ciljevi su usmjereni na koristi koje mogu proizići na osnovu rezultata istraživanja
međuovisnosti kompetentnosti voditelja projekta i uspjeha projekta, subjekte koji mogu koristiti
11
spomenute rezultate, kao i načine njihova korištenja. S tim u svezi, pragmatična namjera
opisanog istraživanja je:
1. Potaknuti vlasnike / sponzore projekata na učinkovit izbor voditelja projekta s ciljem
ostvarenja ciljeva projekta.
2. Potaknuti Zakonodavca u Republici Hrvatskoj na donošenje zakona, propisa i preporuka
vezanih za ovlaštene voditelje projekta, a sve s ciljem povećanja uspjeha projekta.
3. Smanjiti troškove angažmana inozemnih konzultantskih kuća kod pripreme i realizacije
projekata općenito, a posebno u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
4. Potaknuti voditelje projekata, kao i one koji to namjeravaju postati, na stjecanje znanja,
vještina i iskustava kao osnovice za postizanje kompetentnosti.
5. Poboljšati praksu, znanje i stručnost voditelja projekta u RH, na savjestan i pro aktivan
način, tako da organizacije i institucije diljem Hrvatske prepoznaju korist od voditelja
projekta.
6. Doprinijeti profesionalizaciji voditelja projekta i konačnom upisu u Nacionalnu
klasifikaciju zanimanja (NKZ) u Republici Hrvatskoj.
7. Doprinijeti uspješnosti projekata u Republici Hrvatskoj.
1.4. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA
Da bi se u potpunosti sagledalo i u konačnici empirijski verificiralo postojanje međuodnosa
certifikacije voditelja projekta i uspjeha projekta, definiraju se hipoteze istraživanja, kako
slijedi. Početna hipoteza glasi:
H1. Certificiranost voditelja projekta ima pozitivan utjecaj na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Potvrđuju: Mahaney i Greer (2004), Müller i Turner (2007), Ward (2013),
PricewaterhouseCoopers, PwC (2006).
Negiraju: Nahod i sur. (2014), Starkweather i Stevenson, (2011), Catanio i sur. (2012),
Rugenyi (2016).
Rezultati relevantnih istraživanja su divergentni. Pozitivan utjecaj potvrđuje globalno
istraživanje koje je proveo PricewaterhouseCoopers (2006) na više stotina različitih projekata.
Rezultat pokazuje da kod 80% visoko uspješnih projekata (high - performing project) voditelji
projekata posjeduju certifikat za upravljanje projektima. Isto tako, rezultati istraživanja kojeg
12
su proveli Müller i Turner (2007) pokazuju da certificiranost voditelja projekata pozitivno
utječe na uspjeh projekta. Rezultati istraživanja koje je provela Nahod (2014) upućuju na to da
nema značajne razlike u uspjehu projekata koji imaju certificirane voditelje i onih čiji voditelji
nisu certificirani. Catanio i sur. (2012) istraživali su utjecaj certificiranosti voditelja projekta
uz medijaciju iskustva na uspjeh projekta, a rezultati nisu pokazali statistički značajan utjecaj.
H1.1. Certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na efikasnost projekta.
Rezultati relevantnih istraživanja promatranog utjecaja su nekonzistentni. Primjerice,
istraživanje koje je provela Robertson (2015) u sklopu svoje disertacije, potvrđuje pozitivan
utjecaj certifikacije voditelja projekta na kvalitetu projekta, a na ostale dimenzije uspjeha
projekta utjecaj je negativan. Rezultati istraživanje koje su proveli Ma, Loung i Zuo (2014) u
graditeljskom sektoru Australije pokazuju da nema razlike u uspjehu projekta (vrijeme,
troškovi, kvaliteta) između certificiranih i necertificiranih voditelja projekata. Preporuka je da
se ova tri kriterija uspjeha projekta nadopune s uspjehom upravljanja procesima i uspjehom
upravljanja stakeholderima. Starkweather i Stevenson (2011) su proveli istraživanje na
voditeljima projekata u IT industriji, a rezultati pokazuju da su podjednako uspješni projekti
(vrijeme, troškovi, kvaliteta) koje su vodili certificirani i necertificirani voditelji projekta.
H1.2 Certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na efektivnost projekta.
U dostupnoj literaturi relativno je malo podataka o istraživanjima promatranog utjecaja.
Izuzetak su istraživanja Mahaney i Greer (2004) gdje je metodom strukturiranog intervjua
ispitano 23 voditelja projekta u SAD-u. Rezultati ukazuju na koristi koje organizacija ima od
certificiranosti voditelja projekta, kao što su komparativna prednost na tržištu, lakša naplata
računa, uniformnost stručne terminologije, razvoj ljudskih potencija, općenito veća uspješnost
projekata.
H2. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
U dostupnoj literaturi nema značajnijih podataka o istraživanjima promatranog odnosa.
Izuzetak je istraživanje koje su proveli Müller i Turner (2007), a koje potvrđuje moderatorski
utjecaj kompleksnosti projekta na vezu između kompetentnosti voditelja i uspjeha projekta.
Napravljeno je i jedno istraživanje u inženjerskom sektoru u Pakistanu (Usman, 2018) čiji
rezultati potvrđuju značajan i pozitivan utjecaj kompetentnosti voditelja na uspjeh projekta i
negativni utjecaj projektne kompleksnosti na uspjeh projekta.
13
H2.1. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o tehničkoj
kompleksnosti projekta.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj do sada nije istraživan, a istražuje se u ovoj
disertaciji jer je tehnička kompleksnost projekata u elektroenergetskom sektoru jako izražena
zbog multidisciplinarnosti i tehničko-tehnološke tematike, mrežnih pravila i sl.
H2.2. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o organizacijskoj
kompleksnosti projekta.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj do sada nije značajnije istraživan, a
istražuje se u ovoj disertaciji jer je organizacijska kompleksnost projekata u elektroenergetskom
sektoru jako izražena zbog vlasničke i organizacijske strukture poduzeća unutar kojih se
projekti realiziraju.
H2.3. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
projektne okoline u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj do sada nije istraživan, a istražuje se u ovoj
disertaciji jer je projektna okolina u elektroenergetskom sektoru vrlo kompleksna zbog
političkih, lobističkih, vlasničkih i drugih okvira.
H3. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija uspjeha projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj do sada nije značajnije istraživan, ali se s
postavljenom hipotezom mogu povezati istraživanja Müller i Turner (2007) i Ma, Luong i
Zuo (2014). Müller i Turner (2007) istraživali su stavove voditelja projekata o kriterijima
uspjeha projekta (6 kriterija) i uspjehu projekta (10 kriterija), i rezultati potvrđuju vezu između
ocjene važnosti kriterija i uspjeha projekta. Isto tako, rezultati navedenog istraživanja pokazuju
da certificiranost voditelja projekata utječe na uspjeh projekta. Nadalje, rezultati istraživanja
Ma, Luong i Zuo (2014) pokazuju da nema razlike u ocjeni važnosti kriterija uspjeha projekta
između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta, ali i da certificiranost voditelja
projekta ne utječe na uspjeh projekta (4 kriterija).
Slijedom spomenutog i temeljem osnovne postavke istraživanja ove disertacije da
certificiranost voditelja projekta utječe na uspjeh projekta za očekivati je da certificirani i
14
necertificirani voditelji projekta imaju različite ocjene važnosti pojedinih kriterija uspjeha
projekta vezanih za efikasnost i efektivnost projekta.
H3.1. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija efikasnosti projekta između certificiranih
i necertificiranih voditelja projekta.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj nije značajnije istraživan. Izuzetak je
istraživanje kojeg su proveli Ma, Luong i Zuo (2014) gdje je efikasnost projekta determinirana
rokovima, kvalitetom i troškovima, a rezultati istraživanja niječu postojanje razlike u ocjeni
važnosti kriterija efikasnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
Efikasnost projekta je u ovoj doktorskoj disertaciji determinirana slijedećim kriterijima: rokovi,
budžet, kvaliteta i projektni obuhvat.
Temeljem osnovne postavke istraživanja ove disertacije da certificiranost voditelja projekta
pozitivno utječe na uspjeh projekta za očekivati je da certificirani i necertificirani voditelji
projekta imaju različite ocjene važnosti pojedinih kriterija uspjeha projekta pa tako i za
efikasnost projekta.
H3.2. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija efektivnosti projekta između certificiranih
i necertificiranih voditelja projekta.
Prema podacima iz relevantne literature ovaj utjecaj nije značajnije istraživan. Izuzetak je
istraživanje kojeg su proveli Ma, Luong i Zuo (2014) gdje je efektivnost projekta
determinirana jednim kriterijem, a to je zadovoljstvo krajnjeg korisnika. Rezultati tog
istraživanja niječu postojanje razlike u ocjeni važnosti navedenog kriterija efektivnosti projekta
između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
S druge strane, istraživanje Müller i Turner (2007), gdje je efektivnost poslovanja definirana
kroz 6 kriterija (zadovoljstvo krajnjeg korisnika, zadovoljstvo naručitelja, zadovoljstvo članova
projektnog tima, zadovoljstvo ostalih stakeholdera, ostvarenje samopostavljenih kriterija
voditelja projekta, korist i iskustvo za buduće slične poslove) rezultati indirektno potvrđuju
postojanje razlike u ocjeni važnosti kriterija efektivnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta.
Polazeći od osnovne postavke ove disertacije i kod ocjene efektivnosti projekta očekuje se da
certificirani i necertificirani voditelji projekta neće dati istu važnost svim kriterijima
efektivnosti. Efektivnost projekta biti će u ovom istraživanju determinirana s dvije skupine
kriterija. Za uspjeh rezultata projekta to su: zadovoljstvo korisnika, ostvarenje funkcijskih
15
zahtjeva i zadovoljenje tehničkih specifikacija te ekološka prihvatljivost; a za poslovni uspjeh
to su: reputacija organizacije, stvaranje baze znanja, konzistentnost projekta sa strategijom
organizacije te identifikacija ključnih ljudi koji su stvarni ljudski potencijal organizacije.
Nakon testiranja postavljenih hipoteza provest će se post-hoc analiza. U njoj će se ispitati imaju
li na uspješnost projekta utjecaj spol, dob i iskustvo u vođenju projekata ispitanika, a sve s
ciljem detekcije možebitnih utjecaja drugih obilježja voditelja projekta na uspješnost projekta.
Isto tako, ovakva analiza može ukazati na smjer budućih istraživanja u ovom području.
1.5. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
Istraživanje je vidjeti što su svi ostali vidjeli i
misliti ono što nitko drugi nije mislio.
Albert Szent-Gyorgy de Nagyrápolt 2
Za postizanje istraživačkih ciljeva ove doktorske disertacije realizirano je teorijsko i empirijsko
istraživanje.
Obuhvaćene su tri skupine procesa (istraživačke faze), sastavljena iz niza
aktivnosti, kao što su:
A. Konceptualizacija istraživanja uključivala je:
1. Izbor i određivanje predmeta i problema istraživanja.
2. Determinaciju svrhe istraživanja.
3. Pregled i analizu mjerodavnih izvora.
4. Nominiranje ciljeva istraživanja.
5. Oblikovanje i postavljanje inicijalnih hipoteza.
6. Eksplorativno istraživanje (fokus grupa).
7. Identifikaciju, klasifikaciju i operacionalizaciju varijabli istraživanja,
8. Izradu idejnog koncepta istraživanja.
B. Operacionalizacija istraživanja (planiranje i priprema istraživanja) uključivala je:
1. Planiranje postupaka realizacije i izrade izvedbenog koncepta istraživanja.
2.
Odabir i operacionalizaciju alata, tehnika i metoda istraživanja.
3. Izradu anketnog upitnika i
4. Izradu plana i programa obrade podataka.
2 Research is to see what everybody else has seen, and to think what nobody else has thought, Albert Szent-Györgyi de
Nagyrápolt - mađarski biokemičar koji je 1937. dobio Nobelovu nagradu za fiziologiju i medicinu. Zaslužan je za prvo
izoliranje vitamina C.
16
C. Realizacija empirijskog istraživanja obuhvaćala je:
1. Prikupljanje podataka (anketiranje).
2. Kontrolu postupka prikupljanja podataka.
3. Priređivanje prikupljenih podataka za statističku obradu (kodiranje, unos podataka i
kontrolu).
4. Obradu i analizu podataka.
5. Izradu analitičkih tablica, grafičkih prikaza i sl. i
6. Analizu i interpretaciju rezultata istraživanja i formuliranje zaključka.
Teorijsko istraživanje je obuhvaćalo sustavno prikupljanje i kritičku analizu sekundarnih
istraživanja iz područja upravljanja projektima a vezanih za uspješnost projekata, certifikaciju
i kompetentnost voditelja projekata, kompleksnost projekta kao i njihove međuodnose. Riječ je
o rezultatima teorijskih i empirijskih istraživanja objavljenih u renomiranim znanstvenim i
stručnim časopisima, koji potječu iz relevantnih baza podataka među kojima su: SCOPUS,
EBSCO, Elsevier, Thomson Reuters, Current Contents, EconLit i JSTOR.
Pri obradi i analizi primarnih i sekundarnih podataka upotrijebljeno je više općih znanstvenih
metoda, a poglavito induktivno - deduktivna metoda koja obuhvaća elemente, kao što su
deskripcija,
analiza,
sinteza,
komparacija,
kompilacija,
apstrakcija,
konkretizacija,
generalizacija, klasifikacija, dokazivanje i statističke metode.
Podaci prikupljeni anketnim istraživanjem obrađeni pomoću SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences) statističkog paketa. Primijenjene su sljedeće statističke analize: deskriptivna
statistička analiza, faktorska i regresijska analiza, Welchov t – test i modeliranje strukturnih
jednadžbi SEM (Structural Equation Modeling).
U zaključivanju na temelju podataka empirijskog primijenjen je deduktivni pristup.
Sukladno navedenom, tijekom procesa ispitivanja hipoteza donošenja mjerodavnih zaključaka
primijenjen je induktivno-deduktivni pristup.
17
1.6. ZNANSTVENI DOPRINOSI
Pregledom opsežne literature stekao se uvid da se kompetentnost i / ili certificiranost voditelja
projekta i uspjeh projekta, odnosno njihov međuodnos čak niti u teorijskom pogledu, nije
konkretnije razmatrao, a posebice nisu provedena značajnija empirijska istraživanja koja bi
eventualno dala odgovor na pitanje da li certifikacija voditelja projekta omogućuje uspjeh
projekta. Doprinos ove disertacije je teorijski (znanstveni) i empirijski (aplikativni). U
teorijskom smislu doprinos se ogleda u objedinjavanju najrelevantnije literature istaknutih
autora iz istraživanog područja, posebno područja kompetentnosti i/ili certificiranosti voditelja
projekta, te usuglašavanju terminologije o uspjehu projekta, jer nije uvijek jasno što je uspjeh
projekta (neodređene definicije i aplikacije, preveliko pojednostavljenje koncepta, netočno
korištenje koncepta i slično). U aplikativnom smislu doprinos se ogleda kroz validaciju
konceptualnog modela istraživanja, te kvalifikaciju i kvantifikaciju relevantnih utjecaja.
Znanstveni doprinosi ovog istraživanja mogu se kategorizirati kako slijedi:
A. Teorijski doprinos
1. Doprinos sistematizaciji, klasifikaciji i kvalifikaciji ključnih termina, koncepata i
spoznaja iz područja istraživanja: kompetentnosti i certificiranosti voditelja projekata,
standarda, modela i metodologije certificiranja voditelja projekta, kompleksnosti i
uspjeha projekta (efikasnost i efektivnost projekta).
2. Sistematski prikaz postojećih metoda, modela i metrike za: a) kompetentnost i
certificiranost voditelja projekta; (b) kompleksnost projekta; (c) uspjeh projekta.
3. Sistematski, usporedni i sveobuhvatni prikaz i kritički osvrt postojećih normi,
metodologije i okvira (koncepata) za certifikaciju voditelja projekata.
4. Doprinos razvoju okvira (modela) mjerenja kompleksnosti projekta (dimenzije, kriteriji
i metrika).
5. Doprinos razvoju okvira (modela) mjerenja uspjeha projekta (dimenzije, kriteriji i
metrika).
6. Doprinos razvoju ekonomske znanstvene misli o: (a) Utjecaju certificiranosti voditelja
projekta na uspjeh projekta, tj. na efikasnost i efektivnost projekta kao osnovnih
dimenzija uspjeha projekta i (b) Utjecaju kompleksnosti projekta na vezu između
certificiranosti voditelja i uspješnosti projekta.
7. Konceptualizacija modela odnosa između certificiranosti voditelja projekta i uspjeha
projekta te utjecaja kompleksnosti projekta na taj odnos.
18
B. Aplikativni doprinos
1. Validacija konceptualnog modela odnosa certificiranosti voditelja projekta i uspjeha
projekta i utjecaja kompleksnosti projekta na taj odnos.
2. Validacija okvira (modela) za mjerenje uspjeha projekta.
3. Definiranje dimenzija i kriterija efikasnosti i efektivnosti projekta.
4. Validacija okvira (modela) za mjerenje kompleksnosti projekta.
5. Definiranje smjera i intenziteta utjecaja pojedinih dimenzija kompleksnosti projekta
(tehnička, organizacijska i kompleksnost projektne okoline) na kompleksnost projekta
u cjelini.
6. Pozitivni utjecaj rezultata ovog istraživanja na učinkovitiji izbor voditelja projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
7. Pozitivni utjecaj rezultata ovog istraživanja na certifikaciju (kompetentnost) voditelja
projekta i veću uspješnost projekata (efikasnost i efektivnost).
8. Pozitivni utjecaj rezultata ovog istraživanja na certifikaciju voditelja projekta i razvoj
saznanja o upravljanju projektima u Republici Hrvatskoj.
Saznanja
dobivena
istraživanjem
biti
će
korisna
kako
znanstvenicima
tako
i
gospodarstvenicima, tj. osobama koje su izravni dionici gospodarskih trendova. Smatra se da
bi empirijski dio rada mogao biti poticajan za druga relevantna istraživanja, što bi, u konačnici
moglo pridonijeti razvoju discipline upravljanja projektima u cijelosti.
1.7. STRUKTURA RADA
Iz sadržaja disertacije razvidno je kako ona, osim kazala sadržaja, sažetka, popisa tablica, slika,
korištene literature (knjige, skripte, zbornici, znanstveni i stručni članci, internet, legislativa te
ostalo) te priloga, ima četiri poglavlja, kako slijedi:
1. Uvod.
2. Teorijski okvir certifikacije, kompleksnosti i uspjeha projekta.
3. Model utjecaja certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta.
4. Empirijska analiza utjecaja certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta.
5. Zaključak.
19
U prvom poglavlju ove disertacije argumentirana je aktualnost teme, predstavljeni su problem,
predmet, pitanje i ciljevi istraživanja. Formulirane su tri glavne i pet pomoćnh istraživačkih
hipoteze čija se istinitost željela potvrditi ili zanijekati. Uz to, dan je kratki prikaz metodologije
istraživanja, obrazloženje teorijskih i znanstvenih doprinosa i strukture rada.
Iz naziva drugog poglavlja Teorijski okvir certifikacije, kompleksnosti i uspjeha projekta
proizlazi i njegov sadržaj koji je koncipiran u tri dijela: (1) Certifikacija voditelja projekta, (2)
Kompleksnost projekta i (3) Uspjeh projekta. Svaki dio, u stvari predstavlja jednu varijablu
konceptualnog istraživačkog modela ove disertacije u kojoj je on osmišljen, operacionaliziran,
empirijski ispitan i dokazan. Isto tako, u svakom pojedinom dijelu dan je terminologijski okvir,
pregled relevantnih istraživanja, klasifikacija i objašnjenje faktora, dimenzija, kriterija i načina
mjerenja svake pojedine varijable i na koncu zaključak poglavlja.
U trećem poglavlju predstavljen je konceptualni model utjecaja certificiranosti voditelja
projekta na uspjeh projekta i izvršena operacionalizacija triju glavnih varijabli ovog
istraživanja: certificiranosi voditelja projekta, uspjeha projekta i kompleksnosti projekta.
U četvrtom poglavlju dana je empirijska analiza utjecaja certifikacije voditelja projekta na
uspjeh projekta. Poglavlje obuhvaća opis populacije, uzorka i instrumenta istraživanja, pregled
anketnog upitnika, prikaz rezultata provedenog istraživanja, deskriptivnu statistiku i statističku
analizu (ispitivanje mjernog modela, ispitivanje hipoteza istraživanja, dodatnu analizu i post
hoc analizu). Na kraju poglavlja nominirana su možebitna ograničenja ovog istraživanja i dane
kratke preporuke za eventualna buduća istraživanja u području istraživačke teme.
Na samom kraju rada izvršena je analiza i rezimiranje najznačajnijih spoznaja kojima je
rezultiralo ovo znanstvenog istraživanja te doneseni mjerodavni zaključci.
20
2. TEORIJSKI OKVIR CERTIFIKACIJE VODITELJA,
KOMPLEKSNOSTI I USPJEHA PROJEKTA
2.1. CERTIFIKACIJA VODITELJA PROJEKTA
Temeljni koncept na kojem se zasniva upravljanje projektima je:
pojedinac-voditelj projekta odgovoran je za uspjeh projekta.
Robert Goodwin3
2.1.1. Terminologijski okvir, uloga i izbor voditelja projekta
2.1.1.1. Pojmovna determinacija upravljanja projektima
U terminologiji upravljanja projektima postoje određene nedosljednosti kako u engleskom
(Prabhakar, 2008), tako i u hrvatskom govornom području (Ćavar i sur. 2009). Stoga postoji
potreba za ujednačivanjem značenja stručnih pojmova, posebno kada je u pitanju hrvatski jezik.
Naime, iako je najčešći problem semantičkog karaktera, u slučaju gdje je različitim pojmovima
pripisan isti sadržaj, postoje i obrnute prakse kad se pod istim terminom podrazumijevaju
različiti sadržaji (Omazić i Baljkas, 2005).
Slijedom spomenutog, u nastavku je dan kratki pregled značenja glavnih pojmova koji su
korišteni u ovom istraživanju (tablica 1).
Tablica 1. Determinacije značajnih pojmova upravljanja projektima
POJAM
Aktivnost (activity)
Certifikat (certificate)
Cilj (tag)
Interesni sudionici projekta,
projektni dionici (project
stakeholders)
Kompetentnost voditelja projekta
(project managers competency)
ZNAČENJE
Komponenta rada izvršenog tijekom trajanja
projekta.
Pisani dokument (vjerodajnica) kojeg izdaje
ovlaštena (akreditirana) organizacija, nakon
uspješno okončanog procesa certifikacije, a sve u
skladu jasno propisanim sustavom ovjere. Vrijedi
u određenom području, državi ili pak cijelom
svijetu.
Ono prema čemu se usmjerava određena
aktivnost, strategijska razina koju treba doseći.
IZVOR
PMBOK (2008)
Uhlir (2011)
PMBOK (2008)
Pravne ili fizičke osobe koji su na neki način
interesno povezane s projektom.
Nilsen (2015)
Pokazana sposobnost primjene određene
kombinacije znanja, vještina i osobnih
Müller i Turner
(2010)
3 The fundamental concept on which project management is based is that a single individual, the project manager, is
accountable for the success of the project, Robert Goodvin - američki menadžer i znanstvenik čiji je znanstveni interes
kompetentnost voditelja projekta. Goodwin, R (1993). Skills required of effective project managers. Journal of Construction
Engineering and Management, 9(3), 217–226. raspoloživo na https://ascelibrary.org/doi/10.1061/%28ASCE%299742597X%281993%299%3A3%28217%29 (11.03.2019).
21
Kompleksnost projekta (project
complexity)
Kriterij (criteria)
Kvaliteta (quality)
Metodologija (metodology)
Metrika (metric)
Model (model)
Okvir ili koncept (framework,
concept)
Područje znanja o upravljanju
projektima (Project Management
Knowledge Areas)
Program (program)
Program menadžment,
upravljanje programom
(Program Management)
Projekt (project)
Projektni menadžment,
upravljanje projektom, PM
(Project Managament)
Projektni opseg, projektni
obuhvat (project scope)
Projektni plan (baseline, project
plan)
Projektni sponzor (project
sponsor)
Standard (standard) ili norma.
Tijelo znanja, BOK (Body Of
Knowledege)
karakteristika za postizanje vidljivih rezultata,
odnosno za rješavanje zadatka unutar projekta.
Stupanj međusobne povezanosti karakteristika
projekta i sučelja i njihov posljedični utjecaj na
predvidljivost i funkcionalnost.
Reperna (referentna) i unaprijed poznata
vrijednost s kojom se uspoređuje izmjerena
vrijednost, a sve s ciljem postignuća određenih
ciljeva i / ili zadovoljavanja normi.
Stupanj (razina) do kojeg performanse proizvoda
ili usluge zadovoljavaju postavljene zahtjeve.
Sustav praksi, tehnika, procedura i pravila koje
koriste oni koji djeluju unutra neke discipline.
Parametri koji se koriste za mjerenje,
komparaciju i / ili monitoring određenih
pokazatelja.
Pojednostavljeni prikaz određenog procesa iz
stvarnog svijeta. Sadrži više elemenata koji su u
jednoznačno određenom odnosu.
Skup ideja, principa, sporazuma ili pravila koji
pružaju osnovicu ili obris nečega što će cjelovitije
biti razvijeno u kasnijoj fazi istraživanja. Pandan
u upravljanju projektima je idejno rješenje.
Prepoznato područje u kojem su jednoznačno
propisana potrebita znanja i vještine, aktivnosti,
procesi i procedure vezane za upravljanje
projektima.
Skupina povezanih projekata kojima se upravlja
koordinirano, ponekad uključujući funkcionalne,
pomoćne ili operativne radne aktivnosti.
Određivanje prioriteta, izbor, koordinacija i
optimizacija programa koji donose strateške
koristi organizaciji.
Pothvat kojim se nastoje ostvariti planirani ciljevi
ograničen rokovima i budžetom prema zadanim
zahtjevima i /ili
odgovarajućim normama
kvalitete.
Ukupnost primijenjenih znanja, vještina, alata i
tehnika na svim projektnim aktivnostima kako bi
se postigli prethodno postavljeni projektni ciljevi.
Ukupnost djelovanja usmjerenih za ostvarenje
projektnih ciljeva propisanih projektnom
izjavom.
Odobreni plan koji obično uključuje proračun
troškova, vremenski raspored, projektni obuhvat
i plan kontrole i osiguranja kvalitete.
Pravna ili fizička osoba koja osigurava
financijska sredstva za nabavu projektnog
proizvoda. Obično ima iste ciljeve kao i
naručitelj.
Pisani dokument usuglašen i odobren od
mjerodavnog akreditiranog tijela. Namijenjen je
općoj i višekratnoj upotrebi. Sadrži pravila, upute
ili mjerljive značajke važne
za određenu
djelatnost. Cilj mu je postizanje izvrsnosti tj.
dosezanje najveće razine organiziranosti u
određenom kontekstu.
Standardizirana i generalno prihvaćena zbirka
znanja, vještina, alata i tehnika.
22
Kermanshachi i sur.
(2016)
Merriam-Webster's
Collegiate Dictionary
(2020)
PMBOK (2008)
PMBOK (2008)
Farris i sur. (2014)
Žugaj i sur. (2006)
Kaur (2019)
PMBOK (2008)
Kerzner (2003), PMI,
(2004)
Kerzner (2003), PMI
(2004)
IPMA (2016)
Omazić
(2005)
i
Baljkas
PMBOK (2008)
Kerzner (2003)
Turner (1993)
ISO/IEC GUIDE 2
(1996)
Oxford English
Dictionary (2013)
Uspjeh projekta (project success)
Voditelj projekta, projektni
menadžer (project manager)
Životni ciklus projekta (project
life cycle)
Ostvarenje projektnih ciljeva i uspješno
zatvaranje projektnih zadataka.
Osoba koja upravlja projektnim timom kako bi se
postigli postavljeni ciljevi i zadovoljila
očekivanja projektnih stakeholdera.
Skup slijednih projektnih faza čiji su nazivi i
brojnost određeni i usklađeni s potrebama
projektne organizacije.
Baccarini (1999)
IPMA (2015)
PMBOK (2008)
Izvor: Autorica
U zasebnoj tablici (tablica 2) dano je nekoliko novijih definicija projekta, kao važnog pojma u
kontekstu ovog istraživanja.
Tablica 2. Pojmovna determinacija projekta
IZVOR
Vidal i Marle (2008)
Azim (2010)
Gareis (2010)
PMBOK (2013)
Mahmood i sur. (2014)
IPMA ICB 4 (2018)
POJAM PROJEKTA
Projekt podrazumijeva privremeni i jedinstven pothvat koji se događa s ciljem
postizanja željenog rezultata.
Projekti su praktični pothvati ograničeni projektnim ciljevima. Projekti se odvijaju
u društvenom kontekstu i dinamičnom okruženju koje se neprestano mijenja.
Projekti su kompleksni, uglavnom novi, rizični i važni pothvati za organizaciju koja
provodi projekt.
Vremenski i financijski determiniran pothvat, osmišljen i napravljen sa ciljem
stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge i / ili ostvarenja nekog drugog unaprijed
propisanog mjerljivog rezultata.4
Projekt je privremeno nastojanje da se realizira projektni proizvod (usluga). Cilj
projekta je postići ciljeve projektnog sponzora. Projekti se često koriste kao način
postizanja strateškog plana organizacije putem projektnog tima u organizaciji ili
proizvodnji usluga.
Projekt je definiran kao jedinstven, privremen, multidisciplinaran i organiziran
pothvat s ciljem ostvarenja dogovorenih isporuka u skladu s unaprijed definiranim
zahtjevima i ograničenjima. Kako bi bili postignuti specifični ciljevi projekta
(objectives), isporuke moraju odgovarati određenim zahtjevima, uključujući
višestruka ograničenja (kriterije) poput vremena, troškova, resursa te normi
kvalitete i zahtjeva.5
Izvor: Autorica
Značenja ostalih važnih pojmova dana su u daljnjem tekstu disertacije, a sve s ciljem njihove
slijednosti i istoznačnosti u teorijskom i empirijskom dijelu istraživanja.
Kompetentnost voditelja projekta, kao što je rečeno u uvodu, u ovom istraživanju je
determinirana njegovom certifikacijom za upravljanje projektima. Važnost kompetentnosti
voditelja projekta može se sagledati i kroz njegove uloge i funkcije u upravljanju projektom,
pri čemu je fokus usmjeren na uspjeh projekta.
4
5
https://www.pmi-croatia.hr/media/1038/combined_standard_glossary_lokalizirana_verzija_hrvatski_11.pdf (13.12.2020)
http://capm.hr/wp-content/uploads/2018/11/IPMA_ICB_HUUP_INTERACTIVE.pdf (13.12.2020)
23
2.1.1.2. Uloga voditelja projekta kao kritičnog faktora uspjeha projekta
Uloga i funkcija su dvije riječi koje se ponekad mogu koristiti kao sinonimi. Međutim, postoji
suptilna razlika između njih. Naime, uloga je vezana za određeno ponašanje s obzirom na
društveni ili organizacijski položaj osobe, dok je funkcija dužnost nekoga ili prirodna svrha
nečega.
Uloga i funkcija voditelja projekta se u načelu isprepliću te je složeno, a u smislu
kompetentnosti i certificiranosti voditelja projekta i nepotrebno, raditi njihovu distinkciju te se
u daljnjem tekstu koristi samo termin uloga. Uostalom, u znanstvenim navodima na engleskom
jeziku u polju upravljanja projektima koristi se izraz project managers roles and
responsibilities kao cjelovita kategorija.
Uloge voditelja projekta su mnogobrojne i raznolike, manje ili više intenzivnog karaktera
(Horine, 2009).
Američki magazin Fortune je predvidio da će voditelj projekta biti najtraženije zanimanje 21.
stoljeća. Voditelj nije odgovoran samo uspješnost projekta determiniranu kriterijima željeznog
trokuta (rokovi, trošak i kvaliteta), već i za upravljanje projektnim obuhvatom, resursima,
rizicima i komunikacijama. Slijedom toga nosi najveću odgovornost u upravljanju projektima
i njegovu uspješnost u konačnici (Radujković i Sjekavica, 2017), pri čemu ne bi trebalo
zanemariti ni zadovoljstvo stakeholdera.
Nazivi koji se često dodjeljuju voditelju projekta poput kapetan broda, dirigent orkestra, trener
tima, zorno oslikavaju njegovu ulogu u projektu.
Međutim, brojni istraživači koji se bave kvantifikacijom i kvalifikacijom uloge voditelja
projekta imaju prilično podijeljene stavove, ali svi se slažu da ova je uloga složena i da se teško
može zamijeniti ili kompenzirati (Shibani i Sukumar, 2015), (tablica 3).
Tablica 3. Uloge voditelja projekta
IZVOR
Ahsan i sur. (2013),
Afshari i Nikolić (2018)
ULOGA VODITELJA PROJEKTA
Upravljanje projektom: utvrđuje zahtjeve, uspostavlja jasne i ostvarive
ciljeve, uravnotežuje zahtjeve za kvalitetom, opsegom, vremenom i
troškovima, prilagođava planove i pristupe očekivanjima različitih
stakeholdera, upravlja projektnim rizicima i promjenama.
24
De Ridder i Vrijhoef (2003)
Egan (2012)
Hopp.i Spearman (2011), Burdge
i Robertson (2009)
Jha (2013)
Omazić i Baljkas (2005)
Upravljanje projektom i upravljanje logistikom gradilišta.
Aktivnosti vezane za projektni obuhvat, identifikacija aktivnosti i
isporuka koje su na kritičnom putu (master mrežni plan projekta).
Administracija projekta koja dolazi do izražaja kroz aktivnosti upravljanja
stakeholderima i upravlja komunikacijama (protokom informacija).
Uloga voditelja projekta dolazi do izražaja: (1) Tijekom faze planiranja
projekta pri razradi idejnog rješenja, gdje je planiranje ključni zadatak. (2)
Kod pripreme vremenskog plana. (3) Preliminarnog plana gradnje. (4)
Definiranja projektne izjave. (5) Definiranja projektnog obuhvata i ciljeva
projekta i (6) Raspodjela projektnih resursa.
Integracijsko upravljanje projektom: upravljanje projektnim obuhvatom,
vremenom, troškovima i kvalitetom; upravljanje projektnim vremenom,
ljudskim resursima, komunikacijama, rizicima i nabavom.
Izvor: Autorica
Navedeno pokazuje i dokazuje višeslojnost i važnost uloge voditelja projekta i upućuje na
potrebu njegovog certificiranja kao dokaza kompetentnosti za upravljanje projektima. U tom
smislu je neupitan značaj selekcijskog postupka za izbor voditelja projekta čiji je očekivani
rezultat upravo kompetentni voditelj projekta o čemu je više rečeno u nastavku.
2.1.1.3. Izbor voditelja projekta
Voditelj projekta je kritični faktor uspjeha projekta, a njegova važnost je sve veća posebno u
ozračju današnje projektifikacije gospodarstva i društva u cjelini.
Važnost voditelja projekta dijelom se može sagledati i kroz slijedeće aspekte:
-
Neuspješnost projekata na nacionalnoj i svjetskoj razini (Cavarec, 2012; Joslin i
Müller, 2015; Marnewick i sur. 2016).
-
Identifikaciju kritičnih faktora neuspjeha projekata i njihovu poveznicu s voditeljem
projekta (Judgev i Müller 2005; Ika, 2009; Carlton i Peszynski, 2018),
-
Kompetentnost voditelja projekta kao kritičnog faktora uspjeha projekta (Ahsan i sur.
2013; Russo i Sbragia, 2014; Afshari i Nikolić, 2018).
Ipak, unatoč važnosti izbora voditelja projekta, proces njegova izbora nije dovoljno istražen
(Rashidi i sur,. 2011; Smith, 2013; Afshari i Nikolić, 2018). Pretražujući mjerodavne
znanstvene baze, uočava se da se brojna istraživanja bave kompetencijama voditelja projekta
(Meredith i Mantel, 2003), uključujući njihov moderatorski utjecaj na uspjeh projekta (Jiang,
2003; Papke - Shields i sur. 2010). Ali, u razdoblju od posljednjih pedesetak godina, samo je
nekoliko istraživanja vezanih za izbor voditelja projekta (Smith, 2013), iako je riječ o važnom
25
i složenom procesu. Štoviše, izbor voditelja projekta je najvažnija odluka u upravljanju
projektom.
Izbor kompetentnog voditelja projekta uključuje: (1) Alate i tehnike selekcijskog postupka i (2)
Kriterije odabira, odnosno zahtijevane/poželjne kompetencije voditelja projekta (Smith, 2013).
Posebno je osjetljiv postupak ponderiranja kriterija vezanih za izbor voditelja projekta, jer je
potrebno osigurati da odabrani voditelj projekta ima izbalansiran odnos znanja, iskustva i
osobina ličnosti (Varajao i Cruz - Cunha, 2013). Da bi voditelj projekta imao kredibilitet i
autoritet unutar tima i prema ostalim stakeholderima nužno je da prođe selekcijski postupak
izbora voditelja projekta, bilo da je riječ o internom ili javnom postupku selekcije i izbora.
(Omazić i Baljkas, 2005).
U relevantnim znanstvenim izvorima spominju se dva osnovna pristupa izboru voditelja
projekta: tradicionalni pristup koji se zasniva na intervjuu i moderni pristup koji je u osnovi
višekriterijsko odlučivanje uz pomoć implementacije informatičkih programskih paketa.
Tradicionalni pristup izbora voditelja projekta obuhvaća tri koraka: provjeru životopisa,
intervju i provjeru referencija (Horner, 2010; Smith, 2013), nakon čega se donosi odluka o
izboru kandidata. Moderni pristup podrazumijeva procesiranje niza ulaznih parametara i
donošenje odluke korištenjem modela multi-kriterijskog odlučivanja. I jedan i drugi pristup
imaju i prednosti i nedostatke. U nastavku se daje kraći pregled karakteristika obaju pristupa.
U tradicionalnom pristupu središnju ulogu ima intervju, a glavna mu je komparativna prednost
osobni kontakt s kandidatima. Primarni cilj intervjua je anticipirati buduće ponašanje kandidata
u ulozi voditelja projekta. Sekundarni cilj je informirati kandidata o ulozi za koju se natječe
(Armstrong, 2009). Nedavna istraživanja pokazuju da je valjanost intervjua poboljšana
strukturiranim intervjuima koji postižu veću valjanost od nestrukturiranih (Macan, 2009;
Smith, 2013).
U relevantnim istraživačkim bazama pronađeno je svega nekoliko istraživačkih stavova
vezanih za tradicionalni pristup izboru voditelja projekta (tablica 4).
Tablica 4. Tradicionalni pristup izboru voditelja projekta - stavovi istraživača
IZVOR
Collins (1998)
-
STAV O TRADICIONALNOM IZBORU VODITELJA PROJEKTA
Istraživanje je vezano za odabir voditelja projekata unutar organizacije i nije
uključivalo razmatranje procesa zapošljavanja, unutar kojeg su se trebali
26
Smith (2013)
Horner (2010)
Shahhosseini i Sebt
(2011)
-
dobiti podaci za bolje razumijevanje kandidata, poput pregleda životopisa i
provjeru relevantnih referencija.
Polazište istraživanja: voditelj projekata treba savladati tehničke i upravljačke
vještine da bi bio uspješan.
Obzirom na napredak u razumijevanju uloge voditelja i utjecaja voditelja
projekta na uspjeh projekta, tradicionalni postupak odabira je
nezadovoljavajući.
Kod tradicionalnog pristupa izbora voditelja projekta upitno može biti i
ponderiranje pojedinih karakteristika voditelja projekta.
Tradicionalni trostupanjski pristup izboru voditelja projekta nije dovoljno
sveobuhvatan da bi omogućio determinaciju potencijala ispitanika za ulogu
voditelja projekta.
Tradicionalni trostupanjski pristup izboru voditelja projekta je često
dvosmislen, pristran i nedostaje mu točnosti.
Izvor: Autorica
Iz pregleda (tablici 4) evidentno je da su stavovi istraživača prilično neujednačeni. Pored
navedenih, Smith (2013) je istaknuo i pristranost kao glavni nedostatak tradicionalnog pristupa.
Da bi se taj nedostatak sveo na najmanju moguću mjeru potrebno je (Bazerman, 2006; Smith,
2013):
1. Potpuno razumjeti i definirati problem.
2. Navesti značajne zahtjeve koji se moraju uzeti u obzir pri donošenju odluke.
3. Predložiti druga rješenja problema.
4. Ocijeniti svako rješenje prema tome koliko dobro zadovoljava svaki zahtjev razvijen
u drugom koraku i
5. Odlučiti koje je rješenje najbolje i primijeniti ga.
U novije vrijeme, određeni istraživači zagovaraju psihometrijsko testiranje kao osnovni alat
selekcijskog postupka izbora voditelja projekta, primjerice Aretoulis i sur. (2009), Muchinsky
(1986), te ga smatraju efektivnijim od intervjua (Korres i sur. 2003). S druge strane, Wolf
(2005) smatra da se radi o kontroverznom procesu s upitnim rezultatima. Osim toga,
zagovornici psihometrijskog testiranja zanemaruju činjenicu da se tijekom postupka
certifikacije voditelja projekta ispituju i bihevioralne (ponašajne) kompetencije i da bi jedno
takvo testiranje moglo lako postati samo sebi svrha. Uz to, moglo bi dodatno usložniti, produljiti
i poskupiti proces izbora voditelja projekta.
U ovom kontekstu, ne treba zanemariti da je ljudsko rasuđivanje često dvosmisleno, pristrano i
nedostaje mu točnosti. Trenutne metode odabira ne uzimaju u obzir ovu dvosmislenosti, stoga
nose malu valjanost i nedostatak efikasnosti (Rashidi i sur. 2011). Međutim, napredak
informacijskih tehnologija i primjena numeričkih metoda baca novo svjetlo na proces izbora
27
voditelja projekta. Tako, Afshari i Nikolić (2018) naglašavaju da izbor voditelja projekta treba
zasnivati na višekriterijskom donošenju odluke, MCDM (Multi Criteria Decision Making), pri
čemu se podaci i informacije, dobiveni tijekom izbornog procesa voditelja projekta, obrađuju
preciznim matematičkim modelima čiji rezultat je odabir najkvalificiranije osobe (Rashidi i
sur. 2011).
Nalazi mjerodavne literature upućuju na slijedeće:
-
Tradicionalni pristup koji se temelji na intervjuu je jednostavan, brz, relativno jeftin,
fleksibilan, ali glavni mu je nedostatak što nije prikladan kod većeg broja kandidata.
-
Moderni pristup, koji se temelji na matematičkom višekriterijalnom odlučivanju, uz
prednosti koje nesumnjivo nosi, posebno kod velikog broja kandidata, ima i nedostatke.
Naime, u većini slučajeva višekriterijalni modeli koji se primjenjuju općeg su karaktera
i ne uzimaju u obzir specifičnosti projekta i podneblja. Obično su ovakvi modeli
komplicirani za primjenu pa se i rijetko koriste.
S obzirom na različitosti u pristupima, rješenje se nazire u kombinaciji tradicionalnog i
modernog pristupa izboru voditelja projekta. Riječ je o višestupanjskom pristupu čiji je prvi
krug provjera nužnih kvalifikacija, a u drugi krug izbornog postupka, tzv. selekcijski intervju,
ulaze samo oni kandidati koji su zadovoljili prvi krug (Rashid i sur. 2018).
U prvom krugu bi certificiranost voditelja projekta bila eliminacijski kriterij i značajno bi
pojednostavnila i ubrzala proces izbora voditelja projekta, jer IPMA certifikat obuhvaća
tehničke, bihevioralne i kontekstualne kompetencije, što je detaljnije objašnjeno u slijedećoj
točki ove disertacije. Nadalje, nakon završetka prvog eliminacijskog stupnja rezultati bi se
obradili jednim od modela višekriterijskog odlučivanja, primjerice, AHP (Zavadskas i sur.
2008, Kelemenis i sur. 2011, Varajao i Cruz-Cunha, 2013, Hsiao i sur. 2011). Temeljem
rezultata višekriterijalnog odlučivanja donijela bi se odluka o izboru najboljeg kandidata.
Navedeno upućuje na potrebu za profesionalizacijom upravljanja projektima, o čemu će biti
nešto više riječi u nastavku.
28
2.1.2. Profesionalizacija upravljanja projektima
2.1.2.1. Retrospekcija upravljanja projektima
Upravljanje projektima ili projektni menadžment je disciplina unutar organizacijske teorije i
prakse koje se kontinuirano razvija. Iako su projekti svojstveni razvoju ljudske civilizacije još
od antičkih vremena, Egipatskih piramida, Kineskog zida i sl. upravljanje projektima kao
disciplina priznato je tek prije dvadesetak godina (Omazić i Baljkas, 2008).
Povijest upravljanja projektima može se promatrati kroz više aspekata (Soderlund i Lenfle,
2013), s obzirom na istraživački doprinos, primjerice:
-
Praksa upravljanja projektima. Ovaj aspekt uključio je istraživanje razvoja
upravljanja projektima, istraživanje različitih pristupa upravljanju projektima, odnose
između upravljanja projektima i drugih upravljačkih domena, poput inženjerskih
sustava i sustava integracija.
-
Značajni projekti. Ovdje je interes prvenstveno bio na tome da se detaljno dokumentira
projekt, opiše pozadina projekta, objasni što se dogodilo tijekom provedbe projekta i
navedu učinci koje je projekt imao. Isto tako, istraživali su se svi aspekti upravljanja
projektom od planiranja, upravljanja rizicima, stakeholderima, vremenom, resursima,
budžetiranjem, kao i ostala pitanja od značaja za objašnjenje oblikovanja i izvođenja
projekata. Ovim pitanjima su se bavili brojni istraživači, primjerice: Hewlett i
Anderson (1964) u projektu Manhattan6, Sapolsky (1972) u projektu Polaris7, Brooks
i sur. (1979) u projektu Apollo8 i u novije vrijeme Midler (1996) u projektu vezanom
za automobilsku industriju Renault Kwid.9
-
Projektna organizacija. Istraživanje projektne organizacije postao je trend na
globalnoj razini i mnogi istraživači su je imali u fokusu svog istraživanja, primjerice
Söderlund i Tell (2009) i Midler (1996).
6
https://www.britannica.com/event/Manhattan-Project (07.11.2020)
https://www.thepolarisproject.org/ (01.12.2020)
8 https://history.nasa.gov/Apollomon/Apollo.html (15.11.2020)
7
9
https://books.google.hr/books?id=DTkkDwAAQBAJ&pg=PT145&lpg=PT145&dq=Midler,+(1996)+Jullien+i+sur.+(2012)+
project&source=bl&ots=J91EaN65zR&sig=ACfU3U1KlVtSgbnLwHfyaaDasv56w8sTLA&hl=en&sa=X&ved=2ahUKEwjO
09iXq8PtAhVimIsKHdDHBh4Q6AEwDXoECBAQAg#v=onepage&q=Midler%2C%20(1996)%20Jullien%20i%20sur.%20
(2012)%20project&f=false (10.12.2020)
29
-
Projektno orijentirana proizvodnja. Ovaj aspekt mogao bi se nazvati poviješću
projektne proizvodnje, a usredotočuje se na projektno intenzivne sektore i opisuje
prirodu provedenog projekta.
-
Voditelj projekta. Fokusira se na voditelje projekata koji su uspješno završili značajne
projekte, na njihovu kompetentnost i doprinos razvoju upravljanja projektima kao
discipline. Malo je istraživača istraživalo kompetentnost voditelja projekta, a među
njima su Johnson (2001) s istraživanjem o Samu Philipsu, direktoru projekta Apollo, i
Norris (2002) s istraživanjem o Leslie Groves, voditeljici projekta Manhattan.
Kratka retrospekcija upravljanja projektima prikazana je u tablici 5.
Tablica 5. Kratka retrospekcija upravljanja projektima
IZVOR
Bredillet (2010)
Kemez (1989)
RAZDOBLJE
1914 – 1987. - razdoblje geneze
1988 – 1994. - razdoblje uzleta
1995 – 2004. - razdoblje slave
2005 – 2010. - razdoblje zrelosti
1960 – 1985. - razdoblje klasičnog upravljanja projektima
1985 – 1993. - razdoblje renesanse upravljanja projektima
1993 - do danas - razdoblje razvoja suvremenog upravljanja projektima
Izvor: Autorica
Vremenska skala upravljanja projektima prikazana je na slici 1.
Slika 1. Vremenska skala razvoja upravljanja projektima
Izvor: Uhlir (2011)
30
Povijesni razvoj upravljanja projektima, koji obuhvaća i podatke o tehnologijskim
postignućima i važnim projektima na globalnoj razini dan je u tablici 6.
Tablica 6. Povijesni razvoj upravljanja projektima s tehnologijskog aspekta
PERIOD
do 1958.
1959. - 1979.
1980. - 1994.
1995. do danas
TEHNOLOGIJA
Computer,10
Database. 11
IBM 7090,20
Xerox,21 UNIX22,
Microsoft.23
PC,27 WI-FI,28
MOSAIC.29
www.34
UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA I
TEHNOLOGIJA
VAŽNI PROJEKTI
PERT/CPM12 Gantt
Chart,13 Monte Carlo14.
Trascontinental Railroad,15
Hoover Dam,16 Polaris,17
Manhattan,18 Panama Canal.19
PM resource.24
Apollo 11,25 ARPANET.26
PM software.30
PMBOK (PMI).
Boing 777,31 Space shuttle
Challenger,32La Manche.33
Iridium,35Y2K.36
Izvor: Autoričina kompilacija prema Eliass (2005), Uhlir (2011) i drugim izvorima
Ubrzani razvoj upravljanja projektima, zadnjih godina, potaknut je ponajviše globalizacijom,
tehnologijskim razvitkom kao i značajnim utjecajem velikih multinacionalnih korporacija od
kojih pojedine (Microsoft, Apple, Facebook)37 imaju godišnji prihod preko bilion američkih
10 Prvo
digitalno računalo https://homepage.cs.uri.edu/faculty/wolfe/book/Readings/Reading03.htm (05.11.2020)
Prva baza podataka https://www.dataversity.net/brief-history-database-management/
12 Program Evaluation and Review Technique (PERT), Critical Path Method (CPM)
https://www.britannica.com/topic/research-and-development/PERT-and-CPM (05.11.2020)
13 http://www.ganttchart.com/history.html (05.11.2020)
14 Monte Carlo simulation, https://www.palisade.com/risk/monte_carlo_simulation.asp (04.11.2020)
15 https://www.history.com/topics/inventions/transcontinental-railroad (03.11.2020)
16 http://www.energetika-net.com/specijali/posjetili-smo/najpoznatija-americka-hidroelektrana-16391 (12.07.2020)
17 https://polarisproject.org/ (11.07.2020)
18 https://www.britannica.com/event/Manhattan-Project (11.07.2020)
19 https://www.pancanal.com/eng/ (02.09.2020)
20 https://www.ibm.com/ibm/history/exhibits/mainframe/mainframe_PP7090B.html (01.11.2020)
21 https://www.xerox.com/en-us/innovation/history (20.10.2020)
22 http://www.unix.org/what_is_unix/history_timeline.html (13.09.2020)
23 https://www.history.com/this-day-in-history/microsoft-founded (05.11.2020)
24 https://www.projectmanager.com/blog/history-project-management (05.11.2020)
25 https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/missions/apollo11.html (02.09.2020)
26 https://www.britannica.com/topic/ARPANET (01.08.2020)
27 https://www.livescience.com/20718-computer-history.html
28 https://hr.eyewated.com/tutorial-kako-izgraditi-bezicnu-kucnu-mrezu/ (11.05.2020)
29NCSA Mosaic prvi internet pretraživač, https://history-computer.com/Internet/Conquering/Mosaic.html (23.07.2019)
30 https://project-management-software.financesonline.com/history-of-project-management-software-how-it-developed/
(05.11.2020)
31 https://whww.flightglobal.com/the-boeing-777-history/36736.article (09.07.2020)
32 https://www.space.com/18084-space-shuttle-challenger.html (14.06.2019)
33 https://www.bluebird-electric.net/oceanography/english_channel_la_manche.htm
34 www - World Wide Web https://www.welcometothejungle.com/en/articles/history-internet-web
(22.05.2019)
35 http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1898610_1898625_1898640,00.html (22.03.2020)
36 https://www.pmi.org/learning/library/reflection-y2k-time-crunch-3157 (21.03.2019)
37 https://www.gfmag.com/global-data/economic-data/largest-companies (14.05.2020)
11
31
dolara, što premašuje godišnji proračun mnogih država. Značajan utjecaj imaju i softverski alati
za upravljanje projektima koji su na raspolaganju voditeljima projekata.38
Isto tako, spomenutom trendu intenzivnijeg razvoja upravljanja projektima doprinose
međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje projektima (PMI, IPMA) čiji je
prvenstveni cilj promicanje upravljanja projektima, što je posebno izraženo posljednjih
dvadesetak godina Međutim, upravljanje projektima ne može biti uspješno bez kompetentnog
voditelja projekta. Stoga se pitanje profesionalizacije upravljanja projektima nametnulo kao
pitanje kojem treba posvetiti dužnu pažnju.
2.1.2.2. Aspekti profesionalizacije upravljanja projektima
Velika ekspanzija učenja o upravljanju projektima odvijala se nakon Drugog svjetskog rata.
Naime, usporedo s pojavom novih tehnologija, mijenjali su se i pristupi organizaciji rada.
Upravljanje projektima više nije predstavljalo inženjerski alat za dobro obavljanje posla, već je
postalo strateška organizacijska metodologija. Poduzeća su počela implementirati projektnu
organizaciju, a vlade aktivno podupirati primjenu upravljanja projektima (OGC, 2010). Pomak
iz faze inženjerskog alata prema organizacijskoj strategiji ne samo da je učinio upravljanje
projektima zasebnim područjem istraživanja, već je njegovo poznavanje postalo kritičnim
faktorom uspjeha suvremene organizacije (Morris, 1997; Bargaoanu i Dobresc, 2006).
Isto kao i nakon Drugog svjetskog rata i zadnjih desetljeća događa se njegov kontinuirani nagli
razvoj. Razlozi tome pronalaze se su nekoliko trendova, primjerice: dostupnosti modernih
tehnologija, utjecaju multinacionalnih korporacija, dostupnosti šireg obuhvata alata i tehnika,
prepoznavanju i potpori od strane vrhovnog menadžmenta (uprave poduzeća), sve većeg
utjecaja kupaca i smanjenju životnog vijeka proizvoda. Osim spomenutog, upravljanje
projektima potpomognuto je organiziranjem niza međunarodnih profesionalnih udruga čiji je
prvenstveni cilj promicanje upravljanja projektima (Omazić i Baljkas, 2005). Te udruge za
osnovni cilj imaju uvođenje profesionalizma u upravljanje projektima čiji je temelj
standardizacija i certificiranje voditelja projekta kao dio procesa standardizacije. Na tragu
spomenutog, PMI i IPMA, potpisale su 2008. godine memorandum suradnje na promociji
upravljanja kao globalne profesije. One su svoje djelovanje organizirale kao da su predstavnici
38
https://www.scoro.com/blog/best-project-management-software-list/ (06.11.2020)
32
profesije, komore na globalnoj razini. U tom smjeru, od njih se očekuje znatno veći napor u:
standardizaciji procesa i terminologije, suradnji sa znanstvenim institucijama, lobiranju prema
državnoj upravi, te većoj otvorenosti prema javnosti i međusobnoj izmjeni informacija, kao i
zaštiti prava svojih članova.
Nekoliko događaja u proteklim desetljećima olakšali su profesionalizaciju upravljanja
projektima (Zwerman i Thomas, 2006). Ti događaji su:
-
Obrambeni mega projekti (Hughes, 1998).
-
Projekt Manhattan: razvoj atomske bombe (Shtub i sur. 1994).
-
Projekt Apollo.
-
Projekt Polaris.
-
Formiranje specijaliziranog projekta udruge za upravljanje u SAD-u i Velikoj Britaniji
1960-ih /70-e (Hodgson i Paton, 2016).
-
Potreba za projektom razvoja upravljačkih vještina kako bi se smanjile visoke stope
neuspjeha među projektima informacijske tehnologije (Schwalbe, 2015) i
-
Široko prihvaćanje projektno orijentiranog rada u 21. stoljeću (Keegan i sur. 2012).
U prilog profesionalizaciji upravljanja projektima idu i današnji trendovi na globalnoj razini.
Štoviše, prema podacima iz istraživanja kojeg je proveo PMI (2017)39 postoji nesrazmjer
između potreba tržišta za profesionalcima iz područja upravljanja projektima i njihovog
raspoloživog broja. Uzroci tog nesrazmjera su trojakog karaktera:
-
Dramatičan je porast poslova / radnih mjesta koja zahtijevaju kompetencije iz područja
upravljanja projektima.
-
Veliki broj profesionalaca iz ovog područja odlazi u starosnu mirovinu.
-
Sve veće su potrebe za profesionalcima iz ovog područja u brzorastućim ekonomijama
Kine i Indije.
Pregledom mjerodavne literature pronađeno je nekoliko istraživanja na temu profesionalizacije
upravljanja projektima, primjerice: Abbot (1988), Zwerman i Thomas (2006), Morris i sur.
(2006), Nolin (2008), Hodgson (2005), Hodgson i Muzio (2011). Ali, rezultati ovih
istraživanja daju različito viđenje ove problematike. Tako, istraživanje koje je proveo Pells
(2006), pokazuje da je upravljanje projektima već profesija koja djeluje u realnom vremenu,
39Project
Management Job Growth and Talent Gap Report // 2017-2027, https://www.pmi.org//media/pmi/documents/public/pdf/learning/job-growth-report.pdf (05.11.2020)
33
samo je potrebno postaviti formalni okvir za njeno priznanje. Prema istraživanju Giammalvo
(2007) pokazuje se da se upravljanje projektima ne može smatrati profesijom, već procesom,
metodologijom ili sustavom, te da kao takvo niti ne može biti profesija. Giammalvov stav dijeli
Baker (2010) koji navodi i slijedeće argumente:
-
Ne postoje jasne granice menadžmenta kao discipline: upitno je tko i kada će ih
uspostaviti i neizvjesno je hoće li uopće biti uspostavljene.
-
Ne postoji konsenzus oko jedinstvenog korpusa znanja : neizvjesno je hoće li i kada biti
uspostavljen.
-
Ne postoji profesionalno tijelo koje provodi kontrolu nad praksom: upitna je njegova
uspostava kako sada tako i u budućnosti.
-
Ne postoji formalni registar certificiranih voditelja: upitno je tko će ga oformiti
neizvjesno kada će biti uspostavljen.
-
Ne postoji specifična etička norma: upitno je tko će ga uspostaviti i neizvjesno je hoće
li uopće biti uspostavljen.
Dok se na globalnoj razini događaju značajni pomaci vezani za profesionalizaciju upravljanja
projektima, ni desetak godina nakon Backerovog istraživanja, u Hrvatskoj nisu evidentne
naznake značajnijih pozitivnih promjena. Izuzetak je pitanje certificiranosti voditelja projekata
jer je posjedovanje certifikata postalo obvezujuće za projekte u graditeljstvu. Ipak, voditelj
projekta još nije prepoznato kao zanimanje u Hrvatskoj što je prilično paradoksalno. Tako,
prema NKZ-u (nacionalnoj klasifikaciji zanimanja),40 ne postoji kategorija koja bi se mogla
povezati s upravljanjem projektima. S druge strane, zakonom u graditeljstvu propisana je uloga
voditelja projekta, i uvjeti za pravne i fizičke osobe koje se bave vođenjem projekata (NN
152/08).41 Na tragu toga, u većini organizacija u Hrvatskoj u sistematizaciji radnih mjesta nema
voditelja projekta. Izuzetak je Hrvatska elektroprivreda d.d. koja je u sistematizaciju radnih
mjesta prije nekoliko godina uvela mjesto voditelja projekta za koje je uvjet posjedovanje
certifikata voditelja projekta. I ne samo to. Hrvatska elektroprivreda prednjači i u broju
certificiranih voditelja projekta jer je iz njenih redova, u roku od tri godine, certificirano preko
stotinu voditelja projekata, što nije slučaj ni u jednoj drugoj hrvatskoj organizaciji. Razlog leži
u investicijskom zamahu kojeg predvodi ova nacionalna organizacija, zakonskoj obvezi za
40
41
https://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2010_12_147_3736.html (11.08.2018)
https://narodne- novine.nn.hr/search.aspx?sortiraj=4ikategorija=1igodina=2008ibroj=152irpp=200iqtype=1ipretraga=da
(19.08.2018)
34
certificiranje, ulasku na tržište obnovljivih izvora i nastojanjima postizanja uloge regionalnog
lidera u proizvodnji i opskrbi električnom energijom.
Za razliku od Hrvatske elektroprivrede, u ostatku Hrvatske javnosti stavovi o profesionalizaciji
upravljanja projektima, certificiranju voditelja projekata su potpuno podijeljeni. S jedne strane
su inženjerske komore, a s druge hrvatski ogranci međunarodnih profesionalnih udruga za
upravljanje projektima i nadležna ministarstva (Uhlir, 2011; Nahod, 2014; Radujković i sur.
2017). Naime, spomenute udruge se zalažu za stjecanje uvjeta za profesionalizaciju upravljanja
projektima, dok inženjerske komore imaju oprečne stavove.
Ovakva situacija šteti profesionalizaciji upravljanja projektima u Hrvatskoj jer se za početak
voditelj projekta treba upisati u registar Nacionalne klasifikacije zanimanja za što treba postići
opće suglasje između ogranaka međunarodnih profesionalnih organizacija koje djeluju u
Hrvatskoj, akademske zajednice, inženjerskih komora i prakse, te uvažiti potrebe društva u
cjelini, kao i ranije spomenuta načela profesionalizacije upravljanja projektima.
Nezaobilazno, u tom procesu bi trebalo uvažiti specifičnosti promatranog zanimanja za koje se
može na različite načine obrazovati, te ovisno o tome i stečenim certifikatima kasnije
profesionalno djelovati (Uhlir, 2012).
Interesantno je napomenuti i to da u sustavu visokoškolskog obrazovanja postoji određeni
paradoks. S jedne strane upravljanje projektima postoji kao smjer specijalističkih i/ili
diplomskih studija na svim ekonomskim fakultetima u Hrvatskoj što, nažalost, nije slučaj na
tehničkim fakultetima, gdje se izučava samo kao jedan kolegij koji uglavnom nosi mizernih 6
ECTS bodova. S druge strane, upravljanje projektima se dugi niz godina vezivalo za inženjerske
projekte i bilo je za očekivati da će tehnički studiji imati programe iz upravljanja projektima.
U Hrvatskoj, kao i na globalnoj razini, u profesionalizaciji upravljanja projektima ključnu ulogu
imaju slijedeći procesi (Zverman i Thomas, 2004): (1) Uspostava i promocija jedinstvenog
tijela znanja. (2) Definiranje područja implementacije u praksi. (3) Uspostava vlastitih
obrazovnih metodologija (normi). (4) Ishođenje zakonske zaštite naziva. (5) Uspostava
licenciranja i (6) razvoj znanstvenih istraživanja.
35
Nakon iznesenih analiza i pogleda na pitanje profesionalizacije upravljanja projektima može se
zaključiti kako upravljanje projektima još uvijek nije profesija, te da ulaganjem dodatnih napora
ono može postati profesijom, čemu značajan doprinos može dati certifikacija voditelja
projekata.
2.1.3. Certifikacija kao pokazatelj kompetentnosti voditelja projekta
2.1.3.1. Pojmovna determinacija certifikacije voditelja projekta
U općem smislu pojam certifikacija podrazumijeva proces verifikacije koji provodi treća strana,
a koje se odnosi na proizvode, procese, sustave ili osobe. Može se reći da je certifikacija proces
tijekom kojeg neovisna ovlaštena (akreditirana) organizacija / institucija na osnovu provedenog
ocjenjivanja sukladnosti, utvrđuje zadovoljava li osoba, proizvod, proces ili pak sustav
upravljanja kriterije propisane (utvrđene) normativnom dokumentacijom.42 Nakon uspješno
okončanog procesa certifikacije ovlaštena organizacija izdaje certifikat.
Certifikat (lat. certus, engl. certificate) je često korišten termin u različitim strukama, medicini,
obrazovanju, inženjerstvu, ekonomiji i uvijek predstavlja pisanu dokaznicu za nešto. U tablici
7. dano je lingvističko tumačenje ovog pojma prema renomiranim izvorima iz hrvatskog i
engleskog govornog područja.
Tablica 7. Lingvistička determinacija certifikata
IZVOR
Hrvatski opći leksikon (2012)
Rječnik stranih riječi (1985)
Rječnik hrvatskog jezika (2000)
Cambridge English Dictionary43
Oxford Dictionary44
Merriam-Webster Dictionary 45
CERTIFIKAT-ZNAČENJE
Svjedodžba, potvrda. Službeno izdana isprava o podrijetlu i
ispravnosti robe ili usluge.
Iskaznica, potvrda, uvjerenje, pismena svjedodžba.
Potvrda, svjedodžba. Isprava kojom se dokazuje postojanje nekih
činjenica.
Službeni dokument u kojem se navode podaci kao dokaz za nešto.
Dokument koji potvrđuje vlasništvo nad nekom stvari ili
ispunjavanje zakonskih uvjeta.
Dokument koji sadrži ovjerenu izjavu, posebno u pogledu
istinitosti nečega.
Izvor: Autorica
42
https://www.svijet-kvalitete.com/index.php/certificiranje (11.02.2020)
https://dictionary.cambridge.org/ (01.04.2019)
44 https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/ (02.04.2019)
45 https://www.merriam-webster.com/ (02.04.2019)
43
36
Međutim, za razliku od certifikacije i certifikata gdje su značenja jasna i precizna, postoje
određene nejasnoće kod korištenja termina povezanih s certifikacijom, kao što su
kompetentnost, kompetencije i performanse (Garavan i McGuire, 2001; Wickramasinghe i
de Zoyza, 2008; Boyatzis, 1982), a što je pojašnjeno u nastavku.
Kompetencijski pristup ima korijene još u antičkim vremenima. Tako su Rimljani prakticirali
svojevrsni kompetencijski model u pokušaju da detaljnije obilježe dobrog rimskog vojnika.
Kasnije je McClelland predložio test više kompetencija, a ne inteligencije (Draganidis i
Mentzas, 2006). Krajem sedamdeseti godina prošlog stoljeća, u SAD-u prva osoba koja je
koristila izraz kompetencija u upravljačkom kontekstu bila je Boyatzis (1982) za identificiranje
karakteristika koje razlikuju superiorne od prosječnih menadžera (Tahir i Abu Bakar, 2007).
Kompetencija (competency, competencies), ovisno o kontekstu i perspektivi, u literaturi ima
višestruko značenje. U hrvatskom govornom području ovaj termin koristi se na razne načine,
često kao sinonim za vještine (skills), drugi put za karakteristike (performances), zatim za
znanje (knowledge) ili za osobine ličnosti (personality trait). Isto tako, koristi se s različitim
prefiksima i sufiksima, u engleskom govornom području (meta competence, supra
competence), a u hrvatskom govornom području rjeđe. Jedan od razloga tih višestrukih
značenja je što ova kategorija obično uključuje potentnost, osobinu, vrijednost, znanje, vještine,
sklonost, mišljenje i sposobnost.
Kompetencije su u uskoj vezi s pojmom kompetentnost (competence) što označava
osposobljenost, umješnost. Termin dolazi od lat. riječi competere što znači: dolikovati, težiti
ka, biti kadar, a podrazumijeva: (1) Mjerodavnost, područje djelovanja, mandat, ovlaštenja neke
ustanove / institucije ili osobe. i (2) Djelokrug iz kojeg određena ustanova / institucija ili osoba
ima predviđeno obrazovanje, potrebna znanja i stečena iskustva (Moon i sur. 2018).
Međutim, ako se promatra kompetentnost voditelja projekta, potrebno se osvrnuti na teoriju
kompetentnosti. Naime, David Mc Clellanda i McBera su uspostavili teoriju kompetentnosti
(Competence Theory) osamdesetih godina prošlog stoljeća. Definirali su kompetenciju
(competency) kao temeljnu karakteristiku pojedinca koja je uzročno povezana s efektivnošću
koja se određuje prema postavljenim kriterijima i/ili superiornim rezultatom vezanim za posao
ili situaciju (Githenya i Ngugi, 2014).
37
Kompetentnost artikulira očekivani ishod ili karakteristike izvedbe koji su rezultat primjene
kombinacije znanja, osobnog stava i vještina te iskustva u određenoj funkciji (APM, 2008).46
Tako kompetentan voditelj projekta koristi odgovarajuće tehnike upravljanja projektom,
izbjegava zlouporabu tehnika upravljanja, osigurava predanost projektu, definira projektni
obuhvat, planira aktivnosti u projektu, upravlja vremenom, rizicima, troškovima,
komunikacijama i promjenama na projektu, pronalazi načine za stimulaciju članova tima,
pronalazi načine za rješavanje i premoštenje problema koji se pojavljuju na projektu
(Natchayangkun, 2014).
Kompetencije su ulazni parametar u procesu izgradnje (postizanja) kompetentnosti koja je
nužan uvjet za ostvarenje poslovnih performansi (Drechsler i Sati, 2015). Načelnu distinkciju
između kompetencija, kompetentnosti i performansi zorno prikazuje slika 2. na kojoj je
predočen proces stjecanja kompetentnosti s naznačenim terminima na hrvatskom i engleskom
jeziku.
Slika 2. Kompetencija, kompetentnost i performanse
Izvor: Autoričina prilagodba prema Drechsler i Sati (2015)
Na temelju definicija koje su dali Europski odbor za normizaciju, CEN (European Committee
for Standardisation 2014) i Müller i Turner (2010), kompetentnost voditelja projekta se
definira kao posvjedočena sposobnost primjene određene kombinacije znanja, vještina i
osobnih karakteristika za postizanje vidljivih rezultata, odnosno rješavanje zadatka unutar
projekta. Razine kompetentnosti opisuju stupanj do kojeg osoba pokazuje kompetenciju
(Drechsler i Sati, 2015), a u duhu certificiranja, kompetencije predstavljaju demonstraciju
46 https://www.apm.org.uk/resources/glossary/
(22.09.2017)
38
sposobnosti primjene znanja i vještina, a tamo gdje je to potrebno, i prikaz osobnih
karakteristika, prema definiranoj shemi certifikacije (Waller i Goff, 2005).
IPMA koristi vrlo jednostavnu definiciju kompetencija. To su osobni atributi ili zahtijevana
obilježja, koja u kombinaciji s tehničkim i ostalim profesionalnim vještinama, omogućuju
obavljanje određene uloge / posla.47
2.1.3.2. Modeli kompetentnosti voditelja projekta
Rezultati brojnih istraživanja pokazuju da je kompetentnost voditelja projekta ključni faktor
uspjeha projekta (Gonzales i sur. 2013). Voditelji projekata klasificiraju se kao: zvijezde,
kreativni eksperti, donositelji odluka, neosjetljivi pragmatici (Hausschildt i sur. 2000).
Efektivan voditelj projekta treba biti nadprosječno inteligentan i imati iznimne sposobnosti za
rješavanje problema (Ress i Turner Tampoe, 1996). Međutim, ne postoji konsenzus koje bi
kompetencije trebao imati uspješni voditelj projekta. Treba istaknuti da različite organizacije
(Chipulu i sur. 2013) i različite vrste projekata (Takey i Carvalho, 2015) zahtijevaju različite
kompetencije voditelja projekata. U tom kontekstu, sve je veći interes znanstvenika i
gospodarstvenika da identificiraju ključne kompetencije za izbor kompetentnog voditelja
projekta (González i sur. 2013), koje su sadržane u modelima kompetentnosti voditelja
projekta.
Postoji nekoliko različitih modela kompetentnosti voditelja projekata, ali se oni rijetko
primjenjuju. Zašto? Većinom su to modeli općeg karaktera, primjerice Crawfordov model,
Katzov model, Engagements Work model koji ne tretiraju specifične kompetencije ili je riječ o
modelima koji uzimaju u obzir samo specifične kompetencije voditelja projekta (Nguyen i sur.
2009; Grimsey i Lewis, 2002; Sarkodie-Poku, 2013). Upravo zbog navedenog javlja se
problem implementacije tih modela u praksi (Pellegrinelli i Garagna, 2010, Omidvar i sur.
2011).
Prema mjerodavnoj literaturi evidentne su dvije osnovne skupine modela kompetentnosti
voditelja projekta:
47
Modeli nastali empirijskim istraživanjima (tablica 8) i
https://www.ipma.world/what-exactly-is-competence/ (14.12.2018)
39
-
Modeli certifikacijskih organizacija, kao što su IPMA, PMI (tablica 9).
Tablica 8. Pregled modela kompetentnosti voditelja projekta – prema istraživanjima
IZVOR
DIMENZIJE KOMPETENTNOSTI
-
Patankul i Milošević
(2008)
-
Aramo-Immonen i
sur. (2011)
-
Omidvar i sur.
(2011)
-
Crawword (2012)
-
Administracijske kompetencije,
Interpersonalne / intrapersonalne
kompetencije,
strategijske kompetencije i
tehnologijske kompetencije.
Personalne (generičke)
kompetencije i
socijalne (specifične)
kompetencije.
Kompetencije vezane za osobu
(upravljanje projektima,
tehničke kompetencije, osobne
karakteristike).
kompetencije vezane za posao
(očekivane performanse) i
kontekstualne kompetencije
(kompetencije vezane za:
klijenta, okolinu, organizaciju,
podizvoditelja).
Ulazne kompetencije,
osobne kompetencije i
izlazne kompetencije.
-
-
Znanje i iskustvo.
-
Znanje, kvalifikacije i iskustvo,
osobine ličnosti, ponašanje i
stavovi i
pokazane performanse.
Vodstvo, komunikativnost,
team building, pregovaračke
kompetencije, delegiranje
zadataka,
tehničko znanje o materijalima i
karakteristikama sustava,
upravljanje radovima, zaštita na
radu i sigurnost, upravljanje
troškovima, upravljanje
tehničkom dokumentacijom
(projektima) i
prezentacija organizacije,
razumijevanje ciljeva i strukture
organizacije, donošenje odluka,
planiranje radova, upravljanje
stakeholderima, upravljanje
komunikacijama.
-
-
Keogh (2015)
-
KRITERIJI
KOMPETENTNOSTI
Planiranje, upravljanje
vremenom, upravljanje rizicima,
upravljanje resursima,
monitoring i kontrola,
rješavanje problema, upravljanje
konfliktima, organizacija,
fleksibilnost, zrelost,
poslovna osjetljivost, strateško
razmišljanje, briga za korisnike,
poznavanje tehnologija.
Samopouzdanje, samokontrola,
kognitivne sposobnosti, osobna
motivacija i
empatija, socijalne vještine.
Soft kompetencije,
hard kompetencije i
profesionalne kompetencije.
-
Izvor: Autorica
U tablici 9. dan je prikaz kriterija kompetentnosti voditelja prema IPMA i PMI metodologijama.
40
Tablica 9. Pregled modela kompetentnosti voditelja projekta prema IPMA i PMI
ORGANIZACIJA
DIMENZIJE
KOMPETENTNOSTI
IPMA48
- Tehnička
kompetentnost (20
kriterija),
- bihevioralna
kompetentnost (15
kriterija) i
- kontekstualna
kompetentnost (11
kriterija).
PMI49
- Znanje,
- Vještine i
- ponašanje (stavovi),
KRITERIJ KOMPETENTNOSTI
- Tehničke kompetencije: uspjeh upravljanja projektima,
interesni sudionici, projektni zahtjevi i ciljevi, rizik i
mogućnosti, kvaliteta, organizacija projekta, timski rad u
rješavanje poteškoća, projektna struktura, opseg i rezultati
isporuke, rokovi i projektne etape, resursi, budžet i
financiranje, nabava i ugovaranje, kontrola i izvještavanje,
promjene, informiranje i dokumentiranje, komunikacija,
početna faza i završna faza.
- Bihevioralne kompetencije: rukovođenje, angažiranje,
motivacija, samokontrola, kvalificirani stav, relaksacija,
otvorenost, kreativnost, orijentacija na rezultat,
učinkovitost, konzultiranje, pregovaranje, konflikti i krize,
pouzdanost, uvažavanje, vrijednosti i etičnost.
- Kontekstualne kompetencije: usmjerenost na projekt,
program i portfelj, realizacija projekta, programa i
portfelja, stalna organizacija; poslovanje, sustavi,
proizvodi i tehnologije, upravljanje ljudskim resursima,
vitalnost, zaštita, sigurnost i okolina, financije i pravna
regulativa.
- Znanje (tehničko znanje): sistemsko i strateško znanje,
analiza stakeholdera, najbolje prakse upravljanja
projektima, najbolje prakse u upravljanju programima i
portfeljima, pregovaračke tehnike, korporativna strategija,
organizacijska kultura.
- Vještine: upravljanje konfliktima, analiza, primjena
multidisciplinarnog znanja, argumentacijske vještine, vješt
tranzit kroz cijelu organizaciju, artikulacija, rješavanje
problema, logično, kohezivno, koherentno mišljenje,
pregovaračke tehnike, anticipacija činjenica, problema i
prilika, sinteza.
- Ponašanje: pouzdanost i odgovornost, uvažavanje interne
okoline, osjetljivost u međuljudskim odnosima, održavanje
tajnosti stvari i dokumenata, demonstriranje kritičkog
stava, prioriteti, nepristranost, dokazivanje pouzdanosti
informacija, dokazivanje jasnoće svrhe, samopouzdanje,
pomirljiv, posvećen interesima organizacije.
Izvor: Autorica
Kompetentnost voditelja projekata identificirana je kao jedan od najvažnijih kritičnih faktora
za uspjeh projekta, CSF (Critical Success Factor) koji progresivno dobiva sve veći značaj.
Stoga su mnoge razvijene zemlje tijekom godina razvile vlastite metodologije i norme za
upravljanja projektima kako bi obrazovali, osposobili, evaluirali (procijenili) i certificirali
voditelje projekata (Moon i sur. 2018).
48
49
https://capm.hr/pdf/NCB%20elektronsko%20izdanje20-11-08.pdf (02.01.2018)
https://www.pmi.org/learning/library/project-management-competencies-define-assess-plan-5925 (10.08.2019)
41
2.1.3.3. Pregled istraživanja certifikacije voditelja projekata
Unatoč velikom zanimanju i potražnji za profesionalnim voditeljima projekata, posebno na
tržištima rada zemalja s galopirajućim razvojem ekonomije, kao što su Kina i Indija (PMI,
2017) relativno je mali broj teorijskih, a još manje empirijskih istraživanja, koja se bave
certifikacijom voditelja projekata kao dokazom kompetentnosti i profesionalnosti.
Isto tako, utjecaj certifikacije na uspješnost projekta istraživalo je samo nekoliko istraživača u
zadnjih dvadesetak godina. Njihovi rezultati pokazuju da postoji pozitivan utjecaj certifikacije
na uspjeh projekta, ali nema suglasja o statističkom značaju tog utjecaja.
Ipak, nešto više istraživača se bavilo uspoređivanjem postojećih metodologija za certifikaciju
voditelja projekata (Remer i Martin, 2009; Demos Group 2010; Ghosh i sur. 2012),
uspoređujući troškove, potrebno vrijeme, sadržajni obuhvat i kriterije postupka certifikacije
voditelja projekta, programa ili portfelja.
U nastavku je dan kronološki pregled gotovo svih značajnijih teorijskih i empirijskih
istraživanja vezanih za tematiku certifikacije voditelja projekata.
Giammalvo (2010; 2013) istraživao je različite metodologije upravljanja projektima (IPMA,
PMI, PRINCE2), ali uglavnom se fokusirao na vrijeme potrebno za ishođenje certifikata, a ne
na kvalitativne aspekte procesa certifikacije i same certifikate.
Toljaga - Nikolić i sur. (2011) u svom teorijskom istraživanju, koristeći informacije i saznanja
mjerodavnih izvora, napravili su detaljnu komparaciju IPMA i PMI metodologije certificiranja
za upravljanje projektima. Osnovica ove usporedne analize bio je stupanj ostvarenja kriterija
koje postavlja standard ISO 17024:2003. Rezultati istraživanja potvrdili su profesionalnost
obiju metodologija i usklađenost sa spomenutom normom. Uz to, istaknuli su certifikaciju kao
jedan od važnih faktora profesionalizacije upravljanja projektima.
Samáková i Šujanová (2013) provele su empirijsko istraživanje s ciljem utvrđivanja stanja
certificiranosti voditelja projekata prema metodologijama IPMA, PMI i APMG (Association
for Project Management Group) i Eco - C (European Communication Certificate) normi za
upravljanje komunikacijama na projektu. Poligon istraživanja bila je Slovačka, a uzorak su
42
činile organizacije iz industrijskog sektora. Istraživanje je provedeno u dva stupnja. Prvo je
realizirano kvantitativno pilot istraživanje u četiri organizacije (tri srednje i jednoj velikoj)
metodom dubinskog semi-strukturiranog intervjua. Potom je napravljeno glavno istraživanje
(kvalitativnog karaktera) pomoću anketnog upitnika, u kojem je sudjelovalo 128 voditelja
projekta iz 85 organizacija. Rezultati su pokazali da samo 14% anketiranih organizacija ima
certificirane voditelje projekata, ostali koriste vlastite metodologije zasnovane na iskustvu. Uz
to, evidentan je porast broja projekata i potreba za certificiranim voditeljima.
Catanio, Armstrong i Tucker (2012) istraživali su utjecaj certifikacije voditelja projekta na
efikasnost projekta (rokovi, troškovi i kvaliteta) uz medijacijski utjecaj iskustva voditelja
projekta. Anketno istraživanje provedeno je u IT sektoru u SAD-a. Na upitnik je odgovorilo
ukupno 78 voditelja projekta, od toga 40 certificiranih. Rezultati su pokazali da certificiranost
voditelja pozitivno utječe na uspjeh projekta, ali da taj utjecaj nije statistički značajan. Iskustvo
voditelja projekta nema statistički značajan utjecaj na promatranu relaciju. Glavni nedostatak
ovog istraživanja je nerelevantni ispitni uzorak (malen uzorak).
Mahaney i sur. (2004) istraživali su efekte koje certifikacija ima na organizaciju i na voditelja
projekta osobno. Istraživanje je provedeno u SAD-u pomoću strukturiranih telefonskih
intervjua s 25 certificiranih voditelja projekta, koji su certificirani po PMI metodologiji.
Rezultati upućuju na brojne koristi od certifikacije, a za organizaciju su najznačajniji brža
naplata računa, standardizacija stručnog nazivlja i veća uspješnost projekta. Za voditelja
projekta certifikacija donosi također brojne koristi među kojima su: porast samopouzdanja,
veća plaća i porast kompetentnosti. Glavno ograničenje ovog istraživanja bio je mali ispitni
uzorak.
Müller i Turner (2007) istraživali su utjecaj voditelja projekta na uspjeh projekta i njihovu
percepciju kriterija uspješnost projekta za različite vrste projekata. U internetskom anketnom
istraživanju sudjelovalo je ukupno 959 voditelja projekata poglavito iz Europe, Australije,
Novog Zelanda, Sjeverne Amerike i ostatka svijeta. Od 959 popunjenih anketnih upitnika 400
je bilo kompletno. Od 400 kompletnih upitnika 34% se odnosilo na certificirane voditelje
projekata. Rezultati su pokazali da ne postoji razlika u percepciji kriterija uspjeha projekta
između certificiranih i necertificiranih voditelja projekata, ali i da certificiranost voditelja
statistički značajno utječe na uspjeh kod visoko uspješnih projekata (high performing project),
a kod manje uspješnih projekata promatrani pozitivni utjecaj je evidentan, ali nije statistički
43
značajan. Ovo globalno istraživanje je jedno od najcitiranijih u literaturi iz upravljanja
projektima i ima sve značajke relevantnog empirijskog istraživanja.
McHugh i Hogan (2009) napravile su empirijsko istraživanje metodom intervjua u pet irskih
organizacija. Uzorak istraživanja činilo je pet voditelja projekta, po jedan iz svake organizacije.
Rezultati istraživanja pokazali su da certificiranje voditelja projekata daje pozitivne učinke i na
organizaciju i na voditelja projekta kao pojedinca. Ipak, unatoč pozitivnim stavovima ispitanici
su smatrali da se ti pozitivni efekti, koje sobom donosi certifikacija voditelja projekta, mogu
postići i bez certificiranja, primjerice implementacijom dobrih praksi (Best Practice)
upravljanja projektima. Glavno ograničenje ovog istraživanja bilo je mali uzorak i
nehomogenost organizacija. Naime, zbog nehomogenosti mogu biti prisutni utjecaji specifične
interne i eksterne okoline koji mogu imati utjecaja na odgovore ispitanika, a time i na
pouzdanost rezultata istraživanja.
Ilmete, Bulmanis i Bruna (2011) istraživale su porast potražnje za profesionalnim voditeljima
projekata u Latviji, što je podrazumijevalo da posjeduju certifikat za upravljanje projektima.
Analizirale su državne javne nabave iz 2009. i 2010. godine i utvrdile da je porast potražnje za
certificiranim voditeljima projekata u godinu dana porastao za 184%. Doprinos ovog
istraživanja je prijedlog regulacije sustava certifikacije voditelja projekta na nacionalnoj razini
što je u biti doprinos profesionalizaciji upravljanja projektima u Latviji.
Sati i Drechester (2015) analizirali su postojeće metodologije za certificiranje voditelja
projekata, s naglaskom na kompetencije voditelja koje utječu na uspjeh projekta. Doprinos ovog
teorijskog istraživanja je prijedlog modela kompetentnosti voditelja projekta koji je
kombinacija PMI i IPMA modela, kao i terminologijsko objašnjenje pojmova kompetentnost,
kompetencije, performanse i certificiranost voditelja projekta. Nedostatak istraživanja je što
nema empirijske validacije.
Pulmanis i Bruna (2011) istaknuli su projektnu organizaciju i kompetentnost voditelja
projekata kao dva najveća izazova koje donosi 21. stoljeće u gospodarskoj domeni. Na tragu
spomenutog, istraživali su potencijale koje ima upravljanja projektima u smislu
profesionalizacije na nacionalnoj razini (Latvija) i na globalnoj razini. Uočili su potrebu za
uvođenje reda u međusobno priznavanje stečenih znanja između različitih visokoškolskih
institucija i profesionalnih udruga za certifikaciju voditelja projekata. Uz to, istaknuli su
44
potrebu za strukturiranje legislative i regulative za upravljanje projektima na nacionalnoj i
globalnoj razini.
Ma, Luong i Zuo (2014) istraživali su koje kompetencije trebaju imati voditelji projekata u
Australiji i njihovu percepciju važnosti certifikacije. Empirijsko istraživanje je provedeno u dva
koraka: (1) Anketno istraživanje na koje je od 77 upućenih upitnika odgovorilo 57 ispitanika,
što je visok postotak odgovora i (2), Intervju s devet ispitanika koji je napravljen nakon
anketnog istraživanja intervju zbog dodatnih pojašnjenja određenih pitanja. Rezultati su
pokazali da je 36,84 % ispitanika ocijenilo certifikaciju voditelja projekta srednje važnom, a
čak 29,82 % jako važnom (na Likertovoj skali od 1 do 5). Rezultati su također pokazali da nema
razlike u percepciji važnosti kriterija uspjeha projekta između certificiranih i necertificiranih
voditelja projekta. Glavno ograničenje ovog istraživanja bio je mali ispitni uzorak.
Abu - Rumman (2014) istraživao je da li je i u kojoj mjeri certificiranje voditelja projekata
potrebno pri čemu je koristio objavljene rezultate relevantnih istraživanja. Rezultati ovog
teorijskog istraživanja upućuju na brojne koristi od certifikacije u smislu povećanja uspjeha
projekta, ali i jednostavnijeg selekcijskog postupka izbora voditelja projekta.
Zaključci ovog istraživanja su slijedeći:
-
U literaturi je evidentna potpora certifikaciji voditelja projekta.
-
Ovo je nedovoljno istraženo područje i ne postoje čvrsti znanstveni dokazi o statistički
značajnom utjecaju certifikacije na uspjeh projekta.
-
Metodologije za certifikaciju voditelja projekta su generičkog karaktera i ne uzimaju u
obzir okolinu projekta i specifične kompetencije voditelja projekta.
-
Kompetencije koje su obuhvaćene postojećim metodologijama, primjerice, PRINCE2
nisu dovoljne, treba ih proširiti soft kompetencijama i specifičnim kompetencijama
ovisno o grani gospodarstva na koju se odnose.
Joseph i Marnewick (2018) napravili su opsežno empirijsko anketno istraživanje u kojem su
istraživali utjecaj certificiranosti voditelja projekta (PRINCE2, IPMA, CAPM ili PMP
certifikat) na uspjeh projekta, neuspjeh projekta i atraktivnost (challenged) projekta. Poligon
istraživanja bila je Južna Afrika. Uzorak su bili projekti iz IT sektora, a subjekt istraživanja
voditelj projekta. Istraživanje je realizirano u dvije etape: (1) Putem weba 2011. godine i 2013.
i (2) Fizičko anketno istraživanje 2013. godine. Rezultati obje istraživačke etape pokazale su
45
da je utjecaj certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta pozitivan, ali da nije statistički
značajan.
Rugeny i Bwisa (2016) istraživali su utjecaj kompetentnosti voditelja projekta na efikasnost
projekta (rokovi, kvaliteta, troškovi) u Nairobiju, Kenija. Istraživan je utjecaj iskustva i
certifikacije voditelja projekta na rokove, kvalitetu i budžet projekta. Anketirano je četrdeset
voditelja projekata, a stopa odgovora bila je relativno visoka (86,67 %). Rezultati su pokazali
da iskustvo voditelja projekta pozitivno utječe na uspjeh projekta (efikasnost), ali da taj utjecaj
nije statistički značajan. Uočeno je da iskustvo od sedam do devet godina pokazuje veći utjecaj
na uspjeh projekta u odnosu na manje iskustvo. Slična je situacija s certifikacijom voditelja
projekta, evidentan je pozitivni utjecaj nije statistički koji nije statistički značajan. Glavni
nedostatak ovog istraživanja bio je mali ispitni uzorak.
Farashah, Thomas i Blomquist (2019) istraživali su utjecaj certifikacije voditelja projekata
na uspješnost projekata (strateške i operativne performanse), kao i koristi koje od certifikacije
ima organizacija i osobno voditelj projekta. Anketno istraživanje provedeno je na 598 voditelja
projekta međunarodnih projekata iz IT sektora. Kompletan anketni upitnik je popunilo 452
voditelja međunarodnih projekata (367 certificirana i 85 necertificirana). Rezultati istraživanja
pokazali su da je:
-
Utjecaj certificiranost na uspjeh projekta pozitivan, ali nije statistički značajan.
-
Certificiranost pozitivno i statistički značajno utječe na stručnost voditelja projekta.
Pod stručnosti (professionalism) se prema Crawford i sur. (2006), podrazumijeva
posjedovanje stručnih znanja i njihova primjena u potrebnim situacijama.
-
Utjecaj stručnosti voditelja na uspjeh projekta, kao i kod certificiranosti, je pozitivan
ali nije statistički značajan.
-
Certificiranost je komparativna prednost voditelja projekata na tržištu rada i jamči brže
zapošljavanje.
-
Certificiranost je korisna za organizaciju u selekcijskom postupku izbora voditelja
projekta.
PricewaterhouseCoopers, PwC (2006) istraživali su
zrelost upravljanja projektima u
organizacijama iz 26 država diljem svijeta. Ispitivanje je bilo empirijskog karaktera, metodom
ankete koja je obuhvaćala 65 pitanja, korištenjem web aplikacije. Ispitni uzorak činile su
organizacije različitih djelatnosti i veličina. Subjekti ispitivanja bili su voditelji projekata,
46
programa ili portfelja, a bilo ih je 213. Rezultati su pokazali vezu između certificiranosti
voditelja projekata i visoke uspješnosti projekat: preko 80 % visoko uspješnih projekta (high
performing project) imalo je certificirane voditelje projekta.
2.1.4. Norme i metodologije za upravljanje projektima i certificiranje
2.1.4.1. Retrospekcije normi za upravljanje projektima
Razvoj prvih normi za upravljanje projektima, PM normi (Project Managament Standard),
dogodio se relativno kasno, u drugoj polovini prošlog stoljeća. Kratka retrospekcija normi za
upravljanje projektima prikazana je u tablici 10.
Tablica 10. Retrospekcija normi za upravljanje projektima
GODINA IZDANJA
1983.
1986.
IZDAVAČ
PMI, posebni izvještaj
časopisa Project
Management Journal
PMI, specijalni dodatak
časopisa Project
Management Network
1984, 2008, 2013, 2018.
PMI
1987, 2009
DIN
1992, 1994, 1996, 2000.
APM
1996, 2000, 2004, 2009, 20013,
2017.
PMI
1996.
AIPM
2000.
PMI
1997, 2003, 2017, 2018.
ISO
2002, 2019.
BS
2003, 2007.
ANSI/ISO/IEC 17024
2007, 2012.
ISO /BSI
NAZIV IZDANJA
Project Management Ethics, Standards,
Accreditation (ESA)50
Project Management Body of Knowledge
Organizational Project management Maturity
Model (OPM3)51
DIN 69901 Project management - project
management systems52
PMBOK, Project Management Body of
Knowledge53
PMBOK, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge54
National Competency Standards for Project
Management
Practice Standard for Breakdown Structurs
ISO 10006 - Quality management systems Guidelines for quality management in projects
BS 6079 Project management. Principles and
guidance55
Conformity Assessment - General
Requirements For Bodies Operating
Certification Of Persons
ISO21500: Guide to Project Management
50 https://www.simplilearn.com/history-evolution-of-pmp-certification-article
(20.07.2020)
(19.07.2020)
52 https://inf https://standards.globalspec.com/std/1150558/DIN%2069900ostore.saiglobal.com/en-us/Standards/DIN-699011-2009-01-415668_SAIG_DIN_DIN_940713/ (20.07.2020)
53 https://mosaicprojects.com.au/PMKI-ZSY-005.php (11.07.2020)
54 https://mosaicprojects.com.au/PMKI-ZSY-005.php (11.07.2020)
55 https://projectmanagementshop.eu/bs-6079-project-management/ (10.07.2020)
51 https://oaktrust.library.tamu.edu/handle/1969.1/155187
47
2009.
DIN
2009.
ISO
2009.
ISO/IEC/IEEE
2012.
ISO
2015.
ISO
2017.
ISO
2017.
ISO
2018.
ISO
2018.
ISO
DIN 69900 Project management - Project
network techniques; Descriptions and
concepts56
31000 Risk management.
16326 - Systems and Software Engineering Life Cycle Processes—Project Management
ISO 21500:2012 Project, Programme and
Portfolio Management – Guidance on Project
Management57
ISO 21504 Project, Programme and Portfolio
Management – Guidance on Portfolio
Management
ISO 21503 Project, Programme and Portfolio
Management – Guidance on Programme
Management
ISO 21505 Project, Programme and Portfolio
Management – Guidance on Governance
ISO 21508 Earned Value Management in
Project and Programme Management
21511 Structures for Project and Programme
Management
Izvor: Autorica
1983. godine, izdanjem prvog pisanog dokumenta vezanog za upravljanje projektima pod
nazivom ESA (Project Management Ethics, Standards, Accreditation), započela je era
normizacije na globalnoj razini (Baljkas i Omazić, 2005). Ipak, prva norma za upravljanje
projektima objavljena je tek 2007. godine i to u organizaciji britanskog BSI (British Standard
Institute) i međunarodne organizacije ISO (International Standard Organisation). Ova norma
bila je zamišljena kao krovna norma za upravljanje projektima ali ne i kao norma prema kojoj
bi se vršilo certificiranje voditelja projekata.
Na temelju ISO 21500, renomirane međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje
projektima razvile su svoje norme i metodologije za certificiranje voditelja projekata (tablica
11).
Tablica 11. Međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje projektima i pripadne norme
MEĐUNARODNA PROFESIONALNA
ORGANIZACIJA
Naziv
Akronim
Sjedište
Project Management
Institute
PMI
USA
NORMA
Naziv
Project Manager
competence
development
framework
Akronim
PMCDF
ili
PMCD
framework
ZADNJE
IZDANJE
V 2.0 (2007)
56
http://www.nioec.com/Training/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%20%D9%BE%D8%B1%D9
%88%DA%98%D9%87/PMI/PMI_Standard/OPM3_SecondEd.pdf (09.07.2020)
57 https://tensix.com/2018/07/iso-21500-standards-for-project-management/ (03.10.2020)
48
International Project
Managament
Association
IPMA
Nizozemska
Association for Project
Management
APM
UK
Australian Institute of
Project Managament
AIPM
Australija
Individual
competence
baseline for
project,
programme i
portfolio
managament
APM Competence
Framework
AIPM
Professional
competency
standards for
project
Management
PART
A es
certified
practising project
manager (CPPM)
IPMA ICB
V 4.0 (2015)
APMCF
V. 2 (2015)
AIPM
PCSPM
V.12 (2010)
Izvor: Autoričina prilagodba prema Moon i sur. (2018)
U praksi se razvio cijeli niz različitih normi za upravljanje projektima (tablica 11) s vlastitim
metodama, alatima i okvirima kompetentnosti (Eberle i sur. 2011; Grau, 2013). Te norme
mogu se grupirati u četiri skupine: de jure, de facto, norme zrelosti i specifične norme Grau
(2013), (slika 3).
De jure
norme
De facto
norme
• PMBOK
• PRINCE2
• ICB 3.0
• PM 3
• PM Canon
• ProjektManager
• ISO 21500
• ISO 10006
• DIN
69900/69901
• IEC 62198
Norme PM
zrelosti
• SPICE
• PM-Delta
• CMMI
• OPM3
• Project
excellence
Specifične norme
• VOB/FIDIC
• HOAI
• VDA 4.3
• V-modell XT
• Scrum
Slika
Slika 3.
3. Kategorizacija
Kategorizacija normi
normi za
za upravljanje
upravljanje projektima
projektima
Izvor: Autoričina prilagodba prema Grau (2011)
De jure službene norme, kao što su PMBOK, PRINCE2, izdaju renomirane međunarodne
profesionalne organizacije za upravljanje projektima PMI, IPMA i sl. De facto norme koje se,
kao što sama riječ kaže, odnose na stanje u praksi, izdaju međunarodne organizacije za
normizaciju, kao što su ISO, DIN, IEC i BSI. U trećoj grupi su norme za mjerenje
organizacijske zrelosti za upravljanje projektima od kojih je najpoznatija OPM3, koje je razvio
PMI. Zadnja skupina obuhvaća norme vezane za upravljanje projektima specifičnog karaktera,
49
kao što je HOAI (Honorarium regulations for architects and engineers)58 koja se odnosi na
upravljanje inženjerskim i arhitektonskim projektima.
Brojni su razlozi korištenja normi za upravljanje projektima. S jedne, to su: primjena korisnih
procesa i metoda za poboljšanje kvalitete projekta (primjerice, smanjenje rizika i troškova), a s
druge strane, priznate PM norme podržavaju suradnju sa stakeholderima (voditelj projekta –
naručitelj) jačajući povjerenje u oba smjera (Grau, 2013).
2.1.4.2. Pregled temeljnih normi za upravljanje projektima
Norme za upravljanje projektima mogu imati velik utjecaj na uspjeh projekta, jer utječu na
organizacijske smjernice i način upravljanja projektima, kao i na percepciju organizacije i
projekta od strane vanjskih stakeholdera (Hübner i sur. 2018). U nastavku su dana osnovna
obilježja temeljnih normi za upravljanje projektima. Riječ je o ISO normama, te njemačkim i
britanskim normama za upravljanje projektima.
ISO norme za upravljanja projektima. Međunarodna organizacija za normizaciju ISO izdala
je više normi za upravljanje projektima, među kojima su najpoznatije ISO 21500:2012,
Guidance on project management i ISO 10006:2003, Quality management systems –
Guidelines for quality management in projects i (Drob i Zichil, 2013).
Kao što je spomenuto u prethodnoj točki, ISO 21500 predstavlja prvu općeprihvaćenu normu
iz područja upravljanja projektima. Prvi put je objavljena u studenom 2012. godine. Zamišljena
je kao krovna norma svim normama i metodologijama za upravljanje projektima.
Ova norma donijela je niz doprinosa profesionalizaciji upravljanja projektima, primjerice
standardizaciju jezika i bolje upravljanje stakeholderima (Zandhuis i Stellingwerf, 2013). Uz
to, dala je smjernice čija je svrha generiranje dobre prakse upravljanja projektima. Smjernice
su jasno određene ulazom i izlazom, a obuhvaćaju koncepte, procese i aktivnosti.
58 https://medium.com/@RTYX/wtf-are-the-german-hoai-leistungsphasen-f5e875b751b3
50
(12.08.2020)
ISO 21500 je generička norma, a voditelji projekata uz nju često upotrebljavaju i neke druge
specifične norme. Stoga je važno da poznaju i ostale nacionalne i međunarodne norme
upravljanja projektima kako bi ih optimalno kombinirali i upotrijebili (Grau, 2012).
Uz ISO 21500 za upravljanje projektima, važna je i norma ISO 10006: Upravljanje kvalitetom
– vodič za upravljanje kvalitetom na projektima (Quality management - Guidelines for quality
management in projects)59 do sada je objavljena u četiri izdanja: 1997., 2003., 2017. i 2018.
godine, a daje smjernice za upravljanje kvalitetom vezanom za upravljanje projektima. Može
se primijeniti na sve vrste projekata neovisno o veličini i projektnoj kompleksnosti.
Namijenjena je stvaranju i održavanju kvalitete procesa i proizvoda u projektima. Stoga
zahtijeva sustavni pristup koji osigurava (Stainleigh, 2004):60 (1) Razumijevanje, prihvaćanje
i impliciranje zahtjeva kupca. (2) Razumijevanje i procjenu potreba i zahtjeva stakeholdera i
(3) Ugradnju politike upravljanja projektnom kvalitetom u sustav upravljanja organizacijom i
cjelini.
Njemačke norme za upravljanje projektima DIN 6990xx. Normizacija upravljanja
projektima započela je šezdesetih godina prošlog stoljeća u Njemačkoj, osnivanjem udruženja
za mrežno planiranje pod nazivom German Standardization Committee koje je kasnije preraslo
u njemački institut za normizaciju DIN (Deutsches Institut für Normung) (Kössler, 2013).
Naime, 1975. godine ovaj institut službeno je postao ovlašteno akreditacijsko tijelo za
nacionalnu normizaciju u Saveznoj Republici Njemačkoj (Bahke, 2008). Kontinuirani rad na
normizaciji rezultirao je sedamdesetih godina prošlog stoljeća objavom serije normi DIN
69900xx vezanih za upravljanje projektima (Kössler, 2013), (slika 4).
Slika 4. Vremenska crta razvoja norme DIN 69900
Izvor: https://de.wikipedia.org/wiki/DIN_69900 (01.01.208)
59
https://www.iso.org/standard/70376.html (18.07.2017)
(21.05.2019)
60 https://www.qualitydigest.com/print/4847
51
Kao što je vidljivo na vremenskoj crti (slika 4) kontinuirani rad na normizaciji se nastavio, te
je pod utjecajem Njemačkog društva za upravljanje projektima, GPM (German Association for
Project Management) 2003. godine objavljeno novo izdanje norme DIN 69900: Tehnike
mrežnog planiranja (Network Planning Technique). 2013. godine objavljena je norma DIN
69901: Sustavi upravljanja projektima (Project Management Systems) i to u pet zasebnih
dijelova. Osnovne karakteristike ove norme su: (1) Procesna orijentacija. (2) Utemeljenost na
modelima. (3) Jednostavnost i (4) Generička usmjerenost.
Certifikacija voditelja projekata se ne vrši po ovoj normi, ali je usko povezana s PMBOK
Vodičem za upravljanje projektima.
Britanske norme za upravljanje projektima BS 6079xx. Britanski institut za normizaciju,
BSI (British Standards Institution) razvio je i objavio nekoliko normi za upravljanje projektima.
Ove norme koegzistiraju s drugim metodologijama za upravljanje projektima, kao što je
PMBOK vodič za upravljanje projektima.61
Britanska norma za upravljanje projektima BS 6079 Project Management Standard, izvorno je
objavljena 1996. godine, a revidirana verzija, drugo izdanje objavljeno je 2010. godine.62 Ova
norma obuhvaća četiri zasebne cjeline:63 (1) Vodič za upravljanje projektima. (2) Rječnik
upravljanja projektima. (3) Vodič za upravljanje projektnim rizicima i (4) Vodič za upravljanje
projektima u graditeljstvu.
Ove norme nisu predviđene za certifikaciju voditelja projekta, ali kao što je već spomenuto,
usklađene su s PMBOK vodičem, i njihova primjena u upravljanju projektima utječe na uspjeh
projekta.
2.1.4.3. Metodologije za upravljanje projektima i certifikaciju voditelja projekata
Metodologija upravljanja projektom je kritični faktor uspjeha projekta odnosno njegove
efektivnosti (Vaskimo, 2013). Ona u principu daje detaljan opis procesa, strukturu podjele rada,
61 https://projectmanagementshop.eu/bs-6079-project-management/
(14.03.2020)
(11.03.2020)
62 https://shop.bsigroup.com/ProductDetail?pid=000000000030170007
63 Ibid
62.
52
raspis obveza i odgovornosti i propisuje formu i sadržaj obrazaca (Goff, 2007). Metodologija
upravljanja projektom je:
-
Skup temeljnih principa i procesa za upravljanje projektom (Cohen, 2019).64
-
Sustav metoda koje se koriste u određenom području interesa ili aktivnosti.65
-
Sustav smjernica i načela koje se mogu prilagoditi i primijeniti na specifičnu situaciju.
U projektnom okruženju, projektna metodologija može označavati listu aktivnosti koje
moraju biti izvršene. To mogu biti određeni pristupi, predlošci, oblici, pa čak i
kontrolne liste koje se koriste tijekom životnog ciklusa nekog projekta (Charvat,
2003).
-
Sustav praksi, tehnika, procedura i pravila koje primjenjuje onaj tko djeluje u određenoj
disciplini (PMI, 2017).
Unatoč brojnim definicijama projektnih metodologija, ono što je zajedničko svima jest da
projektna metodologija usko određuje smjer projekta, te da primjenom neke projektne
metodologije sudionici projekta osiguravaju cjelovit i detaljan pristup izvedbi projekta. Svaka
projektna metodologija jasno određuje ciljeve projekta u određenom periodu trajanja projekta,
uz smjernice koje se mogu prilagoditi krajnjem cilju projekta.
U upravljanju projektima koristi se veliki broje metodologija. One se mogu podijeliti prema
različitim kriterijima, primjerice na:
-
Tradicionalne metodologije (Heavy Methodologies). Često ih nazivaju složene
metodologije. One uključuju niz uzastopnih etapa u procesu upravljanja projektima.
Ovaj tip metodologije naziva se Vodopad (Waterfal). Nisu prilagodljive i jasno su
strukturirane. Takve metodologije se u suštini smatraju birokratskim ili predvidljivim
pristupima upravljanju projektima s obzirom da voditelji projekta upravljaju gotovo
svim događajima tijekom projekta – među ostalim, određuju sve kontrolne točke u svrhu
predviđanja svih tehničkih detalja i mogućih problema. Primjeri tradicionalni
metodologija su CPM i PRINCE2.
-
Suvremene ili jednostavne metodologije (Light Methodologies). Često ih nazivaju
agilne metodologije. One nisu usredotočene na linearne procese, ali pružaju alternativni
pogled na upravljanje projektima (Charvat, 2003). Koriste se za prilagodbu, razvoj i
64
https://www.workamajig.com/blog/project-management-methodologies (07.03.2020)
(07.03.2020)
65 http://oxforddictionaries.com/
53
održivost kompleksnih projekata. Najpoznatije agilne metodologije su SCRUM,66
Ekstremno programiranje, XP (Extreme Programming),67 Kristalne metodologije
(Crystal Methodologies),68 Metodologija dinamičkog razvoja sustava, DSDM
(Dynamic System Development Methodology),69 te Brzi razvoj aplikacija, RAD (Rapid
Applications Development).70
Česta podjela je i na: standardne, prilagođene i hibridne metodologije (Joslin i Müller, 2015;
Curlee, 2008). Nadalje, prema stupnju specifičnosti, Chin i Spowage (2012) metodologije
upravljanja projektima razvrstali su u pet grupa: (1) Najbolje prakse, standardi i vodiči. (2)
Zona specifičnih metodologija. (3) Metodologija prilagođena organizaciji, primjenjuje se u
akademskim institucijama, industrijskim organizacijama i organizacijama vezanim za državnu
upravu. (4) Metodologija prilagođena specifičnostima projekta i (5) Individualizirana
metodologija.
Međunarodne organizacije za upravljanje projektima (PMI, IPMA, PRINCE2) razvile su
vlastite metodologije, koje obuhvaćaju certifikaciju voditelja projekta, programa i portfelja
(Jovanovic i Beric, 2018), što je detaljnije obrazloženo u nastavku.
Metodologija Instituta za upravljanje projektima (PMI). PMI metodologiju za upravljanje
projektima, kao što sam naslov sugerira, razvila je najpoznatija međunarodna profesionalna
organizacija za upravljanje projektima, Institut za upravljanje projektima (PMI, Project
Management Institute) iz SAD-a.
66
Prema definiciji Schwaber i Sutherland (2016) ova metodologija je: okvir unutar kojeg ljudi mogu produktivno i kreativno
raditi na kompleksnim i prilagodljivim problemima, a pritom isporučivati proizvode najviše moguće vrijednosti, The Scrum
Guide. http://www.yodiz.com/blog/what-is-scrum-in-agilemethodology-agile-development/ (21.03.2019)
67 Ekstremno programiranje je metodologija razvoja softvera koja je namijenjena poboljšanju kvalitete softvera i reagiranja na
promjenjive zahtjevekupaca.
https://www.agilealliance.org/glossary/xp/#q=~(infinite~false~filters~(postType~(~'post~'aa_book~'aa_event_session~'aa_ex
perience_report~'aa_glossary~'aa_research_paper~'aa_video)~tags~(~'xp))~searchTerm~'~sort~false~sortDirection~'asc~pag
e~1 (11.07.2019).
68 Kristalne metodologije su obitelj metodologija (obitelj Kristal) koje je razvio Alistair Cockburn sredinom 1990-ih., način
klasifikacije onoga što ćini projekte uspješnima https://en.wikiversity.org/wiki/Crystal_Methods(02.03.2020).
69 DSDM je agilna metodologija koja se fokusira na puni životni ciklus projekta. DSDM je stvorena 1994. godine, nakon što
su voditelji projekata, koji koriste RAD (Rapid Application Development), tražili više upravljanja i discipline za ovaj novi
iterativni način rada https://www.agilebusiness.org/page/whatisdsdm (21.02.2020).
70 RAD je metodologija koja je fokusirana na brzi razvoj kroz česta ponavljanja i kontinuirane povratne informacije. RAD
postaje sve popularnija razvojna metoda u poslovnom svijetu https://codebots.com/app-development/what-is-rapidapplication-development-rad (10.08.2020).
54
PMI su 1969. godine osnovali pojedinci koji su razumjeli vrijednost umrežavanja, razmjene
informacija o procesu i rasprave o zajedničkim projektnim problemima. Nakon svog prvog
službenog sastanka u listopadu te godine na Georgia Institute of Technology u Atlanti, grupa je
službeno registrirala udruženje u Pennsylvaniji, SAD. PMI danas broji više od 260.000 članova
u preko 171 država (Algeo, 2008). To je neprofitna profesionalna organizacija čiji glavni cilj je
unapređenje upravljanja projektima (PMI, 2018). Uz to, ciljevi su mu: (1) Profesionalizacija
discipline upravljanja projektima. (2) Doprinos prepoznavanju i razvoju discipline upravljanja
projektima. (3) Predstavljanje (primicanje) discipline upravljanja projektima znanstvenoj,
stručnoj ali i široj društvenoj javnosti. (4) Rješavanje eventualnih konfliktnih situacija vezanih
za projekte među članova PMI-a. (5) Prepoznavanje i promoviranje bitnih obilježja discipline
upravljanja projektima. (6) Unapređenje mjerodavnih normi i metodologija vezanih za
upravljanje projektima. (7) Suradnja sa sveučilištima i drugim mjerodavnim znanstvenim
institucijama. (8) Kontinuirano poticanje znanstvenih istraživanja iz discipline upravljanja
projektima i (9) Publiciranje etičkih odrednica i izdavanje mjerodavnih ovlaštenja na području
upravljanja projektima (Omazić i Baljkas, 2005).
PMI je uspostavio metodologiju certificiranja prepoznatu na globalnoj razini. Izdao je nekoliko
normi među kojima je najpoznatiji Vodič znanja za upravljanje projektima PMBOK Guide
(Project Management Body of Knowledge) koji obuhvaća temeljna znanja iz upravljanja
projektima (Valenčić i sur. 2018), a do sada je objavljeno u šest izdanja (slika 5).
Slika 5. Pregled izdanja PMI PMBOK-a
Izvor: https://www.edureka.co/blog/pmbok-6th-edition-guide/ (01.05.2020)
PMBOK obuhvaća deset područja znanja (PMI, 2013; Jovanović i Berić, 2018):
55
1. Upravljanje objedinjavanje (integracijom) projekata. Obuhvaća procese i aktivnosti
za prepoznavanje, slaganje, objedinjavanje i koordinaciju različitih procesa i aktivnosti
upravljanja projektima unutar grupa procesa upravljanja projektima.
2. Upravljanje projektnim obuhvatom. Podrazumijeva procese potrebne kako bi projekt
obuhvatio sav posao potreban za njegovo uspješno dovršenje.
3. Upravljanje vremenom. Uključuje procese koji se odnose na definiranje vremenskih
aspekata projekata i procese potrebne za upravljanje pravovremenim završetkom
projekta.
4. Upravljanje troškovima. Obuhvaća procese koji se odnose na planiranje troškova
projekta, planiranje proračuna, financiranje, kontrolu kako bi se projekt dovršio u okviru
odobrenog proračuna.
5. Upravljanje kvalitetom. Podrazumijeva procese koji omogućuju da se projekt dovrši
u skladu s potrebnom kvalitetom i da zadovolji potrebe zbog kojih je poduzet.
6. Upravljanje ljudskim resursima. Označava procese koje organiziraju, upravljaju i
vode projektni timovi.
7. Upravljanje komunikacijom. Obuhvaća prikupljanje i korištenje svih informacija
povezanih s izvršenjem projekta.
8. Upravljanju nabavom. Uključuje procese koji se odnose na nabavu i kupnju materijala
i proizvoda potrebnih za izvršenje projekta.
9. Upravljanje rizicima. Podrazumijeva zahtjevne procese provođenja planiranja
upravljanja rizikom, nominiranje i analizu rizika, planiranja odgovora na rizike kao i
monitoring (nadgledanje) rizika na projektu.
10. Upravljanje
projektnim
stakeholderima.
Obuhvaća
procese
potrebne
za
identificiranje i analizu stakeholdera, njihovih očekivanja, kao i za razvijanje
odgovarajućih strategija upravljanja za njihovo učinkovito uključivanje u projektne
odluke.
PMBOK procesna norma unutar koje su procesi grupirani u pet zasebnih skupina (PMI, 2013):
-
Pokretanje ili inicijacija ili početni procesi su skupina procesa čija je osnovna svrha
definiranje novog projekta ili nove etape postojećeg projekta, te ishođenje dozvole za
pokretanje projekta ili određene projektne etape.
-
Planiranje ili procesi planiranja su skupina procesa čija je svrha određenje projektnog
obuhvata i ciljeva projekta. Uz to se propisuje hodogram aktivnosti potrebnih za
realizaciju obuhvata i postizanje ciljeva.
56
-
Izvršavanje ili izvršni procesi su skupina procesa čija je svrha realizacija svih planiranih
aktivnosti kako bi se postigli raspisani ciljevi projekta.
-
Nadzor i kontrola ili kontrolni procesi su skupina procesa koji su potrebni za monitoring
i provjeru kao i za usklađivanje napretka i efikasnosti projekta. Utvrđuju se potrebe za
izmjenama na tehničkoj dokumentaciji i pišu izvještaji o neusklađenosti.
-
Zatvaranje ili završni procesi su skupina procesa čija je svrha konačno zatvaranje svih
procesa i aktivnosti na projektu ili etapi projekta kako bi se projekt ili njegova etapa
zatvorili.
Spomenute procesne skupine predstavljaju pet klasičnih faza životnog ciklusa projekta, unutar
kojih se nalaze četrdeset dva procesa (prema 4. izdanju PMBOK-a) za upravljanje projektima,
a sve skupa je utemeljeno na PDCA Demingovom krugu kvalitete.
Specifičnost PMBOK-a je definiranje alata i tehnika kojima se opisuje način provođenja
određenih aktivnosti i / ili procesa.
Osim PMBO - a značajna je norma koju je PMI prvi put objavio 1998. godine kao radnu verziju
nazvanu Okvir razvoja kompetentnosti voditelja projekta, PMCD (Project Manager
Competency Development Framework) čiju osnovicu čine:
-
Koncept publiciran od strane PMI, Nacionalni standard kompetencije (National
Competency Standard) koji je razvio Australski institut za upravljanje projektima
(Australian Institute of Project Management).
-
Rječnik kompetencija, koji su razvili Spencer i Spencer (1993), Stručna studija
upravljanja projektima, PMP (Project Management Professional).
-
Priručnik za samoprocjenu znanja i upravljanje projektima, i neke druge informacije
međunarodnih organizacija i industrija.
Nakon nekoliko recenzija, javnog uvida, analiza, kritika, sugestija i drugih komentara, konačna
verzija norme objavljena je 2002. godine (Manaan, 2013). Temelj njenog razvoja bila je
pretpostavka da kompetencije imaju izravan utjecaj na uspjeh projekta (Pereira i sur. 2018).
Definira glavne dimenzije kompetentnosti voditelja projekta i razrađuje one kompetencije koje
imaju veće šanse utjecati na uspjeh projekta svrstane u tri skupine (PMI, 2017):
57
-
Kompetencije vezane za znanje o upravljanje projektima: podrazumijevaju ono što
pojedini voditelji projekata svojim znanjem i razumijevanjem upravljanja projektima
donose u projekt i/ ili aktivnosti povezane s projektom.
-
Kompetencije vezane za performanse upravljanja projektima: pokazuju učinak,
odnosno mogućnost da je pojedini voditelji projekata u stanju pokazati da je kadar
uspješno upravljati projektom i/ ili aktivnostima povezanim s projektom.
-
Osobne kompetencije: osnovni atributi ili osobine ličnosti koje su temelj sposobnosti
osobe da upravlja projektom i/ ili aktivnostima povezanima s projektom.
Generička priroda ove norme omogućava njenu primjenu u različitim gospodarskim granama,
tvrtkama i projektima (Omidvar i sur. 2011; Pereira i sur. 2018), a u literaturi su evidentna
dva oprečna stava vezana za misiju ove norme:
-
Ova norma pomaže kod utvrđivanje kriterija za evaluaciju i izbor kompetentnog
voditelja projekta (Pereira i sur. 2018).
-
Svrha ove norme je prvenstveno biti vodič za pojedince i organizacije, a nije razvijena
u svrhu odabira ili evaluacije (Omidvar i sur. 2011).
Ipak, certifikat PMI-ja za upravljanje projektima jedna je od najpriznatijih vjerodajnica za
upravljanje projektima, jer priznaje akademska postignuća i radno iskustvo u struci i vođenju
projekata (Carbone i Gholston, 2004).
PMI također ima program koji podržava kontinuirani obrazovni i profesionalni razvoj
certificiranih stručnjaka za upravljanje projektima (PMI, 2005).
Terminologija i osnovica za certificiranje po PMI metodologiji odvija se prema PMI normi za
upravljanje projektima što je opisano u normi PMBOK, OPM3 (The stadndard for Program
Management, i The Standard for Portfolio Management). Cijeli program certificiranja nadzire
tijelo PMI-a ,CGC (Certification Governance Council), (tablica 12).
PMI izdaje desetak različitih certifikata za upravljanje projektom, programom i portfeljem
(tablica 12).
58
Tablica 12. Certifikati prema PMI metodologiji
PMI NAZIV
AKRONIM
Voditelj projekta
(Project Management
Professional)
PMI - PMP
Voditelj programa
(Portfolio Management
Professional)
Suradnik voditelja projekta
(Agile Certified Practitioner)
PMI - PfMP
PMI - ACP
Stručnjak za poslovnu analizu
(Professional in Business
Analysis)
PMI - PBA
Stručnjak za upravljanje
programom
(Program Management
Professional)
PMI - PgMP
Certificirani suradnik u
upravljanju projektima
(Certified Associate in Project
Management)
PMI - CAPM
Stručnjak za upravljanje rizicima
(Risk Management Professional)
PMI - RMP
Stručnjak za upravljanje
vremenom
(Scheduling Professional)
PMI - SP
ISHODI CERTIFIKACIJE / KOMPETENCIJE
Potvrdnica je posjedovanja znanja, vještina iskustva za
upravljanje projektima. Predstavlja globalno najčešći
certifikat i opisuje osobu koja posjeduje iskustvo,
obrazovanje i kompetencije za vođenje i upravljanje
projektima. IPMA na ovoj razini dijeli certifikate za
osobe koje su osposobljene za upravljanje manjim,
jednostavnijim projektima (stupanj C), i za osobe koje su
osposobljene upravljati većim, složenijim projektima
(stupanj B).
Potvrda je posjedovanja naprednih vještina za
koordiniranjem jednog ili nekoliko projekata, programa i
/ili portfelja.
Potvrda je posjedovanja određenih znanja, iskustva,
principa, alata, tehnika vezanih za agilne metodologije.
Potvrda je osposobljenosti za izradu poslovnih analiza.
Apostrofira efikasnost djelovanja svih sudionika
projekta, jednoznačnost i jasnoću projektnih zadataka i
ciljeva.
Potvrda je posjedovanja značajnog
iskustvo iz
upravljanja projektima, te sposobnosti upravljati s
nekoliko kompleksnih i povezanih projekata. Takav
certifikat odgovara IPMA-A certifikatu, i predstavlja
prestižni status kojega nije lako doseći.
Potvrda je posjedovanja temeljnih kompetencija
propisanih u PMBOK-u koje su neophodne za efikasno
upravljanje projektima. Usporediv s IPMA-D stupnjem, i
služi za certifikaciju osoba koje imaju malo iskustva ili
ga uopće nemaju u projektnom menadžmentu, ali su
opskrbljeni teorijskim znanjima.
Potvrda je raspolaganja određenim kompetencijama
potrebnim za identifikaciju, nadzor i upravljanje
rizicima, planovima za premošćenje prijetnji i korištenju
prilika.
Potvrda je raspolaganja određenim kompetencijama
vezanim za upravljanje vremenom na projektu.
Izvor: Autorica
Prema navedenim podacima u svijetu je evidentan trend porasta CMI certifikacije. Podaci za
razdoblje 2015 - 2019. godine dani su na slici 6.71
71 https://staragile.com/blog/why-pmi-acp-course-certification-is-extremely-important
59
(11.08.2019)
Godišnji %
porast
Slika 6. Godišnji porast broja CPMI certifikata na globalnoj razini
Izvor: Marnewick i Erasmus (2016)
Iz dijagrama na slici 6. vidljivo je da najveći godišnji prirast ima PMI - ACP certifikat –
suradnik voditelja projekta. To je logično, jer je riječ o početnom certifikatu prema promatranoj
metodologiji, koji je uvjet za sve ostale naprednije razine certifikacije.
Profesionalnost i etičku dimenziju djelovanja PMI-a podupire Kodeks etike i profesionalnog
ponašanja (Code of Ethics and Professional Conduct) kojeg su se dužni pridržavati članovi PMI
- a. Kodeks artikulira ideale kojima članovi trebaju težiti, kao i pravila ponašanja.
Uz PMI, u svijetu je poznata i prepoznata i IPMA metodologija upravljanja projektima što je
obrazloženo u nastavku.
Metodologija međunarodne organizacije za upravljanje projektima (IPMA). IPMA je
vodeća svjetska organizacija za upravljanje projektima (Bahke, 2008; Grau, 2012; Kossler,
2013) koja predvodi profesionalizaciju upravljanja projektima zasnovanu na trostupanjskom
principu globalnog promišljanja, regionalnog djelovanja i lokalnog angažiranja.72 IPMA danas
broji preko 60 nacionalnih članica širom svijeta (slika 7).
72
https://www.ipma.world/about-us/ipma-international/history-of-ipma/ (28.10.2020)
60
Slika 7. Nacionalne IPMA podružnice na globalnoj razini
Izvor: https://www.ipma.world/assets/IPMA_Main_Brochure_2017_ENG_screen.pdf (01.09.2020)
Da bi se bolje sagledale važnost, misija i vizija ove organizacije uputno je nakratko se osvrnuti
na ključne događaje tijekom njenog povijesnog razvitka (tablici 13).
Tablica 13. Ključni događaji u povijesti IPMA
GODINA
DOGAĐAJ
Prihvaćanje metode kritičnog puta CPM kao načina upravljanja
1964.
velikim projektima.
U Švicarskoj osnovana udruga INTERNET (INTERnational
1965.
NETwork).
1967.
U Beču održan prvi međunarodni kongres Interneta.
1989.
Pokrenuti napredni tečajevi za voditelje projekata, programa i portfelja.
Na 13. svjetskom kongresu u Parizu Internet mijenja naziva u Project
1996.
Management Association, IPMA.
IPMA objavljuje prvo izdanje norme ICB, v.1.0. i počinje s
1998.
individualnim certificiranjem voditelja projekata.
IPMA ustanovila međunarodnu nagradu za projektnu izvrsnost
2002.
International Project Excellence Award.
IPMA započinje s certifikacijom organizacija po programu IPMA
2012.
Delta.73
IPMA objavljuje nova izdanja normi IPMA ICB4, IPMA OCB 1.1,
2015.
IPMA PEB.
Izvor: Autorica
Glavna obilježja razvoja IPMA su dinamičnost i raznolikost, od formalnog početak djelovanja
IPMA davne 1964. godine do današnjih dana. U tom razvoju, mogu se istaknuti dva ključna
događaja: osnivanje udruge Internet i početak certifikacije fizičkih osoba.
73
http://www.ipma.world/organisations/organisation-certification/delta/ (28.10.2020)
61
Od osnutka do današnjih dana, jedan od glavnih ciljeva IPMA je povećanje uspjeha projekta
kroz poboljšanje kompetentnosti voditelja projekta, programa ili portfelja, o čemu svjedoči
izjava o viziji postavljena na njenoj službenoj web stranici.
Vizija IPMA glasi:74
Propagiranje kompetencija u cijelom društvu kako bi se stvorio svijet u kojem svi projekti
uspijevaju.
Misija ove organizacije načelno se može sagledati kroz:75
-
Korištenje prednosti vlastite globalne mreže za unapređenje profesionalizacije
upravljanja projektima. na dobrobit gospodarstva, društva i životnog okoliša.
-
Korištenje prednosti vlastite globalne mreže za prodaju roba, znanja i ostalih usluga na
dobrobit pojedinaca, projekata i organizacija iz svih gospodarskih sektora.
-
Korištenje sinergijskog efekta vlastite globalne mreže za pomoć i razvoj nacionalnih
članica (ogranaka), a sve u skladu njihovim potrebama.
-
Promoviranje upravljanja projektima kao profesije i poticanje stakeholdera na
sudjelovanje u njenom unapređenju.
IPMA je razvila i obavila nekoliko renomiranih međunarodnih normi za certifikaciju voditelja
projekata, programa i portfelja ili organizacije u cjelini. Naravno, sukladno IPMA viziji, sve s
ciljem povećanja uspješnosti projekata, a time i napretka gospodarstva i društva. Kraći pregled
temeljnih normi dan je u tablici 14. gdje su uz naziv norme prikazani i brojevi i godine izdanja
svake pojedine norme, što jasno upućuje na kontinuirani rad i napredak IPMA i njena nastojanja
u smjeru profesionalizacije upravljanja projektima.
Tablica 14. IPMA norme
GODINE
IZDANJA
V1-1998, V2-1999,
V3-2006, V4-2015.
V1-2016.
NAZIV NORME
IPMA ICB:76 Temeljene individualne kompetencije za upravljanje projektima,
programima ili portfeljem (ICB, Individual Competence Baseline for Project,
Programme i Portfolio Management),77 (obuhvaća 3 knjige)
IPMA PEB:78 Osnove projektne izvrsnosti za postizanje izvrsnosti u projektima i
programima (PEB, Project Excellence Baseline® for Achieving Excellence in Projects
and Programmes)
74
https://www.ipma-usa.org/about-us/our-vision-mission-and-objectives (29.10.2020)
https://www.ipma.world/assets/IPMA_Main_Brochure_2017_ENG_screen.pdf (26.10.2020)
76 https://capm.hr/pdf/NCB%20elektronsko%20izdanje20-11-08.pdf
77 Hrvatsko izdanje IPMA ICB V.4 objavljeno i tiskano 2018. Preuzeto sa službenoj stranici HUUP –a http://capm.hr/wpcontent/uploads/2018/11/IPMA_ICB_HUUP_INTERACTIVE.pdf (11.05.2020)
78 https://www.ipma.world/projects/ipma-peb-professionals/ (14.05.2020)
75
62
V.1-2016
V1- 2018.
V2 -2018.
IPMA OCB:79 (OCB, Organisational Competence Baseline for Developing Competence
in Managing by Projects)
IPMA ICB4CCT:80 Temeljene individualne kompetencije – vodič za konzultante,
trenere i savjetnike u području projekata, programa i portfelja, (CCT, Competence
Baseline Reference guide for Consultants, Coaches and Trainers)
IPMA ICB4:81 Referentni vodič u agilnom društvu (Reference Guide in an Agile
World)
Izvor: Autorica
U fokusu ove disertacije su norme koje se odnose na individualne kompetencije voditelja
projekta, programa i portfelja. IPMA je 1998. godine objavila prvo od ukupno četiri izdanja
norme IPMA ICB: Temeljene individualne kompetencije za upravljanje projektima,
programima ili portfeljem (slika 8).
Slika 8. Naslovnice IPMA normi
Izvor: https://www.vzpm.ch/fileadmin/dokumente/downloads/Francais/IPMA_Yearbook_2019.pdf
(11.07.2020)
IPMA ICB se koristi kao za certificiranje voditelja projekta, programa ili portfelja. Druga svrha
ove norme je razvijanje kompetentnosti osoblja koje djeluje na području upravljanja projektima
(Omidvar i sur. 2011).
Svaka od nacionalnih članica IPMA mora koristiti ovu normu za certifikaciju. Pri tome, IPMA,
razmatrajući kulturne razlike među nacionalnim članicama, dopušta da imaju Nacionalni
odsjek, tj. da svakoj dimenziji kompetentnosti (tehničkoj, kontekstualnoj, bihevioralnoj) dodaju
maksimalno 10% vlastitih kompetencija povezanih s kulturnim razlikama i poslovnim
79
https://www.pma.at/files/downloads/471/ipmaocb11.pdf (20.03.2020)
Ova norma je razvijena na temelju IPMA ICB4
81 https://www.pma.at/files/downloads/577/ipma-icb4-in-agileworld-v23.pdf (11.03.2020)
80
63
praksama nacionalnog predznaka. Na ovaj način nacionalne članice mogu stvoriti vlastitu
nacionalnu bazu kompetencija, odnosno nacionalnu normu koju, koju, da bi postala
pravovaljana, treba verificirati središnjica IPMA.
Na tragu spomenutog, Hrvatska udruga za upravljanje projektima objavila je 2008. godine
Hrvatsku inačicu IPMA ICB norme pod nazivom Hrvatski NCB, verzija 3.0, Hrvatski
nacionalni vodič za temeljne sposobnosti upravljanja projektima82 pri čemu nije iskorištena
mogućnost dodavanja specifičnih kompetencija vjerojatno zato što je Hrvatska dio zapadne
civilizacije i ne postoje kulturološke razlike u odnosu, primjerice, na Švicarsku.
U nastavku je detaljnije opisan postupak certifikacije prema IPMA ICB normi.
IPMA metodologija certifikacije je integrirani sustav usluga koji se odnosi na kompetentnost
pojedinca, projektnog tima ili organizacija za upravljanje projektima, programima i projektnim
portfeljem (slika 9).
ORGANIZACIJA
INDIVIDUE
PROJEKTI
Slika 9. IPMA - Integrirana metodologija certifikacije
Izvor: IPMA Certification Yearbook 2019
Certifikaciju pojedinaca (fizičkih osoba) je IPMA-u formalno započela. 14. lipnja 1998. u
Ljubljani. Tom prilikom IPMA vijeće delegata potvrdilo je uspostavu IPMA univerzalnog
sustava certifikacije koji je donesen 28. veljače 1998. na Bledu.
82 https://capm.hr/pdf/NCB%20elektronsko%20izdanje20-11-08.pdf
64
(20.09.2020)
Simbol za IPMA ICB je Oko sposobnosti (slika 10) koje ima i simboličko značenje, jer se
odnosi na oko čovjeka kao važnog faktora procjene kompetentnosti za upravljanje projektima.
Slika 10. Oko kompetentnosti
Izvor: https://m-kvadrat.ba/upravljanje-projektima-prema-icb/ (23.04.2018)
Četverostupanjski IPMA sustav certifikacije prikazan je na slici 11.
Slika 11. IPMA metodologija certifikacije
Izvor: IPMA (2015)
65
U tablici 15. prikazane su IPMA razine i ishodi certifikacije za pojedine uloge u projektu.
(IPMA, 2015).
Tablica 15. IPMA razine certifikacije
IPMA
RAZINA
ULOGA U PROJEKTU
A
Certificirani direktor projekta
B
C
Certificirani viši voditelj projekta
Certificirani voditelj projekta
Certificirani suradnik za upravljanje
projektima
D
ISHODI CERTIFIKACIJE/
KOMPETENTNOST
Upravljanje kompleksnim projektnim portfeljem ili
programom
Vođenje kompleksnog projekta
Vođenje projekta
Primjena znanja za upravljanje projektima
Izvor: http://capm.hr/postupak-i-prijava-certifikacije-za-voditelja-projekta/ (20.07.2018)
Primjer hodograma certifikacije po IPMA metodologiji prikazan je na slici 12.83
Slika 12. Shema procesa certifikacije prema normi IPMA ICB V.4
Izvor: http://capm.hr/postupak-i-prijava-certifikacije-za-voditelja-projekta/ (20.07.2018)
U sustavu certificiranja IPMA postoje dva ocjenjivača koji ocjenjuju kandidate. Jedan od
ocjenjivača dolazi iz iste industrije s kandidatom, a drugi procjenitelj treba biti iz druge
83
http://capm.hr/postupak-i-prijava-certifikacije-za-voditelja-projekta/ (20.07.2018)
66
industrije. Procjenitelji su certificirani na temelju IPMA certifikata i moraju biti barem na istoj
razini certifikacije s kandidatom.
Ocjenjivači ocjenjuju znanje i iskustvo kandidata u svakom elementu kompetencije, a ljestvica
koja se koristi je od 0 (bez kompetencije) do 10 (apsolutni maksimum). Procjenitelji ocjenjuju
samo razinu kompetencije kandidata i ne savjetuju kandidata za bilo koji potrebni tečaj.
Korišteni alati za ocjenjivanje su pismeni ispit, izvješća koja kandidat piše o projektima, i
razgovori. Da bi postigli dobre ocjene za iskustvo, kandidati trebaju raditi u različitim vrstama
i veličinama projekata. Oni također trebaju raditi u različitim organizacijama. U sustavu
certifikacije IPMA, procjena kandidata temelji se na svih 46 elemenata kompetencije.
Stručna podloga za provedbu sustava certifikacije po IPMA je NCB (National Competence
Baseline), odnosno hrvatska inačica koja je izrađena na temelju IPMA Competence Baseline
(ICB) Ver.3. NCB nije udžbenik, nego vodič za procjenu kompetencija kandidata i sadrži opis
ključnih termina, opis procesa ovjere, uvjete za određene razine ovjere, te opis 46 kompetencija
koje se provjeravaju kod kandidata. Kulturološke posebnosti zemlje mogu biti uključene u
NCB, što je u nekim dijelovima svijeta (primjerice Kina) od posebnog značaja. Osim toga,
nacionalna članica IPMA može proširiti postojeće elemente kompetencija do 10%, kao i dodati
do 10% elemenata kako bi se uspostavila prilagodba lokalnoj poslovnoj okolini.
Prednosti ove certifikacije su:
-
Za osoblje koje upravlja projektom: međunarodno priznata potvrda o njihovoj
kompetentnosti za upravljanje PM-om.
-
Za
dobavljače
usluga
upravljanja
projektima:
demonstracija
profesionalne
kompetencije njihovih zaposlenika.
-
Za klijente: veća sigurnost da se od stručnjaka za upravljanje projektima dobiju
vrhunske usluge.
Uz IPMA i PMI u svijetu je saživila i PRINCE2 metodologija, te je u nastavku dan kraći osvrt
i na ovu metodologiju.
67
Metodologija PRINCE2. Projekti u kontroliranom okruženju PRINCE2 (Projects In
Controlled Environments) je metodologija upravljanja projektima koja se ne ubraja ni u
tradicionalni niti u agilni tip.84 Ova metodologija se temelji na procesima i pokriva područje
organizacije, upravljanja i nadzora nad projektom u kontroliranim uvjetima.
Prvotno je ovo bila metodologija predviđena za upravljanje IT projektima, a kasnije se proširila
i na druga područja u različitim okruženjima (izvan čisto informatičkog okruženja).85
Kratki povijesni prikaz razvoja PRINCE metodologije dan je u tablici 16.
Tablica 16. Razvoj PRINCE metodologije
GODINA IZDANJA
1975.
AKRONIM
PROMPT I
PUNI NAZIV
Project Resource
Organization
Management and
Planning Techniques
1989.
PRINCE
PRoject IN Controlled
Environment
1996.
PRINCE2
PRoject IN Controlled
Environment 2
2009, 2017.
PRINCE
Revision
Project IN Controlled
Environment
2 Major Revision
2015, 2017.
PRNCE 2 Agile
PRINCE2 Agile
KLJUČNE ZNAČAJKE
Studija izvedivosti, faza inicijacije,
faza planiranja, faza projektiranja,
faza razvoja i faza realizacije.
Definirana upravljačka struktura,
upravljanje resursima, skup
kontroliranih procedura, fokus na
proizvodu.
Poboljšano i nadopunjeno prvo
izdanje PRINCE, smanjenje
troškova i probijanja rokova,
primjenjiv za komercijalne potrebe i
upravljanje promjenama
(fleksibilnost) u organizaciji.
2017. (nadopunjeno izdanje iz 2009.
godine) koje se zasniva na
pristupima (aproach), a ne na
strategijama. Posebni doprinos je
upravljanje promjenama.
Koristi SCRUM86 koncept: razvoj,
isporuka i održivost kompleksnih
projekata, naglasak je na
prilagodljivosti.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Saima i sur. (2012) i drugim izvorima
PRINCE2 je drugo izdanje norme PRINCE metodologije koju je 1989. godine razvila Centralna
informatička
i
telekomunikacijska
agencija,
CCTA
(Central
Computer
and
Telecommunications Agency), britanska vladina agencija pod pokroviteljstvom Ureda za
državnu trgovinu, OGC (Office of Government Commerce) (Morris i Pinto, 2004). Drugo
84 Agilno predstavlja mogućnost odgovoranja na kontinuirane promjene, koje su poglavito uvjetovane dinamičnim zahtjevima
korisnika. I prilagođavanje novonastalim okolnostima. https://www.netokracija.rs/sta-znaci-agilno-154973 (04.09.2020)
85 https://mymanagementguide.com/prince2-methodology-overview-history-definition-meaning-benefits-certification/
(28.04.2020)
86 https://www.scrum.org/resources/scrum-framework-poster (25.09.2020)
68
izdanje objavljeno je 1996. godine kao generički pristup i najbolje prakse primjenjive
upravljanju svim vrstama projekata (Hall, 2003; Guerrero i sur. 2012).
Institut APMG87 je izabran za upravljanje PRINCE2 metodologijom, u ime i za račun britanske
vlade. APMG je upravljao PRINCE2 metodologijom uz vlastitu liniju proizvoda AgilePM ™
do 2013.
U ljeto 2013. vlada Velike Britanije prodala je prava za PRINCE2 Axelos Ltd., Joint Venture
vlade Velike Britanije i organizacije Capita88. Međutim, novi vlasnici PRINCE2 imali su
problema, svi su se zalagali za Agilea, a nisu imali ponudu proizvoda koja odgovara tržišnoj
potražnji. PRINCE2 Agile, koji je pokrenut u lipnju 2015. najavljen je kao najkompletnije
svjetsko agilno rješenje za upravljanje projektima.89 Od tada je PRINCE2 postao sve popularniji
među brojnim britanskim organizacijama uključenim u razne vrste projekata, a danas se ova
metodologija zapravo smatra de facto normom za upravljanje projektima u Ujedinjenom
Kraljevstvu (Drob i Zichil, 2013). Štoviše, upotreba ove metodologije proširila se i izvan
granica Ujedinjenog Kraljevstva na više od pedeset zemalja svijeta, kao što su Nizozemska,
Danska, Australija (Haughey 2010).
Glavne karakteristike PRINCE2 metodologije jesu eksplicitno zadana struktura upravljanja,
fleksibilnost, postojanje sistematskih planova, samokontrola procedura te fokus na stvaranje
upotrebljivih dijelova konačnog proizvoda tijekom cijelog projekta (Charvat, 2003).
Navedena metodologija podjednako se upotrebljava u vladinim institucijama, kao i u
gospodarstvu. U ovoj metodologiji promatra se šest varijabli projekta: troškovi, vrijeme,
kvaliteta, obuhvat, rizik i dobitak.
PRINCE2 definira projekt kao privremenu organizaciju koja je stvorena u svrhu isporuke
jednog ili više proizvoda prema ugovorenom poslovnom slučaju, i to kroz pet karakteristika
projekta: promjenjivost, privremenost, jedinstvenost, neizvjesnost i multifunkcionalnu
kompetentnost članova tima (Tomanek i Juricek, 2012). Doživjela je šest izdanja od kojih je
posljednje objavljeno 2017. godine.
87
https://apmg-international.com/ (17.09.2020)
https://en.wikipedia.org/wiki/Capita (16.09.2020)
89 https://elitetc.co.uk/agilepm-versus-prince2-agile/ (16.09.2020)
88
69
Ova metodologija obuhvaća principe, teme i procese koji određuju što, kada, kako i tko treba
uraditi na projektu i usmjeravaju voditelja prema uspjehu projekta, što se može vidjeti i na slici
13:90
-
Sedam je načela: (1) Kontinuirana poslovna opravdanost (Continued business
justification). (2) Učenje iz iskustva (Learn from experience). (3) Jasno definirane uloge
i odgovornosti (Defined roles and responsibilities). (4) Fazno upravljanje (Manage by
stages). (5) Upravljanje prema izuzecima (Manage by exception). (6) Usmjerenost na
proizvod (Focus on products) i (7) Prilagođavanje projektnoj okolini (Tailor to suit the
project environment).91
-
Sedam je tema: (1) Poslovni slučaj (Business Case). (2) Organizacija (Organisation).
(3) Kvaliteta (Quality). (4) Plan (Plan). (5) Rizik (Risk). (6) Promjena (Change) i (7)
Napredak (Progress).92
-
Sedam je procesa: (1) Pokretanje projekta, SU (Starting Up a Project). (2) Iniciranje
projekta, IP (Initiating a Project). (3) Usmjeravanje projekta, DP (Directing a Project).
(4) Kontroliranje projektne etape, CS (Controlling a Stage). (5) Upravljanje isporukom
proizvoda, MP (Managing Product Delivery). (6) Upravljanje granicama etape, SB
(Managing Stage Boundaries) i (7) Zatvaranje projekta, CP (Closing a Project).93
Slika 13. Struktura norme PRINCE2
Izvor: https://www.invensislearning.com/articles/prince2/principles-themes-and-processes-of-prince2explained (01.07.2019)
90 http://www.free-management-ebooks.com/news/prince2/
(02.08.20209)
https://www.prince2primer.com/the-seven-prince2-2017-principles/ (01.08.2020)
92 https://yourprojectmanager.com.au/themes-prince2/ (05.09.2020)
93 http://www.infotrend.hr/clanak/2008/10/upravljanje-projektima-u-rh-stanje-nacije,23,517.html (07.09.2020)
91
70
2017. godine objavljena je norma PRINCE2 2017 Agile koja u osnovi predstavlja iterativnu i
inkrementalnu metodologiju za projektiranje i implementaciju aktivnosti u inženjerskim i
razvojnim projektima proizvoda ili usluge, IT projektima, i vrlo fleksibilnim projektima.94 Ova
metodologija kombinira fleksibilnost i reaktivnost agilnog s PRINCE2 metodama upravljanja.95
Postoje dvije vrste certifikata prema osnovnoj PRINCE2 metodologiji , kao i dvije vrste prema
PRINCE2 Agile normi.
Certifikat PRINCE2 potreban je za cjelokupno osoblje uključeno u projekt. Osoblje treba
položiti dva ispita: Zakladu i Praktičar za koje je karakteristično slijedeće (Granroth, 2015):
-
PRINCE2 Foundatio - Zaklada. Ispit se sastoji od 60 pitanja višestrukog izbora, traje
jedan sat. Za položen ispiti potrebno je 55 % točnih odgovora. Ishod certifikacije je
kompetentnost za suradnika u projektnom timu. Ova certifikacija je namijenjena
trenutnim i budućim voditeljima projekata. Također je korisna i za druge stakeholdere
koji su involvirani u planiranje, razvoj i isporuku projektnog proizvoda.96
-
PRINCE2 Practitioner - Praktičar. Ispit se sastoji od pismenog rada - eseja
zasnovanog na scenariju i 9 dodatnih pitanja s višestrukim izborom. Ova certifikacija
je namijenjena sadašnjim i budućim voditeljima projekata, programa, portfelja ili
članovima uprava ili linijskim menadžerima organizacije. Ispit traje dva i pol sata.
Ishod certifikacije je kompetentnost za primjenu i prilagodbu metode u nizu različitih
projektnih okruženja i scenarija.97
PRINCE2 Agile certifikacija namijenjena je PRINCE2 voditeljima projekata kojima su
potrebne posebne smjernice kako prilagoditi PRINCE2 metodologiju dinamičnoj (agilnoj)
projektnoj okolini (vanjskoj i unutarnjoj), a obuhvaća dva stupnja:98
-
PRINCE2 Agile Foundation - Zaklada. Objavljen je u lipnju 2018. Ishod certifikacije
je poznavanje PRINCE2 metodologije i agilnog načina rada te kombiniranje agilnog
načina rada s temeljnom PRINCE2 metodologijom.
94
https://www.projectsmart.co.uk/what-is-benefits-realisation.html (14.08.2020)
95 https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2-agile/what-is-prince2-agile
(14.08.2020)
https://www.axelos.com/certifications/prince2/prince2-foundation-certification (14.08.2020)
97 https://www.axelos.com/certifications/prince2/prince2-practitioner-certification (07.10.2020)
98 https://www.axelos.com/certifications/prince2 (07.10.2020)
96
71
-
PRINCE2 Agile Practicioner - Praktičar. Ishod certifikacije je kompetentnost za
korištenje principa upravljanja projektima PRINCE2 metodologije u kombinaciji s
agilnim konceptima, kao što su Scrum i Kanban.99
Certifikat PRINCE2 Practitioner vrijedi tri godine, a za obnovu certifikata treba ponovo
položiti ispit Practitioner ili se može održati certifikat putem My PRINCE2.
U 2008. godini bilo je preko 250.000 certificiranih PRINCE2 voditelji projekata širom svijeta
(Pincemaille, 2008).
Na slici 14. prikazane su regionalne preferencije PMI certifikata.
regija
1. preferencija
2. preferencija
Slika 14. Regionalne preferencije PMI certifikata
Izvor: https://skilltec.ch/prince2-vs-pmp-the-battle/ (22.09.2020)
Iako su IPMA i PMI vodeće međunarodne organizacije za upravljanje projektima, ipak je evidentno
postojanje njih još nekoliko. Slijedom spomenutog, u nastavku je dan institucijski okvir certifikacije
voditelja projekta na globalnoj i nacionalnoj razini.
99
https://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2 (07.10.2020)
72
2.1.5. Institucijski okvir certifikacije voditelja projekata
2.1.5.1. Međunarodne organizacije za certifikaciju voditelja projekata
Kako je kompetentnost voditelja projekta prepoznata kao jedan od najvažnijih kritičnih faktora
uspjeha projekta, i kako im se postupno pridaje sve veći značaj, mnoge su razvijene nacije
tijekom godina osnovale vlastite organizacije za certificiranje upravljanja projektima kako bi
se osposobili, procijenili i certificirali voditelje projekata (Moon i sur. 2018). Na tragu
spomenutog, u cijelom svijetu je evidentan kontinuirani porast broja organizacija koje se bave
obukom i certifikacijom voditelja projekata (Ward, 1999; Sawaya i Trapanese, 2004; Moon
i sur. 2018; Uhlir, 2011). Najpoznatije među njima, uz PMI i IPMA, su:
-
Organizacija za upravljanje projektima, APM (Association of Project Management),
Velika Britanija.
-
Australijski institut za upravljanje projektima, AIPM (Australian Institute of Project
Management), Australija.
-
Japanska organizacija za upravljanje projektima, PMAJ (Project Management
Association of Japan), Japan.
-
Globalna organizacija za standarde izvedbe projekta, GAPPS (Global Alliance for
Project Performance Standards).
Ovakav porast pružatelja usluga osposobljavanja i certifikacije ima i pozitivne i negativne
implikacije (Ward, 1999). Pozitivno uključuje sljedeće:
-
Profesionalizacija upravljanja projektima.
-
Razvoj ljudskih potencijala u području upravljanja projektima i
-
Sniženje cijene certifikacije za pojedince i organizaciju u kojoj su uposleni.
Negativna strana odnosi se na upitnost kvalitete tih obuka koje iziskuju vrijeme i novac kako
kandidata tako i organizacija koje ih upućuje na certifikaciju.
Osim međunarodnih organizacija za upravljanje projektima, koje podržavaju određene norme,
postoje certifikati različitih opisa koje nude razne organizacije za obuku, akademske institucije
i druge agencije u kojima značenje certificiranja može varirati (Adams i sur. 2004). Zbog ovog
nedostatka sigurnosti u vezi s mnogim programima, poslodavci preferiraju certificiranje koje
73
poštuje profesionalnu zajednicu, tj. od profesionalnih udruga, kao što su PMI i IPMA (Adams
i sur. 2004). Oni koriste Tijelo znanja za upravljanje projektima (PMBOK), što je bitan element
postizanja punog profesionalnog statusa za voditelje projekata i upravljanje projektima
(Turner i Simister, 2000). PMBOK je zbirka procesa i područja znanja koja su općenito
prihvaćena kao najbolja praksa u disciplini upravljanja projektima (Project Smart, 2000 2005.).
2.1.5.2. Programi za certifikaciju voditelja projekata u Hrvatskoj
U Hrvatskoj djeluju ogranci dviju najrasprostranjenijih međunarodnih profesionalnih udruga
za upravljanje projektima: IPMA i PMI.
Obuku i certifikaciju prema IPMA metodologiji provodi Hrvatska udruga za upravljanje
projektima (HUUP), osnovana u Zagrebu u proljeće 1999. godine. Međunarodnu akreditaciju
za certificiranje voditelja projekata, programa i portfelja dobila je prije osamnaest godina,
točnije 2002. godine, što je bila prva akreditacija takve vrste na ovim prostorima.
Misija HUUP-a obuhvaća:100
-
Doprinijeti profesionalizaciji upravljanja projektima u Hrvatskoj i u svijetu, i uvrstiti
voditelja projekta u nacionalnu klasifikaciju zanimanja u Republici Hrvatskoj.
-
Promicati i zastupati interese voditelja projekta iz gospodarskih i drugih djelatnosti,
kao što su inženjerstvo, bankarstvo, turizam i sl.
-
Umrežavati pojedince i organizacije (tvrtke) koji su povezani s disciplinom
upravljanja projektima.
-
Utjecati na javno miljenje vezano za sva pitanja iz domene upravljanja projektima.
-
Surađivati s komorama, ministarstvima i udrugama na nacionalnoj razini koji u
djelokrugu interesa imaju upravljanje projektima.
-
Dati konkretni doprinos razvoju međunarodnih standarda i tijela znanja iz područja
upravljanja projektima, a sve u skladu s pravilima IPMA-e.
Ova udruga do sad je certificirala preko 1.800 voditelja projekata (slika 15).
100
http://capm.hr/(01.08.2019)
74
Slika 15. Broj izdanih IPMA certifikata u Hrvatskoj
Izvor: Interni podaci HUUP-a (dani na raspolaganje autoru 11.03.2020.
Certifikaciju po PMI metodologiji u Hrvatskoj obavlja, hrvatska dragovoljna i neprofitna
organizacija, PMI Hrvatska. Utemeljena 2004. godine u Zagrebu, a već slijedeće godine postala
je hrvatska nacionalna članica u Međunarodnom institutu za upravljanje projektima. 101
Misija ove udruge je profesionalizacija upravljanja projektima, ali i put k izvrsnosti bez obzira
na struku. PMI Hrvatska broji 420 članova, od kojih su više od polovice nositelji međunarodno
priznatog PMI certifikata za upravljanje projektima. U tablici 17. dani su brojčani podaci vezani
PMI Hrvatska i PMI u svijetu: broj članova, podružnica i broj izdanih certifikata.102
101 https://www.pmi-croatia.hr/
(01.08.2020)
102 https://www.pmi-croatia.hr/hr/clanstvo/pmi-u-brojkama/
(01.08.2020)
75
Tablica 17. PMI u brojkama u Hrvatskoj i na globalnoj razini
Ukupan broj članova
Broj podružnica
PMI - CAMP
PMI - PMP
PMI - ACP
PMI – RMP
PMI - PfMP
PMI - PgMP
PMI - SP
PMI - PBA
PMI Hrvatska
u lipnju 2019. godine
BROJ ČLANOVA I PODRUŽNICA
418
4
BROJ IZDANIH CERTIFIKATA
2
262
9
1
2
-
PMI u svijetu
u travnju 2019. godine
552 938
309
38 481
914 483
27 119
5 239
701 P
2 644
1 956
3 340
Izvor: https://www.pmi-croatia.hr/hr/clanstvo/pmi-u-brojkama/103 (08.09.2020)
Premda su prvi članovi ove organizacije poticali iz IT industrije (utemeljiteljska skupština
održana je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu), danas značajni dio članova
čine voditelji projekata iz drugih industrijskih grana i financijskih institucija. U lipnju 2019.
godine broj članova PMI Hrvatske, prema djelatnostima, je slijedeći: IT 163, telekomunikacije
80, konzalting 39, financijske usluge 29, ostalo 33, energija 18, uprava 6, edukacijske kuće 6,
farmacija 4, zdravstvo 3, obrti 3, rudarstvo 1 i ugostiteljstvo 4 člana.
Na slici 16. dana je raspodjela broja certificiranih osoba po PMI metodologiji do 2010. godine.
Slika 16. Broj izdanih PMP certifikata u Hrvatskoj
Izvor: https://ris.hr/pmi-certifikat/ (11.03.2009)
103
https://www.pmi-croatia.hr/hr/clanstvo/pmi-u-brojkama/ (08.09.2020)
76
Danas su, prema podacima na službenoj stranici PMI Hrvatska, po PMI metodologiji ukupno
certificirane 274 osobe. U zadnjih 10 godina broj certificiranih osoba se povećao za više od
70%, što znači da je relativni godišnji porast cca 7%.
2.1.5.3. Programi za izobrazbu voditelja projekata u Hrvatskoj
U programima fakulteta, visokih škola i učilišta u Republike Hrvatskoj zadnjih sve više svoje
mjesto nalaze kolegiji iz discipline upravljanja projektima. To posebno dolazi do izražaja na
ekonomskim i građevinskim fakultetima svih četiriju nacionalnih sveučilišta. Međutim, kolegiji
iz spomenutog područja svoje mjesto pronalaze i na medicinskim, pomorskim, turističkim
fakultetima, kao i na umjetničkim akademijama.
Najčešće je riječ o jednosemestralnim kolegijima, mada postoje i dva specijalistička studijska
smjera i nekoliko programa u kategoriji cjeloživotnog obrazovanja. Naime, evidentno je
nastojanje da specijalistički studijski programi budu usmjereni na stručno osposobljavanje
pojedinaca dajući im znanje potrebno za samostalno vođenje projekata u organizaciji.
Pretraživanjem baze e kolegija u Republici Hrvatskoj po ključnoj riječi Upravljanje projektima
dobiven je podatak da se u akademskoj godini 2019/2020. ovaj kolegij izvodi na 22 studijska
programa u Hrvatskoj. Kada se ista baza pretraži po ključnoj riječi projektni, dobije se 25
rezultata, iako akreditaciju za izvođenje specijalističkih diplomskih stručnih studija iz područja
upravljanja projektima za sada u Hrvatskoj imaju:
-
Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu
-
Europska poslovna škola, Zagreb
-
Veleučilište s pravom javnosti Baltazar, Zaprešić.
Ekonomski fakultet Sveučilišta Splitu104 u okviru programa specijalističkog diplomskog
stručnog studija iz Menadžmenta obrazuje stručne specijaliste ekonomije za smjer Upravljanje
projektima. Studij traje četiri semestra i, nažalost, još uvijek nije usklađen s IPMA
metodologijom pa se završeni studenti certificiraju naknadno o vlastitom trošku.
104
https://www.efst.unist.hr/studiranje/za-studente/studijski-programi/specijalisticki-diplomski-strucni-studij-izmenadzmenta (14.09.2020)
77
Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski,105 koja je
promijenila naziv u Europska poslovna škola, obrazuje stručnjake za upravljanje projektima na
smjeru specijalističkog diplomskog stručnog studija - Projektni menadžment. Slično kao i kod
završenih studenata Ekonomskog fakulteta u Splitu, završeni studenti ove visoke škole
naknadno prolaze postupak IPMA certifikacije o vlastitom trošku.
Veleučilište s pravom javnosti Baltazar Zaprešić106 obrazuje stručne specijaliste na diplomskom
stručnom studiju Projektni menadžment. Riječ je o prvom studiju u Hrvatskoj koji je usklađen
s IPMA metodologijom (IPMA reg.) i studenti nakon uspješnog završetka studija automatski
steknu IPMA certifikat (razina D). Do sada je diplomiralo preko 200 specijalista za upravljanje
projektima.
Može se zaključiti da je pažnje vrijedan broj obrazovnih institucija (javnih i privatnih) u
Republici Hrvatskoj, koje obrazuju studente u području upravljanja projektima. Međutim, riječ
je poglavito o jednosemestralnim kolegijima koji pružaju samo osnovnu naobrazbu iz područja
upravljanja projektima. Osim toga, ti kolegiji nemaju praktični dio, niti čvrste poveznice sa
stanjem u praksi.
Nedovoljan je broj studijskih programa koji u cijelosti obrazuju buduće voditelja projekata,
programa ili portfelja, i to treba uzeti u obzir kod restrukturiranja sustava visokoškolskog
obrazovanja RH.
Uz spomenute programe iz sustava visokog obrazovanja postoji još nekoliko programa
obrazovanja voditelja projekata koji se svrstavaju u kategoriju cjeloživotnog obrazovanja. U
nastavku se daje kraći osvrt na nekoliko takvih programa u Hrvatskoj (tablica 18).
Tablica 18. Programi cjeloživotnog obrazovanja vezani za upravljanje projektima u Hrvatskoj
NOSITELJ IZOBRAZBE
Poslovno učilište Experta107
VRSTA IZOBRAZBE
Vrši jednogodišnju izobrazbu stručnjaka za upravljanje projektima. Program
nosi naziv Projektni menadžer i prilagođen je PMI metodologiji. Uz to,
polaznici se osposobljavaju za pripreme projektne dokumentacije za
apliciranje EU fondova.
105 http://ebus.hr/2020/01/19/visoka-skola-za-ekonomiju-poduzetnistvo-i-upravljanje-nikola-subic-zrinski-postaje-europskaposlovna-skola-zagreb/ (15.09.2020)
106 https://www.bak.hr/hr/studijski-programi/specijalisticki-diplomski-strucni-studiji/projektni-menadzment/o-studiju
(15.09.2020)
107 https://www.experta.hr/jednogodisnja-usavrsavanja/projektni-menadzer/ (22.05.2020)
78
Poslovno učilište Algebra108
Učilište EU PROJEKTI109
Tehnički fakultet Sveučilišta u
Rijeci 110
Instituta za menadžment,
Zagreb111
U sklopu programa cjeloživotnog obrazovanja vrši specijalističko
obrazovanje za voditelje EU projekata. Naglasak programa je na povlačenju
bespovratnih sredstava iz EU fondova.
Vrši specijalističku izobrazbu i to u četiri programa vezana za upravljanja
projektima: za voditelja pripreme i provedbe EU projekata, za voditelja
pripreme i provedbe infrastrukturnih i velikih projekata, za voditelja pripreme
i provedbe ruralnih projekata i za voditelja pripreme i provedbe i voditelja
projekata u tijelima državne i javne uprave.
Tehnički fakultet u Rijeci u suradnji s HUUP – om vrši specijalističku
izobrazbu u okviru programa cjeloživotnog obrazovanja. Program je vezan za
proizvodni menadžment u polju strojarstva i nosi naziv Projektni menadžment
u razvoju proizvoda i proizvodnje. Polaznici programa dobivaju popust na
cijene certifikacije za upravljanje projektima koje provodi HUUP.
Vrši izobrazbu stručnjaka za pripremu i provedbu EU projekata.
Project Management
Akademija 112
Vrši specijalističku izobrazbu iz područja upravljanja u trajanju od 150
školskih sati i to u pet modula. Program je sveobuhvatan i između ostalog
uključuje temeljna znanja iz upravljanja projektima prema PMBOK-u.
Ekonomski fakultet, Pravni
fakultet, Fakultet političkih
znanosti Sveučilišta Zagrebu,
u suradnji sa Fakultetom
organizacije i informatike u
Varaždinu i
International Business School
Styria113
Program pod nazivom Projektni menadžment za menadžere investicija
pokrenut je na poticaj Agencije za promicanje izvoza i ulaganja (APIU).
Program je sveobuhvatan a cilj mu je osposobljavanje polaznika iz područja
upravljanja razvojnim projektima da bi mogli uspješno aplicirati na
financijska sredstva iz odgovarajućih EU fondova.
Primakon d.o.o.114
Intelika d.o.o.115
Visoka poslovna škola PAR116
Građevinski fakultet
Sveučilišta u Zagrebu 117
Građevinski fakultet
Sveučilišta u Splitu118
Realizira obuku i pripremne tečajeve za certifikaciju stručnjaka za upravljanje
projektima po IPMA i PMI metodologiji.
Akreditiran je za provedbu programa PM akademije po TenStep metodologiji.
Pripremni seminar za postupak certifikacije i certificiranje voditelja projekta
prema zakonu o poslovima i djelatnostima prostornog uređenja i gradnje (NN
78/15)
Vrši izobrazbu za voditelja EU projekata i pripremni seminar za postupak
certifikacije i certificiranje voditelja projekta
Organizira pripremne jednodnevne i trodnevne pripremne seminare i
certifikaciju po IPMA metodologiji
Organizira pripremne jednodnevne i trodnevne pripremne seminare i
certifikaciju po IPMA metodologiji pod nazivom Program dopunske
izobrazbe za zvanje voditelja projekta.
Izvor: Autorica
Kad su u pitanju programi cjeloživotnog obrazovanja na promatranom tržištu postoji relativno
veliki broj programa koji su pretežno vezani za izobrazbu voditelja pripreme i provedbe EU
108
https://www.algebra.hr/cjelozivotno-obrazovanje/ (21.05.2020)
https://www.uep.hr/obrazovni-program/ (23.05.2020)
110 http://old.riteh.hr/nast/cjelozivotno/projektni/index.html (09.05.2020)
111 www.izm.hr (09.05.2020)
112 https://hif.hr/project-management-akademija/ (07.05.2020)
113 http://www.infotrend.hr/e-government/zapoceo-program-cjelozivotnog-obrazovanja-%E2%80%9Eprojektni-menadzmentza-menadzere-investicija%E2%80%9C,12.html (09.05.2020)
114 http://www.primakon.com/certificiranje/ipma/ (03.05.2020)
115 https://intelika.hr/ (05.05.2020)
116 https://par.hr/cjelozivotno-obrazovanje/ (09.05.2020)
117 https://www.grad.unizg.hr/obrazovanje/voditelj_projekta (09.05.2020)
118 http://gradst.unist.hr/ostalo/voditelj-ica-projekta (09.05.2020)
109
79
projekata. U takvim programima naglasak je na povlačenju nepovratnih sredstava iz EU
fondova. Ovakve izobrazbe traju od nekoliko mjeseci do dvije godine.
Izobrazba, tj. pripremni seminari za certifikaciju stručnjaka za upravljanje projektima po PMI
i IPMA metodologiji traju jedan ili tri dana što zasigurno nije dovoljno za ovako kompleksno
područje znanja.
2.1.6. Koristi od certifikacije voditelja projekta
Koristi od certifikacije voditelja projekta mogu se kategorizirati temeljem nekoliko različitih
kriterija, primjerice: direktne i indirektne koristi, financijske i nefinancijske, koristi za
pojedinca, organizaciju, društvenu zajednicu, akademsku zajednicu, gospodarsku granu i sl.
Međutim, većina istraživača ističe važnost koju certifikacija voditelja projekta ima za
organizaciju ili voditelja projekta kao individuu (Mahaney i sur. 2004; Guthrie, 1998;
Schwalbe, 2006).
U relevantnim izvorima spominje se veliki broj koristi koje organizacija ima od certifikacije
voditelja, u tablici 19 navedeno je desetak najčešćih koje se direktno ili indirektno mogu
povezati s temom ove disertacije.
Tablica 19. Koristi koje ima organizacija od certifikacije voditelja projekta
KORISTI OD CERTIFIKACIJE ZA
ORGANIZACIJU
Uspjeh projekta u cjelini (efikasnost i efektivnost
projekta)
Uspjeh upravljanja projektom (efikasnost
projekta)
Veća stopa naplate računa
Povećanje kompetentnosti voditelja projekta
Povećanje kompetentnosti članova projektnih
timova i ostalih zaposlenika
Standardizacija stručnog nazivlja (jezika)
Povećanje tržišne konkurentnosti
Unapređenje organizacijske kulture
Povećanje intelektualnog kapitala organizacije
ISTRAŽIVANJE
Mahaney i Greer (2004), Müller i Turner (2007), Keegan
i sur. (2012), PricewaterhouseCoopers, PwC (2006),
Ward (2013), Pohler i Willness, (2014), Chen i sur.
(2008) i Marnewick i sur. (2016).
Robertson (2015), Pohler i Willness, (2014), Chen i sur.
(2008), Uhlir (2013) i Waller i Goff (2005).
Mahaney i sur. (2006).
Mahaney i sur. (2006), Farashah i sur. (2019),
Starkweather i Stevenson (2011) i Ma, Loung i Zuo
(2014).
Mahaney i sur. (2006).
Wells (2012), Mahaney i sur. (2006) i Farashah i sur.
(2019).
Wells (2012), Mahaney i sur. (2006), PMI (2017),
Farashah i sur. (2019) i Remer i Martin (2009).
Kemp (2018) i Farashah i sur. (2019).
Uhlir (2013) i Marnewick i sur. (2016).
Izvor: Autorica
80
U tablici 20 navedeno je desetak koristi koje voditelji projekta imaju od certifikacije, od kojih
se ističu komparativna prednost na tržištu rada i povećanje kompetentnosti. Naime, ove koristi
imaju svoju funkciju u budućem zapošljavanju pojedinca, što pokazuju istraživanja u nastavku
ove točke.
Tablica 20. Osobne koristi koje ima voditelja projekta od certifikacije za upravljanje projektima
KORISTI OD CERIFIKACIJE ZA
VODITELJA PROJEKTA
Komparativna prednost na tržištu rada.
Povećanje profesionalnosti.
Udovoljavanje zahtjeva selekcijskog postupka
izbora voditelja projekta.
Vjerodajnica kompetentnosti (pismena dokaznica).
Osobno zadovoljstvo – napredak u karijeri.
Povećanje autoriteta, kredibiliteta i ugleda u
organizaciji.
Povećanje kompetentnosti.
Intelektualni izazov (potvrđivanje).
Porast plaće.
Napredak u hijerarhijskoj strukturi organizacije.
Lakše zadržavanje postojećeg radnog mjesta.
IZVOR
Mahaney i sur. (2006), Ríos - Carmenado i sur.
(2011), Ahsan i sur. (2013), Turner i sur. (2007) Ma,
Loung i Zuo (2014), Huemann i sur. (2007) i PMI
(2017).
Farashah i sur. (2019), Remer i Martin (2009) i
Hodgson i Muzio (2011).
Mahaney i sur. (2006), Crawford i Pollack (2008),
Turner i sur.(2007), Huemann i sur. (2007). ScottYoung i Samson (2008), Weaver i Whitney (2015),
Lengnick i Aguinis (2012), PMI (2017), Scott -Young
i Samson (2008) i Weaver i Whitney (2015).
Mahaney i sur. (2006), Uhlir (2013), Waller i Goff
(2005), Huemann i sur. (2007), Moon i sur. (2018),
Pohler i Willness (2014), Chen i sur. (2008) i
Starkweather i Stevenson (2011).
Mahaney i sur. (2006), Uhlir (2013), Waller i Goff
(2005) i Ríos - Carmenado i sur.(2011).
Mahaney i sur. (2006), Crawford i Pollack (2008).
Mahaney i sur. (2006), PMI (2017) i Marnewick i sur.
(2016).
Mahaney i sur. (2006), Remer i Martin (2009).
Kemp (2018), Scott-Young i Samson (2008), Weaver
i Whitney (2015).
Kemp (2018), Huemann i sur. (2007) i Albert i
sur.(2017).
Mahaney i sur. (2006), Ríos-Carmenado i sur. (2011).
Izvor: Autorica
Premda su istraživači posebno isticali koristi koje imaju organizacije u odnosu na pojedince,
treba naglasiti da je značajan broj navedenih koristi zajednički i za voditelja projekta i za
organizaciju. Rezultati istraživanja koje su proveli Ríos - Carmenado i sur. (2011) potvrđuju
da učinci certifikacije daleko nadilaze individualni dobitak, jer ona pozitivno utječe na druga
područja, kao što su timski rad i organizacija kao cjelina (Ríos - Carmenado i sur. 2011).
Štoviše, u analizi koju su proveli Ahsan i sur. (2013) na 762 oglasa za zapošljavanje na
tržištima Australije i Novog Zelanda (55,6% i 44,4%), otkrili su da je certifikat za upravljanje
projektima druga citirana kompetencija, nakon obrazovanja (28,61%).
81
Udovoljavanje zahtjevima selekcijskog postupka predstavlja korist za voditelja projekta (PMI,
2017; Scott – Young i Samson, 2008; Weaver i Whitney, 2015), ali i za organizaciju jer ovaj
eliminacijski kriterij može značajno ubrzati i pojeftiniti selekcijski postupak izbora voditelje
projekta (Scott- Young i Samson, 2008). Isto tako, povećanje kompetentnosti voditelja
projekta je korisno i za organizaciju i za voditelja projekta što pozitivno utječe na uspjeh
projekta (PwC, 2006; PMI, 2017). Uz to, povećanje autoriteta i kredibiliteta voditelja projekta
u projektnom timu predstavlja korist i za voditelja projekta, ali i za organizaciju jer spomenuto
ima utjecaj na uspjeh upravljanja projektom.
U okviru istraživanja ove disertacije posebno su interesantne dvije, već istaknute, koristi koje
od certifikacije ima voditelj projekta kao pojedinac. Riječ je o povećanju kompetentnosti
voditelja i pismenom dokazu te kompetentnosti.
Na kraju, nije naodmet još jednom naglasiti da certifikacija voditelja projekta doprinosi
profesionalizaciji upravljanja projektima i razvoju ove discipline (Uhlir, 2013; Waller i Goff,
2005; Moon i sur. 2018; Hodgson i Muzio, 2011; Remer i Martin, 2009), ali ima i pozitivan
utjecaj na gospodarski razvoj na globalnoj (PMI, 2017; Moon i sur. 2018) i nacionalnoj razini
(Uhlir, 2013).
2.1.7. Zaključna razmatranja poglavlja o certifikaciji voditelja projekata
Interes za upravljanje projektima je u stalnom porastu, čemu značajan doprinos daje
certifikacija voditelja projekata. Nju provede ovlaštene profesionalne organizacije za
upravljanje projektima preko svojih nacionalnih članica (podružnica). Tijekom procesa
certifikacije ocjenjuje se i potvrđuje posjeduje li voditelj projekta potrebne kompetencije
(akademsko obrazovanje, znanje, vještine i iskustvo) za upravljanje projektima i da li je u stanju
pravilno ih primijeniti tijekom upravljanja projektom. Proces certifikacije završava izdavanjem
odgovarajućeg certifikata (vjerodajnice) za upravljanje projektima (programom ili portfeljem).
Voditelji projekata koji su potvrdili svoje kompetencije putem certifikacije s velikom
vjerojatnošću će dovesti do boljih rezultata od onih voditelja koji nisu certificirani. Štoviše,
kompetentnost, tj. certificiranost voditelja projekta može se povezati s uspjehom samog
projekta i u konačnici s uspješnošću cijele organizacije. Slijedno, broj certificiranih voditelja
82
projekata naglo je porastao tijekom posljednjih desetljeća i danas premašuje od brojku milijun
certificiranih voditelja projekata na globalnoj razini.
U prilog certifikaciji voditelja projekata ide i veća konkurentnost na tržištu rada, jer certificirani
voditelji projekata mogu brže naći posao u odnosu na one voditelje koji nisu certificirani. Tako,
posjedovanje certifikata postaje sve važniji kriterij u selekcijskom postupku izbora voditelja
projekta iako se kompetentnost i certificiranost voditelja projekta ne mogu u potpunosti
izjednačiti.
Unatoč velikom broju istraživanja metodologija i normi za upravljanje projektima mali je broj
istraživanja koja se bave utjecajem certifikacije voditelja projekta na uspješnost projekta.
Rezultati tih istraživanja uglavnom potvrđuju postojanje pozitivnog utjecaja ali ne potvrđuju
njegov statistički značaj. Uz sve spomenuto, u hrvatskim okvirima certifikacija voditelja
projekata ima poseban značaj zbog zakonodavnog i sektorskog aspekta pa i širih gospodarskih
i društvenih konotacija.
83
2.2. KOMPLEKSNOST PROJEKTA
... kompleksnost je neizbježna
poput smrti... njoj pripada 21. stoljeće!
Stephen Hawking119
2.2.1. Terminologijski okvir kompleksnosti projekta
Projekti su kompleksni, uglavnom novi, rizični i važni pothvati (Gareis i Frank, 2010).
Međutim, kompleksnost ima puno širu dimenziju od projektnog konteksta. Naime, svako
desetljeće donosi široko popularne teorije koje imaju slične težnje i često nose zvučno C – ime:
(1) Šezdesetih godina prošlog stoljeća to je bila kibernetika (Cybernetics). (2) Sedamdesetih
godina Teorija katastrofe (Catastrophe Theory). (3) Zatim je uslijedila Teorija kaosa (Chaos
Theory) u osamdesetim godinama i (4) U konačnici, kraj prošlog i početak ovog stoljeća
obilježile je Teorija kompleksnosti (Complexity Theory) (Whitty i Maylor, 2009). Znači,
živimo u vremenu kompleksnosti.
Termin kompleksnost (engl. complexity, lat. complexus) upotrebljava se u značenju cjelovitost,
svestranost, složenost, sveukupnost.120 Kompleksnost se može promatrati s niza različitih
aspekata (Remington i sur. 2009), primjerice:
-
Kompleksnost kao polje znanstvenog istraživanja (Complexity as a field of scientific
enquiry). Kompleksnost je u znanosti često povezana s intenzitetom / stupnjem kojim
entitet održava termodinamičku neravnotežu sa svojom okolinom. Na temelju toga
mogu se opisati kompleksni sustavi, uključujući ljudski sociološki sustav. Međutim,
postoje mnoge definicije kompleksnosti. Nekoliko definicija ukazuje da kompleksnost
izražava stanje brojnih elemenata u sustavu i veza među tim elementima (Girmscheid
i Brockman, 2008; Williams, 2002). Istodobno, postoji i kognitivni aspekt kojim se
određuje koliko je struktura jednostavna ili složena (Simon, 1962). Što je složeno, a što
je jednostavno, relativno je i mijenja se vremenom i perspektivom.
-
Kompleksnost u znanstvenoj literaturi iz područja menadžmenta (Complexity in
the organization science literature). Neki modeli iz literature iz ovog područja, poput
onih Kahane (2004) i Snowden i Boone (2007), apostrofiraju kako kompleksnost,
Stephen Hawking čuveni je engleski teorijski fizičar široj javnosti poznat po teoriji crnih rupa koja se oslanja na teoriju
relativnosti i na kvantnu mehaniku.
https://www.britannica.com/biography/Stephen-Hawking (12.08.2019)
120 https://velikirecnik.com/2016/11/28/kompleksnost/ (05.09.2017)
119
84
posebno nekontroliranih ili loše strukturiranih problema može utjecati na stil vođenja i
odlučivanje u razdobljima organizacijskih ili društvenih promjena. Luhmann (1995), s
druge strane, je usmjeren ne sociologiju komunikacije, odnosno na način na koji
komunikacijski filtri određuju kako je svijet prepoznat. On razvija sveobuhvatnu,
univerzalnu teoriju s fleksibilnim mrežama međusobno povezanih termina koji se mogu
koristiti za opisivanje najrazličitijih društvenih pojava.
-
Kompleksnost iz sistemske perspektive (Complexity from a systems perspective)
vezana je za sustav (sistem). Kompleksnost predstavlja skup dijelova ili elemenata
sustava u kojima se međusobni odnosi elemenata unutar sustava razlikuju od odnosa
prema elementima izvan sustava (Remington i sur. 2009). Prema ovoj perspektivi,
kompleksnost proizlazi iz broja različitih relacija (i njihovih pridruženih prostora
stanja).
-
Kompleksnost vezana za projekte (Complexity associated with projects). Objedinjuje
niz pristupa / perspektiva kojima se pokušava determinirati kompleksnost projekta.
Kvalitativne razlike u projektima prepoznaju se već neko vrijeme (Remington i sur.
2009). Rane metode uključuju (Turner i Cochrane, 1993) matricu ciljeva i metoda i
metodu za analizu loše strukturiranih projekata. Međutim, većina istraživanja je
fokusirana na neizvjesnost (De Meyer i sur. 2002; Williams, 2005), poteškoće s
tehničkim ili upravljačkim izazovima (Turner i Cochrane, 1993) ili organizacijsku
kompleksnost (Baccarini, 1996; Williams, 2002). Drugi su koristili Teoriju sustava da
bi pomogli razumjeti kako ti aspekti kompleksnosti utječu na projekt kao sustav
(Baccarini, 1996; Williams, 2002; Remington i Pollack, 2007). Tako, Payne (1995)
povezuje kompleksnost s višestrukim sučeljima između pojedinih projekata,
organizacije i zainteresiranih strana. De Meyer i sur. (2002), povezuju kategorije
neizvjesnosti
s
varijacijama,
predviđenom
neizvjesnošću,
nepredviđenom
neizvjesnošću i kaosom. Williams (2005) definira dvije vrste dodatne neizvjesnosti: (1)
Aleotornu (aleotoric), neizvjesnost u vezi s pouzdanošću izračuna, koja se može ublažiti
planiranjem u nepredviđenim situacijama i (2) Epizetsku (epistemic) neizvjesnost, koja
proizlazi iz nedostatka znanja i vodi projektu kompleksnost.
U fokusu ovog istraživanja je kompleksnost vezana za projekte pa je potrebno pojasniti neke
terminologijske dvojbe. Naime, riječi kompleksan (complex) i kompliciran (complicated) često
se koriste kao sinonimi pri opisivanju nejasnih, višeznačnih ili zbog nečeg drugog spornih
zadataka (Geraldi i sur. 2011). Isto tako, često se upotrebljavaju naizmjenično u zajedničkom
85
govoru, međutim, svaka ima specifične konotacije, pa bi bilo uputno razlikovati ih (Horgan,
1995), i jasno istaknuti tu razliku (Whitty i Maylor, 2009).
Na tragu spomenutog, komplicirani projekt ima veliki obuhvat, ali može se odvijati bez ikakvih
poteškoća jer može biti jasan i potpuno predvidiv za voditelja projekta koji njime upravlja. S
druge strane, kompleksan projekat izložen je stalnim promjenama interne i eksterne okoline
(političke, ekonomske i društvene) sa mnogobrojnim uzajamnih poveznicama. Ove različitosti
posebno su značajne kod upravljanja projektnim rizicima i stoga kompleksni projekt nije lako
predvidiv za voditelja koji njime upravlja.
Različitost između kompliciranog i kompleksnost je vrlo transparentna i na primjeru sustava.
Tako je, Eriksson (2007) razrađivanjem Le Moigneove teorije sustava (Le Moigne’s Systemic
Theory)121 definirao da komplicirani sustavi imaju obilježja reducibilnosti, dok kompleksni
sustavi pokazuju nekontrolirano ponašanje, pri čemu svaki pokušaj pojednostavljenja
kompleksnog sustava povećava kompleksnost problema i neće donijeti rješenje. Stoga je
umjesto oslanjanja na pojednostavljenje potrebna inteligencija kako bi se razumio i objasnio
kompleksan sustav. Spomenuto zahtijeva fokusiranje na procese djelovanja (Gul i Khan 2011).
Komplicirani sustavi mogu se shvatiti kao mozaik (zbroj) poznatih jednostavnih sustava, koji
nisu predvidivi zbog međusobne interakcije, što slikovito pojašnjava Mikulecky (2007)
upotrebom aforizma: Cjelina je veća od zbroja njegovih dijelova. S druge strane, kompleksni
sustavi ne sastoje se od poznatih dijelova, ali su predvidivi (Gul i Khan, 2011). Odnosi među
spomenutim sustavima mogu se postaviti u niz (slika 17) što predstavlja osnovicu za
klasifikaciju kompleksnih projekata, što je pojašnjeno u nastavku.
Jednostavni
sustavi
Komplicirani
sustavi
Kompleksni
sustavi
Slika 17. Odnosi među sustavima
Izvor: Gul i Khan (2011)
121
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pi/1053535795900195 (15.04.2018)
86
Kaotični
sustavi
Pored spomenutih, kao sinonim za kompleksnost upotrebljava se i riječ interesting (Horgan,
1995), ali o njenoj upotrebi nema potrebe raspravljati.
Interes znanstvene zajednice za kompleksnost projekta je novijeg datuma (Luo i sur. 2017).
Prva značajnija istraživanja kompleksnosti projekata zabilježena su u zadnjoj dekadi prošlog
stoljeća. Međutim, unatoč brojnosti istraživanja među istraživačima još uvijek ne postoji
suglasje o kritičnim faktorima i kriterijima kompleksnosti projekta. Uz to, još uvijek nije jasan
smjer i intenzitet kao ni eventualno egzistiranje poveznice kompleksnosti i uspjeha projekta
(Winter i sur. 2006; Vidal i Marle, 2008; Cicmil i sur. 2009; Geraldi i sur. 2011).
Izostanak konsenzusa u procesu određivanja i konceptualizacije projektne kompleksnosti
negativno utječe na definiranje kompleksnosti projekata (Geraldi, 2008; Bosch-Rekveldt i
sur. 2011; Padalkar i Gopinath, 2016; Lessard i sur. 2013). Ne postoji niti jedan model
kompleksnosti projekta koji bi na odgovarajući način mogao opisati intuitivnu predodžbu o
tome što bi ta riječ trebala značiti (Sinha i sur. 2001).
Kompleksnost se može shvatiti na različite načine, ne samo u različitim poljima, već i unutar
istog polja (Morel i Ramanujam, 1999). Tako je Loyd (20013) u svojoj knjizi Programming
the Universe122 dao 32 definicije kompleksnosti, ali odbacio je ideju o pružanju eksplicitne
definicije:
Kompleksnost ne mogu definirati, ali prepoznajem je kad je vidim.
Isto tako, Paterson (2006) je predstavio ambivalentnu definiciju i formulirao kompleksnost
kao:
Kompleksno = nije jednostavno i nikada nije potpuno poznato.
Međusobno djeluje previše varijabli.
Luoma (2006) ističe da u kompleksnom sustavu različiti elementi međudjeluju i daju rezultate
koji su nelinearni i nepredvidivi. Možda je moguće prepoznati kvalitativne obrasce ponašanja,
ali kompleksni sustavi ne mogu se tretirati tradicionalnom analizom sustava gdje se
122
1312.4455.pdf (arxiv.org) (28.11.2019)
87
pretpostavlja pravilnost, odvojenost elemenata i jasni uzročno-posljedični odnosi. Nadalje,
kompleksan sustav je osjetljiv na početne uvjete. Dakle, svaki se projekt odvija u povijesnom
kontekstu i njegovi početni uvjeti (primjerice, stanje postojećih odnosa među stakeholderima,
povjerenje između članova projektnog tima) ne mogu se točno umjeriti (baždariti) kako bi se
moglo pouzdano predvidjeti kako će se realizirati.
Iako kompleksnost projekata i njihovo okruženje očito utječu na važne odluke i o upravljanju
projektima, kompleksnost se kao takva često preuzima intuitivno ili iz prethodnih iskustava. Ili,
kako kaže Parwani (2002), kompleksnost se odnosi na proučavanje kompleksnih sustava, od
kojih ne postoji jednoobrazno prihvaćena definicija, jer su kompleksni.
Unatoč prirođenim poteškoćama definiranja kompleksnosti i različitih pogleda na
kompleksnost (Flood, 1990), definicija kompleksnosti projekta trebala bi uključivati
strukturne, dinamičke i interakcijske elemente (Whitty i Maylor, 2009). U kontekstu projekta
kao prilagodljivog sustava ili društveno izgrađene cjeline (Cicmil i sur. 2006), kompleksnost
projekta može se povezati sa strukturnim elementima, njihovom dinamikom i interakcijom, šire
od tehničke i tehnologijske domene.
U tablici 21. dane su definicije kompleksnosti projekta prema mjerodavnoj literaturi.
Tablica 21. Pojmovna determinacija kompleksnosti projekta
IZVOR
Baccarini (1996)
Williams (1999)
Williams (2002)
Maylor (2003)
Xia i Lee (2005)
Cicmil i Marshall (2005)
Tatikonda i Rosenthal (2000)
Bosch - Rekveldt (2011)
Vidal i sur. ( 2011)
Hatch i Cunliffe (2012)
Kermanshachi i sur. (2016)
ODREĐENJE KOMPLEKSNOSTI PROJEKTA
Broj fizičkih elemenata projekta i njihova međuovisnost.
Strukturna neizvjesnost (broj elemenata i njihova međuovisnost), uključivanje
više zadataka i više projektnih dionika (satakeholdera) i neizvjesnost (ciljeva
i metoda)
Obuhvaća strukturnu kompleksnost i neizvjesnost.
Rezultat organizacijske, tehničke i resursne kompleksnosti.
Dvije dimenzije: organizacijska i tehnologijska kompleksnost i njihovi
strukturni i dinamički elementi.
Projekti uključuju složene komunikacijske odnose i odnose moći među
akterima, kao i dvosmislenost i promjenjivost kriterija uspješnosti.
Obuhvaća: tehnološku međuovisnost, noveliranje ciljeva, projektne teškoće.
Obuhvaća tehničku, organizacijsku i kompleksnost projektne okoline, TOE
model.
Svojstvo projekta zbog kojeg je teško razumjeti, predvidjeti i držati pod
kontrolom njegovo cjelokupno ponašanje, čak i kada daju razumno potpune
informacije o projektnom sustavu.
Sastoji se od mnogo različitih elemenata s višestrukim interakcijama i
povratnim petljama između elemenata.
Stupanj međusobne povezanosti atributa projekta i sučelja i njihov posljedični
utjecaj na predvidljivost i funkcionalnost.
Izvor: Autorica
88
S obzirom na nepostojanje eksplicitne definicije kompleksnosti, ova kategorija može se
okarakterizirati velikim brojem interaktivnih dijelova. Znanost o kompleksnosti (Science of
Complexity) bavi se proučavanjem ovih interakcija i sustava (Weaver, 1948). Kompleksni
sustavi uključuju veliki broj elemenata intenzivne interakcije (Simon 1962).
Van der Lei i sur. (2010) ističu strukturne aspekte kompleksnosti te pod kompleksnim
projektom podrazumijevaju sustav koji se sastoji od mnogih učesnika koji su u stalnom
međudjelovanju s fizičkom / tehničkom okolinom.
The College of Complex Project Managers and Defence Materiel Organisation (DMO) of
Australia,123 identificirao je neke značajke kompleksnih projekata koje ih razlikuju od obilježja
konvencionalnih projekata (DMO, 2006). Prema njima, kompleksne projekte karakteriziraju:
-
Stupanj kaosa, nestabilnosti, nepravilnosti i slučajnosti.
-
Visok stupanj neizvjesnosti ciljeva i
-
Različitost (neusklađenost) stavova i brojnost stakeholdera.
2.2.2. Pregled istraživanja kompleksnosti projekta
2.2.2.1. Opći pregled istraživanja kompleksnosti projekata
Kompleksnost projekata je tema koja je vrlo aktualna i predmet brojnih teorijskih i empirijskih
istraživanja. Dok se o kompleksnosti projekta može naći veći broj istraživanja, utjecaj
kompleksnosti projekta na uspjeh projekta je relativno malo istraživan, a rezultati takvih
malobrojnih istraživanja prilično divergiraju.
Pregled novijih istraživanja kompleksnosti projekta dan je u tablici 22.
123
https://www.anao.gov.au/sites/default/files/McPhee_aipm_management-projects_Oct2007.pdf (27.03.2019)
89
Tablica 22. Pregled važnijih istraživanja kompleksnosti projekta
IZVOR
CILJ
METODA
DIMENZIJE
KOMPLEKSNOSTI
Transport
Kvantitativna
(upitnik)
Socio-politička,
organizacijska, okolina,
obuhvat, strukturna.
Tehnička,
organizacijska, okolina,
ciljevi, kulturološka i,
informacijska.
SEKTOR
Nguyen i sur.
(2015)
Izmjeriti kompleksnost
projekta
He i sur. (2015)
Izmjeriti kompleksnost
projekta
Graditeljstvo
Kvantitativna
(upitnik)
studija slučaja
Bosch - Rekveldt i
Mooi (2008)
Revizija klasifikacijskih
metoda za projektnu
kompleksnost
Generički
Teorijska
Tehnička,
organizacijska,
okolina.
Bosch - Rekveldt i
sur. (2011)
Identifikacija projektne
kompleksnosti na velikim
projektima
Procesna
industrija
Studija slučaja
Tehnička,
organizacijska,
okolina.
Benbya i
McKelvey (2006)
Istražiti izvore
kompleksnosti
Informacijsk
i sustavi
Pregled
literature
Organizacijska,
strukturna, dinamička.
Maylor i sur.
(2008)
Istražiti kompleksnost
Generički
Kvalitativna
(intervjui)
Strukturna, dinamička.
Izvor: Autorica
2.2.2.2. Pregled istraživanja utjecaja kompleksnosti na uspjeh projekta
Kad je u pitanju utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta rezultati relevantnih
istraživanja su dvojaki. Tako, jedni potvrđuju negativnu korelaciju, drugi je niječu, a treći
dovode kompleksnost projekta u korelaciju s pojedinim elementima kompleksnosti projekta,
što pokazuju istraživanja dana u nastavku.
Larson i Gobeli (1989) istraživali su utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta.
Rezultati istraživanja su pokazali da kompleksnost projekta nema utjecaja na tehničke
performanse, troškove, rokove kao i na uspjeh projekta u cijelosti. Osim toga, naglasili su da
veličina projekta koju određuje broj komponenti, funkcija i elemenata, treba biti u korelaciji s
duljinom vremena utrošenog na razvoj.
Tatikonda i Rosenthal (2000) istraživali su korelaciju između kompleksnosti projekta i
uspjeha projekta. Istraživanje je provedeno u SAD-u (država Sjeverna Karolina) na uzorku od
120 projekata. Početna hipoteza istraživanja bila je da kompleksnost projekta negativno kolerira
s uspjehom projekta, nije potvrđena. Potvrđena je negativna korelacija između kompleksnosti
90
projekta i jednog elementa uspjeha projekta, odnosno jediničnog troška. Inače, uspjeh projekta
je uz jediničnu cijenu obuhvaćao i ostvarenje ciljeva vezanih za tehničke performanse.
Larson i Gobeli (1989) istraživali su utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta.
Rezultati istraživanja su pokazali da kompleksnost projekta nema utjecaja na tehničke
performanse, troškove, rokove kao i na uspjeh projekta u cijelosti. Osim toga, naglašavaju da
veličina projekta treba biti u funkciji broja komponenti, broja funkcija, broja dijelova ili
postotka radnih sati u korelaciji s duljinom vremena utrošenoj na razvoj.
Müller i Turner (2010) istraživali su utjecaj kompleksnosti projekta na korelaciju između
kompetentnosti voditelja projekta i uspjeha projekta. Rezultati istraživanja potvrđuju
moderatorski utjecaj kompleksnosti projekta na korelaciju između kompetentnosti voditelja
projekta i uspjeha projekta. Istraživanje je provedeno na uzorku od 400 voditelja projekta u
SAD-u. Kompetentnost voditelja je određena s tri obilježja (EQ, MQ i IQ), a kompleksnost
projekta s kompleksnošću tri obilježja: povjerenje, činjenice i interakcije.
2.2.2.3. Istraživanja odnosa voditelja projekta i kompleksnosti projekta
Malo je ili nema empirijskih dokaza da su obučeni i certificirani voditelji projekata uspješniji
od slučajnih voditelja projekta u današnjem kompleksnom svijetu (Thomas i Mengel, 2008).
Istovremeno sve više se istražuje uloga kompleksnosti, kaosa i neizvjesnosti u projektima i
projektnoj okolini (Aram i Noble, 1999; Ives, 2005; Jafaari, 2003). Sve više se raspravlja o
konceptima, perspektivama kompleksnosti projekata s kojima se svakodnevno suočavaju
voditelji kompleksnih projekata u dinamičkom okruženju organizacije Cicmil (2006).
Tek odnedavno je kompetentnost voditelja projekta, koja uključuje njihovu osobnost i stil
vođenja, identificirana kao faktor uspjeha projekta (Dvir i sur. 2006; Turner i Müller, 2005,
2006). Turner i Müller (2006) pokazali su da postoji signifikantna veza između uspjeha
projekta i kompetentnosti voditelja projekata, mjerena kao intelektualna, upravljačka i
emocionalna kompetencija (IQ, MQ, EQ). Štoviše, ovo je istraživanje identificiralo
kompleksnost projekta kao jedan od kritičnih faktora koji zahtijeva različite profile voditelja
projekata.
91
2.2.3. Klasifikacije kompleksnih projekata
Kompleksnost projekta često se koristi kao kriterij klasifikacije projekata (Project
Classification),124 čiji se brojni sinonimi mogu pronaći u literaturi vezanoj za upravljanje
projektima, primjerice: taksonomija projekta (Project Taxonomy),125 tipologija (Project
Typology),126 kategorizacija (Project Categorization)127 odnosno određivanja profila projekata
(Project Profile).128 U tom svjetlu, u nastavku je dan osvrt na bitne odrednice klasifikacije
projekata.
Kompleksni projekti su otvoreni, novi i prilagodljivi sustavi za koje je karakteristična
rekurzivnost i nelinearne povratne veze. Njihova osjetljivost na male razlike u početnim
uvjetima značajno koči detaljno dugoročno planiranje ovih projekata, a njihova provedba je
dinamičan proces. Kompleksni projekti se mogu klasificirati temeljem kriterija sigurnosti u
projektnom obuhvatu (what) i načinu isporuke (how) prema Complex Project Manager
Competency Standards, CPM (2012).129
Projekte se može pomoću What – How matrice (slika 18) klasificirati u četiri skupine temeljem
kriterija neizvjesnosti projektnog obuhvata i metodologije isporuke, jasnoće projektnih ciljeva
i prisutnosti dodane vrijednosti. Tako su:
-
Skupina (A). Projekti čiji su ciljevi jasni, niska dodana vrijednost, niska kompleksnost
i jasna metodologija isporuke;
-
Skupina (B). Projekti čiji su ciljevi jasni, visoka dodana vrijednost, niska kompleksnost
i nejasna metodologija isporuke;
-
Skupina (C). Projekti čiji su ciljevi nejasni, niska dodana vrijednost, visoka
kompleksnost i jasna metodologija isporuke i
-
Skupina (D). Projekti čiji su ciljevi nejasni, visoka dodana vrijednost, visoka
kompleksnost i nejasna metodologija isporuke.
124
125
https://docs.oracle.com/cd/A60725_05/html/comnls/us/pa/classcat.htm (07.08.2019)
https://www.majorprojectsknowledgehub.net/taxonomy/ (05.08.2019)
126
https://www.researchgate.net/publication/281286784_PROJECT_TYPOLOGIES_AND_ORGANIZATIONAL_CHALLEN
GES (20.08.2019)
127 https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.28.2.161 (15.09.2019)
128 https://saylordotorg.github.io/text_project-management-from-simple-to-complex-v1.1/s04-project-profiling.html
(21.12.2019)
92
Slika 18. Što - kako matrica
Izvor: https://iccpm.com/wp-content/uploads/2018/09/CPM-Competency-Standard-V4.1.pdf
(12.02.2018)
Ika i Hodgson (2014) klasificirali su projekte temeljem intenziteta kompleksnosti. Tako,
projekte privatnog sektora smatraju manje kompleksnim od projekata javnog sektora. Na
ljestvici kompleksnosti slijede međunarodni projekti i u konačnici istraživačko - razvojni
projekti kao najkompleksniji (slika 19).
Slika 19. Kompleksnost različitih tipova projekata
Izvor: Ika i Hodgson (2014)
Sve u svemu, kompleksnost projekata obilježavaju:
-
Veliki broj povezanih podsustava / podprojekata i / ili elemenata.
-
Mozaičnost ljudskih resursa po pitanju kompetentnosti i vrsti formalne naobrazbe.
-
Brojnost različitih faza s minimalnim trajanjem i
-
Implementacija velikog broja metoda, tehnika i alata za upravljanje projektima.
93
Može se reći da se s povećanjem kompleksnosti načelno povećava i veličina projekta, a vrijedi
i obrnuto (slika 20).
Slika 20. Odnos kompleksnosti i veličine projekta
Izvor: www.mpmm.com (11.11.2017)
Uz spomenute klasifikacije i profesionalne međunarodne organizacije za upravljanje
projektima razvile su vlastite klasifikacije projekata temeljem kriterija kompleksnosti: Gidado
(1996) i Crawford (2005). Riječ je o sljedećim klasifikacijama:
-
CRC - CRI klasifikacija. Zadružni inovacijski centar, CRC (Cooperative Research
Centre) razvio je alat CRI (Construction Research Innovation) kao podršku u pri
određivanju tipova infrastrukturnih projekata u graditeljskom sektoru (Sidwell i
Kennedy, 2004). Ova klasifikacija projekata zasniva se na nekoliko različitih kriterija,
kao što su: veličina, kompleksnost, rizici i ciljevi projekta. Kriteriji su operacionalizirani
pomoću 25 tvrdnji / pitanja vezanih za određeni projekt i to na trostupanjskoj ljestvici
(jednostavno, normalno, teško). Konačni rezultat je profil kompleksnosti.
-
DMO - ACAT klasifikacija. Australijsko ministarstvo obrane, DMO (Defence
Material Organization in Australia) razvilo je metodologiju ACAT (Acquisition
Categorization) za klasifikaciju projekata. Ova metodologija našla je primjenu kod
dodjele projekta, određenog stupnja kompleksnosti, voditelju projekta primjerene
kompetentnosti.
-
GAPPS - CIFTER klasifikacija. Globalni savez za normizaciju projektnih
performansi, GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards) koristi alat
CIFTER (Crawford - Ishikura Factor Table for Evaluating Roles) kojim klasificira
projekte prema kompleksnosti. Sedam CIFTER kriterija mjeri kompleksnost efikasnosti
projekta, umjesto ukupnu kompleksnost projekta. Kriterij kompleksnosti ocjenjuje se
94
pojedinačno na skali od jedan do četiri i dobiveni zbroj predstavlja sumarnu (konačnu)
ocjenu kompleksnosti upravljanja projektom (efikasnosti projekta).
-
IPMA klasifikacija. Za procjenu kompleksnosti koristi se deset dimenzija
kompleksnosti sastavljenih od kriterija. Ocjene za svaku grupu kriterija rangirane su na
skali između 1 (limitirana kompleksnost) i 4 (značajna kompleksnost).
U smislu kvalitetnije analize modela projektne kompleksnosti u nastavku je dana
klasifikacija projekata temeljem kriterija kompleksnosti tzv. matrica kompleksnosti
projekata (Stacey, 1996). Na apscisi je prikazana razina slaganja a na ordinati razina
neizvjesnosti (nesigurnosti), (slika 21).
DALEKO OD
SPORAZUMA
ANARHIJA
KOMPLEKSNO
BLIZU
SPORAZUMA
KOMPLICIRANO
JEDNOSTAVNO
KOMPLICIRANO
BLIZU SIGURNOSTI
DALEKO OD SIGURNOSTI
Slika 21. Matrica kompleksnosti projekata
Izvor: Stacey (1996)
Ovu matricu koristili su u svojem istraživanju Cristobal i sur. (2018) i na njoj nominirali četiri
zone projektne kompleksnosti:
-
Zona blizu sporazuma / dogovora i blizu sigurnosti. U ovoj zoni nalaze se
jednostavni projekti u kojima tradicionalni tehnike upravljanja projektima dobro
funkcioniraju. Precizno su određeni ciljevi projekta kao i postupci za maksimizaciju
efektivnosti i efikasnosti projekata.
-
Zona daleko od sporazuma / dogovora i blizu sigurnosti. U ovoj zoni projekte
karakterizira korištenje tradicionalnih pregovora i kompromisa pri rješavanje
konfliktnih situacija i ostalih problema.
95
-
Zona blizu sporazuma / dogovora i daleko od sigurnosti. U ovoj zoni posebno dolazi
do izražaja kompetentnost voditelja projekta za upravljanje konfliktima jer je za
očekivati da tradicionalni načini upravljanja projektima ovdje ne funkcioniraju.
-
Zona daleko od sporazuma / i daleko od sigurnosti. Ovo je zona anarhije sa visokom
razinom neizvjesnosti gdje je, sve vezano za upravljanje projektom, teško ili
jednostavno ne funkcionira.
Slijedom navedenog, razvidno je da je kompleksnost bitna odrednica projekta, upravljanja
projektima, a time i uspjeha projekta u cjelini. Međutim, da bi se detaljnije sagledao utjecaj
kompleksnosti projekta na uspjeh projekta u nastavku su analizirani modeli i dimenzije
kompleksnosti projekta.
2.2.4. Modeli i dimenzije kompleksnosti projekata
2.2.4.1. Modeli kompleksnosti projekta
U ovom poglavlju dan pregled razvoja modela kompleksnosti projekata, od prvog modela kojeg
je razvio Baccarini (1996) pa do onog kojeg su razvili Neuyen i sur. (2015), a sve s ciljem
definiranja relevantnih modela kompleksnosti generičkih projekata i inženjerskih projekta,
pretežno iz sektora graditeljstva. Naravno, posebna pažnja je posvećena istraživanjima Geraldi
i sur. (2009 i 2011) i Bosch – Rekveldt i sur. (2011) čiji je TOE model kompleksnosti projekta
osnovica za modeliranje kompleksnosti projekta kao varijable u empirijskom istraživanju ove
disertacije.
Baccarini (1996) razvio je TO (Technical, Organizacional) model kompleksnosti projekta u
graditeljstvu. Ovaj model sadrži dvije dimenzije: i (1) Tehničku kompleksnost i (2)
Organizacijsku kompleksnost. Svaku dimenziju određuju dva kriterija: (1) Diferencijacija i (2)
Međuovisnost (slika 22).
96
Kompleksnost
projekta
Tehnička
kompleksnost
Organizacijska
kompleksnsost
Diferenciacija
Međuovisnost
Diferenciacija
Međuovisnost
Slika 22. Model kompleksnosti projekta u graditeljstvu
Izvor: Baccarini (1996)
Gotovo sva daljnja istraživanja kompleksnosti projekta zasnivaju se upravo na ovom modelu,
te je on kao takav doživio brojne modifikacije, što je opisano u nastavku.
Tako je Williams (1999) uveo neizvjesnost kao dodatnu dimenziju kompleksnosti projekta i
operacionalizirao Baccarinijeve dimenzije kompleksnosti projekta (slika 23).
VELIČINA:
BROJ
ELEMENATA
STRUKTURNA
KOMPLEEKSNOST
MEĐUDJELOVANJE
U KOMPLEKSNOSTI
MEĐUOVISNOST
ELEMENATA
KOMPLEEKSNOST
PROJEKTA
NEIZVJESNOST
CILJEVA
NEIZVJESNOST
STRUKTURNA
KOMPLEKSNOST
POJAČANA S
NESIGURNOSTI
NEIZVJESNOST
METODA
Slika 23. Model kompleksnosti projekta
Izvor: Williams (1999)
Tehničku i organizacijsku kompleksnost imenovao je kao strukturnu kompleksnost koja
obuhvaća (1) Veličinu projekta (broj elemenata) i (2) Interakciju elemenata. Naglašava
interakciju među dijelovima (Ukupno je više od zbroja dijelova) i utjecaj strukturne
kompleksnosti na neizvjesnost. Ovaj Williamsov model jedan je od najčešće citiranih modela
kompleksnosti projekata, a nakon Baccarinija ovaj model postaje klasik u izučavanju
kompleksnosti projekata (Geraldi i Adlbrecht, 2007).
97
Maylor (1999) kompleksnost projekta je determinirao kroz tri dimenzije: (1) Organizacijsku
kompleksnost. (2) Resursnu kompleksnost i (3) Tehničku kompleksnost.
Xia i Lee (2004) istraživali su kompleksnost razvojnih projekata informacijskih sustava.
Zaključili su da je višedimenzijskog karaktera i stoga su poticali ideju razvoja generičkog
(sveobuhvatnog) modela kompleksnosti projekta. Rezultat ovog istraživanja je model
kompleksnosti projekta koji obuhvaća dvije dimenzije: (1) Organizacijsko / tehničku
kompleksnost i (2) Strukturno / dinamičku kompleksnost.
Geraldi i Adlbrecht (2007) imali su za cilj dizajnirati model kompleksnosti projekta koji ima
znanstvenu i aplikativnu vrijednost. Temeljem Williamsovog modela razvili su vlasti
dvodimenzijski model kompleksnosti projekta koji sadržava: (1) Kompleksnost činjenica i (2)
Kompleksnost vjere.
Remington i Pollack (2007) proučavali su kompleksnost projekata u kontekstu teorije
kompleksnosti (Complexity Theory), opisujući projekte kao kompleksne, adaptivne, koji
pokazuju karakteristike poput faznog prijelaza, prilagodljivosti, nastanka, nelinearnosti i
osjetljivosti na početne uvjete. Njihov model kompleksnosti projekta obuhvaća četiri dimenzije:
(1) Strukturnu kompleksnost. (2) Tehničku kompleksnost. (3) Kompleksnost projektnih ciljeva
i zadataka i (4) Kompleksnost projektnih rokova i dinamike.
Geraldi (2009) je modificirao i nadopunio TO model (Baccarini, 1996: Williams, 1999)
kompleksnosti projekta uvođenjem kompleksnosti projektne okoline kao nove dimenzije. Na
ovaj način razvio je TOE (Technical, Organizacional, Enviromental) model koji se može
koristiti kao osnovica za ocjenu stanja kompleksnosti inženjerskih projekta. Primjena TOE
modela može, primjerice, poboljšati procjenu kompleksnosti u ranim fazama projekta.
Međutim, naglašena je važnost pažljivog odabira osobe koja radi procjenu kompleksnosti zbog
potencijalno subjektivnog karaktera ocjenjivanja.
Geraldi i sur. (2011) korištenjem modela Williams (2006), Geraldi i Adlbrecht (2007) i
Geraldi (2009) kao istraživačke platforme, razvili su vlastiti četverodimenzijski model
kompleksnosti projekta koji obuhvaća: (1) Neizvjesnost. (2) Dinamiku. (3) Tempo i (4)
Društveno političku kompleksnost.
98
Vidal i sur. (2011) modificirali su Bacarinijev TO model kompleksnosti, raščlanjujući svaku
dimenziju na četiri kriterija: (1) Veličinu. (2) Raznolikost. (2) Međuovisnost i (4) Okolina.
Bosch – Rekveldt i sur. (2011) razvili su svoj cjeloviti i sveobuhvatni TOE model
kompleksnosti projekta (tablica 23), a kao osnovicu su koristili TO model (Baccarini, 1996:
Williams, 1999) i TOE model (Geraldi 2009).
Tablica 23. Operacionalizacija TOE modela
TEHNIČKA
KOMPLEKSNOST
ORGANIZACIJSKA
KOMPLEKSNOST
KOMPLEKSNOST
PROJEKTNE OKOLINE
ciljevi
veličine
stakeholderi
obuhvat
resursi
lokacija
zadaci
projektni tim
tržišni uvjeti
iskustvo
povjerenje
rizici
rizici
rizici
-
Izvor: Autoričina prilagodba prema Bosch - Rekveldt i sur. (2011)
Model je validiran na empirijskom istraživanju velikih inženjerskih projekata i primjeren je za
korištenje za procjenu kompleksnosti inženjerskih projekata, kao i za naknadno prilagođavanje
naprednih faza projekata kako bi se bolje upravljalo kompleksnošću projekta. Štoviše, ovo je
jedan od najcitiranijih modela u literaturi vezanoj za kompleksnost projekata. Ipak, najveća
prednost ovog modela tj. sveobuhvatnost je istovremeno i nedostatak jer je zbog širine relativno
težak za primjenu. Slijedom spomenutog, istraživači su nastavili modificirati ovaj model. Tako
je Vonk - Noordegraaf (2011) istraživala kompleksnost inženjerskih projekata modificirajući
Bosch - Rekveldt i sur. (2011) TOE model. Modificirani TOE model u ovom istraživanju imao
je samo četiri od mogućih pedeset kriterija: (1) Neizvjesnost u obuhvatu. (2) Resursi. (3)
Različite perspektiva stakeholdera i (4) Međuovisnost stakeholdera. Ovaj modificirani TOE
model je pogodan za brzu procjenu, ali ne i za dubinsku analizu kompleksnosti projekta.
Dunović i sur. (2014) modificirali su TO model (Baccarini, 1996: Williams, 1999) uvođenjem
dimenzije strukturne neizvjesnosti. Njihov model je manje sveobuhvatan u odnosu na BoschRekveldt i sur. (2011), ali je ipak opsežniji u odnosu na Vonk-Noordegraaf (2011) model
kompleksnosti projekta.
Nguyen i sur. (2015) razvili su model kompleksnosti projekta koji obuhvaća čak šest dimenzija
kompleksnosti projekata: (1) Društveno političku kompleksnost. (2) Kompleksnost projektne
99
okoline. (3) Organizacijsku kompleksnost. (4) Infrastrukturnu kompleksnost. (5) Tehničku
kompleksnost i (6) Kompleksnost projektnog obuhvata. Ovo je na određeni način pokušaj
modifikacije Bosch-Rekveldt i sur. (2011) modela kompleksnosti, premda autori to eksplicite
ne spominju.
He i sur. (2015) razvili su model kompleksnost projekta determiniran sa (1) Tehničkom. (2)
Organizacijskom. (3) Ciljnom. (4) Ekološkom i (5) Kulturološkom dimenzijom kompleksnosti.
Prvi put su uvedene dimenzije ekološke i kulturološke kompleksnosti što je specifičnost i
osnovni doprinos ovog modela.
Nastavno na pregled modela kompleksnosti projekta u nastavku je dana njihova analiza, tj.
raščlamba na dimenzije, a u smislu daljnje operacionalizacije kompleksnosti projekta kao
moderacijske varijable empirijskog dijela istraživanja ove disertacije.
2.2.4.2. Dimenzije kompleksnosti projekta
Preko dvadeset dimenzija kompleksnosti projekata pronađeno je i u novijoj literaturi vezanoj
za istraživanje kompleksnosti projekta, kao što su: tehnička kompleksnost, kompleksnost
projektne okoline, organizacijska kompleksnost, neizvjesnost ili nesigurnost, nada, vjera,
strukturna kompleksnost itd. Često se i projektni rizici svrstavaju u dimenziju projektne
kompleksnosti jer su u uskoj vezi s projektnom neizvjesnošću. Inače, kao što je vidljivo u
analizi modela kompleksnosti projekta u prethodnoj točki, od devedesetih godina prošlog
stoljeća modeli kompleksnosti projekta su se mijenjali u smislu da su postali sve opsežniji te
imali sve veći broj dimenzija. Glavne prekretnice (milestones) u poimanju (pristupu)
kompleksnosti projekata dane su na slici 24.
100
1990
20.1.2021.
Fokus na
PREPOZNAVANJE KOMPLEKSNOSTI
PROJEKTA
1995
5.3.2021.
Fokus na
STRUKTURNA KOMPLEKSNOST I
NESIGURNOST
23.5.2021.
2005
Fokus na
STRUKTURNA KOMPLEKSNOST
2000
15.4.2021.
NESIGURNOST
Fokus na
HITNOST
AUTONOMIJA
STRUKTURNA KOMPLEKSNOST
POVEZANOST
NESIGURNOST
RAZNOLIKOST
HITNOST
SOCIO-POLITIČKADIMENZIJA
AUTONOMIJA
2010
1.7.2021.
STRUKTURNA KOMPLEKSNOST
NESIGURNOST
HITNOST
AUTONOMIJA
POVEZANOST
RAZNOLIKOST
SOCIO-POLITIČKADIMENZIJ
OKOLINA
1/11
7/12
Slika 24. Prekretnice u razvoju kompleksnosti projekata
Izvor: Autoričina prilagodba Bakshi i sur. (2016)
Kao što je spomenuto u uvodnom dijelu ovog poglavlja, istraživači različito kvalitativno i
kvantitativno dimenzioniraju kompleksnost projekta. Uz to, postoji terminologijska ali i
sadržajna nedosljednost glede određenja kriterija i faktora kompleksnosti projekta. Pojedini
istraživači kriterije kompleksnosti proglašavaju faktorima, neki konstruktima, neki
dimenzijama, neki aspektima, parametrima itd.
U nastavku je dan kraći osvrt na sedam najvažnijih dimenzija projektne kompleksnosti. Riječ
je o tehničkoj, organizacijskoj, kompleksnost projektne okoline, neizvjesnosti, strukturnoj
kompleksnosti, vremenskoj kompleksnosti i kompleksnost usmjerenosti projekta. Detaljnije su
promatrane tehnička, organizacijska i kompleksnost projektne okoline kao tri dimenzije TOE
modela koji je korišten u empirijskom dijelu istraživanja ove disertacije.
Tehnička kompleksnost (Technical Complexity)130 može se definirati kao interakcija,
oslanjanje i ovisnost među projektnim zadacima. Obuhvaća tehnička i dizajnerska pitanja
vezana za proizvod, te neprovjerene i nepoznate tehnologije (Dunović i sur. 2014). Često je
svojstvena projektima čiji je rezultat novi proizvod (prototip) i na određeni način predstavlja
izazov u upravljanju projektima (Turner i Cochrane, 1993; Williams, 1999), što je posebno
izraženo za voditelje inženjerskih projekata koji nemaju tehničko obrazovanje.
130 Tehnička kompleksnost često se u literaturi engleskog govornog područja naziva i tehnologijska kompleksnost (Nguyen i
sur. 2015; He i sur. 2015, Bakhshi, 2016), iako, ova dva pojma nisu sinonimi i nemaju isto značenje. Ispravan naziv je tehnička
kompleksnost projekta (Baccarini, 1996; Bosch-Rekveldt i sur. 2011; Lessard i sur. 2014).http://www.migdakta.com/wpcontent/uploads/2017/07/RAZNOZNA%C4%8CNOST-NAZIVA-TEHNIKA-I-TEHNOLOGIJA.pdf (17.01.2019).
101
Jedan zanimljiv rad napisali su Jones i Deckro (1993) u kojem su analizirali konflikte unutar
upravljanja projektima iz socijalno psihologijske perspektive. Oni su definirali tehničku
kompleksnost pomoću tri kriterija: (1) Raznolikost zadataka. (2) Stupanj međuovisnosti unutar
tih zadataka i (3) Nestabilnost pretpostavki na kojima se zadaci temelje. Prva dva kriterija
sadržajno su jednaka Baccarinijevoj tehničkoj i organizacijskoj kompleksnosti, a treći se odnosi
na neizvjesnost.
Među znanstvenicima ne postoji suglasje oko veličine i sadržaja tehničke kompleksnosti, što je
vidljivo iz pregleda mjerodavnih izvora (tablica 24).
Tablica 24. Parametri tehničke kompleksnosti projekta
IZVOR
KRITERIJI TEHNIČKE KOMPLEKSNOSTI PROJEKTA
Vidal i Marle (2008), Maylor i sur.
(2008), Li i sur. (2009), Remington
i sur. (2009) i He i sur. (2015)
Raznolikost tehnologija u projektu, interakcija tehnologijskih procesa,
interakcija između tehnologijskog sustava i vanjske okoline rizik
uporabe teških (složenih) tehnologija.
Bosch - Rekveldt i sur. (2010),
Usman (2018)
Ciljevi projekta, projektni obuhvat, zadatci, iskustvo projektnog tima i
tehnički rizici.
Vidal i sur. (2011)
Veličina, raznolikost i međuovisnost organizacijskih parametara i
ovisnost o kontekstu (projektna okolina).
He i sur. (2015)
Rizik uporabe teških (složenih) tehnologija.
Gajić (2020)
Brojnost, usklađenost i jednoznačnost ciljeva, veličina i neizvjesnost
obuhvata, specifikacije kvalitete, brojnost, mozaičnost i interakcija
zadataka , neusklađenost normi, iskustvo u primjeni novih tehnologija
Izvor: Autorica
Organizacijska kompleksnost (Organizational Complexity). Jedna je od dvije osnovne
dimenzije kompleksnosti projekta koju su prepoznali još Baccarini (1996) i Maylor (2003), pa
Fitsilies (2009), te nedavno Lu i sur. (2014), u svojim TO modelima kompleksnosti projekta.
Štoviše, u posljednja dva desetljeća poklanja još sve veća pažnja organizacijskoj kompleksnosti
(He i sur. 2015), posebno u istraživanjima u kojima se koristi TOE model kompleksnosti
projekta (Bosch-Rekveldt i sur. 2011; Xia i Lee, 2004). Ipak, istraživači uglavnom različito
percipiraju kriterije ove važne dimenzije (tablica 25).
102
Tablica 25. Kriteriji organizacijske kompleksnosti projekta
IZVOR
KRITERIJI ORGANIZACIJSKE KOMPLEKSNOSTI PROJEKTA
Maylor (2003), Vidal i
Marle (2008), Maylor i
sur. (2008)
Broj hijerarhija organizacijske strukture, broj organizacijskih jedinica i odjela,
međuorganizacijska interakcija, iskustvo i socijalni profil članova organizacije.
Bosch–Rekveldt i sur.
(2011), Usman (2018)
Veličina projekta, resursi, projektni tim, povjerenje, organizacijski rizici.
Vidal i sur. (2011)
Veličina, raznolikost i međuovisnost organizacijskih parametara i ovisnost o
kontekstu (projektna okolina)
He i sur. (2015)
Broj hijerarhija organizacijske strukture, međuorganizacijska interakcija, iskustvo
i socijalni profil članova organizacije.
Rad (2016)
Izvori kapitala (način financiranja), broj različitih struka, ljudi i fizički izvori
organizacijske kompleksnosti.
Gajić (2020)
Rokovi, brojnost projektnog tima, mozaičnost nacionalnosti i jezika, resursi,
sučelja i preklapanja, vještine, prethodna iskustva sa sadašnjim stakeholderima,
povjerenje unutar projektnog tima, organizacijski rizici, broj lokacija, usklađenost
metoda i alata za upravljanje projektom.
Izvor: Autorica
Tako, Baccarini (2006) kriterije organizacijske kompleksnosti svrstava u dvije velike skupine
dobivene vertikalnom ili horizontalnom diferencijacijom: (1) Vertikalnom diferencijacijom
dobiva se hijerarhijska struktura (organizacija i broj razina) i (2) Horizontalnom diferencijom
dobivaju se organizacijske jedinice (broj odjela ili skupina) i struktura zadataka.
Kompleksnost projektne okoline (Environmental Complexity) odnosi se na kompleksnost
okoline u kojoj projekt djeluje, kao što su prirodno, tržišno, političko i regulatorno okruženje.
Kompleksnost projektne okoline obuhvaća: broj stakeholdera (unutrašnjih i vanjskih),
divergenciju u perspektivama stakeholdera, politički utjecaj, organizacijsku internu potporu,
okolinu i prethodno iskustvo u državi realizacije projekta, postojanost projektne okoline, rizike
iz okoline (Gajić, 2020).
Kompleksnost projektne okoline ne potječe jedino iz različitih strukturalnih elemenata i
njihovog međudjelovanja, već i iz njihovih dinamičke promjena (Whity i Maylor, 2007). Na
tragu spomenutog, Li i sur. (2009), Bosch-Rekveldt i sur. (2011) naglašavaju da bi na ovu
kompleksnost mogli utjecati i projektni stakeholderi čiji interesi, kao i potrebe utječu na
projektnu okolinu. Ova izjava je potaknula Brockmann i Girmscheid (2007) na dodatna
razmatranja i istraživanja, temeljem čega su predložili dodatni kriterij kompleksnosti projektne
103
okoline, tzv. društvenu kompleksnost (Social Complexity) koja je uzrokovana brojem i
raznolikošću projektnih stakeholderi.
Međutim, niti oko opsega niti oko sadržaja kriterija kompleksnosti projektne okoline,
znanstvenici nisu usuglašeni (tablica 26).
Tablica 26. Kriteriji kompleksnosti projektne okoline
IZVOR
KRITERIJI KOMPLEKSNOSTI PROJEKTNE OKOLINE
Vidal i Marle (2008), Qi i Jiang
(2008), Remington i sur.
(2009)
Višestruki stakeholderi, promjene politike i propisa, promjenjive tehnologije,
promjene ekonomije, promjene prirode (okoliša).
Bosch –Rekveldt i sur. (2011)
Stakeholderi, lokacija, tržišni uvjeti i rizici projektne okoline.
He i sur. (2015)
Višestruki stakeholderi, promjene politike i zakonske regulative.
Usman (2018)
Stakeholderi, lokacija, tržišni uvjeti, zakonska regulativa i energetska kriza.
Izvor: Autorica
Neizvjesnost131 (Uncertainty) ili nesigurnost najčešće je analizirana dimenzija kompleksnosti
projekta (Turner i Cochrane, 1993; Williams, 1999; Perminova i sur. 2008; Pich i sur.
2002; Whity i Maylor 2007; Azim i sur. 2010). Riječ je o važnom izazovu (challenge) u
upravljanju suvremenim projektima jer krije rizike prekoračenje troškova i rokova ili
nepostizanja zahtijevane kvalitete (Barki, Rivard i Talbot, 1993; Macheridis i Nilsson, 2004;
Pich, Loch i DeMeyer, 2002; PMI, 2004; Tatikonda i Rosenthal, 2000; McLain, 2018).
Često istraživači poistovjećuju rizik i neizvjesnost. Međutim, unatoč njihovoj povezanosti
postoji i bitna razlika, kako to objašnjavaju Lee i Xia (2002). Neizvjesnost se definira kao stanje
ograničenog znanja o budućim ishodima. S druge strane, rizik je često povezan s mogućnošću
budućih negativnih učinaka koji se mogu kvantificirati i izmjeriti. Međutim, neizvjesnost je
povezana s ishodima, bez obzira na njihov pozitivan ili negativan učinak, koji se ne mogu
izmjeriti.
Operacionalizacija neizvjesnosti kao dimenzije kompleksnosti projekta razlikuje se od
istraživanja do istraživanja, a nekoliko primjera dano je u nastavku.
131
Neizvjesnost - sinonimi u hrvatskom jeziku neizvjesnost i nepouzdanost.
104
Turner i Cochrane (1993) raščlanili su dimenziju projektne neizvjesnosti na dva kriterija: (1)
Koliko su jasni projektni ciljevi i (2) Koliko su jasna sredstva za postizanje tih ciljeva.
Williams (1999) u kontekstu kompleksnosti projekta posebno je naglasio neizvjesnost. On ovu
dimenziju nominira kao ključnu razliku između kompleksnog i kompliciranog projekta, na
način da je neizvjesnost više povezana s kompliciranim projektom. Isto tako, istaknuo je razliku
između projektnog rizika i neizvjesnosti, jer su neizvjesnost i rizik obično povezani u kontekstu
upravljanja projektima. Analizirajući stavove i definicije rizika i neizvjesnosti. Perminova i
sur. (2008) navode da u stvarnim projektnim scenarijima različite sklonosti utječu na
suočavanje s neizvjesnosti, koje se temelji na iskustvu i vjerovanju pojedinca. Dakle,
neizvjesnost različito prepoznaju različiti sudionici projekta, iako je neki mogu čak i ne
prepoznati. Neizvjesnost koja može proizlaziti iz unutarnjih i vanjskih izvora u projektu, usko
su povezali s projektnim rizicima koji mogu negativno utjecati na rezultate projekta.
Opće je poznato da se tradicionalno upravljanje projektima više fokusira na planiranje, nadzor
i kontrolu (Perminova i sur. 2008; Jaafari, 2001; Atkinson i sur. 2006) nego na projektnu
neizvjesnost. S druge strane, dobre prakse upravljanja projektima utječu na efektivno
upravljanje neizvjesnošću, jasnim definiranjem cilja i planova i raspodjelom resursa. Međutim,
to planiranje djeluje vrlo dobro samo ako se projekt odvija glatko i ako se ne dogodi
nepredviđeno odstupanje. U stvarnosti su projekti pod utjecajem više faktora koji mijenjaju (ili
zahtijevaju) promjenu planova kako bi se postigli ciljevi. Dakle, u projektima se nalazi element
neizvjesnosti koji izravno utječe na projekt i / ili njegovo okruženje (Azim, 2010).
Neizvjesnošću se ne može upravljati na sličan način kao što se može upravljati rizikom u
projektima, jer su tradicionalni alati za upravljanje rizikom projekata učinkoviti za izbjegavanje
rizika. Međutim, ovi alati nisu dovoljni za upravljanje neizvjesnošću, pogotovo ako se
neizvjesnost smatra i rizikom. Da bi se upravljalo neizvjesnošću, važno je gledati izvan uočenih
prijetnji i slabosti (SWOT analiza) i njihovih utjecaja na projekt i usredotočiti se više na izvore
koji ih stvaraju. Pri tome je važno sagledati gdje i zašto su oni važni, kao i intenzitet utjecaja
tih izvora na rezultate projekta (Ward i Chapman, 2003). Ali, da bi se mogao sagledati
intenzitet izvora neizvjesnosti prvo je potrebno identificirati te izvore. Atkinson i sur. (2006)
identificirali su tri kriterija projektne neizvjesnosti: (1) Neizvjesnost u procjenama. (2)
Neizvjesnost povezanu s projektnim stranama. i (3) Neizvjesnost povezanu s fazama životnog
ciklusa projekta. Ward i Chapman (2003) identificiraju čak pet kriterija projektne
105
neizvjesnosti: (1) Varijabilnost povezanu s procjenama projektnih parametara. (2) Osnovnu
procjenu parametara projekta. (3) Dizajn i logistiku. (4) Cilj i prioriteti i (5) Odnose između
projektnih strana (stakeholdera).
Sve u svemu, neizvjesnost je važan, ali teško kvantificiran izazov za voditelje projekata. Unatoč
tome, neke karakteristike projekta povezane s neizvjesnošću mogu se mjeriti i mogu voditeljima
projekata pružiti naznake o količini neizvjesnosti u projektu, primjerice: (1) Međuovisnost
aktivnosti. (2) Ograničene informacije o trajanju aktivnosti i (3) Nepoznavanje i raznolikost u
projektnom radu (McLain, 2018). Voditelji projekata ne mogu predvidjeti budućnost, ali
precizno određivanje stupnja neizvjesnosti svojstvene njihovim projektima može im pomoći da
se brzo prilagode budućnosti (De Meyer i sur. 2002).
Strukturna kompleksnost (Structural Complexity) je najčešći oblik kompleksnosti projekata
(Remington i Pollack, 2007). U praksi je uvjetovana velikim brojem različitih i međuovisnih
elemenata zbog i velikim brojem međusobno povezanih zadataka, aktivnosti, alokacije resursa
i monitoringa napredovanja projekta (Geraldi i Adlbrech, 2007; Vidal i Marle, 2008). Sve u
svemu, ova dimenzija obuhvaća pet osnovnih kriterija: ciljeve, obuhvat, zadatke, iskustvo i
rizike Gajić (2020).
Strukturna kompleksnost prisutna je u većini velikih projekata, jer je upravljanje temeljeno na
znanju u tim vrstama projekata kompleksno i komplicirano. Glavni izazovi u upravljanju
ovakvim projektima odnosne se upravo na upravljanje strukovnom kompleksnošću koja se
ogleda kroz dva kriterija: (1) Organizaciju projekta i (2) Međuovisnosti i upravljanje ugovorima
(Williams, 1999).
Važan razlog povećanja strukturne kompleksnosti je skraćivanje vremena realizacije projekata,
jer je pravovremena isporuka bitna u trenutnom konkurentskom okruženju Azim (2010).
Za projekte poput dizajniranja proizvodnje ili izgradnje, prvi glavni izvor projektne (strukturne)
kompleksnosti je kompleksnost proizvoda (konstrukcija), gdje je proizvod fizički isporučiv
(proizvod koji se dizajnira i proizvodi, ili zgrada koja se gradi itd.). Projekt razvoja kompleksnih
proizvoda obično mora biti kompleksan, ali korisno je prvo razlikovati uzrok i posljedicu
kompleksnosti proizvoda. Kompleksnost proizvoda (strukturna) u Baccarinijevom modelu je
broj podsustava proizvoda i njihovi međusobni odnosi (gdje međusobna veza može značiti,
106
primjerice, da promjene u dizajnu jednog podsustava proizvode poprečne udare i utječu na
dizajn drugog sustava). Kada se modelira ili analizira projekt koji proizvodi takav proizvod,
mogu se predložiti kriteriji (mjere) kompleksnosti kako bi se ti međusobni odnosi kvantificirali
(Williams, 2002).
Vremenska kompleksnost (Temporal Complexity) odnosi se na varijabilnost u vremenu i na
taj način pokriva neizvjesnost zbog budućih ograničenja, očekivanja promjena, pa čak i
neizvjesnosti samog postojanja sustava (Dunović i sur. 2014). Ova vrsta kompleksnosti nalazi
se u projektima koje karakteriziraju promjenjiva okolina i strateški pravci, koji su ponekad
izvan kontrole projektnog tima, te stvaraju neizvjesnost u pogledu budućih ograničenja i
očekivanja (Ahmat i sur. 2010).
Kompleksnost usmjerenosti (Directional Complexities) projekta pojavljuju se tamo gdje su
nepoznati ciljevi, nejasna značenja i skriveni interesi, a uključuje dvosmislenost i višestruku
interpretaciju ciljeva, političkih i kulturnih odnosa (Dunović i sur. 2014). Ova vrsta
kompleksnosti slična je neizvjesnosti ciljeva, prema Turner i Cochrane (1993) i Williams
(1999) modelu. Svojstvena je projektima u kojima su nejasno i / ili nepotpuno definirani ciljevi
i zadaci (Remington i Pollack, 2007).
Projekti, posebno veliki projekti ili programi, vjerojatnije će u jednom ili drugom obliku
pokazati sve vrste kompleksnosti, s različitim intenzitetom tijekom životnog ciklusa projekta
(Remington i Pollack, 2007).
2.2.5. Metodologije mjerenja kompleksnosti projekta
Metodologije (methodology)132 mjerenja se u praksi često nazivaju metodologijama
procjenjivanja i ocjene kompleksnosti projekta. Neke od ovih metodologija koriste se za
procjenu kompleksnosti kako bi se njome upravljalo; druge imaju za cilj procjenu
kompleksnosti kako bi se unaprijedio odabir kompetentnog voditelja projekata prikladnog za
određeni projekt. U nastavku je dan pregled najznačajnijih metodologija koje su korištene u
132 Metodologija označava sustav metoda, tehnika, postupaka i pravila koje koriste oni koji djeluju untar neke discipline.
Preuzeto sa: https://www.pmi-croatia.hr/media/1038/combined_standard_glossary_lokalizirana_verzija_hrvatski_11.pdf
(05.11.2019)
107
znanstvenim istraživanjima, ali i one koje koriste profesionalne organizacije za upravljanje
projektima i instituti.
Vidal i sur. (2011) razvili su metodologiju komparativne kompleksnosti (Comparative
Complexity Measurement Methodology) kojom se uspoređuju različite alternative, u njihovom
slučaju različite projekte. Autori su predložili metodološki model koji sadrži 18 kriterija
kompleksnosti grupiranih u četiri dimenzije: (1) Veličina. (2) Mozaičnost. (3) Međuovisnost i
(4) Ovisnost o kontekstu. Zatim su predložili metodu za izračun pondera kroz analitički
hijerarhijski postupak, AHP (Analytic Hierarchy Process). Međutim, umjesto da se mjere
prema objektivnim skalama, različite se alternative međusobno uspoređuju. Cilj takve procjene
bio je uspostaviti redoslijed kompleksnosti za nekoliko alternativa što su pokazali na primjeru
studije slučaja u start - up tvrtki u industriji zabave.
U tablici 27. dan je pregled nekoliko metodologija mjerenja kompleksnosti projekata koje su
primjenjivane u istaknutim empirijskim istraživanjima.
Tablica 27. Pregled metodologija za mjerenje kompleksnosti projekta - empirijska istraživanja
IZVOR
Owens i sur.
(2011)
FOKUS
Mjerenje
kompleksnosti
projekata u
prometu
PROCEDURA I
REZULTAT
PROCJENE
Razmatrano je pet
dimenzija isporuke
projekta: kontekst,
financije, trošak,
vrijeme i dizajn.
Intervjui su
korišteni za ocjenu
svake dimenzije od
10 do 100.
Konačni rezultati
prikazani su u
grafičkom
dijagramu.
Vidal i sur. (2011)
Komparacija
kompleksnosti
različitih projekta
Razvijen je
četverodimenzijski
okvir koji
uključuje 18
kriterija. AHP je
primijenjen za
dobivanje pondera
kompleksnosti
projekta.
Xia i Chan (2012)
Mjerenje
kompleksnosti
Upotrebom
Likertove skale od
pet točaka u tri
108
SNAGE
Grafička
prezentacija je
jednostavna za
korisnike
Efektivno za
usporedbu
projekata.
Korišteno
sistemsko
razmišljanje za
izgradnju okvira.
Korištena studija
slučaja za provjeru
valjanosti.
Primjena stavova
eksperata konsenzus za
SLABOSTI
Ovaj model se
fokusira samo na
dimenzije
isporuke. Procjena
je subjektivna.
Nije primjenjivo za
mjerenje
kompleksnosti
jednog definiranog
projekta.
Predloženo vrlo
malo kriterija (6).
projekata u
graditeljstvu
He i sur. (2015)
Mjerenje
kompleksnosti
mega projekta u
graditeljstvu
kruga Delphi
metode dobivene
su relativne
važnosti kriterija
kompleksnosti.
28 kriterija
kompleksnosti
grupirano u šest
kategorija. Delphi
metoda. Dobili su
pojedinačnu težinu
faktora. Anketno
ocjenjivanje
svakog kriterija
kompleksnosti.
ocjenu pondera
kompleksnosti
projekta.
Relativno cjelovit
popis kriterija
kompleksnosti.
Metoda je
primjenjiva samo
kad je problem
jednostavan.
Identifikacija
kriterija nije bila
sveobuhvatna. Ne
postoji postupak za
ocjenu
konzistentnosti.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Rad (2016)
Kao što je ranije spomenuto, osim metodologija za mjerenje kompleksnosti projekata koje su
nastale kao rezultat empirijskih istraživanja značajan doprinos ovoj temi daju i četiri
metodologije koje su razvile profesionalne organizacije za upravljanje projektima ili instituti.
Riječ je o:
1. Vodiču za upravljanje kompleksnim projektima, CPM (Complex Project Management),
kojeg je razvio Institut za upravljanje projektima (PMI, 2014).
2. Metodologiji za procjenu kompleksnosti i rizika projekta, PCRA (Project Complexity and
Risk Assessment) koja je zasnovana na Normi za projektnu kompleksnost i rizik (Standard
for Project Complexity and Risk)133 i sastavnica je Politike za Upravljanje projektima (Policy
on the Management of Projects) koju je 2007. odobrilo Upravno vijeće riznice Kanade
(Treasury Board of Canada Secretariat).
3. Metodologiji Helmsman instituta134 za procjenu kompleksnosti projekata (Helmsman
Institute, 2009) čija namjena je mjerenje i uspoređivanje kompleksnosti projekata unutar i
između organizacija i industrija.
4. Metodologiji za ocjenu kompleksnosti projekta Globalnog saveza za standarde uspješnosti
projekata, GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards).135 GAPPSS je
133
https://www.tbs-sct.gc.ca/pm-gp/doc/pcrag-ecrpg/pcrag-ecrpgpr-asp (10.09.2019)
Helmsman institut je australska organizacija koja se bavi upravljanjem kompleksnim projektima s ciljem poboljšanja
uspjeha projekta. Preuzeto sa: https://helmsman-international.com/about-us/ (21.04.2009)
135 GAPPS je jedinstveni savez vlade, industrije, strukovnih udruga, nacionalnih kvalifikacijskih tijela i obrazovnih /
akademskih institucija koji rade zajedno od 2003. godine kako bi pomogli praktičarima i organizacijama da prihvate i primjene
brojne norme i certifikate dostupne na globalnoj razini za upravljanja projektima. Preuzeto sa: https://globalpmstandards.org/
(17.12.2020)
134
109
razvio klasifikaciju projekata na temelju njihove kompleksnosti pomoću alata nazvanog
CIFTER (Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles).136
U nastavku je dan kraći osvrt na svaku od spomenutih metodologija i pripadajućih metrika.137
Vodič za upravljanje kompleksnim projektima. Ova metodologija razvijena je na temelju
istraživanja Hass (2007). Obuhvaća više dimenzija i pripadajućih kriterija, a metrika
kompleksnosti sadrži tri ocjene: visoko kompleksan (highly complex), umjereno kompleksan
(moderately complex) i neovisan (independent) (tablica 28).
Tablica 28. Metodologija mjerenja kompleksnosti projekta - PMI
DIMENZIJA
KOMPLEKSNOSTI
Vrijeme/troškovi
Veličina projektnog tima
Sastav i rad projektnog
tima
PROFIL PROJEKTA
neovisno
umjereno kompleksno
vrlo kompleksno
< 3 mjeseca
< $ 250K138
3 – 6 mjeseca
$ 250K – $750K
> 6 mjeseci
> $ 750K
3 - 4 člana
5 - 10 članova
više od 10 članova
- Kompetentno vodstvo
projekta,
- Snažno vodstvo projekta, - članovi tima iz unutarnjih i
- interno osoblje, radilo je
vanjskih resursa; unutarnje
zajedno u prošlosti i bilježi osoblje surađivalo je u
pouzdane procjene,
prošlosti i ima pouzdane
- formalna, dokazana
procjene,
metodologija upravljanja
- ugovor za vanjske resurse
projektima s definiranim i
je jednostavan; izvedba
funkcionalnim QA i QC
izvođača poznata,
procesima.
- polufinalna metodologija s
definiranim
- QA/QC procesima.
- Voditelj projekta
neiskusan u vođenju
kompleksnih
projekata,
- kompleksna timska
struktura različitih
nadležnosti,139
- kompleksni ugovori
140
i
- različite
metodologije.
Izvor: Autoričina prilagodba prema PMI (2014)
Slabost ove metodologije je što dimenzije kompleksnosti nisu dovoljno detaljno razrađene.
136 CIFTER identificira sedam kriterija koji utječu na kompleksnost projekta. Svaki kriterij ocjenjuje se ocjenom od 1 do 4
pomoću kvalitativne ljestvice bodova, a njihov zbroj daje za ocjenu kompleksnosti projekta.
https://globalpmstandards.org/tools/complexity-rating/project-complexity/ (17.12.2020)
137 Metrika, u općem ekonomskom i/ili tehnologijskom smislu, se pojmovno može odrediti kao: (1) Skup mjerila koja se koriste
u praćenju svakodnevnih internih i eksternih poslovnih aktivnosti. (2) Parametri ili mjerila kvantitativne procjene koji se koriste
za mjerenje, usporedbu ili praćenje radnog učinka ili proizvodnje. (3) Mjera za procjenu performansi u ključnom području
poslovanja i (4) Mjerni sustav koji kvantificira trend, dinamiku ili svojstvo.
U gotovo svim disciplinama, praktičari koriste metrike kako bi objasnili fenomene, dijagnosticirali uzroke, obznanili rezultate
istraživanja, ili projicirali ishode događaja u budućnost. Bilo da se radi o znanosti, poslovanju, ili javnoj upravi, metrike potiču
na strogu objektivnost (Farris i sur. 2014).
138 K=1000.
139 Primjerice timovi izvođača radova, virtualni timovi, kulturno različiti timovi, timovi koji su vanjski angažirani.
140 Kada je izvedba izvođača nepoznata ili nejasna.
110
Metodologija za procjenu kompleksnosti i rizika projekta - PCRA. Ova metodologija
identificira 64 kriterija kompleksnosti kako bi se procijenila razina kompleksnosti projekata.
Kriteriji su svrstani u sedam dimenzija:141
-
Karakteristike projekta (Project Characteristics), osamnaest kriterija.
-
Strateško upravljanje rizicima (Strategic Management Risks), šest kriterija.
-
Rizici nabave (Procurement Risks), devet kriterija.
-
Rizici ljudskih resursa (Human Resource Risks), pet kriterija.
-
Poslovni rizici (Business Risks), pet kriterija.
-
Rizici integracije upravljanja projektima (Project Management Integration Risks), šest
kriterija i
-
Rizici projektnih zahtjeva (Project Requirements Risks), petnaest kriterija.
Svaki je kriterij formuliran u obliku pitanja. Ovisno o odgovoru na pitanje, kriterije ocjenjuje
vrijednošću od 1 do 5.
Tablica 29. prikazuje primjere kriterija i bodovanja. Svi kriteriji su podjednako ponderirani.
Ukupna ocjena kompleksnosti projekta je zbroj rezultata pojedinačnih kriterija.
Tablica 29. Primjer mjerenja kompleksnosti projekta – PMCR metodologija
PITANJE
Kolika je ukupna procjena
troškova projekta?
Koliki se postotak ukupne
procjene troškova projekta
odnosi na nabavu?
OBJAŠNJENJE
OCJENA
Karakteristična kompleksnost i rizik projekta
mogu se povećati s veličinom projekta.
Kompleksnost se obično povećava kada se
naglasak stavlja upravljanje novcem i
povećava utjecaj realiziranih rizika.
Ukupna procjena troškova projekta treba biti
ili indikativna procjena troškova ili stvarna
procjena troškova.
1 = 1-5 milijuna dolara
2 = 5-10 milijuna dolara
3 = 10-25 milijuna dolara
4 = 25-100 milijuna dolara
5 = više od 100 milijuna
dolara
Karakteristična kompleksnost i rizik projekta
mogu se povećati s više nabave.
Kada se pokreće veći broj projekata, a ne
daje se interno, inicijativa se smatra
kompleksnijom.
1 = Nije potrebna nikakva
nabava - odgovorite s "1" na
sva pitanja u odjeljku "Rizici
nabave" (3.3).
2 = manje od 25 posto
3 = 26-50 posto
4 = 51-75 posto
5 = preko 75 posto
Izvor: Autoričina prilagodba prema Rad (2016)
141
https://www.canada.ca/en/treasur.y-board-secretariat/services/information-technology-project-management/projectmanagement/project-complexity-risk-assessment-tool.html (09.08.2019)
111
Slabost ove metodologije je nedostatak odgovarajućeg ponderiranja za različite kriterije. U
stvarnosti, kriteriji ne doprinose podjednako kompleksnosti projekta.
Metodologija Helmsman instituta za procjenu kompleksnosti projekta. Ova metodologija
koristi model kompleksnosti projekta koji obuhvaća pet dimenzija: (1) Kontekst. (2) Sociološke
faktore, (3) Dvosmislenost. (4) Tehničko - tehnologijsku izvedbu i (5) Upravljanje. Svaka od
navedenih dimenzija sadrži specifične kriterije, što je rezultiralo s ukupno 47 kriterija
kompleksnosti projekta (Crosby, 2017).
Kriteriji se boduju na skali od 1 do 10 i njihova je procjena subjektivna, jer se temelji na
mišljenju procjenitelja. Da bi se dobila ukupna ocjena kompleksnosti projekta, rezultati svih
kriterija sakupljaju se i normaliziraju u rasponu od 1 do 10.
Helmsman institut uveo je mjeru Helmsmanova skala kompleksnosti koja projekte rangira i
kategorizira na temelju njihove ukupne kompleksnosti. Ljestvica (tablica 30) se kreće od 1 do
10 sukladno Richterovoj seizmološkoj skali142 u smislu značenja.143
Tablica 30. Helmsmanova mjerna skala kompleksnosti projekta
SKALA
RAZINA
KARAKTERISTIKE PROJEKTA
<4
Mini/mikro
Minimalni broj ljudi
4-5
Organizacijski
jednostavno
Profesionalni projektni timovi ih
realiziraju na dnevnoj osnovi kao
sekundarnu aktivnost
5-6
Organizacijski
normalno
Standardni temeljni projekti
6-7
Organizacijski
kompleksno
Najkompleksniji projekti u
organizacija
7-8
Kompleksno na
nacionalnoj razini
Najkompleksniji projekti u državi
PRIMJERI
Monitoring ulazaka i
izlazaka iz poslovnog
objekta
Uvođenje digitalnog
poslovanja u HEP
(digitalno odobrenje
računa, naloga, ugovora)
Izgradnja MHE
Prančevići
Rekonstrukcija HE
Zakučac. Zrakoplov
Airbus A380. Izgradnja
podzemne HE Ombla
Pelješki most
Richterova ljestvica (po Charlesu Francisu Richteru), logaritamska je ljestvica s pomoću koje se brojevima (magnitudama)
do 10 opisuje energija oslobođena u hipocentru potresa određena iz amplitude potresnih valova zabilježenih seizmografima i
uz nadoknadu za udaljenosti seizmografa od epicentra potresa. Povećanje zabilježene amplitude deset puta odgovara povećanju
na ljestvici za jedan cijeli broj. Ljestvicu su oblikovali Beno Gutenberg i Charles Francis Richter (1935). Na izvornoj
Richterovoj ljestvici nulta magnituda dodijeljena je najmanjim potresima koji su se u to doba mogli zabilježiti. Manji potresi
događaju se često, a što su potresi veće magnitude, događaju se rjeđe.
143 Helmsman. 2009. A Comparison of Project Complexity between Defence and Other Sectors. The Helmsman Institute,
Australia. Accessed September 28, 2011. https://helmsmaninstitute.com/sites/institute/PDF/HelmsmanDefenceProjectComplexityReport.pdf (23.05.2019)
142
112
8-9
Značajno na
nacionalnoj razini
Stvara značajan utjecaj na
nacionalnu ekonomiju
9 - 10
Međunarodna razina
Značajan međunarodni projekt
Obrambeni projekti,
Auto cesta Zagreb –
Split
Izgradnja HE Dubrovnik
2
+ 10
Globalna razina
Utjecaj na razvoj ljudske vrste
Apollo
Izvor: Autoričina prilagodba prema Helmsman Institute (2011)
Rangiranje projekata na temelju ljestvice omogućava usporedbu razine kompleksnosti među
projektima i olakšava usvajanje odgovarajućih strategija upravljanja kompleksnošću, planiranje
investicijskih projekata i redovno održavanje i upravljanje financijama na razini projekta,
programa i portfelja.
Australsko Ministarstvo obrane ovu metodologiju primjenjuje u procjeni kompleksnosti
portfelja projekata nabave Organizacije za obrambenu građu, DMO (Defence Materiel
Organisation)144 koji se uspoređuje s drugim industrijama. APM grupa (APMG),145 poznato
svjetsko akreditacijsko tijelo, također je implementirala metodologiju projekta Helmsman
instituta u svoj Indeks zrelosti (Maturity Index) (APMG, 2013).146 Ocjena kompleksnosti
projekta koristi se u Indeksu zrelosti kao jedan od glavnih kriterija za definiranje razine zrelosti
upravljanja projektom. Snaga ovog modela jest prilično opsežan skup kriterija kompleksnosti,
jednostavnost procjene i prikladnost za različite sektore.147
Međutim, jedna od glavnih slabosti ove metodologije je ta što je bodovanje subjektivno i ne
predlažu se posebni kriteriji za ocjenjivanje. Druga značajna slabost je što se za sve kriterije
smatra da imaju istu važnost, tj. nema ponderiranja niti rangiranja.
Metodologija za ocjenu kompleksnosti projekata - GAPPS. Ova metodologija analizira
kompleksnost kroz sedam dimenzija: (1) Stabilnost. (2) Broj različitih disciplina, (3) Veličina
implikacija. (4) Očekivani financijski utjecaj. (5) Strateški značaj. (6) Kohezija stakeholdera i
(7) Broj sučelja.
144
https://www.defence.gov.au/annualreports/13-14/part-two/chapter-six/ (14.05.2019)
https://apmg-international.com/about-us (15.05.2019)
146 http://ww1.prweb.com/prfiles/2012/09/20/9924583/APMG%20Maturity%20Index%20Service%20Overview.pdf
(15.05.2019)
147 Ibid 145.
145
113
Za bodovanje se koristi skala od četiri ocjene kompleksnosti: (1) vrlo visoka, (2) visoka, (3)
umjerena i (4) niska ili vrlo niska. Ukupna ocjena kompleksnosti projekta je zbroj bodova svih
kriterija.
Snaga ove metodologije je njezina jednostavnost, pogodna je za brzu procjenu . Međutim,
jednostavnost istovremeno može biti i slabost ove metodologije (Nguyen i Mohamed, 2018).
Uz to, ova metodologija ima i nekoliko slabosti. Primjerice, kriteriji kompleksnosti su previše
generalizirani. Kriteriji za bodovanje su prilično subjektivni što rezultira percipiranom
kompleksnosti iz perspektive osobe koja provodi procjenu, koja često nije objektivna.
2.2.6. Zaključna razmatranje poglavlja o kompleksnosti projekta
Kraj prošlog i početak ovog stoljeća obilježila je kompleksnost i to u svim sferama ljudskog
djelovanja. U ovoj disertaciji kompleksnost je promatrana iz perspektive projekta kao jednog
od njegovih temeljnih obilježja. Štoviše, često se upravo kompleksnost koristi kao kriterij
klasifikacije projekata.
Kompleksnost projekta sve više dolazi do izražaja zbog projektifikacije gospodarstva i društva
u cjelini, ali i zbog rastućeg trenda kompleksnosti samih projekata. U tom kontekstu jedna je
od najaktualnijih tema u upravljanju projektima i dobiva sve veću pažnju, kako u znanosti tako
i u gospodarstvu. Međutim, još uvijek ne postoji konsenzus o jasnoj definiciji kompleksnosti
projekta i njenim kritičnim faktorima. Isto tako, iako kompleksnost projekata modeliraju brojni
istraživači i međunarodne organizacije za upravljanje projektima, ipak ne postoji
općeprihvaćeni model ni metodologija za mjerenje kompleksnosti projekta. Primjerice,
pojedine metodologije ne rade distinkciju između kriterija, indikatora, aspekata i/ili dimenzija
kompleksnosti projekta. Nadalje, nijedna od postojećih metodologija ne primjenjuje pondere
za razlikovanje relativne važnosti različitih kriterija. Objektivni kriteriji bodovanja koriste se
samo u nekim od ovih metodologija.
U mjerodavnoj literaturi može se pronaći na desetke modela kompleksnosti projekata a njihov
glavni nedostatak je generički karakter i relativno mali broj kriterija. Izuzetak su TOE modeli
kompleksnosti, među kojima je najzapaženiji (najcitiraniji model u istraživanjima
kompleksnosti projekta) model kojeg su razvili Bosch - Rekveldt i sur. (2011). Ovaj model
114
kojeg karakterizira sveobuhvatnost i preciznost najčešće se koristi za infrastrukturne i razvojne
projekte. Upravo on je korišten je kao osnovica dizajniranje kompleksnosti projekta u
empirijskom dijelu istraživanja ove disertacije.
115
2.3. USPJEH PROJEKTA
Znamo zašto projekti propadaju; mi znamo kako spriječiti njihov neuspjeh
- pa zašto i dalje propadaju?
Martin Cobb148
2.3.1. Terminologijski okvir uspjeha projekta
Uspjeh projekta privlači veliku pozornost kako znanstvenih istraživača tako i gospodarstvenika.
U ekonomskoj literaturi ova se kategorije promatra kroz tri prizme: identifikaciju faktora,
dimenzija i kriterija uspjeha projekta, što implicira tri trenda:
-
Prvi trend. Dominantan je, a temelji se na identifikaciji faktora koji proizlaze iz
empirije. Oni imaju utjecaj na uspjeh projekta i / ili na projektne rizike (Cooke - Davies,
2002; Pinto i Covin, 1989), a mogu neizravno upućivati na relevantne kriterije uspjeha
projekta. U okviru ovog trenda specificiraju se liste kritičnih faktora uspjeha, CSF
(Critical Success Factor) i/ili faktora rizika projekta, CRF (Critical Risk Factor) o
kojima voditelji projekta i ostali članovi projektnog tima trebaju voditi računa kako bi
osigurali uspjeh projekta. Ali, evidentan je i nedostatak ovog trenda, jer ne donosi
definiciju uspjeha projekta niti nominira kriterije uspjeha projekta (Success Criteria).
-
Drugi trend. Fokusiran je na prepoznavanje ostalih faktora koji mogu utjecati na uspjeh
projekta ili zahtijevati određene intervencije radi ublažavanja bilo kakvih potencijalnih
negativnih efekata (Bannerman, 2008). Riječ je o: (1) Veličini projekta (Yourdon,
1997). (2) Vrsti projekta (Shenhar, Tishler i sur. 2002). (3) Fazi životnog ciklusa
projekta (Pinto i Mantel, 1990). (4) Kompleksnosti upravljanja projektom (Shenhar i
Wideman, 1996) i (5) Dominaciji strategijskog načina razmišljanja nad operativnim
razmišljanjem (Shenhar, Poli i Lechler, 2000). Doprinos ovog trenda ogleda se u
identifikaciji dodatnih kritičnih faktora uspjeha projekta koji mogu imati presudan
utjecaj na uspjeh projekta, tj. postati ključni faktori uspjeha, KSF (Key Succes Factor)
ovisno o kontekstu projekta. No ipak, kao ni prvi ni ovaj trend ne definira kriterije
uspjeha projekta, tj. ne daje eksplicitnu definiciju uspjeha projekta.
Kad je Martin Cobb 1995. bio direktor informatike Upravnog vijeća riznice Kanade (Treasur.y Board of Canada
Secretariat) postavio je pitanje koje je postalo poznato kao Cobbov paradoks: We know why projects fail, we know how to
prevent their failure -- so why do they still fail? Preuzeto sa: https://www.franklintempleton.fr/content-bios/managerbios/en_US/103468.pdf (11.08.2011).
148
116
-
Treći trend. Za cilj ima definiranje kriterija prema kojima se projekt ocjenjuje
uspješnim ili neuspješnim (Kernzer ,2009; Müller i Jugdev ,2012, Al - Tmeemy i sur.
2011).
U nastavku su dane pojmovne determinacije uspjeha projekta, kriterija i faktora uspjeha u
upravljanju projektima.
Uspjeh projekta. Ne postoji jednoznačna definicija termina uspjeh (success) u širem smislu
(Hamilton, 1997). Njegovo je određenje ponajviše subjektivnog karaktera.
Traganjem za definicijom uspjeha u engleskom govornom području (Definition of Success ili
Success Definition), preko danas jednog od najsveobuhvatnijih Internet pretraživača Googl-a,
može se uočiti da većina stranica opisuje individualni uspjeh. Tu su doslovne ponude kako
postići uspjeh, što je sve potrebno napraviti da bi se stiglo do zacrtanog cilja. Očito je da je na
tržištu taj termin privlačan i tražen. Međutim, u kontekstu znanstvenog istraživanja uputno je
krenuti od pouzdanih izvora, kao što su izdanja istaknutih rječnika (tablica 31).
Tablica 31. Terminologijska determinacija uspjeha
ODREĐENJE TERMINA USPJEH
IZVOR
Oxford University Press (2011)
Ostvarenje cilja ili svrhe.
Hrvatski enciklopedijski rječnik (2002)
Dostignuće cilja. Povoljan ishod čega, postizanje
bogatstva, slave ili položaja.
Cambridge University Press (2011)
Postignuće željenog ili očekivanog rezultata.
Izvor: Autorica
Razvidno je da se uspjeh, u generičkom smislu, može definirati kao ostvarenje postavljanog
cilja. Ovakvo određenje uspjeha je dobar uvod za određenje uspjeha projekta. Naime, već
desetljećima pitanje uspjeha projekta (project success), što je to i kako se do njega dolazi,
neiscrpna je tema promišljanja i razgovora o svakom novom poslu i općenito o projektima.
Međutim, uspjeh projekta je tema o kojoj se često raspravlja, ali je rijetko usuglašena
(Baccarini, 1999). Istraživači su jedino suglasni da postoji nesuglasje po pitanju što je uspjeh
projekta (Prabhakar, 2008).
117
Premda brojni istraživači ne dvoje o njegovom praktičnom značaju (Baccarini, 1999; Turner
i sur. 2009; Davis, 2014; Gomes i Romao, 2016), definicija uspjeha projekta se mijenjala
tijekom vremena (Kerzner, 1998). Razlog leži različitoj percepciji uspjeha projekta koja ovisi
o perspektivi iz koje se promatra uspjeh projekta i ima drugačije značenje za pojedine projektne
stakeholdere (Chan i Kumaraswam, 1996, Lim i Mohamed, 1999; Shenhar i sur. 2001;
Koelmans, 2004; Collins i Baccarini, 2004, Nelson, 2008; Gomes i Romao, 2016).
Naglašavajući subjektivnost i parafrazirajući onu poznatu Platonovu sentenciju Ljepota je u oku
promatrača, Nelson (2008) ističe da je Uspjeh u očima promatrača.
Interesantno razmišljanje ima Heerkens (2002) koji naglašava da je definicija uspjeha projekta
kritična jer definicija uspjeha projekta ima koliko i istraživača (tablica 32).
Tablica 32. Terminologijska determinacija uspjeha projekta
IZVOR
Ashley i sur. (1987), Sanvido i sur.
(1992) i Nguyen i sur. (2004)
Belassi i Tukel, (1996), Atkinson (1999),
Navarre i Schaan (1990)
Lim i Zain,(1999), Baccarini (1999) i
Cooke-Davies (2002).
Nguyen i sur. (2004)
Brown i Adams (2000), Chan i Chan
(2004)
Kernzer (2009)
Lam i sur. (2010)
Cavarec (2012)
Müller i Jugdev (2012)
Radujković i sur. (2017) i Nahod (2014)
USPJEH PROJEKTA
Projekt se može smatrati uspješnim ukoliko je postigao zadane ciljeve
vezane za rokove, troškove, kvalitetu, performanse i zadovoljstvo
stakeholdera.
Postizanje zadanih rokova i performansi u okviru predviđenog
budžeta.
Postignuće projektnih ciljeva i uspješno zatvaranje projektnih
zadataka.
Projekt je uspješan ako je dovršen na vrijeme, u okviru proračuna,
prema zahtjevima naručitelja i ostalih stakeholdera.
Unutar sektora graditeljstva termin uspjeha projekta je nejasno
definiran.
Projekt je uspješan ukoliko su kompletirane sve projektne aktivnosti
unutra zadanih rokova, budžeta i razine kvalitete. Zadnjih godina
istraživači proširuju ovu definiciju.
Uspjeh projekta je apstraktan koncept.
Vrijeme, troškovi i opseg nisu dovoljni pokazatelji uspjeha projekta.
Uspjeh ili neuspjeh projekta su u osnovi stvar uvažavanja stakeholdera
projekta.
Postizanje ciljeva koji se određuju na početku projekta, a mjere kod
zatvaranja projekta.
Projekt je uspješan ako je ostvario ili nadmašio cilj postavljen prilikom
pokretanja, odnosno riješio problem zbog kojeg je pokrenut ili
promijenio stanje u zadanom smjeru prema potrebi naručitelja.
Izvor: Autorica
Međutim, iako je bilo za očekivati da će se Heerkens usredotočiti na istraživanje generičkog
modela uspjeha projekta on ističe da se projektni uspjeh manifestira kroz četiri dimenzije, od
kojih svaka ima jedinstvene kriterije i metriku, a to su: (1) Ostvarenje projektnih ciljeva
(Meeting Project Targets). (2) Efikasnost projekta (Project Efficiency). (3) Kupčeva ili
118
korisnička korist (Customer or User Utility) i (4) Napredak organizacije (Organizational
Improvement).
Kriteriji uspjeha projekta. Voditelj projekta odgovoran je za planiranje, organizaciju i
kontrolu projekta, odnosno za uspjeh projekta, stoga je nužno da jasno razumije kojim
kriterijima i faktorima treba upravljati (Ali i sur. 2006).
Kriterij se može definirati kao načelo ili norma po kojem se nešto može prosuditi ili o nečem
odlučiti (Al - Ageli i sur. 1995). Međutim, među istraživačima, kao ni za definiciju uspjeha
projekta, ne postoji konsenzus u pogledu kriterija po kojima se taj uspjeh evaluira.
U istraživačkim modelima, dva ili više kriterija tvore dimenziju (konstrukt).
Faktori uspjeha projekta. Faktor uspjeha je usko povezan s projektom i to u formi kritičnog
i / ili ključnog faktora uspjeha. Koncept kritičnih faktora uspjeha općenito se skraćuje kao CSF
i u ovom radu su korišteni na taj način.
U mjerodavnim istraživanjima ni do dan danas nije uspostavljeno suglasje oko definicije
kritičnih faktora uspjeha projekta (Toor i Ogunlana, 2008), o čemu svjedoče nalazi prikazani
u tablici 33.
Tablica 33. Terminologijska determinacija faktora uspjeha projekta
IZVOR
Bullen i Rockart (1981)
Pinto i Slevin (1987)
Kerzner (1987)
DEFINICIJA
Varijable koje su u značajnoj korelaciji s uspjehom
projekta i mogu ga minimizirati ili maksimizirati.
Elementi koji su od vitalnog značaja za uspjeh
projekta.
One komponente koje su zahtijevane od projektne
okoline u skladu s izvršnošću.
Müller i Turner (2007).
Neovisne varijable koje uspjeh čine vjerojatnijim.
Aksorn i Hadikusum (2008)
One karakteristike, uvjeti ili varijable koje, ako se
njima pravilno upravlja, mogu imati signifikantan
utjecaj na uspjeh tvrtke u određenoj industrijskoj
grani.
Izvor: Autorica
119
Kritični faktori uspjeha projekta, kao koncept, postali su popularni nakon istraživanja Aksorn
i Hadikusum (2008), a potrebni su za stvaranje okruženja u kojem se projektima upravlja
dosljedno i izvrsno (Krezner, 1987).
2.3.2. Pregled istraživanja uspjeha projekta
2.3.2.1. Pregled modela uspjeha projekta
Brojni su modeli uspjeha projekta, ali kao što je ranije spomenuto ne postoji konsenzus o
njihovoj validnosti. Ali, ipak mjerodavni autori se slažu da se uspjeh projekta ne može mjeriti
jednim kriterijem (Shenhar i Wideman, 1996). Dapače, trebaju se koristiti više kriterija koji
odražavaju različite dimenzije uspjeha projekta (Chan i Kumaraswamy, 1996).
U istaknutoj literaturi može se naći veliki broj različiti modela uspjeha projekta koji se zasnivaju
na teorijskim i / ili empirijskim istraživanjima. Neki od tih modela su generički, a neki su
dizajnirani i validirani za projekte u graditeljstvu. Nije pronađen ni jedan model koji je ispitan
na elektroenergetskom sektoru, ali kako je riječ o dijelu graditeljske industrije dostupni modeli
iz graditeljstva su poslužili kod operacionalizacije uspjeha projekta u empirijskom dijelu ove
disertacije.
Prikaz desetak najznačajnijih modela uspjeha projekta, koji su nastali u razdoblju od 1996.
godine do danas, dan je u nastavku. Naglasak je stavljen na sadržaj, tj. kriterije promatranih
modela.
Tradicionalni model simboličnog naziva željezni trokut (Aaron Triangle),149 kojeg često
nazivaju trostruko ograničenje (Tripe Constraint) (Parker i sur. 2014; Nicholls i sur. 2015),
ili zlatni trokut (Golden Triangle) (Dalcher, 2009; Drury-Grogan, 2014), je zasigurno
najcitiraniji, ali i najkritiziraniji model uspjeha projekta. U ovoj disertaciji je korišten naziv
željezni trokut jer je u disciplini upravljanja projektima najprepoznatljiviji.
149 Izraz željezni trokut osim u ekonomiji koristi se i u USA politici gdje predstavlja dinamički model za kreiranja politike
između posebnih interesnih skupina, Kongresa i vladinih agencija. Preuzeto sa: https://examples.yourdictionary.com/irontriangle-examples.html (17.12.2020).
120
Željezni trokut modelira kriterije (ograničenja) upravljanja projektima i ti se kriteriji smatraju
željeznim, jer se jedan kriterij ne možete promijeniti bez utjecaja na drugi. Izvorni željezni
trokut, koji je 1969. godine predložio dr. Martin Barnes, crtajući trokut kako bi naglasio
međudjelovanje triju kriterija i posebno važnost upravljanja kvalitetom150 (Barnes, 2006;
Weaver, 2007), a sve s ciljem poboljšanja efikasnosti projekta (Vahidi i Greenwood, 2009).151
Željezni trokut neosporno zauzima centralnu poziciju s aspekta uspješnosti projekata od ranih
istraživanja ovog područja, od sedamdesetih godina prošlog stoljeća. I, unatoč značajnim
naporima mnogih autora koji tvrde da željezni trokut nije sveobuhvatni model uspjeha projekta,
kriteriji na vrijeme, prema proračunu i definiranoj kvaliteti i dalje zadržavaju istaknuto mjesto
u ocjeni je li projekt uspješan ili ne (Pollack i sur. 2018). Prošireni model željeznog trokuta je,
u okviru ove disertacije, uz efektivnost projekta, temeljna sastavnica uspješnosti projekta.
Očekivano, model željeznog trokuta je doživio brojne modifikacije uvođenjem dodatnih
kriterija (tablica 34).
Tablica 34. Modifikacije modela željeznog trokuta
IZVOR
GRAFIČKI PRIKAZ
TROŠKOVI
Željezni trokut (Baccarini 1996;
Atkinson, 1999; Shenhar i Dvir,
2007; Duggal, 2011; Ebbesen i
Hope, 2013; Pollack i sur.
2018).
ROKOVI
KVALITETA
OPIS MODELA
Model sadrži tri osnovna
kriterija:152 trošak (cost, budget),
kvalitetu (quality) i vrijeme
(time).
Središte modela je međuovisnost
između
njegovih
kriterija:
povećanje kvalitete povećavat će
potrebnu količinu vremena, što
će također dovesti do povećanja
troškova (Ebbesen i Hope, 2013).
U kontekstu modela želejznog trokuta autori pod kvalitetom podrazumijevaju performense (karakteristike) rezultata
projekta.
151 Preuzeto sa https://www.irbnet.de/daten/iconda/CIB16214.pdf (07.10.2020)
152 U literaturi se mogu pronaći kombinacije slijedećih kriterija: obuhvat (scope), specifikacije (specifications), rizik (risk),
ljudi (people), izvori (resources), štedljivost (frugality), brzina (speed), vanjska okolina (External Environment), informacijski
sistem (information system), koristi za organizaciju (benefits to organization), koristi za zajednicu steikoldera (benefits to
stakeholder community) (Vahidi i Greenwood, 2009).
150
121
TROŠKOVI
Dijamant (diamond), (Haughey
2008 i Zekić 2010).
KVALITETA
ROKOVI
OBUHVAT
(ODRŽIVOST)
EKONOMIČNOST
Petokraka zvijezda (five-pointed
star), (Grevelman i Kluiwstra,
2010).
ROKOVI
ODRŽIVOST
ODRŽIVOST
OKOLINA
RIZICI
TROŠKOVI
PROCESI
Židovska zvijezda (Jewish Star),
(PMI, 2009).
ODRŽIVOST
RASPORED
KVALITETA
RESURSI
Model sadrži četiri kriterija:
troškove, kvalitetu, vrijeme i
obuhvat (scope). Međutim, neki
autori umjesto projektnog
obuhvata uvode održivost
(sustainbility)153 primjerice
Silvius i Schipper (2011).154
Pokušaj usklađivanja održivosti
(sustainable) i upravljanja
projektima kombinacijom pet
kriterija: tri kriterija Željeznog
trokuta, socijalni aspekt i
okolinu, s načelima održivosti u
obliku zvijezde petokrake.
Zanimljivo je primijetiti da je
kriterij trošak (budget) kojeg
ima željezni trokut zamijenjen
kriterijem ekonomični
(economical) jer autori smatraju
da su to sinonimi.
Tradicionalni kriteriji
nadopunjeni su rizikom (risk),
projektnim obuhvatom (scope) i
resursima (resources). Uz to,
rokovi su preimenovani u
raspored (schedule). Riječ je o
pokušaju da se razlikuju
projektni resursi i projektni
procesi.
Izvor: Autorica
Uz generičke modele uspjeha projekta, navedene u tablici 34, u disciplini upravljanja
projektima zapaženi su i modeli koji se pretežno odnose na uspješnost projekata u graditeljstvu,
a razvili su ih Shenhar i Wideman (1996), Baccarini (1999), Chan i Chan, (2004), Kendra
i Taplin (2004), Bryde i Robinson (2005), Frodell (2008), Takim i Hamimah (2009), Elattar
(2009), Al - Tmeemy i sur. (2010) i Dosumu i Onukwube (2013). Svaki od njih ukratko je
objašnjen u nastavku, a prema vremenskom slijedu nastanka.
Održivost (sustainability) se u poslovnom o organizacijskom kontekstu može shvatiti kao koncept koji integrira
gospodarstvo, okoliš i socijalne aspekte (Elkington, 1999). Održivost u projektima ima malo drukčiji kontekst i integrira
procese upravljanja projektom i upravljanja promjenama (Melton, 2007).
154 Neki autori koriste dimenziju obuhvat umjesto kvaliteta, primjerice Bournea i Walkera (2004), Schwalbe (2009),Norman i
sur. (2011) jer smatraju da je kvaliteta jedna od glavnih komponenti dimenzije projektnog obuhvata. Ovakvom stavu je
jedonostavno proturječiti jer je kvaliteta sastavnica i preostalih dviju dimenzija željeznog trokuta, a njihova međuovisnost je u
biti i osnovna platforma ovog modela. Drugi istraživači koriste raspored umjesto vremena kao što su primjerice Chan i sur.
(2002), Jha i Iyer (2007), Morris i Sember (2008) što je također dvojbeno jer se pod pojmom rok (time) u stvari podrazumijeva
deadline, a da bi se on postigao potrebno je uspješno upravljati vremenom na projektu.
153
122
Shenhar i Wideman (1996) razvili su model koji kriterije željeznog trokuta (efikasnost
projekta) proširuju s dodatnim kriterijima: (1) Utjecaj na kupce (Impact on customers). (2)
Poslovni i direktni uspjeh (Business and direct success) i (3) Priprema za budućnost (Preparing
for the future). Snaga modela je sveobuhvatnost, jer je integrirao tri prilično sveobuhvatna
kriterija. Međutim, kao slabost može se uočiti da nije integrirao rizike.
Baccarini (1999) razvio je model uspjeh projekta koji je obuhvaćao dvije dimenzije: (1) Uspjeh
upravljanja projekta i (2) Uspjeh proizvoda (slika 25). Snaga ovog modela je širina, jer je uspjeh
upravljanja projektom definirao kroz željezni trokut i zadovoljstvo korisnika.
USPJEH
UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
USPJEH PROJEKTA
USPJEH PROIZVODA
ROKOVI,
TROŠKOVI,
KVALITETA,
PROCES
UPRAVLJANJA
PROJEKTOM
ZADOVOLJSTVO
STAKEHOLDERA
STRATEGIJA
PODUZEĆA
ZADOVOLJSTVO
KORISNIKA
PROFITABILNOST
CIJENA DIONICA
Slika 25. Model uspjeha projekta
Izvor: Baccarini (1999)
Slabost ovog modela je nedovoljna preciznost, primjerice strategijska dimenzija uspjeha
projekta ukomponirana je u uspjeh proizvoda.
Chan i Chan (2004) razvili su dvodimenzijski model uspjeha projekata u graditeljstvu. Prva
dimenzija obuhvaća: kriterije, kao što su: vrijeme, troškovi, sigurnost i okoliš. Drugu dimenziju
sačinjavaju: kvaliteta, funkcionalnost i zadovoljstvo različitih stakeholdera. Nominirani kriteriji
su prilično sveobuhvatni, što predstavlja snagu modela. Ali, ti kriteriji ograničeni su na
operativnu i taktičku razinu te ne uključuju strategijsku dimenziju uspjeha projekta, što
predstavlja slabost modela.
123
Kendra i Taplin (2004) osmislili su model uspjeha projekta koji sadrži četiri dimenzije: (1)
Kompetentnost voditelja projekata. (2) Sustavi mjerenja uspješnosti projekta. (3)
Organizacijske strukture na razini projekta i (4) Podražavajuće menadžerske prakse. Slično
tome, Ahadziei sur. (2008) uveli su kriterije uspjeha, koji uključuju: (1) Utjecaj na okolinu. (2)
Zadovoljstvo kupca i (3) Kvalitetu, (4) Ukupne troškove i (5) Vrijeme. Uz to, razmatrali su
strategijske ciljeve organizacije kao jedan od relevantnih kriterija uspjeha projekta.
Bryde i Robinson (2005) istraživali su kriterije uspjeha projekata u graditeljstvu iz perspektive
naručitelja i izvođača radova. Koristili su pet kriterija uspjeha, koji uključuju: (1) Troškove. (2)
Vrijeme. (3) Tehničke specifikacije. (4) Zadovoljstvo kupaca i (5) Zadovoljstvo ostalih
stakeholdera. Te kriterije su preuzeli iz istraživanja Tukel i Rom (2001) koje se odnosilo na
projekte iz prerađivačke industrije i uslužnih djelatnosti, ali koji prema mišljenju autora mogu
imati primjenu i u drugim sektorima. Snaga ovog modela je jednostavnost, ali to mu je ujedno
i slabost jer ne integrira projektne rizike kao ni kriterije efektivnosti projekta.
Frodell (2008) razvio je model uspjeh projekata koji obuhvaća kriterije uspjeha projekta kao
što su: (1) Troškovi. (2) Rokovi. (3) Profitabilnosti i (4) Ciljevi projekta. Međutim, Frodellova
studija bila je ograničena na perspektivu klijenta. Naime, perspektiva izvođača može ukazati na
sasvim drukčije kriterije, jer uspjeh projekta znači različito za različite ljude.
Takim i Hamimah (2009) u istraživanju uspjeha projekata stavili su naglasak na dimenziju
efektivnosti projekta koju su određivali pet kriterija: (1) Učenje i eksploatacija. (2)
Zadovoljstvo klijenta. (3) Ciljevi stakeholdera. (4) Operativno osiguranje i (5) Zadovoljstvo
korisnika. Zapravo, za projekte u graditeljstvu važno je postići projektne ciljeve i uskladiti
rezultate projekta s potrebama i očekivanjima klijenta. Međutim, te dimenzije ne bi trebale biti
integrirane s efikasnosti projekta i strategijskim ciljevima tvrtke.
Elattar (2009) razvio je model uspjeha projekata u graditeljstvu. Predložio je tri dimenzije
uspjeha, i to iz tri perspektive: vlasnik, projektant i izvođač radova. Prva dimenzija, koja se
odnosi na vlasnikovu perspektivu, uključuje slijedeće kriterije: (1) Rokovi. (2) Budžet (3)
Funkcionalnost. (4) Krajnji rezultat kako je predviđen. (5) Povrat ulaganja. (6) Mogućnost
prodaje i (7) Minimalna odstupanja. Druga dimenzija vezana je za perspektivu projektanta i
sadrži kriterije kao što su: (1) Zadovoljstvo klijenta. (2) Ostvarenje naknada za projekt i profitni
cilj. (3) Ispunjenje profesionalnih interesa osoblja. (4) Uklapanje u zacrtani budžet i rokove
124
projekta. (5) Minimalni tehnički problemi. (6) Nema zahtjeva za odgovornosti. (7) Društvena
prihvaćenost i (8) Dobro definiran projektni obuhvat. Treći dimenzija obuhvaća kriterije iz
perspektive izvoditelja radova: (1) Rokovi. (2) Dobit i troškovi. (3) Specifikacije kvalitete. (4)
nema potraživanja. (5) Očekivanja svih stakeholdera su jasno definirana. (6) Zadovoljstvo
klijenta. (7) Dobra izravna komunikacija i (8) Minimalna ili nikakva iznenađenja tijekom
projekta. Nedostatak ovog istraživanja je slaba distinkcija kriterija i faktora uspjeha projekta.
Neki od navedenih kriterija su u biti faktori uspjeha projekta, a ne kriteriji. Na primjer, dobra
izravna komunikacija; minimalna ili nikakva iznenađenja tijekom projekta; minimalna
odstupanja i drugi problemi u gradnji su faktori, a ne kriteriji uspjeha projekta.
Al - Tmeemy i sur. (2010) istraživali su kriterije uspjeha u sektoru graditeljstva u Maleziji i to
iz perspektive izvođača. Njihov model (slika 26) sadrži tri dimenzije: (1) Uspjeh upravljanja
projektom PMS (Project Management Success). (2) Uspjeh proizvoda PrS (Product Success) i
(3) Tržišni uspjeh MrS (Market Success).
Pridržavanje
zahtjeva kvalitete
Uspjeh upravljanja projektom
Pridržavanje
vremenski zadanog okvira
Pridržavanje troškovno zadanog
okvira
USPJEH
PROJEKTA
Zadovoljstvo
korisnika
Uspjeh
rezultata projekta
(produkta)
Ostvarenje
funkcijskih
zahtjeva
Pridržavanje
tehničkih
specifikacija
Prihod i profit
Tržišni udio
Tržišni
uspjeh
Ugled
Konkurentska
prednost
Slika 26. Model uspjeha razvojnih projekata
Izvor: Al - Tmeemy i sur. (2010)
Spomenute dimenzije sadržavaju deset kriterija koji usklađuju napore projekta s kratkoročnim
i dugoročnim ciljevima organizacije. Ovo je generički model koji je prikladan za primjenu u
125
graditeljstvu, te je poslužio kao osnovica za modeliranje varijable uspjeha projekta u
istraživanju ove disertacije.
Dosumu i Onukwube (2013) istraživali su uspjeh projekata u graditeljskom sektoru Nigerije i
zaključili da dimenzije uspjeha projekta nadilaze troškove, rokove i kvalitetu, te da moraju
uključivati i zadovoljstvo korisnika, profesionalno ispunjenje i postizanje organizacijskih
ciljeva. Temeljem spomenutog predložili su model (slika 27) koji sadrži dvije temeljne
dimenzije: (1) Tradicionalne kriterije i (2) Moderne kriterije uspjeha projekta.
Troškovi
Vrijeme
Tradicionalni kriteriji
Kvaliteta
USPJEH
PROJEKTA
Sigurnost
Kriteriji
izvoditelja
Kriteriji naručitelja
Moderni
kriteriji
Stakeholder - kriteriji
Kriteriji
konzultanta
Kriteriji –marketinškog
uspjeha
Drugi kriteriji
Slika 27. Model uspjeha projekta
Izvor: Dosumu i Onukwube (2013)
Ključni doprinosi ovog modela odnose se na mogućnost periodičnog određivanja uspjeha
projekta i praćenje trenda uspješnosti projekta.
Kao što se vidi iz navedenog, modeli uspjeha projekata prilično su mozaični. Uz to, ne postoji
suglasje o tome što je uspjeh projekta, te koje su njegove dimenzije i kriteriji.
U nastavku je dan kraći osvrt na kriterije spomenutih modela uspjeha projekta.
126
2.3.2.2. Pregled istraživanja kriterija uspjeha projekta
Od početnog vremena kad su vrijeme, trošak i kvaliteta smatrani osnovnim i jedinim kriterijem
uspjeha, razvoj znanosti je ukazao na mnoge značajke i objašnjenja kriterija uspješnosti
projekta. Pregled najznačajnijih istraživanja vezanih za utvrđivanje kriterija uspjeha projekta
dan je u tablici 35.
Tablica 35. Pregled istraživanja kriterija uspjeha projekata
KRITERIJI USPJEHA PROJEKTA
ISTRAŽIVANJE
1
2
3
4
5
6
7
8
Ika (2009)
x
x
x
x
x
x
x
x
Papke-Shields i sur.
(2010)
x
x
x
-
-
-
x
-
Lauras i sur. (2010)
x
x
x
-
-
-
-
-
Huang (2009)
x
x
x
-
-
-
-
-
Mishra (2011)
x
x
x
-
x
-
x
x
Al-Temeemy i sur.
(2011.)
x
x
x
-
-
-
x
x
Din i sur. (2011)
x
x
x
x
x
x
x
x
Idrus i sur. (2011)
x
x
x
x
x
x
x
x
Savolainen i sur.
(2011)
x
x
x
-
x
-
x
-
Shao i sur. (2012)
x
x
x
x
x
x
x
x
Cheung i sur.
(2012)
x
x
x
-
x
-
x
x
Han i sur. (2012)
x
x
x
x
x
x
x
x
Nahod i sur.
x
(2013)
Napomena: 1. Vrijeme, 2. Troškovi, 3. Kvaliteta, 4. Potpora, 5. Upravljanje projektom, 6. Tim 7. Sponzor i 8.
Krajnji korisnik.
Izvor: Autorica
Kao što je bilo vidljivo u prikazu istraživanja modela uspjeha projekta (u prethodnoj točki) i iz
tablice 35. jasno je da su među istraživačima podijeljeni stavovi o tome koji su kriteriji bitni za
uspjeha projekta.
U ovoj disertaciji uspjeh projekta je sagledan kroz dimenziju efikasnosti i efektivnosti projekta.
127
Efikasnost projekta. Determinirana je kroz tri kriterija željeznog trokuta i dva dodatna
kriterija: projektni obuhvat i projektne rizike. U tablici 36. dan je pregled tih istaknutih
efikasnosti projekta.
Tablica 36. Istraživanja kriterija efikasnosti projekta
KRITERIJI USPJEHA PROJEKTA - EFIKASNOST
ISTRAŽIVANJE
1.
2.
3.
Green i sur. (1993)
x
x
x
Hamilton (1997)
x
x
x
Baccarini (1999)
x
x
x
Shenhar i sur. (2000)
x
x
x
Shenhar i sur. (2001)
x
x
Takim i Aktinoye (2002)
x
x
x
Chan i Chan (2004)
x
x
x
Nelson (2008)
x
x
x
Bryde i Robinson (2005)
x
x
Blinden Bach-Driessen (2006)
x
x
x
Frodell (2008)
x
x
Haughey (2008)
x
x
x
Elattar (2009)
x
x
Dvir (2010)
x
x
x
Skender i Dvir (2010)
x
x
Grevelman i Kluiwstra (2010)
x
x
x
Al-Tmeemy i sur. (2011)
x
x
x
Turner i Zolin (2012)
x
x
Kušljić i Marenjak (2013)
x
x
x
Dosumu i Onukwube (2013)
x
x
x
Osorio i sur. (2014)
x
x
x
Fabić i sur. (2014)
x
x
x
Serrador i Turner (2015)
x
x
Rezvani i sur. (2016)
Irfan i sur. (2017)
Martens i sur. (2017)
Napomena: 1. Rokovi, 2. Budžet, 3. Kvaliteta, 4. Obuhvat i 5. Rizici.
4.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
-
5.
x
x
x
Izvor: Autorica
Iz uzorka od 26 istraživanja (tablica 36) uspjeha projekta , tj. njegove efikasnosti, vidljivo je da
je da su budžet i rokovi prisutni u svim istraživanjima, kvaliteta u 41%, projektni obuhvat u
23%, a rizik u 11 % istraživanja.
Efektivnost projekta. Pregled mjerodavnih istraživanja efektivnosti projekta u posljednjih
tridesetak godina dan je u tablici 37.
128
Tablica 37. Istraživanje kriterija efektivnosti projekta
KRITERIJI USPJEHA PROJEKTA - EFEKTIVNOST
Istraživanje
1
2
3
4
5
6
Green i sur. (1993)
x
x
x
x
x
Hamilton (1997)
x
x
Shenhar i sur. (1997))
x
x
x
x
Sadeh i sur. (2000)
x
x
x
x
x
Takim i Aktinoye (2002)
x
x
Chan i Chan (2004)
x
x
x
Nelson (2005)
x
x
x
x
Wilard (2005)
x
x
x
x
x
Bryde i Robinson (2005)
x
x
Blinden Bach-Driessen (2006)
x
x
x
Andersen (2006)
x
x
Stenhar i Dvir (2007)
x
x
x
x
Elattar (2009)
x
x
x
Roberts i Latorre (2009
x
x
x
Dvir i sur. (2006)
x
x
Wang i sur. (2010)
x
x
Al-Tmeemy i sur. (2011)
x
x
x
x
x
Elshakour i sur. (2012)
x
x
x
Dosumu i Onukwube (2013)
x
x
x
x
x
x
Serrador i Turner (2015)
x
x
x
Rezvani i sur. (2016)
x
x
Irfan i Hasan (2017)
x
x
Martens i sur. (2017)
x
x
Napomena: 1. Funkcijski zahtjevi, 2. Tehničke specifikacije, 3. Ekološka prihvatljivost, 4.
stakeholdera, 5. Ugled organizacije, 6. Baza znanja, 7. Strategija organizacije i 8. Ključni ljudi.
7
8
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Zadovoljstvo
Izvor: Autorica
U uzorku od dvadesetak istraživanja (tablica 37) uspjeha projekta, tj. njegove efektivnosti,
najzastupljeniji kriterij je zadovoljstvo stakeholdera (81%), a najmanje je zastupljen kriterij
vezan za identifikaciju ključnih ljudi (23%).
2.3.2.3. Pregled istraživanja faktora uspjeha projekta
Efikasno i efektivno upravljanje projektima od presudnog je značaja za uspjeh svake
organizacije (Amponsah, 2014), a stavovi istraživača oko toga što je od ključnog utjecaja za
uspjeh projekata s vremenom su se mijenjali. Između osamdesetih i devedesetih godina prošlog
stoljeća, naglasak u upravljanju projektima bio je na razvijanju popisa kritičnih faktora uspjeha
projekta. Istraživači su polovicom osamdesetih godina prošlog stoljeća nominirali faktore
uspjeha projekta koristeći anegdote i studije pojedinačnih slučajeva (Pinto i Prescott, 1990).
129
Tijekom tog razdoblja istraživanja su se počela više fokusirati na važnost zadovoljstva
stakeholdera kao kriterija uspjeha projekta (Lim i Mohamed, 1999).
Većina istraživanja na tu temu bavila se modelima koji se zasnivaju na dvije premise: (1)
Uspjeh projekta ovisi o stakeholderima i (2) Uspjeh projekta predstavlja interakcije između
unutarnje i primateljske organizacije (Kerzner, 1987 i Lester, 1998).
Između 1987. i 1990. Jeffrey K. Pinto155 je objavio niz znanstvenih radova i studija o CSFovima, široj znanstvenoj publici poznat kao model 10 CSF (Pinto i Covin 1989; Pinto i Mantel
1990; Pinto i Slevin, 1987; 1988; 1989), (tablica 38).
Tablica 38. Deset kritičnih faktora uspjeha projekta
KRITIČNI FAKTOR
OPIS
Potpora Uprave organizacije (top
managementa)
Jednoznačno i pravovremeno definirani mjerljivi ciljevi koji određuju
na smjer djelatnosti.
Nastojanje Uprave organizacije da osigura ključne resurse za
realizaciju projekta.
Ljudski resursi
Selekcija i obuka ljudskih resursa.
Tehničke performanse
Raspoloživost traženih tehnologija.
Akceptiranje od strane klijenta
Primopredaja projektnog proizvoda klijentu /krajnjem korisniku.
Monitoring i povratne informacije
Pravovremene informacije tijekom cijelog životnog ciklusa projekta.
Misija projekta
Komunikacija
Detektiranje, determiniranje i
rješavanje problema i kriza
Odgovarajuća informacijska umreženost svih mjerodavnih
stakeholdera tijekom cijelog životnog ciklusa projekta.
Sposobnost rješavanja nepredviđenih kriznih situacija i odstupanja od
planiranog / projektiranog.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Pinto i Mantel (1990)
Hartmann (2000) je na temelju modela Pinto i Slevin (1987) razvio SMART model kritičnih
faktora uspjeha projekta koji se zasniva na postavkama da projekt treba biti strateški upravljan,
usklađen, regenerativan i sadržavati tranzicijsko upravljanje. Ovaj model, za razliku od
Pintovog, pridaje veću pozornost faktorima okoline (primjerice, društvenim, političkim i
korporativnim).
U tablici 37. dan je kratki pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekata iz raznih
gospodarskih sektora i / ili industrija (IT, graditeljstvo, farmacija, infrastruktura, agronomija)
prema nalazima iz mjerodavne literature zadnjih četrdesetak godina.
155
https://behrend.psu.edu/person/jeffrey-k-pinto-phd (15.11.2020)
130
Tablica 37. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta - prvi dio
Lock (1984)
Transparentnost
projektnih
zadataka
Upravljanje
projektom s
vrha
Imenovanje
kompetentnog
voditelja
projekta
Procedura i
definiranje
komunikacija
postavljanje
kontrolnih
mehanizama
Sastanci za
kontrolu
napretka
projekta
Cleland i
King (1983)
Projektna izjava
Sayles i
Chandler
(1971)
Kompetentnost
voditelja
projekta
Jasni ciljevi
Radni koncept
Planiranje
Prihvaćanje
ciljeva projekta
od članova tima
Potpora uprave
Kontrolni
sistemi i
odgovornost
PM na terenu
Monitoring i
povratna
info.156
Kontinuirano
sudjelovanje u
projektu
Odgovarajuća
sredstva za
kompletiranje
odgovarajuća
kompetentnost
projektnog tima
Financijska
potpora
Zahtjevi na
logistiku
Podrška
-
-
Tržišna
inteligencija157
-
-
Plan projekta
-
-
Operativni
razvoj i trening
-
-
Ljudski resursi
i organizacija
Nabava
Kom. kanali
Revizija
projekta
-
Bakeri
Murphy,
Fisher (1983)
-
Točna početna
procjena
troškova
Minimalne
poteškoće na
početku
Planiranje i
kontrolne
tehnike
Zadatak
Izostanak
birokracije
-
-
-
Izvor: Autorica
156
157
Povratna informacija ili povratna veza, uvriježeni izraz je feedback.
Tko je klijent?
131
Pinto i Slevin
(1989)
Potpora
vrhovnog
menadžmenta
Morris i
Hough
(1987)
Ciljevi projekta
Konzultacija
klijenta
Tehnički
neizvjesne
inovacije
Regrutacija
osoblja
Politike
Tehnički zadaci
Angažiranost
zajednice
Prihvaćanje
klijenta
Financijski
ugovor - pravni
problemi
Monitoring i
povratna info.
Rješavanje
problema
Komunikacija
-
Rješavanje
problema
-
Kompetentnost
voditelja
projekta
-
Snaga i politike
-
Okolina
Hitnost
-
-
-
Tablica 37. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta - drugi dio
Kwak (2002)
Khan i
sur.(2003)
Struyk
(2007)
Khang i Moe
(2008)
Projektna
okolina
Kompetentnost
voditelja
projekta,
članova tima i
projektanata
Efektivnost
komunikacije
sa
stakeholderima
Diallo i
Thuillier
(2005)
Lavagnon i
sur. (2011)
Politika158
Fleksibilno
planiranje
Lokalna
zajednica
Povjerenje
Monitoring
projekta
Zakonodavstvo
Pristup
realizaciji
Političke
okolnosti
Komunikacije
Koordinacija
Kultura159
Upravljanje
promjenama
Raspoloživost
resursa
Kompetentnost
voditelja
projekta
Tehnička
dokumentacija
Tehnika –
tehnologija160
Publiciranje
uspješnih
projekata
Brojnost
stakeholdera
Adekvatnost
resursa
-
Trening
Menadžment
Umrežavanje i
team building
Upravljanje
stakeholderima
Kontinuirani
potpora od
strane
stakeholdera
-
Institucijska
okolina
projekta
Socijala161
Struktura
upravljanja
projektom
Korištenje
prošlih
iskustava za
realizaciju
projekta
Predanost
projektnim
ciljevima i
zadatcima
-
-
-
-
Korupcija
Selektiranje
projektnog tima
-
Kompatibilnost
projektnih
uloga i
procedura
Viša sila163
Promjene
organizacijske
kulture
-
Adekvatni
lokalni resursi
-
-
-
Potpora lokalne
zajednice
-
-
162
-
-
Izvor: Autorica
U dvanaest istraživanja (tablica 37) nominirano preko četrdeset različitih kritičnih faktora
uspjeha projekta od kojih su najčešće nominirani kompetentnost voditelja projekta (čak u 50%
istraživanja), zatim slijede cijevi projekta, potpora uprave, stakeholderi i resursi, čiji je relativni
udio u nominaciji 20%.
Politika označava kompleksnost vanjske okoline potaknute ratovima ili revolucijama.
Kultura označava različitosti na etičkoj i religijskoj domeni.
160 Tehnika – tehnologija podrazumijeva tehnologijske napretke.
161 Socijala obuhvaća etičku osjetljivost i sigurnost stakeholdera.
162 Korupcija označava nepostojanje regulatornih institucija i političko uplitanje u donošenje odluka.
163 Viša sila podrzumijeva nekontrolirane okolnosti, potrese, prirodne katastrofe i ratove.
158
159
132
U tablici 38. dan je pregled novijih istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekata u sektoru
graditeljstva s objašnjenjem.
Tablica 38. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta
IZVOR
Pinto i Slevin
(1987)
Belassi i
Tukel (1996)
Holland i
Light (1999)
Chung (2000)
Bradford i
Florin (2003)
Belout (2004)
Nguyen i sur.
(2004)
Nahod (2014)
Bradley
(2007)
El Sawah
(2008)
FAKTORI
KOMENTAR
Projektna misija, potpora Uprave, raspored / plan
projekta, konzultacije s klijentima, osoblje, tehnički
zadaci, prihvaćanje klijenta, nadzor i povratne
informacije, komunikacija i rješavanje problema.
Potpora Uprave, organizacijska struktura projekta,
podrška funkcijskih menadžera, projektni prvak,
voditelj projekta, članovi projektnog tima,
karakteristike projekta i vanjsko okruženje
(političko, ekonomsko, socijalno i tehničko tehnologijsko).
Projektna misija, podrška vrhovnog menadžmenta,
raspored / plan projekta, konzultacije s klijentima,
osoblje, tehnički zadaci, prihvaćanje klijenta,
nadzor i povratne informacije, komunikacija,
rješavanje problema, naslijeđeni sustavi, ERP
strategije, promjena poslovnih procesa i softvera
konfiguracija.
Faktori vezani za korisnika (izlaz, relevantnost
posla, slika, rezultat, transparentnost,
kompatibilnost i pouzdanost sustava) i faktori koje
se odnose na projekt (interna podrška, funkcija i
podrška konzultanta).
Tehnička kompatibilnost, percipirana
kompleksnost, reinženjering poslovnog procesa,
podrška vrhovnog menadžmenta, konsenzus
organizacijskih ciljeva, osposobljavanje i
natjecateljski duh.
Projektna misija, podrška top menadžmenta,
projektni raspored/plan, konzultacije s klijentima,
osoblje, tehnički zadaci, prihvaćanje klijenta,
nadzor i povratne informacije, komunikacija i
rješavanje problema.
Pristup resursima, osiguravanje odgovarajućih
financijskih sredstava, kompetentni voditelj
projekta, posvećenost projektu, kompetentan
projektni tim.
Podrška vrhovnog menadžmenta, upravljanje
projektom, komunikacija u cijeloj organizaciji, ERP
timski rad i struktura.
ERP integracija, voditelj projekata (puno radno
vrijeme, iskustvo i razina izvještavanja), korištenje
savjetnika, evolucija vrhovnog menadžmenta,
projektni prvak i upravljački odbor, otpor korisnika
i kvaliteta i količina treninga.
Potpora Uprave, široka podrška organizacije,
egipatska organizacijska kultura, efektivno
upravljanje projektima, obuka i sudjelovanje
Deset kritičnih faktora je povezano
zajedno u međusobno ovisnom kvazisekvencijalnom okviru.
Grupiranje faktora u četiri domene koje
su vezane za projekt: voditelj projekta i
članovi tima; organizacija i vanjska
okolina projekta.
Na temelju Pinto i Selvin liste CSFova, grupiranje u strateške i taktične
faktore, dodatni faktori.
Klasificiranje uspjeha ERP sustava u
više domena: uspjeh, usvajanje i
implementacija.
Grupiranje CSF-ova u tri domene:
inovativni, organizacijski i projektna
okolina.
Na temelju Pinto i Selvin liste CSFova, uključene moderatorske varijable i
uspjeh projekta kao ovisna varijabla.
Identificiraju i grupiraju faktore
uspjeha u četiri kategorije koje se
nazivaju 4 C (comfort, competence,
commitment, communication)164
Organizacijska kultura kao
moderatorska varijabla.
Koristi se deset faktora iz IT i ERP-a
literature, uspjeh projekta kao zavisna
varijabla.
Organizacijska kultura kao
moderatorska varijabla, uspjeh projekta
kao zavisna varijabla.
Istraživanje 4C faktora dalje su nastavili: Garbharran, H.; Govender, J.; Msani, T. (2012) Critical success factors influencing
project success in the construction industry, Acta Structilia 19(2): 90–108.
164
133
Tarawneh
(2011)
Annamalai i
Ramayah
(2013)
Atencio
(2013)
Almajed i
Mayhen
(2015)
Al Mudimigh
(2017)
korisnika, podrška savjetnika i dobavljača,
reinženjering poslovnih procesa, minimalne
promjene projektnih zahtjeva.
Formalna metodologija, jasan poslovni cilj, izvršna
podrška i minimiziran projektni obuhvat, standardni
infrastrukturni softver, razumijevanje zahtjeva i
upravljanje promjenama, pouzdane procjene,
involviranost korisnika, iskusni voditelj projekata i
organizacijska kultura.
Dugoročna podrška svih razina menadžmenta,
nominiranje ERP poslovnih ciljeva i zadataka,
vizualizacija ERP benefita, interfunkcijski timovi,
ERP interni trening, reinženjering poslovnog
procesa, praćenje projekta, transparentnost i
ažuriranje faza životnog ciklusa projekta,
međuresorna suradnja i komunikacija, prikladna
ERP arhitektura, strateško IT planiranje, analiza
podataka i pretvorbe, i podrška ERP dobavljaču.
Kompetentnost voditelja projekta, kompetentnost
projektnog tima, vrsta projekta (hitnost, strategijska
važnost, kompleksnost, veličina, životni ciklus),
organizacijski faktor (potpora uprave, struktura
projektne organizacije, potpora funkcijskog
menadžmenta, projektni prvaci).
Potpora uprave, upravljanje komunikacijama,
kompetentnost projektnog tima, upravljanje
stakeholderima, upravljanje dobavljačima i
partnerima, upravljanje projektom, strateško
planiranje, trening i edukacija.
Predanost top menadžmenta, poslovni slučaj,
upravljanje promjenama, upravljanje projektom,
osposobljavanje i komunikacija.
Organizacijska kultura kao
moderatorska varijabla.
Grupiranje CSF-ova u tri domene:
organizacijska, projektna i
tehnologijska domena.
Organizacijska kultura kao
moderatorska varijabla.
Kompetentnost voditelja projekta je u
fokusu istraživanja.
Kritični faktori uspjeha projekta kao
neovisne varijable, organizacijska
kultura kao moderator.
Kriteriji uspjeha projekta kao ovisna
varijabla.
Implementacija ERP sustava dijeli se
na tri razine: strateška, taktička i
operativna.
Svaka razina sadrži niz kritičnih
faktora.
Izvor: Autorica
Teško je postići uspjeh programa ili projekta ako se dobro ne upravlja kritičnim faktorima
uspjeha projekta (Rungasamy i sur. 2002). Njihova identifikacija se razvijala i mijenjala
tijekom prošlosti, a zadnjih tridesetak godina naglasak je stavljan na ljudske resurse, odnosno
na kompetentnost voditelja projekta (Nguyen i sur. 2004; Bakhsheshi i Nejad (2011); Afshari i
Nikolić, 2018) što je detaljnije pojašnjeno u nastavku.
2.3.3. Retrospekcija uspjeha projekta
Nije jednostavno sagledati retrospekciju znanstvene misli o uspjehu projekta, jer on je oduvijek
privlačio veliku pozornost (Bannerman, 2008). Uz to, tijekom vremena je ta misao evoluirala
(Jugdev i Müller, 2005). To evolucijsko razdoblje dosadašnjih istraživanja uspjeha projekta
134
istraživači različito determiniraju. Tako, Lavagnon (2009) i Ika (2009) determiniraju tri
razdoblja, i to 1. Razdoblje od 1960-1980., .2 Razdoblje od 1980-2000. i 3. Razdoblje koje
obuhvaća 21. stoljeće. Judgev i Müller (2005) istraživačko razdoblje od 1980-2000. dijele na
dvije dekade čija je suštinska diverzifikacija u postojanju samo CSF listi u prvoj dekadi,
odnosno pojava okvira uspjeha projekta kao temeljne metrike u drugoj istraživačkoj dekadi
(tablica 39).
Tablica 39. Retrospekcija kriterija uspjeha projekta
Fokus
1. Razdoblje
1960-1980.
2. Razdoblje
1980-2000.
3. Razdoblje
21. stoljeće
Željezni trokut, strateški ciljevi
organizacije i poslovni uspjeh,
zadovoljstvo stakeholdera,
zadovoljstvo članova tima i
simbolična retroaktivna evaluacija
projektnog uspjeha i neuspjeha.
Kriteriji uspjeha
projekta
Željezni trokut.
Željezni trokut,
zadovoljstvo klijenta,
benefiti organizacije,
zadovoljstvo krajnjeg
korisnika, zadovoljstvo
stakeholdera,
zadovoljstvo članova
tima.
Faktori uspjeha
projekta
Određeni su
posebnim listama.
CSF liste i modeli.
Brojni CSF-ovi i
simbolički/retorički faktori uspjeha.
Naglasak
Na uspjehu
upravljanja
projektom.
Projektu / proizvodu i
uspjehu projekta.
Projektu / proizvodu, portfelju i
programu, uspjehu projekta i opisu
uspjeha i neuspjeha.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Ika (2015)
Ova tri razdoblja oslikavaju evoluciju poimanja uspjeha projekta od pojave jednostavnog
modela željeznog trokuta do današnjih dana kada su modeli uspjeha projekta puno
sveobuhvatniji. U nastavku je dan pregled osnovnih obilježja svakog pojedinog razdoblja.
1. Razdoblje (1960. - 1980.).Tijekom prvog razdoblja, kriteriji kao što su vrijeme, trošak i
kvaliteta bili su korišteni za ocjenu uspjeha projekta jer su bili jednostavni za upotrebu unutar
područja projektne organizacije. Voditelji projekata fokusirali su se na započinjanje projekta i
osiguravanje projektnih resursa. Uz to je kontakt s kupcima bio minimalan s naglaskom na
kontinuirani monitoring i otklanjanje problema. Tadašnja literatura, kao i praksa, preferirali su
željezni trokut kao temeljni model uspjeha projekta i temelj upravljanja projektom (Atkinson,
1999; Cooke-Davies,1990; Hartman, 2000).
2. Razdoblje (1980. - 2000.). U prvih 10 godina ovog razdoblja naglasak kod upravljanja
projektima stavljan je na razvoj i primjenu kritičnih faktora uspjeha projekta, primjerice, na
zadovoljstvo stakeholdera, članova tima i krajnjih korisnika. Treba spomenuto i to da su se
135
devedesetih godina promatranog razdoblja pojavili prvi integralni modeli uspjeha projekta gdje
je, osim na stakeholdere, stavljen naglasak i na interakciju između upravljanja projektom i
projektne okoline, kao ključnih faktora uspjeha projekta (Kerzner, 1987; Lester, 1998).
3. Razdoblje (21. stoljeće). Mnogi istraživači, iako naglašavaju željezni trokut kao temeljni
model uspjeha projekta, ipak, prepoznaju da postoje i drugi kriteriji uspjeha projekta (White i
Fortune, 2002). Naglasak se sve više stavlja na veze između projekta, portfelja, i programa
(Cicmil i Hodgson, Shenhar i sur. 2005). Međutim, i dalje ne postoji jednoznačni kriterij
uspjeha projekta (Pinto i Slevin, 1988), što se temelji na različitim perspektivama projektnih
ciljeva (Wenell, 2000). Naime, dok voditelji projekata rade na postizanju definiranih ciljeva
projekta za njihove konkretne projekte, linijski menadžeri vide projekte kao građevne blokove
postizanje općeg poslovnog cilja (učinak-cilj) koji proizlazi iz produktivnog korištenje rezultata
projekta (Wenell, 2000; Judgev, 2005; Ika 2009). Rezultati triju relevantnih empirijskih
istraživanja (Wateridge, 1998; Müller, 2003; Turner, 2004) ukazuju na četiri nužna, ali ne i
dovoljna uvjeta za postizanje uspjeha projekta: (1) Kriterije uspjeha projekta, kao i kontrolne
točke uspjeha projekta, treba usuglasiti sa stakeholderima prije početka projekta. (2) Korektan
partnerski poslovni odnos između voditelja projekta i investitora. (3) Voditelj projekta treba
biti kompetentan za vođenje projekta u nepredviđenim okolnostima i spreman na fleksibilnu
komunikaciju s investitorom i (4) Investitor treba pokazivati interes za performanse projekta
što će osnažiti njegovu komunikaciju s voditeljem projekta.
Spomenuti uvjeti su ustvari dimenzije ili faktori uspjeha projekta što je detaljnije pojašnjeno u
nastavku.
2.3.4. Distinkcija između kriterija i faktora uspjeha projekta
Krajem prošlog stoljeća, istraživači su počeli razlikovati kriterije i faktore uspjeha projekta
(Sigurdarson, 2009). Naime, da bi se projekti uspješno realizirali, dvije komponente uspjeha
projekta moraju biti jasno definirane,165 dogovorene i progresivno pregledane od svih
stakeholdera. Ove dvije komponente su kriteriji uspjeha projekta koji se odnose na korisnike i
sponzore i faktori uspjeha projekta koji su potrebni za postizanje tih kriterija uspjeha
Općenito, treba razlikovati kriterije i faktore kod donošenja suda o nečemu. Kriteriji predstavljaju uvjete koji su dovoljni da
se donese sud o nečemu, a faktori su ona područja koja utječu na svaki pojedini kriterij Vukomanović (2010).
165
136
(Wateridge, 1998). Slične stavove ima većina istraživača uspjeha projekta (tablica 40) koji
rade jasnu distinkciju između ovih pokazatelja.
Tablica 40. Distinkcija između kriterija i faktora uspjeha projekta
OBJAŠNJENJE DISTINKCIJE
IZVOR
Cooke-Davis (2002)
Prabhakar (2008)
Sudheer Babu i Sudharkar
(2016),
Sudharkar (2016)
Sudheer
(2016)
Babu
i
Sudharkar
Kriterij uspjeha je mjerilo za mjerenje ili prosuđivanje uspjeha ili neuspjeha.
Faktori uspjeha su upravljački inputi i sustavi koji mogu dovesti do uspjeha
projekta.
Faktora uspjeha utječu na uspjeh, ali nisu osnova za mjerenje uspješnosti
projekta. Ocjena uspješnosti projekta donosi se mjerenjem kriterija uspjeha
projekta.
Faktori uspjeha projekta elementi su projekta na koje se može utjecati kako
bi se povećala vjerojatnost uspjeha; to su neovisne varijable koje čine uspjeh
vjerojatnijim.
Kriteriji uspjeha projekta su mjere pomoću kojih se ocjenjuje uspješan ishod
projekta. To su ovisne varijable pomoću kojih se mjeri uspjeh projekta.
Faktori uspjeha projekta nisu univerzalni za sve projekte, jer različiti
projekti i različiti ljudi daju prioritet različitim skupinama faktora uspjeha.
Kriteriji za uspjeh projekta također se razlikuju od projekta do projekta, a
ono što je prihvatljivo u jednom projektu smatra se neuspjehom u drugom
projektu.
Izvor: Autorica
Westerveld (2003) dizajnirao je Model izvrsnosti projekta (Project Excellence Model) koji
povezuje kriterije uspjeha i faktore uspjeha u jedan cjelinu. Ovaj model zasniva se na modelu
poslovne izvrsnosti EFQM (European Foundation for Quality Management) i rezultat je
rastuće potrebe za modelom upravljanja koji pomaže voditeljima projekata pri upravljanju
kompleksnim projektima. Model se također temelji na pretpostavci da se za uspješno
upravljanje projektom organizacija mora usredotočiti na rezultate koji sadrže kriterije uspjeha
projekta i organizacijska područja koja sadrže kritične faktore uspjeha (slika 28).
137
Slika 28. Model izvrsnosti projekta
Izvor: Westerveld (2003)
Prema Westerveldu (2003) ovaj model može se primijeniti u različitim fazama životnog
ciklusa projekta.
2.3.5. Poveznica između kriterija i dimenzija uspjeha projekta
Modeli, dimenzije i kriteriji uspjeha projekta su važni elementi za upravljane projektima, kao
što su u graditeljstvu kamen, cement i čelik. Na tragu spomenutog potrebno je obrazložiti
njihovu povezanost, kao i interakciju.
Poveznicu kriterija i dimenzija uspjeha projekta može se sagledati kroz perspektivu
strukturiranog modela unutar kojeg dimenzije sadržavaju više kriterija mjerodavnih za ocjenu
uspješnosti projekta (Nelson, 2008), što su na prikladan način pojasnili Shenhar i sur. (2001),
(tablica 41).
Tablica 41. Poveznica dimenzija i kriterija uspjeha projekta
DIMENZIJA
KRITERIJI
Efikasnost tijekom realizacije ili izvršenja
projekta
-
Korist naručitelju (kratkoročna
efektivnost)
-
Postizanje zadanih projektnih rokova,
uklapanje u zacrtani budžet projekta i
ostale kriterije vezane za upravljanja predviđenim
projektnim resursima.
Postizanje pretpostavljenih funkcionalnih zahtjeva,
ostvarenje tehničkih zahtjeva sukladno tehničkoj
dokumentaciji projekta,
138
Direktni poslovni uspjeh (srednjoročna
efektivnost)
Priprema za budućnost (dugoročna
efektivnost)
-
rješavanje naručiteljevih tematskih problema i
zadovoljstvo.
Utjecaj na tekuće poslovne aktivnosti,
porast prihoda i dobiti i
povećanje tržišnog udjela.
Nove poslovne mogućnosti,
komparativne prednosti naručitelja (bolje pozicioniranje
na tržištu),
doprinos razvoju i implementaciji novih tehnologija,
doprinos razvoju ljudskih potencijala.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Stehar i sur. (2001)
Jednostavno rečeno, kriteriji bi trebali biti sastavnice dimenzija koje sadrži model uspjeha
projekta.
2.3.6. Dimenzije uspjeha projekta
2.3.6.1. Efikasnost projekta
Mnogo sati rada nije zamjena za efikasnost.
Zadaci koje uopće nije vrijedno raditi ne vrijedi dobro raditi.
Alexander Margulis 166
Efikasnost projekta (Project Efficiency) ili uspjeh upravljanja projektom (Project Management
Success) klasična je i najčešće korištena dimenzija uspjeha projekta. Naime, Gaddis (1959) je
definirao projekt kao organizacijsku jedinicu posvećenu postizanju uspjeha, čiji je cilj
realizacija predviđenog projektnog zadatka u planiranom roku, unutar projektnog budžeta i u
skladu s unaprijed utvrđenim specifikacijama performansi. Iz ove definicije projekta proizlazi
i određenje efikasnosti projekta. Ipak, istraživači se ne slažu oko kriterija koji trebaju sačinjavati
efikasnost projekta (tablica 42)
Tablica 42. Determinacija efikasnosti projekta
IZVOR
Shenhar i sur. (2000)
Jugdev i Muler (2006)
EFIKASNOST PROJEKTA
Operativno upravljanje projektom koje je fokusirano na
postizanje projektnog obuhvata u predviđenom roku i unutar
projektnog budžeta.
Predstavlja maksimizaciju izlaza (outputa) za dane ulazne
(inpute) resurse.
166
Long hours are not a substitute for efficiency. Tasks not worth doing at all are not worth doing well. -Alexander R. Margulis,
srpsko - američki liječnik koji je bio profesor radiologije na Medicinskom fakultetu Weill Cornell, Sveučilište Cornell i
Kalifornijskom sveučilištu u San Franciscu.
139
Mjeri se postignućem rokova, troškova unutar budžeta i zadanih
kriterija kvalitete projekta.
Određuje uspjeh projekta u odnosu na zahtijevane parametre:
vrijeme, troškove i kvalitetu, koje literatura obično naziva
mjerom uspjeha upravljanja projektom.
Činjenje stvari ispravno (Do things right) ili maksimizacija
izlaza (output) za zadanu količinu ulaznih resursa (input).
Ostvarivanje planiranog rezultata u okviru zacrtanih troškova i
rokova.
Dweiri i Kablan (2006)
Bannerman (2008)
Ika (2009)
Williams i Samset (2010)
Patah (2010)
Određena je time koliko je dobro projekt izveden.
Shenhar i Dvir (2010)
Predstavlja postizanje rokova unutar projektnog budžeta.
Andersen i sur. (2011)
Dalcher (2012)
Omjer koristi i cijene.
Na vrijeme, unutar budžeta i postignut projektni obuhvat
Mjeri se kao funkcija izvršavanja projektnog obuhvata i
ispunjavanje ciljeva, vremena, troškova i kriterija kvalitete
projekta.
Mjeri se troškovima, vremenom i kvalitetom. Označava
operativnu izvedbu, jesu li resursi dobro iskorišteni za
postizanje rezultata projekta, ispunjavanje proračunskih
naknada, poštivanje rokova i isporuka specifikacija kao
pokazatelja kvalitete.
Osorio i sur. (2014)
Joslin i Müller (2015)
Blomquist i sur. (2018)
Izvor: Autorica
Iz navedenog pregleda (tablica 42) vidljivo je da pojedini istraživači efikasnost projekta
sagledavaju isključivo kroz model željeznog trokuta, dok ga drugi proširuju.
Kao što je ranije spomenuto, uspjeh upravljanja projektom tradicionalno se iskazuje kroz
željezni trokut koji je izvorno zamišljen kao model koji omogućuje voditelju projekta da
procijeni i uravnoteži zahtjeve vezane na troškove, vrijeme i kvalitetu unutar projekta
(Atkinson, 1999; Shenhar i Dvir, 2007; Turner i Bredillet, 2009). Ali, često se ova tri
kriterija nadopunjuju s projektnim obuhvatom (opsegom) i rizicima. Značenje svih navedenih
kriterija dano je u tablici 43.
Tablica 43. Determinacija željeznog trokuta
KRITERIJ
Vrijeme167
IZVOR
DEFINICIJA
Ward (2003), Van
Wyngaard i sur. (2012)
Vrijeme projekta odnosi se na planiranje vremenskog
rasporeda i trajanje projekta.
PMI (2008; 2013)
Označava upravljanje vremenom projekta, uključuje
procese potrebne za upravljanje pravovremenim
završetkom projekta.
Bronte - Stewart (2015)
Označava procjenu vremena potrebnog za realizaciju
projekta. Tijekom operacionalizacije obično se pretvara u
raspored (time schedule), koji može uključivati i
Kriterij efikasnosti projekta - vrijeme (time) autori često nazivaju vremenski raspored (time schedule) ili samo raspored ili
rok (deadline).
167
140
prekretnice (milestone) i druge podatke o fazi ili razvoju.
Često se prikazuje Ganttovom dijagramu.
Burke (2007),
Van Wyngaard i sur.
(2017)
Troškovi168
PMI (2013)
Bronte - Stewart (2015)
PMI (2013)
Bronte - Stewart (2015)
Kvaliteta169
Steinman (2017)170
Monnappa (2020)172
Obuhvat (scope) 171
Alexander (2020)173
PMI (2008; 2013)
Rizik (risk)
Odnose se na proračun i financijske resurse projekta.
Podrazumijevaju mjerodavne procese i aktivnosti koji
obuhvaćaju procjene i kontrolu projektnih troškova a sve
s ciljem poslovanja unutar unaprijed predviđenog
projektnog budžeta.
Projekcija financijskih sredstava dodijeljenih projektu,
uključuju sve procjene troškova.
Stupanj do kojeg skup mjerodavnih pokazatelja ostvaruje
prethodno određene projektne zahtjeve.
Kvaliteta
predstavlja
usklađenost
(podudarnost)
postignutih rezultata projekta i svakog njegovog elementa
sa planiranim vrijednostima. Pruža izričito objašnjenje
kriterija po kojima se mjere i ocjenjuju proizvodi projekta.
Kvaliteta projekta oslanja se na identifikaciju
stakeholdera i njihovih zahtjeva. U ranim fazama projekta
zahtjevi mogu biti nejasni i nemjerljivi. Kako projekt
napreduje, zahtjevi se moraju prerađivati u specifikacije
koje se mogu mjeriti. Definicija kvalitete koja se odnosi
na projekt trebala bi se utvrditi unaprijed i dobro definirati
zahtjeve stakeholdera kupca, tako da na kraju projekta
stakeholderi doživljavaju rezultate kao visokokvalitetne.
Posao koji treba obaviti za isporuku proizvoda, usluge ili
rezultata s navedenim značajkama i funkcijama.
Detaljan pregled svih aspekata projekta, uključujući sve
povezane aktivnosti, resurse, rokove i isporuke, kao i
granice projekta. Opseg projekta također opisuje ključne
stakeholdere, procese, pretpostavke i ograničenja, kao i o
čemu se radi u projektu, što je uključeno, a što nije. Sve
su ove bitne informacije dokumentirane u izjavi o opsegu
(scope statement).
Obuhvat projekta definira granice projekta. To je
ukupnost svih isporuka koje su dio projekta.
Dallas (2006)
Preokret vrijednosti.
Zwikael i sur. (2013)
Scenarij u kojem projekt trpi štetan učinak.
PMI, (2008; 2013),
Hillson i Simon (2007),
Larson i Gray (2011),
Gachie (2017)
Nesigurni događaj ili stanje, koji ako se dogodi, ima
pozitivan ili negativan učinak na cilj projekta. Ključni
element ove definicije je da učinak neizvjesnosti, ako se
dogodi, može biti pozitivan ili negativan na ciljeve
planiranog pothvata. Mnoge stvari su neizvjesne; rizici su
po definiciji samo one neizvjesnosti koje će utjecati na
projekt ukoliko se pojave.
Izvor: Autorica
Kriterij efikasnosti projekta - troškovi (cost) autori često nazivaju budžet ili proračun (budget).
Kriterij efikasnosti projekta – kvalitetu (quality) autori ponekad nazivaju rezultat projekta (project result) ili performanca
(performance).
170 https://www.controleng.com/articles/defining-and-measur.ing-project-quality/ (03.11.2020)
171 Kriterij efikasnosti projekta obuhvat (scope) autori često nazivaju opseg ali je u elektroenergetskom sektoru Republike
Hrvatske uvriježen pojam obuhvat.
172 https://www.simplilearn.com/project-scope-management-importance-rar89-article (20.10.2020)
173 https://www.cio.com/article/3542776/what-is-project-scope-defining-and-outlining-project-success.html (01.07.2020)
168
169
141
Željezni trokut je postao osnovica de facto metodologija mjerenja uspješnosti projekta, s općom
percepcijom voditelja projekata da se uspjeh projekta temelji ne samo na ova tri osnovna
kriterija (Shenhar i Dvir, 2007; Duggal, 2011). Svaki pokušaj odstupanja od tri kriterija koja
čine željezni trokut ili dodavanja novih kriterija često se smatra problemom koji se mora
ispraviti ili u korijenu zaustaviti (Shenhar i Dvir, 2007; Turner i Bredillet, 2009).
U literaturi se spominje nekoliko slabosti željeznog trokuta, a jedna od njih je osjetljivost na
promjene projektne okoline koje iziskuju njegovu modifikaciju (Ebbsen i Hope, 2013). Osim
navedene, model ima i druge slabosti, kao što su: (1) Fokusiran je na sredstva, a ne na kraj
investicija iz organizacijske perspektive. (2) Ne daje odgovor da li je projekt ispunio svrhu za
koju je bio namijenjen i jesu li ostvareni ciljevi i očekivanja naručitelja i krajnjeg korisnika i
(3) Kvaliteta se često ocjenjuje post hoc prema ustaljenoj praksi ili subjektivnim procjenama.
Uobičajeni pristup je da se ocjena uspjeha upravljanja projektom daje na temelju ostvarenja na
vrijeme, u okviru budžeta i prema specifikacijama.
Naime, središte željeznog trokuta je interakcija između tri kriterija i njihovo balansiranje:
povećavanje kvalitete odražava se na druga dva kriterija te može dovesti do povećanja troškova
i probijanja rokova. Skraćivanje planiranih rokova može dovesti do smanjenja kvalitete i
naknadnog povećanja troškova (Morris i Sember, 2008). Isto tako, ako je kvaliteta konstantna,
a skraćuju se rokovi može doći do rasta troškova. Ili, ako je kvaliteta konstantna, a pokušaju se
smanjiti troškovi, u načelu, dolazi do prolongiranja rokova (Van Wyngaard i sur. 2012).
Spomenute promjene (kolebanja) u kvaliteti, troškovima ili rokovima mogu izazvati i promjene
projektnog obuhvata i zadovoljstva stakeholdera (Pollack i sur. 2018).
Ipak, kvaliteta je najčešće kritiziran kriterij u modelu željeznog trokuta (Winch i sur. 1998;
Turner 2002; Geraldi i sur. 2011; Pollack i sur. 2018). Primjerice, Turner (2002) je
predložio da se kvaliteta mjeri pomoću dva kriterija: (1) Kvalitetom proizvoda174 i (2)
Kvalitetom procesa.175 Thomson i sur. (2003) predložili su primjenu kriterija kvalitete dizajna.
Winch i sur. (1998) definiraju kvalitetu projekata u graditeljstvu kao kvalitetu implementacije,
Kvaliteta proizvoda je važan kriterij uspjeha projeta koji uz zadovoljstvo krajnjeg korisnika, obuhvaća i zadovoljstvo
naručitelja.
175 U pravilu se kvaliteta procesa procesni uspjeh ivrednuje kroz aspekt upravljanja kvalitetom. Naime, kad se govori o
upravljanju kvalitetom tada stalno treba imati na umu da se ne misli samo na rezultat (proizvod, projekt i sl.) već i na upravljanje
procesom izvođenja projekta s ciljem da se osigura tražena kvaliteta koju treba provjeravati. U tom je kontekstu razvijen model
četiri kvadranta kvalitete projekta primjena kojega treba osigurati dobru kvalitetu rezultata (Buble, 2010).
174
142
tehničkih specifikacija, realizacije i sukladnosti sa zahtjevima tehničkih specifikacija (i
pripadajućih propisa i normi).
Garrett (2008) sugerira da željezni trokut, koji u osnovi iskazuje efikasnost projekta, doista
treba ažurirati, kako bi uzeo u obzir širi raspon kritičnih kriterija uspjeha projekta.
Relevantnost željeznog trokuta kao modela koji obuhvaća rokove troškove i kvalitetu ili bilo
koja njegova modifikacija u cijelosti su ovisni o projektnoj okolini. Jedini trajni kriteriji po
kojima se može procijeniti uspjeh svih projekata su zadovoljstvo klijenata i dobavljača
rezultatima i učincima projekta (Šimović i sur. 2011; Pollack i sur. 2018), a koji predstavljaju
temeljne sastavnice efektivnosti projekta.
Efikasnost i efektivnost projekta su usko povezani i praktički nedjeljivi. Ipak, među njima
postoje bitne razlike što je detaljnije objašnjeno u nastavku.
2.3.6.2. Efektivnost projekta
Radi pravu stvar. Radi stvari dobro.
Lavagnon Ika176
Ti možeš kasniti, ali vrijeme neće.
Benjamin Franklin177
Raditi pravu stvar u pravo vrijeme je uvjet za efektivnost svake aktivnosti, a posebno projekta.
Istina, vrijeme je u principu vezano za efikasnost, ali na indirektni način i za efektivnost
projekta. Efikasnost i efektivnost su usko povezani ali među njima postoji i distinkcija. Naime,
efikasnost je vezana za operativnu razinu upravljanja projektom i mjeri se ostvarenjem
projektnih ciljeva i obuhvata u predviđenom roku i u okviru unaprijed određenog budžeta
projekta Lechler i sur. (2005) i Dvir (2010), a efektivnost je najviše povezana sa očekivanjima
korisnika i ostalih stakeholdera.
Kako efektivnost projekta poimaju mjerodavni autori prikazano je u tablici 44.
176 Do the right thing i Do things right, Lavangton A. Ika - stavlja u kontekst efektivnosti i efikasnosti projekta, kao što je to
Peter Drucker stavio u kontekst upravljanja i vođenja Management is doing things right Leadership is doing the right things.
177 You may delay, but time will not, Benjamin Franklin.
143
Tablica 44. Determinacija efektivnosti projekta
IZVOR
Shenhar i sur. (2000)
Jugdev i Muler (2006)
EFEKTIVNOST PROJEKTA
Strateško upravljanje projektom fokusirano na postizanje poslovnih
rezultata i rast tržišnog udjela organizacije.
Čini ga postizanje zadataka i ciljeva vođenih praktičnom svrhom, tj.
ostvarenjem uspjeha.
Dweiri i Kablan (2006)
Mjeri se ili procjenjuje na temelju stupnja ostvarenja projektnih ciljeva.
Patah (2010)
Određuje koliko dobro projekt doprinosi postizanju strateških ciljeva
organizacije.
Shenhar i Dvir (2010),
Osorio i sur. (2014)
Predstavlja doprinos projekta poslovnim rezultatima organizacije.
Izvor: Autorica
Efektivnost projekta predstavlja onu dimenziju koja je vezana za njegov pozitivni utjecaj na
uspjeh organizacije posebno na strategijski uspjeh, uspjeh rezultata projekta i poslovni uspjeh.
Stoga bi ciljevi projekta trebali biti izravno povezani sa strateškim ciljevima organizacije
(Patah, 2010).
Različiti autori različito determiniraju kriterije efektivnosti projekta, a oni najmjerodavniji
primjerice: strategijski uspjeh, uspjeh rezultata projekta i uspjeh projektnog proizvoda, opisani
su u nastavku.
Strategijski uspjeh (Strategic Success). Rezultat je nastojanja da rezultati projekta budu
usklađeni s kratkoročnim i dugoročnim ciljevima strategije organizacije (Wateridge, 1998; AlTmeemy i sur. 2011). Strategijsko upravljanje čak je prepoznato kao kritični faktor uspjeh
projekta (Rodrigues i Bowers, 1996).
Uspjeh rezultata projekta (Project Result Success) ili uspjeh proizvoda (Product Success).
Značajna je dimenzija uspjeha projekta koja se odnosi na dalekosežni doprinos projekta
postizanju strategijskih ciljeva organizacije (Andersen i sur. 2006). Ova dimenzija
uz
zadovoljstvo krajnjeg korisnika, obuhvaća i zadovoljstvo naručitelja (Wateridge, 1996;
Shenhar, 1996; Shenharu i Widemanu, 2002; Altmann, 2005). U današnjem poslovnom
svijetu, koji počiva na devizi Kupac je kralj, tradicionalna tri kriterija željeznog trokuta uspjeha:
dobivaju i četvrti. Riječ je o zadovoljstvu kupca kao kriteriju koji se najčešće koristi kod
plasiranja novih proizvoda / usluga na tržište. Naravno da su ti tradicionalni kriteriji nužni za
uspjeh projekta, no ključni kriterij je zadovoljstvo klijenta rezultatom projekta, tj. proizvodom,
jer njegovim potrebama i željama projekt započinje pa bi njima trebao i završiti (Omazić i
144
Baljkas, 2005). Štoviše, ispunjenje zahtjeva korisnika jedan je od najčešće prihvaćenih kriterija
uspjeha od strane većine istraživača (Wateridge, 1996; Hamilton, 1997). Također, utvrđena
je i signifikantna korelacija između uspjeha projekta i zadovoljstva korisnika (Shenhar, 1996;
Shenhar i sur. 1997; 2001).
Prema Al - Tmeemy i sur. (2010) uspjeh proizvoda u graditeljskim projektima čine:
funkcionalnost, ispunjenje tehničkih zahtjeva izgrađene građevine (proizvoda) i zadovoljstvo
naručitelja.
U praksi se često događa kontradikcija između efikasnosti i uspješnosti rezultata projekta.
Projekt koji je efikasan zatvoren unutar ograničenja željeznog trokuta može imati situaciju da
su korisnici nezadovoljni rezultatima projektnog proizvoda. Isto tako, moguće su i obrnute
situacije (Andersen i sur. 2006)
Poslovni uspjeh (Business Success). Riječ je o kriteriju uspjeha projekta koji pravi temeljnu
distinkciju između uspjeha projekta i efikasnosti projekta (De Wit, 1988). Poslovni uspjeh
projekta predstavlja izravan utjecaj koji je projekt imao na organizaciju, primjerice povećanje
dobiti i tržišnog udjela (Shenhar i sur. 2001).
Istraživači su poslovni uspjeh projekta mjerili pomoću različitih kriterija, primjerice: Green i
sur. (1993), Dvir i sur. (2003) i Lipovetsky i sur. (1997).
Green i sur. (1993) mjerili su poslovni uspjeh pomoću razine komercijalnog uspjeha projekta,
te udjela na ciljanom tržištu, preciznije rečeno, poslovni uspjeh su mjerili pomoću slijedećih
kriterija:178 (1) Snižavanje troškova poslovanja. (2) Povrat ulaganja. (3) Novostvorena
konkurentska prednost. (4) Utvrđene potencijalne mogućnosti. (5) Unapređenje ključnih
kompetencija. (6) Efikasniji proces. (7) Smanjenje potrebe za manualnim intervencijama. (8)
Dostupnost informacija u realnom vremenu. (9) Kompaktnija integracija i (10) Unapređenje
prilagodljivosti i snage krajnjeg korisnika.
Dvir i sur. (2003), Lipovetsky i sur. (1997) poslovni uspjeh projekta mjerili su pomoću
slijedećih kriterija: (1) Ostvarenje dobiti. (2) Otvaranje novih tržišta. (3) Pokretanje nove
178https://financesonline.com/10-project-management-success-metrics-to-measur.e-your-team-performance/#customer
(18.05.2019)
145
proizvodne linije. (4) Razvoj novih tehnoloških kapaciteta i (5) Povećanje reputacije. Uzorak
istraživanja činili su projekti koje je financiralo Ministarstvo obrane u Izraelu.
2.3.7. Distinkcija i poveznica uspjeha projekta i efikasnosti projekta
Percepcija cjelokupnog projekta često je različita između krajnjeg korisnika i ostalih
stakeholdera, pa je tako i kod uspjeha projekta (Shenhar i sur. 2002). Ta će razlika u percepciji
i dalje postojati ako se ne uspostavi jasno razlikovanje uspjeha projekta i uspjeha upravljanja
projektima (Munns i Bjeirmi, 1996). Uz to i literatura o upravljanju projektima često nejasno
povezuje ili poistovjećuje uspjeh projekta i efikasnost (Baccarini, 1999; Nahod, 2011; Bronte
- Stewart, 2015), ali brojni autori prave jasnu distinkciju i naglašavaju njihovu interakciju
(tablica 45).
Tablica 45. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta
IZVOR
Shenhar i sur. (1997),
Cooke-Davies (2002),
Jugdev i Müller (2005),
Shenhar i Dvir (2007),
Collyer i Warren (2013),
Sigurdarson (2009) i
Turner i Zolin (2012).
De Wit (1988) i
Sigurdarson (2009).
Baccarini (1999)
Cooke - Davies (2002)
Bryde (2005)
Sigurdarson (2009)
STAV
Efikasnost projekta obuhvaća tri kriterija: vrijeme, trošak i kvalitetu (željezni
trokut) često u literaturi nazvan efikasnost projekta, nije sveobuhvatna mjera
konačnog uspjeha projekta.
Postoji razlika između uspjeha projekta i efikasnosti projekta. Bitno je da će
uspješno upravljanje projektom doprinijeti postizanju uspjeha projekta, ali s
druge strane vođenje projekata neće zaustaviti neuspjeh projekta.
Efikasnost projekta orijentirana je na planiranje i kontrolu u kontekstu
kratkoročne pripremne faze i realizacije projekta, ali uspjeh projekta obično ima
dugoročnu prirodu i ciljeve projekta. Efikasnost projekta usredotočena je na
vrijednosti željeznog trokuta, odnosno na kvalitetu procesa upravljanja
projektom. To je dio uspješnosti projekta definiran u fazama pripreme i izvedbe
u životnom ciklusu projekta. Drugi dio uspjeha projekta odnosi se na učinke
isporuke projekta ili usluge i naziva se uspjeh proizvoda.
Razlika između uspjeha projekta i efikasnosti projekta prilično je važna.
Definiranje uspjeha je ključni korak u razumijevanju kritičnih faktora uspjeha
projekta, odnosno uloga u sustavu upravljanja projektima koje utječu na ishod.
Efikasnost projekta mjeri se u skladu s tradicionalnim mjernim rezultatima (tj.
vremenom, troškovima i kvalitetom / izvedbom). Uspjeh projekta, mjeri se
ukupnim ciljevima projekta.
Razlika između efikasnosti projekta i uspjeha projekta nije samo rasprava o
terminologiji. Određivanje načina na koji će se uspjeh definirati za projekt nužan
je prethodnik uspostavljanju odgovarajućih metoda upravljanja životnim
ciklusom projekta i odabira odgovarajućih mjernih tehnika.
Efikasnost projekta usredotočena je na ispunjavanje kriterija troškova, vremena i
kvalitete. Uspjeh projekta bavi se učincima konačnog rezultata, odnosno
ciljevima projekta, svrhom projekta i zadovoljstvom stakeholdera.
146
Šimović i sur. (2011)
Termin uspjeh projekta odnosi se na realizaciju projektnih ciljeva utvrđenih
projektnom izjavom. Efikasnost projekta je jedna dimenzija uspjeha projekta.
Deterninirana postizanjem ravnoteže između triju kriterija željeznog trokuta.
Međutim, novija istraživanja ukazuju kriterij zadovoljstva projektnih stakeholder
kao ključni kriterij uspješnosti projekta.179
Izvor: Autorica
U praksi se događa da je projekt bio neefikasan ali ukupno uspješan. Isto tako, događa se da je
projekt bio efikasan a ukupno neuspješan jer očekivane koristi za organizaciju nisu postignute
(Munns i Bjeirmi, 1996; Cooke-Davies, 2004; Wideman, 2009), primjerice nije se udovoljio
strateškim ciljevima tvrtke (Sigurdarson, 2009). Da je tome tako svjedoči više projekata
poznatih na globalnoj razini (tablica 46), gdje je jasno vidljiva razlika između efikasnosti i
ukupne uspješnosti projekta.
Tablica 46. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta – svjetski primjeri
ŽELJEZNI TROKUT
USPJEH ILI NEUSPJEH
+
Efikasnost
projekta
-
Uspjeh
projekta
+
>
-
-
+
+ ()
-
+
±
+
Sydney Opera House
>
>
+
-
+
Channel Tunnel183
>
>
+
-
+
Titanic (film)184
>
>
-
-
+
AirBus A380
>
>
+
-
+
Concorde185
>
>
+
±
-
Orion Project
+
+
+
+
-
Projekt
London Eye180
Scottish Parliament Building181
Empire State Building182
Troškovi
Vrijeme
Obuhvat
>
>
>
Izvor: Autoričina prilagodba prema Bronte - Stewart (2015)
Među spomenutim posebno su zanimljivi slijedeći projekti:
Šimović, Zovko i Bobera (2011). Porjektni menadžment i informacijska potpora, Visoka škola za poslovanje i upravljanje
s pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, str. 35
180 https://www.britannica.com/place/London-Eye (18.12.2020)
179
181
https://www.researchgate.net/publication/256475207_PROJECT_MANAGEMENT_STRATEGIC_ISSUES_THE_SCOTTI
SH_PARLIAMENT_BUILDING_-_PROJECT_FAILURE (11.12.2019)
182 http://ascpro0.ascweb.org/archives/2014/CPGT267002014.pdf (12.11.2019)
183 https://www.bechtel.com/projects/channel-tunnel/ (17.12.2020)
184 https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1998-feb-11-ca-17727-story.html (23.12.2020)
185 https://prezi.com/ibjebtmphc-o/the-concorde-failure-or-success/ (15.12.2020)
147
-
Sydney Opera House. Riječ je o jednoj od najpoznatijih građevina na svijetu koja
svojim gracioznim jedrima dominira lukom Sydney i simbol je Australije. Ipak, iz
perspektive upravljanja projektima tj. efikasnosti projekta, to je bio spektakularan
neuspjeh. Kada je gradnja započela 1959. godine, procijenjeno je da će koštati 7
milijuna dolara, a za njezinu izgradnju planirane su četiri godine. Konačno je dovršena
1973. godine za preko 100 milijuna dolara (Architecture Week, 2003).
-
Orion Project. Ovo je projekt kojeg voditelj projekta i članovi projektnog tima smatraju
uspješnim, a sponzor projekta neuspješnim. Riječ je o naporu tvrtke Kodak da razvije
novi fotografski sustav Advantix. PMI je prepoznao ovaj projekt kao međunarodni
projekt godine, te ga 1997. godine odabrao kao jedan od najboljih novih proizvoda u
1996. godini (Adams i sur. 1999). Ali Kodakova cijena dionica pala je 67% od
uvođenja Advantix sustava, dijelom zato što nije uspio predvidjeti ubrzavanje prelaska
na digitalnu fotografiju.
U tablici 47. dan je primjer nekoliko novijih projekata iz elektroenergetskog sektora Republike
Hrvatske gdje je vidljiva razlika između uspjeha projekta i uspjeha upravljanja projektom.
Tablica 47. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta - hrvatski primjeri
Željezni trokut
Projekt
Rekonstrukcija HE Zakučac
(HEP, 2020)
Dizajniranje, izrada, isporuka,
montaža i puštanje u pogon
generatora HE Zakučac (Končar
G i M, 2018)
Izvanredno održavanje HE
Dubrovnik nakon požara (HEP,
2020)
Izgradnja MHE Prančevići (HEP,
2017)
Uspjeh ili neuspjeh
Efikasnost
Uspjeh
projekta
projekta
Troškovi
Vrijeme
Obuhvat
>
>
>
-
+
>
>
=
-
+
>
>
>
-
+
=
=
=
+
-
Izvor: Autoričina prilagodba prema internim podacima Hrvatske elektroprivrede
Isto tako, u ovim primjerima (tablica 47) evidentno je povećanje projektnog obuhvata do kojeg
je došlo zbog toga što je, primjerice, projekt Rekonstrukcije HE Zakučac realiziran u uvjetima
da su tri turbine morale biti raspoložive dok se jedna mijenjala,186što je izazvalo proširenje
Ovo ograničenje predstavlja presedan u svjetskoj praksi rekonstrukcija (obnova) elektrana . Uvjetovano je ulogom HE
Zakučca u Elektroenergetskom susutavu Republike Hrvatske. Podiglo razinu kompleksnsoti promatranog projekta ali je
negativno utjecajo na efikasnost a pozitivno efektivnost projekta. Iako, obuhvat projekta se proširivao zbog potrebe izgradnje
raznih provizornih rješenja da bi se zadovoljilo ograničenje kontinuirane isporuke električne energije. Uz to se zbog trajanja
186
148
projektnog obuhvata. Isto tako, obuhvat obnova HE Dubrovnik nakon požara 2019. godine nije
se mogao sagledati prije realizacije zbog rokova uvjetovanih energetskom i političkom
situacijom (Republika Srpska).
Zanimljivo je spomenuti da je u ovome kontekstu Nelson (2008) identificirao kategorije
promašeni uspjeh (Failed Success) koji podrazumijeva uspjeh upravljanja projektom
(efikasnost), ali neuspjeh projekta i uspješni promašaj (Successful Failures) koji označava
neuspjeh upravljanja projektom (neefikasno), ali uspjeh projekta.
Međutim, uz sva nastojanja znanstvenika i gospodarstvenika da se poveća efektivnost i
efikasnost projekata i trendu projektifikacije gospodarstva i društva u cjelini projekti su
pretežito neuspješni. U tom kontekstu dobro je osvrnuti se i na kritične faktore neuspjeha
projekta.
2.3.8. Mjerenje uspjeha projekta
Mjerenje uspjeha projekta može se provesti različitim metodama (Kušljić i Marenjak, 2013).
U svakom slučaju, trebaju biti unaprijed jasno definirani kriteriji uspjeha projekta kao i
pripadajuća metrika (Nelson, 2008). Naime, ocjena o uspjehu projekta donosi se na osnovi
rezultata mjerenja (metrika) pojedinih kriterija uspjeha (Lim i Mohamed, 1999) pri čemu
rezultat predstavlja ostvarenu vrijednost po pojedinom kriteriju. To upućuje na to da su kriteriji
i metrika dvije nedjeljive kategorije.
Za kvalitativne (subjektivne) kriterije karakteristična je metrika koja se zasniva na percepciji
ispitanika, tj. zasniva se na subjektivnom mišljenju i osobnim stavovima. Kvantitativni
(objektivni) kriteriji koriste metrike koje obuhvaćaju matematičke izraze i numeričke veličine
(Hamilton, 1997; Chan, 2001).
Kod mjerenja uspjeha projekta treba pronaći način da se subjektivnost pretvori u objektivno
mjerilo (Altmann, 2005). Za mjerenje subjektivnih kriterija uspjeha predlaže se primjena
Likertove skale (Chan i Kumaraswamy, 1996, 2001; Diallo i Thuillier, 2004).
projekta (dulje od 10 godina) javila potreba i za zamjenom pomoćnih pogona elektrane što nije sadržano u investicijskom
programu. Naravno, sve navedeno je izazvalo povečanje troškova te je probijen planirani projektni budžet.
149
Green i sur. (1993) daju prikaz kriterija i pripadajućih metrika uspjeha projekta koje većina
voditelja projekata drži ključnima za uspjeh projekta:
-
Efikasnost projekta. Utvrđuje se divergencijom od predviđenog projektnog budžeta
projektnog roka zatvaranja projekta ali na određeni način i cjelokupnim upravljanjem
troškovima i vremenom na projektu.
-
Zadovoljstvo klijenta. Utvrđuje se zatvaranjem postavljenih zadataka vezanih za
karakteristike projektnog proizvoda, ali i zadovoljenjem klijentovih očekivanja.
-
Poslovni uspjeh. Utvrđuje se razinom očekivanog prodajnog uspjeha, te udjelom na
tržištu.
-
Kvaliteta. Važna je kao jedan od objektivnih obilježja projekta.
-
Budući potencijal. Vezan je za potencijalne nove poslove i / ili aplikaciju novih i
kvalitetnih tehnologija kao direktnog doprinosa izvedbe promatranog projekta.
Mozaičnost modela, dimenzija, kriterija uspjeha projekta spomenuta je u prethodnom dijelu
ovog poglavlja, a kratki uvid u raznolikost metrike prikazan je u tablici 48.
Tablica 48. Pregled metrike uspjeha projekta
IZVOR
Hamilton (1997), Chan (2001), Chan
(2004) i Diallo i Thuillier (2004).
Chan (2001), Chan i Chan (2004) i
Hamilton (1997).
Chan (2001), Chan i Chan (2004) i
Hamilton (1997).
Chan i Chan (2004) i Hamilton (1997).
METRIKA
Vrijeme i trošak - objektivni kriteriji uspjeha projekta.
Troša- mjeri se odstupanja prebačaja ili podbačaja projektnog
budžeta
Rok - mjeri se odstupanje postignutog od ugovorenog roka
završetka projekta.
Kvaliteta, funkcionalnost, očekivanja i zadovoljstvo – mjere se
opisno
Izvor: Autorica
Ipak, za objektivnu ocjenu pojedinih kriterija uspjeha projekta potrebna je vremenska distanca.
Ovisno o vrsti projekta, to može biti nekoliko mjeseci Shenhar i sur. (2001) ili barem pola
godine od Hamilton (1997) od preuzimanja rezultata projekta. Ovakvu situaciju prepoznaje i
mjerodavna zakonska regulativa u graditeljstvu koja za određene projektne proizvode predviđa
garancijski period od dvije godine u kojem bi se trebale vidjeti tzv. skrivene mane.
150
2.3.9. Poveznica uspjeha i voditelja projekta
Voditelj projekta je ključna osoba svakog projekta i kao takav je u središtu interesa ove
disertacije. O njegovoj ulozi i značaju, ali i kompetentnosti da vodi projekt bilo je riječi u tekstu
koji je prethodio. Stoga se na kraju mogu sažeti osnovne spoznaje vezane za ulogu i utjecaj
voditelja projekta na uspjeh projekta.
Istraživači upravljanja projektima voditelja projekta promatraju kao centralnu ličnost i kritični
faktor uspjeha projekta, a nazivaju ga i institucijom (Goodwin, 1993; Kloppenborg i sur.
2007). Odgovoran je za uspjeh projekta unutar ograničenja (kriterija), kao što su rokovi,
raspored, kvaliteta i sigurnost. Predstavlja temeljni koncept na kojem se zasniva upravljanje
projektima (Edum-Fotweu i Mac Cafferu, 2000). S tim u svezi, Ahadzie (2007) kaže da se
voditelj projekta može opisati kao pojedinac koji ima autoritet i odgovornost za upravljanje
projektom od inicijacije do zatvaranja projekta, a u interesu sponzora projekta kao ključnog
stakeholdera. Ali, usprkos velikom interesu za uspjeh projekta i voditelja projekta kao ključno
faktora tog uspjeha, utjecaj voditelja projekta na uspjeh projekta je nedovoljno istraženo
područje. U dostupnoj literaturi pronađeno je svega nekoliko mjerodavnih istraživanja koja su
opisana u nastavku.
Turner i Müller (2004; 2005) proučavali su utjecaj voditelja projekta i njegovog stil vođenja
na uspjeh projekta. Po riječima Turner i Müller (2005), literatura o faktorima uspjeha projekta
uglavnom je ignorirala utjecaj voditelja projekta, njegova stila vođenja i kompetentnosti na
uspjeh projekta. To može biti iz više razloga: (1) Zbog toga što je većina studija anketirala
voditelje projekata i oni kao ispitanici nisu dovoljno uzeli u obzir vlastiti utjecaj na uspjeh
projekta. (2) Zato što studije jednostavno nisu mjerile utjecaj voditelja projekta na uspjeh
projekta i, prema tome, nisu ga ni zabilježile i (3) Zato što voditelj projekta nema utjecaj na
uspjeh projekta.
U interdisciplinarnom istraživanju Dvir i sur. (2006) fokus je bio na odnosima između tri
aspekta projekata: (1) Vrsti projekta. (2) Osobnosti voditelja projekta i (3) Uspjehu projekta.
Hipoteza je bila da će projekti kojima upravljaju voditelji čiji profili ličnosti odgovaraju
tipovima projekata biti uspješniji i da će općenito voditelji uspješnije upravljati projektima koji
odgovaraju njihovim osobnostima. Rezultati istraživanja su potvrdili spomenutu hipotezu.
151
Wadembere (2016) je u okviru svoje doktorske disertacije napravio istraživanje na uzorku
projekata vezanim za elektrane u Ugandi. Istraživanje je imalo više zanimljivih ciljeva: (1)
Definirati vezu između kompetentnosti projektnog tima i voditelja projekta na uspjeh projekata.
(2) Utvrditi u kojoj mjeri upravljanje projektom utječe na uspjeh projekata i (3) Istražiti učinak
planiranja na uspjeh projekata. Rezultati istraživanja potvrđuju da upravljanje projektima,
kompetentnost voditelja projekta i projektnog tima, kao i planiranje projekata imaju ključni
utjecaj na uspjeh projekata.
Hassan i sur. (2017) ispitivali su u kojoj mjeri osobnost voditelja projekata utječe na uspjeh
projekta, pri čemu je medijacijska varijabla bila mehanizam transformacijskog liderstva
(Transformational Leadership). Poligon istraživanja bili su nevladini projekti u obrazovanju i
zdravstvu u različitim područjima Pakistana. Uzorak istraživanja činilo je 170 voditelja
projekata koji su bili uključeni u 10 različitih programa. Rezultati istraživanja pokazali su da su
ekstraverzija, susretljivost i otvorenost za iskustvo direktni pozitivni prediktori uspješnosti
projekta, dok je transformacijsko vodstvo djelovalo kao medijator tih odnosa. Samo jedna od
dimenzija ličnosti (savjesnost) imala je neizravni učinak na uspjeh projekta kroz
transformacijsko vodstvo.
Iz niza spoznaja i stavova navedenih u prethodnom tekstu jasno je da je voditelj projekta jedan
od kritičnih faktora uspjeha projekta. Međutim, s jedne strane se ulažu veliki napori da se
poveća kompetentnost voditelja projekta, s druge strane projekti su i dalje pretežno neuspješni.
Očito je da postoje i neki drugi kritični faktori koji vjerojatno sinergijskim kumulativnim
efektom smanjuju uspješnost projekata.
2.3.10.
Kritični faktori neuspjeha projekata
Kao što je ranije spominjano, unatoč relativnoj neuspješnosti projekta, u zadnje vrijeme događa
se projektifikacija gospodarstva i društva u cjelini te se intenziviraju napori u identifikaciji
faktora neuspjeha projekata. U tom smislu istraživači i praktičari propituju i istražuju faktore
neuspjeha projekta. Tako su, primjerice, Morris i Hough (1987) proučavali 1.653 projekata i
zaključili da su tipični faktori neuspjeha: nejasni ciljevi, promjena strategije sponzora, loša
definicija projekta, tehnološke poteškoće, istodobnost (preklapanja), neprikladna strategija
152
ugovaranja, nepodržavajuće političko okruženje, nedostatak podrške najvišeg menadžmenta,
poteškoće u financiranju, neadekvatna radna snaga i geofizički uvjeti.
Nadalje, prema istraživanjima Standish Group187 čak 31,1% projekata se prekine prije
kompletiranja. Daljnji rezultati pokazuju da čak 52,7% projekata prekorači početni budžet za
189%. Troškovi tih neuspjeha i prekoračenja su samo vrh sante leda. Cijene propuštenih prilika
nisu mjerljive, ali lako bi mogle biti u bilijunima dolara. Primjerice, treba samo pogledati Grad
Denver, odnosno zračnu luku u Denveru čiji neučinkoviti softver za upravljanje prtljagom košta
grad 1.1 milion dolara dnevno.
Prethodno navedeno nije svojstveno samo američkim projektima. Neuspjeh i prekidanje
projekata prisutno je u cijelome svijetu, primjerice u Maleziji, Španjolskoj, Dubaiju, Abu
Dabiju, Saudijskoj Arabiji, Rusiji (Almajed i Mayhew, 2013) i Nigeriji (Ewa, 2013). Prema
Ewa (2013) postoji oko 4.000 nezavršenih ili napuštenih javnih projekata u vrijednosti od oko
300 milijardi dolara diljem Nigerije i trebati će oko 30 godina da ih se završi i zatvori. Većina
je autora identificirala faktore odgovorne za neuspjeh i napuštanje projekata u graditeljstvu. Oni
uključuju: nedostatak / loše planiranje, stečaj izvođača, nekompetentni voditelji projekata,
netočne procjene troškova, loš dizajn, politički utjecaj, loše financiranje itd. (Olalusi i Otunola,
2012; Ubani i Okoroch, 2013; Ayuba i sur. 2012; Ayodele i Alabi, 2011).
Prema Black (1996) četiri su kritična faktora neuspjeha projekta (tablica 49).
Tablica 49. Kritični faktori neuspjeha projekta
KRITIČNI FAKTOR
OPIS
Organizacija projekta nije
konzistentna.
Oblik organizacije nije pogodan za projekt.
Nedovoljna potpora od strane Uprave
(top menadžmenta).
Nisu osigurani resursi potrebni za uspješnu realizaciju projekta zbog
loše koordinacije logističkih odjela organizacije (domena
odgovornosti Uprave)
Nekompetentni voditelj projekta.
Voditelj projekta se često bira isključivo temeljem kriterija tehničke
kompetentnosti bez sagledavanja ostalih kompetencija.
Nedovoljno i / ili pogrešno planiranje.
Često se, pod utjecajem stakeholdera, rade paušalni planovi koji
gotovo uvijek vode do prekoračenja budžeta i rokova projekta.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Black (1996)
The Standish Group International, Inc. ili Standish Group neovisna je međunarodna savjetodavna organizacija za
informatička istraživanja. Osnovana je 1985. godine, široj javnosti je poznata po izvješćima o implementaciji IT projekata u
javnom i privatnom sektoru. Preuzeto sa https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf (12.02.2020)
187
153
Među navedenim faktorima neuspješnosti projekata svakako treba izdvojiti nedovoljnu
kompetentnost ljudskih resursa (Morris, 2007; Cleland, 2006; Meredith i Mantel, 2008;
Kerzner, 2005; Cavarec, 2012). Upravo je kompetentnost osoblja onaj faktor koji se direktno
odražava na uspjeh projekta u cjelini.
Amade i sur. (2015) dali su pregled istraživanja projekata u graditeljstvu grupirajući kritične
faktore neuspjeha projekata u sedam tipskih skupina (tablica 50).
Tablica 50. Pregled istraživanja kritičnih faktora neuspjeha projekta
IZVOR
FAKTORI NEUSPJEHA PROJEKTA
Faktori vezani za upravljanje projektom
Saqib i sur. (2008), Baccarini (2009), Ika i sur.
(2012), Ejaz i sur. (2013), Ogwueleka (2011)
Sposobnost donošenja efektivnih odluka; iscrpno planiranje ;
prijašnje iskustvo upravljanja projektima; efektivan nadzor;
učinkovita metoda razvrstavanja i planiranja; upravljanje
usmjereno k cilju; odgovarajuće upravljanje projektnim
rizikom.
Faktori vezani za voditelja projekta
Ogwueleka (2011), Ejaz i sur. (2013), Haughey
(2014), Baccarini (2009), Adnan i sur. (2014);
Omran i sur. (2012)
Iskustvo i kapacitet voditelja projekta; razumijevanje misije
projekta; sposobnosti voditelja projekta da motivira projektni
tim; tehničko znanje voditelja projekta; sposobnost voditelja
projekta za donošenje konkretne odluke; sposobnost voditelja
projekta kako bi se izbjeglo puzanje projektnog opsega;
liderske vještine voditelja projekta.
Faktori vezani za izvođača
Saqib i sur. (2008), Ika i sur. (2012), Ogwueleka
(2011), Omran i sur. (2012)
Novčani tok izvođača; iskustvo izvođača; upravljanje
gradilištem; nadzornik na gradilištu; detaljan i sveobuhvatan
dizajn; sposobnost izvođača za upravljanje dizajnom
(tehničkom dokumentacijom).
Faktori vezani za klijenta
Ejaz i sur. (2013),Omran i sur. (2012); Yong i
Mustaffa (2012)
Efektivno i efikasno donošenje odluka od strane klijenta;
sposobnost klijenta da donese odluku; pružanje
odgovarajućih financija; klijentovo iskustvo.
Faktori vezani za okolinu
Belassi i Tukel (1996), Ogwueleka (2011), Jha i
Iyer (2007), Slevin i Pinto (1987); Amade i sur.
(2015), Adnan i sur. (2014), Omran i sur. (2012),
Yong i Mustaffa (2012), Poon i sur. (2001)
Ekonomski učinci; tehnološka dostignuća; podrška vrhovnog
menadžmenta; politički rizici; odgovarajući sustav rješavanja
sporova; vremenski uvjeti; ekološki aspekti zdravlja i
sigurnosti.
Faktori vezani za nabavu
Baccarini, (2009), Adnan i sur. (2014). Barasa,
(2014).
Efektivan proces nabave.
Faktori vezani za projektni tim
Omran i sur. (2012), Poon i sur. (2001), Shehu i
Akintoye (2009)
Odnosi među članovima tima; efektivna komunikacija i
upravljanja informacijama unutar tima.
Izvor: Autoričina prilagodba prema Amade i sur. (2015)
154
Iako, znanstvenici ulažu značajan trud pokušavajući iznaći adekvatna rješenja, smanjiti
učestalost neuspjelih i napuštenih projekata u graditeljstvu, problem neuspješnosti projekata ne
samo da nastavlja egzistirati već ima i rastući trend (Olalusi i Otunola, 2012; Ubani i Okoroch
2013; Ayuba i sur. 2012; Sahibzada i Mahmood 1992).
2.3.11.
Zaključna razmatranja poglavlja o uspjehu projekta
Može se reći da su projekti jedno od važnih obilježja ljudske civilizacije od antičkih pa do
današnjih kompleksnih i kaotičnih vremena, kada se kao svjetlo na kraju tunela događa
projektifikacija gospodarstva i društva u cjelini. Slijedom toga uspjeh projekta privlačio je, i
sve više privlači, pozornost kako znanstvenika tako i gospodarstvenika. Međutim, ne postoji
suglasje o tome što je uspjeh projekta, kako se mjeri, niti koji su kritični faktori koji na njega
utječu. Dapače, istraživači su jedino suglasni da postoji nesuglasje po pitanju što je uspjeh
projekta.
Tako, ne postoji konsenzus u pogledu kriterija po kojima se uspjeh evaluira iako u relevantnoj
literaturi postoji nekoliko modela uspjeha projekta. Dosadašnja istraživanja su pokazala da je
praktički nemoguće dizajnirati generički model uspjeha projekta koji bi bio mjerodavan za sve
projekte. Naime, kod određenih projekata kriterije uspjeha projekta potrebno je sagledati iz
perspektive specifičnih performansi svojstvenih upravo toj vrsti projekta. Slijedom toga,
potrebno je jasno, pravovremeno i jednoznačno nominirati one karakteristike projekta koje
mogu utjecati na izbor mjerodavnih kriterija uspjeha a time i na uspješnost samog projekta.
Gotovo istovjetna situacija je i kod kritičnih faktora uspjeha projekta. U nalazima mjerodavnih
znanstvenim izvora istraživači su nominirali preko 40 kritičnih faktora uspjeha projekta.
Međutim, nije postignuto suglasje o kritičnim, a još manje o ključnom faktoru uspjeha projekta,
iako je kompetentnost voditelja najčešće nominirani faktor uspjeha projekta.
Sve u svemu, uspjeh projekta dobro oslikavaju stavovi nekoliko relevantnih istraživača: (1)
Uspjeh projekta je tema o kojoj se često raspravlja, ali je rijetko usuglašena (Baccarini, 1999).
(2) Uspjeh projekta je apstraktan i neuhvatljiv koncept (Prahbakar, 2008; Lam i sur. 2010).
(3) Uspjeh projekta je kompleksna i prividna sinteza (Ahadzie i sur. 2008) i (4) Istraživači su
jedino suglasni da postoji nesuglasje po pitanju što je uspjeh projekta (Prabhakar, 2008).
155
Kao osnovica za dizajniranje modela uspjeha projekta u ovoj disertaciji korišteni se modeli All
Tmemmy i sur. (2010) i Blindenbach i Driessen (2006), što je detaljnije pojašnjeno u trećem
poglavlju ove disertacije pri opisu operacionalizacije varijabli.
156
3. MODEL UTJECAJA CERTIFIKACIJE VODITELJA
PROJEKTA NA USPJEH PROJEKTA
3.1. PRIJEDLOG ISTRAŽIVAČKOG MODELA
U mjerodavnoj literaturi postoje teorijska i empirijska istraživanja koja potvrđuju važnost
uspjeha projekta, certificiranosti voditelja projekta, kompleksnosti projekta i uspjeha projekta.
Međutim slabo i nedovoljno su istraživani: (1) Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na
uspjeh projekta i (2) Utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta. Uz to, ne postoje
saznanja o istraživanju koje je povezalo ove tri varijable. Stoga je, na temelju ranije iznesenih
teorijskih i empirijskih postavki i mjerodavne literature, oblikovan originalni konceptualni
model (slika 29), čija je osnovna svrha utvrđivanje utjecaja certificiranosti voditelja projekta na
ISTRAŽIVANJA
uspjeh projekta i ispitivanje utječe li kompleksnost projekta na taj odnos.
H3
CertificiranI
voditelji projekta
Efikasnost projekta
H1
NecertificiranI
voditelji projekta
CERTIFICIRANOST
VODITELJA PROJEKTA
nezavisna varijabla
Efektivnost projekta
USPJEH PROJEKTA
zavisna varijabla
H2
Tehnička kompleksnost
Organizacijska
kompleksnost
Kompleksnost
projektne okoline
KOMPLEKSNOST
PROJEKTA
moderatorska varijabla
Slika 29. Konceptualni model istraživanja
Izvor: Autorica
Konceptualni model istraživanja (slika 29) sadrži tri varijable, koje se prema ulozi u modelu
klasificiraju kao:
-
Nezavisna varijabla (prediktorska varijabla): certificiranost voditelja projekta.
157
-
Zavisna varijabla (kriterijska varijabla): uspjeh projekta i
-
Moderatorska varijabla: kompleksnost projekta.
Predloženi model implicira da: (1) Certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na
uspješnost projekata. (2) Odnos između certificiranosti voditelja projekta i uspjeha projekta
ovisi o kompleksnosti projekta i (3) Certificiranost voditelja projekta utječe na njihovu
percepciju važnosti kriterija uspješnosti projekta.
3.2. OPERACIONALIZACIJA VARIJABLI
Izvornost predloženog istraživačkog modela zasniva se na izabranoj kombinaciji varijabli,
odnosima među njima, te njihovoj operacionalizaciji korištenjem specifičnih kombinacija
mjernih pokazatelja.
3.2.1. Certificiranost voditelja projekta
Međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje projektima sve više standardiziraju
procese certifikacije voditelja projekata, a sve s ciljem profesionalizacije ove discipline kao i
unapređenja i dokazivanja kompetentnosti voditelja projekata (Thomas i Mengel, 2008; Udo
i Koppensteiner, 2004). Iako, certificiranost voditelja projekta ne mora nužno značiti i njegovu
kompetentnost, ipak je to jedini način na koji se može sa većom sigurnošću povjeriti vođenje
projekta nekoj osobi. Za pretpostaviti je da postupkom certifikacije pojedinac dokazuje svoje
kompetencije, pa se stoga, u ovoj disertaciji, pošlo od toga da certificiranost, na određeni način,
dokazuje i kompetentnost.
Certifikat predstavlja pismenu potvrdu osobnih, pojedinačnih, profesionalnih kompetencija
(Udo i Koppensteiner, 2004; Farashah i sur. 2018), a po vlastitim metodologijama izdaje ga
nekoliko profesionalnih međunarodnih organizacija koje imaju podružnice diljem svijeta,
primjerice: PMI i IPMA, APM, PRINCE2, AIPM i ENAA, kao i brojna druga udruženja koja
su relativno manje zastupljena.
U ovom istraživanju, certificiranost voditelja projekta, kao nezavisna varijabla postavljenog
modela, promatrana je kao kvalitativna varijabla i obuhvatila je dvije grupe voditelja projekata:
prvu grupu su činili voditelji projekata koji su certificirani sukladno ISO 21500 normi, prema
158
IPMA ili PMI metodologiji certifikacije voditelja projekata za upravljanje projektima, a drugu
grupu su činili voditelji projekata koji ne posjeduju certifikat za upravljanje projektima.
3.2.2. Kompleksnost projekta
Početak istraživanja kompleksnosti projekata označava TO model, kojeg je razvio Baccarini
(1996), a obuhvaća dvije dimenzije: tehničku i organizacijsku kompleksnost, koje pak uključuju
kriterije diferencijacije i međuovisnosti elemenata. Nakon toga je uslijedio cijeli niz istraživanja
koja nadopunjuju i proširuju spomenuti Baccarini TO model, primjerice, TOE model koji je
poslužio kao osnovica u operacionalizaciji varijable kompleksnosti ovog istraživanja. Riječ je
o modelu kojeg su razvili Bosch - Rekveldt i sur. (2011) a obuhvaća
tri
dimenzije,
tj.
tehničku, organizacijsku i kompleksnost projektne okoline. Od njegovih 34 kriterija za
operacionalizaciju kompleksnosti projekata u ovoj disertaciji koristilo se 15 najvažnijih koji su
prikladni za istraživački uzorak. Prema tim kriterijima (slika 30) definirana su pitanja vezana
za kompleksnost projekata u anketnom upitniku koji je detaljnije objašnjen u slijedećem
poglavlju.
1. Ciljevi
2. Obuhvat
Tehnička
kompleksnost
3. Zadatci
4. Tehnologije
Kompleksnost projekta
5. Tehnički rizici
6. Sučelja
7. Resursi
Organizacijska
kompleksnost
8. Ugovori
9. Tim
10. Organizacijski
rizici
11. Stakeholderi
12. Lokacija
Kompleksnost
projektne okoline
13. Rizici okoline
14. Zaštita na radu
15. Zaštita okoliša
Slika 30. Operacionalizacija kompleksnosti projekta
Izvor: Autorica
159
Svaki od navedenih kriterija, osim u istraživanju Bosch - Rekveldt i sur. (2011), ima uporište
u barem još tri novija empirijska istraživanja (tablica 51).
Tablica 51. Kriteriji kompleksnosti projekata - uporište u istraživanjima
KRITERIJI
Ciljevi
Obuhvat (opseg)
Zadatci
Tehnologija
Tehnički rizici
Sučelja
ZNAČENJE KRITERIJA
Brojnost, jasnoća (nejasnoća) i izvedivost
projektnih ciljeva.
Neizvjesnost u opsegu, tj. promjene veličine
projektnog opsega, promjene tehničkih i/ili
financijskih zahtjeva, jasnoća zahtjeva, opsežan i
zahtjevan QA/QC program.
Usklađenost zadataka s tehničkom dokumentacijom
i/ili normama i propisima; broj i složenost sučelja
različitih struka, promjene.
Primjene novih i / ili zahtjevnih i / ili neistraženih
tehnologija u kojima imate malo ili nimalo iskustva.
Brojnost rizika, predvidivost, vjerojatnost,
izloženost, mogućnost premošćenja.
Brojnost sučelja među različitim ugovarateljima i/ili
disciplinama koja mogu izazvati organizacijske i
druge probleme.
Resursi
Zahtjevnost na ljudske, materijalne, financijske
resurse i izvore.
Ugovori
Brojnost i usklađenost različitih ugovora.
Tim
Organizacijski rizici
Stakeholderi
Lokacija
Rizici okoline
Zaštita na radu
Zaštita okoliša
Različite lokacije članova tima, različiti jezici
komunikacije, kulturološke razlike, netrpeljivost.
Promjene, gubitak ključnog osoblja, kašnjenje
financiranja, probijanje ključnih rokova.
Brojnost, različitost perspektiva vezanih za projekt,
utjecaj politike, zahtjevi lokalne zajednice i raznih
nevladinih udruga.
Infrastrukturna zahtjevnost, klimatski uvjeti,
ekološka uvjetovanost.
Ekološki, klimatski, stakeholderi.
Teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće
koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze
iz rokova ili troškova).
Teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće
koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze
iz rokova ili troškova.
IZVOR
Geraldi i Adlbrecht, 2007;
Vidal i Marle, 2008; Geraldi i
sur. 2011.
Geraldi i Adlbrecht, 2007;
Remington i Pollack, 2007;
Vidal i Marle, 2008.
Williams, 2002; Remington i
Pollack, 2007; Vidal i sur.
2011.
Shenhar i Dvir, 2004; Geraldi i
Adlbrecht, 2007; Vidal i Marle,
2008.
Lessard i sur. 2014; Nguyen i
sur. 2015; Dunović i sur. 2016.
Williams, 1999; Geraldi i
Adlbrecht, 2007; Vidal i Marle,
2008.
Thomas i Mengel, 2008;
Baccarini,1996; Vidal i Marle,
2008.
Müller i Turner, 2007; Geraldi i
Adlbrecht, 2007; VonkNoordengraaf, 2011.
Maylor, 2008; Vidal i sur.
2011; Li i sur. 2018.
Xia i Lee, 2004; Maylor, 2008;
Vonk-Noordengraaf, 2011.
Williams, 1999; Geraldi i
Adlbrecht, 2007; Vidal i Marle,
2008.
Müller i Turner, 2007; Vidal i
Marle, 2008.
Williams, 2002; Xia i Lee,
2004; Geraldi i Adlbrecht,
2007.
Maiti i Bhattacherjee, 1999;
Williams, 2002; Li i sur. 2018.
Williams, 2002; Nguyen i sur.
2015; He i sur. 2015: Dunović i
sur. 2016.
Izvor: Autorica
Isto tako, u tablici 51. navedeno je i značenje svakog pojedinog kriterija kompleksnosti što je
bila osnovica za pripremu pitanja anketnog upitnika vezanih za kompleksnost projekta.
160
Pri mjerenju kompleksnosti projekata korištena je Likertova mjerna skala s rasponom od jedan
do pet, čime su ispitanici ocjenjivali svoje slaganje/neslaganje s pojedinom tvrdnjom, što je
detaljnije obrazloženo u empirijskom dijelu ove disertacije.
3.2.3. Uspjeh projekta
Kako se vidjelo u teorijskom dijelu disertacije, uspjeh projekta različito problematiziraju
različiti autori. U ovoj disertaciji uspjeh projekta se modelirao temeljem rezultata istraživanja
Takim i Hamimah (2009), Elattar (2009), Al - Tmeemy i sur. (2011), Hughes i sur. (2004),
Dosumu i Onukwobe (2013), tj. kombinacijom tradicionalnog i modernističkog pristupa i
određuje se kroz dvije glavne dimenzije: efikasnost i efektivnost projekta (slika 31).
1. rokovi
2. budžet
Efikasnost
3. kvaliteta
4. obuhvat
Uspjeh projekta
5. rizici
1. funkcijski zahtjevi
2. tehničke
specifikacije
uspjeh rezultata
projekta
3. ekološka
prihvatljivost
4. zadovoljstvo
ostalih stakeholedera
5. ugled poduzeća
Efektivnost
6. baza znanja
poslovni uspjeh
7. strategija
poduzeća
8. ključni ljudi
Slika 31. Operacionalizacija uspjeha projekta
Izvor: Autorica
Efikasnost projekta mjerila se na osnovu slijedećih kriterija, modificirano prema Al-Tmeemy
i sur. (2011), Hughes i sur. (2004) i Kušljić (2012):
-
Ostvarenje planiranih rokova projekta.
-
Zatvaranje troškova unutar zacrtanog projektnog budžeta.
-
Poštivanje planiranih i specificiranih zahtjeva na kvalitetu.
-
Zadržavanje unutar planiranog projektnog obuhvata i
161
-
Upravljanje projektnim rizicima u skladu s planom rizika.
Značenje svakog od navedenih kriterija efikasnosti i uporište u relevantnim novijim istraživanju
dano je u tablici 52.
Tablica 52. Objašnjenje kriterija efikasnosti projekta
KRITERIJ
ZNAČENJE KRITERIJA
1.
Rokovi
Pridržavanje vremenski zadanog okvira navedenog u
projektnoj izjavi.
2.
Budžet
Pridržavanje troškovno zadanog okvira, tj. budžeta
projekta navedenog u projektnoj izjavi.
3.
Kvaliteta
Pridržavanje zahtjeva na kvalitetu propisanih tehničkom
dokumentacijom, tj. normama, preporukama i propisima
navedenim u glavnom i izvedbenom projektom.
4.
Obuhvat
Projektom je kompletiran projektni obuhvat (opseg)
prema projektnoj izjavi i glavnom projektu.
Rizik
Upravljanje projektnim rizicima je u skladu s planom
rizika koji obuhvaća tehničko – tehnologijske i financijske
rizike, rizike koji su vezani za zaštitu na radu, zaštitu
ljudi, materijalnih dobara i okoliša.
5.
IZVOR
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Turner i Zolin (2012),
Sertador i Turner (2015).
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Turner i Zolin (2012),
Sertador i Turner (2015).
Grevelman i Kluiwstra
(2010), Al - Tmeemy i sur.
(2011), Dosumu i
Onukwube (2013).
Dvir i sur. (2006), Turner i
Zolin (2012), Sertador i
Turner (2015).
Rezvani i sur. (2016), Irfan
i sur. (2017) i Martens i sur.
(2018).
Izvor: Autorica
Efektivnost projekta mjerila se na osnovu slijedećih kriterija:
-
Uspjeh rezultata projekta: zadovoljstvo korisnika zadovoljenjem funkcijskih
zahtjeva, zadovoljstvo korisnika zadovoljenjem tehničkih specifikacija, ekološka
prihvatljivost, zadovoljstvo ostalih stakeholdera i ugled poduzeća (modificirano
prema Takimi i Hamimah, 2009; Elattar, 2009; Al - Tmeemy i sur. 2011) i
-
Poslovni uspjeh: stvaranje baze znanja, usklađenost projekta sa strategijom poduzeća,
identifikacija ključnih ljudi koji su stvarni ljudski potencijal poduzeća (modificirano
prema Al-Tmeemy i sur. 2011 i Dosumu i Onukwobe, 2013).
Objašnjenje kriterija efektivnosti projekta, koji su korišteni u ovom istraživanju, dani su u
tablici 53.
Tablica 53. Objašnjenje kriterija efektivnosti projekta
KRITERIJ
1.
Funkcijski
zahtjevi
ZNAČENJE
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja
funkcijskih zahtjeva što u načelu znači
raspoloživost objekta, stroja ili postrojenja.
Jednostavno održavanje.
162
IZVOR
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Dosumu i Onukwube (2013)
i Serrador i Turner (2015).
2.
Tehničke
specifikacije
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja
tehničkih specifikacija (pouzdanost).
3.
Ekološka
prihvatljivost
Projekt je ekološki prihvatljiv (prema zahtjevima
studije utjecaja na okoliš).
4.
Ostali
stakeholderi
Zadovoljstvo ostalih stakeholdera rezultatima
projekta.
5.
Ugled poduzeća
Projekt je pozitivno utjecao na ugled poduzeća.
6.
Baza znanja
Projekt je doprinio stvaranju baze znanja
poduzeća (know how).
7.
Strategija
poduzeća
Usklađenost projekta sa strategijom poduzeća.
8.
Ključni ljudi
Projekt je doprinio identifikaciji ključnih ljudi
koji predstavljaju ljudski potencijal poduzeća.
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Dosumu i Onukwube (2013)
i Serrador i Turner (2015).
Roberts i Latorre (2009),
Wang i sur. (2010); Dosumu
i Onukwube (2013).
Andersen (2006),
Stenhar i Dvir (2007) i
Elattar (2009).
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Elshakour i sur. (2012) i
Dosumu i Onukwube (2013).
Al - Tmeemy i sur. (2011),
Elshakour i sur. (2012) i
Dosumu i Onukwube (2013).
Wang i sur. (2010),
Elshakour i sur. (2012) i
Dosumu i Onukwube (2013).
Wilard (2005),
Dosumu i Onukwube (2013).
Izvor: Autorica
Uz svaki kriterij navedena su po tri relevantna novija istraživanja gdje je promatrani kriterij
korišten.
Pri mjerenju uspješnosti projekata (efikasnosti i efektivnosti) korištena je Likertova mjerna
skala s rasponom od jedan do pet, čime su ispitanici ocjenjivali svoje slaganje s pojedinom
tvrdnjom, što je detaljnije obrazloženo u empirijskom dijelu ove disertacije.
163
4. EMPIRIJSKA ANALIZA UTJECAJA CERTIFIKACIJE
VODITELJA PROJEKTA NA USPJEH PROJEKTA
4.1. METODOLOGIJSKI ASPEKTI EMPIRIJSKOG ISTRAŽIVANJA
4.1.1. Prostorni i vremenski obuhvat istraživanja
Istraživanje o utjecaju certifikacije voditelja projekata na uspjeh projekta implicira vrlo široko
područje obuhvata istraživanja, jer se projekti provode u mnogim djelatnostima, kao što su
izvođenje radova, pružanje usluga, a u širem smislu obuhvaćaju i brojne poslovne aktivnosti.
Karakteristike projekata, kao i voditelja projekata vrlo su različite u navedenim djelatnostima.
Voditelj projekta koji vodi informatičke projekte razlikovat će se od voditelja projekta koji vodi
građevinske projekte, prvenstveno u području obrazovanja, ali i nekim drugim
karakteristikama, kao što je, primjerice, stil upravljanja, koji proizlazi iz različitih predmeta
projekata i karakteristika članova projektnog tima. Uzevši u obzir heterogenost projekata i
voditelja projekata iz različitih djelatnosti, a s ciljem osiguranja konzistentnosti rezultata
istraživanja, većina dosadašnjih istraživanja iz ovog područja usmjerena je na jedan sektor kako
bi se osigurala konzistentnost rezultata istraživanja, kao što su elektro-energetski sektor
(Martínez - Perales i sur. 2018), informatički sektor (Joseph i sur. 2018), graditeljski sektor
(Din i sur. 2011). Istraživanja na više djelatnosti u području certificiranja u projektnom
menadžmentu rjeđe se provode, a fokusirana su na uže aspekte koji se mogu analizirati na širem
obuhvatu istraživanja, kao što je osobna motivacija (Blomquist i sur. 2018). Slijedom
navedenog, kako bi se osigurala konzistentnost rezultata istraživanja, ovaj rad fokusiran je na
jedan sektor, specifično elektro - energetski sektor.
Istraživanje utjecaja certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta provedeno je u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske. Projekti u elektroenergetskom sektoru su vezani za
izgradnju, revitalizaciju i investicijsko održavanje elektroenergetskih objekata, kao što su
hidroelektrane, termoelektrane, obnovljivi izvori energije (vjetroelektrane, solarne elektrane,
male i mikro hidroelektrane) i infrastrukturni energetski projekti (dalekovodi, rasklopna
postrojenja, trafostanice).
Projekte iz ovog sektora karakteriziraju kapitalni izdaci i dugotrajna realizacija, ali i značajna
razina tehničke i organizacijske kompleksnosti kao i kompleksnosti projektne okoline (Zhao i
164
sur. 2010). Empirijski podaci pokazuju da projekti u energetskom sektoru imaju visoke stope
neuspjeha, poput prekoračenja troškova, kašnjenja u dovršetku i manjka proizvodnje. Jedan od
glavnih uzroka neuspjeha je njihova visoka razina kompleksnosti i nepostojanje učinkovitih
alata za procjenu i upravljanje njima (Terrapon - Pfaff i sur. 2014).
Upravo ovakva kompleksnost projekata i zakonska regulativa, uz visoku stopu projektne
neuspješnosti, imaju utjecaj na povećanje broja certificiranih voditelja projekta (Blomquist i
sur. 2018). Takav trend je opažen i u Hrvatskoj. Primjerice, Hrvatska udruga za upravljanje
projektima (HUUP) koja provodi IPMA certifikaciju, bilježi porast izdanih certifikata za preko
30% na godišnjoj razini (Uhlir, 2011). Ovaj trend je visoko izražen u Hrvatskoj elektroprivredi,
gdje je u razdoblju od 2017. do 2019. godine certificirano preko 120 voditelja projekta.
Istraživanje je provedeno u Republici Hrvatskoj, na cijelom teritoriju, budući da se projekti
elektro-energetskog sektora provode na cijelom njezinom teritoriju. Empirijski dio ovog
istraživanja realiziran je u periodu od 15. srpnja do 15. listopada 2020. godine. Ovo razdoblje
istraživanja izabrano je budući se u razdoblju od godine dana nakon porasta broja certificiranih
voditelja projekata može procijeniti efekt certificiranja na uspješnost projekata.
4.1.2. Populacija i uzorak istraživanja
Populacija istraživanja. Predstavlja skup svih jedinica (subjekata ispitivanja, entiteta) jednog
statističkog skupa koji je predmet istraživanja. Populacija ovog istraživanja bili su voditelji
projekata iz elektro-energetskog sektora Republike Hrvatske.
Vezano za populaciju voditelja projekata, u Hrvatskoj postoji i cijeli niz nedorečenosti. Prvo,
ne postoji generički pristup voditeljima projekata u hrvatskoj praksi, kao ni u legislativi, već se
ova tema analizira isključivo kroz graditeljsku djelatnost u kojoj prevladava elektroenergetski
sektor. Drugo, ne postoji obveza jednoznačnog evidentiranja voditelja projekata. Naime,
evidencije o voditeljima projekata se vode u pet inženjerskih komora u međunarodnim
udrugama za upravljanje projektima (IPMA i PMI) i u Ministarstvu prostornog uređenja,
graditeljstva i državne imovine. Treće, ne postoje jedinstveni kriteriji za upis u evidenciju
165
voditelja projekata. Tako Ministarstvo prostornoga uređenja, graditeljstva i državne imovine188
nalaže da za upravljanje projektima treba imati IPMA ili PMI certifikat ili 30 ECTS bodova iz
kolegija vezanih za upravljanje projektima. U IPMA ili PMI uvjet je posjedovanje njihovog
certifikata, a u inženjerskim komorama članstvo u inženjerskoj komori. Konačno, uz navedene
probleme, pitanje evidencije i statusa voditelja projekata u graditeljstvu predmet je spora
između pet inženjerskih komora i Ministarstva prostornog uređenja, graditeljstva i državne
imovine.
Podaci o IPMA certifikatima su javno dostupni, gdje HUUP udruga objavljuje popis
certificiranih voditelja na svojoj web stranici prema razinama certificiranosti; podaci o PMI
certifikatima nisu dostupni poimence, već postoje sumarni podaci za lipanj 2019. godine.
Znatno je manji broja PMI certifikat u odnosu na IPMA certifikate. Prema podacima Hrvatske
udruge za upravljanje projektima je ukupno 1.712 IPMA certifikata, od toga na razini A je
certificirano 11 voditelja projekata, na razini B je certificirano 136 voditelja projekata, na razini
C je certificiran 521 voditelj projekata, a na razini D je certificirano 1.044 voditelja projekata
(HUUP, 2020, stanje 31.1.2021). Prema podacima PMI Udruge za upravljanje projektima u
Hrvatskoj je u lipnju 2019. godine bilo ukupno 283 certificiranih voditelja projekata sljedeće
strukture: 2 CAMP® certifikat, 262 PMP® certifikat, 9 PMI-ACP® certifikat, 1 PMI-RMP®
certifikat, 2 PgMP® certifikat, 2 PfMP® certifikat i 5PMI-PBA® certifikat (PMI, 2019).
Dodatno, u evidenciji Ministarstva prostornog uređenja, graditeljstva i državne imovine (prema
internim podacima, mail od 26.11.2020) je 478 voditelja projekata, koji su certificirani i PMI
ili IPMA certifikatima. Navedeni su podaci o certificiranim voditeljima projekata, ali projekte
vode i voditelji koji nisu certificirani. Može se zaključiti kako ne postoji jedinstvena baza
voditelja projekata u Republici Hrvatskoj kako za sve djelatnosti, tako i za elektroenergetski
sektor.
Okvir za uzorkovanje. Ovdje je riječ je o popisu jedinica istraživanja, a u istraživačkoj praksi
okvir za uzorkovanje predstavlja najbolji dostupan popis članova populacije, u ovom slučaju
populacije voditelja projekata iz elektroenergetskog sektora Republike Hrvatske. Za njegovu
izradu korišteni su poglavito interni podaci Hrvatske elektroprivrede (imena osoba za koje je
plaćena IPMA ili PMI certifikacija za upravljanje projektima), podaci Hrvatske komore
Ministarstvo prostornoga uređenja, graditeljstva i državne imovine - O Ministarstvu (gov.hr)
(15.11.2020)
188
166
inženjera strojarstva, Hrvatske komore inženjera elektrotehnike, Hrvatske komore inženjera
građevine i Hrvatskog ogranka CIGRE.
Temeljem navedenih izvora, izrađen je popis od 680 ispitanika korištenjem internih baza
inženjerskih komora i Hrvatske elektroprivrede te Hrvatskog ogranka CIGRE, koja je ažurirana
na način da su se eliminirala dupla imena pojedinih osoba. Isto tako, eliminirane su osobe koje
su u međuvremenu otišle u mirovinu ili su se iselile iz Republike Hrvatske. Na kraju se početna
lista svela na 512 ispitanika koja je uključivala podjednaki broj certificiranih i necertificiranih
voditelja projekata, pripadnike obaju spolova s distribucijom prebivališta na cjelokupnom
teritoriju Republike Hrvatske.
Uzorak istraživanja (sample). Uzorak istraživanja predstavlja podskup koji se sastoji od dijela
jedinica ciljane populacije (Horvat i Mijoč, 2019), a služi za ispitivanje obilježja jedinica
populacije (Pivac i Rozga, 2008) pomoću kojeg se dolazi do procjene cijele populacije
(Dumičić i Cvetković, 2007). Uzorak treba biti takav da odražava vrijednosti čitave populacije
(Milas, 2009), treba biti predstavnik populacije stoga se metoda uzorka naziva još i
reprezentativna metoda (David i sur. 2011).
Cilj uzorkovanja je osigurati da uzorak bude reprezentativan, odnosno da odražava
karakteristike populacije, što se osigurava pomoću sljedećih karakteristika uzorka: (1)
Metodom uzorkovanja, tj. odabira uzorka. (2) Veličinom uzorka i (3) Varijabilnosti obilježja
(Dumičić i Cvetković, 2007).
U ovom istraživanju uzorak istraživanja činila su 192 voditelja projekta iz elektroenergetskog
sektora Republike Hrvatske.
Metoda uzorkovanja. Kao metoda uzorkovanja odabrano je slučajno uzorkovanje i to
jednostavno slučajno uzorkovanje, koje se odnosi na odabir jedinki (subjekata) koje
predstavljaju populaciju s ciljem generalizacije podataka (eksterna valjanost), gdje svaka
jedinka ima istu šansu/vjerojatnost da postane dio istraživačkog uzorka (Gelo i sur. 2008).
Veličina uzorka. U statističkoj literaturi nema ustaljenog pravila za određivanje precizne
vrijednosti dovoljno velikog uzorka (Horvat i Mijoč, 2014), budući da potrebna veličina
167
uzoraka ovisi o istraživačkom pitanju i metodama statističke analize koje se koriste u
istraživanju.
U ovom radu korišteni su: regresijska analiza, Welchov t-test razlike prosječnih vrijednosti
populacija i metoda strukturnih jednadžbi. Metoda strukturnih jednadžbi je najzahtjevnija
vezano za složenost same analize. U ovom istraživanju korištena je kao referentna vezano na
veličinu ispitnog uzorka istraživanja. Naime, poznato je da stavovi istraživača nisu usuglašeni
vezano za prikladnu veličinu ispitnog uzorka istraživanja. Slijedno ne postoji niti apsolutno
mjerodavni standard o primjerenoj veličini uzorka ili pravilo koje može biti relevantno za svaku
pojedinu situaciji u metodi strukturnih jednadžbi, što su pokazali Muthén i Muthén (2002),
korištenjem Monte-Carlo simulacijske analize. Preporuke odabranih autora s obzirom na
veličinu uzorka također su heterogene (tablica 54), gdje preporuke za osnovne kriterije
definiraju veličinu uzorka od 100 do 200 ispitanika (Kline, 2013; Hair i sur. 2013), a dodatni
kriteriji definiraju veličinu uzorka ovisno o broju varijabli, gdje brojnost varijabli oscilira od 5
ispitanika po varijabli do 20 ispitanika po varijabli (Kline, 2013; Nunnally, 1994; Garson,
2004; Stevensu, 1996; Mitchell, 1993).
Tablica 54. Procjena veličine uzorka prema preporukama autora
ISTRAŽIVANJE
VELIČINA UZORKA - KRITERIJ PRIHVATLJIVOSTI
Kline (2013)
Hair i sur. (2013)
Osnovni kriteriji
Najmanje 100 ispitanika
Najmanje 200 ispitanika
Dodatni kriteriji
Kline (2013)
Nunnally (1994)
Garson (2004)
Stevensu (1996)
Mitchell (1993)
Minimalno 5 ispitanika po varijabli, prihvatljivo je 10 ispitanika po varijabli i poželjno
20 ispitanika po varijabli
Minimalno 10 ispitanika po varijabli
Predlaže standard od 50 opservacija više nego što je osam puta broj varijabli.
Potrebno je 15 jedinica po svakom indikatoru.
Sugerira 10 do 20 ispitanika po varijabli
Izvor: Autorica
Početni uzorak ovog istraživanja činilo je 512 voditelja projekata iz ciljane populacije od čega
je anketni upitnik popunilo njih 212, dok je ispravno popunjenih bilo 192. Znači, konačni
uzorak ispitivanja činilo je 192 voditelja projekta od čega su 81 certificirana (42,2%), a 111
(52,8%) necertificirana voditelja projekta. Time ova veličina uzorka odgovara osnovnim
kriterijima veličine uzorka kako ih definira Kline (2013), a rubno odgovara osnovnim
kriterijima veličine uzorka kako ih definiraju Hair i sur. (2013).
168
Varijabilnost obilježja. Populaciju uzorka činili su voditelji projekata iz elektroenergetskog
sektora Republike Hrvatske i ona je prilično homogena što pozitivno utječe na njegovu
reprezentativnost. Varijabilnost promatranog obilježja, koje je u ovom slučaju certificiranost
voditelja projekta, je osigurana, budući da uzorak ispitivanja čine 192 voditelja projekta od čega
su 81 certificirana (42,2%), a 111 (52,8%) necertificirana voditelja projekta.
Na tragu navedenog, uzorak ovog istraživanja se može ocijeniti reprezentativnim jer udovoljava
zahtjevima reprezentativnosti koju čine: (1) Metoda uzorkovanja, tj. odabira uzorka, (2)
Veličina uzorka i (3) Varijabilnost obilježja (Dumičić i Cvetković, 2007).
4.1.3. Istraživački instrument
U ovom istraživanju koristila se metoda anketiranja, a za istraživački instrument odabran je
anketni upitnik (questionnaire), kao jedan od načina prikupljanja primarnih podataka, koji
podrazumijeva procjene performansi, stavova, osobnosti, samoocjene i slično (Gelo i sur.
2008). Anketni upitnik je važan mjerni instrument pomoću kojeg se dobivaju ulazni podaci za
različite analize, od kojih su najčešće one statističkog karaktera (Brajdić, 2002). Valjanost i
pouzdanost ove metode zavisi prije svega o kvaliteti prikupljenih informacija, odnosno
podataka (Ivanović, 1996). Anketni upitnik ovog istraživanja modificiran je prema anketnom
upitniku koji je razvijen u istraživanju Bosch - Rekveldt i sur. (2011).
Anketni upitnik je izrađen u tri faze: (1)Izrada inicijalnog upitnika, (2) Poboljšanje kvalitete i
validnosti upitnika pomoću fokus grupa i (3) Pilot istraživanje.
U prvoj fazi je izrađen inicijalni upitnik temeljem nalaza teorijskog istraživanja te su definirane
dimenzije i kriteriji kompleksnosti projekta, kao i uspješnosti projekta.
U drugoj fazi korištena je fokus grupa s ciljem poboljšanja kvalitete i validnosti informacija
koje se prikupljaju upitnikom. Fokus grupe su važan alat za operacionalizaciju upitnika i
kreiranje pitanja (Skoko i Benković, 2009). Održane su dvije fokus grupe s 10 voditelja
projekta (5 certificiranih i 5 necertificiranih) iz nekoliko različitih organizacija
elektroenergetskog sektora Republike Hrvatske. Tijekom fokus grupa sudionici su se
izjašnjavali o važnosti pojedinih dimenzija i kriterija, pri čemu su mogli nominirati i nove
dimenzije i kriterije vezane za uspjeh i kompleksnost projekta. Inicijalni istraživački upitnik
169
korigiram je temeljem rezultata fokus grupe. Dodatno, na fokus grupama je ustanovljeno da je
važno da upitnik bude primjerene veličine, ni prekratak ni predug.
U trećoj fazi, nakon mjesec dana, napravljeno je probno anketno istraživanje među članovima
iste fokus grupe i analiza rezultata, te je nakon toga anketni upitnik dobio konačnu formu.
Anketni upitnik sastoji se od 4 dijela, ujednačenih veličina s ukupno 71 pitanjem. Od toga su 9
pitanja s ponuđenim odgovorima i 62 tvrdnje, u kojima je od ispitanika traženo da iskažu svoje
slaganje ili neslaganje s njima.
U prvom, općem, dijelu upitnika (dio A) tražili su se opći podaci o ispitanicima i projektima
(pitanje broj 1 - 9), kao što su:
-
opći podaci o voditelju projekta: dob, spol i pozicija u poduzeću voditelja projekta,
-
opći podaci o projektu: vrsta, budžet i planirani rok završetka i
-
stručni podaci o voditelju projekta: certificiranost, ukupni radni staž i radni staž u struci.
U drugom djelu upitnika (dio B) obrađene su teme koje su se kroz 30 tvrdnji odnosile na
projektnu kompleksnost i važnost pojedinih kriterija kompleksnosti projekta, slijedom:
-
tehnička kompleksnost (TK: tvrdnje od 10 - 14), 5 tvrdnji
-
organizacijska kompleksnost (OK: tvrdnje od 15 - 19), 5 tvrdnji
-
kompleksnost projektne okoline (KPO: tvrdnje od 20 - 24), 5 tvrdnji
-
važnost kriterija tehničke kompleksnosti (TK: tvrdnje od 25 - 29), 5 tvrdnji
-
važnost kriterija organizacijske kompleksnosti (OK: tvrdnje od 30 - 34), 5 tvrdnji
-
važnost kriterija projektne okoline (KPO: tvrdnje od 35 - 39), 3 tvrdnje i
-
ukupna ocjena kompleksnosti projekta (UK: tvrdnja 40), 1 tvrdanja.
U trećem dijelu upitnika (dio C) problematizirane su teme koje su kroz 27 tvrdnji ispitivale
stavove ispitanika vezane za uspjeh projekta i važnost pojedinih kriterija uspješnosti projekta,
slijedom:
-
efikasnost projekta (uspjeh upravljanja projektom, EFI: tvrdnje od 41 - 45 ), 5 tvrdnji
-
efektivnost projekta (uspjeh rezultata projekta, EFER: tvrdnje od 46 - 50), 5 tvrdnji
-
efektivnost projekta (poslovni uspjeh projekta, EFEPU: tvrdnje od 50 - 53), 3 tvrdnje
-
važnost kriterija efikasnosti projekta (uspjeh upravljanja projektom, EFI: tvrdnje od 54
- 58), 5 tvrdnji,
170
-
važnost kriterija efektivnosti projekta (uspjeh rezultata projekta, oznaka EFER: tvrdnje
od 59 - 63), 5 tvrdnji,
-
važnost kriterija efektivnost projekta (poslovni uspjeh projekta, EFEPU: 6 tvrdnje od
64 - 66), 3 tvrdnje,
-
kontrolna tvrdnja (67 EFK) i
-
ukupna ocjena uspješnosti projekta (UP: tvrdnja 68), 1 tvrdnja.
U četvrtom dijelu upitnika (dio D) obrađene su teme koje su kroz 3 tvrdnje ispitivale stavove
ispitanika vezane za utjecaj certifikacije voditelja projekta i kompleksnosti projekta na uspjeh
projekta: utjecaj kompleksnosti i certifikacije voditelja projekta na uspjeh projekta (UUC:
tvrdnja 69, UUK: tvrdnja 70 i UKC: tvrdnja 71), 3 tvrdnje.
U prvom dijelu upitnika ispitanik odabire jedan od odgovora s kojim se slaže, a u ostalim
dijelovima ispitanik je na skali (5 stupnjeva) ocijenio intenzitet slaganja sa svakom od
ponuđenih tvrdnji ocjenom od 1 do 5, gdje ocjene iskazuju slijedeće: 1 uopće se ne slažem, 2
ne slažem se, 3 niti se slažem niti se ne slažem, 4 slažem se i 5 u potpunosti se slažem. Tvrdnje
pojedine dimenzije čine Likertovu skalu.
Da bi se premostila najveća slaba strana anketnog upitnika kao instrumenta istraživanja, tj.
istinitost odgovora na postavljena pitanja (Zelenika, 2000), u istraživanju je postavljeno
nekoliko kontrolnih tvrdnji. Riječ je o slijedećim tvrdnjama:
-
(EFEPU: tvrdnja 52), Projekt nije usklađen sa strategijom poduzeća,
-
(EFI: tvrdnja 58), Upravljanje rizicima nije važno za uspjeh projekta i
-
(EFK: tvrdnja 67), Rokovi i kvaliteta ne utječu na projektne troškove.
Naime, sve tvrdnje u upitniku su afirmativne osim ovih triju. Onaj ispitanik koji nije
koncentrirano popunjavao upitnik, na navedene tri tvrdnje dao je suprotan odgovor u odnosu
na ranije odgovore vezane za pripadajuće tvrdnje. Upitnici kod kojih je utvrđena ova suprotnost,
odbačeni su iz daljnje obrade. Takvih nevažećih upitnika je bilo devetnaest.
Uredno ispunjeni i vraćeni upitnici (192 ispunjena anketna upitnika) su tvorili bazu koja je
korištena za daljnju statističku obradu.
Kodovi i modaliteti varijabli prikazani su u nastavku poglavlja, i to za:
171
-
karakteristike uzorka,
-
certificiranost voditelja,
-
uspješnost projekta – efikasnost i efektivnost projekta,
-
percepciju važnosti uspješnosti projekta – percepciju o efikasnosti i efektivnosti
projekta,
kompleksnost projekta – tehničku i organizacijsku kompleksnost i kompleksnost
-
projekte okoline,
percepciju kompleksnosti projekta – percepciju tehničke i organizacijske kompleksnosti
-
i kompleksnosti projekte okoline,
-
percepciju ukupne kompleksnosti projekta,
-
percepciju ukupne uspješnosti projekta i
-
stavove ispitanika o povezanosti certificiranosti i uspješnosti projekata.
Karakteristike uzorka. Za pitanja o karakteristikama ispitanika i projekta (tablice 55 i 56),
ispitanicima su ponuđeni odgovori od kojih su trebali izabrati jedan.
Tablica 55. prikazuje obilježja ispitanika. Prvi dio ovog dijela upitnika odnosio se na
demografske obilježja ispitanika (dob, spol), te na podatke vezane uz posao (radno mjesto,
radno iskustvo u struci i radno iskustvo kao voditelj projekta).
Tablica 55. Karakteristike ispitanika
KOD
DOB
SPOL
PITANJE
Karakteristike ispitanika
1.
2.
Vaša životna dob je:
3.
4.
1.
Vaš spol je:
2.
1.
2.
RADNO
MJESTO
Vaša trenutna pozicija u poduzeću u
kojem ste zaposleni je:
3.
4.
STRUKA
Koliko imate godina radnog iskustva u
struci?
172
5.
1.
2.
3.
4.
MODALITETI
Od 25 - 35 godina
Od 36 - 45 godina
Od 46 - 55 godina
Više od 56 godina
Žena
Muškarac
Strateška pozicija (član uprave
društva,
direktor,
pomoćnik
direktora,
savjetnik ili sl.)
Operativna razina (voditelj projekta,
nadzorni
inženjer, inženjer gradilišta, projektant
i sl.)
Ostale operativne pozicije
Manje od 4 godine
4 - 10 godina
10 - 15 godina
15 - 25 godina
VODITELJ
Koliko imate godina radnog iskustva kao
voditelj projekta?
5.
1.
2.
3.
4.
5.
25 i više godina
Manje od 4 godine
4-10 godina
10-15 godina
15-25 godina
25 i više godina
Izvor: Autorica
Tablica 56. prikazuje karakteristike projekata koje ispitanici trenutno vode u poduzeću u kojem
su zaposleni. Ispitanicima je u uvodnom dijelu anketnog upitnika objašnjeno da se upitnik
odnosi na njihov zadnji projekt iz elektroenergetskog sektora u kojem su oni imali ulogu
voditelja projekta. Pri tome su prikupljene najvažnije karakteristike navedenog projekta (vrsta
projekta, budžet projekta i rok projekta).
Tablica 56. Karakteristike projekta
KOD
VRSTA
PROJEKTA
BUDŽET
PROJEKTA
ROK
PITANJE
Karakteristike projekta
1.
2.
Promatrani projekt može se svrstati u
3.
jednu od sljedećih kategorija (vrsta):
4.
5.
1.
Planirana
financijska
vrijednost
2.
promatranog projekta je bila:
3.
4.
1.
2.
Planirani rok završetka promatranog
3.
projekta je bio:
4.
MODALITETI
Izgradnja
Rekonstrukcija
Investicijsko održavanje
Remont
Ostalo
Od milijun do 5 milijuna kuna
Od 5 do 10 milijuna kuna
Od 10 do 50 milijuna kuna
Preko 50 milijuna kuna
Manji od godinu dana
Od 1 do 3 godine
Od 3 do 5 godina
Veći od 5 godina
Izvor: Autorica
Certificiranost voditelja. Certificiranost voditelja mjerena je pitanjem prikazanim u tablici 57.
Ispitanici su odgovorom na pitanje o tome da li su ovlašteni voditelj projekta prema IPMA ili
PMI međunarodnim metodologijama mogli odgovoriti odabirom jednog od ponuđenih
odgovora, čime je formirana inicijalna varijabla CERTIFIKAT. Temeljem inicijalne varijable
formirana je binomna varijabla CERT koja je korištena u daljnjoj analizi, a koja poprima dva
modaliteta: (1) 0 - voditelj nije certificiran (odgovori 7 - 8); (2) 1 - voditelj je certificiran
(odgovori 1 - 6).
Tablica 57. Istraživačka varijabla certificiranosti voditelja projekta
KOD
CERTIFIKAT
PITANJE
1.
Jeste li ovlašteni voditelj projekta prema
2.
IPMA ili PMI međunarodnom sustavu
3.
certificiranja voditelja projekta?
4.
173
MODALITETI
Da, IPMA razina A
Da, IPMA razina B
Da, IPMA razina C
Da, IPMA razina D
5.
6.
7.
CERT
8.
1.
2.
Certificiranost voditelja
Da, PMI razina PMP
Da, PMI razina PfMP
Ne, ali čuo sam za
certificiranja
Ne, ne znam što je to
voditelj nije certificiran (0)
voditelj je certificiran (1)
sustav
Izvor: Autorica
Uspješnost projekta – efikasnost i efektivnost projekta. Tablica 58. prikazuje tvrdnje i
kodove vezane za uspješnost projekta, koja se sastoji od dvije dimenzije: efikasnost i
efektivnost projekta. Ispitanici su svoje slaganje s ponuđenim tvrdnjama ocjenjivali na skali od
1 do 5 (1 - uopće se ne slažem; 5 - u potpunosti se slažem).
Tablica 58. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za uspješnost projekta
KOD
TVRDNJA
Efikasnost projekta
41. EFI
42. EFI
43. EFI
Projekt je realiziran sukladno zahtjevima kvalitete (Pridržavanje zahtjeva na kvalitetu
propisanih glavnim i izvedbenim projektom)
Projekt je zatvoren unutar predviđenog roka (Pridržavanje vremenski zadanog okvira –
rokova)
Projekt je zatvoren unutar planiranog budžeta (Pridržavanje troškovno zadanog okvira –
budžeta)
44. EFI
Projektom je kompletiran projektni obuhvat (prema projektnoj izjavi i glavnom projektu)
45. EFI
Upravljanje projektnim rizicima je u skladu s planom rizika (tehničkim, tehnologijskim,
financijskim, zaštitom na radu: zaštita ljudi, materijalnih dobara i okoliša)
Efektivnost projekta
46. EFER
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja funkcijskih zahtjeva (raspoloživosti
objekta/stroja/postrojenja prema zahtjevima i/ili potrebama korisnika, jednostavno
održavanje)
47. EFER
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja tehničkih specifikacija (pouzdanost )
48. EFER
Projekt je ekološki prihvatljiv (prema zahtjevima studije utjecaja na okoliš)
49. EFER
Ostali stakeholderi su zadovoljni s rezultatima projekta
50. EFER
Projekt je pozitivno utjecao na ugled poduzeća
51. EFEPU
Projekt je doprinio stvaranju baze znanja poduzeća (know how)
52. EFEPU*
Projekt nije usklađen sa strategijom poduzeća
53. EFEPU
Projekt je doprinio identifikaciji ključnih ljudi koji predstavljaju ljudski potencijal poduzeća
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem; * kontrolna varijabla s negacijskom tvrdnjom
Izvor: Autorica
Percepcija važnosti uspješnosti projekta – percepcija efikasnosti i efektivnosti projekta.
Tablica 59. prikazuje tvrdnje i kodove vezane za percepciju važnosti uspješnosti projekta, koja
se kao i uspješnost projekta sastoji od dvije dimenzije: efikasnost i efektivnost projekta.
174
Ispitanici su svoje slaganje s ponuđenim tvrdnjama ocjenjivali na skali od 1 do 5 (1 - uopće se
ne slažem; 5 - u potpunosti se slažem).
Tablica 59. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju važnosti uspješnosti projekta
KOD
TVRDNJA
Efikasnost projekta
54. EFI
Upravljanje kvalitetom je važno za uspjeh projekta.
55. EFI
Upravljanje vremenom je važno za uspjeh projekta.
56. EFI
Upravljanje troškovima je važno za uspjeh projekta.
57. EFI
Upravljanje projektnim obuhvatom je važno za uspjeh projekta.
58. EFI*
Upravljanje rizicima nije važno za uspjeh projekta.
Efektivnost projekta
Zadovoljstvo klijenta po pitanju ostvarenja funkcijskih zahtjeva (raspoloživost) je važno za
uspjeh projekta.
Zadovoljstvo klijenta po pitanju ostvarenja tehničkih specifikacija (pouzdanost) je važno za
uspjeh projekta.
59. EFER
60. EFER
61. EFER
Ekološka prihvatljivost je važna za uspjeh projekta.
62. EFER
Zadovoljstvo ostalih stakeholdera rezultatima projekta je važno za uspjeh projekta.
63. EFER
Povećanje ugleda poduzeća je važno za uspjeh projekta.
64. EFEPU
Stvaranje baze znanja (Know how) je važno za uspjeh projekta.
65. EFEPU
Usklađenost projekta sa strategijom poduzeća je važno za uspjeh projekta.
66. EFEPU
Doprinos identifikaciji ključnih ljudi koji predstavljaju ljudski potencijal poduzeća je važno
za uspjeh projekta.
67. EFK*
Rokovi i kvaliteta ne utječu na projektne troškove
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem; * kontrolna varijabla s negacijskom tvrdnjom
Izvor: Autorica
Kompleksnost projekta – tehnička i organizacijska kompleksnost i kompleksnost
projekte okoline. Tablica 60. prikazuje tvrdnje vezane za kompleksnost projekta, koja se
sastoji od tri dimenzije: tehnička kompleksnost projekta, organizacijska kompleksnost projekta
i kompleksnost projektne okoline. Ispitanici su svoje slaganje s ponuđenim tvrdnjama
ocjenjivali na skali od 1 do 5 (1 - uopće se ne slažem; 5 - u potpunosti se slažem).
Tablica 60. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za kompleksnost projekta
KOD
TVRDNJA
Tehnička kompleksnost
10. TK
11. TK
12. TK
Projektni ciljevi su kompleksni (brojnost, jasnoća, izvedivost).
Projektni opseg (obuhvat) je kompleksan (neizvjesnost u opsegu, tj. promjene veličine projektnog
opsega, promjene tehničkih i/ili financijskih zahtjeva, jasnoća zahtjeva, opsežan i zahtjevan
QA/QC program).
Operativni zadatci projekta su kompleksni (usklađenost s tehničkom dokumentacijom i/ili
normama i propisima; broj i složenost sučelja različitih struka, promjene).
175
13. TK
14. TK
Projektne tehnologije su kompleksne (primjene novih i/ili zahtjevnih i/ili neistraženih tehnologija
u kojima imate malo ili nimalo iskustva).
Tehnički rizici na projektu su kompleksni (brojnost rizika, predvidivost, vjerojatnost, izloženost,
mogućnost premošćenja).
Organizacijska kompleksnost
15. OK
Projektna sučelja su kompleksna (među različitim ugovarateljima i/ili disciplinama koja mogu
izazvati organizacijske probleme).
16. OK
Projektni resursi su kompleksni (zahtjevnost na ljudske, materijalne, financijske resurse i izvore).
17. OK
Projektni ugovori nisu kompleksni (brojnost, usklađenost).
18. OK
19. OK
Projektni tim je kompleksan (različite lokacije članova tima, različiti jezici komunikacije,
netrpeljivost).
Organizacijski rizici na projektu su kompleksni (promjene, gubitak ključnog osoblja, kašnjenje
financiranja, probijanje ključnih rokova).
Kompleksnost projektne okoline
20. KPO
21. KPO
22. KPO
Projektni stakeholderi su kompleksni (brojnost, različitost perspektiva vezanih za projekt, utjecaj
politike, zahtjevi lokalne zajednice i raznih nevladinih udruga).
Lokacijski aspekti projekta su kompleksni (infrastrukturna zahtjevnost, klimatski uvjeti, ekološka
uvjetovanost).
Projektni rizici su kompleksni (ekološki, klimatski, stakeholderi).
Zaštita na radu na projektu je kompleksna (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće koje
proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova).
Zaštita okoliša na projektu je kompleksna (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće koje
24. KPO
proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova)
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem
23. KPO
Izvor: Autorica
Percepcija kompleksnosti projekta – percepcija važnosti tehničke i organizacijske
kompleksnosti i kompleksnosti projekte okoline. Tablica 61. prikazuje tvrdnje vezane za
percepciju važnosti kompleksnosti projekta, koja se kao i kompleksnost projekta sastoji od tri
dimenzije: tehnička kompleksnost projekta, organizacijska kompleksnost projekta i
kompleksnost projektne okoline. Ispitanici su svoje slaganje s ponuđenim tvrdnjama ocjenjivali
na skali od 1 do 5 (1 - uopće se ne slažem; 5 - u potpunosti se slažem).
Tablica 61. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju kompleksnosti projekta
KOD
TVRDNJA
Percepcija važnosti tehničke kompleksnosti
25. TK
26. TK
27. TK
28. TK
29. TK
Projektni ciljevi (brojnost, jasnoća, izvedivost) utječu na kompleksnost projekta.
Projektni opseg (neizvjesnost u opsegu, promjene, jasnoća zahtjeva QA i QC) utječe na
kompleksnost projekta).
Operativni zadatci projekta (usklađenost s tehničkom dokumentacijom i/ili normama i propisima;
broj i složenost sučelja različitih struka, promjene) utječu na kompleksnost projekta.
Projektne tehnologije (primjene novih i/ili zahtjevnih i /Ili neistraženih tehnologija) utječu na
kompleksnost projekta.
Tehnički rizici na projektu (brojnost rizika, predvidivost, vjerojatnost, izloženost, mogućnost
premošćenja) utječu na kompleksnost projekta.
Percepcija važnosti organizacijske kompleksnosti
176
30. OK
31. OK
Projektna sučelja (među različitim ugovarateljima i/ili disciplinama koja mogu izazvati
organizacijske probleme) utječu na kompleksnost projekta.
Projektni resursi (zahtjevnost na ljudske, materijalne, financijske resurse i izvore) utječu na
kompleksnost projekta.
32. OK
Projektni ugovori (brojnost, usklađenost) utječu na kompleksnost projekta ).
33. OK
Projektni tim (različite lokacije, različiti jezici, netrpeljivost) utječe na kompleksnost projekta.
34. OK
Organizacijski rizici na projektu (promjene, gubitak ključnog osoblja, kašnjenje financiranja,
probijanje ključnih rokova) utječu na kompleksnost projekta.
Percepcija važnosti kompleksnosti projektne okoline
35. KPO
36. KPO
37. KPO
Projektni stakeholderi (brojnost, različitost perspektiva vezanih za projekt, utjecaj politike,
zahtjevi lokalne zajednice i raznih nevladinih udruga) utječu na kompleksnost projekta.
Lokacijski aspekti projekta (infrastrukturna zahtjevnost, klimatski uvjeti, ekološka uvjetovanost)
utječu na kompleksnost projekta.
Projektni rizici (ekološki, klimatski, stakeholderi) ne utječu na kompleksnost projekta.
Zaštita na radu na projektu (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće koje proizlaze iz
tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova) utječe na kompleksnost projekta.
Zaštita okoliša na projektu (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće koje proizlaze iz
39. KPO
tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova) utječe na kompleksnost projekta.
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem
38. KPO
Izvor: Autorica
Sumarna uspješnost i kompleksnost projekta. Tablica 62. prikazuje percepciju uspješnosti
i kompleksnosti projekta (neposredna pitanja), gdje je ispitanik zamoljen da na skali od 1 do 5
iskaže slaže li se s tvrdnjama o projektu.
Tablica 62. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju uspješnost i kompleksnost projekta
KOD
TVRDNJA
US
Promatrani projekt je uspješan
UK
Promatrani projekt je kompleksan
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem
Izvor: Autorica
Stavovi o povezanosti certificiranosti, kompleksnosti i uspješnosti projekta. Tablica 63.
prikazuje tvrdnje kojima se želio ispitati stav ispitanika o povezanosti certificiranosti,
kompleksnosti i uspješnosti projekta.
Tablica 63. Stavovi ispitanika o povezanosti certificiranosti, kompleksnosti i uspješnosti projekta
KOD
TVRDNJA
69. UUC
Certifikacija voditelja projekta pozitivno utječe na uspjeh projekta
70. UUK
Kompleksnost projekta može pozitivno utjecati na uspjeh projekta
177
Preporučljivo je da voditelji kompleksnih projekta budu certificirani jer to pozitivno utječe na
uspjeh projekta
71. UKC
Napomena: Modaliteti odgovora su: 1-uopće se ne slažem, 2-ne slažem se, 3-niti se slažem niti se ne slažem, 4slažem se i 5-u potpunosti se slažem
Izvor: Autorica
4.1.4. Statističke metode
Obrada podataka prikupljenih anketnim istraživanjem realizirana je aplikacijom statističkog
softwarea SPSS. Obrađeni podaci su analizirani i interpretirani sa ciljem dobivanja mjerodavnih
informacija neophodnih za konkluzivnu diskusiju, određenje ograničenja istraživanja kao i
preporuke za potencijalna buduća istraživanja. Slijedom spomenutog primijenjene su statističke
analize koje se uobičajeno koriste u sličnim istraživanjima. Riječ je o deskriptivnoj statističkoj
analizi, regresijskoj analizi, konfirmatornoj faktorskoj analizi, CFA (Confirmatory Factor
Analysis) te strukturalnom modeliranju tj. modeliranju strukturnih jednadžbi SEM (Structural
Equation Modeling).
Višestruka regresijska analiza primijenjena je za istraživanje utjecaja nezavisnih na zavisne
varijable, pri čemu se metodom najmanjih kvadrata procijenjeni parametri kojima se određuje
linearni utjecaj nezavisnih na zavisne varijable. Spomenuti utjecaj može biti pozitivnog ili
negativnog karaktera, a što se izriče predznakom parametra.
Za razliku od višestruke regresije, SEM model kao multivarijantna metoda omogućava
ispitivanje strukturiranih odnosa. Naime, istovremeno se vrši analiza metrijskih karakteristika
pojedinih varijabli u modelu i analiza njihovih interaktivnosti. Slijedno je značajno
pojednostavljena olakšana interpretacija dobivenih rezultata.
SEM analiza omogućava uvođenje latentne varijable u analizu koja je prilično bliska
regresijskoj analizi (Hankins, French i Horne, 2000).
U kontekstu SEM analize uputno je prvo upotrijebiti konfirmatornu faktorsku analizu čime se
testira prikladnost postavljenog mjernog modela odnosno njegovo podudaranje s empirijskim
podacima. Konfirmatorna faktorska analiza primjenjuje se posebno za svaki pojedini konstrukt.
Poslije kreiranja konstrukata i potvrđivanja valjanosti mjernog modela stvaraju su preduvjeti za
ispitivanje kohezije između njih i to aplikacijom regresijske analize. Taj dio se odnosi na
178
strukturne parametre, odnosno strukturni model koji se može predočiti skupom regresijskih
jednadžbi.
U konačnici SEM analiza objedinjuje skup regresijskih jednadžbi i konfirmatornu faktorsku
analizu. Kapitalna snaga ove analize je prikladnost za simultano analiziranje skupine od
nekoliko uzročno - posljedičnih odnosa između varijabli koje su nezapažene ili pak nisu
neposredno mjerljive.
U ovom je istraživanju certificiranost voditelja projekta, nominalna i to dihotomna jer poprima
samo dva atributa, odnosno dvije binarne vrijednosti 0 ili 1. Sve ostale varijable su ordinalne
ili redoslijedne na skali od 1 do 5. One su ujedno manifestne na osnovu kojih se kreiraju latentne
varijable ili tzv. konstrukti (dimenzije). Konstrukti ili latentne varijable mogu biti egzogenog
ili endogenog karaktera, a najčešće se kreiraju korištenjem konfirmatorne faktorske analize.
Pri modeliranju strukturnih jednadžbi, obično se koristi metoda procjene nepoznatih parametara
najveće vjerodostojnosti ML (Max Likelihood). Slijedno je ta metoda korištena i u ovom
istraživanju. Iako postoje njene varijante kao što su FIML (Full Information Max Likelihood),
RML (Robust Max Likelihood) ili pak neka druga metoda, primjerice GLS ( Generalized Least
Squares). Standardna ML metoda se pokazala prikladnom u ovom istraživanju što se može
potvrditi na osnovu nekoliko indikatora, tzv. pokazatelja prikladnosti (Goodness of Fit
measures).
Novija istraživanja pokazuju da se, ukoliko se ordinalna skala sastoji od pet ili više atributa
(čestica, elemenata, parametara), prikladno je korištenje ML metode iako postoji odstupanje od
pretpostavke normalne distribucije. Naime, normalnost se može pretpostaviti isključivo za
kontinuirane varijable, što ovdje nije slučaj. Međutim, svaka se diskretna varijabla dobro
aproksimira kontinuiranom ako se radi o velikom uzorku, što znači da u velikim uzorcima
odstupanje od normalne distribucije nema značajan utjecaj na empirijske rezultate.
179
4.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA
4.2.1. Karakteristike uzorka istraživanja
Karakteristike uzorka istraživanja obuhvaćaju tri grupe pitanja: demografske karakteristike,
radne karakteristike i karakteristike promatranog projekta.
Tablica 64. prikazuje dob ispitanika iz uzorka, gdje je najveći udio ispitanika u dobi od 46 do
55 godina (69,3%), a slijede ispitanici u dobi od 36 - 45 godina (19,3%), te ispitanici koji imaju
više od 56 godina (6,8%). Najmanje je onih koji su u dobi od 25 do 35 godina (4,7%). Može se
primijetiti kako je velik udio ispitanika starijih dobnih skupina, ali to je očekivano s obzirom
da se radi o voditeljima projekata, koji su češće starije životne dobi zbog akumuliranog radnog
i životnog iskustva.
Tablica 64. Dob ispitanika iz uzorka
DOB
ISPITANIKA
BROJ ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Od 25 - 35 godina
9
4,7
4,7
Od 36 - 45 godina
37
19,3
24
Od 46 - 55 godina
133
69,3
93,2
Više od 56 godina
13
6,8
100
Ukupno
192
100
Izvor: Autorica
Tablica 65. prikazuje spol ispitanika iz uzorka. Vidljivo je da dominiraju voditelji projekata
(89,6%), dok je voditeljica projekata znatno manje (10,4%). S obzirom da je fokus istraživanja
elektroenergetski sektor, gdje su predominantno zaposleni muškarci, ovaj omjer je očekivan.
Tablica 65. Spol ispitanika iz uzorka
SPOL
ISPITANIKA
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV POSTOTAKA
(%)
Žene
20
10,4
10,4
Muškarci
172
89,6
100
Ukupno
192
100
Izvor: Autorica
Tablica 66. prikazuje strukturu ispitanika prema poziciji u menadžerskoj hijerarhiji poduzeća.
Najveći udio voditelja projekata radi na operativnoj razini (91,1%), a podjednak je udio
ispitanika na višim i nižim pozicijama unutar menadžerske hijerarhije poduzeća. Udio
180
ispitanika na strateškim pozicijama (član uprave društva, direktor, pomoćnik direktora,
savjetnik ili sl.) je 4,7%, što je i očekivano, jer su strateške pozicije vremenski vrlo zahtjevne i
ne ostavljaju mnogo vremena za obavljanje drugih zahtjevnih funkcija, kao što je vođenje
projekata. Također, udio ispitanika na ostalim operativnim funkcijama je nizak (4,2%), što se
također može očekivati, jer je pozicija voditelja projekta vezana uz višu razinu odgovornosti,
koja se uglavnom reflektira u višoj, iako rjeđe i najvišoj, poziciji u menadžerskoj hijerarhiji
poduzeća.
Tablica 66. Pozicija ispitanika iz uzorka u menadžerskoj hijerarhiji poduzeća
POZICIJA ISPITANIKA
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
9
4,7
4,7
175
91,1
95,8
8
4,2
100
192
100
Strateška pozicija (član uprave društva,
direktor, pomoćnik direktora, savjetnik ili
sl.)
Operativna razina (voditelj projekta,
nadzorni inženjer, inženjer gradilišta,
projektant i sl.)
Ostale operativne pozicije
Ukupno
Izvor: Autorica
Može se primijetiti da se na operativnoj razini nalaze nazivi radnog mjesta koji nisu uvijek u
potpunosti istovjetni nazivu voditelj projekta, već se javljaju i nazivi nadzorni inženjer, inženjer
gradilišta, projektant i drugi. Međutim, ovo nesuglasje u nazivima radnih mjesta na operativnoj
razini je odraz duboke hijerarhijske strukture u poduzećima iz uzorka, gdje je vođenje projekata
iznimno kompleksno i često jedan projekt obuhvaća više manjih pod-projekata.
Tablica 67. prikazuje radno iskustvo u struci. Najveći udio ispitanika (63%) ima radno iskustvo
u struci u rasponu od 15 do 25 godina, slijede ispitanici s radnim iskustvom od 4 do 10 godina
(18,2%), te s radnim iskustvom od 10 do 15 godina (14,6%). Najmanje je ispitanika koji imaju
najviše radnog iskustva (3,1%) i najmanje radnog iskustva u struci (1%).
Tablica 67. Radno iskustvo u struci
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA
(%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Manje od 4 godine
2
1,0
1
4-10 godina
35
18,2
19,3
10-15 godina
28
14,6
33,9
15-25 godina
121
63,0
96,9
6
3,1
100
RADNO ISKUSTVO U STRUCI
25 godina i više
181
Ukupno
192
100,0
Izvor: Autorica
Tablica 68. prikazuje radno iskustvo ispitanika kao voditelja projekta, za koje se može
primijetiti da je ravnomjerno distribuirano. Najveći broj ispitanika ima radno iskustvo na
poslovima voditelja projekta od 15 do 25 godina (37,5%), slijede ispitanici koji imaju radno
iskustvo od 4 do 10 godina (33,3%), te ispitanici koji imaju radno iskustvo na poslovima
voditelja projekta od 10 do 15 godina (24,7%). Najmanje je onih koji imaju više od 25 godina
iskustva u ulozi voditelja projekta (4,7%).
Tablica 68. Radno iskustvo kao voditelj projekta
RADNO ISKUSTVO KAO
VODITELJ PROJEKTA
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
4 - 10 godina
64
33,3
33,3
10 - 15 godina
47
24,5
57,8
15 - 25 godina
72
37,5
95,3
25 godina i više
9
4,7
100
192
100
Ukupno
Izvor: Autorica
Slika 32. prikazuje strukturu ispitanika s obzirom na demografske i radne karakteristike te se
može uočiti kako je tipičan ispitanik ovog istraživanja u dobi od 46 do 55 godina, muškog spola,
s 15 do 25 godina radnog iskustva u struci, kao i s 15 do 25 godina radnog iskustva na radnom
mjestu voditelja projekta.
90%
91%
69%
Dob ispitanika
Radno iskustvo kao
voditelj projekta
Slika 32. Struktura ispitanika s obzirom na demografske i radne karakteristike
Izvor: Autorica
182
15-25 godina
10-15 godina
4-10 godina
25 godina i više
Radno iskustvo u struci
25 godina i više
5%
3%
15-25 godina
Manje od 4
godine
Spol
Pozicija ispitanika
ispitanika
10-15 godina
1%
33% 25% 38%
18% 15%
4-10 godina
4%
Ostale operativne
pozicije
Operativna razina
Strateška
5%
Muškarci
Žene
Više od 56 godina
7% 10%
Od 46 - 55 godina
Od 36 - 45 godina
Od 25 - 35 godina
5%
19%
63%
Također, ispitanici su zamoljeni da u anketnom upitniku odgovaraju na pitanja o jednom
projektu na kojem su radili u svom dosadašnjem radnom vijeku, s obzirom na vrstu, budžet i
rok trajanja tog projekta.
Tablica 69. prikazuje distribuciju ispitanika prema vrsti projekta. Pokazuje se da je najveći broj
ispitanika imao projekte vezane za poslove remonta (54,7%), i rekonstrukcije (38,5%).
Najmanje je projekata bilo u području investicijskog održavanja (3,1%) te izgradnje (1,6%),
dok je ostalih projekata bilo 2,1%. Ovakav omjer projekata je očekivan, s obzirom na
specifičnost elektroenergetskog sektora u Republici Hrvatskoj. Međutim, kako su projekti
remonta i rekonstrukcije u elektroenergetskom sektoru visoko zahtjevni to su pogodni za
ispitivanje hipoteza ovoga rada, koje su fokusirane na uspješnost i kompleksnost projekata.
Tablica 69. Vrsta projekta
VRSTA
PROJEKTA
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Izgradnja
3
1,6
1,6
Rekonstrukcija
74
38,5
40,1
Investicijsko
održavanje
6
3,1
43,2
Remont
105
54,7
97,9
Ostalo
4
2,1
100
192
100
Ukupno
Izvor: Autorica
Tablica 70. prikazuje budžet promatranog projekta. Najviše projekata bilo je s najmanjim
budžetom (42,7%), nakon čega slijede projekti s budžetom od 10 do 50 milijuna kuna (27,1%).
Najmanje projekata je bilo sa srednjim budžetom od 5 do 10 milijuna kuna (16,1%) te projekata
s najvišim budžetom preko 50 milijuna kuna (14,1%). S obzirom da se u najvećem broju
slučajeva radi o projektima rekonstrukcije i remonta ovakva distribucija budžeta projekata je
očekivana.
Tablica 70. Budžet projekta
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA
(%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Od milijun do 5 milijuna kuna
82
42,7
42,7
Od 5 do 10 milijuna kuna
31
16,1
58,9
Od 10 do 50 milijuna kuna
52
27,1
85,9
Preko 50 milijuna kuna
27
14,1
100
BUDŽET PROJEKTA
183
Ukupno
192
100
Izvor: Autorica
Tablica 71. prikazuje rok promatranog projekta. Najveći udio projekata ima rok od 1 do 3
godine (88,0%), a slijede projekti s rokom od 3 do 5 godina (7,8%). Ovaj udio je također
očekivan, s obzirom da se radi pretežito o projektima remonta i održavanja.
Tablica 71. Rok projekta
ROK
PROJEKTA
BROJ ISPITANIKA
STRUKTURA
U POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
4
2,1
2,1
Od 1 do 3 godine
169
88,0
90,1
Od 3 do 5 godina
15
7,8
97,9
Veći od 5 godina
4
2,1
100
192
100
Manji od godinu dana
Ukupno
Izvor: Autorica
Slika 33. prikazuje strukturu projekata koje su ispitanici vodili.
88%
55%
43%
39%
27%
Od 1 do 3 godine
Manji od godinu dana
Preko 50 milijuna kuna
Od 10 do 50 milijuna kuna
Od 5 do 10 milijuna kuna
Od milijun do 5 milijuna kuna
Ostalo
Budžet projekta
Vrsta projekta
8%
2%
2%
Veći od 5 godina
14%
2%
Remont
Rekonstrukcija
Izgradnja
Investicijsko održavanje
3%
2%
Od 3 do 5 godina
16%
Rok projekta
Slika 33. Struktura projekata
Izvor: Autorica
Može se primijetiti kako je tipičan projekt ovog istraživanja remont, u trajanju od 1 do 3 godine
i s budžetom od 1 do 5 milijuna kuna.
184
4.2.2. Certificiranost voditelja projekta
Certificiranost voditelja projekta je nezavisna varijabla ovog istraživanja a analizirala se
pomoću pitanja iz anketnog upitnika gdje su ispitanici zamoljeni da iskažu koju vrstu certifikata
imaju (IPMA razina A, B,C ili D), a ako nemaju certifikat iz vođenja projekata jesu li upoznati
s njime.
Tablica 72. prikazuje vrste certifikata i stavove prema certificiranosti ispitanika iz uzorka.
Najveći broj ispitanika nema certifikat, ali je čuo za sustav certificiranja (50,5%). Zatim slijede
ispitanici koji imaju IPMA certifikat razne D (39,1%). Manji udio ispitanika niti ne zna što je
sustav certificiranja (7,3%). Može se primijetiti da nitko od ispitanika nije istaknuo da ima PMI
certifikat. Međutim, s obzirom na to da je broj IPMA certifikata znatno veći u odnosu na PMI
certifikate (HUUP, 2021; PMI, 2019), ovaj rezultat je očekivan.
Tablica 72. Vrsta certifikata i stavovi prema certificiranosti ispitanika iz uzorka
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Da, IPMA razina B
4
2,1
2,1
Da, IPMA razina C
2
1,0
3,1
Da, IPMA razina D
75
39,1
42,2
Ne, ali čuo sam za sustav
certificiranja
97
50,5
92,7
Ne, ne znam što je to
14
7,3
100,0
Ukupno
192
100,0
VRSTA CERTIFIKATA
Izvor: Autorica
Tablica 73. prikazuje podatke o sumarnoj certificiranosti voditelja projekata iz uzorka.
Odgovori ispitanika o vrstama certifikata i certificiranosti su za potrebe istraživanja prekodirani
u novu varijablu Certificiranost ispitanika iz uzorka, koja ima dvije vrijednosti: voditelj je
certificiran (kod 1) i voditelj nije certificiran (kod 0). Certificirani voditelji u ovom istraživanju
obuhvaćaju IPMA certifikate razine B, C i D i ima ih ukupno 42,2%. Voditelji koji nisu
certificirani većim dijelom su upoznati sa sustavom certificiranja, a manjim dijelom niti ne
znaju što je certificiranje. Takvih ispitanika je sveukupno 57,8%. Može se zaključiti da uzorak
istraživanja obuhvaća dovoljno velik udio voditelja projekata koji su certificirani, kao i onih
koji nisu certificirani.
185
Tablica 73. Certificiranost ispitanika iz uzorka (Varijabla CERT)
CERTIFICIRANOST
VODITELJA
BROJ
ISPITANIKA
STRUKTURA U
POSTOCIMA (%)
KUMULATIV
POSTOTAKA (%)
Voditelj je certificiran (kod 1)
81
42,2
42,2
Voditelj nije certificiran (kod 0)
111
57,8
100,0
Ukupno
192
100,0
Izvor: Autorica
Tablica 74. prikazuje stavove ispitanika o utjecaju certificiranosti i kompleksnosti na uspješnost
projekta. Ispitanici se u najvećoj mjeri slažu s tvrdnjom da kompleksnost projekta može
pozitivno utjecati na uspjeh projekta: prosječna ocjena 4,51 što odgovara opisnoj ocjeni slažem
se. Prosječna ocjena stava da je potrebno da voditelji kompleksnih projekata budu certificirani
je 3,61 što također odgovara opisnoj ocjeni slažem se. Najniža prosječna ocjenu ima stav da
certifikacija voditelja projekta sama po sebi pozitivno utječe na uspjeh projekta 3,41 što
odgovara prosječnoj ocjeni niti se slažem niti se ne slažem. Međutim, ovi podaci iskazani su za
cjelokupni uzorak koji obuhvaća voditelje projekata koji su certificirani i one koji nisu.
Tablica 74. Stavovi ispitanika o utjecaju certificiranosti i kompleksnosti na uspješnost projekta
KOD
TVRDNJA
Prosjek
St.D.
69. UUC
Certifikacija voditelja projekta pozitivno utječe na uspjeh projekta
3,41
0,826
70. UUK
Kompleksnost projekta može pozitivno utjecati na uspjeh projekta
4,51
0,745
71. UKC
Preporučljivo je da voditelji kompleksnih projekta budu certificirani
3,61
jer to pozitivno utječe na uspjeh projekta
0,804
Izvor: Autorica
Ovakve ocjene su očekivane te se pristupilo daljnjoj analizi. Kako bi se istražile razlike stavova
ispitanika prema utjecaju certificiranosti i kompleksnosti na uspješnost projekta s obzirom na
certificiranost voditelja projekta, izračunate su prosječne vrijednosti slaganja sa istim tvrdnjama
za ove dvije skupine ispitanika (tablica 75).
Tablica 75. Welchov t-test razlike stavova ispitanika - utjecaj certifikacije i kmpleksnosti na
uspješnost projekta
69.UUC
70.UUK
71.UKC
CERTIFIKAT
N
prosjek
St.D.
t
df
Sig.
(2-tailed)
Nema
111
3,27
0,904
-2,844
189,972
0,005***
Ima
81
3,59
0,667
Nema
111
4,29
0,824
-5,411
182,636
0,000***
Ima
81
4,80
0,485
Nema
111
3,37
0,750
-5,277
171,645
0,000***
186
Ima
81
3,95
0,757
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti
Izvor: Autorica
Može se primijetiti kako su prosječne vrijednosti odgovora certificiranih ispitanika više od
prosječnih vrijednosti odgovora necertificiranih ispitanika (tablica 75 i slika 34). Kako bi se
utvrdilo jesu li pronađene razlike statistički značajne proveden je Welchov t-test koji je pokazao
kako je točno za da postoji razlika u stavovima dviju grupa ispitanika. U sva tri slučaja
promatrana razlika statistički je značajna na razini značajnosti od 1%.
Nadalje, vezano za tvrdnju (69. UUC) da certifikacija voditelja projekta pozitivno utječe na
uspjeh projekta. prosječna ocjena necertificiranih ispitanika je 3,27 što odgovara opisnoj ocjeni
niti se slažem niti se ne slažem, a prosječna ocjena certificiranih voditelja projekta je 2,59 što
odgovara opisnoj ocjeni slažem se.
Kad je u pitanju tvrdanja (70. UUK) da kompleksnost projekta može pozitivno utjecati na
uspjeh projekta odgovori necertificiranih ispitanika imaju prosječnu ocjenu 4,29 što odgovara
opisnoj ocjeni slažem se, odgovori certificiranih ispitanika imaju prosječnu ocjenu 4,80 što
odgovara opisnoj ocjeni u potpunosti se slažem.
Vezano za tvrdnju (71. UKC) da je preporučljivo da voditelji projekata budu certificirani jer to
pozitivno utječe na uspjeh projekta, prosječna ocjena necertificiranih ispitanika je 3,37 što
odgovara opisnoj ocjeni niti se slažem niti se ne slažem, a prosječna ocjena certificiranih
voditelja projekta je 3,95 što odgovara opisnoj ocjeni slažem se.
187
Nema certifikat
Ima certifikat
69.UUC
5
4
3
2
1
0
71.UKC
70.UUK
Slika 34. Usporedba prosječnih ocjena o povezanosti kompleksnosti projekta, certificiranosti voditelja
i uspješnosti projekta
Izvor: Autorica
Ovakav rezultat je očekivan jer oni ispitanici koji imaju certifikat smatraju da on pokazuje
njihovu kompetentnost i pozitivno utječe na uspjeh projekta. Uz to, ispitanici koji su prošli
postupak certifikacije, prema IPMA metodologiji, zasigurno mogu bolje sagledati dimenzije
kompleksnosti projekata kao i njihov utjecaj na uspjeh projekta.
4.2.3. Uspješnost i kompleksnost projekata
4.2.3.1. Uspjeh projekta i percepcija važnosti kriterija uspjeha projekta
Uspješnost projekta definirana je za potrebe ove analize kroz dvije skupine pokazatelja:
efikasnost projekta i efektivnost projekta. Efikasnost projekta odnosi se na omjer uloženog i
ostvarenog, gdje se efikasnim smatra onaj projekt koji je uz najmanje uloženo vrijeme, rad i
trošak ostvario prihvatljivi razinu kvalitete i obuhvata. S druge strane efektivnost projekta
odnosi se na ostvarenje specifičnih karakteristika projekta, kao što su funkcijski zahtjevi,
tehničke specifikacije, ekološka prihvatljivost, ali i zadovoljstvo stakeholdera i ugleda
poduzeća. Dodatno efektivnost projekta obuhvaća i kriterije koji su važni za poslovanje
poduzeća, kao što je stvaranje baze znanja, usklađenost projekta sa strategijom poduzeća i
otkrivanje talenata.
188
Ispitanici su zamoljeni da ocijene uspješnost projekta kojeg su vodili u posljednje vrijeme
prema kriterijima efikasnosti i efektivnosti kao i da ocijene važnost tih istih kriterija općenito.
Prikazat će se i usporediti rezultati deskriptivne statistike pokazatelja efikasnosti i efektivnosti
promatranog projekta i njihove ocjene važnosti.
Efikasnost projekta. Tablica 76. prikazuje ocjene efikasnosti promatranih projekata. Prema
mišljenju ispitanika njihovi projekti su najslabiji s obzirom na pridržavanje troškovno zadanog
okvira, tj. budžeta (43.EFI – prosječna ocjena 2,69) što odgovara opisnoj ocjeni niti se slažem
niti se ne slažem. Zatim slijede prosječne ocjene ostvarenja predviđenog roka (42.EFI –
prosječna ocjena 3,03) i ostvarenje sukladno zahtjevima kvalitete (41.EFI – prosječna ocjena
3,15), obje ocjene su unutar intervala opisne ocjene niti se slažem niti se ne slažem. Ispitanici
su najvišom prosječnom ocjenom ocijenili svoj projekt prema pokazateljima kojima se mjeri
kompletiranost projekta (44.EFI – prosječna ocjena 3,28) i upravljanje rizicima (45.EFI –
prosječna ocjena 3,28). Ipak i ove dvije ocjene su unutar intervala opisne ocjene niti se slažem
niti se ne slažem. Može se primijetiti kako su sve ocjene u prosjeku niže od 3,5, što ukazuje
kako ispitanici efikasnost svojih projekata ocjenjuju granično efikasnim.
Navedeno je u skladu s brojnim prethodnim istraživanjima koja ukazuju da kod kompleksnih
projekata često postoji nesuglasje između ostvarenih troškova i rokova u odnosu na planirane
(npr. Lappe i sur, 2014).
Tablica 76. Deskriptivna statistika uspješnosti promatranog projekta – efikasnost projekta
KOD
TVRDNJA
Prosjek
St.D.
Efikasnost projekta
41.EFI
42.EFI
43.EFI
44.EFI
45.EFI
Projekt je realiziran sukladno zahtjevima kvalitete (Pridržavanje zahtjeva na
kvalitetu propisanih glavnim i izvedbenim projektom)
Projekt je zatvoren unutar predviđenog roka (Pridržavanje vremenski zadanog
okvira – rokova)
Projekt je zatvoren unutar planiranog budžeta (Pridržavanje troškovno
zadanog okvira – budžeta)
Projektom je kompletiran projektni obuhvat (prema projektnoj izjavi i
glavnom projektu)
Upravljanje projektnim rizicima je u skladu s planom rizika (tehničkim,
tehnologijskim, financijskim, zaštitom na radu: zaštita ljudi, materijalnih
dobara i okoliša)
Izvor: Autorica
189
3,15
0,779
3,03
2,334
2,69
0,900
3,28
0,846
3,28
0,839
Tablica 77. prikazuje deskriptivnu statistiku percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta s
obzirom na efikasnost. Ispitanici najvišom ocjenom ocjenjuju važnost upravljanja rizicima
(58.EFI – prosječna ocjena 4,43), što odgovara opisnoj ocjeni slažem se i graniči s ocjenom u
potpunosti se slažem. Slijedi ocjena važnost obuhvata projekta (57.EFI – prosječna ocjena
3,36), što odgovara opisnoj ocjeni niti se slažem niti se ne slažem i graniči s ocjenom slažem
se. Približno istim ocjenama procijenjena je važnost upravljanja troškovima (56.EFI – prosječna
ocjena 3,31), upravljanja vremenom (55.EFI – prosječna ocjena 3,32) i upravljanja kvalitetom
(54.EFI – prosječna ocjena 3,30) i sve tri ocjene su unutar intervala opisne ocjene niti se slažem
niti se ne slažem i graniči s ocjenom slažem se. Važno je istaknuti kako su i percepcije važnosti
kriterija uspješnosti projekat s obzirom na efikasnost ocijenjene prosječnim ocjenama koje
graniče s opisnom ocjenom slažem se osim upravljanja rizicima, što ukazuje kako ispitanici
smatraju sa su kriteriji željeznog trokuta važni za određenje uspjeha projekta ali ipak važnijim
ocjenjuju kriterije projektnog obuhvata i upravljanje rizicima.
Tablica 77. Deskriptivna statistika percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta – efikasnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek
Percepcija važnosti efikasnosti projekta
54.EFI
Upravljanje kvalitetom je važno za uspjeh projekta.
3,30
55.EFI
Upravljanje vremenom je važno za uspjeh projekta.
3,32
56.EFI
Upravljanje troškovima je važno za uspjeh projekta.
3,31
57.EFI
Upravljanje projektnim obuhvatom je važno za uspjeh projekta.
3,36
58.EFI*
Upravljanje rizicima nije važno za uspjeh projekta.
4,43
Napomena: * negacijsko kontrolno pitanje; skala pitanja je usklađena sa ostalim pitanjima
St.D.
0,870
0,873
0,865
0,876
0,884
Izvor: Autorica
Slika 35. prikazuje usporedbu efikasnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
efikasnosti projekta. Može se zaključiti kako ispitanici slično ocjenjuju efikasnost svog projekta
i percepciju važnosti kriterija efikasnosti, što je posebno izraženo za upravljanje projektnim
obuhvatom (44.EFI i 57.EFI), upravljanje kvalitetom (41.EFI i 54.EFI), kao i upravljanje
vremenom (42.EFI i 55.EFI). Najveća razlika primijećena je kod upravljanja projektnim
rizikom (45.EFI i 58.EFI), kao i upravljanja troškovima (43.EFI i 56.EFI).
190
Efikasnost projekta
45.EFI 58.EFI*
Percpecija važnosti efikasnosti projekta
41.EFI 54.EFI
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
44.EFI 57.EFI
42.EFI 55.EFI
43.EFI 56.EFI
Slika 35. Usporedba efikasnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
efikasnosti projekta
Izvor: Autorica
Ovakav rezultat je očekivan jer je upravljanje troškovima i rizicima važno za ispitanike kao dio
njihove direktne odgovornosti.
Efektivnost projekta. Tablica 78. prikazuje ocjene efektivnosti promatranog projekta. Skoro
sve tvrdnje ocijenjene su sličnim ocjenama. Prema mišljenju ispitanika njihovi projekti su
najslabiji s obzirom na to koliko su doprinijeli identifikaciji ključnih ljudi koji predstavljaju
ljudski potencijal poduzeća (53.EFEPU – prosječna ocjena 3,27). Međutim, ostali kriteriji
efektivnosti slično su ocijenjeni, kao što je zadovoljstvo klijenta funkcijskim zahtjevima
(46.EFER – prosječna ocjena 3,28), zadovoljstvo klijenta tehničkim zahtjevima (47.EFER –
prosječna ocjena 3,29), ekološka prihvatljivost (48.EFER – prosječna ocjena 3,30),
zadovoljstvo ostalih stakeholdera (49.EFER – prosječna ocjena 3,31), utjecaj na ugled
poduzeća (50.EFER – prosječna ocjena 3,29) i doprinos stvaranju baze znanja poduzeća
(51.EFEPU – prosječna ocjena 3,32). Ispitanici su najvišom prosječnom ocjenom ocijenili svoj
projekt prema kriteriju kojim se mjeri usklađenost projekta sa strategijom poduzeća (52.EFEPU
– prosječna ocjena 4,49). Kao i za efikasnost, može se primijetiti kako su sve ocjene u prosjeku
granične s opisnom ocjenom slažem se, što ukazuje kako ispitanici svoje projekte ocjenjuju
granično efektivnim, osim u dijelu usklađenosti projekta sa strategijom poduzeća (52. EFEPU
191
– prosječna ocjena 4,49), što odgovara prosječnoj ocjeni slažem se i graniči s ocjenom u
potpunosti se slažem. Ovakve ocjene podupiru zaključci brojnih istraživanja o podbačaju
projekata u odnosu na planirano, kako su to pokazali, primjerice, Lappe i sur. (2014).
Tablica 78. Deskriptivna statistika uspješnosti promatranog projekta – efektivnost projekta
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Efektivnost projekta
46.EFER
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja funkcijskih zahtjeva (raspoloživosti
objekta/stroja/postrojenja prema zahtjevima i/ili potrebama korisnika, 3,28
jednostavno održavanje)
0,853
47.EFER
Klijent je zadovoljan po pitanju ostvarenja tehnič. specifikacija (pouzdanost)
3,29
0,848
48.EFER
Projekt je ekološki prihvatljiv (prema zahtjevima studije utjecaja na okoliš)
3,30
0,845
49.EFER
Ostali stakeholderi su zadovoljni s rezultatima projekta
3,31
0,802
50.EFER
Projekt je pozitivno utjecao na ugled poduzeća
3,29
0,849
51.EFEPU
Projekt je doprinio stvaranju baze znanja poduzeća (know how)
3,32
0,862
4,49
0,819
52.EFEPU* Projekt nije usklađen sa strategijom poduzeća
Projekt je doprinio identifikaciji ključnih ljudi koji predstavljaju ljudski
3,27
potencijal poduzeća
Napomena: * negacijsko kontrolno pitanje; skala pitanja je usklađena sa ostalim pitanjima
53.EFEPU
0,874
Izvor: Autorica
Tablica 79. prikazuje deskriptivnu statistiku percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta s
obzirom na efektivnost. Prosječne ocjene važnosti kriterija efektivnosti približno su iste kao i
prosječne ocjene efektivnosti promatranog projekta ispitanika prikazane u prethodnoj tablici.
Kao i za efektivnosti, važno je istaknuti kako su i percepcije važnosti kriterija uspješnosti
projekat s obzirom na efektivnost procijenjene prosječnim ocjenama nižim od 3,5, što ukazuje
kako ispitanici u prosjeku dvoje o važnosti pojedinih kriterija efektivnosti projekta. Jedina
iznimka je kontrolno pitanje, gdje su ispitanici zamoljeni da iskažu svoju ocjenu o utjecaju
rokova i kvalitete na projektne troškove, gdje ispitanici procjenjuju s prosječnom ocjenom od
4,41 što odgovara opisnoj ocjeni slažem se. Ova tvrdnja je bila iskazana kao negacija, ali su za
potrebe analize odgovori ispitanika prekodirani u skladu s ostalim pitanjima kojima se mjeri
percepcija važnosti efektivnosti projekta.
Tablica 79. Deskriptivna statistika percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta – efektivnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek
St.D.
Percepcija važnosti kriterija efektivnosti projekta
59.EFER
60.EFER
61.EFER
Zadovoljstvo klijenta po pitanju ostvarenja funkcijskih zahtjeva
3,27
(raspoloživost) je važno za uspjeh projekta.
Zadovoljstvo klijenta po pitanju ostvarenja tehničkih specifikacija
3,31
(pouzdanost) je važno za uspjeh projekta.
Ekološka prihvatljivost je važna za uspjeh projekta.
192
3,32
0,842
0,847
0,873
62.EFER
Zadovoljstvo ostalih stakeholdera rezultatima projekta je važno za
3,29
uspjeh projekta.
0,843
63.EFER
Povećanje ugleda poduzeća je važno za uspjeh projekta.
3,31
0,859
64.EFEPU
Stvaranje baze znanja (Know how) je važno za uspjeh projekta.
3,28
0,839
65.EFEPU
66.EFEPU
Usklađenost projekta sa strategijom poduzeća je važno za uspjeh
3,31
projekta.
Doprinos identifikaciji ključnih ljudi koji predstavljaju ljudski
3,29
potencijal poduzeća je važno za uspjeh projekta.
67.EFK*
Rokovi i kvaliteta ne utječu na projektne troškove
4,41
Napomena: * negacijsko kontrolno pitanje; skala pitanja je usklađena s ostalim pitanjima
0,853
0,830
0,899
Izvor: Autorica
Slika 36. prikazuje usporedbu efektivnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
efektivnosti projekta. Može se zaključiti kako ispitanici slično ocjenjuju efektivnost svog
promatranog projekta i percepciju važnosti kriterija efektivnosti.
Efektivnost projekta
53.EFEPU 66.EFEPU
52.EFEPU* 65.EFEPU
Percepcija važnosti efektivnosti projekta
46.EFER 59.EFER
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
51.EFEPU 64.EFEPU
47.EFER 60.EFER
48.EFER 61.EFER
49.EFER 62.EFER
50.EFER 63.EFER
Slika 36. Usporedba efektivnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija efektivnosti
projekta
Izvor: Autorica
Najveća razlika primijećena je kod usklađenosti projekta sa strategijom poduzeća (52.EFEPU
i 65.EFEPU). Očito ispitanici smatraju da je ta usklađenost manje važna nego li je slučaj na
njihovom projektu. Ovo je povezano sa organizacijskim strukturama poduzeća u promatranom
sektoru, gdje voditelji projekata potiču reorganizaciju, preferirajući projektnu organizaciju
poduzeća, a linijski menadžeri se tome protive.
193
4.2.3.2. Kompleksnost projekta i percepcija važnosti kriterija kompleksnosti projekta
Kompleksnost projekta definirana je za potrebe ove analize kroz tri dimenzije kompleksnosti:
tehnička kompleksnost, organizacijska kompleksnost i kompleksnost projekte okoline.
Tehnička kompleksnost projekta odnosi se na kompleksnost ciljeva, obuhvat projekta,
projektne tehnologije i tehničke rizike. Organizacijska kompleksnost uključuje kompleksnost
projektnih sučelja, projektnih resursa, projektnih ugovora, projektnog tima, kao i
organizacijskih rizika. Kompleksnost projekte okoline uključuje projekte stakeholdere,
lokacijski aspekt, projektne rizike vezane uz stakeholdere, okolinu i klimu, kao i zaštitu na radu
i zaštitu okoliša, prvenstveno u kontekstu primjene zakonske regulative.
Ispitanici su zamoljeni da ocijene kompleksnost projekta kojeg su vodili u posljednje vrijeme
kao i da ocijene važnost tih istih kriterija općenito. Prikazani su i uspoređeni rezultati
deskriptivne statistike dimenzija tehničke kompleksnosti, organizacijske kompleksnosti i
kompleksnosti organizacijske okoline promatranog projekta ispitanika i njihovih ocjena
važnosti tih istih pokazatelja u općenitom kontekstu.
Tehnička kompleksnost. Tablica 80. prikazuje ocjene tehničke kompleksnosti promatranog
projekta. Najvišom ocjenom ocijenjena je kompleksnost tehničkih rizika s obzirom na njihovu
brojnost, predvidivost, vjerojatnost, izloženost i mogućnost premošćenja (14.TK – prosječna
ocjena 4,15), . Ostale dimenzije ostvarile su približno iste vrijednosti koje se odnose na
kompleksnost projektnih ciljeva (10.TK – prosječna ocjena 3,74), kompleksnost projektnog
obuhvata (11.TK – prosječna ocjena 3,76), kompleksnost operativnih zadataka (12.TK –
prosječna ocjena 3,78) i kompleksnost projektnih tehnologija (13.TK – prosječna ocjena 3,76).
U ovom slučaju sve su ocjene u prosjeku više od 3,5, što ukazuje kako ispitanici tehničku
kompleksnost svojih projekata ocjenjuju višim ocjenama nego što ocjenjuje druge
kompleksnosti i unutar su intervala opisne ocjene slažem se.
Tablica 80. Kompleksnost promatranog projekta – tehnička kompleksnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Tehnička kompleksnost
10.TK Projektni ciljevi su kompleksni (brojnost, jasnoća, izvedivost).
194
3,74
0,641
Projektni opseg (obuhvat) je kompleksan (neizvjesnost u opsegu, tj. promjene
11.TK veličine projektnog opsega, promjene tehničkih i/ili financijskih zahtjeva, jasnoća
zahtjeva, opsežan i zahtjevan QA/QC program).
Operativni zadatci projekta su kompleksni (usklađenost s tehničkom
12.TK dokumentacijom i/ili normama i propisima; broj i složenost sučelja različitih struka,
promjene).
Projektne tehnologije su kompleksne (primjene novih i/ili zahtjevnih i/ili neistraženih
13.TK
tehnologija u kojima imate malo ili nimalo iskustva).
Tehnički rizici na projektu su kompleksni (brojnost rizika, predvidivost, vjerojatnost,
14.TK
izloženost, mogućnost premošćenja).
3,76
0,669
3,78
0,684
3,76
0,683
4,15
0,726
Izvor: Autorica
Tablica 81. prikazuje deskriptivnu statistiku percepcije važnosti kriterija tehničke
kompleksnosti. Prosječne ocjene važnosti tehničke kompleksnosti u općenitom kontekstu
približno su iste kao i prosječne ocjene tehničke kompleksnosti promatranog projekta ispitanika
prikazane u prethodnoj tablici.
Tablica 81. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – tehnička kompleksnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Percepcija važnosti tehničke kompleksnosti
25.TK Projektni ciljevi (brojnost, jasnoća, izvedivost) utječu na kompleksnost projekta.
Projektni opseg (neizvjesnost u opsegu, promjene, jasnoća zahtjeva QA i QC) utječe
na kompleksnost projekta).
Operativni zadatci projekta (usklađenost s tehničkom dokumentacijom i/ili normama
27.TK i propisima; broj i složenost sučelja različitih struka, promjene) utječu na
kompleksnost projekta.
Projektne tehnologije (primjene novih i/ili zahtjevnih i /Ili neistraženih tehnologija)
28.TK
utječu na kompleksnost projekta.
Tehnički rizici na projektu (brojnost rizika, predvidivost, vjerojatnost, izloženost,
29.TK
mogućnost premošćenja) utječu na kompleksnost projekta.
26.TK
3,79
0,695
3,74
0,659
3,76
0,700
3,73
0,677
4,09
0,714
Izvor: Autorica
Slika 37. prikazuje usporedbu tehničke kompleksnosti promatranog projekta i percepcije
važnosti kriterija tehničke kompleksnosti koja ukazuje na isti zaključak.
195
Tehnička kompleksnost
Percepcija važnosti tehničke kompleksnosti
10.TK 25.TK
4,2
4,1
4
3,9
3,8
14.TK 29.TK
11.TK 26.TK
3,7
3,6
3,5
13.TK 28.TK
12.TK 27.TK
Slika 37. Usporedba tehničke kompleksnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
tehničke kompleksnosti projekta
Izvor: Autorica
Ovakve ocjene tehničke kompleksnosti su očekivane obzirom na uzorak ispitivanja. Može se
primijetiti (slika 37) da ispitanici posebno naglašavaju važnost projektnih ciljeva (25. TK) i
ocjenjuju je prosječnom ocjenom većom nego li su ocijenili kompleksnost projektnih ciljeva
svoga projekta (10. TK). Ovakav stav se može objasniti činjenicom da je ostvarenje projektnih
ciljeva nužan uvjet za uspjeh projekta.
Organizacijska kompleksnost. Tablica 82. prikazuje ocjene organizacijske kompleksnosti
promatranog projekta. Sve tvrdnje ocijenjene su približno istim ocjenama, a odnose se na
kompleksnost projektnih sučelja (15.OK – prosječna vrijednost 3,76), projektnih resursa
(16.OK – prosječna vrijednost 3,73), projektnih ugovora (varijabla 17.OK – prosječna
vrijednost 3,77), projektnog tima (18.OK – prosječna vrijednost 3,76), kao i organizacijskih
rizika (varijabla 19.OK – prosječna vrijednost 3,80). Kao i kod tehničke kompleksnosti, sve su
ocjene u prosjeku više od 3,5, što pokazuje da su ispitanici bliže slaganju s tim da su njihovi
projekti organizacijski kompleksni i odgovaraju opisnoj ocjeni slažem se.
196
Tablica 82. Kompleksnost promatranog projekta – organizacijska kompleksnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek
St.D.
3,76
0,700
3,73
0,645
3,77
0,725
Organizacijska kompleksnost
15.OK
16.OK
Projektna sučelja su kompleksna (među različitim ugovarateljima i/ili
disciplinama koja mogu izazvati organizacijske probleme).
Projektni resursi su kompleksni (zahtjevnost na ljudske, materijalne,
financijske resurse i izvore).
17.OK* Projektni ugovori nisu kompleksni (brojnost, usklađenost).
Projektni tim je kompleksan (različite lokacije članova tima, različiti jezici
3,76
komunikacije, netrpeljivost).
Organizacijski rizici na projektu su kompleksni (promjene, gubitak
19.OK
3,80
ključnog osoblja, kašnjenje financiranja, probijanje ključnih rokova).
Napomena: * negacijsko kontrolno pitanje; skala pitanja je usklađena sa ostalim pitanjima
18.OK
0,669
0,691
Izvor: Autorica
Tablica 83. prikazuje deskriptivnu statistiku percepcije važnosti kriterija organizacijske
kompleksnosti. Kao i kod tehničke kompleksnosti, prosječne ocjene važnosti organizacijske
kompleksnosti u općenitom kontekstu približno su iste kao i prosječne ocjene organizacijske
kompleksnosti promatranog projekta ispitanika prikazane u prethodnoj tablici.
Tablica 83. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – organizacijska kompleksnost
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Percepcija važnosti organizacijske kompleksnosti
Projektna sučelja (među različitim ugovarateljima i/ili disciplinama koja mogu
30.OK
izazvati organizacijske probleme) utječu na kompleksnost projekta.
Projektni resursi (zahtjevnost na ljudske, materijalne, financijske resurse i izvore)
31.OK
utječu na kompleksnost projekta.
32.OK Projektni ugovori (brojnost, usklađenost) utječu na kompleksnost projekta ).
Projektni tim (različite lokacije, različiti jezici, netrpeljivost) utječe na kompleksnost
projekta.
Organizacijski rizici na projektu (promjene, gubitak ključnog osoblja, kašnjenje
34.OK
financiranja, probijanje ključnih rokova) utječu na kompleksnost projekta.
33.OK
3,73
0,677
3,75
0,686
3,74
0,681
3,73
0,669
3,77
0,665
Izvor: Autorica
Slika 38. prikazuje usporedbu organizacijske kompleksnosti promatranog projekta i percepcije
važnosti kriterija organizacijske kompleksnosti koja ukazuje na isti zaključak.
197
Percepcija važnosti organizacijske kompleksnosti
Organizacijska kompleksnost
15.OK 30.OK
3,8
3,75
3,7
3,65
19.OK 34.OK
3,6
16.OK 31.OK
3,55
3,5
18.OK 33.OK
17.OK 32.OK
Slika 38. Usporedba organizacijske kompleksnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
tehničke kompleksnosti projekta
Izvor: Autorica
Ispitanici daju veće ocjene organizacijskoj kompleksnosti svojih projekata nego li percipiraju
važnost te kompleksnosti. Izuzetak je tvrdnja vezana za projektne resurse (31.OK) koji se
odnose na zahtjevnost projekta na ljudske, materijalne i financijske resurse i njihove izvore.
Kompleksnost projektne okoline. Tablica 84. prikazuje ocjene kompleksnosti projektne
okoline promatranog projekta. Najviša ocjena ostvarena je za kompleksnost projektnih
stakeholdera uzevši u obzir njihovu brojnost, različitost, perspektive vezane za projekt, utjecaj
politike, zahtjeve lokalne zajednice i raznih nevladinih udruga (20.KPO- prosječna vrijednost
4,05). Sve ostale varijable ostvarile su približno iste vrijednosti, a koje uključuju lokacijski
aspekt (21.KPO – prosječna vrijednost 3,79), projektne rizike vezane uz stakeholdere, okolinu
i klimu (22.KPO – prosječna vrijednost 3,96), kao i zaštitu na radu (23.KPO – prosječna
vrijednost 3,77) i zaštitu okoliša (24.KPO – prosječna vrijednost 3,73), prvenstveno u kontekstu
primjene zakonske regulative. Kao i kod tehničke i organizacijske kompleksnosti, sve su ocjene
u prosjeku više od 3,5, što odgovara opisnoj ocjeni slažem se ukazuje kako ispitanici
organizacijsku okolinu svojih projekata smatraju kompleksnom.
198
Tablica 84. Kompleksnost promatranog projekta – kompleksnost projektne okoline
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Kompleksnost projektne okoline
20.KPO
21.KPO
22.KPO
23.KPO
24.KPO
Projektni stakeholderi su kompleksni (brojnost, različitost perspektiva vezanih za
projekt, utjecaj politike, zahtjevi lokalne zajednice i raznih nevladinih udruga).
Lokacijski aspekti projekta su kompleksni (infrastrukturna zahtjevnost, klimatski
uvjeti, ekološka uvjetovanost).
Projektni rizici su kompleksni (ekološki, klimatski, stakeholderi).
Zaštita na radu na projektu je kompleksna (teškoće pri primjeni zakonske
regulative, teškoće koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova
ili troškova).
Zaštita okoliša na projektu je kompleksna (teškoće pri primjeni zakonske
regulative, teškoće koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova
ili troškova)
4,05
0,572
3,79
0,677
3,96
0,811
3,77
0,686
3,73
0,684
Izvor: Autorica
Tablica 85. prikazuje deskriptivnu statistiku percepcije važnosti kriterija kompleksnosti
projektne okoline. Kao i kod tehničke i organizacijske kompleksnosti, prosječne ocjene
važnosti kompleksnosti projektne okoline u općenitom kontekstu približno su iste kao i
prosječne ocjene kompleksnosti projektne okoline promatranog projekta ispitanika prikazane u
prethodnoj tablici.
Tablica 85. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – kompleksnost projeknte
okoline
KOD
TVRDNJA
Prosjek St.D.
Percepcija važnosti kompleksnosti projektne okoline
35.KPO
36.KPO
37.KPO
38.KPO
39.KPO
Projektni stakeholderi (brojnost, različitost perspektiva vezanih za projekt,
utjecaj politike, zahtjevi lokalne zajednice i raznih nevladinih udruga) utječu na
kompleksnost projekta.
Lokacijski aspekti projekta (infrastrukturna zahtjevnost, klimatski uvjeti,
ekološka uvjetovanost) utječu na kompleksnost projekta.
Projektni rizici (ekološki, klimatski, stakeholderi) ne utječu na kompleksnost
projekta.
Zaštita na radu na projektu (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće
koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova)
utječe na kompleksnost projekta.
Zaštita okoliša na projektu (teškoće pri primjeni zakonske regulative, teškoće
koje proizlaze iz tehnologije, teškoće koje proizlaze iz rokova ili troškova)
utječe na kompleksnost projekta.
3,75
0,663
3,76
0,667
3,73
0,661
3,78
0,699
3,74
0,659
Izvor: Autorica
Slika 39. prikazuje usporedbu kompleksnosti projektne okoline promatranog projekta i
percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projektne okoline koja ukazuje na isti zaključak.
199
Kompleksnost projektne okoline
Percepcija važnosti kompleksnosti projektne okoline
20.KPO 35.KPO
24.KPO 39.KPO
4,4
4,2
4
3,8
3,6
3,4
3,2
3
21.KPO 36.KPO
23.KPO 38.KPO
22.KPO 37.KPO
Slika 39. Usporedba kompleksnosti projektne okoline promatranog projekta i percepcije važnosti
kriterija kompleksnosti projekte okoline
Izvor: Autorica
Na prikazu (slika 39) vidljivo je da je najveća razlika prisutna kod kriterija projektnih
stakeholdera (35. KPO), tj. utjecaja projektnih stakeholdera (brojnost, različitost perspektiva
vezanih za projekt, utjecaj politike, zahtjevi lokalne zajednice i nevladinih udruga) na
kompleksnost projekta. Ovim ispitanici ističu važnost ovog kriterija premda su na svojim
projektima dali približno istu ocjenu svim kriterijima projektne okoline. Slična situacija je i s
kriterijem vezanim za projektne rizike (37. KPO).
4.2.3.3. Ocjene uspješnosti i kompleksnosti projekata
Tablica 86. prikazuje deskriptivnu statistiku uspješnost i kompleksnost projekata i Welch t –
test razlike . Prosječna ocjena kompleksnosti projekata svih ispitanika je 3,66 (tvrdnja 40. UK)
dok je prosječna ocjena uspješnosti projekata svih ispitanika 3,33 (tvrdnja 68. UP). Ovakav
omjer prosječnih ocjena je u skladu sa prosječnim ocjenama pojedinačnih dimenzija uspješnosti
projekta (efikasnosti i efektivnosti projekt), kao i pojedinačnih pokazatelja kompleksnosti
projekta (organizacijske kompleksnosti, tehničke kompleksnosti i kompleksnosti projekte
okoline).
200
Tablica 86. Uspješnost i kompleksnost projekata i Welch t-test razlika
KOD
Prosjek
St.D.
3,33
0,858
40.UK
Promatrani projekt je kompleksan
3,66
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti
0,735
68.UP
TVRDNJA
Promatrani projekt je uspješan
t
df
Sig.
(2-tailed)
-3,959
373,251
0,000***
Izvor: Autorica
Slika 40. prikazuje histogram uspješnosti promatranih projekata ispitanika, koji ukazuje kako
ocjena uspješnosti projekta slijedi normalnu distribuciju, čime se dodatno osigurava
raznovrsnost uzorka, koja je istaknuta u uvodnom dijelu ovog poglavlja kao kriterij
reprezentativnosti uzroka.
Slika 40. Histogram sumarne uspješnosti promatranog projekta ispitanika
Izvor: Autorica
Slika 41. prikazuje histogram kompleksnosti projekata, koji ukazuje kako ocjena uspješnosti
projekta u velikoj mjeri slijedi normalnu distribuciju, iako je distribucija blago desno
asimetrična. Unatoč tome distribucija ocjena kompleksnosti promatranog projekta ispitanika
osigurava raznovrsnost uzorka, koja je istaknuta u uvodnom dijelu ovog poglavlja kao kriterij
reprezentativnosti uzroka.
201
Slika 41. Histogram sumarne ocjene kompleksnosti promatranog projekta
Izvor: Autorica
Može se zaključiti kako ispitanici procjenjuju uspješnost projekta ocjenama nešto nižim od 3,5,
pri čemu na isti način procjenjuju važnost kriterija uspješnosti. Sličan trend opažen je i kod
kompleksnosti projekta, gdje ispitanici procjenjuju kompleksnost projekta ocjenama nešto
višim od 3,5, pri čemu na isti način procjenjuju važnost kriterija kompleksnosti. Ovaj zaključak
potvrđen je ocjenama uspješnosti i kompleksnosti promatranog projekta, čime je potvrđena
konzistentnost odgovora ispitanika.
4.2.4. Ispitivanje prikladnosti mjernog modela
Ispitivanje prikladnosti modela odnosi se na utvrđivanje odražavaju li adekvatno veze između
manifestnih i latentnih varijabli u procijenjenom modelu promatrane veze u podacima (Weston
i Gore, 2006), a provodi se u dvije faze: (1) Evaluacija reprezentativnosti mjernog modela i (2)
Evaluacija validnosti latentnih konstrukata, čime se mjeri interna konzistentnost mjernih
varijabli.
U ovom istraživanju korištene su dvije istraživačke skale, za kompleksnost i uspješnost
projekata, te su izrađene dvije analize prikladnosti obaju mjernih modela.
202
Ispitivanje prikladnosti mjernog modela kompleksnosti projekta. Razlika između
procijenjene i stvarne kovarijančne matrice osnova je velikog broja mjera prikladnosti modela.
Hi-kvadrat test predstavlja statistički test navedene razlike pri čemu je cilj odbaciti nultu, a
prihvatiti alternativnu hipotezu, da razlika među kovarijančnim matricama nije statistički
značajna. Nadalje, procijenjena kovarijančna matrica ovisi o broju slobodnih parametara, stoga
stupnjevi slobode modela također utječu na veličinu hi-kvadrata (porast promatranih varijabli
utječe na porast hi-kvadrata). To čini ovu mjeru prikladnosti znatno pristranom i neprikladnom
za korištenje u određenim situacijama.
Prikladnost modela temelji se na usporedbi procijenjene i empirijske matrice kovarijance. Pri
tome se hi-kvadrat test koristi kako bi se ispitala statistički značajna razlika između navedenih
varijanci. Međutim, ako je broj varijabli velik, hi-kvadrat test potrebno je nadopuniti dodatnim
indikatorima prikladnosti mjernog modela.
Dodatno, treba naglasiti da različiti softveri za modeliranje strukturnih jednadžbi ne rezultiraju
istim izračunom indikatora prikladnosti, čime ne postoji potpuna usklađenost oko najboljih
indikatora i njihovih preporučenih vrijednosti. Ipak, većina mjerodavnih istraživača suglasna
je da su načelno dobri indikatori: (1) Komparativni fit indeks CFI i Tucker-Lewis indeks (TLI),
čije vrijednosti su u rasponu od 0 do 1, pri čemu su prihvatljive vrijednosti veće od 0,9. (2)
Prosječna kvadratna pogreška RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) koja treba
biti niža od 0,1 (Hair i sur. 2010), dok neki autori smatraju da mora biti niži od 0,09 (Xiaa i
Yang 2018; Steiger, 1990; Steiger & Lind, 1980) (3) i Standardizirana kvadratna pogreška
SRMR (Standardized Root Mean Residual) trebala biti niža od 0,08 (Bonett, 1980; Pavlov i
sur. 2020).
Većina autora je suglasna da pokazatelji CFI (Bentler, 1990) i TLI (Bentler & Bonett, 1980;
Tucker & Lewis, 1973) moraju biti veći od 0,92 ako je više od 12 manifestinh varijabli, a
uzorak manji od 250.
Rezultati prikazani u tablici 87. ukazuju kako je hi-kvadrat za procijenjeni model značajan
(230,559, N = 192, df= 87, p<0.000). Mjerni model kompleksnosti ostvaruje visoke vrijednosti
CFI (0.951) i TLI indeksa (0.941), koje ukazuju na adekvatnost mjernog modela. Vrijednosti
apsolutnih mjera reprezentativnosti također ukazuju na prihvatljivu reprezentativnost modela,
s obzirom da je SMRM 0,041, a RMSEA je 0,093.
203
Tablica 87. Prikladnost modela kompleksnosti projekta
ML metoda estimacije
N (broj opservacija)
192
Chi-kvadrat
df
p-vrijednost
230,559
87
0,000
Komparativni Fit Indeks (CFI)
0,951
Tucker-Lewis Indeks (TLI)
0,941
RMSEA Prosječna kvadratna pogreška
0,093
SRMR Standardizirana kvadratna pogreška
0,041
Prihvatljiva vrijednost
> 200 Dobro
> 250 Odlično
≤ 0,05
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
Izvor: Autorica
U tablici 88. prikazane su nestandardizirane procjene parametara, s prvom manifestnom
varijablom kao referentnom.
Tablica 88. Procjena parametara modela kompleksnosti projekta
Parametar estimacije
Latentne varijable: Estimacija
TKe =~
TK10
1,000
TK11
1,031
TK12
0,997
TK13
1,036
TK14
0,576
OKe =~
OK15
1,000
OK16
0,058
OK17
0,969
OK18
0,875
OK19
0,985
KPOe =~
KPO20
1,000
KPO21
2,771
KPO22
2,516
KPO23
2,628
KPO24
2,870
Kovarijance:
TKe ~~
OKe
0,364
KPOe
0,125
OKe ~~
KPOe
0,129
St.D.
z-vrijednost
P(>|z|)
0,037
0,044
0,039
0,077
28,118
22,553
26,265
07,461
0,000
0,000
0,000
0,000
0,868
0,066
0,062
0,059
14,958
14,773
14,229
16,695
0,000
0,000
0,000
0,000
0,524
0,510
0,504
0,540
5,291
4,939
5,219
5,318
0,000
0,000
0,000
0,000
0,041
0,027
8,809
4,700
0,000
0,000
0,028
4,660
0,000
204
Varijance:
TK10
TK11
TK12
TK13
TK14
OK15
OK16
OK17
OK18
OK19
KPO20
KPO21
KPO22
KPO23
KPO24
TKe
OKe
KPOe
0,038
0,051
0,096
0,065
0,401
0,122
0,139
0,181
0,166
0,120
0,281
0,114
0,372
0,160
0,098
0,371
0,365
0,045
0,005
0,007
0,011
0,008
0,041
0,014
0,015
0,019
0,018
0,013
0,029
0,013
0,039
0,018
0,012
0,042
0,048
0,017
7,223
7,775
8,812
8,215
9,720
9,032
9,345
9,367
9,426
9,044
9,746
8,559
9,538
9,071
8,168
8,894
7,535
2,616
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,009
Izvor: Autorica
Na slici 42. prikazane su standardizirane vrijednosti procjene parametara modela kompleksnosti
projekta.
Slika 42. Procijenjeni mjerni model kompleksnosti projekta
Izvor: Autorica
Svi procijenjeni parametri modela kompleksnosti projekta su pozitivni i statistički značajni, kao
i procijenjene varijance i kovarijance (tablica 88). Mjerni model kompleksnosti projekta se
pokazuje zadovoljavajućim s obzirom na sve navedeno.
205
Mjerni model uspješnosti projekta. Analogno mjernom modelu kompleksnosti projekta
procijenjena je prikladnost mjernog modela uspješnosti projekta (tablica 89).
Tablica 89. Prikladnost modela uspješnosti projekta
ML metoda estimacije
N (broj opservacija)
192
Chi-kvadrat
df
p-vrijednost
348,806
62
0,000
Komparativni fit indeks (CFI)
0,924
Tucker-Lewis indeks (TLI)
0,905
RMSEA Prosječna kvadratna pogreška
0,155
SRMR Standardizirana kvadratna pogreška
0,034
Prihvatljiva vrijednost
> 200 Dobro
> 250 Odlično
≤ 0,05
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
Izvor: Autorica
Kao i kod modela kompleksnosti i model uspješnosti projekata je prihvatljiv jer su pokazatelji
CFI (0,924) i TLI (0,905) veći od granične vrijednosti 0,9. Pokazatelj srednje kvadratne
pogreške RMSEA je veća od granične vrijednosti (0.155), ali je standardizirana srednja
kvadratna pogreška SMRM značajno manja i zadovoljavajuća (0,034). Konačno, svi
procijenjeni parametri su pozitivni i statistički značajni, kao i procijenjene varijance i
kovarijance (tablica 89). Mjerni se model uspješnosti pokazuje zadovoljavajućim s obzirom na
sve navedeno.
Tablica 90. prikazuje procjenu parametara mjernog modela uspješnosti projekta.
Tablica 90. Procjena parametara mjernog modela uspješnosti projekta
Parametar estimacije:
Latentne Varijable: Estimacija
EFIe =~
EFI41
1,000
EFI42
0,763
EFI43
0,605
EFI44
1,422
EFI45
1,420
EFERe =~
EFER46
1,000
EFER47
0,996
EFER48
0,956
EFER49
0,943
EFER50
1,001
St.D.
z-vrijednost
P(>|z|)
0,293
0,112
0,097
0,096
2,608
5,419
14,661
14,801
0,009
0,000
0,000
0,000
0,031
0,036
0,030
0,031
31,767
26,272
31,822
32,415
0,000
0,000
0,000
0,000
206
EFEPUe =~
EFEPU51
EFEPU52
EFEPU53
Kovarijance:
EFIe ~~
EFERe
EFEPUe
EFERe ~~
EFEPUe
Varijance:
EFI41
EFI42
EFI43
EFI44
EFI45
EFER46
EFER47
EFER48
EFER49
EFER50
EFEPU51
EFEPU52
EFEPU53
EFIe
EFERe
EFEPUe
1,000
0,329
0,990
0,069
0,038
4,752
25,983
0,000
0,000
0,467
0,465
0,058
0,058
8,093
8,044
0,000
0,000
0,661
0,071
9,307
0,000
0,272
0,228
0,685
0,042
0,031
0,063
0,060
0,108
0,054
0,056
0,074
0,595
0,109
0,332
0,660
0,665
0,028
0,534
0,070
0,005
0,005
0,007
0,007
0,012
0,006
0,007
0,011
0,061
0,013
0,055
0,074
0,075
9,653
9,794
9,777
7,628
6,625
8,731
8,691
9,247
8,682
8,586
6,996
9,779
8,181
6,008
8.968
8,815
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Izvor: Autorica
Slika 43. prikazuje standardizirane vrijednosti procjene parametara mjernog modela uspješnosti
projekta.
207
Slika 43. Procijenjeni mjerni model uspješnosti projekta
Izvor: Autorica
Temeljem prikazane analize prikladnosti mjernog modela kompleksnosti i uspješnosti projekata
može se zaključiti kako su obje mjerne skale prikladne za konstrukciju strukturnih modela, koji
će se koristiti za ispitivanje prve i druge hipoteze.
4.2.5. Ispitivanje istraživačkih hipoteza
4.2.5.1. Ispitivanje prve istraživačke hipoteze
Prva istraživačka hipoteza (H1.) glasi: Certificiranost voditelja projekta ima pozitivan utjecaj
na uspjeh projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske, gdje su pomoćne
hipoteze:
H1.1. Certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na efikasnost projekta.
H1.2. Certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na efektivnost projekta
Postupak ispitivanja prve istraživačke hipoteze je sljedeći:
-
Korak 1: Ispitivanje hipoteze H1. regresijskom analizom.
-
Korak 2: Ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. regresijskom analizom.
-
Korak 3: Sumarno ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. SEM modelom.
Korak 1: Ispitivanje hipoteze H1. regresijskom analizom. U prvom koraku ispitivanja
hipoteze H1. provedena je jednostavna linearna regresijska analiza, gdje je certificiranost
(CERT) voditelja projekta nezavisna varijabla, a uspješnost projekta zavisna varijabla. CERT
208
je binomna varijabla s dvije vrijednosti (0 - voditelj projekta nije certificiran i 1 - voditelj
projekta je certificiran. Uspješnost projekta je sumarna varijabla prosječnih vrijednosti tvrdnji
41– 45EFI, 46 - 50 EFER i 51-53 EFEPU.
Tablica 91. prikazuje procjenu parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje hipoteze H1.
Tablica 91. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje hipoteze H1.
Zavisna varijabla: Uspješnost
3,0539***
(0,0607)
0,5988***
(0,0935)
Konstanta
Certificiranost (varijabla CERT)
Broj opažanja
192
Koeficijent determinacije R2
0,1777
Prilagođeni koeficijent determinacije – R
0,1733
Standardna pogreška reziduala
0,6396
2
Empirijski F-test
41,0452***
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti; brojevi u zagradama su standardne pogreške
Izvor: Autorica
Vidljivo je (tablica 91) da nezavisna varijabla CERT ima statistički značajan pozitivan utjecaj
na zavisnu varijablu uspješnost . Vrijednost procjene parametra ukazuje da su projekti uspješniji
za 0,5988 bodova ako su voditelji certificirani, tj. prosječna je uspješnost projekata
certificiranih voditelja 3,6527 (vrijednost se dobiva zbrojem vrijednosti konstante 3,0539 i
parametra 0,5988), dok je prosječna uspješnost projekata necertificiranih voditelja jednaka
konstantnom članu 3,0539.
Ako se navedene vrijednosti normaliziraju u intervalu od 0 do 100% dobiva se da je uspješnost
projekata certificiranih voditelja 66,32%, a necertificiranih 51,35%. Razlika u uspješnosti je
14,97%. Navedena je razlika pozitivna i statistički značajna s obzirom na predznak i
značajnost regresijskog koeficijenta uz varijablu CERT u regresijskoj jednadžbi. Koeficijent
determinacije je 0,1733, što ukazuje da se 17,33% varijabilnosti zavisne varijable uspješnost
projekta može protumačiti promjenom nezavisne varijable kojom se mjeri certificiranost
voditelja projekta.
Može se zaključiti da u promatranom uzorku certificiranost voditelja projekta ima pozitivan
utjecaj na uspjeh projekta čime je na ovaj način potvrđena prva hipoteza. Isto tako, rezultate
209
regresijske analize (tablica 91) podupiru i pokazatelji prosječnih ocjena uspješnosti projekata
(tablica 92).
Tablica 92. Prosječne ocjene uspješnosti projekata
Necertificirani
Certificirani
OPIS
Prosjek
St.D.
N
Prosječna
vrijednost
tvrdnji
EFI.41-EFI.45
i
46.EFER50.EFER i 51.EFEPU-53.EFEPU
3,053854
0,6944694
111
3,652675
0,5554160
81
Izvor: Autorica
U nastavku su dani i grafički prikazi: srednje ocjene uspješnosti projekata za certificirane i
necertificirane voditelje (slika 44).
Slika 44. Srednje ocjene uspješnosti projekata za certificirane i necertificirane voditelje
Izvor: Autorica
Korak 2: Ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. regresijskom analizom. Hipoteze H1.1. i H1.2.
ispitane su pomoću višestruke regresijske analize. Za potrebe ove analize izračunate su dvije
sumarne varijable: EFI i EFEF. Sumarna varijabla EFI izračunata je kao prosječna vrijednost
tvrdnji EFI.41-EFI.45, a sumarna varijabla EFEF izračunata je kao prosječna vrijednost tvrdnji
46.EFER-50.EFER i 51.EFEPU-53.EFEPU.
Tablica 93. prikazuje deskriptivnu analizu sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti
projekata, pri čemu je vidljivo da je ostvarena niža prosječna vrijednost svih varijabli kojima
se mjeri efikasnost promatranog projekta (3,05) u odnosu na prosječnu vrijednosti svih varijabli
kojima se mjeri efektivnost promatranog projekta (3,44).
210
Tablica 93. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta
KOD
EFI
EFEF
OPIS
Prosječna vrijednost tvrdnji
EFI.41-EFI.45
Prosječna vrijednost tvrdnji 46.EFER-50.EFER i
51.EFEPU-53.EFEPU
Min
Max
Prosjek
St.D.
1,80
5
3,05
0,667
1,63
5
3,44
0,746
Izvor: Autorica
Slika 45. prikazuje Box-Plot dijagram varijabli EFI i EFEF, iz kojeg se potvrđuje zaključak o
prosječnim vrijednostima promatranih varijabli, ali koji dodatno implicira da je varijabilnost
varijabli EFI i EFEF slična, pri čemu je varijabla EFEF blago asimetrična.
Slika 45: Box-Plot dijagram varijabli EFI i EFEF
Izvor: Autorica
Tablica 94. prikazuje procjenu parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje pomoćne
hipoteze H1.1.
Tablica 94. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje H1.1.
Zavisna varijabla: Sumarna varijabla EFI
2,8216***
(0,0589)
0,5734***
(0,0907)
Konstanta
CERT
Broj opažanja
Koeficijent determinacije R
192
2
0,1738
Prilagođeni koeficijent determinacije – R2
0,1694
Standardna pogreška reziduala
0,6396
Empirijski F-test
39,9549***
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti; brojevi u zagradama su standardne pogreške
Izvor: Autorica
211
Nezavisna varijabla CERT ima statistički značajan pozitivan utjecaj na zavisnu varijablu EFI
(Efikasnost projekata mjerenu varijablom EFI). Vrijednost procjene parametra ukazuje da su
projekti efikasniji za 0,5734 bodova ako su voditelji certificirani, tj. prosječna je efikasnost
projekata certificiranih voditelja 3,3951 (vrijednost se dobiva zbrojem vrijednosti konstante
2,8216 i parametra 0,5734), dok je prosječna efikasnost projekata necertificiranih voditelja
jednaka konstantnom članu 2,8216.
Ako se navedene vrijednosti normaliziraju u intervalu od 0 do 100% dobiva se da je efikasnost
projekata certificiranih voditelja 59,88%, a necertificiranih 45,54%. Razlika u uspješnosti
(efikasnosti) je 14,34%. Navedena je razlika pozitivna i statistički značajna s obzirom na
predznak i značajnost regresijskog koeficijenta uz varijablu CERT u regresijskoj jednadžbi.
Koeficijent determinacije je 0,1694, što ukazuje da se 16,94% varijabilnosti zavisne varijable
efikasnost projekta može protumačiti promjenom nezavisne varijable kojom se mjeri
certificiranost voditelja projekta.
Tablica 95. prikazuje procjenu parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje pomoćne
hipoteze H1.2.
Tablica 95. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje H1.2.
Zavisna varijabla: Sumarna varijabla EFEF
Konstanta
CERT
3,0973***
(0,0736)
0,4657***
(0,1133)
Broj opažanja
192
Koeficijent determinacije R2
0,0816
Prilagođeni koeficijent determinacije – R2
0,0768
Standardna pogreška reziduala
0,7754
Empirijski F-test
16,8888***
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti; brojevi u zagradama su standardne pogreške
Izvor: Autorica
Nezavisna varijabla CERT ima statistički značajan pozitivan utjecaj na zavisnu varijablu EFEF
(Efektivnost projekata mjerenu varijablom EFEF). Vrijednost procjene parametra ukazuje da
su projekti efektivniji za 0,4657 bodova ako su voditelji certificirani, tj. prosječna je efektivnost
projekata certificiranih voditelja 3,3951 (vrijednost se dobiva zbrojem vrijednosti konstante
3,0973 i parametra 0,4657), dok je prosječna efektivnost projekata necertificiranih voditelja
jednaka konstantnom članu 3,0973. Ako navedene vrijednosti normaliziramo u intervalu od 0
212
do 100% dobiva se da je efektivnost projekata certificiranih voditelja 64,08%, a necertificiranih
52,43%. Razlika u efektivnosti je 11,65%. Navedena je razlika pozitivna i statistički značajna
s obzirom na predznak i značajnost regresijskog koeficijenta uz varijablu CERT u regresijskoj
jednadžbi. Koeficijent determinacije je 0,0816, što ukazuje da se 8,16% varijabilnosti zavisne
varijable efektivnost projekta može protumačiti promjenom nezavisne varijable kojom se mjeri
certificiranost voditelja projekta.
Korak 3: Sumarno ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. SEM modelom. Sumarno ispitivanje
hipoteza H1.1. i H1.2. dodatno je provedeno SEM modelom, koji također ispituje utjecaj
certificiranosti na uspješnost projekata. Kao i u prethodnim modelima certificiranost (CERT)
se mjeri kao binomna varijabla (0-voditelj nije certificiran, 1-voditelj je certificiran. Uspješnost
projekta se mjeri kao latentna varijabla s tri manifestne varijable: EFI, EFER i EFEP. Pri tome
su korištene tri sumarne varijable EFI, EFER i EFEP.
Tablica 96. prikazuje deskriptivnu analizu sumarnih varijabli efikasnosti (varijabla EFI) i
efektivnosti projekata (varijable EFER i EFEP), pri čemu je vidljivo da je ostvarena niža
prosječna vrijednost svih varijabli kojima se mjeri efikasnost promatranog projekta (3,05) u
odnosu na prosječnu vrijednosti svih varijabli kojima se mjeri efektivnost promatranog projekta
(varijabla EFER - prosječna vrijednost 3,29; varijabla EFEP – prosječna vrijednost 3,70).
Tablica 96. Deskriptivna statistika efikasnosti i efektivnosti projekta
KOD
OPIS
Min
Max
Prosjek
St.D.
EFI
Prosječna varijabla tvrdnji
EFI.41-EFI.45
1,80
5
3,05
0,667
EFER
Prosječna vrijednost tvrdnji 46.EFER-50.EFER
1,60
5
3,29
0,807
EFEP
Prosječna
53.EFEPU
1,00
5
3,70
0,701
vrijednost
tvrdnji
51.EFEPU-
Izvor: Autorica
Slika 46. prikazuje Box-Plot dijagram varijabli EFI, EFER i EFEP, iz kojeg se potvrđuje
zaključak o prosječnim vrijednostima promatranih varijabli, ali koji dodatno implicira da je
varijabilnost promatranih varijabli slična, pri čemu su varijable EFER i EFEP asimetrične.
213
Slika 46. Box-Plot dijagram varijabli EFI, EFER i EFEP
Izvor: Autorica
Rezultati prikladnosti modela strukturnih jednadžbi prikazani u tablici 97. ukazuju kako je hikvadrat za procijenjeni model značajan (26,536, N = 192, df = 2, p<0.000). Mjerni model
uspješnosti ostvaruje visoke vrijednosti CFI (0,961) i TLI indeksa (0,883), koje ukazuju na
adekvatnost mjernog modela. Vrijednosti apsolutnih mjera reprezentativnosti također ukazuju
na prihvatljivu reprezentativnost modela, s obzirom da je SMRM 0,036. Pokazatelj srednje
kvadratne pogreške (RMSEA) mora biti manji od 0,09, a u ovom slučaju je znatno veći (0,253).
Međutim, autori ukazuju da mjera RMSEA nije prikladna za ocjenu modela koji ima mali broj
promatranih varijabli (Kenny i sur. 2015).
Tablica 97. Prikladnost modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze
ML metoda estimacije
N (broj opservacija)
192
Chi-square
df
p-value
26,536
2
0,000
Comparative Fit Index (CFI)
0,961
Tucker - Lewis Index (TLI)
0,883
RMSEA Prosječna kvadratna pogreška
0,253
214
Prihvatljiva vrijednost
> 200 Dobro
> 250 Odlično
≤ 0,05
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
SRMR Standardizirana kvadratna pogreška
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
0,036
Izvor: Autorica
Regresijska jednadžba pokazuje pozitivan i statistički značajan utjecaj varijable CERT na
latentnu varijablu UP, koja se sastoji od manifestnih varijabli EFI, EFER I EFEP (tablica 98 i
slika 47).
Tablica 98. Procjena parametara modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze
Regresija
Estimacija
St.D.
UP ~ CERT
0,454
0,088
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti
z-vrijednost
5,153
P(>|z|)
0,000***
Izvor: Autorica
Slika 47. Model strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze
Izvor: Autorica
Može se zaključiti da je model strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve dvije pomoćne hipoteze
H1.1. i H1.2. reprezentativan i da ukazuje na statistički značajan pozitivan utjecaj
certificiranosti voditelja projekta na uspješnost projekta, pri čemu se uspješnost projekta mjeri
kroz jednodimenzionalnu efikasnost i dvodimenzionalnu efektivnost projekta.
215
4.2.5.2. Ispitivanje druge istraživačke hipoteze
Druga istraživačka hipoteza glasi:
Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske, gdje su pomoćne hipoteze:
-
H2.1. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o tehničkoj
kompleksnosti projekta.
-
H.2.2. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o
organizacijskoj kompleksnosti projekta.
-
H2.3. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
projektne okoline u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske
Postupak ispitivanja druge istraživačke hipoteze je sljedeći:
-
Korak 1: Preliminarno ispitivanje hipoteze H2. regresijskom analizom.
-
Korak 2: Ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. regresijskom analizom
-
Korak 3: Sumarno ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. SEM modelom
Korak 1: Preliminarno ispitivanje hipoteze H2. osnovnim regresijskom analizom. U
prvom koraku ispitivanja hipoteze H2. provedena je linearna regresijska analiza pri čemu su
formirana tri regresijska modela i naknadno četvrti model (slika 64) u kojima su korištene
slijedeće varijable:
-
Uspješnost projekta kao sumarna varijabla prosječnih vrijednosti tvrdnji 41– 45EFI, 46
-50 EFER i 51-53 EFEPU.
-
Certificiranost (CERT) voditelja projekta kao binomna varijabla s dvije vrijednosti (0voditelj projekta nije certificiran i 1- voditelj projekta je certificiran.
-
Kompleksnost projekta koja je sumarna varijabla prosječnih vrijednosti tvrdnji 10-14
TK, 15-19OK i 20-24 KPO.
-
Umnožak certificiranosti i kompleksnosti.
Procjena parametara regresijskih jednadžbi za ispitivanje hipoteze H2. dana je u tablici 99.
Tablica 99. Procjena parametara regresijskih jednadžbi za ispitivanje H2.
Zavisna varijabla: uspješnost
Constant
Certificiranost
(1)
3,0539***
(0,0607)
0,5988***
(2)
3,0539***
(0,0587)
-1,2805**
216
(3)
1,5729***
(0,3017)
(4)
1.4434***
(0.3878)
0.3300
(0,0935)
(0,5067)
0,4786***
(0,1270)
192
0,3965***
(0,0803)
0,1322***
(0,0225)
192
0,2352
0,2996
0,2271
0,2922
0,6185
0,5918
29,0543***
40,4302***
kompleksnost
cert*komplek
Broj opažanja
192
Koeficijent
0,1777
determinacije R2
Prilagođeni koeficijent
0,1733
determinacije R2
Standardna pogreška
0,6396
reziduala
Empirijski Ft-est
41,0452***
Note: *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01
(0.6190)
0.4304
(0.1025)
0,0482
(0,1592)
192
0.3007
0.2895
0.5930
26.9461***
Izvor: Autorica
U prvoj jednadžbi ispitan je utjecaj nezavisne varijable certificiranost (CERT) voditelja
projekta na uspješnost projekta koji je korišten za dokazivanje prve hipoteze ovog istraživanja
(H1.) što je prethodno obrazloženo.
Druga jednadžba je proširenje prve s time da je dodan član umnoška između certifikacije i
kompleksnosti. U tom slučaju se ispituje je li kompleksnost značajan moderator utjecaja
certificiranosti na uspješnost. Član umnoška, tj. interakcije iznosi 0,4786 i on je također
signifikantan pri svim razinama značajnosti (1% i 5%). Međutim, utjecaj certificiranosti na
uspješnost mijenja predznak i postaje negativan, što je posljedica problema multikolinearnosti,
odnosno varijable s desne strane jednadžbe su visoko korelirane. To je posebno izraženo jer se
množila dihotomna varijabla s kontinuiranom varijablom, a dihotomna je varijabla već u
modelu kao zasebna. Koeficijent determinacije je 0,2352, što ukazuje da se 23,52%
varijabilnosti zavisne varijable uspješnost projekta može protumačiti promjenom nezavisnih
varijabli.
U slučaju da se regresira kompleksnost na uspješnost uz isti član interakcije dobiva se treća
jednadžba. Iz ove jednadžbe vidljivo je da kompleksnost pozitivno utječe na uspješnost
(koeficijent 0,3965) te da je kod certificiranih voditelja taj utjecaj veći za 0,1322 (što je
približno 21,7%).
Dakle, koeficijent smjera u trećoj regresijskoj jednadžbi razlikuje se obzirom je li voditelj
projekta certificiran ili necertificiran, tj. koeficijent utjecaja za necertificirane voditelje je
0,3965, a za certificirane je jednak zbroju koeficijenata 0,3965 i 0,1322 te iznosi 0,5287.
Koeficijent determinacije je veći u odnosu na prethodnu jednadžbu i iznosi 0,2996, što ukazuje
217
da se 29,96% varijabilnosti zavisne varijable uspješnost projekta može protumačiti promjenom
nezavisnih varijabli.
Dodatno je analizirana i četvrta jednadžba koja sadrži tri nezavisne varijable: certificiranost,
kompleksnost i umnožak certificiranost * kompleksnost. Međutim, iz ove regresijske jednadžbe
nije razvidno tko koga moderira, pa u skladu s tim moderatorski učinak KC
(Certifikat*Kompleksnost) više nije signifikantan, jer je uključivanje kompleksnosti i
certificiranosti kao pojedinačnih varijabli istovremeno uzrokovalo problem multikolinearnosti.
Navedenu analizu podupire i grafički prikaz utjecaja kompleksnosti na uspješnost projekata za
certificirane i necertificirane voditelje projekata (slika 48).
Slika 48. Utjecaj kompleksnosti na uspješnost projekata za certificirane i necertificirane ispitanike
Izvor: Autorica
Na slici 48. zelena linija predstavlja grupu certificiranih, a crvena linija grupu necertificiranih
voditelja projekta. Vidljivo je da za istu razinu kompleksnosti projekta veću uspješnost imaju
projekti čiji su voditelji certificirani.
Sve u svemu, prikazanom regresijskom analizom može se zaključiti kako se prihvaća druga
hipoteza ovoga rada, koja pretpostavlja da utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh
projekta ovisi o kompleksnosti projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Korak 2: Ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. razrađenim regresijskim jednadžbama.
Hipoteze H2.1., H2.2. i H2.3. ispitane su pomoću višestruke regresijske analize.
218
Za potrebe ove analize izračunate su tri sumarne varijable: TK, OK i KPO. Sumarna varijabla
TK izračunata je kao prosječna vrijednost tvrdnji 10.TK-14.TK, sumarna varijabla OK
izračunata je kao prosječna vrijednost tvrdnji 15.OK-19.OK, a sumarna varijabla KPO
izračunata je kao prosječna vrijednost tvrdnji 20.KPO-24.KPO. Tablica 100. prikazuje
deskriptivnu analizu sumarnih varijabli tehničke kompleksnosti, organizacijske kompleksnosti
i kompleksnosti projektne okoline, pri čemu je vidljivo da je ostvarena najniža prosječna
vrijednost organizacijske kompleksnosti (3,76) u odnosu na prosječnu vrijednosti tehničke
kompleksnosti (3,84) i kompleksnosti organizacijske okoline (3,86).
Tablica 100. Deskriptivna statistika dimenzija kompleksnosti projekta
KOD
OPIS
Min
Maks
Prosjek
St.D.
TK
Prosječna vrijednost tvrdnji 10.TK-14.TK
2,00
5,00
3,84
0,587
OK
Prosječna vrijednost tvrdnji 15.OK-19.OK
2,00
5,00
3,76
0,594
KPO
Prosječna vrijednost tvrdnji 20.KPO-24.KPO
2,20
5,00
3,86
0,533
Izvor: Autorica
Slika 49. prikazuje Box-Plot dijagram varijabli TK, OK i KPO, iz kojeg se potvrđuje zaključak
o prosječnim vrijednostima promatranih varijabli, ali koji dodatno implicira da je varijabilnost
varijabli slična, pri čemu su sve varijable blago asimetrične.
Slika 49. Box-Plot dijagram varijabli TK, OK i KPO
Izvor: Autorica
219
Kao što se ispitivao moderatorski učinak kompleksnosti kao cjeline to se isto napravilo po
njenim dijelovima, tj. dimenzijama. Za sva tri modela moderatorski je učinak pozitivan i
značajan, iako koeficijent uz samu varijablu certificiranost ima promijenjen predznak, zbog
problema multikolinearnosti (tablica 101).
Tablica 101. Razrađene regresijske jednadžbe za ispitivanje H2.1., H2.2. i H2.3.
Zavisna varijabla: Uspješnost
Konstanta
Certificiranost (varijabla CERT)
CERT*TK
(1)
3,0539***
(0,0586)
-1,1729**
(0,4682)
0,4502***
(0,1167)
(2)
3,0539***
(0,0590)
-0,9380**
(0,4548)
(3)
3,0539***
(0,0589)
-1,4012**
(0,5634)
0,3997***
(0,1159)
CERT*OK
0,5000***
(0,1390)
Broj opažanja
192
192
192
Koeficijent determinacije R2
0,2376
0,2263
0,2303
2
Prilagođeni koeficijent determinacije – R
0,2296
0,2182
0,2222
Standardna pogreška reziduala
0,6175
0,6220
0,6204
Empirijski F-test
29,4588***
27,6463***
28,2808***
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti; brojevi u zagradama su standardne pogreške
CERT*KPO
Izvor: Autorica
Prvom regresijskom jednadžbom potvrđena je hipoteza H2.1., pri čemu je zavisna varijabla
uspješnost, a nezavisna certificiranost, kao i umnožak certificiranosti i tehničke kompleksnosti.
Ovom analizom se ispituje je li tehnička kompleksnost značajan moderator utjecaja
certificiranosti na uspješnost. Član umnoška, tj. interakcije iznosi 0,4502 i on je signifikantan
uz 1% vjerojatnosti. Međutim, utjecaj certificiranosti na uspješnost mijenja predznak i postaje
negativan, što je posljedica problema multikolinearnosti, odnosno varijable s desne strane
jednadžbe su visoko korelirane. Koeficijent determinacije je 0,2376, što ukazuje da se 23,76%
varijabilnosti zavisne varijable uspješnost projekta može protumačiti promjenom nezavisnih
varijabli.
Drugom regresijskom jednadžbom potvrđena je hipoteza H2.2., pri čemu je zavisna varijabla
uspješnost, a nezavisna certificiranost, kao i umnožak certificiranosti i organizacijske
kompleksnosti. Ovom analizom se ispituje je li organizacijska kompleksnost značajan
moderator utjecaja certificiranosti na uspješnost. Član umnoška, tj. interakcije iznosi 0,3997 i
on je signifikantan uz 1% vjerojatnosti. Kao i prvoj jednadžbi, utjecaj certificiranosti na
220
uspješnost mijenja predznak i postaje negativan, što je posljedica problema multikolinearnosti,
odnosno varijable s desne strane jednadžbe su visoko korelirane. Koeficijent determinacije je
0,2263, što ukazuje da se 22,63% varijabilnosti zavisne varijable uspješnost projekta može
protumačiti promjenom nezavisnih varijabli.
Trećom regresijskom jednadžbom potvrđena je hipoteza PH2.3., pri čemu je zavisna varijabla
uspješnost, a nezavisna certificiranost, kao i umnožak certificiranosti i kompleksnosti projektne
okoline. Ovom analizom se ispituje je li kompleksnost projektne okoline značajan moderator
utjecaja certificiranosti na uspješnost. Član umnoška, tj. interakcije iznosi 0,5000 i on je
signifikantan uz 1% vjerojatnosti. Kao i u prethodne dvije jednadžbe, utjecaj certificiranosti na
uspješnost mijenja predznak i postaje negativan, što je posljedica problema multikolinearnosti,
odnosno varijable s desne strane jednadžbe su visoko korelirane. Koeficijent determinacije je
0,2303, što ukazuje da se 23,03% varijabilnosti zavisne varijable uspješnost projekta može
protumačiti promjenom nezavisnih varijabli.
Korak 3: Sumarno ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. SEM modelom. Sumarno
ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. dodatno je provedeno SEM modelom, koji također
ispituje utjecaj certificiranosti na kompleksnost projekata. SEM model ispituje utjecaj
kompleksnosti i interakcije kompleksnosti i certificiranosti na uspješnost projekta. Pri tome se
kompleksnost (KOM) se mjeri kao latentna varijabla s tri manifestne varijable: TK, OK i KPO
(korištene su sumarne varijable), a uspješnost (USP) se mjeri kao latentna varijabla s tri
manifestne varijable: EFI, EFER i EFEP. Interakcija certificiranosti i kompleksnosti (KC)
procijenjena je kao umnožak varijabli CERT i KOM.
Rezultati prikazani u tablici 102. ukazuju kako je hi-kvadrat za procijenjeni model značajan
(59,601, N = 192, df= 13, p<0.000). Mjerni model kompleksnosti ostvaruje visoke vrijednosti
CFI (0,964) i TLI indeksa (0,942), koje ukazuju na adekvatnost mjernog modela. Vrijednosti
apsolutnih mjera reprezentativnosti ukazuju na granično prihvatljivu reprezentativnost modela,
s obzirom da je SMRM 0,137. Pokazatelj srednje kvadratne pogreške (RMSEA) mora biti manji
od 0,09, a u ovom slučaju je granično veći (0,110).
221
Tablica 102. Prikladnost modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje H2.1., H2.2. i
H2.3. SEM modelom
ML metoda estimacije
N (broj opažanja)
192
Chi-kvadrat
df
p-vrijednost
59,601
13
0,000
Komparativni fit indeks (CFI)
0,964
Tucker-Lewis indeks (TLI)
0,942
RMSEA Prosječna kvadratna pogreška
0,137
SRMR Standardizirana kvadratna pogreška
0,110
Prihvatljiva vrijednost
> 200 Dobro
> 250 Odlično
≤ 0,05
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
> 0,9 Odlično
> 0,8 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
< 0,08 Odlično
< 0,10 Vrlo dobro
Izvor: Autorica
Regresijske jednadžbe pokazuju pozitivan i statistički značajan utjecaj varijabli kompleksnost
(KOMP) na latentnu varijablu uspješnost (USP), koja se sastoji od manifestnih varijabli
efikasnost (EFI), efektivnost projekta -uspjeh rezultata projekta (EFER) i efektivnost projekta
-poslovni uspjeh projekta (EFEP) (tablica 103. i slika 50).
Tablica 103. Procjena parametara modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje hipoteza H2.1.,
H2.2. i H2.3. SEM modelom
Regresije
Estimacija
St.D.
UP ~ KOMP
0,410
0,075
UP ~ KC
0,084
0,020
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti
z-vrijednost
5,437
4,112
P(>|z|)
0,000***
0,000***
Izvor: Autorica
Na slici 50. dan je grafički prikaz strukturnog modela utjecaja certificiranosti voditelje projekta
na uspjeh projekta uz moderatorski utjecaj kompleksnosti projekta.
222
Slika 50. Model strukturnih jednadžbi za ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. SEM modelom
Izvor: Autorica
Model je granično reprezentativan i ukazuje na statistički značajan pozitivan utjecaj
kompleksnosti projekta i interakcije kompleksnosti i certificiranosti voditelja projekta na
uspješnost projekta.
Može se zaključiti da je model strukturnih jednadžbi za ispitivanje druge tri pomoćne hipoteze
H2.1., H2.2. i H2.3. reprezentativan i da ukazuje na statistički značajan pozitivan utjecaj
kompleksnosti projekta na uspješnost projekta.
4.2.5.3. Ispitivanje treće istraživačke hipoteze
Treća hipoteza (H.3) ovog istraživanja glasi: Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija uspjeha
projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta u elektroenergetskom sektoru
Republike Hrvatske. Pomoćne hipoteze podupiru glavnu hipotezu, a odnose se na dva osnovna
kriterija uspjeha projekta, tj. na efikasnost i efektivnost projekta, i glase:
-
Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija efikasnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta (H.3.1).
-
Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija efektivnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta (H.3.2).
223
Kako bi se ispitale hipoteze H3.1. i H3.2. proveden je Welchov t -test za dva uzorka (Welch
Two Sample t-test) za nezavisne uzorke, posebno za kriterij efikasnosti (Tablica 51) kao i za
kriterij efektivnosti (tablica 104).
Za potrebe ove analize izračunate su dvije sumarne varijable: EFI-VAZNOST i EFEFVAZNOST. Sumarna varijabla EFI-VAZNOST izračunata je kao prosječna vrijednost tvrdnji
54.EFI-58.EFI, a sumarna varijabla EFEKT-VAZNOST izračunata je kao prosječna vrijednost
tvrdnji 60.EFER-63.EFER i 64.EFEPU-66.EFEPU.
Tablica 104. prikazuje deskriptivnu analizu sumarnih varijabli percepcije važnosti efikasnosti i
efektivnosti projekata, pri čemu je vidljivo da je ostvarena viša prosječna vrijednost svih
varijabli kojima se mjeri percepcija važnosti efikasnosti projekta (3,59) u odnosu na prosječnu
vrijednosti svih varijabli kojima se mjeri važnost efektivnosti projekata (3,30).
Tablica 104. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta
KOD
EFI-VAZNOST
EFEKTVAZNOST
TVRDNJA
Min
Prosječna vrijednost tvrdnji
1,80
54.EFI-58.EFI
Prosječna vrijednost tvrdnji 60.EFER-63.EFER i
1,63
64.EFEPU-66.EFEPU
Max
Prosjek
St.D.
5
3,50
0,764
5
3,30
0,826
Izvor: Autorica
Slika 51. prikazuje Box-Plot dijagram varijabli EFI-VAZNOST i EFEKT-VAZNOST, iz kojeg
se potvrđuje zaključak o prosječnim vrijednostima promatranih varijabli, ali koji dodatno
implicira da je varijabilnost varijabli EFI-VAZNOST i EFEKT-VAZNOST slična, pri čemu je
varijabla EFEKT-VAZNOST blago asimetrična.
224
Slika 51. Box-Plot dijagram varijabli EFI-VAZNOST i EFEF-VAZNOST
Izvor: Autorica
Tablica 105. prikazuje prosječne vrijednosti navedene varijable, te se može vidjeti kako
certificirani voditelji projekta u prosjeku višom ocjenom ocjenjuju važnost efikasnosti
projekata (3,85) u odnosu na voditelje projekata koji nisu certificirani (3,24). Isti trend prisutan
je kod ocjena važnosti efektivnosti projekata, koje su više kod certificiranih voditelja projekata
(3,68) u odnosu na necertificirane voditelje projekata (3,02).
Tablica 105. Prosječne ocjene važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert.
EFI-VAŽNOST
EFEKT-VAŽNOST
Necertificirani voditelji
Certificirani voditelji
Necertificirani voditelji
Certificirani voditelji
N
111
81
111
81
Prosjek
3,24
3,85
3,02
3,68
St.D.
0,794
0,557
0,843
0,629
Izvor: Autorica
Kako bi se ispitalo jesu li pronađene razlike statistički značajne proveden Welchov t –test za
dva uzorka (Welch Two Sample t-test) za nezavisne uzorke, posebno za kriterij efikasnosti,
posebno za kriterij efektivnosti (tablica 106 i tablica 107).
Slijed radnji u provjeravanju (testiranju) hipoteza bio je sljedeći:
-
Postavljanje nul (H0) i alternativne statističke hipoteze (H1).
-
Odabir razine signifikantnosti (α).
-
Izračun vrijednosti rezultata statističkog testa specifičnog za nul-hipotezu (H0).
225
-
Komparacija rezultata statističkog testa s vrijednostima iz poznate distribucije
vjerojatnosti specifične za dani test i
-
Interpretacija rezultata statističkog testa u terminima vjerojatnosti (p -vrijednost).
Postavljene su dvije statističke hipoteze:
-
Nul hipoteza (H0): Ne postoji statistički značajna razlika u ocjeni važnosti kriterija
efikasnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta
-
Alternativna hipoteza (H1): Postoji statistički značajna razlika u ocjeni važnosti kriterija
efikasnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
Prosječna važnost kriterija efikasnosti, koju su ocijenili certificirani voditelji je 3,9037, a
prosječna važnost koju su ocijenili necertificirani voditelji iznosi 3,28288 te je statistički
značajno manja. Razlika iznosi -0,62, a testovna veličina -6,4121. (tablica 106).
Tablica 106. Welch t – test: ocjena važnosti kriterija efikasnosti projekta
Welch t-test
podatak: vaznosti EFI za grupu certificiranih ispitanika
t = -6,4121, df = 189,58, p-vrijednost = 1,113e-09
Alternativna hipoteza: razlika srednjih vrijednosti nije jednaka nuli
95 postotni interval pouzdanosti:
-0,8118037 -0,4298379
Estimacija uzorka:
Prosjek u grupi 0 Prosjek u grupi 1
3,282883
3,903704
Izvor: Autorica
Pripadajuća p-vrijednost testa je približno jednaka nuli (1,113e-09) (p manji od 0,01) što je
dokaz da je navedena razlika statistički značajna na razini signifikantnosti od 1%, Odbacuje se
nulta hipoteza u korist alternativne hipoteze.
Iz svega navedenog može se zaključiti da postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija efikasnosti
projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta čime je potvrđena
istraživačka hipoteza H3.1.
Na isti način ispitana je i ocjena važnosti kriterija efektivnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta. I u ovom slučaju postavljene su dvije statističke hipoteze:
226
-
Nul hipoteza (H0): Ne postoji statistički značajna razlika u ocjeni važnosti kriterija
efektivnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
-
Alternativna hipoteza (H1): Postoji statistički značajna razlika u ocjeni važnosti kriterija
efektivnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta.
Prosječna važnost kriterija efektivnosti, koju su ocijenili certificirani voditelji je 3,676543, a
prosječna važnost koju su ocijenili necertificirani voditelji projekta je statistički značajno manja
3,021622. Razlika iznosi -0,65, a testovna veličina -6,1658. Pripadajuća p-vrijednost testa je
približno jednaka nuli (4,121e-09) što je dokaz da je navedena razlika statistički značajna na
razini signifikantnosti od 1%, (tablica 107).
Tablica 107. Welch t- test: ocjena važnosti kriterija efektivnosti projekta
Welch t-test
data: vaznosti EFER za grupu certificiranih ispitanika
t = -6,1658, df = 190, p-value = 4,121e-09
Alternativna hipoteza: razlika srednjih vrijednosti nije jednaka nuli
95 postotni interval pouzdanosti:
-0,8644409 -0,4454023
Estimacija uzorka:
Prosjek u grupi 0 Prosjek u grupi 1
3,021622
3,676543
Izvor: Autorica
Vidljivo je da, kao i kod ocjene efikasnosti, postoji signifikantna razlika u ocjeni važnosti
kriterija efektivnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta na razini
signifikantnosti od 1%. Ovim je dokazana pomoćna hipoteza H3.2, a u konačnici se može
potvrditi glavna hipoteza (H3.): postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija uspjeha projekta
između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta u elektroenergetskom sektoru
Republike Hrvatske.
Ovaj zaključak potvrđuje i Box-Plot dijagram (slika 52), iako ova slika ukazuje da postoje 4
voditelja koji su ocijenili svoje projekte kao iznimno uspješnima iako nisu certificirani
(opažanje broj 140, 150, 155 i 160 ).
227
Slika 52. Box-Plot sumarna ocjena važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na
certificiranost voditelja
Izvor: Autorica
Temeljem prikazanih rezultata može se zaključiti kako se prihvaćaju pomoćne hipoteze H3.1.
i H3.2. što implicitno ukazuje na opravdanost prihvaćanja treće hipoteze H3., koja pretpostavlja
kako certificirani voditelji projekata u većoj mjeri ocjenjuju važnost kriterija uspješnosti
projekata, posebice kroz dimenzije efikasnosti i efektivnosti projekata.
4.2.5.4. Sumarna analiza ispitivanja istraživačkih hipoteza
Tablica 107. prikazuje sumarnu analizu ispitivanja istraživačkih hipoteza koja ukazuje kako su
sve istraživačke hipoteze ovoga rada prihvaćene.
Tablica 107. Sumarna analiza ispitivanja istraživačkih hipoteza
HIPOTEZA
H1. Certificiranost voditelja projekta ima
pozitivan utjecaj na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike
Hrvatske.
PH 1.1. Certificiranost voditelja projekta
pozitivno utječe na efikasnost projekta.
ZAKLJUČAK
METODA
Hipoteza H1. se prihvaća budući da su prihvaćene hipoteze
H1.1. i H1.2; Dodatno su provedene regresijska analiza i
SEM analiza.
Hipoteza H1.1. se prihvaća
228
Regresijski model (zavisna
varijabla EFI, nezavisna
varijabla CERT); Dodatno
SEM model
Regresijski model (zavisna
varijabla EFEF, nezavisna
varijabla CERT); Dodatno
SEM model
PH 1.2. Certificiranost voditelja projekta
pozitivno utječe na efektivnost projekta
Hipoteza H1.2. se prihvaća
H2. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta
na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
projekta u elektroenergetskom sektoru
Republike Hrvatske
Hipoteza H2. se prihvaća budući da su prihvaćen hipoteze
H2.1., H2.2. i H2.3. Dodatno je provedena regresijska
analiza i SEM analiza
H2.1. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta
na uspjeh projekta ovisi o tehničkoj
kompleksnosti projekta.
Hipoteza H2.1. se prihvaća
H2.2 Utjecaj certificiranosti voditelja projekta
na uspjeh projekta ovisi o organizacijskoj
kompleksnosti projekta.
Hipoteza H2.2. se prihvaća
H2.3. Utjecaj certificiranosti voditelja projekta
na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
Hipoteza PH2.3. se prihvaća
projektne okoline u elektroenergetskom sektoru
Republike Hrvatske
H3. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija
uspjeha projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike
Hrvatske
Regresijski model (zavisna
varijabla uspješnost,
nezavisne varijable CERT,
TK i njihova interakcija);
Dodatno SEM model
Regresijski model (zavisna
varijabla uspješnost ,
nezavisne varijable CERT,
OK i njihova interakcija);
Dodatno SEM model
Regresijski model (zavisna
varijabla uspješnost,
nezavisne varijable CERT,
KPO i njihova interakcija);
Dodatno SEM model
Hipoteza H3. se prihvaća budući da su prihvaćene hipoteze
H3.1. i H3.2.
H3.1. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija
efikasnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta
Hipoteza H3.1. se prihvaća
H 3.2. Postoji razlika u ocjeni važnosti kriterija
efektivnosti projekta između certificiranih i
necertificiranih voditelja projekta
Hipoteza H3.2. se prihvaća
Welch t-testa (zavisna
varijabla ocjena važnosti
kriterija EFI-VAZNOST,
nezavisna varijabla CERT)
Welch t-testa (zavisna
varijabla ocjena važnosti
kriterija EFEKTVAZNOST, nezavisna
varijabla CERT)
Izvor: Autorica
4.2.6. Dodatne analize
4.2.6.1. Povezanost certificiranosti i percepcije važnosti kompleksnosti projekata
Za potrebe ove analize izračunate su tri sumarne varijable: TK-VAZNOST, OK-VAZNOST i
KPO-VAZNOST. Sumarna varijabla TK-VAZNOST izračunata je kao prosječna vrijednost
tvrdnji 25.TK-29.TK, sumarna varijabla OK-VAZNOST izračunata je kao prosječna vrijednost
tvrdnji 30.OK-34.OK, a sumarna varijabla KPO-VAZNOST kao prosječna vrijednost tvrdnji
35.KPO-39.KPO.
229
Tablica 108. prikazuje deskriptivnu analizu sumarnih varijabli percepcije važnosti tehničke
kompleksnosti, organizacijske kompleksnosti i kompleksnosti projektne okoline projekata, pri
čemu je vidljivo da je ostvarena viša prosječna ocjena tehničke kompleksnosti (3,82) u odnosu
na prosječnu kompleksnost projektne okoline (3,76) i organizacijske kompleksnosti (3,75).
Tablica 108. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta
KOD
TK_VAZNOST
OK_VAZNOST
KPO_VAZNOST
TVRDNJA
Min
Prosječna vrijednost tvrdnji
2,00
25.TK-29.TK
Prosječna vrijednost tvrdnji 30.OK2,00
34.OK
Prosječna
vrijednost
tvrdnji
2,00
35.KPO-39.KPO
Max
Prosjek
St.D.
5,00
3,82
0,570
5,00
3,75
0,639
5,00
3,76
0,639
Izvor: Autorica
Slika 53. prikazuje Box-Plot dijagram varijabli TK-VAZNOST, OK-VAZNOST i KPOVAZNOST, iz kojeg se potvrđuje zaključak o prosječnim vrijednostima promatranih varijabli.
Slika 53. Box-Plot dijagram varijabli TK-VAZNOST, OK-VAZNOST i KPO-VAZNOST
Izvor: Autorica
Tablica 109. prikazuje prosječne vrijednosti navedene varijable, te se može vidjeti kako
certificirani voditelji projekta u prosjeku višom ocjenom ocjenjuju važnost tehničke
kompleksnosti projekata (3,94) u odnosu na voditelje projekata koji nisu certificirani (3,74).
230
Isti trend prisutan je kod ocjena važnosti organizacijske kompleksnosti i kompleksnosti
organizacijske okoline, iako su razlike prosječnih vrijednosti vrlo male. Prosječna ocjena
važnosti organizacijske kompleksnosti kod certificiranih voditelja projekata je 3,77, a
necertificiranih voditelja projekata je 3,73. Prosječna ocjena važnosti kompleksnosti projektne
okoline je 3,77 za certificirane voditelje, a 3,74 za voditelje bez certifikata.
Tablica 109. Prosječne ocjene važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert.
TK-VAZNOST
OK-VAZNOST
KPO-VAZNOST
TVRDNJA
Necertificirani voditelji
Certificirani voditelji
Necertificirani voditelji
Certificirani voditelji
Necertificirani voditelji
Certificirani voditelji
N
111
81
111
81
111
81
Prosjek
3,74
3,94
3,73
3,77
3,74
3,77
St.D.
0,597
0,512
0,635
0,648
0,645
0,635
Izvor: Autorica
Kako bi se ispitalo da li su pronađene razlike statistički značajne proveden je Welchov t-test, a
koji je pokazao kako su razlike statistički značajne uz 5% vjerojatnosti za percepciju važnosti
tehničke kompleksnosti (tablica 110), dok razlike nisu statistički značajne za percepciju
važnosti organizacijske kompleksnosti i kompleksnosti projektne okoline.
Tablica 110. Welchov t-test važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert.
t
TK-VAZNOST
-2,529
OK-VAZNOST
-0,497
KPO-VAZNOST
-0,247
Napomena: ** statistički značajno uz 5% vjerojatnosti
df
184,979
170,573
174,018
Sig. (2-tailed)
0,012**
0,620
0,805
Izvor: Autorica
Zaključak Welchov t-testa potvrđuje i Box-Plot dijagram (slika 54). Međutim, može se
primijetiti kako postoji slična varijabilnost pokazatelja percepcije važnosti projektne
kompleksnosti kod certificiranih voditelja, dok kod necertificiranih voditelja postoji znatna
disperzija odgovora koja je vidljiva u većem broju netipičnih vrijednosti koje vrlo visokim ili
vrlo niskim ocjenama procjenjuju važnost tehničke i organizacijske kompleksnosti, kao i
kompleksnosti projektne okoline. Ovi rezultati ukazuju kako su voditelji projekata koji nisu
certificirani skloni precjenjivati ili podcjenjivati važnost kompleksnosti pojedinih aspekata
upravljanja projektima, što može imati negativan utjecaj na uspješnost projekata koje oni vode.
231
Slika 54. Box-Plot dijagram razlike prosječnih ocjena važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s
obzirom na certificiranost voditelja projekta
Izvor: Autorica
4.2.6.2. Post-hoc analiza
Nakon ispitivanja istraživačkih hipoteza, dodatno je provedena post-hoc analiza čiji je cilj bio
utvrditi utječu li demografske karakteristike ispitanika (spol, dob, pozicija u poduzeću, radni
staž u struci, radno iskustvo u vođenju projekata ) na uspješnost projekta. Dodatno je ispitan i
utjecaj karakteristika projekta (vrsta, budžet i rokovi) na uspješnost projekata u ispitnom
uzorku.
Na tragu spomenutog, napravljena je regresijska analiza gdje je formirano osam regresijskih
jednadžbi (tablica 111). U svakoj regresijskoj jednadžbi uspješnost je zavisna varijabla, dok su
nezavisne varijable: karakteristike ispitanika (spol, dob, pozicija, radni staž u struci, radni staž
u vođenju projekata) i karakteristike projekta (vrsta, rok i budžet). Budući su nezavisne
varijable nominalne za svaku su generirane dummy varijable i to jedna manje u odnosu na
referentnu vrijednost koja se izostavlja.
U prvoj jednadžbi (1) nezavisna varijabla je spol s referentnim modalitetom „M“ pa se
procijenjeni koeficijent 0.0883 odnosi na ženski spol, a interpretira se usporedbom u odnosu na
232
izostavljeni modalitet (ref=“M“). Drugim riječima, iz prve se regresijske jednadžbe vidi da su
voditeljice (ženskog spola) uspješnije u vođenju projekata za 0.0883 jedinica u odnosu na
voditelje (muškog spola), ali ta razlika nije statistički značajna. Koeficijent determinacije ovog
modela je 0,0015, što znači da se varijacijom u nezavisnoj varijabli spol može objasniti samo
0,15% varijacije uspješnosti projekata.
U drugoj regresijskoj jednadžbi (2) nezavisna je varijabla dob koja inače ima 4 modaliteta, a
budući da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „25-35 god“, svi se ostali koeficijenti
interpretiraju u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (2)
prikazana tri regresijska koeficijenta uz konstantni član. Svi su koeficijenti pozitivni što znači
da su voditelji iz svih „dobno starijih“ kategorija uspješniji u odnosu na mlađe voditelje
(ref=“25-35 god“), međutim razlike nisu značajne na razini od 5% signifikantnosti. Jedino je
značajan koeficijent 0.4335 uz 10% vjerojatnosti koji govori da su voditelji od 46-55 godina
starosti uspješniji od voditelja s 25-35 godina za 0.4335 jedinica, što je u prosjeku 10,8%.
Koeficijent determinacije ovog modela je 0,0208, što znači da se varijacijom u nezavisnoj
varijabli dob može objasniti samo 2,08% varijacije uspješnosti projekata.
U trećoj regresijskoj jednadžbi (3) nezavisna je varijabla pozicija koja inače ima 3 modaliteta,
a budući da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „operativna“, svi se ostali koeficijenti
interpretiraju u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (3)
prikazana dva regresijska koeficijenta uz konstantni član. Koeficijent uz voditelje iz kategorije
„ostalo“ je pozitivan, što znači da su voditelji te grupe uspješniji su u odnosu na voditelje iz
kategorije „operativna“, dok je koeficijent uz voditelje iz kategorije „strateska“ negativan, što
implicira obrnut zaključak. Međutim, oba koeficijenta nisu statistički značajna. Koeficijent
determinacije ovog modela je 0,0067, što znači da se varijacijom u nezavisnoj varijabli pozicija
može objasniti samo 0,67% varijacije uspješnosti projekata.
U četvrtoj regresijskoj jednadžbi (4) nezavisna je varijabla vrsta projekta koja ima 4 modaliteta,
a budući da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „remont“, svi se ostali koeficijenti
interpretiraju u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (4)
prikazana tri regresijska koeficijenta uz konstantni član. Koeficijent uz projekte iz kategorije
„izgradnja“ je negativan, kao iz uz projekte iz kategorije „rekonstrukcija“, što znači da su
projekti tih vrsta manje uspješni su u odnosu na projekte iz kategorije „remont“, dok je
koeficijent uz projekte iz kategorije „ostalo“ pozitivan, što implicira obrnut zaključak.
233
Međutim, statistički su značajni koeficijenti uz kategorije „ostalo“ uz 1% vjerojatnosti i uz
kategoriju „rekonstrukcija“ uz 10% vjerojatnosti, dok koeficijent uz kategoriju „izgradnja“ nije
statistički značajan. Koeficijent determinacije ovog modela je 0,1867, što znači da se
varijacijom u nezavisnoj varijabli vrsta projekta može objasniti 18,67% varijacije uspješnosti
projekata.
U petoj regresijskoj jednadžbi (5) nezavisna je varijabla budžet koja ima 4 modaliteta, a budući
da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „1-5 mil kn“, svi se ostali koeficijenti
interpretiraju u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (5)
prikazana tri regresijska koeficijenta uz konstantni član. Koeficijenti uz projekte iz svih
kategorija budžeta su pozitivni, što znači da su projekti većih budžeta više uspješni su u odnosu
na projekte iz kategorije „1-5 mil kn“. Međutim, statistički su značajni koeficijenti uz kategorije
„10-50 mil kn“ uz 1% vjerojatnosti kao i koeficijent uz kategoriju „preko 50 mil kn“ uz istu
razinu vjerojatnosti. Koeficijent determinacije ovog modela je 0,0663, što znači da se
varijacijom u nezavisnoj varijabli budžet može objasniti 6,63% varijacije uspješnosti projekata.
U šestoj regresijskoj jednadžbi (6) nezavisna je varijabla rok koja ima 4 modaliteta, a budući
da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „1-3 god“, svi se ostali koeficijenti interpretiraju
u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (6) prikazana tri
regresijska koeficijenta uz konstantni član. Koeficijenti uz projekte iz svih kategorija roka su
pozitivni, što znači da su projekti različitog roka od referentnog više uspješni su u odnosu na
projekte iz kategorije „1-3 god“. Međutim, statistički su značajni koeficijenti uz kategorije „1
god“ uz 1% vjerojatnosti kao i koeficijent uz kategoriju „preko 5 god“ uz istu razinu
vjerojatnosti. Koeficijent determinacije ovog modela je 0,0624, što znači da se varijacijom u
nezavisnoj varijabli rok može objasniti 6,24% varijacije uspješnosti projekata.
U sedmoj regresijskoj jednadžbi (7) nezavisna je varijabla struka koja ima 5 modaliteta, a
budući da je za referentnu vrijednost uzeta kategorija „manje od 4 god“, svi se ostali koeficijenti
interpretiraju u odnosu na tu referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (7)
prikazana četiri regresijska koeficijenta uz konstantni član. Koeficijenti uz projekte iz svih
kategorija roka su pozitivni, što znači da su projekti u kojima voditelj ima više radnog straža u
struci uspješniji su u odnosu na projekte s voditeljima koji imaju radni staž od 1 do 4 godine.
Koeficijent determinacije ovog modela je 0,0330, što znači da se varijacijom u nezavisnoj
varijabli struka može objasniti 3,30% varijacije uspješnosti projekata.
234
U osmoj regresijskoj jednadžbi (8) nezavisna je varijabla voditelj projekta (iskustvo voditelja
projekta u vođenju projekata - voditeljstvo) koja ima 4 modaliteta, a budući da je za referentnu
vrijednost uzeta kategorija „4-10 god“, svi se ostali koeficijenti interpretiraju u odnosu na tu
referentnu kategoriju koja je izostavljena. Zato su u jednadžbi (8) prikazana tri regresijska
koeficijenta uz konstantni član. Koeficijenti uz projekte iz svih kategorija roka su pozitivni, što
znači da su projekti u kojima voditelj ima više radnog straža u voditeljstvu projekata uspješniji.
Koeficijent determinacije ovog modela je 0,0682, što znači da se varijacijom u nezavisnoj
varijabli voditeljstvo može objasniti 6,82% varijacije uspješnosti projekata.
235
Tablica 111. Post-hoc analiza utjecaja demografskih obilježja na uspješnost projekta
Nezavisna varijabla
Konstanta
((spol), ref = "M")Z
((dob), ref = "25-35 god") 3645 god
((dob), ref = "25-35 god") 4655 god
((dob), ref = "25-35 god") 56 i
vise
((pozicija), ref =
"operativna") ostalo
((pozicija), ref =
"operativna") strateska
((vrsta), ref = "remont")
invest. odrzavanje
((vrsta), ref = "remont")
izgradnja
((vrsta), ref = "remont")
ostalo
((vrsta), ref = "remont")
rekostrunkcija
((budzet), ref = "1-5 mil") 510 mil
((budzet), ref = "1-5 mil") 1050mil
((budzet), ref = "1-5 mil")
preko 50
(1)
Spol
3.2973***
(0.0537)
0,0883
(0,1665)
(2)
Dob
2.9160***
(0.2339)
Zavisna varijabla: Uspješnost
(3)
(4)
(5)
Pozicija
Vrsta
Budzet
3.3180***
3.1131***
3.1539***
(0.0534)
(0.0626)
(0.0757)
(6)
Rok
3.3032***
(0.0528)
0,3041
(0,2608)
0,4335*
(0,2417)
0,4660
(0,3043)
0,0403
(0,2549)
-0,2536
(0,2292)
0,2428
(0,2691)
-1,2721
(0,3754)
0,5437
(0,3266)***
-0,4992*
(0,0973)
0,0117
(0,1445)
0,3362***
(0,1215)
0,4238***
(0,1520)
0,7143***
(0,3473)
((rok), ref = "1-3 god") 1 god
236
(7)
Struka
3.0556***
(0.4944)
(8)
Voditelj
3.1188***
(0.0856)
((rok), ref = "1-3 god") 3-5
god
((rok), ref = "1-3 god") veci
od 5 god
((struka), ref = "manje od 4")
10-15 god
((struka), ref = "manje od 4")
15-25 god
((struka), ref = "manje od 4")
25 i vise god
((struka), ref = "manje od 4")
4-10 god
0,0283
(0,1850)
0,9802***
(0,3473)
0,1286
(0,5117)
0,2735
(0,4984)
0,8741
(0,5708)
0,1784
(0,5083)
0,0808
(0,1315)
((voditelj), ref = "4-10 god")
10-15 god
((voditelj), ref = "4-10 god")
15-25 god
((voditelj), ref = "4-10 god")
25 i vise god
Broj opažanja
192
192
192
192
192
Koeficijent determinacije R2
0,0015
0,0208
0,0067
0,1867
0,0663
Prilagođeni koeficijent
0,0038
0,0052
0,0038
0,1694
0,0514
determinacije – R2
Standardna pogreška
0,7048
0,7016
0,7048
0,6411
0,6852
reziduala
Empirijski F-test
0,2810
1,3330
0,6345
10,7353***
4,4488***
Napomena: *** statistički značajno uz 1% vjerojatnosti, ** 5%, * 10%; brojevi u zagradama su standardne pogreške
Izvor: Autorica
237
192
0,0624
192
0,0330
0,3880***
(0,1176)
0,4788*
(0,2437)
192
0,0682
0,0474
0,0123
0,0533
0,6866
0,6991
0,6845
4,1672***
1,5960
4,5852***
Vidljivo je da statistički značajan utjecaj na uspješnost projekta (tablica 111) i to na razini
signifikantnosti od 1% imaju:
-
Obilježja projekta: Vrsta projekta (remont), Budžet projekta (10 - 50 mil. kn i preko 50
mil. kn), Rok završetka projekta (do 1 godinu i veći od 5 godina) i
-
Obilježja ispitanika: Iskustvo ispitanika u vođenju projekata (15 - 25 godina).
Uz to, statistički značajan utjecaj na uspješnost projekta i to na razini signifikantnosti od 10%
imaju:
-
Obilježja projekta: Vrsta projekta (ostalo) i
-
Obilježja ispitanika: Dob ispitanika (46 - 55 godina), Iskustvo ispitanika u vođenju
projekata (preko 25 godina).
Kad su u pitanju karakteristike projekta, najuspješniji su projekti koji su klasificirani u vrstu
remont. Nadalje, razmotre li se obilježja ispitanika, može se ustvrditi da od svih demografskih
obilježja ispitanika iskustvo voditelja projekta u vođenju projekata (15 - 25 godina), ima
najznačajniji utjecaj na uspjeh projekta (regresijski koeficijent 0,3880, razina signifikantnosti
1%). Iskustvo preko 25 godina ima utjecaj na razini signifikantnosti od 10% što je lošije od
grupe ispitanika sa iskustvom u vođenju 15 - 25 godina. Ovakav rezultat može se objasniti
činjenicom da „previše“ iskustva može donijeti pretjeran oprez kod donošenja odluka što može
rezultirati sporijim donošenjem odluka i u konačnici može se odraziti na relativno slabiju
uspješnost projekta.
Ostala demografska obilježja, kao što su dob ispitanika i iskustvo u struci, u korelaciji su sa
iskustvom u vođenju projekata, što je bilo očekivano obzirom na ispitni uzorak.
Ovo je interesantan zaključak jer, iskustvo u vođenju projekata može biti važan dodatni kriterij
u selekcijskom postupku za izbor kompetentnog voditelja projekta, što u konačnici treba
rezultirati i većom uspješnošću projekta. Međutim, ne bi trebalo zanemariti činjenicu da je
iskustvo u vođenju projekata jedna od temeljnih kriterija IPMA metodologije za certificiranje
voditelja projekta, tako da bi se, kao dodatni kriterij u selekcijskom postupku izbora voditelja
projekta, moglo bodovati upravo iskustvo u vođenju projekata od 15 - 25 godina.
238
4.3. OGRANIČENJA ISTRAŽIVANJA I PREPORUKE ZA BUDUĆA
ISTRAŽIVANJA
Ovo istraživanje nema značajnih ograničenja, koja bi trebalo uzeti u obzir. Međutim, evidentno
je nekoliko manjih ograničenja od kojih se može izdvojiti kros – sekcijski pristup (crosssectional). Naime, ovakav pristup se obično koristi za provođenje deskriptivnih analiza, u ovom
istraživanju korišten je za testiranje uzročnog modela. Slijedom toga, u uspostavljanju uzročnoposljedičnih veza bez vremenske dimenzije (pitanje interne valjanosti), napravljena je ocjena
prikladnosti mjernog modela primjenom konfirmatorne faktorske analize. Pokazalo se da je
model valjan i prikladan i za ovakav kros sekcijski pristup.
Na tragu spomenutog ograničenja je i preporuka za buduća istraživanja. Da bi se riješilo pitanje
interne valjanosti, u buduće istraživačke aktivnosti trebala bi se uključiti kohortna studija koja
bi predstavljala ponovljena kros-sekcijska istraživanja. Predloženi dizajn istraživanja mogao bi
se koristiti za definiranje ukupnih poboljšanja uspješnosti projekata i za procjenu stupnja do
kojeg je taj pomak rezultat promjena u certificiranosti voditelja projekata, kao i promjena
kompleksnosti projekata, koja se svakako može očekivati.
Nadalje, longitudinalni dizajn istraživanja omogućio bi dodatnu ocjenu uzročnosti koje su
utvrđene u ovoj analizi. Primjenom pristupa višestrukih studija slučaja (multiple case study),
gdje bi se izradile studije slučaja više poduzeća, također bi se mogle dodatno ocijeniti
povezanosti certificiranosti, uspješnosti i kompleksnosti.
Uz to, prema rezultatima ove post - hoc analize buduća istraživanja mogu ispitati prirodu
(moderacija, medijacija) i intenzitet utjecaja iskustva voditelja projekta u vođenju projekta na
odnos kompetentnosti (certificiranosti) voditelja i uspješnosti projekta.
5. ZAKLJUČAK
Ovaj rad je potaknut promišljanjima o važnosti certifikacije voditelja projekta kao dokaza
njihove kompetentnosti za vođenje projekata. Pri tome se pošlo od pretpostavke da će
certificiranost voditelja pozitivno utjecati na uspjeh projekta, što će u konačnici imati pozitivne
implikacije na gospodarstvo, ali i na širu društvenu zajednicu.
239
Današnji svijet i ekonomija izloženi su brzim promjenama i sve većoj kompleksnosti. Projekti
se nameću kao rješenja za brže reagiranje, pa se događa projektifikacija ekonomije i društva u
cjelini, s jedne strane, dok s druge strane više od 50% projekata završava neuspjehom.
Poteškoće koje prate projekte su brojne i slojevite. Uz neuspješnost kao esencijalni problem, tu
su nejasna i mjerila uspjeha projekta, kao i nepostojanje prihvaćenog modela uspjeha projekta.
Nadalje, često istraživači i praktičari ističu izbor voditelja projekta kao najveći problem i
najtežu odluku u upravljanju projektom. U selekcijskom postupku cilj je odabrati
najkompetentnijeg voditelja projekta, ali za to ne postoji jasan i općeprihvaćen model, osim
onog kojeg koriste međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje projektima,
primjerice IPMA. Stoga se certificiranje nametnulo kao dokaz kompetentnosti voditelja
projekata. Dodatno, kompleksnost projekata se sve više povećava, pod utjecajem povećanja
tehničke i organizacijske kompleksnosti, a nadasve kompleksnosti projektne okoline. Usprkos
nizu nejasnoća, a time i aktualnosti teme vezane za izbor voditelja projekta, kompleksnost
projekta, te uspjeh projekta, dosadašnja istraživanja nisu u potpunosti razjasnila utjecaj
certificiranosti voditelja projekta na uspješnost projekta, uzevši u obzir i kompleksnost projekta.
Kompleksnost projekta. Pokazuje se da je kompleksnost projekta od velike važnosti za
voditelje projekata, ponajviše zbog postizanja projektnih ciljeva, ali i uspjeha projekta u cjelini.
Rezultati dosadašnjih istraživanja pokazali su da se razina kompleksnosti projekata
kontinuirano povećava posljednjih godina. Međutim, unatoč velikom interesu istraživača za
modeliranje kompleksnosti projekta i dalje nije usvojen opće prihvaćen model projektne
kompleksnosti, odnosno metodologija za mjerenje kompleksnosti projekta. U istraživanjima
vezanim za inženjerske projekte često se koristi TOE model, prema Bosch - Rekveldt i sur.
(2011) koji je korišten kao osnovica za modeliranje varijable kompleksnosti projekata i u ovoj
disertaciji.
Utjecaj kompleksnosti projekta na uspjeh projekta, kao i utjecaj kompleksnosti projekta na
odnos između kompetentnosti voditelja projekta i uspjeha projekta su malo i nedovoljno
istraživani. U relevantnoj literaturi svega je nekoliko istraživanja promatranog utjecaja i
rezultati divergiraju.
Uspješnost projekata. Uspjeh projekta bio je predmetom brojnih teorijskih a manje
empirijskih istraživanja. Međutim, unatoč brojnosti istraživanja istraživači su jedino suglasni
240
da postoji nesuglasje oko definicije projekta, oko modela uspjeha projekta, njegovih dimenzija,
kriterija i metrike. Isto tako, suglasja nema ni kada su kritični faktori uspjeha projekta u pitanju.
Iako su istraživači nominirali preko 40 kritičnih faktora uspjeha projekta, ipak je kompetentnost
voditelja projekta najčešće nominirani faktor uspjeha projekta.
Kao osnovica za dizajniranje modela uspjeha projekta u ovoj disertaciji korišteni su modeli All
Tmemmy i sur. (2010) i Blindenbach i Driessen (2006), a novi model operacionaliziran je
pomoću dvije dimenzije, efikasnosti i efektivnosti projekta. Smatra se važnim istaknuti da
postoje određene kontradikcije vezane za efikasnost i efektivnost projekta jer je praksa pokazala
da projekt može biti efikasan, a da nije efektivan, i obrnuto.
Glavno istraživačko pitanje
ove disertacije glasi: Postoji li međuovisnost između
certificiranosti voditelja projekta i uspjeha projekta? Pomoćna istraživačka pitanja su: (1)
Utječe li kompleksnost projekta na međuovisnost između certificiranosti voditelja projekta i
uspjeha projekta ? (2) Imaju li certificirani i necertificirani voditelji projekta iste stavove o
utjecaju certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta? (3) Imaju li certificirani i
necertificirani voditelji projekta iste stavove o važnosti pojedinih kriterija uspjeha projekta? i
(4) Imaju li certificirani i necertificirani voditelji projekta iste stavove o važnosti pojedinih
kriterija kompleksnosti projekta?
U teorijskom dijelu ove disertacije prikazani su rezultati spoznaja proizašli iz proučavanja
dostupne literature vezane za kompetentnost i certifikaciju voditelja projekata, projektnu
kompleksnost i uspješnost projekta. Kritički su analizirani postojeći modeli kompetentnosti
voditelja projekata koji uglavnom nisu empirijski validirani. Takvi modeli se ne primjenjuju u
praksi, jer ih zbog njihove kompleksnosti i / ili nejasne metrike praktičari jednostavno
izbjegavaju. Izuzetak su modeli prema metodologiji IPMA i PMI, ali tu su uočeni drugi
problemi. Naime, u selekcijskom postupku izbora voditelja projekta često se događa
dupliciranje istih kriterija. Primjerice, u pojedinim modelima uzima se certificiranost kao
kriterij (tehnička, bihevioralna i kontekstualna kompetentnost), a taj isti kriterij se ponavlja kao
zasebni u selekcijskom postupku, što postupak čini manje efikasnim i efektivnim.
Drugi dio disertacije posvećen je analizi rezultata istraživanja utjecaja certifikacije voditelja
projekta na uspjeh projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske. Populaciju
uzorka činili su voditelji projekata iz elektroenergetskog sektora Republike Hrvatske. Za
241
potrebe istraživanja formiran je okvir izbora uzorka, koji je sadržavao popis od 512 voditelja
projekata elektroenergetskog sektora Republike Hrvatske. Konačni uzorak ispitivanja činila su
192 voditelja projekta od čega ih je 81 certificiranih, a 111 necertificiranih. Istraživanje je
provedeno u razdoblju od 15. srpnja do 15. listopada 2020. godine. Korištenjem kriterija metode
uzorkovanja, veličine uzorka i varijabilnosti obilježja, osigurana je reprezentativnost uzorka.
Istraživački instrument sastojao se od sljedećih dijelova: (1) Podaci o voditelju projekta - opći
podaci, specifični podaci i certificiranost voditelja projekta. (2) Podaci o projektu - opći podaci,
kompleksnost projekta i efikasnost i efektivnost projekta. (3) Sumarna uspješnost i
kompleksnost projekta. (4) Percepcije voditelja projekta - percepcija važnosti kriterija
kompleksnosti projekta i percepcija važnosti kriterija efikasnosti i efektivnosti projekta. (5)
Percepcija voditelja projekta o istraživačkom instrumentu vrednovana je korištenjem
konfirmatorne faktorske analize, koja je potvrdila validnost mjerne skale uspješnosti projekta
sa dimenzijama efikasnosti i efektivnosti te mjerne skale kompleksnosti projekta sa
dimenzijama tehničke kompleksnosti, organizacijske kompleksnosti i kompleksnosti projektne
okoline. U analizi su korištene metode deskriptivne i inferencijalne statistike. Za ispitivanje
hipoteza korištene su višestruka linearna regresija, SEM analiza i Welch t-test.
Međuovisnost između certificiranosti voditelja projekta i uspjeha projekta. Kako bi se
odgovorilo na glavno istraživačko pitanje o međuovisnosti između certificiranosti voditelja
projekta i uspjeha projekta formirana je prva istraživačka hipoteza H1. uz dvije pomoćne
hipoteze H1.1. i H1.2. Ova hipoteza istražena je u tri koraka: (1) Korak 1: Ispitivanje hipoteze
H1 regresijskim modelom. (2) Korak 2: Ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. regresijskim
modelima i (3) Korak 3: Ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2. SEM modelom.
Ispitivanje hipoteze H1. izvršeno je formiranjem regresijske jednadžbe sa zavisnom varijablom
uspješnost projekta i nezavisnom varijablom certificiranost, a analiza je pokazala statistički
značajan utjecaj certificiranosti na uspješnost projekta. Ispitivanje hipoteza H1.1. i H1.2.
izvršeno je formiranjem regresijskih jednadžbi u kojima su zavisne varijable bile efikasnost i
efektivnost, a nezavisna varijabla certificiranost. Ove regresijske jednadžbe potvrdile su
pretpostavke o utjecaju certificiranosti na efikasnost i efektivnost projekata. Ove hipoteze
dodatno su ispitane SEM modelom, koji je također potvrdio navedene zaključke.
242
Može se zaključiti kako je istraživanje potvrdilo prvu istraživačku hipotezu (H1.) koja
pretpostavlja kako certificiranost voditelja projekta ima pozitivan utjecaj na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske, te je dodatno potvrđena prva istraživačka
pomoćne hipoteza (H1.1.) koja pretpostavlja da certificiranost voditelja projekta pozitivno
utječe na efikasnost projekta, a potvrđena je i druga istraživačka pomoćna hipoteza (H1.2.) koja
pretpostavlja kako certificiranost voditelja projekta pozitivno utječe na efektivnost projekta.
Utjecaj kompleksnosti projekta na odnos između certificiranosti voditelja i uspjeha
projekta. Zbog trenda povećanja kompleksnosti projekata i utjecaja kompleksnosti na uspjeh
projekta ali i na izbor kompetentnog voditelja projekta , u radu se istražila i međuovisnost
uspješnosti projekta i certificiranosti voditelja projekta u kontekstu kompleksnosti projekta.
Kako bi se istražio ovaj aspekt uspješnosti projekata formirana je druga istraživačka hipoteza
H2. uz tri pomoćne istraživačke hipoteze. Ova hipoteza istražena je u tri koraka: (1) Korak 1:
Ispitivanje hipoteze H2. osnovnom regresijskim jednadžbom. (2) Korak 2: Ispitivanje
pomoćnih hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. razrađenim regresijskim jednadžbama i (3) Korak 3:
Ispitivanje hipoteza hipoteze H2.1., H2.2. i H2.3. SEM modelom.
Ispitivanje hipoteze H2 izvršeno je formiranjem regresijskog modela sa zavisnom varijablom
uspješnost projekta i nezavisnom varijablom certificiranost te varijablom koja mjeri interakciju
kompleksnosti projekta i certificiranosti voditelja. Analiza je pokazala statistički značajan
moderatorski utjecaj kompleksnosti na vezu certificiranosti voditelja i uspješnosti projekta.
Ispitivanje pomoćnih hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. razrađenim regresijskim jednadžbama
izvršeno je formiranjem regresijskih jednadžbi u kojima je zavisna varijabla uspješnost
projekta, a nezavisne varijable su: (1) Moderatorski utjecaj tehničke kompleksnosti na vezu
između certificiranosti voditelja i uspješnosti projekta (čime je potvrđena prva pomoćna
hipoteza H2.1.). (2) Moderatorski utjecaj organizacijske kompleksnosti na vezu između
certificiranosti voditelja i uspješnosti projekta (čime je potvrđena druga pomoćna hipoteza
H2.2.). i (3) Moderatorski utjecaj kompleksnosti projektne okoline na vezu između
certificiranosti voditelja i uspješnosti (čime je potvrđena treća pomoćna hipoteza H2.3.). Ove
hipoteze dodatno su ispitane SEM modelom, koji je također potvrdio navedene zaključke.
Može se zaključiti kako je istraživanje potvrdilo drugu istraživačku hipotezu (H2.) koja
pretpostavlja kako certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi o kompleksnosti
243
projekta u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske, te je dodatno potvrđena prva
istraživačka (H2.1.) koja pretpostavlja da utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh
projekta ovisi o tehničkoj kompleksnosti projekta a, a potvrđena je i druga istraživačka podhipoteza (H2.2.) koja pretpostavlja da utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh
projekta ovisi o organizacijskoj kompleksnosti projekta i treća istraživačka pod-hipoteza
(H2.3.) koja pretpostavlja da utjecaj certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta ovisi
o kompleksnosti projektne okoline u elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske.
Prvo pomoćno istraživačko pitanje bilo je fokusirano na razliku stavova voditelja projekata o
utjecaju certificiranosti voditelja projekta na uspjeh projekta. Kako bi se istražio odgovor na
ovo pitanje prikupljani su odgovori ispitanika o utjecaju certificiranosti voditelja projekta na
uspjeh projekta i pokazalo se kako oni voditelji koji imaju certifikat u većoj mjeri smatraju da
certificiranost voditelja utječe na uspjeh projekta u odnosu na voditelje koji nemaju certifikat.
Pronađena razlika je statistički značajna prema rezultatima Welch t-testa. Navedeni rezultati
impliciraju kako certificirani voditelji smatraju kako im certificiranost pomaže u njihovom
radu, povećavajući vjerojatnost uspješnosti projekata.
Drugo pomoćno istraživačko pitanje bilo je fokusirano na razliku stavova voditelja projekata o
važnosti pojedinih kriterija uspjeha projekta. Kako bi se istražio odgovor na ovo pitanje
prikupljani su odgovori ispitanika o važnosti pojedinih kriterija uspješnosti projekta i pokazalo
se kako oni voditelji koji imaju certifikat u većoj mjeri smatraju da su kriteriji efikasnosti i
efektivnosti važni kriteriji u odnosu na voditelje koji nemaju certifikat. Pronađena razlika je
statistički značajna prema rezultatima Welch t-testa. Navedeni rezultati impliciraju kako
certificirani voditelji bolje prepoznaju važnost mjerenja uspješnosti projekata. Ovom analizom
potvrđena je treća istraživačka hipoteza (H3.) o postojanju razlike u ocjeni važnosti kriterija
uspjeha projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta u elektroenergetskom
sektoru Republike Hrvatske, te dvije pomoćne hipoteze: hipoteza o postojanju razlike u ocjeni
važnosti kriterija efikasnosti projekta između certificiranih i necertificiranih voditelja projekta
(H3.1.) i hipoteza o postojanju razlike u ocjeni važnosti kriterija efektivnosti projekta između
certificiranih i necertificiranih voditelja projekta (H3.1.).
Treće pomoćno istraživačko pitanje bilo je fokusirano na razliku stavova voditelja projekata o
važnosti pojedinih kriterija kompleksnosti projekta. Kako bi se istražio odgovor na ovo pitanje
prikupljani su odgovori ispitanika o važnosti pojedinih kriterija kompleksnosti projekta i
244
pokazalo se kako oni voditelji koji imaju certifikat u većoj mjeri smatraju da su kriteriji tehničke
kompleksnosti važni kriteriji u odnosu na voditelje koji nemaju certifikat. Pronađena razlika je
statistički značajna prema rezultatima Welch t-testa. Međutim, takva razlika nije potvrđena kao
statistički značajna za organizacijsku kompleksnost i kompleksnost projekte okoline. Navedeni
rezultati impliciraju kako certificirani voditelji bolje prepoznaju važnost mjerenja
kompleksnosti projekata, iako necertificirani voditelji u ovom području znatno ne zaostaju.
Dodatno je izvršena post-hoc analiza, gdje je korištenjem regresijske analize ispitano na koji
način karakteristike ispitanika i projekata utječu na uspješnost projekata, pri čemu je ispitan
utjecaj spola, dobi, pozicije u menadžerskoj hijerarhiji poduzeća, radno iskustvo u struci, radno
iskustvo u voditeljstvu projekta, budžet projekta i rok projekta.
Može se zaključiti kako je u ovom radu temeljem istraživačkih pitanja i istraživačkih hipoteza
prijave doktorske disertacije definirana metodologija istraživanja (istraživački instrument,
populacija i uzorak, statističke metode). Korištenjem istraživačkog instrumenta dizajnirano je
anketno istraživanje koje je provedeno na uzorku voditelja projekata u Republici Hrvatskoj.
Temeljem prikupljenih podataka ispitane su hipoteze istraživanja korištenjem statističkih
analiza (regresijska analiza, SEM analiza, Welch t-test). Sve hipoteze istraživanja su potvrđene,
ali pri tome je potrebno uzeti u obzir ograničenja istraživanja, koja dominantno proizlaze iz
kros-sekcijskog karaktera istraživanja. Buduća istraživanja trebaju se temeljiti na korištenju
istraživačkih pristupa kojima bi se na drugim populacijama (druge zemlje) i drugim
istraživačkim pristupima (longitudinalna istraživanja i višestruke studije slučaja) dodatno
ispitali i potvrdili zaključci ovoga rada.
U teorijskom smislu doprinos se ogleda u objedinjavanju najrelevantnije literature istaknutih
autora iz istraživanog područja, posebno područja kompetentnosti i/ili certificiranosti voditelja
projekta, te usuglašavanju terminologije o uspjehu projekta, jer nije uvijek jasno što je uspjeh
projekta (neodređene definicije i aplikacije, preveliko pojednostavljenje koncepta, netočno
korištenje koncepta, i slično).
Znanstveni doprinos istraživanja može biti sagledan u originalnosti predloženog modela
istraživanja čije je empirijsko testiranje rezultiralo razvojem novih znanstvenih spoznaja o
certifikaciji voditelja projekta, kompleksnosti i uspjehu projekata. U teorijskom smislu,
doprinos je manifestiran u kreiranju općeg teorijskog okvira utjecaja certifikacije voditelja
245
projekata na uspjeh projekta kao rezultante objedinjavanja trenutnih najznačajnijih teorijskih
postavki iz relevantne znanstvene literature. Uz to, teorijski doprinos se ogleda kroz
sistematizaciju, klasifikaciju i kvalifikaciju ključnih pojmova, koncepata i spoznaja iz područja
istraživanja: kompetentnosti i certificiranosti voditelja projekata, standarda, modela i
metodologije certificiranja voditelja projekta, kompleksnosti i uspjeha projekta (efikasnost i
efektivnost projekta). U radu su sistematski prikazane postojeće metoda, modela i metrike za
mjerenje kompetentnosti i certificiranosti voditelja projekta, za mjerenje kompleksnosti
projekta i za mjerenje uspjeha projekta. Konačno, rad daje sistematski, usporedni i
sveobuhvatni prikaz i kritički osvrt postojećih normi, metodologije i okvira (koncepata) za
certifikaciju voditelja projekata.
U aplikativnom smislu doprinos se ogleda kroz validaciju konceptualnog modela istraživanja,
te kvalifikaciju i kvantifikaciju mjera uspješnosti i kompleksnosti projekat. Saznanja dobivena
istraživanjem biti će korisna kako znanstvenicima tako i gospodarstvenicima, tj. osobama koje
su izravni dionici gospodarskih trendova. Ona mogu imati pozitivan utjecaj na razvoj discipline
i profesionalizaciju upravljanja projektima, posebno u Hrvatskoj, jer su rezultati istraživanja
interesantni širokom spektru stakeholdera od akademske zajednice, gospodarskih čimbenika,
inženjerskih komora, ali i zakonodavca i nadležnih ministarstava.
246
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Abbott, A. (1988). The System of Professions. Chicago: The Universityof Chicago Press.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/096100068902100308 (11.05.2019)
Abu-Rumman, A (2014). Prince or Pauper? Does project management certification
really matter? International Institute for Learning (2014) Advanced Project Management
Certification (APMC®). PM World Journal. Vol. 3(6). pp.1-7. Preuzeto sa: Cyclic
Stochastic Alternative Network Models for Project Management (researchgate.net).
(11.04.2018)
Adams, P.S., Brauer, R.L., Karas, B., Bresnahan, T.F. & Murphy, H. (1999). Professional
Certification. Professional Safety. pp. 26-31.
Preuzetoa sa:
https://aeasseincludes.assp.org/professionalsafety/pastissues/049/12/021204as.pdf
(12.08.2019)
Adnan, H., Yusuwan, N.M., Yusof, F. & Bachik, F. (2014). Critical Success Factors for
Contractors. International Journal of Engineering and Technical Research. Vol(2). pp.
107-113. Preuzeto sa 55c7aea708aeb9756746e3f8.pdf (researchgate.net) (11.08.2019)
Afshari, A.R. & Nikolić, M. (2018). Review on project manager selection criteria and
methods. Conference: VII International Symposium Engineering Management and
Competitiveness 2018. At: Zrenjanin, Serbia.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/330411365_REVIEW_ON_PROJECT_MAN
AGER_SELECTION_CRITERIA_AND_METHODS (09.01.2020)
Ahadzie, D. K., Proverbs, D. G. & Olomolaiye, P. O. (2008). Model for Predicting the
Performance of Project Managers at Construction Phase of Mass House Building
Projects. Journal of Construction Engineering and Management. Vol. 134(8). pp. 618–
629.
Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/(ASCE)0733-9364(2008)134:8(618)
(09.11.2019)
Ahadzie, D. K., Proverbs, D. G., Olomolaiye, P. O. & Ankrah, N. A. (2009). Towards
developing competency - based measur.es for project managers in mass house building
projects in developing countries. Construction Management and Economics. Vol. 27(1).
pp. 89-102.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/01446190802621028 (14.05.2019)
Ahmed, A. (2012). Software Project Management: A Process-Driven Approach. Taylor
& Francis. London. Preuzeto sa Software Project Management: A Process-Driven
Approach - Ashfaque Ahmed - Google Books (23.09.2018)
Ahsan, K., Ho, M. & Khan, S. (2013). Recruiting Project Managers: A Comparative
Analysis of Competencies and Recruitment Signals From Job Advertisements. Project
Management Journal. Vol. 44(5). pp. 36-54. Preuzeto sa: Recruiting Project Managers: A
Comparative Analysis of Competencies and Recruitment Signals From Job
Advertisements (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (27.05.2018)
Aksorn, T. & Hadikusumo, B. (2008). Measuring effectiveness of safety programmes in
the Thai construction industry. Construction Management & Economics. Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/24078106_Measuring_effectiveness_of_safety
_programmes_in_the_Thai_construction_industry (24.08.2019)
247
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Al-Ageli, H. (1995). Syllabic and Metrical Structure in Tripolitanian Arabic: A
Comparative Study in Standard and Optimality Theory. PhD. Dissertation. University of
Essex. Preuzeto sa: Recent (1996) Doctoral Degrees in Middle East Studies on JSTOR.
(28.05.2019)
Albert, M., Balve, P. & Spang, K. (2017). Evaluation of project success: a structured
literature review. International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 10(4). pp.
796 -821. Preuzeto sa: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJMPB-012017-0004/full/html (12.12.2019)
Algeo, C. (2008). Project Management as a Profession - are we there yet? Paper
presented at the 5th Annual Project Management Conference. PMOZ, Melbourne,
Australia. Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/259237450_Project_Management_as_a_Profe
ssion_are_we_there_yet (22.03.2019)
Al-Harbi, K. M. (2001). Application of the AHP in Project Management. International
Journal of Project Management. Vol. 19. pp.19-27.
Ali, N., Sun, M., Aouad, G., Mazlan, R.M. & Mustapa, F.D. (2006). Understanding the
business process of reactive maintenance projects. International Conference on
Construction Industry, 21–25 June, 2006, Padang, Sumatera Barat Indonesia, 2006.
Preuzeto sa:
http://eprints.utm.my/id/eprint/715/2/UNDERSTANDING_THE_BUSINESS_PROCE
SS%282006%29Kherun_Nita_Ali.pdf (22.02.2019)
Alias, Z., Zawawi, E. M. A., Yusof, K. & Aris, N. M. (2014). Determining critical success
factors of project management practice: a conceptual framework. Procedia: Social and
Behavioral Sciences. Vol. 153. pp. 61-69.
Preuzeto sa: Determining Critical Success Factors of Project Management Practice: A
Conceptual Framework (sciencedirectassets.com) (22.09.2018)
Almajed A, Mayhew, P.M. (2013). An investigation of the critical success factors of IT
projects in Saudi Arabian Public Organizations. IBIMA Bus Rev 2013. Preuzeto sa:
https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/6918305 (15.04.2019)
Altmann, E. (2005). Project success: A longitudinal View. Working Paper Series 16:
School of Management Victoria University. Preuzeto sa: http://ecite.utas.edu.au/87825
(11.05.2018)
Al-Tmeemy, S. M., Abdul-Rahman, H. & Harun, Z. (2011). Future criteria for success
of building projects in Malaysia. International Journal of Project Management. Vol.
29(3). pp. 337-348.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786310000530
(23.09.2018)
Alzahrani, J.I. & Emsley, M.W. (2013). The impact of contractors’ attributes on
construction project success: a post construction evaluation. International Journal of
Project Management. Vol. 31(2). pp. 313-322. Preuzeto sa: http://tarjomefa.com/wpcontent/uploads/2016/04/4641-English.pdf (24.08.2018)
Amade, B., Ubani, E. C., Omajeh, E. O. M., Anita, U. & Njoku, P. (2015). Critical
Success Factors for Public Sector Construction Project Delivery: A Case of Owerri, Imo
State. International Journal of Research in Management, Science and Technology. Vol.
3(1). pp. 11-21. Preuzeto sa: 55c7aea708aeb9756746e3f8.pdf (researchgate.net) (23.062019)
Andersen, E. S. & Grude, K. V. (2018). Our tribute to Rodney - And the importance of
Goal Directed Project Management. International Journal of Project Management. Vol.
36(1).pp. 227-230.
248
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman/Andersen+Grude+2018.pdf (bi.no)
(12.04.2020)
Andersen, E. S. (1996). Warning: activity planning is hazardous to your project's health!
International Journal of Project Management. Vol. 14(2). pp. 89-94. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0263786395000569 (21.03.2019)
Andersen, E. S. (2014). Value creation using the mission breakdown structure.
International Journal of Project Management. Vol. 32(5). pp. 885-892. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786313001610
(22.03.2019)
Andersen, E. S., Birchall, D., Jessen, S. A. & Money, A. H. (2006). Exploring project
success. Baltic Journal of Management. Vol. 1(2). pp. 127-47. Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17465260610663854/full/html
(12.03.2018)
Andersen, E. S., Grude, K. V. & Haug, T. (2004). Goal directed project management.
(3th ed.) Kogan Page. London.
Andersen, E. S., Grude, K. V. & Haug, T. (2009). Goal Directed Project Management
(4th ed.) Kogan Page. London.
Andersen, E. S., Grude, K. V., Haug, T. & Turner, J. R. (1987). Goal Directed Prroject
Management. (1st. ed.) Kogan Page. London.
Anderson, D.R., Sweeney, D. & Williams, T. (1998). Statistics for Business and
Economics. (7th ed.) Cincinnati. OH. South - Western.
Anić, V. i sur. (2002). Hrvatski enciklopedijski rječnik. Novi Liber. Zagreb.
Antić, S. (2000). Rječnik suvremenog obrazovanja: obrazovanje u trendu 21. stoljeća.
Hrvatski pedagoško-književni zbor. Zagreb.
APM. (2006). APM Body of Knowledge. (4th ed.). International Journal of
ProjectManagement. Vol. 24(6), pp. 461-473.
APM. (2015). APM Body of Knowledge. (7th ed.). Association for Project Management.
Archibald, R. D. (1976). Managing High-technology Programs and Projects. John Wiley
& Sons. New York. Preuzeto sa: Managing High-Technology Programs and Projects Russell D. Archibald - Google Books (21.03.2018)
Aretoulis, G. N., Aretouli, E. N., Angelides, D. C & Kalfakakou, G. P. (2009). Profiling
the Modern Project Manager. Fifth International Conference on Construction in the 21st
Century (CITC-V) Collaboration and Integration in Engineering, Management and
Technology, May 20-22, 2009, Istanbul, Turkey.
Preuzeto sa: Profiling_the_Modern_Project_Manager20160315-27178-n5l93d.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (11.09.2018)
Armstrong, M. (2009). Armstrong's Handbook of Performance Management: An
Evidence-Based Guide to Delivering High Performance. Kogan Page. London.
Philadelphia.
Armstrong, M. (2015). Performance management : key strategies and practical
guidelines. (5th ed.) Kogan Page. London. Philadelphia.
Ashley, D. B., Lurie, C. S., & Jaselskis, E. J. (1987). Determinants of construction project
success. Project Management Journal. Vol. 18(2). pp. 69–79. Preuzeto sa:
https://www.pmi.org/learning/library/determinants-construction-project-success-1760
(15.05.2020)
Atencio, M. (2013). Critical success factors framework that includes leadership
competencies for successful delivery of projects Salford University. UK. Preuzeto sa:
https://www.academia.edu/34975270 (27.03.2018)
249
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a
phenomenon; it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project
Management. Vol. 17(6). pp. 337-342.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786398000696
(30.05.2018)
Attarzadeh, I. & Hock Ow, S. (2008). Project Management Practices: The Criteria for
Success or Failure. Communications of the IBIMA. Vol. 1. Preuzeto sa: Microsoft Word
- v1n28 (ibimapublishing.com) (23.05.2018)
Ayodele, E. O. & Alabi, O. M. (2011). Abandonment of Construction Projects in Nigeria:
Causes and Effects. Journal of Emerging Trends in Economics and Management Sciences
(JETEMS). Vol. 2(2). pp. 142-145. Preuzeto sa: https://nairametrics.com/wpcontent/uploads/2013/04/Abandonment-of-Construction-Projects-in-Nigeria.pdf
(27.03.2019)
Ayuba, P., Olagunju, R. E. & Akande, O. K. (2012). Failure and Collapse of Buildings
in Nigeria. The Role of Professionals and other Participants in the Building Industry.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol. 4(6). pp. 12671272. Preuzeto sa: https://journal-archieves24.webs.com/1267-1272.pdf (27.03.2019)
Azim, S., Gale, A., Lawlor-Wright, T., Kirkham, R., Khan, A. & Alam, M. (2010). The
importance of soft skills in complex projects. International Journal of Managing Projects
in Business. Vol.3(3). pp. 387-401. Preuzeto sa: The importance of soft skills in complex
projects | Emerald Insight (25.12.2018)
Aziz, R. F. & Sherif, M. H. (2013). Applying lean thinking in construction and
performance improvement. Alexandria Engineering Journal. Vol.52(4). pp. 1110-0168.
Preuzeto sa: Applying lean thinking in construction and performance improvement ScienceDirect (27.03.2018)
Babu, A. J. G. & Suresh, N. (1996). Project management with time, cost, and quality
considerations. European Journal Operations Research. Vol. 88. pp. 320-327.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0377221794002029
(14.03.2018)
Baccarini, D. (1996). The concept of project complexity - a review. Vol. 14 (4). pp. 201–
204. Preuzeto sa: The concept of project complexity—a review - ScienceDirect
(25.12.2018)
Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project
Managament Journal. Vol. 30 (4). pp. 25-32. Preuzeto sa: Project management with time,
cost, and quality considera... - Google Scholar (30.07.2018)
Baccarini, D. (2009). Critical Success Factors in Construction Engineering Projects. A
Case Study, in Dr Steven Milner, Prof Justin Cole, Dr Karen Manley, Ms Chivonne Watt,
Mr Rob Tucker (ed). AIPM Conference 2009 Modernisation in Project
ManagementFlexibility, Risk, Integration, Sustainability. Oct 11 2009. Adelaide.
Australian Institute of Project Management. Preuzeto sa: Critical Success Factors in
Construction Engineering Projects. A Case Study (curtin.edu.au) (23.12.2018)
Bahke, T. (2008). Hütte - Das Ingenieurwissen. Springer Berlin Heidelberg. Berlin.
Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Golden marketing.
Zagreb.
Baker, B. N., Murphy, D. C. & Fisher, D. (1983). Factors affecting project success.
Project Management Handbook (ed) D. I. Cleland & W. R. King. Van Nostrand Reinhold.
N. Y. pp. 669-685.
Baker, B. N., Murphy, D. C. & Fisher, D. (1988). Factors affecting project success. In:
Cleland, D. I. & King, W. R. (Eds) Project Management Handbook. (2th ed.). pp. 902909. Van Nostrand Reinhold. New York.
250
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
Baker, R. (2010). The Big Idea: No, Management is Not a Profession. Preuzeto sa:
http://hbr.org/2010/07/the-big-idea-no-management-is-not-a-profession/ar/1
(22.03.2018)
Bakshi, T., Sinharay, A., Sarkar, B. & Sanyal, S.K. (2016). Introduction to soft-set
theoretic solution of project selection problem. Benchmarking: An International Journal,
Vol. 23(7). pp. 1643-1657. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/BIJ-05-2014-0044
(19.04.2018)
Bannerman, P. L. (2008). Defining project success: a multilevel framework. Paper
presented at PMI® Research Conference: Defining the Future of Project Management,
Warsaw, Poland. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Preuzeto sa:
(PDF) Defining Project Success: A Multi-Level Framework (researchgate.net).
(23.10.2020)
Bargaoanu A. & Dobrescu P. (2006). Project Management - a Growing Profession - the
Romanian Case. Preuzeto sa: http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/42.pdf
(18.05.2019)
Barnes, M. (1969). Email dated 14/12/2005 and interview Jan. 2006. Quoted in Weaver.
Barnes, M. (1988). Construction project management. Project Management. Vol. 6(2).
pp. 69-79.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0263786388900282
(04.12.2019)
Barnes, M. (2006). Some origins of modern project management-A personal history.
Preuzeto sa: http://www.pmforum.org/viewpoints/2006/08_4.htm (04.12.(2019)
Barnes, T., Pashby, I. & Gibbons, A. (2002). Effective University - Industry Interaction:A
Multi-case Evaluation of Collaborative R&D Projects. European Management Journal.
Vol. 20(3). pp. 272-285.
Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237302000440 (18.11.2018)
Barzelis, A., Mejerė, O. & Karvelienė, R. (2010). The challenges of assessment of project
managers’ competences. Šiauliai University. Vytautas Magnus University. Preuzeto sa:
https://su.lt/bylos/mokslo_leidiniai/jmd/10_01_26_priedas/barzelis_mejere_karveliene.
pdf (14.03.(2019)
Baykasoglu, A. & Ozbakir, L. (2007). MEPAR-miner: multi-expresion programming
for classification rule mining. European Journal of Operational Research. Vol. 183(2).
pp. 767-784.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0377221706010484
(12.12.2018)
Bazerman, M. H. (2006). Climate Change as a Predictable Surprise. Climatic Change
(Online). pp. 1-15. Preuzeto sa: https://link.springer.com/article/10.1007/s10584-0069058-x (21.12.2018)
Beech, D. (2013). Quadruple bottom line for sustainable prosperity. Cambridge
Leadership Development.
Preuzeto sa: https://cambridgeleadershipdevelopment/quadruple -bottom -line -for sustainable -prosperity (21.12.2018)
Belassi, W. & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical
success/failure factors in projects. International Journal of Project Management. Vol.
14(3). pp. 141-151.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/026378639500064X
(09.09.2018)
Beleiu, I., Crisan, E. & Nistor, R. (2015). Main Factors Influencing Project Success.
Interdisciplinary Management Research. Vol. 11. pp. 59-72.
251
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
Preuzeto sa:
http://www.efos.unios.hr/repec/osi/journl/PDF/InterdisciplinaryManagementResearchX
I/IMR11a05.pdf (11.07.2018)
Bennett, L. (2003). The Management of Construction- a project life cycle approach.
Burlington: Gower Publishing Limited.
Bentler, P. M. & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in the
analysis of covariance structures. Psychological Bulletin. Vol. 88. pp. 588–606. Preuzeto
sa: https://psycnet.apa.org/buy/1981-06898-001. (11.03.2020)
Bentler, P. M. (1990). Comparative Fit Indexes in Structural Models. Psychological
Bulletin. Vol. 107. pp. 238-246.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1037/0033-2909.107.2.238 (23.09.2020)
Berges-Muro, L., Galar, D., Sandborn, P. & Kumar, U. (2014). The need for aggregated
indicators in performance asset management. Eksploatacja i Niezawodnosc Maintenance and Reliability. Vol. 16. pp. 120-127.
Preuzeto
sa:
https://yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztechf8bd0ab9-a03f-4d62-bf07-04e9f1b6b363 (24.04.2019)
Berssaneti, F. T. & Carvalho, M. M. (2015). Identification of variables that impact project
success in Brazilian companies. International Journal of Project Management. Vol. 33(3).
pp. 638-649. Preuzeto sa: Identification of variables that impact project success in
Brazilian companies - ScienceDirect (12.12.2019)
Blindenbach-Driessen, F. & Van Den Ende, J. (2006). Innovation in project-based firms:
The context dependency of success factors. Research Policy. Vol. 35(4). pp. 545-561.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.respol.2006.02.005 (07.11.2019)
Blomquist, T., Farashah, A. D. & Thomas, J. (2018). Feeling good, being good and
looking good: Motivations for, and benefits from, project management certification.
International Journal of Project Management. Vol. 36(3). pp. 498-511.
Blomquist, T., Farashah, A.D. & Thomas, J. (2018). Feeling good, being good and
looking good: Motivations for, and benefits from, project management certification. Int.
J. Proj. Manag. Vol. 36(3). pp. 498–511. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman
(14.01.2020)
Boettcher, J. A. (2008).Ten steps to it project success.
Preuzeto sa: www.projectkickstart.com/downloads/IT-projectsuccess.cfm (13.12.2018)
Bosch-Rekveldt, M. & Mooi, H. (2008). Research into Project Complexity Classification
Methods. In IPMA 22nd World Congress. pp. 104–108.
Bosch-Rekveldt, M. (2011). Managing project complexity A study into adapting early
project phases to improve project performance in large engineering projects. Delft
University of Technology.
Preuzeto sa:
https://www.narcis.nl/publication/RecordID/oai:tudelft.nl:uuid%3Aa783e581-bc7a4efa-adcb-7e9201840367 (11.02.2018)
Bosch-Rekveldt, M., Jongkind, Y., Mooi, H., Bakker, H. & Verbraeck, A. (2011).
Grasping project complexity in large engineering projects: the TOE (Technical,
Organizational and Environmental) framework. International Journal Project
Management. Vol. 29. pp. 728–739.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786310001122
(22.04.2018)
Bourne, L. & Walker, D. H. T. (2004). Advancing project management in learning
organizations. Learning Organization. Vol. 11. pp. 226-243. Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09696470410532996/full/html
(18.02.2018)
252
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
Bourne, L. & Walker, D. H. T. (2008). Projectrelationship management and the
Stakeholder Circle. International Journalof Managing Projects in Business. Vol. 1(1). pp.
125-130.
Preuzeto sa:
https://www.mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P021_L_Bourne_Thesis.pdf
(24.07.2018)
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager-A model for effective performance. John
Wiley & Sons.
Bradley, P. (2011). Project management-The way ahead. MiE Co-ordination. Building
Services Journal. Vol. 2. pp.2-18.
Brajdić, I. (2001). The link between categories of intelligence, types of decision-making
and management levels in the hotel industry. Prangoska, Liljana (ur.).Ohrid Univerzitet.
pp. 393-404. Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/93800?rad=93800 (27.03.2020)
Brans, J.P. (1982). Lingenierie de la decision. Elaboration dinstruments daide a la
decision. Methode Promethee. Laide a la Decision: Nature, Instrument s et Perspectives
Davenir. Presses de Universite Laval. pp. 183–214.
Bredillet, C. N. (2004). Projects: Learning at the edge. In: Morris PWG, Pinto JK (eds)
The Wiley Guide to Managing Projects. John Wiley & Sons. Hoboken. NJ.
Bronte - Stewart. M. (2015). Beyond the iron triangle: Evaluating aspects of success and
failure using a project status model. Journal of Computing and Information Systems. Vol.
19(2). pp. 19-36. Preuzeto sa: Microsoft Word - 8112-d23696e7-cca3-45eb-a89bc158255f056a.docx (researchgate.net) (12.12.2018)
Brooks, C.G., Grimwood, J.M., Swenson L.S. & Dickson, P. (1979). Chariots for Apollo:
The NASA History of Manned Lunar Spacecraft to 1969. Dover Publication, Inc. Mineola,
New York.
Brown, A. & Adams, J. (2000). Measuring the Effect of Project Management on
Construction Outputs: A New Approach. International Journal of Project Management.
Vol. 18. pp. 327-335.
Preuzeto sa:
https://www.semanticscholar.org/paper/Measuring-the-effect-of-project-managementon-a-new-Brown-Adams/5080e55899bff2e523f180a1a35a103ecdfcaf30 (22.12.2018)
Brown, D., Dillard, J. & Marshall, S. (2009). Triple bottom line: A business metaphor for
a social construct.
Preuzeto sa:
https://www.sba.pdx.edu/faculty/darrellb/dbaccess/MIM/TBL.pdf (23.02.2018)
Bryde, D. J. & Robinson, L. (2005). Client versus contractor perspectives on project
success criteria. International Journal of Project Management. Vol. 23. pp. 622-629.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786305000566
(27.12.2018)
Bryde, D. J. (2005). Methods for Managing Different Perspectives of Project Success.
British Journal of Management. Vol. 16. pp. 119-131.
Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-8551.2005.00438.x (24.05.2019)
Bullen, C. V. & Rockart, J. F. (1981). A primer on critical success factors. Working
papers 1220-81. Report (Alfred P, Massachusetts Institute of Technology, MIT), Sloan
School of Management.
Preuzeto sa:
https://www.semanticscholar.org/paper/A-primer-on-critical-success-factors-BullenRockart/2f4ea3b54b5d12580c95a7472bc2c5e7b6618574 (11.12.2019)
253
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
Burdge R. J. & Robertson R. A. (1990). Social impact assessment and the public
involvement process. Environmental Impact Assessment Review. Vol. 10(1-2). pp. 8190. Social impact assessment and the public involvement process - ScienceDirect
(12.04.2018)
Burdge, R. J. & Robertson, R. A. (2009). The role of the project manager in construction
projects. Environmental Impact Assessment Review. Vol. 10. pp. 81-90.
Burk, R. (2006). Project management- planning and control techniques. (5th ed.) Burke
Publishing.
Carbone, T. A. & Gholston, S. (2004). Project Manager Skill Development: A Survey of
Programs and Practitioners. Engineering Management Journal. Vol. 16(3). pp.10-16.
Preuzeto sa: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10429247.2004.11415252
(19.12.2019)
Carlton D. & Peszynski, K. (2019). Situational Incompetence: The Failure of Governance
in the Management of Large Scale IT Projects. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1007/9783-030-04315-5_16
Carvalho, M. M., Patah, L. A. & de Souza Bido, D. (2015). Project management and its
effects on project success: cross -country and cross -industry comparisons. International
Journal of Project Management. Vol. 33(7). pp. 1509-1522.
Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786315000733
(28.03.2018)
Carvalho, M.M. & Rabechini, R. (2017). Can project sustainability management impact
project success: an empirical study applying a contingent approach. International Journal
of Project Management. Vol. 35(6). pp. 1120-1132.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786317302478
(23.12.2019)
Castillo, J., Caruana, C. J. & Wainwright, D. (2011). The changing concept of competence
and categorisation of learning outcomes in Europe: Implications for the design of higher
education radiography curricula at the European level. Radiography. Vol. 17(3). pp.
230–234.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1078817411000058
(28.03.2018)
Catanio, J. (2005). Developing La Salle's IT Graduate Certificate Program Partnered
with Industry. Proceedings of the SIGITE 2005 Annual Conference. ACM. New York.
pp. 19-23.
Preuzeto sa: https://dl.acm.org/doi/abs/10.1145/1095714.1095722 (29.04.2019)
Catanio, J., Armstrong, G. & Tucker, J. (2012). The Effects of Project Management
Certification on the Triple Constraint. International Journal of Information Technology
Project Management. Vol. 4(1). pp.1-21.
Preuzeto sa:
https://pdfs.semanticscholar.org/beac/f3536399bc5f6557ede240b18c2ed1b85096.pdf
(25.04.2020)
Ćavar, D., Jazbec, I. & Nahod, B. (2009). Struktura i razvoj baze podataka za potrebe
projekta Hrvatsko strukovno nazivlje (STRUNA). Preuzeto sa: Struktura-i-razvoj-bazepodataka-za-potrebe-projekta-Hrvatsko-strukovno-nazivlje-STRUNA-projektkoordinacije.pdf (researchgate.net) (24.04.2020)
Cavarec, Y. (2012). Revisiting the definition of project success. Paper presented at PMI®
Global Congress 2012-North America. Project Management Institute. Newtown Square,
PA. Vancouver. British Columbia. Canada.
254
106. Chan, A. P. C. (2001). Framework for measuring success of construction projects. Report
2001-003-C-0.
Preuzeto sa:
http://eprints.qut.edu.au/26531/1/2001-003-C1_Framework_for_Measuring_Success.pdf1. (21.04.2019)
107. Chan, A. P. C., Scott, D. & Chan, A. P. L. (2004). Factors affecting the success of a
construction project. J. Constr. Eng. Manag. Vol. 130 (1). pp.153–155. Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/(ASCE)0733-9364(2005)131%3A6(748.2)
(22.03.2020)
108. Chan, A. P. C., Scott, D. & Lam, E. W. M. (2002). Framework of success criteria for
design/build projects. Journal of Management in Engineering. Vol. 18(3). pp.120-128.
Preuzeto sa: https://dx.doi.org/10.1061/(ASCE)0742-597X(2002)18:3(120) (27.08.2018)
109. Chan, A.P. & Chan, A.P. (2004). Key performance indicators for measuring construction
success. Benchmarking: An International Journal. Vol. 11(2). pp. 203-221. Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14635770410532624/full/html
(15.02.2020)
110. Chan, D. W. M. & Kumaraswamy, M. M. (1996). A comparative study of causes of time
overunsin Hong Kong construction project. Interantional journal of Project Management.
Vol.15(1). pp.55-63.
Preuzeto sa: PII: S0263-7863(96)00039-7 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (23.01.2020)
111. Chan, D. W. M. & Kumaraswamy, M. M. (1996). An evaluation of construction time
performance in the building industry. Building and Environment. Vol. 31(6). pp. 569578.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0360132396000315
(21.05.2020)
112. Chan, W. K. (2007). Factors Influencing the Success of Project Management amongst
Manufacturing Companies in Malaysia. A Conceptual Framework School of
Management. University Sains Malaysia. Penang. Malaysia. 7th Global Conference on
Business i Economics, Roma, Italy.
113. Chandra, N. (2017). Do Project management competencies influence the project
performance? An Insight at Philips Healthcare. Thesis Report. MSc program:
Management, Economics and Consumer Studies Specialization: Management,
Innovation and Life Sciences Wageningen University and Research Centre. Preuzeto sa:
https://edepot.wur.nl/425751 (24.02.2019)
114. Chapman, K. L., Baylis, A., Trost-Cardamone, J., Cordero, K. N., Dixon, A.,
Dobbelsteyn, C. & Sell, D. (2016). The Americleft Speech Project: A training and
reliability study. Cleft Palate–Craniofacial Journal. Vol.53. pp. 93–108. Preuzeto sa:
https://doi.org/10.1597/14-027 (27.05.2018)
115. Charvat, J. (2003). Project Management Methodologies: selecting, implementing and
supporting methodologies and processes for projects. John Wiley and Sons. Hoboken.
New Jersey.
116. Chen, H. H., Kang, H-Y., Xing, X., Lee, A.H.I. & Tong, Y. (2008). Developing new
products with knowledge management methods and process development management in
a network. Computers in Industry. Vol. 59.(2–3). pp. 242-253. Preuzeto sa:
https://doi.org/10.1016/j.compind.2007.06.020 (20.08.2018)
117. Chen, L. (2010). Business–IT alignment maturity of companies in China. Information and
Management. Vol. 47. pp. 9-16.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0378720609001013
(12.05.2019)
255
118. Chen, S. H. & Lee, H. T. (2007). Performance Evaluation Model for Project Managers
Using Managerial Practices. International Journal of Project Management. Vol. 25(6).
pp. 543–551.
Preuzeto sa:
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.560.9404&rep=rep1&type=
pdf (29.05. 2018)
119. Chen, W. T., Chang, P. Y. & Huang, Y. H. (2010). Assessing the Overall Performance of
Value Engineering Workshops for Construction Projects. International Journal of Project
Management.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S026378630900091X
(16.07.2019)
120. Chen, Z., Li, H., Ren, H., Xu, Q. & Hong, J. (2011). A total environmental risk assessment
model for international hub airports. International Journal Project Management. Vol. 29.
pp. 856-866.
Preuzeto sa https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786311000378
(29.05.2019)
121. Cheng, E. W. L. & Li, H. (2005). Analytic network process applied to project selection.
Journal of Construction Engineering & Management. Vol. 131 (4). pp. 459–466. Preuzeto
sa: https://ramonak.ru/1.pdf (29.11.2018)
122. Cheng, M. Y., Wu, Y. W. & Wu, C. F. (2010). Project success prediction using an
evolutionary support vector machine inference model. Automation in Construction. Vol.
19(3), pp. 302-307.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0926580509001927
(27.05.2019)
123. Cheung, E., Chan, A. P. C. & Kajewski, S. (2012). Factors contributing to successful
public private partnership projects: Comparing Hong Kong with Australia and the
United Kingdom. Journal of Facilities Management. Vol. 10(1). pp. 45-58. Preuzeto sa:
https://doi.org/10.1108/14725961211200397 (23.09.2019)
124. Chin, C. M. M. & Spowage, A. C. (2010). Defining and Classifying Project Management
Methodologies. PM World Today. Vol. 12(5). pp.1-9.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/profile/Andrew_Spowage2/publication/233835849_Classi
fying_Defining_Project_Management_Methodologies/links/02e7e518734eb2bdb30000
00.pdf (2.11.2019)
125. Chin, C. M. M. & Spowage, A. C. (2012). Project Management Methodologies: A
Comparative Analysis. Journal for the Advancement of Performance Information and
Value. Vol. 4(1). pp. 106-118.
Preuzeto sa: http://journal.cibw117.org/index.php/japiv/article/view/102 (25.09.2019)
126. Chipulu, M., Neoh, J. G., Ojiako, U. & Williams, T. (2013). A Multidimensional Analysis
of Project Manager Competences. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol.
60(3). pp. 506–517. Preuzetoa sa: https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/6324429
(14.04.2018)
127. Cicmil, S. (2000). Quality in project environments: a non-conventional agenda.
International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 17(4/5). pp. 554-570.
Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/02656710010298599/full/html
(24.08.2019)
128. Cicmil, S. J. K. & Hodgson, D. (2006). New possibilities for project management theory:
a critical engagement. Project Management Journal. Vol. 37(3). pp. 111-122. Preuzeto
sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280603700311 (25.09.2019)
256
129. Cicmil, S. J. K. (1997). Critical factors of effective project management. The TQM
Magazine. Vol. 9(6). pp. 390-396.
Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09544789710186902/full/html
(27.08.2019)
130. Cicmil, S. J. K. (2003). From Instrumental Rationality to Practical Wisdom, Simon de
Montfort, Leicester. A thesis submitted to De Montfort University in partial fulfilment of
the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in Business and Management.
Preuzeto sa:
https://dora.dmu.ac.uk/bitstream/handle/2086/4093/DX223463.pdf?sequence=1
(28.12.2018)
131. Cicmil, S. J. K., Hodgson, D., Lindgren, M. & Packendorff, J. (2009). Project
management behind the façade. Ephemera. Vol. 9(2). pp. 78-92. Preuzeto sa:
www.ephemeraweb.org (16.05.2020)
132. Cicmil, S. J. K., Williams, T., Thomas, J. & Hodgson, D. (2006). Rethinking project
management: researching the actuality of projects. International Journal of Project
Management. Vol. 24(8). pp. 675-686. Preuzeto sa: doi:10.1016/j.ijproman.2006.08.006
(researchgate.net) (22.05.2020)
133. Cimcil, S. J. K. (2006). Understanding project management practice through
interpretative and critical research perspectives. Project Management Journal. Vol. 37(2).
pp. 27-37.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280603700204
134. Clancy, T. (2008). The Standish Group Report. Chaos report. 1995. Preuzeto sa:
https://www.projectsmart.co.uk/reports.html (24.08.2019)
135. Cleland, D. & Gareis, R. (2006). Global Project Management Handbook. (2nd ed.) McGraw-Hill Print. New York.
Preuzeto sa: https://www.accessengineeringlibrary.com/content/book/9780071460453
(21.03.2018)
136. Cohen, E.(2019). The Definitive Guide to Project Management Methodologies. Preuzeto
sa: https://www.workamajig.com/blog/project-management-methodologies (01.12.2019)
137. Collins, A. & Baccarini, D. (2004). Project Success - A Survey. Journal of Construction
Research. Vol. 5(2). pp. 211–231.
Preuzeto sa:
https://espace.curtin.edu.au/bitstream/handle/20.500.11937/28361/20848_downloaded_
stream_304.pdf?sequence=2&isAllowed=y (26.01.2020)
138. Collins, P. (1998). Project Manager Selection and Development Process. 29th Project
Management Institute Seminar and Symposium, Long Beach, California. pp. 453-462.
139. Collyer, S. & Warren, C. (2013). Project Management Approaches for Dynamic
Environments. International Journal of Project Management. pp. 355-364. Preuzeto sa:
(PDF) Project Management Approaches for Dynamic Environments (researchgate.net)
(15.08.2020)
140. Cook, T. & Campbell, D. (1979). Quasi-experimentation: Design and analysis issues for
field settings. Houghton Mifflin. Boston.
141. Cooke -Davies, T. (2002). The ‘real’ success factors on projects. International Journal of
Project Management. Vol. 20(3). pp. 185-190. Preuzeto sa: PII: S0263-7863(01)00067-9
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (21.09.2019)
142. Cooke-Davies, T. (1990). Return of the project managers. Management Today, Business
Information Management. pp. 119-121.
257
143. Crawford, G. & Williams, C. (1985). A note on the analysis of subjective judgment
matrices. Journal of Mathematical Psychology. Vol. 29(4). pp. 387–405. Preuzeto sa:
https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA157399.pdf (25.09.2019)
144. Crawford, L. & Pollack, J. (2004). Hard and soft projects: a framework for analysis.
International Journal of Project Management. Vol. 22(8). pp. 645-653. Preuzeto sa:
https://opus.lib.uts.edu.au/bitstream/10453/4860/1/2004001481.pdf (17.11.2019)
145. Crawford, L. & Pollack, J. (2007). How generic are project management knowledge and
practice? Project Management Journal. Vol. 38(1). pp. 87-96. Preuzeto sa: PMI-001 7/15
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (09.11.2019)
146. Crawford, L. & Pollack, J. (2008). Developing a basis for global reciprocity: Negotiating
between the many standards for Project Management. International Journal of IT
Standards and Standardization Research. Vol. 6(1). pp. 70-84. Preuzeto sa: download
(psu.edu) (07.11.2019)
147. Crawford, L. (2000) Profiling the Competent Project Manager. In: Project Management
Research at the Turn of the Millennium, Proceedings of PMI Research Conference. Paris.
France. Sylva. NC. Project Management Institute. pp. 3-15. Preuzeto sa: Profiling the
Competent Project Manager (researchgate.net) (23.08.2019)
148. Crawford, L. (2000). Project management competence for the new millennium. In:
Proceedings of 15th World Congress on Project Management. London. IPMA. Preuzeto
sa: Project Management Competence for the New Millenium (researchgate.net)
(17.12.2019)
149. Crawford, L. (2004). Global Body of Project Management Knowledge and Standards. In:
Morris P. W. G. & Pinto J.K. (eds) The Wiley Guide to Managing Projects. John Wiley
& Sons, Hoboken. Preuzeto sa: The Wiley Guide to Project Organization and Project
Management Competencies - Google Books (21.11.2019)
150. Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management
competence. International Journal of Project Management. Vol. 23.(1), pp.7-16. Preuzeto
sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.06.005. (24.11.2019)
151. Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project managementcompetence.
International Journal of Project Management. Vol. 23(1). pp. 7-16. Preuzeto sa
doi:10.1016/j.ijproman.2004.06.005 (psu.edu) (21.11.2019)
152. Crawford, L. (2007). Global Body of Project Management Knowledge and Standards in
The Wiley Guide to Managing Projects (eds P. W. G. Morris and J. K. Pinto) John Wiley
& Sons. Inc. Hoboken. NJ. USA. Preuzeto sa: The Wiley Guide to Project Organization
and Project Management Competencies - Google Books (21.11.2019)
153. Crawford, L. (2013). Competition, Comparison, Collaboration - Mapping a Pathway
through Project Management Standards. Procedia - Social and Behavioral Sciences. Vol.
74. pp.1-9. Preuzeto sa: Competition, Comparison, Collaboration – Mapping a Pathway
through Project Management Standards (sciencedirectassets.com) (28.09.2019)
154. Crawford, L., Costello, K., Pollack, J. & Bentley, L. (2003). Managing soft change
projects in the public sector. International Journal of Project Management. Vol. 21(6).
pp. 443-448. Preuzeto sa:Managing_soft_change_projects_in_the_pub20160930-50441tp78dr.pdf (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (07.11.2019)
155. Crawford, L., Morris, P., Thomas, J. & Winter, M. (2006). Practitioner development:
from trained technicians to reflective practitioners. International Journal of Project
Management. Vol. 2(8). pp. 722-733.
Preuzeto sa: Uncovering_the_trends_in_project_managem20160930-21561-ixar4t.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (10.11.2019)
258
156. Crawford, L., Pollack, J. & England, D. (2006). Uncovering the trends in project
management: journal emphases over the last 10 years. International Journal of Project
Management. Vol. 24(2). pp. 175-184.
Preuzeto sa: Uncovering_the_trends_in_project_managem20160930-21561-ixar4t.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (11.11.2019)
157. Crawford, L., Pollack, J. & England, D. (2007) How standard are standards: An
examination of language emphasis in project management standards. Project
Management Journal. Vol. 38(3). pp. 6-21. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.20002 (28.07.2019)
158. Crawford, P. & Bryce, P. (2003). Project monitoring and evaluation: a method for
enhancing the efficiency and effectiveness of aid project implementation. Int. J. Proj.
Manag. Vol. 21(5). pp.363–373. Preuzeto sa: (rozup.ir) (29.08.2019)
159. Crosby, P. (2017). Shaping complex mega-projects: practical steps for success, Australian
Journal of Civil Engineering. Vol. 15(1). pp. 1-19.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14488353.2017.1362806?journalCode=tc
en20 (22.05.2020)
160. Curlee, W. (2008). Modern virtual project management: the effects of a centralized and
decentralized project management office. Project Management Journal. Vol. 39. pp. 83–
96. Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.20062 (23.06.2019)
161. Dalcher, D. & Drevin, L. (2003). Learning from information systems failures by using
narrative and ante-narrative methods. Proceedings of SAICSIT. Preuzeto sa:
00b7d52032f7a932ac000000.pdf (researchgate.net) (25.04.2019)
162. Dalcher, D. (2009). Making sense of IS failures. Encyclopedia of Information Science
and Technology. Vol. 5. pp. 2476-83.
Preuzeto sa:
https://pdfs.semanticscholar.org/3d35/ce0c10cf612ba3dfe2e3a5cb99c30ff93535.pdf
(17.05.2019)
163. Dalcher, D. (2012). The nature of project management. International Journal of Managing
Projects in Business. Vol. 5(4). pp. 643-660.
164. Daly-Hassen, H., Pettenella, D. & Ahmed, T. J. (2010). Economic instruments for the
sustainable management of Mediterranean watersheds. Forest Systems. Vol.19(2).
pp.141-155. Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria.
(INIA). Preuzeto sa: Economic instruments for the sustainable management... - Google
Scholar (17.03.2019)
165. Davis K. (2014). Different stakeholder groups and their perceptions of project success.
International Journal of Project Management. Vol. 32. pp. 189–201. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786313000276(19.03.2019)
166. Davis, K. (2017). An empirical investigation into different stakeholder groups perception
of project success. International Journal of Project Management. Vol. 25. pp.604 -617.
Preuzeto sa: (kingston.ac.uk) (27.02.2019)
167. de Meyer, A., Loch, C. H. & Pich, M. T.(2002). Managing project uncertainty: From
variation to chaos. MIT Sloan Management Review. Vol. 43(2). pp. 60-67. Research
Collection Lee Kong Chian School Of Business. Preuzeto sa Managing project
uncertainty: From variation to chaos (smu.edu.sg) (18.08.2019)
168. de Ridder, H. & Vrijhoef, R. (2003). Developing a value-price-cost leverage model for
integrated value chain and life cycle management of built objects. Proceedings from CIB
Student Chapters Symposium, Hong Kong.
169. De Wit, A. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project
Management. Vol. 6(3). pp. 164-170.
259
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0263786388900439
(22.03.2019)
Deǐneko, V. G. & Woeginger, G. J. (2001). Hardness of approximation of the discrete
timecost trade off problem. Operations Research Letters. Vol. 29. pp. 207-210.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S016763770100102X
(17.01.2019)
Delone, W. H. & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean Model of Information
Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems. Vol.
19(4). pp. 9-30.
Demos Group. (2010). All you need to know about: Project Management Certification.
Preuzeto sa: https://www.sts.ch/documents/english/pm_certif.pdf (18.02.2019)
Devaux, S. A. (1999). Total project control-A manager’s guide to integrated project
planning, measuring, and tracking. John Wiley & Sons, Inc. New York.
Diallo, A. & Thuillier, D. (2004). The success dimensions of international development
projects: the perceptions of African project coordinators. International Journal of Project
Management. Vol. 22(1). pp. 19-31.
Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786303000085 (15.03.2019)
Dimitras, A. I., Slowinski, R., Susmaga, R. & Zopounidis, C. (1999). Business failure
prediction using rough sets. European Journal of Operational Research. Vol. 114. pp.
263-280.
Preuzeto sa:
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.456.2441&rep=rep1&type=
pdf (12.04.2019)
Din, S., Abd-Hamid, Z. & Bryde, D. J. (2011). ISO 9000 certification and construction
project performance: The Malaysian experience. International Journal of Project
Management. Vol. 29(8). pp. 1044-1056.
Dobson, M. S. (2004). The triple constraints in project management. United States of
America: Management Concepts Inc. Preuzeto sa: The Triple Constraints in Project
Management - Michael S. Dobson PMP - Google Books (11.02.2019)
Dosumu, O. S. & Onukwube, H. N. (2013). Analysis of project success criteria in the
Nigerian construction industry. International Journal of Sustainable onstruction
Engineering i Technology. Vol. 4(1). pp. 31-47.
Preuzeto sa:
https://publisher.uthm.edu.my/ojs/index.php/IJSCET/article/view/510 (14.02.2019)
Draganidis, F. & Mentzas, G. (2006). Competency based management: a review of
systems and approaches. Information Management & Computer Security. Vol. 14(1).
pp.51-64. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/09685220610648373
Drechsler, A. & Sati, T. (2015). A Competence-Focused Assessment Framework for
Project Management Certifications. Preuzeto sa: AIS Electronic Library (AISeL) AMCIS 2015 Proceedings: A Competence-Focused Assessment Framework for Project
Management Certifications (aisnet.org). (17.02.2019)
Drob, C & Zichil, V. (2013). Overview regarding the main guidelines, standards and
methodologies used in project management. Journal of Engineering Studies and
Research. Vol. 19(3). pp. 26-31. Overview regarding the main guidelines, standards... Google Scholar (17.03.2019)
Drury-Grogan, M. L. (2014). Performance on agile teams: Relating iteration objectives
and critical decisions to project management success factors. Information & Software
Technology. Vol. 56(5). pp.506-515.
260
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0950584913002176
(17.04.2019)
Duggal, J. (2011). Rethinking the Triple Constraint. Let’s think critically about...Eid, M.
2011. Integrating Sustainable Development into Project management.
Dumičić, K. & Cvetković, B. (2007) Dizajni uzoraka primjenjivi u revizijskim testovima.
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 5(1). pp.313-330. Preuzeto sa:
https://hrcak.srce.hr/index.php?id_clanak_jezik=41341&show=clanak (11.02.2020)
Dunović, I. B., Łukasiewicz,A. A. & Brookes, N.J. (2014). In pursuit of a framework to
explore stakeholder influence in megaprojects through issues of sustainability.
International Scientific Conference People, Buildings and Environment. Kroměříž. Czech
Republic. Preuzeto sa: www.fce.vutbr.cz/ekr/PBE (18.04.2018)
Dunovic, I. B., Radujkovic, M. & Vukomanović, M. (2016). Internal and external risk
based assesment and evaluation for the large infrastructure projects. Journal of Civil
Engineering and Management. Vol. 22. pp. 673-682.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.3846/13923730.2015.1128479 (12.05.2019)
Dunović, I.B., Radujković, M. & Škreb, K.A. (2014). Towards a New Model of
Complexity – The Case of Large Infrastructure Projects. Procedia - Social and Behavioral
Sciences. Vol. 119. pp.730–738. Preuzeto sa: Towards a New Model of Complexity –
The Case of Large Infrastructure Projects (sciencedirectassets.com) (09.02.2019)
Dvir, D., Lipovetsky, S., Shenhar, A. J. & Tishler, A. (2003). `What is really important
for project success? A refined, multivariate, comprehensive analysis', International
Journal of Management and Decision Making. Vol. 4(4). pp. 382-404.
Preuzeto sa: https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJMDM.2003.004001
(14.05.2019)
Dvir, D., Raz, T. & Shenhar A. J. (2003). An empirical analysis of the relationship
between project planning and project success. International Journal of Project
Management. Vol. 21. pp. 89–95.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786302000121
(15.09.2019)
Dvir, D., Sadeh, A. & Malach-Pines, A. (2006). Projects and project managers - the
relationship between project managers' personality, project types and project success.
Project Management Journal. Vol. 37(5). pp. 36-48.
Preuzeto sa: +
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280603700505 (18.08.2018)
Dvir, D., Sadeh, A. & Malach-Pines, A. (2006). Projects and project managers: the
relationship between project manager’s personality, project, project types, and project
success. Project Management Journal. Vol. 37(5). pp. 36–48. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280603700505 (27.05.2019)
Dweiri, F. T. & Kablan, M. M. (2006). Using fuzzy decision making for the evaluation of
the project management internal efficiency. Decision Support Systems. Vol. 42 (2). pp.
712–726. Preuzeto sa: Using fuzzy decision making for the evaluation of the project
management internal efficiency - ScienceDirect (27.03.2020)
Ebbesen, J. B. & Hope, A. (2013). Re-imagining the Iron Triangle: Embedding
Sustainability into Project Constraints. PM World Journal. Vol. 2(3). Preuzeto sa:
http://nrl.northumbria.ac.uk/id/eprint/11311/1/pmwj8-mar2013-ebbesen-hopereimagining-iron-triangle-FeaturedPaper.pdf (28.04.2020)
Eberle, A., Meyer H., Rosen D. (2011). A Comparison of PMI and IPMA Approaches.
GPM Info Center. pp. 31 – 34.
Preuzeto sa: https://pmdan.org/content/file/IPMA%20V%20PMI.pdf (27.05.2020)
261
195. Edum-Fotwe, F. T & McCaffer, R. (2000). Developing project management competency
: perspectives from the construction industry. International Journal of Project
Management. Vol. 18. pp. 111–124.
Preuzeto sa:
Developing_project_management_competency20161016-14503-19bae0o.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (24.04.2019)
196. Egan, J. (2012). Rethinking construction in the India (Construction Task Force, India
Department of the Environment Transport and the Regions HMSO, London). (The Egan
Report).
197. Ejaz, N., Hussain, J., Shabbir, F., Shamim, M. A., Naeem, U. A. & Tahir, M. F. (2013).
Assessment of Most Critical Success Factors for Mega Construction Projects in Pakistan.
Life Science Journal. Vol. 10(10). pp. 255-261. Preuzeto sa: www.lifesciencesite.com
(25.09.2019)
198. Elattar, S. M. S. (2009). Towards developing an improved methodology for evaluating
performance and achieving success in construction projects.Scientific Research and
Essays. Vol. 4(6). pp. 549-554.
Preuzeto sa:
https://academicjournals.org/journal/SRE/article-full-text-pdf/AD162CA17067.pdf
(27.08.2019)
199. Elias, G. C., Young-Hoon, K. & Frank, T. A. (2005). The Story Of Managing Projects:
An Interdisciplinary Approach. Greenwood Publishing Group.
200. El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager.
International Journal of Project Management. Vol. 19(1). pp.1–7. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786399000344
(28.03.2019)
201. Elshakour, A. H. A., Al-Sulaihi, I. A. & Al-Gahtani, K. S. (2012). Indicators for
measuring performance of building construction companies in Kingdom of Saudi Arabia
JKSUES. Vol. 25. pp. 125–34.
Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1018363912000074 (24.04.2019)
202. Engwall, M. (2003). No project is an island: linking projects to history and context.
Research Policy. Vol. 32. pp. 789-808.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0048733302000884
(27.04.2019)
203. Eskerod, P. & Eva, R. (2009). Project management models as value creators. In: Project
Management Journal. Vol. 40(1). pp. 4–18.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.20098 (12.02.2019)
204. Ewa, U. E. (2013). Root Causes of project abandonment in tertiary institutions in Nigeria.
International Business Research. Vol. 6(11). pp. 149–159.
Preuzeto sa: http://dx.doi.org/10.5539/ibr.v6n11p149 (23.09.2019)
205. Fabić, M., Pavletić, D. & Batelić, J. (2014). Faktori vrednovanja uspješnosti projekata
remonta rafinerija nafte. 3. Konferencija Održavanje - Maintenance 2014. Zenica. Bosna
i Hercegovina. Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/750567
206. Faniran, O. O., Love, P. & Smith, J. (2000). Effective Front-End Project Management A
Key to Achieving Project Success in Developing Countries. Proceedings of the 2nd
International Conference of the CIB Task Group 29 (TG29). pp. 1-9. Preuzeto sa:
https://pure.bond.edu.au/ws/portalfiles/portal/29619563/Effective_Front_End_Project_
Management.pdf (29.11.2019)
262
207. Farahani, R. Z., Seifi, S. M. & Asgari, N. (2010). Multiple criteria facility location
problems. A survey. Applied mathematical Modelling. Vol. 34(7). pp. 1689-1709.
Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0307904X09003242 (17.08.2019)
208. Farashah, A. D., Thomas, J. & Blomquist, T. (2019). Exploring the value of project
management certification in selection and recruiting. International Journal of Project
Management. Vol. 37(1). pp. 14-26.
Preuzeto sa: https://fardapaper.ir/mohavaha/uploads/2018/12/Fardapaper-Exploring-thevalue-of-project-management-certification-in-selection-and-recruiting.pdf (28.04.2019)
209. Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfefier, P. E. & Reibstein. D. J (2014). Metrike marketinga.
Mate d.o.o. Zagreb.
210. Fazel, B., & Rashidi, N., S. (2011). Impact of Project Managers’ Personalities on Project
Success in Four Types of Project. 2nd International Conference on Construction and
Project Management IPEDR. Vol.15. IACSIT Press. Singapore. Preuzeto sa:
http://www.ipedr.com/vol15/35-ICCPM2011A10007.pdf (17.06.2019)
211. Fisher, E. (2011). What practitioners consider to be the skills and behaviors of an effective
people project manager. International Journal of Project Management. Vol. 29(8). pp.
994-1002.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786310001316
(28.05.2019)
212. Flood, R. L. (1990). Liberating systems theory: Toward critical systems thinking. Human
Relations: SAGE Journals. Vol. 43. pp. 49-75.
213. Fortune, J. & White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a systems
model. International Journal of Project Management. Vol. 24(1). pp. 53 -65.
doi:10.1016/j.ijproman.2005.07.004 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (18.05.2019)
214. Freeman, M & Beale, P. (1992). Measuring Project Success. Project Management
Journal. Vol. 23(1) pp. 8-18.
215. Frödell, M., Josephson, P. & Lindahl, G. (2008). Swedish construction clients' views on
project success and measuring performance. Journal of Engineering, Design and
Technology. Vol. 6(1). pp. 21-32.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/17260530810863316 (09.03.2019)
216. Gaddis, P. O. (1959). The project manager. Harvard Business Review. Vol. 37(3). pp.
89-97.
217. Garavan, T. N. & Mcguire, D. 2001. Competencies and workplace learning : some
reflections on the rhetoric and the reality. Journal of Workplace Learning. Vol. 13(4). pp.
144–164.
Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/13665620110391097/full/html
(12.12.2018)
218. Gardiner, P. (2005). Project Management: A Strategic Planning Approach. New York or
Hampshire: Palgrave Macmillan. Preuzeto sa: Project Management: A Strategic Planning
Approach - Paul D. Gardiner - Google Books (29.03.2018)
219. Gardiner, P. D. & Stewart, K. (2000). Revisiting the golden triangle of cost, time and
quality: the role of NPV in project control, success and failure. International Journal of
Project Management. Vol. 18. pp. 251-256. Preuzeto sa: PII: S0263-7863(99)00022-8
(hi.is) (27.09.2019)
220. Gareis, R. (2010). Changes of organizations by projects. International Journal of Project
Management. Vol. 28(4). pp. 314-327.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.01.002.
263
221. Gareis, R., Huemann, M. & Martinuzzi, R. (2011). What can project management learn
from considering sustainability principles? In Project Perspectives(Vol. XXXIII, pp. 60–
65). Amsterdam, The Netherlands: International Project Management Association.
222. Garrett, D. (2008). Is the Triple Constraint the WRONG way to Define Success? Gantt
Head.
223. Garson, G. D. (2004). Multivariate analysis for applied social science. Retrieved March
14, 2004.
224. Garza, L. A. (2005). Integrating lean principles in automotive product development:
breaking down barriers in culture and process. PhD thesis. Massachusetts Institute of
Technology. Preuzeto sa: https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/34819 (20.08.2019)
225. Gelo, O., Braakmann, D. & Benetka, G. (2008). Quantitative and Qualitative Research:
Beyond the Debate. Integr. psych. behav. Vol. 42. pp.266–290.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1007/s12124-008-9078-3 (27.03.2019)
226. Geraldi, J., Maylor, H. & Williams, T., 2011. Now, let’s make it really complex
(complicated). International Journal of Operations & Production Management. Vol.
31(9). pp. 966–990.
227. Geraldi, J.G. & Adlbrecht, G. (2007). On faith, fact, and interaction in projects. Project
Management Journal. Vol. 38(1). pp. 32–43. Preuzeto sa: PMI-001 7/15
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (19.08.2019)
228. Geraldi, J.G. (2008). Reconciling Order and Chaos in Multi-Project Firms: Empirical
Studies on CoPS Producers. Sierke Verlag. Göttingen.
229. Preuzeto sa: https://discovery.ucl.ac.uk/id/eprint/1312550/ (27.09.20199
230. Geraldi, J.G. (2009). What complexity assessments can tell us about projects: dialogue
between conception and perception. Technology Analysis & Strategic Management. Vol.
21(5). pp. 665–678.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09537320902969208 (28.05.2019)
231. Ghosh, S., Forrest, D., DiNetta, T., Wolfe, B. &Lambert, D. C. (2012). Enhance
PMBOK® by Comparing it with P2M, ICB, PRINCE2, APM and Scrum Project
Management Standards. PM World Today. Vol. 14(1).
Preuzeto sa: https://www.theopengroupbookshop.com/Player/eKnowledge/comparisonof-pm-frameworks.pdf (12.12.2018)
232. Giammalvo P. D. (2007). Is project management a profession? If yes, where does it fit in
and if not, what is it? PhD Thesis. ESC-Lille University.
233. Giammalvo, P. D. (2010). Project Management Credentials Compared – A Preliminary
Analysis. PM World Today. Vol. 11(1).
Preuzeto sa: https://xa.yimg.com/kq/groups/1554571/753060074/name/GiammalvoPMCertsCompared.pdf (24.09.2019)
234. Gidado, K.I. (1996). Project complexity: The focal point of construction production
planning. Construction Management and Economics. Vol. 14(3). pp.213–225.
Preuzeto sa: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/014461996373476
(22.03.2019)
235. Girmscheid, G. & Brockmann, C. (2008). The inherent complexity of large scale
engineering projects. Project Perspectives, Annual Publication of International Project
Management Association. pp. 22–26.
Preuzeto sa:
https://www.research-collection.ethz.ch/handle/20.500.11850/69644 (29.03.20199
236. Githenya, S. M. & Ngugi, K. (2014). Assessment of the Determinants of Implementation
of Housing Projects in Kenya. European Journal of Business Management. Vol. 1(11).
pp. 230-253.
264
237.
238.
239.
240.
241.
242.
243.
244.
245.
246.
247.
248.
Preuzeto sa:
http://www.ku.ac.ke/schools/business/images/stories/research/assesment_of_determinan
ts_of_implementation_of_housing_projects_in_kenya.pdf (27.11.2019)
Goff, S. (2007). What Is a PM Methodology? A Search for Efficiency, Consistency, and
Performance. IPMA VP of Marketing & Events, and ProjectExperts President. IPMA
USA. Preuzeto sa: https://www.ipma-usa.org/articles/PMMethods.pdf (07.03.2019)
Goldbaher, S., Chandra, K. & Macedo, M. (1977).Construction Management - Principles
and Practices. John Wiley & Sons. New York.
Gomes, J. Romão, M. (2016). Improving project success: A case study using benefits and
project Management. Conference on ENTERprise Information Systems / International
Conference on Project MANagement / Conference on Health and Social Care Information
Systems and Technologies. Preuzeto sa: Improving Project Success: A Case Study Using
Benefits and Project Management (sciencedirectassets.com) (18.08.2018)
Goodwin, R. S. C (1993). Skills Required of Effective Project Managers. Journal of
Management in Engineering. Vol. 9(3). pp. 217-226. Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/(ASCE)9742-597X(1993)9:3(217) (29.04.2019)
Granroth, H. (2015). Standardised project management methods. Factors for a successful
implementation in an internal consultant department. Chalmers University of Techology.
Sweden.
Preuzeto sa:
https://odr.chalmers.se/bitstream/20.500.12380/221881/1/221881.pdf (30.06.2018)
Grau, D., Back, W. & Prince, J. (2012). Benefits of on-site design to project performance
measures. Journal of Management in Engineering. Vol.28(3). pp. 232–242. Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000097
Grau, N. (2011). Standards and Excellence in Project Management - Two Sides of the
Same Coin? In: Udruzenje za upravljanje projektima Srbije - YUPMA (Hg.): Projektni
menadžment u Srbiji - uspesi i mogu nosti. Zbornik radova. XV internacionalni
simpozijum iz projektnog manadzementa. Beograd: Udruženje za upravljanje projektima
Srbije - YUPMA, S. S. pp. 11-18.
Preuzeto sa:
http://media.epmj.org/2015/01/serbian_project_management_journal_volume1_issue11.
pdf#page=18 (29.09.2018)
Grau, N. (2013). Standards and Excellence in Project Management – In Who Do We
Trust?. Procedia - Social and Behavioral Sciences. Vol. 74. pp. 10–20. Preuzeto sa:
(PDF) Standards and Excellence in Project Management – In Who Do We Trust?
(researchgate.net) (12.10.2019)
Green, G., Kennedy, P. & McGown, A. (2002). Management of multi-method
engineering design research: A case study.Journal of Engineering Technology
Management. Vol. 19. pp.131-140.
Preuzeto sa: https://eprints.gla.ac.uk/705/1/JETMpaper.pdf (28.09.2019)
Greene, J. (1990). Three views on the nature and role of knowledge in social science. The
paradigm dialogue. Guba, E. (ed). California: Sage.
Greer, M. & Virick, C. R. (2008). Diverse succession planning: Lessons from the industry
leaders. Human Resource Management. Special Issue: Part One: Breaking Barriers for
Purposes of Inclusiveness. Vol. 47(2). pp. 51-367. Preuzeto sa: Gender diversity in
leadership succession: Preparing for the future - Virick - 2012 - Human Resource
Management - Wiley Online Library. (27.09.20189
Grevelman, L. & Kluiwstra, M. (2009). Sustainability in Project Management, A case
study on Enexis. Thesis, International MSc Real Estate Management at the University of
265
249.
250.
251.
252.
253.
254.
255.
256.
257.
258.
259.
Greenwich (United Kingdom), in collaboration with Saxion University of Applied
Sciences Deventer (the Netherlands).
Grevelman, L. & Kluiwstra, M. (2010). Sustainability in Project Management A case
study on Enexis. PM World Today. Vol.12(7).
Preuzeto sa: https://www.pmworldtoday.net (12.09.2018)
Guerrero, D., Cardoza A. & De los Ríos, I. (2012). Comparison of professional
certification systems for project management. En: 2nd International Conference on
Economic, Education and Management. Shangai: Hong Kong. pp. 349-354. Education
Society.
Preuzeto sa:
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/1552/comparison_of_professional_c
ertification_systems_for_project_management.pdf?isAllowed=y&sequence=1
(30.11.20189
Gul, S. & Khan, S (2011). Revisiting Project Complexity: Towards a Comprehensive
Model of Project Complexity. 2nd International Conference on Construction and Project
Management. Singapore. IACSIT Press. IPEDR. Vol.15. pp.148-155. Preuzeto sa: 29ICCPM2011A00052.pdf (ipedr.com) (16.12.2018)
Guthrie, J. (1998). Application of Accrual Accounting in the Australian Public Sector—
Rhetoric or Reality? Financial Accountability & Management. Vol. 14. pp. 1-19.
Preuzeto sa: http://dx.doi.org/10.1111/1468-0408.00047. (28.11.2018)
Hair, F. J., Black, C. W., Babin, J. B. & Anderson, R. E. (2010) Multivariate data
analysis. 7th edn. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Hair, J. F., Ringle, C. M. & Sarstedt, M. (2013). Partial least squares structural equation
modeling: rigorous applications, better results and higher acceptance. Long Range
Planning. Vol. 46 (1). pp. 1-12.
Preuzeto sa: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2233795 (12.05.2019)
Hajkowicz, S. (2009). The evolution of Australia's natural resource management
programs: towards improved targeting and evaluation of investments. Pergamon, Land
Use Policy. Vol. 26(2). pp. 471-478.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0264837708000744
(30.09.2018)
Hamilton, M. R. (1997). Benchmarking Project Success. Journal of Construction
Education. Vol. 2(1). pp. 66-76.
Preuzeto sa:
http://www.ascjournal.ascweb.org/journal/1997/no1/Spring%201997,%20Vol.%202,%2
0No.%201,%20pp.%2066-76.pdf (18.09.2020)
Han, W. S., Yusof, A. M., Ismail, S. & Aun, N. C. (2012). Reviewing the notions of
construction project success. International Journal of Business and Management, Vol.
7(1), pp. 90-98. Preuzeto sa: Microsoft Word - IJBM2012-V7N1neiye (researchgate.net)
(26.09.2018)
Hankins, M., French, D., & Horne, R. (2000). Statistical guidelines for studies of the
theory of reasoned action and the theory of planned behaviour. Psychology & Health.
Vol. 15. pp. 151-161.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08870440008400297 (14.03.2020)
Hartman, F. (2000) Don't park your barin outside: A practical Guide to improving
Stakeholder Value with SMART Management. Project Management Journal. Vol. 31(4).
pp. 60. Preuzeto sa: Don't park your brain outside: A practical guide to improving
shareholder value with SMART project management. Book review (ucalgary.ca)
(24.05.2018)
266
260. Hass, K. B. (2007). The blending of traditional and agile project management. PM world
today. Vol. 9(5). pp. 1-8.
Preuzeto sa: http://syberspawn.itgo.com/it/docs/AgileBlend_PM.pdf (17.12.2019)
261. Hassan A. R., & Subasi, A. (2017). A decision support system for automated
identification of sleep stages from single-channel EEG signals. Knowledge-Based Syst.
Vol. 0. pp. 1–10. Preuzeto sa: A decision support system for automated identification of
sleep stages from single-channel EEG signals - ScienceDirect (11.04.2018)
262. Hauc, A. (2007). Projektni menadžment i projektno poslovanje. M.E.P. Consult, Zagreb,
Croatia.
263. Haughey, D. (2008). An Introduction to Project Management. Project Smart.
264. Haughey, D. (2010). The History of PRINCE2. Re Vision: 1-2. Preuzeto sa:
https://www.xmtech-china.com/pdf/brief-history-of-project-management.pdf
(17.12.2018)
265. Hauser, J. R. & Katz, G. M. (1998). Metrics: you are what you measure!. European
Management Journal. Vol. 16(5). pp. 517–528.
Preuzeto sa:
https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2703/SWP-400941890065.pdf;sequence=1 (15.11.2019)
266. He, Q. H., Luo, L., Hu, Y. & Chan, A. P. C. (2015). Measuring the complexity of mega
construction projects in China-A fuzzy analytic network process analysis. International
Journal of Project Management. Vol. 33(3). pp. 549–563.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/264826837_Measuring_the_complexity_of_m
ega_construction_projects_in_China-A_fuzzy_analytic_network_process_analysis
(14.03.2020)
267. He, Q.H., Luo, L., Wang, J., Li, Y.K. & Zhao, L. (2012). Using analytic network process
to analyze influencing factors of project complexity. Proceedings 2012 International
Conference on Management Science and Engineering, IEEE, Dallas, USA. pp. 1781–
1786.
268. Heerkens, G. (2002). Project management. McGraw-Hill. New York, NY.
Preuzeto sa:
Project Management: Gary Heerkens : 9780071450874 (bookdepository.com)
(13.09.2020)
269. Helmsman Institute. (2009). Helmsman Guide to Complexity.
Preuzeto sa:
https://www.helmsmaninstitute.com/sites/institute/PDF/Helmsman%20Guide%20to%2
0Complexity.pdf (03.05.2020)
270. Helmsman Institute. (2011). Complexity Assessment of Australia’s Defence Projects.
Preuzeto sa:
https://www.helmsmaninstitute.com/sites/institute/PDF/HelmsmanDefenceProjectComp
lexityReport.pdf (04.05.2020)
271. Hewlett, R. G., Anderson, Jr. & Oscar E.(1964). History of the United States Atomic
Energy Commission. The New World, /Technical Report: History of the United States
Atomic Energy Commission.Vol. (1) 1939 / 1946. The New World. Preuzeto sa:
https://www.osti.gov/biblio/4597121 (22.08.2019)
272. Hobbs, B., & Petit, Y. (2017). Agile methods on large projects in large organizations.
Project Management Journal, Vol. 48(3). pp. 3-19.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697281704800301 (23.11.2018)
267
273. Hodgson, D. E. & Muzio, D. (2011). Prospects for Professionalism in Project
Managemen. The Oxford Handbook of Project Management Edited by Peter W. G.
Morris, Jeff Pinto, and Jonas Söderlund.
274. Hodgson, D. E. (2005) Putting on a Professional Performance: Performativity,
Subversion and Project Management, Organisation, Sage Journal. Vol. 12(1). pp. 51-68.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1350508405048576 (29.09.2019)
275. Hodgson, D.E. & Paton, S. (2016). Understanding the professional project manager:
Cosmopolitans, locals and identity work. Int. J. Proj. Manag. Vol. 34 (2). pp. 352–364.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman (27.12.2018)
276. Hopp,W. & Sperman, M. (2011). Factory Physics. Third Edition. Waveland, Press. Long,
Grove, Illinois. Preuzeto sa: https://sisis.rz.htw-berlin.de/inh2012/12423613.pdf
277. Horgan, J. (1995). From complexity to perplexity. Scientific. American. Vol. 272(6).
pp.104. Preuzeto sa: From Complexity to Perplexity on JSTOR (12.04.20199
278. Horine, G. M. (2009).Vodič za upravljanje projektima: od početka do kraja. Dva i dva,
d.o.o., Zagreb.
279. Horner, A. (2010). Andrew Horner and the Fantastic, Amazing, Magnificent Reverse Job
Application. Preuzeto sa: https://www.reversejobapplication.com (29.11.2019)
280. Horvat, J. & Mijoč, J. (2019). Istraživački SPaSS. Naklada Ljevak d.o.o. Sveučilište
Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Ekonomski fakultet u Osijeku. Osijek.
281. Hsiao, W. H., Chang, T. S., Huang, M. S. and Chen. Y. C. (2011). Selection Criteria of
Recruitment for Information Systems Employees: Using the Analytic Hierarchy Process
(AHP) Method. African Journal of Business Management. Vol. 5. pp. 6201–6209.
Preuzeto sa:
https://academicjournals.org/journal/AJBM/article-full-text-pdf/474DD6F14560.pdf
(12.12.2019)
282. Huang, Y. S., Liao, J. T. & Lin, Z.L. (2009). A study on aggregation of group decisions.
Systems Research and Behavioral Science. Vol. 26(4), pp. 445–454.
283. Hübner, F., Volk, R. & Schultmann, F. (2018). Project management standards: Strategic
success factor for projects. International Journal of Management Practice Vol. 11(4).
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/328037710_Project_management_standards_
Strategic_success_factor_for_projects
284. Huemann, M., Keegan, A. & Turner, J.R. (2007). Human resource management in the
project-oriented company: a review. International Journal of Project Management. Vol.
25(3). pp. 315–323.
Preuzeto sa:
doi:10.1016/j.ijproman.2006.10.001 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (20.07.2018)
285. Huemann, M., Turner, R. & Keegan, A. (2007). Managing human resources in the
project-oriented company in The Wiley Guide to Project Organizaiton i Project
Management Competencies. John Wiley i Sons.
286. Hughes, T. (1998). Rescuing Prometheus. Vintage Books. NewYork.
287. HUUP (2021). Popis certificiranih. Preuzeto sa: http://capm.hr/ipma-certifikacija-irecetifikacija/popis-certificiranih/ (31.01.2021).
288. Idrus, A., Sodangi, M. & Husin, M. H. (2011). Priorizing project performance criteria
within client perspective. Res. J. Appl. Sci. Eng. Technol. Vol. 3(10). pp.1142–1151.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/profile/Mahmoud_Sodangi2/publication/265752876_Prior
itizing_Project_Performance_Criteria_within_Client_Perspective/links/54b55c460cf28e
be92e50bdd.pdf (17.04.2019)
268
289. Ika, L. A. & Hodgson, D. (2010). Towards a critical perspective in international
development project management. paper presented at Making Projects Critical 5, Bristol
Business School, Bristol, 21-22 January.
290. Ika, L. A. (2009). Project success as a topic in project management journals. Project
Management Journal, Vol. 40(4), pp. 6-19.
291. Ika, L. A. (2011). Project management for development in Africa: why projects are failing
and what can be done about it. Proceedings of the International Academy of African
Business & Development, Edmonton.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.21281 (12.05.2018)
292. Ika, L. A., Diallo, A. & Thuillier, D. (2010). Project management in the international
industry: the project coordinator’s perspective. International Journal of Managing
Projects in Business, Vol. 3(1). pp.61-93.
Preuzeto sa: https://uqo.ca/sites/default/files/fichiers-uqo/medias/nouvelles/20110419lavagnonika-ijpmib-devafrica.pdf (23.11.2019)
293. Ika, L.A., Diallo, A. & Thuillier, D. (2011).Critical success factors for World Bank
projects: an empirical investigation. International Journal of Project Management.
Preuzeto sa:
http://modir123.com/wp-content/uploads/2016/07/article265.pdf (24.07.2019)
294. International Project Management Association, IPMA. (2006). ICB - IPMA Competence
Baseline. Version 3.0. Nijkerk. The Netherlands. International Project Management
Association. Zurich. Switzerland.
295. International Project Management Association, IPMA. (2015). Individual Competence
Baselie. Vol. 4.0. International Project Management Association. Zurich. Switzerland.
296. International Project Management Association, IPMA. (2016). Organizational
Competence Baseline. OCB. Version 1.1. Publisher and owner of tje IPMA Global
Standard.
Preuzeto sa: https://www.pma.at/files/downloads/471/ipmaocb11.pdf (14.06.2019)
297. Ivanovic, M. & Lekic, P. (1996). Transient effect of a short-term educational programme
without prophylaxis on control of plaque and gingival inflammation in school children. J
Clin Periodontol. Vol. 23. pp. 750-757.
Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1600-051X.1996.tb00605.x
(27.03.2020)
298. Jha, K. N. (2013). Factors for the success of a construction project: An empirical study
(Doctoral thesis, Indian Institute of Technology, Delhi, India). Preuzeto sa:
http://eprint.iitd.ac.in/bitstream/handle/2074/6109/TH3046.pdf?sequence=2&isAllowed=y (14.01.20219)
299. Jha, K.N. & Iyer, K.C. (2007). Commitment, coordination, competence and the iron
triangle. International Journal of Project Management. Vol. 25. pp. 527-540. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306001724
(14.01.2019)
300. Jiang, J. (2003). The Impact of Information System Personnel Skill Discrepancies on
Stakeholder Satisfaction. Decision Sciences. Vol. 34(1). pp. 107-129. Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1540-5915.02371 (29.05.2019)
301. Johnson, S. (2001). Samuel Phillips and the taming of Apollo. Technology and Culture.
Vol. 42(4). pp. 685–709. Preuzeto sa: https://www.jstor.org/stable/25147800?seq=1
(23.09.2019)
302. Jones, R. E. & Deckro, R. F. (1993). The social psychology of project management
conflict. European Journal of Operational Research. Vol. 64. pp. 216–228. Preuzeto sa:
269
303.
304.
305.
306.
307.
308.
309.
310.
311.
312.
313.
314.
315.
316.
EconPapers: The social psychology of project management conflict (repec.org)
(12.10.2019)
Joseph, N. & Marnewick, C. (2018). Investing in project management certification: Do
organisations get their money’s worth? Inf Technol Manag. Vol. 19. pp. 51–74. Preuzeto
sa: https://doi.org/10.1007/s10799-017-0275-y (22.06.2019)
Joseph, N. & Marnewick, C. (2018). Investing in project management certification: Do
organisations get their money’s worth?. Information Technology and Management. Vol.
19(1). pp. 51-74.
Joslin R., & Müller, R. (2015). Relationships between a project management
methodology and project success in different project governance contexts. International
Journal of Project Management. Vol. 33. pp. 1377–1392. Preuzeto sa: (PDF)
Relationships between a project management methodology and project success in
different project governance contexts (researchgate.net) (22.03.2020)
Jovanović, P. & Berić, I. (2018). Analysis of the available project management
methodologies. Management: Journal of Sustainable Business & Management Solutions
in Emerging Economies. Vol. 23(3). pp. 3–13.
Preuzeto
sa:
https://doiorg.links.franklin.edu/10.7595/management.fon.2018.0027
(05.07.20199
Jugdev, K. & Müller, R. (2005). A retrospective look at our evolving understanding of
project success. Project Management Journal. Vol. 36 (4). pp. 19-31. Preuzeto sa 2005
PMJ retrospective project success.pdf (athabascau.ca) (25.03.2019)
Jugdev, K. & Thomas, J. (2002). Project management maturity models: The silver bullets
of competitive advantage? Project Management Journal. Vol. 33(4). pp.4-14.
Juran, J. M. (1988) Juran on planning for quality. New York: The Free Press.
Kahane, A. (2004). Solving tough problems: An open way of talking, listening, and
creating new realities. Berrett-Koehler Publishers.
Preuzeto sa:
https://www.academia.edu/3223136/Solving_tough_problems_An_open_way_of_talkin
g_listening_and_creating_new_realities (12.11.2018)
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review. Vol. 74(1). pp. 75–85. 5933_pdf.book
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (11.07.2017)
Katz, R. L. (1974). Skills of an Effective Manager. Harvard Business Review. Vol. 52.
pp. 90-102.
Kaur, I. (2019). A Conceptual Framework for Measuring Effectiveness and Benefits of
"Flipped Learning." International Journal Of Advance Research And Innovative Ideas In
Education. Vol.6. pp. 166. Preuzeto sa: Corporate-Governance-and-Equal-Treatment-ADemographic-Analysis-of-Minority-Shareholders.pdf (researchgate.net) (18.02.2020)
Kaur, M. (2013). Blended learning - its challenges and future. Procedia - Social and
Behavioral Sciences. Vol. 93. pp. 612 – 617. Preuzeto sa: Blended Learning - Its
Challenges and Future (sciencedirectassets.com) (10.07.2019)
Keegan, A., Huemann, M. & Turner, R. J. (2012). Beyond the line: exploring the HRM
responsibilities of line managers, project managers and the HRM department in four
project-oriented companies in the Netherlands, Austria, the UK and the USA.
International Journal of Human Resource Management. Vol. 23(15). pp. 3085-3104.
Preuzeto sa: https://epub.wu.ac.at/3837/ (23.05.2018)
Kelemenis, A., Ergazakis, K. & Askounis, D. (2011). Support Managers’ Selection Using
an Extension of Fuzzy Topsis. Expert Systems with Applications. Vol. 38. pp. 2774–2782.
Preuzeto sa: http://www.irantahgig.ir/wp-content/uploads/40029.pdf (15.12.2019)
270
317. Kemez, H. (1998). In Search of Ehcellence in Project Management. Van Nostrand
Reinhold, New York.
318. Kemp, J. (2018) How Does PMP Certification Benefit The Employee and Organization?
Preuzeto sa:https://medium.com/@jenny4kemp/how-does-pmp-certification-benefit-theemployee-and-organization-f583bb932981 (22.03.2019)
319. Kenny, D. A., Kaniskan, B. & McCoach, D. B. (2015). The performance of RMSEA in
models with small degrees of freedom. Sociological Methods & Research. Vol. 44(3). pp.
486-507.
320. Kermanshachi, S., Dao, B., Shane, J. & Anderson, S. (2016). An Empirical Study into
Identifying Project Complexity Management Strategies. Procedia Engineering. Vol. 145.
pp.603-610. Preuzeto sa: An Empirical Study into Identifying Project Complexity
Management Strategies (sciencedirectassets.com) (18.08.2019)
321. Kerzner, H, (2005). Project management: A systems approach to planning, scheduling,
and controlling. Hoboken, New Jersey: J. Wiley & Sons,
322. Kerzner, H. (1987). In search of excellence in project management. Journal of Systems
Management. Vol. 38(2). pp. 30-40.
323. Kerzner, H. (1998). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling. (6th ed.). New York: J.Wiley & Sons.
324. Kerzner, H. (2001). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling
and Controlling. 7th ed. New York: J. Wiley & Sons.
325. Kerzner, H. (2006). Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling
and Controlling. (9 edn). New Jersey: J. Wiley & Sons.
326. Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling. (10th ed. J). Wiley & Sons.
327. Kerzner, H. (2013) Project management: A systems approach to planning, scheduling,
and controlling. 11th edn. West Sussex: J.Wiley & Sons.
328. Khang, D. B. & Moe, T. L. (2008). Success criteria and factors for international
development projects: a life-cycle-based framework. Project Management Journal, Vol.
39(1). pp. 72-84. Preuzeto sa: Success criteria and factors for international development
projects: A life-cycle-based framework (researchgate.net) (12.01.2018)
329. Kiridena, S. & Sense, A. (2016). Profiling Project Complexity: Insights from Complexity
Science and Project Management Literature. Project Management Institute. Preuzeto sa:
Profiling-Project-Complexity-Insights-from-Complexity-Science-and-ProjectManagement-Literature.pdf (researchgate.net) (29.08.2018)
330. Klaić, B. (1990). Veliki rječnik stranih riječi. Nakladni zavod Matice Hrvatske. Zagreb
331. Klein, J. H. (1993). Modelling Risk Trade-Off. The Journal of the Operational Research
Society. Vol. 44 (5). pp. 445-460. Preuzeto sa: Modelling Risk Trade-Off: Journal of the
Operational Research Society: Vol 44, No 5 (tandfonline.com) (22.05.2018)
332. Kline, R. B. (2013). Assessing statistical aspects of test fairness with structural equation
modelling. Educational Research and Evaluation. Vol. 19(2-3). pp. 204–222.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13803611.2013.767624 (11.05.2019)
333. Kloppenborg, T.J., Stubblebine, P.C. & Tesch, D. (2007). Project manager vs. executive
perceptions of sponsor behaviors. Management Research News. Vol. 30(11). pp. 803815. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/01409170710832241
334. Korres G., Goutsos S., Kostouros J. (2003). Principles of project organization and
management. Greek Open University, School of Exact Sciences and Technology, Vol. A,
ISBN: 960-538-410-8.
271
335. Kosijer, M., Ivić, M., Marković, M. & Belošević, I. (2012). Multicriteria decision-making
in railway route planning and design. Građevinar. Vol. 3. Preuzeto sa:
http://161.53.50.51/assets/Uploads/JCE_64_2012_3_2_070_EN.pdf (19..12.2018)
336. Kössler, M. (2013). Project Management Standard Approches a systematic
Comparasion. Master Thesis. Institute of General Management and Organization. Gratz.
Preuzeto sa: https://diglib.tugraz.at/download.php?id=576a76d6b24fa&location=browse
337. Kušljić, D. & Marenjak, S. (2013). Critical PPP/PFI project success criteria for public
sector clients. Tehnički vjesnik / Technical Gazette, Vol. 20(6). pp. 947–954. Preuzeto
sa: https://hrcak.srce.hr/index.php?id_clanak_jezik=165733&show=clanak (19.12.2019)
338. Lam, E. W. M., Chan, A. P. C. & Chan, D. W. M. (2010). Benchmarking success of
building maintenance projects. Facilities, Vol. 28(5/6), pp. 290-305.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/02632771011031529 (22.03.2018)
339. Lam, S., Cheng, R. W. & Choy, H.C. (2010). School support and eacher motivation to
implement project-based learning. Learning and Instruction.Vol. 20(6). pp. 487-497.
Preuzeto sa: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959475209000693
(21.08-2019)
340. Langston, C. A., Ghanbaripour, A. & Abu Arqoub, M. (2018). Measuring project
success: conceptualizing a new approach applicable to all project types. In K. Do, M.
Sutrisna, B. Cooper-Cooke, & O. Olatunji (Eds.), AUBEA 2018 Conference Proceedings.
Vol 1: Innovation (Vol. 1. pp. 107-120). Curtin University of Technology.
Preuzeto sa:
https://docs.wixstatic.com/ugd/94be57_a1986413edcf4b18aec5aab332b8883b.pdf
(12.01.2020)
341. Lappe, M. & Spang, K. (2014). Investments in project management are profitable: A case
study-based analysis of the relationship between the costs and benefits of project
management. International Journal of Project Management. Vol. 32(4). pp. 603-612.
342. Larson, E. W. & Gobeli, D. H. (1989). Significance of project management structure on
development success. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 36(2). pp.
119-125. Preuzeto sa: https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/18828 (12.12.2018)
343. Larson, E. W. & Gray, C. F. (2011). Project Management: The Managerial Process. (11th
Ed.) McGraw-Hill Hills Companies, Inc. New York.
344. Latham, J. R. (2012). Management System Design for Sustainable Excellence:
Framework, Practices and Considerations. QMJ. Vol.19(2). pp. 7-21. Preuzeto sa:
Management-System-Design-for-Sustainable-Excellence-Framework-Practices-andConsiderations.pdf (researchgate.net) (14.03.2019)
345. Lauras, M., Marques, G. & Gourc, D. (2010). Towards a multi-dimensional project
performance measurement system. Decision Support Systems, Vol. 48(2). pp. 342-353.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167923609002085
(11.02.2020)
346. Lechler, T.G., Ronen, B. & Stohr, E.A. (2005). Critical Chain: a New Project
Management Paradigm or Old Wine in New Bottles. Engineering Management Journal.
Vol. 17(4). pp. 45-58. Preuzeto sa: http://boazronen.org/PDF/Critical%20Chain%20%20A%20New%20Project%20Management%20Paradigm%20or%20Old%20Wine%2
0in%20New%20Bottles.pdf (11.05.2019)
347. Lengnick, M. L. & Aguinis, H. (2012). What is the value of human resource certification?
A multilevel framework for research. Human Resource Management Review. Vol. 22.
pp. 246–257.
Preuzeto sa: http://www.hermanaguinis.com/HRMR2012a.pdf (12.12.2018)
348. Lessard, D., Sakhrani, V. & Miller, R. (2013). House of project complexityunderstanding
complexity in large infrastructure projects. Engineering Project Organization
272
349.
350.
351.
352.
353.
354.
355.
356.
357.
358.
359.
360.
361.
362.
363.
Conference, Devil's Thumb Ranch, Colorado. Preuzeto sa: EPOC2013SubmissionHoPC_drl_vs_rm_jun24 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (22.05.2018)
Lessard, D., Sakhrani, V. & Miller, R. (2014). House of project complexity-understanding
complexity in large infrastructure projects. Eng. Proj. Organ. J. Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/21573727.2014.907151 (23.05.2018)
Lester, D. H. (1998). Critical success factors for new product development. Research
Technology Management. Vol. 41(1). pp. 36-43.
Leu, S. S., Chen, A. T. & Yang, C. H. (2001) A GA-based fuzzy optimal model for
construction time-cost trade-off. International Journal of Project Management. Vol. 19.
pp. 47-58.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786399000356
(17.08.2019)
Li, H., Yang, N. D. & Guo, X. (2009). Research on the structure of the complexity of
complex project system. Soft Sci. Vol. 23(2). pp. 75–79.
Lim, C. S. & Zain Mohamed, M. (1999). Criteria of project success: an exploratory reexamination. International journal of project management. Vol. 17(4). pp. 243–248.
Preuzeto sa: PII: S0263-7863(98)00040-4 (researchgate.net) (23.11.2018)
Lipovetsky, S., Tishler, A., Dvir, D. & Shenhar, A. (1997). The relative importance of
projects success dimensions. Research and Design Management. Vol. 27(2). pp. 97–106.
Liu. A. M. M. & Walker, A. (1998). Evaluation of project outcomes. Construction
Management and Economics. Vol. 16(2). pp. 209-219.
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/014461998372493 (15.08.2019)
Lock, D. (2004). Project Management in Construction. (8th ed.). Gower Publishing
Limited. Burlington. UK.
Lock, D. (2007). Project Management. (9th ed.). Gower Publishing imited. Hampshire.
UK.
Loo, R. (2002).Working towards best practices in project management: A Canadian
study. International Journal of Project Management. Vol. 20. pp. 93-98. Preuzeto sa:
Working towards best practices in project management: a Canadian study - ScienceDirect
(11.12.2018)
Loo, R. (2003). A multi‐level causal model for best practices in project management. Vol.
10 (1). pp. 29-36.
Preuzeto sa:
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.203.2023&rep=rep1&type=
pdf (27.08.2018)
Lu, P., Qian, L., Chu, Z., Ph, D. & Xu, X. (2016). Role of opportunism and trust in
construction projects: empirical evidence from China. J. Manag. Eng. Vol. 32. pp. 1-10.
Preuzeto sa: Role of Opportunism and Trust in Construction Projects: Empirical Evidence
from China (researchgate.net) (28.05.2018)
Lu, Y., Li, Y., Skibniewski, M. J., Wu, Z., Wang, R. & Le, Y. (2014). Information and
communication technology applications in architecture, engineering, and construction
organizations: a 15-year review. J. Manag. Eng. Vol. 31. Pp.1–19. Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000319 (29.03.2019)
Luhmann, N. (1995). Social Systems. Stanford University Press. Stanford. Preuzeto sa:
https://uberty.org/wp-content/uploads/2015/08/Niklas_Luhmann_Social_Systems.pdf
(25.01.2018)
Luo, L., He, Q., Xie, J., Yang, D. & Wu, G. (2017). Investigating the relationship between
project complexity and success in complex construction projects. J. Manag. Eng. Vol. 33.
pp. 1-12.
273
Preuzeto sa:
https://ascelibrary.org/doi/10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000471 (12.11.2019)
364. Luo, S. Z., Cheng, P. F., Wang, J. Q. & Huang, Y. J. (2017). Selecting Project Delivery
Systems Based on Simplified Neutrosophic Linguistic Preference Relations. Vol. 9(8). pp.
151. Preuzeto sa: https://doi.org/10.3390/sym9080151
365. Luoma, M. (2006). A play of four arenas: how complexity can serve management
development. Management Learning. Vol. 37. pp. 101–123. Preuzeto sa: (PDF) Coping
with complexity : Systems thinking, complex responsive processes, and systems intelligence
(researchgate.net) (12.05.2018)
366. Ma. T., Luong, C. & Zuo, J. (2014). A Study of the Skills of Construction Project
Managers in Australia and Their Needs for Training and Certification.
10.32738/CEPPM.201411.0006. Preuzeto sa: (PDF) A Study of the Skills of Construction
Project Managers in Australia and Their Needs for Training and Certification
(researchgate.net) (12.12.2018)
367. Macan, T. (2009). The employment interview: A review of current studies and directions
for future research. Human Resource Management Review. Vol. 19(3), pp. 203–218.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.03.006 (22.09.2019)
368. Magenheim, J., Nelles, W., Rhode, T., Schaper N., Schubert, S. & Stechert, P. (2010).
Competencies for informatics systems and modeling: Results of qualitative content
analysis of expert interviews. IEEE EDUCON 2010 Conference, Madrid. pp. 513-521.
Preuzeto sa:
http://www.ieec.uned.es/investigacion/educon2010/searchtool/EDUCON2010/papers/2
010S03C02.pdf (23.11.2019)
369. Mahaney, R. C. & Lederer, A. L. (2006). The effect of intrinsic and extrinsic rewards for
developers on information systems project success. Proj. Manag. J. Vol. 37(4). pp. 42–
54. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280603700405 (22.08.2018)
370. Mahaney, Robert C. & Greer, Bertie M. (2004). Examining the Benefits of Project
Management Professional (PMP) Certification for IS Project Managers and
Organizations. Journal of International Technology and Information Management. Vol.
13(4). Article 4. Preuzeto sa: https://scholarworks.lib.csusb.edu/jitim/vol13/iss4/4
(17.09.2018)
371. Mahmood, A., Asghar, F. & Naoreen, B. (2014). Success factors on research projects at
University” an exploratory study. Procedia Soc. Behav. Sci., Vol. 116. pp.2779-2783.
Preuzeto sa: “Success Factors on Research Projects at University” An Exploratory Study
(sciencedirectassets.com) (12.11.209)
372. Manaan, O. A., Ahadzie, D. K. & Panford, J. K., & Proverbs, D. G. (2016). Competencybased evaluation of project managers’ performance in mass house building projects in
Ghana–the fuzzy set theory approach. Journal of Science and Technology (Ghana). Vol.
34(1). pp. 46-62. Preuzeto sa. https://www.ajol.info/index.php/just/article/view/109933
(23.07.2018)
373. Mantel, S. & Meredith, J. R. (1986). IEs are best suited to challenging role of project
manager. IndustrialEngineering. Vol. 4. pp. 54-60.
374. Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S. & Sutton, M. (2011). Project Management in Practice.
(4th ed.). J. Wiley & Sons.
375. Marasco, J. (2004) The Project Pyramid.
Preuzeto sa: https://www.ibm.com/developerworks/rational/library (12.06.2018)
376. Marnewick, C., Erasmus, W. & Joseph, N. (2016). Project management certifications’
influence on project success. Information technology project managers competencies: An
analysis of performance and personal competencies. AOSIS. Cape Town. pp. 41-59.
Preuzeto sa: https://www.dx.doi.org/10.4102/aosis.2016.itpmc07.03 14.04.2018)
274
377. Martens, C., Machado, F. J., Martens, M., Quevedo-Silva, F. & Freitas, H. (2017).
Linking entrepreneurial orientation to project success. International Journal of Project
Management. 36. 10.1016/j.ijproman.2017.10.005.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/321269858_Linking_entrepreneurial_orientati
on_to_project_success (29.11.2019)
378. Martínez-Perales, S., Ortiz-Marcos, I., Juan Ruiz, J. & Lázaro, F. J. (2018). Using
certification as a tool to develop sustainability in project management. Sustainability,
Vol. 10(5). pp. 1408.
379. Maylor, H. & Blackmon, K. (2005) Research business and management. Palgrave
Macmillan. Hampshire. UK.
380. Maylor, H. (2003). Project Management. (3th ed). FT Prentice Hall, Harlow, UK.
381. Maylor, H. (2005) Project management. (3th ed.).Prentice Hall. London.
382. McHugh, O. & Hogan, M. (2009). Project Managers - Do They Need to Be Certified?
Information Systems Development. Springer US. pp. 195-208. Preuzeto sa: Information
Systems Development: Challenges in Practice, Theory, and ... - Google Books
(23.09.2019)
383. Meredith, J. R, & Mantel, S. J. Jr. (2003). Project Management: A managerial approach.
(5th ed.). J.Wiley & Sons.
384. Meredith, J. R. & Mantel, S. J. Jr. (2012). Project Management: A Managerial Approach.
J. Wiley & Sons.
385. Meredith, J. R. and Mantel, S. J. Jr. (2006), Project Management a Managerial Approach,
Hoboken: J. Wiley & Sons.
386. Meredith, J. R., Mantel, S. J., Jr. (2008). Project management: A managerial approach.
John Wiley & Sons.
387. Mikulecky, D. (2001). The emergence of complexity: science coming of age or science
growing old? Computers & Chemistry. Vol. 25(4). pp. 341-348. Preuzeto sa: The
emergence of complexity: science coming of age or science growing old? Computers and
Chemistry, 25(4), 341-348 | Request PDF (researchgate.net) (23.08.2019)
388. Milas, G. (2009): Istraživačke metode u psihologiji i drugim društvenim znanostima.
Naklada Slap. Zagreb. Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/194785?rad=194785
(12.11.2019)
389. Miller, R. & Lessard, D. L. (2000). The Strategic Management of Large Engineering
Projects: Shaping Institutions. Risks and Governance. Cambridge University Press.
Cambridge, MA.
Preuzeto sa: faculty.london.edu/icooper/assets/documents/StrategicManagement.pdf
(14.05.2018)
390. Mishra, P., Dangayach, G. S., & Mittal, M. L. (2011). An empirical study on identification
of critical success factors in project based organizations. Global Business and
Management Research. Vol. 3(3/4). pp. 356–368.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042811023792
(20.01.2020)
391. Mitchell, R.J. (1992). Testing evolutionary and ecological hypotheses using path analysis
and structural equation modelling. Functional Ecology. Vol. 6. pp. 123–129. Preuzeto sa:
https://www.jstor.org/stable/2389745?seq=1 (12.05.2020)
392. Moon, A., Abd-Karim, S. B. & Mohd D. &Mohd S. (2018). The need for a competencies'
assessment framework for the malaysian construction project managers. Journal of
Surveying, Construction & Property. Vol. 9(1.6). pp. 224 252. Preuzeto sa: The need for
a competencies' assessment framework... - Google Scholar (23.06.2018)
275
393. Mor, R. S., Sarbjit, S. & Arvind, B. (2016). Learning on Lean Production: A Review of
Opinion and Research within Environmental Constraints. Operations and Supply
ChainManagement: An International Journal. Vol. 9(1). pp. 61–72. Preuzeto sa: Learning
on Lean Production: A Review of Opinion and Research within Environmental
Constraints (oscm-forum.org) (19.09.2018)
394. Morel, B. & Ramanujam, R. (1999). Through the looking glass of complexity: The
dynamics of organizations as adaptive and evolving systems. Organisation Science.
Vol.10(3). pp. 215-376. Preuzeto sa: Through the Looking Glass of Complexity: The
Dynamics of Organizations as Adaptive and Evolving Systems | Organization Science
(informs.org) (08.12.2019)
395. Morgan, D. L. (1998). Planning focus groups., CA. Sage. Thousand Oaks.
396. Morris P. W. G. (2006). Exploring the role of formal bodies of knowledge in defining a
profession – The case of project management. International Journal of Project
Management. Vol. 24. pp. 714-725.
Preuzeto sa: Exploring_the_role_of_formal_bodies_of_k20160518-4707-16scybr.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (11.11.2018)
397. Morris, P. W. G. & Hough, G. H. (1987). The anatomy of major projects: A study of the
reality of project management. J. Wiley & Sons. Chichester
398. Morris, P. W. G. & Jamieson, A. (2005). Moving from Corporate Strategy to Project
Strategy. Project Management Journal. Vol. 36(4). pp. 5–18. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280503600402 (27.10.2018)
399. Morris, P. W. G. (1997). The management of projects. (2nd edn.). Thomas Telford.
London.
400. Morris, P. W. G. (2001). Updating the project management bodies of knowledge. Project
Management Journal. Vol. 32(3). pp. 21–30.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/875697280103200304 (08.09.2019)
401. Morris, P. W. G. (2005). Managing the Front-End: how project managers shape usiness
strategy and manage project definition.
Preuzeto sa: https://www.indeco.co.uk/filestore/Morris-ManagingtheFront-End2005.pdf
(09.09.2019)
402. Morris, P. W. G., Patel, M. B. & Wearne, S. H. (2000). Research into revising the APM
project management body of knowledge. International Journal of Project Management.
Vol. 18(3). pp. 155–164.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S026378639900068X
(14.09.2018)
403. Morris, P. W. G., Pinto, J. K. & Soderlund, J. (2011). The Oxford Handbook of Project
Management. Oxford University Pres. Oxford.
404. Morris, P. W. G., Pinto, J. K. & Söderlund, J. (2011). The Oxford handbook of project
management. Oxford Handbooks. Oxford. Preuzeto sa: Oxford Handbook of Project
Management - Oxford Handbooks (12.11.2018)
405. Morris, P. W.G. & Pinto, J. K. (2004).The Wiley Guide to Managing Projects, Hoboken,
EE.UU.: J. Wiley & Sons. pp. 1150-1196.
406. Morris, P.W.G. (2007). The validity of knowledge in project management and the
challenge of learning and competency development. U: Project organization i Project
management competencies (ur. Morris, Peter W.G; Pinto, Jeffrey K). J. Wiley & Sons.
pp. 193-205. Hoboken. New Jersey.
407. Morris, R. A. & Sember, B. M. (2008). Project Management That Works: Real-World
Advice on Communicating, Problem-Solving, and Everything Else You Need to Know to
Get the Job Done. AMACOM.
276
408. Moyo, D. (2009). Dead Aid: Why Aid is Not Working and How There is a Better Way for
Africa. D&M Publishers. Vancouver.
409. Muchinsky, P. M. (1986). Personnel selection methods. In C. L. Cooper and I. Robertson
( eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology. Chichester:
J.Wiley & Sons.
410. Müller, R. & Judgev, K. (2012).Critical success factors in projects, Pinto, Slevin, and
Prescott – The elucidation of project success. International Journal of Managing Projects
in Business. Vol. 5(4). pp. 757-775.
Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17538371211269040/full/html
(24.08.2018)
411. Müller, R. & Turner, J. R. (2007a). The influence of project managers on project success
criteria and project success by type of project. European Management Journal. Vol.
25(4). pp. 298-309.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S026323730700059X
(19.08.2018)
412. Müller, R. & Turner, J. R. (2007b). Matching the project manager’s leadership style to
project type, International Journal of Project Management. Vol. 25. pp. 21-32. Preuzeto
sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306000706 (22.10.
2018)
413. Müller, R. (2003). Communication of IT project sponsors and managers in buyer-seller
relationships. Unpublished DBA.
414. Müller, R., & Turner, J. R. (2007). Matching the project manager's leadership style to
project type. International Journal of Project Management. Vol. 25(1). pp. 21-32.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306000706
(02.05. 2018)
415. Müller, R., & Turner, J. R. (2010). Leadership competency profiles of successful project
managers. International Journal of Project Management. Vol. 28(5). pp. 437-448.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786309000970
(08.05.2018)
416. Müller, R., Geraldi, J. & Turner, J. R. (2012). Relationships Between Leadership and
Success in Different Types of Project Complexities, IEEE Transactions on Engineering
Management. Vol. 59(1). pp. 77-90.
Preuzeto sa: https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/5730485 (09.05.2018)
417. Mustapa, F. D. (2006). Understanding the business process of reactive maintenance
projects.ICCI. pp. 1-18. Preuzeto sa: THE OPERATION OF BUILDING
MAINTENANCE (utm.my) (29.08.2019)
418. Muthén, L. K. & Muthén, B. O. (2002). How to use a Monte Carlo study to decide on
sample size and determine power. Structural Equation Modeling. Vol. 4. pp. 599−620.
Preuzeto sa: FinalSEMsingle.doc (statmodel.com) (11.05.2019)
419. Nahod, M. M. & Radujkovic, M. (2011). Procedures for change management in the
realization phase of construction projects. Association of Researchers in Construction
Management, ARCOM 2011 - Proceedings of the 27th Annual Conference. 2. pp. 859868. Preuzeto sa: MANAGEMENT OF THE FIRM (researchgate.net) (22.03.2018)
420. Nahod, M. M. (2014). Utjecaj kompetentnog upravljanja promjenama na uspješnost
građevinskih projekata. Sveučilište u Zagrebu, Građevinski fakultet, doktorska
disertacija. Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/741765?rad=741765 (25.11.2018)
421. Nahod, M.M. (2010). Upravljanje promjenama u fazi realizacije projekata visokogradnje.
magistarski rad, Građevinski fakultet, Zagreb. Preuzeto sa: Upravljanje promjenama u
fazi realizacije projekata visokogradnje - CROSBI (irb.hr) (23.07.2018)
277
422. Narin, F. & Olivastro, D. (1994). Bibliometrics/theory, practice, and problems.
Evaluation Review. Vol.18. pp. 65-76. Preuzeto sa: 54f1634e0cf2f9e34efe2269.pdf
(researchgate.net) (29.02.2019)
423. Natchayangkun, S. (2014). An exploratory study on the influence of PMP® Certification
on the project success rates in IT industry. Dublin Business School. Dublin. Preuzeto sa:
https://esource.dbs.ie/handle/10788/2200 (11.08.2019)
424. Neleman, (2006). Shell gaat diep. FEM Business. Vol. 9(4). pp. 30–34.
425. Nelson, R. R. (2008). Project Retrospectives: Evaluating Project Success, Failure, and
Everything in Between. MIS Quarterly Executive. Vol. 4(3). Article 5. Preuzeto sa:
https://aisel.aisnet.org/misqe/vol4/iss3/5 (22.09.2020)
426. Nguyen, A.T., Nguyenb, L., Le-Hoaic, L. & Dangd, C., 2015. Quantifying the complexity
of transportation projects using the fuzzy analytic hierarchy process. International
Journal of Project Management. Vol. 33(6), pp1364–1376. Preuzeto sa:
https://tarjomefa.com/wp-content/uploads/2017/04/6473-English-TarjomeFa.pdf
427. Nguyen, N.H., Skitmore, M. &Wong, J.K.W. 2009. Stakeholder impact analysis of
infrastructure project management in developing countries: a study of perception of
project managers in state-owned engineering firms in Vietnam. Constr. Manag. Econ.
Vol. 27. pp. 1129–1140. Preuzeto sa: CME paper_Vietnam revised-25 July 09_-3
(qut.edu.au)
428. Nguyen, T.S., Mohamed, S. & Panuwatwanich, K. (2018). Stakeholder management in
complex project: Review of contemporary literature. J. Eng. Proj. Prod. Manag. Vol. 8.
pp. 75–89. Preuzeto sa:
429. Nicholas, J. M. & Steyn, H. (2008). Project Management for Business. Engineering, and
Technology- Principles and Practice. (3th ed.). Elsevier Ltd. Oxford.
430. Nicholls, G.M., Lewis, N.A., & Eschenbach, T. (2015). Determining When Simplified
Agile Project Management Is Right for Small Teams. Engineering Management Journal.
Vol. 27(1). pp. 3-10.
Preuzeto sa: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10429247.2015.11432031
431. Nixon, P., Harrington, M. & Parker, D. (2012). Leadership performance is significant to
project success or failure: A critical analysis. International Journal of Productivity and
Performance
Management.
Vol.
61(2),
pp.
204-216.
Preuzeto
sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17410401211194699/full/html
432. Nokes, S., Major, I., Greenwood, A., Allen, D. & Goodman, M. (2003) The definitive
guide to project management. Pearson Education Limited. UK. Preuzeto sa: The
Definitive Guide to Project Management: The Fast Track to Getting the ... - Sebastian
Nokes, Sean Kelly - Google Books
433. Norris, Robert S. (2002). Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, the Manhattan
Project's Indispensable Man. Steerforth Press. South Royalton. Vermont. Preuzeto sa:
https://archive.org/details/racingforbombgen00norr (15.05.2019)
434. Nunnally, J. C. (1994). Psychometric theory. (3rd ed.). NY: McGraw-Hill. New York.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.3102/0013189X004010007?journalCode=edra
(14.05.2019)
435. OGC. (2010). OGC Web Services Common Standard.
Preuzeto sa: https://repository.oceanbestpractices.org/handle/11329/1105 (23.08.2018)
436. Ogwueleka, A. (2011). The critical success factors influencing project performance in
Nigeria. Int’ Journal of Management Science and Engineering Management. Vol. 6(5).
pp. 343-349.
Preuzeto sa:
https://www.academia.edu/download/31501448/my_article.pdf (17.04.2019)
278
437. Olalusi, O. & Otunola, A. (2012). Abandonment of building projects in Nigeria -Review
of Causes and Solutions. International Conference on Chemical, Civil and Environment
Engineering. pp. 253-255.
Preuzeto
sa:
citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1084.1105&rep=rep1&type=pdf
(14.01.2020)
438. Olsen, R. P- (1971). Can project management be defined? ProjectManagement Institute.
Preuzeto sa: https://www.pmi.org/learning/library/can-project-management-be-defined1950 (11.07.2018)
439. Omazić, A.M. &Baljkas, S. (2005). Projektni menadžment. Sveučilište u Zagrebu.
Ekonomski fakultet. Zagreb.
440. Omidvar, G S. Jaryani, F., Zafarghandi, S., Nasab, S., & Jam Shidi, J. (2011). Importance
degree of technical competencies based on it project managers perspective. 2nd
International Conference on Education and Management Technology - Book of papers
(pp.150-153). Singapore: IACSIT Press.
Preuzeto sa:
https://www.semanticscholar.org/paper/IMPORTANCE-DEGREE-OF-TECHNICALCOMPETENCIES-BASED-OmidvarJaryani/766aa7791493d7b7fc10de8c6ffb7d8305917ecc (20.05.2020)
441. Omidvar, G. S., Samad, Z. B. A. & Zafarghandi, Z.F. (2011). Critical Evaluation of
Project Manager‟s Competency Standards for Proposing a Comprehensive Model. 1er
Congrès International en Management et Gestion des projets. Gatineau. (Québec).
Canada. Preuzeto sa: Critical evaluation of project manager's competency standard for
proposing a comprehensive model | Request PDF (researchgate.net) (23.08.2020)
442. Omran, A., Abdulbagei, M.A. & Gebril, A.O. (2012). An evaluation of the critical success
factors for construction projects in Libya. Int. J. Econ. Behav. Vol. 2. pp. 17–25. Preuzeto
sa: http://ojs.uniurb.it/index.php/ijmeb/article/view/1863 (29.05.2020)
443. Oraić Tolić, D. (2011). Akademsko pismo Strategije i tehnike klasične retorike za
suvremene studentice i studente. Naklada Ljevak d.o.o. Zagreb.
444. Osorio, P. C. F, Quelhas, O. L. G. Zotes, L. P., Shimoda, E. & França, S.(2014). Critical
Success Factors in Project Management: An Exploratory Study of an Energy Company
in Brazil. Global Journal of Management and Business Research: A Administration and
Management. Vol. 14(10). pp. 1-13. Version 1.0.
Preuzeto sa: https://www.journalofbusiness.org/index.php/GJMBR/article/view/1483
445. Owens, J., Ahn, J., Shane, J., Strong, K. & Gransberg, D. (2012). Defining Complex
Project Management of Large U.S. Transportation Projects A Comparative Case Study
Analysis. Public Works Management & Policy. Vol. 17. pp. 170-188. Preuzeto sa: (PDF)
Defining Complex Project Management of Large U.S. Transportation Projects A
Comparative Case Study Analysis (researchgate.net) (28.05.2018)
446. Padalkar, M. & Gopinath,S. (2016). Six decades of project management research:
Thematic trends and future opportunities. International Journal of Project Management,
Vol. 34(7). pp. 1305-1321. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.06.006.
447. Papke-Shields, K. E., Beise, C. & Quan, J. (2010). Do project managers practice what
they preach, and does it matter to project success?International Journal of Project
Management. Vol. 28. pp. 650-662.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786309001239
(11.10.2018)
448. Parker, D.W., Parsons, N. & Isharyanto, F. (2015). Inclusion of strategic management
theories to project management. International Journal Of Managing Projects In Business.
279
Vol. 8(3). pp. 552-573. Inclusion of strategic management theories to project
management | Emerald Insight (12.03.2018)
449. Parker, J. (2014). Measuring project success using business KPIs. Preuzeto sa:
http://www.projecttimes.com/articles/measuring-project-success-using-businesskpis.html (11.07.2020)
450. Parwani, R. R. (2002). Complexity: an Introduction. University scholars programme.
National University of Singapore, Singapore. Preuzeto sa: (PDF) Complexity: An
Introduction (researchgate.net) (22.04.2018)
451. Patah, L. A. (2010). Evaluation of the relationship between the use of methods and
training in project management and the success of projects through a contingency
perspective: a quantitative analysis. PhD in Production Engineering (Dissertation) –
Universidade de São Paulo, São Paulo.
452. Paterson, R. (1999). Kompleksno ili komplicirano?. Preuzeto sa: Robert Paterson's Weblog:
Complex or Complicated (typepad.com) (12.04.2017)
453. Pavlov, G., Maydeu-Olivares, A. & Shi, D. (2020). Using the standardized root mean
squared residual (SRMR) to assess exact fit in structural equation models. Educational
and Psychological Measurement. Vol. 81(1). pp. 110-130. Preuzeto sa: Using-theStandardized-Root-Mean-Squared-Residual-SRMR-to-Assess-Exact-Fit-in-StructuralEquation-Models.pdf (researchgate.net) (29.09.20209
454. Pereira, T. F, Felipe Pugliese, L., Barra Montevechi, J. A., de Oliveira, M. L. M. Robinson
S. & Banerjee, A. (2018). Methodology for the management of discrete event simulation
projects based on pmbok®: action research in a high-tech company," 2018 Winter
Simulation Conference (WSC), Gothenburg, Sweden. pp. 4002-4013. Preuzeto sa:
https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/8632291 (12.06.2019)
455. Pincemaille, C. (2008). Prince2: A methodology of project management. Cork Institute
of Technology. Preuzeto sa: http://pincemaille.net/rsc/swEng_PrincePaper.pdf
456. Pinto, J. K. i Covin, JG (1989), „Critical factors in project implementation: a comparison
of construction and RiD projects‟, Technovation, Vol. 9, Issue 1, pp. 49-62.
457. Pinto, J. K. & Mantel, S. J. (1990). The Causes of Project Failure. IEEE Transactions on
Engineering Management. Vol. 37(4). pp. 269-277.
Preuzeto sa: The causes of project failure - Engineering Management, IEEE Transactions
on (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (21.03.2019)
458. Pinto, J. K. & Prescott, J. E. (1990). Planning and tactical factors in the project
implementation process. Journal of Management studies. Vol. 27(3). pp. 305-327.
Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-6486.1990.tb00249.x
(22.03.2019)
459. Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1987). Critical Factors in Successful Project Implementation,
IEEE Transactions on Engineering Management,.Vol. EM34(1). pp. 22-28. Preuzeto sa:
https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/6498856 (12.04.2019)
460. Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1988). Critical Success Factors Across the Project Life Cycle.
Project Management Journal. Vol. 19(3). pp. 67-75.
Preuzeto sa:
1988__Critical_success_factors_across_the_project_life_cycle.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net)
461. Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1988). Project Success: Definitions and Measur.ement
Techniques. Project Management Journal. Vol. 19(1). pp. 67–72.
462. Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1989). Critical success factors in R &D projects. Research
technology management. pp.31-35. Preuzeto sa: Critical-Success-Factors-in-R-DProjects.pdf (researchgate.net)
280
463. Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1989). Critical success factors in R & D projects, Research
Technology Management. Vol. 32 (1). pp. 31-36. Preuzeto sa: Critical-Success-Factorsin-R-D-Projects.pdf (researchgate.net) (29.04.2019)
464. Pivac S. & Rozga, A. (2008). Statističke analize socioloških istraživanja. Redak. Split.
Preuzeto sa: Statističke analize socioloških istraživanja - CROSBI (irb.hr) (18.09.2020)
465. PMI (2019). PMI u brojkama. Preuzeto sa: https://www.pmi-croatia.hr/hr/clanstvo/pmiu-brojkama/ (31.01.2020).
466. Pohler, D. &Willness, C.(2014). Balancing interests in the search for occupational
legitimacy: the HR professionalization project in Canada. Human Resource
Management. Vol. 53(3). pp. 467-488.
Preuzeto sa: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/hrm.21579 (16.09.2018)
467. Pollack, J. & Liberatore, M. J. (2006). Incorporating quality considerations into project
time/cost tradeoff analysis and decision making. IEEE Transactions on Engineering
Management. Vol. 53(4). pp. 534-542. Preuzeto sa: 0c960532345c718fc6000000.pdf
(researchgate.net) (23.12.2018)
468. Pollack, J. (2007). The changing paradigms of project management. International Journal
of Project Management. Vol. 25(3). pp. 266-274.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306001220
(18.05.2018)
469. Pollack, J. (2009). Multimethodology in series and parallel: strategic planning using hard
and soft OR. Journal of the Operational Research Society. Vol. 60. pp156-167. Preuzeto
sa: https://opus.lib.uts.edu.au/bitstream/10453/4844/1/2007002462.pdf (23.12.2019)
470. Pollack, J., Helm, J. & Adler, D. (2018). What is the Iron Triangle, and how has it
changed?. International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 11(2). pp. 527547.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/324505634_What_is_the_Iron_Triangle_and_
how_has_it_changed (19.05.2019)
471. Poon, P. and Wagner, C. (2001) Critical success factors revisited: Success and failure
cases of information systems for senior executives. Decision Support Systems. Vol.30.
pp. 393-418. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167923600000695
(23.05.2020)
472. Prabhakar, G. P. (2008). A switch in time saves nine: Discovering a new methodology to
succeed in projects using transformational leadership in cross-cultural settings. ESC
Lille. Ecole Superieure de Commerce de Lille (France), ProQuest Dissertations
Publishing, 2006. 3207189. Preuzeto sa:
https://search.proquest.com/openview/19591688ae1ccd8391223683db9318ab/1.pdf?pqorigsite=gscholar&cbl=18750&diss=y (12.11.2019)
473. Prabhakar, G.P. (2008). What is project success: A literature review. International Journal
of Business and Management. Vol. 3(8). pp. 3–10.
Preuzeto sa:
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.669.99&rep=rep1&type=pdf
#page=4 (11.03.2019)reuzeto sa: (2013_Varaj\343o & Cunha, IJPR.pdf) (uminho.pt)
(13.09.2018)
474. PricewaterhouseCoopers (2007) Insights and Trends: Current Programme and Project
Management Practices:The second global survey on the current state of project
management maturity in organisations across the world. London, England.
http://www.pwc.com/us/en/operations-management/assets/pwc-global-projectmanagement-survey-second-survey-2007.pdf. (18.02.2018)
281
475. Project Management Institut, PMI. (2007). Project Manager Competency Development,
PMCD Framework. (2nd ed.). Project Management Institute. Newton Square. PA. USA.
476. Project Management Institute, PMI. (2004). A Guide to the project management body of
knowledge. (3rd ed.) (PMBOK® guide). Newtown Square, PA: Project Management
Institute. Preuzeto sa: http://www.pmi.org/info/AP_IntroOverview.asp?nav=0201
(11.01.2018)
477. Project Management Institute, PMI. (2013). Project Management Talent Gap Report.
Preuzeto sa:
http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/business-solutions/projectmanagement-skills-gapreport.pdf (12.11.2018)
478. Project Management Institute, PMI. (2017). A Guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® guide).(6th ed.). Newtown Square. PA. Project Management
Institute. PMBOK® Guide. Preuzeto sa https://www.pmi.org/pmbok-guidestandards/foundational/pmbok (25.10.2019)
479. Project Management Institute. (2000). A Guide to the Project Management Book of
Knowledge (PMBOK). (1st ed.). Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Project Management Institute, (2008). A Guide to the Project Management Book of
Knowledge (PMBOK), (4rth ed.). Project Management Institute, Newtown Square, PA.
480. Project Management Institute. (2013) A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK). (5th ed). Newtown Square: Project Management Institute.
Preuzeto sa: Practice Standards | Project Management Institute (pmi.org) (12.08.2018)
481. Qi, E. S. & Jiang, L. (2008). Complexity and integrated management of large engineering
projects. Sci. Technol. Manag. pp. 191–193.
482. Rad, E. K. (2016). Development of a project complexity assessment method for energy
megaprojects. Submitted for the degree of Doctor of Philosophy. Heriot-Watt University
School of Energy, Geoscience, Infrastructures and Society. Preuzeto sa:
https://www.semanticscholar.org/paper/Development-of-a-project-complexityassessment-for-Rad/6ec42f1bdaf887ddb8285ee47549e27b135c3cfc (15.03.2018)
483. Rad, P. F. (2002). Project estimating and cost management. Management Concepts
Incorporated. Management Concepts, Vienna, Virginia. Preuzeto sa: Project Estimating
and Cost Management - Parivs F. Rad, Parivs F. Rad PhD, PMP - Google Books.
(09.05.2018)
484. Radujković, M. & Sjekavica M. (2017), Project Management Success Factors, Procedia
Engineering. Vol. 196. pp. 607-615. Preuzeto sa: Project Management Success Factors ScienceDirect (13.04.2018)
485. Radujković, M. & Sjekavica, M. (2017). Development of a project management
performance. Građevinar. Vol. 69(2). pp. 105-120. Development of a project
management performance enhancement model by analysing risks, changes, and
limitations (srce.hr) (21.08.2019)
486. Radujković, M. (2000). Current profile of project manager in transition economy. SENET
Project Management Review. Vol. 1. pp. 12-17.
Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/60403?rad=60403 (12.08.2018)
487. Radujković, M., Car-Pušić, D., Ostojić, Š, N., Vukomanović, M., Burcar Dunović, I.,
Delić, D. & Meštrović, H. (2012). Planiranje i kontrola projekata. Sveučilište u Zagrebu.
Građevinski fakultet. Zagreb. Preuzeto sa: https://www.bib.irb.hr/599950?rad=599950
(23.12.2018)
488. Radujković,M., Vukomanović,M. & Bezak,S. (2010). Approaches to construction
project managers. Građevinar. Vol. 62(7). pp. 623-631. Preuzeto sa:
https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=87644 (24.11.2018)
282
489. Rainsbury, E., Hodges, D. L., Burchell, N. & Lay, M. C. (2002). Ranking workplace
competencies: Student and graduate perceptions. Preuzeto sa: volume_3_2_8_18.PDF
(waikato.ac.nz) (12.09.2018)
490. Rajković, M. i drugi (1993). Leksikon temeljnih termina klasifikacije zanimanja. Školske
novine. Zagreb.
491. Ramazani, J., & Jergeas, G. (2015). Project managers and the journey from good to great:
The benefits of investment in project management training and education. International
Journal of Project Management. Vol. 33(1). pp. 41–52.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.012
492. Ramos, P. A., & Mota, C. M. (2016). Exploratory Study Regarding How Cultural
Perspectives Can Influence the Perception of Project Success in Brazilian Companies.
Production. Vol. 26(1). pp. 105-114.
Preuzeto sa:
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132015005073114&script=sci_arttext
(22.09.2018)
493. Rashid, T., Faizi, S. & Zafar, S. (2018). Distance Based Entropy Measure of IntervalValued Intuitionistic Fuzzy Sets and Its Application in Multicriteria Decision Making.
Hindawi. Advances in Fuzzy Systems. Volume 2018. Article ID 3637897. 10 pages.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1155/2018/3637897 (12.02.2020)
494. Rashidi, A., Jazebi, F. & Brilakis, I. (2011). Neurofuzzy genetic system for selection of
construction project managers. Journal of Construction Engineering and Management.
Vol. 137(1). pp. 17- 29. Preuzeto sa:A-Neuro-Fuzzy-Genetic-System-for-Selection-ofConstruction-Project-Managers.pdf (researchgate.net) (19.05.2018)
495. Rees, D., Turner, R. & Tampoe, M. (1996). On being a manager and leader. In Turner,
J. R., Grude, K. & Thurloway, L. (Eds.), The project manager as change agent (pp. 99–
115). McGraw-Hill. Maidenhead. UK.
496. Remer, D. S. & Martin, M.A. (2009). Project and Engineering Management
Certification. Leadership and Management in Engineering. Vol. 9(4). pp. 177-190.
Preuzeto sa: Project and Engineering Management Certification (ascelibrary.org)
(30.07.2018)
497. Remington, K. & Pollack, J. (2007). Tools for Complex Projects. Gower Publishing
company. Aldershott. UK. Preuzeto sa: Tools for Complex Projects - Kaye Remington,
Julien Pollack - Google Books (22.05.2019)
498. Remington, K., Zolin, R. & Turner, R. (2009). A model of project complexity:
distinguishing dimensions of complexity from severity. Proceedings of the 9th
International Research Network of Project Management Conference, pp. 11–13 October
2009, Berlin. Preuzeto sa: https://eprints.qut.edu.au/29011/1/c29011.pdf (23.07.2019)
499. Rezvani, A., Chang, A., Wiewiora, A., Ashkanasy, N.. Jordan, P. & Zolin, R. (2016).
Manager Emotional Intelligence and Project Success: The Mediating Role of Job
Satisfaction and Trust. International Journal of Project Management. Vol. 34. pp. 11121122.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/303821252_Manager_Emotional_Intelligence
_and_Project_Success_The_Mediating_Role_of_Job_Satisfaction_and_Trust
(11.11.2018)
500. Ríos, I. & Díaz Puente, J.M. (2010). The impact of ipma-certification system: effects on
theemployability from the point of view of different. Selected Proceedings from the 14th
International Congress On Project Engineering. pp. 23- 36. Preuzeto sa:
https://www.aeipro.com/files/selected_proceedings/2010/sp10_0023_0036.2999.pdf
(12.09.2018)
283
501. Ríos-Carmenado, I. D. L, Díaz-Puente, J. M. & Martínez-Almela, J. (2011). The effect
that project management certification has on employability: agents’ perceptions from
Spain. Paper presented at the International Conference on Advances in Education and
Management. pp. 35-47.
Preuzeto sa: http://oa.upm.es/11695/2/INVE_MEM_2011_106494.pdf (11.11.2019)
502. Roberts, M. & Latorre, V. (2009). KPIs in the UK’s construction industry: using system
dynamics to understand. Rev. Constr. Vol.(1). pp. 69-82. Preuzeto sa:
https://www.redalyc.org/pdf/1276/127612575007.pdf (23.01.2018)
503. Robertson, I. T. & Smith, M. (2001). Personnel selection. Journal of occupational and
Organizational psychology. Vol. 74(4). pp. 441-472.
Preuzeto sa: https://www.reachcambridge.com/wp-content/uploads/2017/06/lesson1.pdf
(22.04.2019)
504. Robertson, J. (2015). The Relationship between Project Management Professional
Certification and Project Heatlh. Doctorial Thesies. A dissertation submitted to the
Graduate Faculty of the University of Colorado Colorado Springs in partial fulfillment of
the requirements for the degree of Doctor of Philosophy Department of Leadership,
Research, and Foundation.
Preuzeto sa:
https://mountainscholar.org/bitstream/handle/10976/166537/Robertson_uccs_0892D_10
106.pdf?sequence=1&isAllowed=y
(01.03.2020)
505. Robertson,
M.
(2010).
Can't
play,
won't
play.
Preuzeto
sa:
http://www.simultrain.com/doc/476_EN_User_manual_SimulTrain.pdf (24.02.2018)
506. Robson, L. S et al. (2007). The effectiveness of occupational health and safety
management system interventions: a systematic review. Safety Science. Vol. 45(3). pp.
329–353. Preuzeto sa: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK73524/ (27.10.2018)
507. Rockart, J. F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business
Review. pp. 81-93.
508. Rugenyi, F. (2016). Assessment of the Influence of Project Management Competence on
the Triple Constraint in Projects in Nairobi. International Journal of Academic Research
in Business and Social Sciences.Vol. 6(4). pp. 295-309. Preuzeto sa:
https://dx.doi.org/10.6007/IJARBSS/v6-i4/2108 (12.03.2019)
509. Russo, R. F. S. M. & Sbragia, R. (2014). Incerteza imprevisível em projetos inovadores:
criando sentido com a gestão de projetos. Revista de Gestão e Projetos, v. Vol. 5(2). pp.
24-39. Preuzeto sa: Incerteza Imprevisível em Projetos Inovadores: Criando Sentido com
a Gestão de Projetos | Russo | Revista de Gestão e Projetos (uninove.br) (24.04.2019)
510. Sadeh, A., Dvir, D. & Shenhar, A. (2000). The role of contract type in the success of R&D
defence projects under increasing uncertainty. Project Management Journal. Vol. 31(3).
pp. 14–21. Preuzeto sa: The Role of Contract Type in the Success of R&D Defense
Projects under Increasing Uncertainty - Arye Sadeh, Dov Dvir, Aaron Shenhar, 2000
(sagepub.com) (22.04.2019)
511. Sahibzada, S. A. & Mahmood, M. A. (1992) Why most development projects fail in
Pakistan? A plausible explanation. The Pakistan Development Review. Vol.31(4) (PartI). pp. 1111-1122. Preuzeto sa:
http://thepdr.pk/pdr/index.php/pdr/article/viewFile/1120/1120 (27.05.2020)
512. Saima, S., Abdullah, I., Omme, A., Muhammad Saad, K. & Aneesa, A. Q. (2012).
PRINCE2 Methodology: An Innovative Technique of Project Management growing
progressively across the globe. Proceedings of 3 rd International Conference on Business
Management. Preuzeto sa: https://jtmt.utem.edu.my/jtmt/article/view/46 (28.09.2019)
284
513. Samáková, J., Sujanová, J. & Koltnerová, K. (2013). Project communication management
in industrial enterprises. Paper presented at the 7th European Conference on Information
Management and Evaluation, Gdańsk, Poland. pp. 155–159. Academic Conferences
International Limited.
Preuzeto sa:
Samakova__Sujanova__Koltnerova__ECIME_2013.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (29.03.2018)
514. Samset, K. F., Volden, G. H., Olsson, N. & Kvalheim, E. V. (2016). Governance schemes
for major public investment projects. A comparative study of priciples and practices in
six countries. Concept report No 47. Preuzeto sa: www.ntnu.no/concept (22.02.2019)
515. Sang, P., Liu, J., Zhang, L., Zheng, L., Yao, H. & Wang, Y. (2018). Effects of Project
Manager Competency on Green Construction Performance: The Chinese Context.
Sustainability. Vol. 10 (3406). pp. 1-17 Preuzeto sa: https://doi.org/10.3390/su10103406
(13.09.2018)
516. Sanvido, V., Grobler, F., Parfitt, K., Guvenis, M. & Coyle, M. (1992). Critical success
factors for construction projects. Journal of Construction Engineering and Management.
Vol. 118(1). pp. 94-111. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1061/(ASCE)07339364(1992)118:1(94) (16.08.2020)
517. Saqib, M., Farooqui, R. U. & Lodi, S. H. (2008). Assessment of critical success factors
for construction projects in Pakistan. First International Conference on Construction in
Developing Countries. pp. 392–404. Preuzeto sa: Assessment-of-critical-success-factorsfor-construction-projects-in-pakistan.pdf (researchgate.net) (12.04.20199
518. Sauser, B. J., Reilly, R. R. & Shenhar, A. J. (2009). Why project fail, how contingency
theory can provide new insights – a comparative analysis of NASA’s mars climate orbiter
loss. International Journal of Project Management Vol. 27. pp. 665-679. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786309000052
(22.05.2018)
519. Savolainen, P., Ahonen J. J. & Richardson, I. (2011). Software development project
success and failure from the supplier’s perspective: a systematic literature review.
International Journal of Project Management. Vol. 30(4). pp. 458–469. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786311000901
(14.08.2019)
520. Sawaya, N. & Trapanese, P. (2004). Measuring Project Management Maturity. SDM,
Vol. 34(1). pp. 44-46.
521. Schlindwein, S. L. & Ison, R. (2004) Human Knowing and Perceived Complexity:
Implications for Systems Practice. Emergence: Complexity and Organization. Vo. 6. pp.
27-32. Preuzeto sa: Schlindwein, S.L. and Ison, R. (2004) Human Knowing and Perceived
Complexity Implications for Systems Practice. Emergence Complexity and Organization, 6, 2732. - References - Scientific Research Publishing (scirp.org) (27.11.2018)
522. Schwabe, P., Cory, K. & Newcomb, N. (2009). Renewable Energy Project Financing:
Impacts of the Financial Crisis and Federal Legislation. Technical Report NREL/TP6A2-44930 July 2009. National Renewable Energy Laboratory 1617 Cole Boulevard,
Golden, Colorado. Preuzeto sa: https://www.nrel.gov/docs/fy09osti/44930.pdf
(28.08.2020)
523. Schwaber, K. (2004). Agile project management with Scrum. Microsoft press. Preuzeto
sa: Agile Project Management With Scrum.pdf (mykhi.org) (11.08.2018)
524. Schwalbe, K. (2006) Information technology project management. (4th ed.). Thomson
Course Technology. Boston. MA. Preuzeto sa: Information Technology Project
Management - Kathy Schwalbe - Google Books (29.03.2018)
285
525. Schwalbe, K. (2009). An introduction to project management. Cengage Learning.
London. (5th ed.). Preuzeto sa: 5e-ch-1.pdf (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net).
(22.03.2018)
526. Schwalbe, K. (2015). Information Technology Project Management. Cengage Learning.
Preuzeto sa: https://isat.siu.edu/_common/documents/syllabi-fall-2013/ist404-001.pdf
(21.03.2018)
527. Scott-Young, C. & Samson, D. (2008). Project success and project team management:
Evidence from capital projects in the process industries. Journal of Operations
Management. Vol. 26. pp. 749–766. Preuzeto sa: doi:10.1016/j.jom.2007.10.006
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (19.05.2019)
528. Serrador, P. & Turner, R. (2015). The relationship between project success and project
efficiency. Project Managagement Journal. Vol. 46 (1). pp. 30–39. Preuzeto sa: The
Relationship Between Project Success and Project Efficiency (researchgate.net)
(15.01.2020)
529. Shahhosseini, V. & Sebt, M. (2011). Competency-based selection and assignment of
human resources to construction projects. Scientia Iranica. Vol. 18(2). pp. 163-180.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1026309811000319
(12.09.2018)
530. Shao, J., Müller, R. & Turner, J. R. (2012). Measuring program success. Project
Management Journal. Vol. 43(1). pp. 37–49.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.20286 (23.08.2018)
531. Shehu, Z. & Akintoye, A. (2009). The critical success factors for effective programme
management: a pragmatic approach. The Built & Human Environment. Vol. 2. pp.1-24.
Preuzeto sa: The critical success factors for effective programme management: a
pragmatic approach (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (11.08.2020)
532. Shenhar, A . J., Poli, M. & Lechler, T. (2000). A new framework for strategic project
management. In T. Khalil (Ed.), Mana (12.09.2018)gement of technology VIII.
University of Miami, Miami, FL.
533. Shenhar, A. & Dvir, D. (2007). Reinventing project management: The diamond approach
to successful growth and innovation. Harvard Business Press. Boston. MA. Preuzeto sa:
https://www.reinventingprojectmanagement.com/material/other/030_HBS.pdf
(17.01.2020)
534. Shenhar, A. J. & Dvir, D. (1996). Toward a typological theory of project management.
Research Policy. Vol. 25(4). pp. 607–632.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0048733395008772
(12.’3.2018)
535. Shenhar, A. J. & Dvir, D. (June 2007). Project management research – The challenge
and opportunity. Project Management Journal. Vol. 38(2). pp. 93-100. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280703800210 (11.03.2018)
536. Shenhar, A. J. & Dvir, D. /1996).Toward a Typology Theory of Project Management.
Research Policy. Vol. 25(4). pp. 607-632.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0048733395008772
(23.05.2019)
537. Shenhar, A. J. & Levy, O. (1997). Mapping the dimensions of project success. Project
Management Journal. Vol. 28(2). pp. 337-342. Preuzeto sa: 7. Mapping dimensions of
projects success PMJ 1997.pdf (reinventingprojectmanagement.com) (01.05.2019)
538. Shenhar, A. J. & Wideman, R. M. (1996). Project management: From genesis to content
to classification. INFORMS Conference, Washington DC. Preuzeto sa:
https://www.maxwideman.com/papers/genesis/genesis.pdf (23.08.2019)
286
539. Shenhar, A. J. (1993). From Low- to High-tech Project Management. R&D Management.
Vol. 23(3). pp. 199-214. Preuzeto sa: From-low-to-hi-tech-project-management.pdf
(researchgate.net) (22.01.2018)
540. Shenhar, A. J. (2001). One size does not fit all projects: Exploring classical contingency
domains. Management Science. Vol. 47(3). pp. 394-414. Preuzeto sa: One Size Does Not
Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains. (researchgate.net)
(12.12.2019)
541. Shenhar, A. J. (2004). Strategic project leadership: Toward a strategic approach to
project management. R&D Management. Vol. 34(5). pp. 569–578. Preuzeto sa: Strategic
Project Leadership® Toward a strategic approach to project management
(researchgate.net) (23.11.2018)
542. Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. & Maltz, A. C. (2001). Project success: a
multidimensional strategic concept. Long Range Planning. Vol. 34(6). pp. 699-725.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0024630101000978
(23.07.2018)
543. Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. C. (2001). Project success: A
multidimensional strategic concept. Long Range Planning. Vol. 34(6). pp. 699-725.
Preuzeto sa: PII: S0024-6301(01)00097-8 (tau.ac.il) (23.05.2019)
544. Shenhar, A. J., Renier, J. J. & Wideman, R. M. (1996). Improving PM: linking success
criteria to project type. A Paper presented to the Southern Alberta Chapter, PMI,
Symposium Creating Canadian Advantage through Project Management. Calgary.
Preuzeto sa: https://www.pmforum.org/library/papers/2002/improvingpm_wideman.pdf
(17.07.2019)
545. Shenhar, A. J., Tishler, A., Dvir, D., Lipovetsky, S. & Lechler, T. (2002). Refining the
search for project success factors: A multivariate, typological approach. R&D
Management. Vol. 32(2). pp. 111-126.
Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-9310.00244 (23.12.2018)
546. Shenhar, A. J., Tishler, A., Dvir, D., Lipovetsky, S. & Lechler, T. (2002). Refining the
search for project success factors: A multivariate, typological approach. R & D
Management. Vol. 32 (2). pp. 111-127.
Preuzeto sa:
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-9310.00244 (08.03.2018)
547. Shenhar, A.J., Dvir, D., Levy, O. & Maltz, A. (2001). Project Success: A
Multidimensional Strategic Concept. Long Range Planning. Vol. 34. pp. 699-725.
Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697280703800210
(24,04.2018)
548. Shibani, A. & Sukumar, D. (2015). The role of the project manager in construction
projects in India. Chinese Business Review. Vol. 14(6). pp. 298-324. Preuzeto sa:
Chinese_Business_Review_ISSN_1537-1506_Vol.14__No.6__2015.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (07.12.2018)
549. Shtub, A., Bard, J. F. & Globerson, S. (1994). Product Management: Engineering,
Technology and Implementation. Prentice Hall. International Journal of Production
Research. Vol. 34(1).
Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00207549608928087?journalCode=tprs2
0 (25.10.2018)
550. Sidwell, A. C. & Kennedy, R. J. (2004). Re‐valuing construction through projectdelivery.
Paper presented at 20th Annual ARCOM Conference. Preuzeto sa: Microsoft Word ar2004-055-065_Sidwell_and_Kennedy.doc (arcom.ac.uk) (22.12.2018)
287
551. Sigurdarson, S. F. (2009). Critical Success Factors in Project Management: An ethical
perspective. Master’s Thesis. University of Iceland.
Preuzeto sa:
https://skemman.is/handle/1946/3020 (09.05.2019)
552. Silvius, M. G., Van den Brink, M. J., Schipper, M. R., Planko M.J. & Köhler, M. A.
(2012). Sustainability in project management. Gower Publishing, Ltd. Preuzeto sa:
Sustainability-in-Project-Management-Reality-Bites.pdf (researchgate.net) (23.05.2018)
553. Simon, H. A. (1962). The Architecture of Complexity. Proceedings of the American
Philosophical Society. Vol. 106(6). pp. 467-482.
Preuzeto sa:
http://links.jstor.org/sici?sici=0003049X%2819621212%29106%3A6%3C467%3ATAOC%3E2.0.CO%3B2-1
(12.09.2019)
554. Sinha S., Thomson A. I. & Kumar B. (2001). A complexity index for the design process.
International Conference on Engineering Design, ICED’01., Professional Engineering
Publishing. Bury St Edmunds. Vol.1. pp. 157-163.
Preuzeto sa: https://www.inderscienceonline.com/doi/abs/10.1504/IJISE.2011.041804
(22.09.2018)
555. Skoko, B. & Benkovic, V. (2009). Scientific method of focus groups – possibilities and
ways of application. Politicka misao. Vol. 46 (3). pp. 217–236. Preuzeto sa:
https://www.ceeol.com/search/article-detail?id=18176 (23.11.2019)
556. Skulmoski, G. J. & Hartman, F. T. (2010). Information systems project manager soft
competencies: A projectphase investigation. Project Management Journal. Vol. 41(1). pp.
61–80. Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/10.1002/pmj.20146 (28.1.2018)
557. Slevin, D. P. & Pinto, J. K. (1986). The project implementation profile: New tool for
project managers. Project Management Journal. Vol. 17(4). pp. 57-70.
https://www.researchgate.net/publication/236175714_The_Project_Implementation_Pro
file_New_Tool_for_Project_Managers (22.03.2018)
558. Smith, M. (2013). Project Manager Selection: A Better Way Forward. A thesis submitted
for the degree of Doctor of Information Technology School of Information Technology
and Electrical Engineering University College The University of New South Wales at the
Australian Defence Force Academy, Canberra, Australia. Preuzeto sa: SOURCE01
(unsw.edu.au) (23.11.2018)
559. Snowden, D. & Boone, M. (2007) A Leader's Framework for Decision Making. (cover
story).Harvard Business Review. Vol. 85(11), pp. 68-76.
Preuzeto sa: https://www.systemswisdom.com/sites/default/files/Snowdon-and-BooneA-Leader's-Framework-for-Decision-Making_0.pdf (03.12.2018)
560. Söderlund, J, & Tell, F. (2009). The P-Form Organization and the Dynamics of Project
Competence: Project Epochs in Asea/ABB, 1950–2000. International Journal of Project
Management. Vol. 27(2). pp. 101-112.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/223192304_The_PForm_Organization_and_the_Dynamics_of_Project_Competence_Project_Epochs_in_
AseaABB_1950-2000
561. Spencer, M. L. & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work for Superior Performance.
Wiley & Sons. New York.
562. Stacey, R. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. Berrett-Koehler, San
Francisco, CA. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/107179199700400115 (28.07.2018)
288
563. Standish Group International. (1994). The Chaos Report. Preuzeto sa
www.standishgroup.com/sample_ research/PDFpages/Chaos1994.pdf. (23.05.20189
564. Standish Group International. (1995). The Chaos Report. Preuzeto sa:
https://www4.in.tum.de/lehre/vorlesungen/vse/WS2004/1995_Standish_Chaos.pdf
(21.09.2018)
565. Standish Group International. (2013). “Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small”
Preuzeto sa: http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf
(23.09.2018)
566. Starkweather, J. A. & Stevenson, D. H. (2011). PMP Certification as a Core Competency:
Necessary But Not Sufficient,.Project Management Journal, Vol. 42 (1). pp. 31-41.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1002/pmj.20174 (12.11.2018)
567. Steiger, J. H. (1990). Structural model evaluation and modification. Multivariate
Behavioral Research. Vol. 25. pp. 214-12.
Preuzeto sa: http://www.statpower.net/Steiger%20Biblio/Steiger90b.pdf (29.05.2020)
568. Stevens, H. & Howard, R. (1996). Letters of Wallace Stevens. University of California
Press. Barkeley. Los Angeles. London. Preuzeto sa: Letters of Wallace Stevens - Wallace
Stevens - Google Books (28.05.2019)
569. Stevenson, T. H. & Barnes, F. C. (2002). What industrial marketers need to know now
about ISO 9000 certification: A review, update, and integration with marketing. Industrial
Marketing Management. Vol. 31(8). pp. 695-703.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850101001808
(19.09.2018)
570. Stewart, T. A. (2001). The wealth of knowledge: Intellectual capital and the twenty-fi rst
century organization. New York. Preuzeto sa: The Wealth of Knowledge: Intellectual
Capital and the Twenty-first Century ... - Thomas A. Stewart - Google Books
571. Strang, D. K. (2011). Leadership substitutes and personality impact on time and quality
in virtual new product development projects. Project Managanagement Journal. 42 (1),
73–90.
Preuzeto sa: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/pmj.20208 (18.09.2018)
572. Sudhakar, G. P. (2016). Understanding the Meaning of “Project Success.” Binus
Business Review. Vol. 7(2). pp. 163-169. Preuzeto sa:
https://journal.binus.ac.id/index.php/BBR/article/view/1586 (11.08.2019)
573. Sudheer Babu, S. & Sudhakar, B. (2016). Construction Project Management During
Economic Crisis. International Journal of Management. Vol. 7(7). pp. 371–381.
Preuzeto
sa:
https://www.ijser.org/researchpaper/CONSTRUCTION-PROJECTMANAGEMENT-DURING-ECONOMIC-CRISIS.pdf (23.02.2019)
574. Tahir,M. I. & Bakar, A. N. M. (2007). Service Quality Gap and Customers’ Satisfactions
of Commercial Banks in Malaysia. International Review of Business Research Papers.
Vol.3. pp. 327-336.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/202064594_Service_Quality_Gap_and_Custo
mers%27_Satisfactions_of_Commercial_Banks_in_Malaysia
575. Tainter, J. A. (2007). Kolaps kompleksnih društava. Jesenski i Turk, Zagreb. Preuzeto sa:
https://www.jesenski-turk.hr/en/kolaps-kompleksnih-drustava-joseph-a-tainter-1
(29.03.2018)
576. Takey, S. M. & Carvalho, M. M. (2015). Competency mapping in project management:
An action research study in an engineering company. International Journal of Project
Management. Vol. 33(4). pp. 784-796. Preuzeto sa: Competency mapping in project
management: An action research study in an engineering company - ScienceDirect
(19.08.2018)
289
577. Takim, R. & Akintoye, A. (2002). A conceptual model for successful construction project
performance. Second International Postgraduate Research Conference in Built and
Human Environment.
Preuzeto sa:
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.195.1283 (11.07.2019)
578. Takim, R. & Hamimah, A. (2009). Analysis of Effectiveness Measures of Construction
Project Success in Malaysia. Asian Social Science. Vol. 4(7). pp. 74-91. Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/41846277_Analysis_of_Effectiveness_Measur
es_of_Construction_Project_Success_in_Malaysia (27.11.2019)
579. Takim, R. Akintoye, A. & Kelly, J. (2004). Analysis of measures of construction project
success in Malaysia. Proceedings of the 20th Annual ARCOM Conference in Heriot Watt
University, Association of Researchers in Construction Management, Edinburgh. Vol.
2(1-3). pp.1123-33.
Preuzeto sa: Microsoft Word - ar2004-1123-1133_Takim_Akintoye_and_Kelly.doc
(researchgate.net) (28.11.2018)
580. Tatikonda, M. V. & Rosenthal, S. R. (2000). Technology novelty, project complexity, and
product development project execution success: a deeper look at task uncertainty in
product innovation. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 47(1). pp. 74–
87. Preuzeto sa: https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/820727 (21.12.2019)
581. Terrapon-Pfaff, J., Dienst, C., König, J., & Ortiz, W. (2014). A cross-sectional review:
Impacts and sustainability of small-scale renewable energy projects in developing
countries. Renewable and Sustainable Energy Reviews. Vol. 40. pp.1-10.
582. Thomas, G. & Fernández, W. (2008). Success in IT projects: A matter of definition?.
International journal of Project Management. Vol. 26(7). pp. 733-742. Preuzeto sa:
Success in IT projects: A matter of definition? | Request PDF (researchgate.net)
(11.11.2019)
583. Thomas, M., Jacques, P. H., Adams, J. R., & Kihneman-Woote, J. (2008). Developing an
effective project: Planningand team building combined. Project Management Journal.
Vol. 39(4). pp. 105–113.
Preuzeto sa: https://journals.sagepub.com/doi/10.1002/pmj.20079 (18.09.2019)
584. Thomas, T. & Mengel (2008). Preparing project managers to deal with complexity –
Advanced project management education. International Journal of Project Management.
Vol. 26. pp. 304–315. Preuzeto sa: (PDF) Preparing project managers to deal with
complexity–Advanced project management education (researchgate.net) (23.09.2019)
585. Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action, Berlin: Transaction Publishers.
Treasury board of Canada secretariat, 2009. Project Complexity and Risk Assessment
Tool. Preuzeto sa:
https://www.tbs-sct.gc.ca/hgw-cgf/oversight-surveillance/itpmitgp/pm-gp/doc/pcraecrp-eng.asp (12.11.2018)
586. Thomson, P. & Holdsworth, R. (2003). Theorizing change in the educational ‘field’: Rereadings of‘student partic ipation’ projects. International Journal of Leadership in
Education. Vol. 6(4). pp. 371–391. Preuzeto sa: Theorizing-change-in-the-educationalfield-Re-readings-of-student-participation-projects.pdf (researchgate.net) (21.08.2018)
587. Todorovic, M. LJ., Petrović, D.Ć., Mihić, M., Obradović, V. & Bushuyev, S. (2015).
Project success analysis framework: A knowledge-based approach in project
management. International Journal of ProjectManagement. Vol. 33(4). pp. 772–783.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786314001665
(18.09.2019)
290
588. Tomanek, M. & Juricek, J. (2012). Addresing main problems in project management
(Prince2) by adopting Agile princlipes (SCRUM). IADIS International Conference
Applied Computing. pp. 385-389.
Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/268629633_Addressing_Main_Problems_in_
Project_Management_PRINCE2_by_Adopting_Agile_Principles_Scrum (28.12.2019)
589. Toor, S. R. & Ogunlana, S. O. (2010). Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception
of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects.
International journal of project management. Vol. 28(3). pp. 228–236. Preuzeto sa: (PDF)
Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs)
for large-scale public sector development projects (researchgate.net) (21.09.2019)
590. Toor, Shamas-ur-Rehman & Ogunlana, S. (2009). Construction professionals' perception
of critical success factors for large-scale construction projects. Construction Innovation:
Information, Process. Management. Vol.9. pp. 149-167. Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/235302067_Construction_professionals%27_
perception_of_critical_success_factors_for_large-scale_construction_projects
(23.08.2020)
591. Tripp, L. L. (2002). Benefits of certification. Computer, Vol. 35(6). pp. 31-33.
Preuzeto sa:
https://sceweb.sce.uhcl.edu/helm/SWEBOK_IEEE/papers/03%20Benefits%20of%20Ce
rtification.pdf (26.12.2018)
592. Tucker, L. R. & Lewis, C. A (1973). Reliability coefficient for maximum likelihood factor
analysis. Psyclwmelrika. Vol. 38. pp. 1-10.
Preuzeto sa:
http://cda.psych.uiuc.edu/psychometrika_highly_cited_articles/tucker_lewis_1973.pdf
(09.09.2020)
593. Tudela, A., Akiki, N. & Cisternas, R. (2006). Comparing the output of cost benefit and
multi-criteria analysis: An application to urban transport investments. Transportation
Research Part A: Policy and Practice. Vol. 4(5). pp. 414-423. Preuzeto sa:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0965856405001102
(17.12.2013)
594. Tukel, I. O. & Rom, W.O. (2001). An empirical investigation of project evaluation
criteria. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21(3). pp.
400-416. Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/01443570110364704 (09.03.2019)
595. Tukel, O. I. & Rom, W. O. (2001). An empirical investigation of project evaluation
criteria. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 21(3). pp.
400-416. An empirical investigation of project evaluation criteria Emerald Insight
(28.12.2019)
596. Turner, J. R. & Cochrane, R. A. (1993). Goals-and-methods matrix: coping with projects
with ill defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project
Management. Vol. 11(2). pp. 93–102.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/026378639390017H
(29.06.2018)
597. Turner, J. R. & Huemann, M. M. (2000). Current and Future Trends in the Education of
Project Managers. Project Management - The Professional Magazine of the Project
Management Association Finland. Vol. 6. pp. 20-26.
Preuzeto sa: http://www.pmforum.org/library/papers/2000/TurneronCompetence.pdf
598. Turner, J. R. & Müller, R. (2005).The project manager’s leadership style as a success
factor on projects: A review. Project Management Journal. Vol. 36 (2). pp. 49-61.
Preuzeto sa: PMI-001 7/15 (researchgate.net) (17.11.2019)
291
599. Turner, J. R. & Müller, R. (2012) Project-oriented leadership. Surrey, UK: Gower
Publishing Ltd. Preuzeto sa: Project-Oriented Leadership - Professor J Rodney Turner,
Dr Ralf Müller - Google Books (12.12.2018)
600. Turner, J. R. & Müller. R. (2006). Choosing Appropriate Project Managers: Matching
their Leadership Style to the Type of Project. Project Management Institute. Newtown
Square. PA. Preuzeto sa: Choosing Appropriate Project Managers: Matching their
Leadership Style to ... - Ralf Müller, Rodney Turner - Google Books (23.12.2018)
601. Turner, J. R. & Simister, S. J. (2000) Gower Handbook of Project Management. (3rd ed.).
Gower Publishing Ltd. Aldershot. England. Preuzeto sa: Gower Handbook of Project
Management - Rodney Turner - Google Books (23.12.2019)
602. Turner, J. R. & Zolin, R. (2012). Forecasting success on large projects: Developing
reliable scales to predict multiple perspectives by multiple stakeholders over multiple
time frames. Project Management Journal. Vol. 43 (5). pp.87-99. Preuzeto sa:
Forecasting_Success_on_Large_Projects_De20170418-3029-1xaiv3p.pdf
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (27.10.2019)
603. Turner, J. R. (2004). Five necessary conditions for project success. International Journal
of Project Management. Vol. 22 (5). pp. 349-350. Preuzeto sa: Five necessary conditions
for project success (infona.pl)
604. Turner, J. R., Huemann, M. & Keegan, A. E. (2007). Human resource management in the
project-oriented company: an underexplored topic. Proceedings of EURAM 2006,
European Academy of Management Conference, Paris, May, Track: Projects and
Programmes: Creating Value in the Face of Uncertainty, ed. G.M. Winch. Preuzeto sa:
doi:10.1016/j.ijproman.2006.10.001 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (12.12.2017)
605. Turner, J. R., Zolin, R. & Remington, K. (2009). Monitoring the performance of complex
projects from multiple perspectives over multiple time frames. International Research
Network of Project Management Conference (IRNOP). pp.1-19.Preuzeto sa:
https://eprints.qut.edu.au/29010/1/c29010.pdf (12.08.2018)
606. Ubani, E. C., Okoroch, K. A. & Emeribe, S. C. (2013). Analysis of factors influencing
time and cost overruns on construction projects in South Eastern Nigeria. International
Journal of Management Sciences and Business Research. Vol. 2(2). pp. 73–84. Preuzeto
sa: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2706352 (23.08.2019)
607. Uhlir, Ž. (2011). Utjecaj procesa certificiranja projektnih menadžera na razvitak
projektnog menadžmenta u Republici Hrvatskoj. magistarski rad, Ekonomski fakultet,
Zagreb.
608. Usman, M. (2018). Project Management Competence and Complexity in Projects: Impact
Study on Performance of Mega Engineering Projects in Pakistan. (Dissertation). Preuzeto
sa:
https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1227927/FULLTEXT01.pdf (21.12.2019)
609. Vahdani, B., Karim Jabbari, A., Roshanaei, V. & Zandieh, M. (2010). Extension of the
ELECTRE method for decision-making problems with interval weights and data. The
International Journal of Advanced Manufacturing Technology. Vol. 50(5-8). pp. 793–
800.
Preuzeto
sa:
https://link.springer.com/article/10.1007/s00170-010-2537-2
(23.12.2018)
610. Vahidi, R. & Greenwood, D. (2009). Triangles, tradeoffs and success: a critical
examination of some traditional project management paradigms. CIB Joint International
Symposium 2009- Construction Facing Worldwide Challenges. Dubrovnik. pp. 927-936.
Preuzeto sa: Introduction (researchgate.net) (23.12.2019)
611. Valenčić, D., Pleša, A. & Kažović, D. (2018). Primjena NLP tehnika u PMI projektnom
upravljanju u kriznim uvjetima. Zbornik radova. 11. međunarodna konferencija Dani
kriznog upravljanja. Brijuni. str. 287-298. https://www.bib.irb.hr/968501 (12.02.2019)
292
612. Van der Lei, Kolfschoten, G. & Beers, P. (2010). Complexity in multi-actor system
research: Towards a meta-analysis of recent studies. Journal of Design Research. Vol. 8.
pp. 317-342. Preuzeto sa: (PDF) Complexity in multi-actor system research: Towards a metaanalysis of recent studies (researchgate.net) (22.04.2018)
613. van Wyngaard, C., Pretorius, J. & Pretorius, L. 2012. Theory of the Triple Constraint – A
Conceptual Review. Proceedings of the 2012 IEEE International Conference on Industrial
Engineering and Engineering Management. IEEE Conference Publications. pp. 1991 –
1997. Preuzeto sa: untitled (researchgate.net) (12.12.2018)
614. Varajao, J. J. & Crus – Cunha, M. M. (2013). Using AHP and the IPMA Competence
Baseline in the project managers selection process. International Journal of Production
Research. Vol. 51(11). pp. 3342-3354.
615. Vaskimo, A. (2013). Project management methodologies: an invitation for research.
Project Perspect. IPMA.Preuzeto sa:
616. Vidal, L. & Marle, F. (2008). Understanding project complexity: implications on project
management. Kybernetes. Vol. 37(8). pp. 1094-1110.
Preuzeto sa: https://doi.org/10.1108/03684920810884928 (13.09.2019)
617. Vidal, L. A. (2009). Thinking Project Management in the Age of Complexity. École
Centrale Des Arts Et Manufactures. Paris. Preuzeto sa: https://tel.archives-ouvertes.fr/tel00546695/document (27.08.2018)
618. Vidal, L. A.,Marle, F. & Bocquet, J. C. (2011). Measuringproject complexity using the
Analytic Hierarchy Process. International Journal of Project Management. Vol. 29. pp.
718–727.
Preuzeto sa: Measuringproject complexity using the Analytic Hierarchy... - Google
Scholar (17.11.2019)
619. Vidal, L.A., Marle, F. & Bocquet, J.C. (2010). Using a Delphi process and the Analytic
Hierarchy Process (AHP) to evaluate the complexity of projects. Expert System. Vol. 38.
pp. 5388–5405.
Preuzeto sa: Using a Delphi process and the Analytic Hierarchy Process (AHP) to
evaluate the complexity of projects - ScienceDirect (26.11.2018)
620. Voss, C., Tsikriktsis, N. & Frohlich, M. (2002). Case Study Research on Operations
Management. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 22(2).
pp. 195– 219. Case research in operations management (psu.edu) (02.01.2020)
621. Wadembere, I. J. (2016). Determinants of powerplant project success in kalangala
district: a case study of bukuzindu hybrid solar and thermal power project. A dissertation
submitted to the School of Management Studies in partial fulfilment of the requirements
for the award of a Master’s Degree in Management Studies (Project Planning and
Management) of Uganda Management Institute. Preuzeto sa: IBRAH - UMI dissertation
(d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (14.05.2018)
622. Waller R. & Goff S. (2005). Certification for Project Managers - Lets Look Close. New
Delhi: 19 th IPMA World Congress. pp.1-9.
623. Wang, Y. R. & Gibson, J. G. E. (2010). A Study of preproject planning and project
success using ANNs and regression models. Automation in Construction. Vol. 19(3).
pp.341–346. Preuzeto sa: Microsoft Word - 7. 104. Yu-Ren Wang ISARC.doc
(researchgate.net) (23.08.2019)
624. Ward, J. L. & Daniel, E. (2013). The role of project management offices (PMOs) in IS
project success and management satisfaction. Journal of Enterprise Information
Management. Vol. 26(3). pp. 316–336. Preuzeto sa: 246D196E.pdf (open.ac.uk)
(24.12.2018)
625. Ward, J. L. (1999). What Does the Growth in Project Management Training
Organizations Mean for our Profession?. Project Management Journal. Vol. 30(4). pp.
293
626.
627.
628.
629.
630.
631.
632.
633.
634.
635.
636.
637.
638.
6-7. Preuzeto sa: Ward: What does the growth in project management... - Google Scholar
(23.09.2018)
Ward, J. R. (2013). Step Up Or Step Out Of The Way In. Preuzeto sa:
https://www.projecttimes.com/articles/step-up-or-step-out-of-the-way-in-2013.html
(18.08.2018)
Ward, S. C. & Chapman, C. B. (2003). Transforming project risk management into
project uncertainty management. International Journal of Project Management. Vol.
21(2). pp. 97–105. PII: S0263-7863(01)00080-1 (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net)
(30.09.2019)
Ward, S. C. (1999). Requirements for an Effective Project Risk Management Process.
Project
Management
Journal.
Vol.30.
pp.
37-43.
Preuzeto
sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/875697289903000306 (23.09.2019)
Ward, S. C. (2003) Approaches to integrative risk management—A multi-dimensional
framework. Risk Management-An International Journal (forthcoming). Vol. 5. pp. 7-23.
Preuzeto sa: Approaches to Integrated Risk Management: A Multi-dimensional
Framework | SpringerLink (28.12.2018)
Wateridge, J. (1995). IT projects: A basis for success. International Journal of Project
Management. 13 (3), pp. 169-172.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786397000227
(07.11.2019)
Wateridge, J. (1997). Training for IS/IT project managers: A way forward. International
Journal of Project Management. Vol. 15(5). pp. 283-288.
Wateridge, J. (1998). How can IS/IT projects be measured for success? International
Journal of Project Management. Vol. 16(1). pp. 59-63.
Wateridge, J. (1998). How can IS/IT projects be measured for success?. International
Journal of Project Management. Vol.16(1). pp. 59-63.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786397000227
(22.09.2018)
Weaver, P. (2007). The Origins of Modern Project Management. Mosaic Project Services
Pty Ltd, PMI College of Scheduling Conference. Marriott Pinnacle Downtown,
Vancouver.
Preuzeto sa:
http://www.mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P050_Origins_of_Modern_PM.pdf
(15.04.2020)
Weaver, S. C. &Whitney, D. (2015). The global growth of the CMA: IMA's highly
respected certification is becoming more in demand by professionals around the world.
Strategic Finance. Vol. 96(11). pp. 26–29.
Preuzeto sa:
https://go.gale.com/ps/anonymous?id=GALE%7CA414824153&sid=googleScholar&v
=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=1524833X&p=AONE&sw=w (27.08.2018)
Weaver, W. (1948). Science and Complexity. American Scientist. Vol. 36. pp. 536–547.
Weber, M., Eisenführ, F. & von Winterfeldt, D. (1988). The Effects of Splitting Attributes
on Weights in Multiattribute Utility Measurement. Management Science. Vol. 34(4). pp.
431–445.
Welch, C., Piekarri, R., Plakoyiannaki, E. & Paavilainen-Mäntymäki, E. (2011).
Theorising from case studies: Towards a pluralist future for international business
research. Journal of International Business Studies. Vol. 42(5). pp. 740-762. Preuzeto sa:
https://link.springer.com/article/10.1057/jibs.2010.55 (23.09.2018)
294
639. Weston, R. & Gore, P. A. (2006). SEM 101: A brief guide to structural equation
modeling. The Counseling Psychologist. Vol. 34. pp. 719-751. Preuzeto sa:
https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0011000006286345 (12.04.2020)
640. Whittemore, R., Chase, S. & Mandle, C.L. (2001). Validity in Qualitative Research.
Quality Health Research. Vol. 11(4). pp. 522-537. Preuzeto sa: Validity-in-QualitativeResearch.pdf (researchgate.net) (11.11.2018)
641. Whitty, J. & Maylor, H. (2009). And then came Complex Project Management (revised).
International Journal of Project Management. Vol. 27(3). pp 304-310. Preuzeto sa:
https://www.researchgate.net/publication/222555841_And_then_came_Complex_Proje
ct_Management_revised (28.12.2019)
642. Wickramasinghe, V. & de Zoyza, N. (2008). Gender, age and marital status as predictors
of managerial competency needs: Empirical evidence from a Sri Lankan
telecommunication service provider. Gender in Management: An International Journal.
Vol. 23(5). pp. 337-354.
Preuzeto sa: Microsoft Word - 1 GM (researchgate.net) (20.12.2019)
643. Wideman, M. (2009). First Principles of Project Management – Part 2. pp. 1-8.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S104327600900071X
(14.05.2019)
644. Williams, B.C., & Plouffe, C.R. (2007). Assessing the evolution of sales knowledge: A
20-year content analysis. Industrial Marketing Management. Vo. 36(4). pp. 408-419.
doi:10.1016/j.indmarman.2005.11.003 (researchgate.net) (21.03.2018)
645. Williams, G. (2010). Management of Risk: Guidance for Practitioners. OGCPreuzeto sa:
Management of risk: richtlijn voor practitioners [Dutch print version of ... - Office of
Government Commerce - Google Books (22.09.2019)
646. Williams, P., Ashill, N. J., Naumann, E., & Jackson, E. (2015). Relationship quality and
satisfaction: Customer-perceived success factors for on-time projects. International
Journal Of Project Management. Vol. 33(8). pp. 1836-1850. Preuzeto sa: Relationship
quality and satisfaction: Customer-perceived success factors for on-time projects
(researchgate.net) (21.02.2018)
647. Williams, R. (2002). Managing Employee Performance. Thompson Learning. London.
648. Williams, T. (1999). The need for new paradigms for complex projects. International
Journal of Project Management. Vol.17(5). pp. 269–273. Preuzeto sa:
https://core.ac.uk/download/pdf/193503629.pdf (12.12.2018)
649. Williams, T. (2002). Modelling Complex Projects. West Sussex: John Wiley & Sons.
650. Williams, T. (2005). Assessing and Moving on From the Dominant Project Management
Discourse in the Light of Project Overruns. IEEE Transactions on Engineering
Management. Vol. 52(4). pp. 497–508. Preuzeto sa: tem.2005.85657220160805-137591ej43b0.pdf (d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net) (23.05.2018)
651. Williams, T. (2013). Megaprojects: Shaping the Research Agenda Symposium Record.
Cost Megaprojects.
Preuzeto sa:
https://www.megaproject.eu/assets/exp/resources/Symposium_record_final.docx
(14.06.2019)
652. Williamson. O. & Winter, S. (1993). The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and
Development. Oxford University Press.
Preuzeto sa: https://econpapers.repec.org/bookchap/oxpobooks/9780195083569.htm
(25.22.2018)
653. Wilson, J. M. (2003). Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of
Operational Research. Vol. 149(2). pp. 430–437. Preuzeto sa: doi:10.1016/S03772217(02)00769-5 (researchgate.net) (23.10.2018)
295
654. Winch, G., Usmani, A. & Edkins, A. (1998). Towards total project quality: a gap analysis
approach. Construction Management and Economics. Vol.16. pp. 193-207. Preuzeto:
1JM;01MAR98 (researchgate.net) (29.11.2019)
655. Winter, M., Smith, C., Morris, P. & Cicmil, S. (2006). Directions for future research in
project management: The main findings of a UK government-funded research network.
International Journal of Project Management. Vol. 24(8). pp. 638–649. Preuzeto sa:
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.08.009 (02.08.2019)
656. Wysocki, R. K. (2014). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. (7th
Ed.). John Wiley & Sons. New York. Preuzeto sa: Effective Project Management:
Traditional, Agile, Extreme - Robert K. Wysocki - Google Books (29.05.2018)
657. Xia, B. & Chan, A. P.C. (2012). Measuring complexity for building projects: a Delphi
study. Engineering, Construction and Architectural Management. Vol. 19(1). pp. 7–24.
Preuzeto sa:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09699981211192544/full/html
(21.12.2018)
658. Xia, W. D, & Lee, G. (2004). Grasping the complexity of IS development projects.
Communications of the ACM. Vol. 47(5). pp. 68–74.
Preuzeto sa: https://dl.acm.org/doi/abs/10.1145/986213.986215 (17.12.2018)
659. Xia, W. D. & Lee, G. H. (2005). Complexity of information systems development projects:
Conceptualization and measurement development. Journal of Management Information
Systems. Vol. 22(1). pp. 45–83.
Preuzeto sa: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/07421222.2003.11045831
(15.12.2018)
660. Xia, Y., & Yang, Y. (2018). The influence of number of categories and threshold values
on fit indices in structural equation modeling with ordered categorical data. Multivariate
Behavioral Research. Vol. 53(5). pp. 731–755.
Preuzeto sa: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00273171.2018.1480346
(26.10.20209
661. Yang, I. T. (2007) Performing complex project crashing analysis with aid of particle
swarm optimization algorithm. International Journal of Project Management. Vol.25. pp.
637-646.
Preuzeto sa: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263786306001621
(18.08.2019)
662. Yetton, P., Martin, A., Sharma, R. & Johnston, K. (2000) A model of information systems
development project performance. Information Systems Journal. Vol. 10(4). pp. 263-289.
Preuzeto sa: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1046/j.1365-2575.2000.00088.x
(03.01.2019)
663. Yong, Y.C. & Mustaffa, N. E. (2012). Analysis of factors critical to construction project
success in Malaysia. Engineering, Construction and Architectural Management. Vol.
19(5). pp. 543-556. Preuzeto sa: Analysis of factors critical to construction project success
in Malaysia (researchgate.net) (11.02.2019)
664. Yourdon, E. (1997). Death march: The complete software developer's guide to surviving
“mission impossible” projects. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR.
665. Zavadskas, E. K., Kaklauskas, A., Turskis, Z. &Tamošaitienė, J. (2008). Selection of the
eff ective devellig house walls by applying attributes values determined at intervals.
Journal of Civil Engineering and Management. Vol. 14(2). pp. 85–93. Preuzeto sa:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.3846/1392-3730.2008.14.3 (19.12.2019)
666. Zekić, Z. (2010). Projektni menadžment. Eonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.
667. Zelenika, R. (2002). Incoterms 2000. u teoriji i praksi: 100 savjeta i 100 primjera Rijeka:
Ekonomski fakultet Sveučilišta.
296
668. Zhao, Z. Y., Zuo, J., Zillante, G., & Wang, X. W. (2010). Critical success factors for BOT
electric power projects in China: Thermal power versus wind power. Renewable energy.
Vol. 35(6). pp. 1283-1291.
669. Zhou, J. L., Ze-HuaBai & Zhi-Yu Sun (2014). A hybrid approach for safety assessment
in high-risk hydro power construction- project work systems. In: Safety Science. Vol. 64,
pp. 163–172. Preuzeto sa: A hybrid approach for safety assessment in high-risk
hydropower-construction-project work systems (researchgate.net) (28.04.2018)
670. Žugaj, M., Dumičić, K. & Dušak, V. (2006). Temelji znanstveno istraživačkog rada.
Metodologija i metodika. Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje. Sveučilište u Zagrebu.
Fakultet organizacije i informatike, Varaždin.
671. Zwerman, B. & Thomas, J. (2006). Professionalisation of Project Management: what
does it mean for practice?. In Dinsmore, P. & Cabanis-Brewin, J. (Eds.), The AMA
Handbook of Project Management. AMACOM, New York, pp. 236-247.
297
POPIS TABLICA
Tablica 1. Determinacije značajnih pojmova upravljanja projektima ................................................... 21
Tablica 2. Pojmovna determinacija projekta ......................................................................................... 23
Tablica 3. Uloge voditelja projekta ....................................................................................................... 24
Tablica 4. Tradicionalni pristup izboru voditelja projekta - stavovi istraživača ................................... 26
Tablica 5. Kratka retrospekcija upravljanja projektima ........................................................................ 30
Tablica 6. Povijesni razvoj upravljanja projektima s tehnologijskog aspekta ....................................... 31
Tablica 7. Lingvistička determinacija certifikata .................................................................................. 36
Tablica 8. Pregled modela kompetentnosti voditelja projekta – prema istraživanjima ......................... 40
Tablica 9. Pregled modela kompetentnosti voditelja projekta prema IPMA i PMI .............................. 41
Tablica 10. Retrospekcija normi za upravljanje projektima .................................................................. 47
Tablica 11. Međunarodne profesionalne organizacije za upravljanje projektima i pripadne norme ..... 48
Tablica 12. Certifikati prema PMI metodologiji ................................................................................... 59
Tablica 13. Ključni događaji u povijesti IPMA..................................................................................... 61
Tablica 14. IPMA norme ....................................................................................................................... 62
Tablica 15. IPMA razine certifikacije ................................................................................................... 66
Tablica 16. Razvoj PRINCE metodologije ........................................................................................... 68
Tablica 17. PMI u brojkama u Hrvatskoj i na globalnoj razini ............................................................. 76
Tablica 18. Programi cjeloživotnog obrazovanja vezani za upravljanje projektima u Hrvatskoj ......... 78
Tablica 19. Koristi koje ima organizacija od certifikacije voditelja projekta........................................ 80
Tablica 20. Osobne koristi koje ima voditelja projekta od certifikacije za upravljanje projektima ...... 81
Tablica 21. Pojmovna determinacija kompleksnosti projekta ............................................................... 88
Tablica 22. Pregled važnijih istraživanja kompleksnosti projekta ........................................................ 90
Tablica 23. Operacionalizacija TOE modela......................................................................................... 99
Tablica 24. Parametri tehničke kompleksnosti projekta ...................................................................... 102
Tablica 25. Kriteriji organizacijske kompleksnosti projekta ............................................................... 103
Tablica 26. Kriteriji kompleksnosti projektne okoline ........................................................................ 104
Tablica 29. Primjer mjerenja kompleksnosti projekta – PMCR metodologija .................................... 111
Tablica 30. Helmsmanova mjerna skala kompleksnosti projekta ....................................................... 112
Tablica 31. Terminologijska determinacija uspjeha ............................................................................ 117
Tablica 32. Terminologijska determinacija uspjeha projekta .............................................................. 118
Tablica 33. Terminologijska determinacija faktora uspjeha projekta ................................................. 119
Tablica 34. Modifikacije modela željeznog trokuta ............................................................................ 121
Tablica 35. Pregled istraživanja kriterija uspjeha projekata ................................................................ 127
Tablica 36. Istraživanja kriterija efikasnosti projekta ......................................................................... 128
Tablica 37. Istraživanje kriterija efektivnosti projekta ........................................................................ 129
Tablica 38. Deset kritičnih faktora uspjeha projekta ........................................................................... 130
Tablica 37. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta - prvi dio..................................... 131
Tablica 37. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta - drugi dio................................... 132
Tablica 38. Pregled istraživanja kritičnih faktora uspjeha projekta .................................................... 133
Tablica 39. Retrospekcija kriterija uspjeha projekta ........................................................................... 135
Tablica 40. Distinkcija između kriterija i faktora uspjeha projekta .................................................... 137
Tablica 41. Poveznica dimenzija i kriterija uspjeha projekta .............................................................. 138
Tablica 42. Determinacija efikasnosti projekta ................................................................................... 139
Tablica 43. Determinacija željeznog trokuta ....................................................................................... 140
Tablica 44. Determinacija efektivnosti projekta.................................................................................. 144
Tablica 45. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta ........................................................... 146
Tablica 46. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta – svjetski primjeri ............................. 147
298
Tablica 47. Distinkcija uspjeha projekta i efikasnosti projekta - hrvatski primjeri ............................. 148
Tablica 48. Pregled metrike uspjeha projekta ..................................................................................... 150
Tablica 49. Kritični faktori neuspjeha projekta ................................................................................... 153
Tablica 50. Pregled istraživanja kritičnih faktora neuspjeha projekta................................................. 154
Tablica 51. Kriteriji kompleksnosti projekata - uporište u istraživanjima .......................................... 160
Tablica 52. Objašnjenje kriterija efikasnosti projekta ......................................................................... 162
Tablica 53. Objašnjenje kriterija efektivnosti projekta ....................................................................... 162
Tablica 54. Procjena veličine uzorka prema preporukama autora....................................................... 168
Tablica 55. Karakteristike ispitanika ................................................................................................... 172
Tablica 56. Karakteristike projekta ..................................................................................................... 173
Tablica 58. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za uspješnost projekta ................................................. 174
Tablica 59. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju važnosti uspješnosti projekta ................ 175
Tablica 60. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za kompleksnost projekta ............................................ 175
Tablica 61. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju kompleksnosti projekta ......................... 176
Tablica 62. Anketni upitnik – tvrdnje vezane za percepciju uspješnost i kompleksnost projekta ...... 177
Tablica 63. Stavovi ispitanika o povezanosti certificiranosti, kompleksnosti i uspješnosti projekta .. 177
Tablica 64. Dob ispitanika iz uzorka ................................................................................................... 180
Tablica 65. Spol ispitanika iz uzorka .................................................................................................. 180
Tablica 66. Pozicija ispitanika iz uzorka u menadžerskoj hijerarhiji poduzeća .................................. 181
Tablica 67. Radno iskustvo u struci .................................................................................................... 181
Tablica 68. Radno iskustvo kao voditelj projekta ............................................................................... 182
Tablica 69. Vrsta projekta ................................................................................................................... 183
Tablica 70. Budžet projekta................................................................................................................. 183
Tablica 71. Rok projekta ..................................................................................................................... 184
Tablica 72. Vrsta certifikata i stavovi prema certificiranosti ispitanika iz uzorka .............................. 185
Tablica 73. Certificiranost ispitanika iz uzorka (Varijabla CERT) ..................................................... 186
Tablica 74. Stavovi ispitanika o utjecaju certificiranosti i kompleksnosti na uspješnost projekta ...... 186
Tablica 75. Welchov t-test razlike stavova ispitanika - utjecaj certifikacije i kmpleksnosti na
uspješnost projekta .............................................................................................................................. 186
Tablica 76. Deskriptivna statistika uspješnosti promatranog projekta – efikasnost projekta .............. 189
Tablica 77. Deskriptivna statistika percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta – efikasnost .... 190
Tablica 78. Deskriptivna statistika uspješnosti promatranog projekta – efektivnost projekta ............ 192
Tablica 79. Deskriptivna statistika percepcije važnosti kriterija uspješnosti projekta – efektivnost .. 192
Tablica 80. Kompleksnost promatranog projekta – tehnička kompleksnost ....................................... 194
Tablica 81. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – tehnička kompleksnost............... 195
Tablica 82. Kompleksnost promatranog projekta – organizacijska kompleksnost ............................. 197
Tablica 83. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – organizacijska kompleksnost ..... 197
Tablica 84. Kompleksnost promatranog projekta – kompleksnost projektne okoline ........................ 199
Tablica 85. Percepcije važnosti kriterija kompleksnosti projekta – kompleksnost projeknte okoline 199
Tablica 86. Uspješnost i kompleksnost projekata i Welch t-test razlika ............................................. 201
Tablica 87. Prikladnost modela kompleksnosti projekta ..................................................................... 204
Tablica 88. Procjena parametara modela kompleksnosti projekta ...................................................... 204
Tablica 89. Prikladnost modela uspješnosti projekta .......................................................................... 206
Tablica 90. Procjena parametara mjernog modela uspješnosti projekta.............................................. 206
Tablica 91. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje hipoteze H1. .......................... 209
Tablica 92. Prosječne ocjene uspješnosti projekata............................................................................. 210
Tablica 93. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta .................. 211
Tablica 94. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje H1.1. ...................................... 211
299
Tablica 95. Procjena parametara regresijske jednadžbe za ispitivanje H1.2. ...................................... 212
Tablica 96. Deskriptivna statistika efikasnosti i efektivnosti projekta ................................................ 213
Tablica 97. Prikladnost modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze ........................... 214
Tablica 98. Procjena parametara modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze ............. 215
Tablica 99. Procjena parametara regresijskih jednadžbi za ispitivanje H2. ........................................ 216
Tablica 100. Deskriptivna statistika dimenzija kompleksnosti projekta ............................................. 219
Tablica 101. Razrađene regresijske jednadžbe za ispitivanje H2.1., H2.2. i H2.3. ............................. 220
Tablica 102. Prikladnost modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje H2.1., H2.2. i ......................... 222
H2.3. SEM modelom ........................................................................................................................... 222
Tablica 103. Procjena parametara modela strukturnih jednadžbi za ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i
H2.3. SEM modelom ........................................................................................................................... 222
Tablica 104. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta ................ 224
Tablica 105. Prosječne ocjene važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert. ......... 225
Tablica 107. Sumarna analiza ispitivanja istraživačkih hipoteza ........................................................ 228
Tablica 108. Deskriptivna statistika sumarnih varijabli efikasnosti i efektivnosti projekta ................ 230
Tablica 109. Prosječne ocjene važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert. ......... 231
Tablica 110. Welchov t-test važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na cert. ............. 231
Tablica 111. Post-hoc analiza utjecaja demografskih obilježja na uspješnost projekta ...................... 236
300
POPIS SLIKA
Slika 1. Vremenska skala razvoja upravljanja projektima .................................................................... 30
Slika 2. Kompetencija, kompetentnost i performanse .......................................................................... 38
Slika 3. Kategorizacija normi za upravljanje projektima ...................................................................... 49
Slika 4. Vremenska crta razvoja norme DIN 69900 ............................................................................. 51
Slika 5. Pregled izdanja PMI PMBOK-a .............................................................................................. 55
Slika 6. Godišnji porast broja CPMI certifikata na globalnoj razini ..................................................... 60
Slika 7. Nacionalne IPMA podružnice na globalnoj razini................................................................... 61
Slika 8. Naslovnice IPMA normi .......................................................................................................... 63
Slika 9. IPMA - Integrirana metodologija certifikacije ........................................................................ 64
Slika 10. Oko kompetentnosti ............................................................................................................... 65
Slika 11. IPMA metodologija certifikacije ........................................................................................... 65
Slika 12. Shema procesa certifikacije prema normi IPMA ICB V.4 .................................................... 66
Slika 13. Struktura norme PRINCE2 .................................................................................................... 70
Slika 14. Regionalne preferencije PMI certifikata ................................................................................ 72
Slika 15. Broj izdanih IPMA certifikata u Hrvatskoj ............................................................................ 75
Slika 16. Broj izdanih PMP certifikata u Hrvatskoj .............................................................................. 76
Slika 17. Odnosi među sustavima ......................................................................................................... 86
Slika 18. Što - kako matrica .................................................................................................................. 93
Slika 19. Kompleksnost različitih tipova projekata .............................................................................. 93
Slika 20. Odnos kompleksnosti i veličine projekta ............................................................................... 94
Slika 21. Matrica kompleksnosti projekata ........................................................................................... 95
Slika 22. Model kompleksnosti projekta u graditeljstvu ....................................................................... 97
Slika 23. Model kompleksnosti projekta............................................................................................... 97
Slika 24. Prekretnice u razvoju kompleksnosti projekata ................................................................... 101
Slika 25. Model uspjeha projekta........................................................................................................ 123
Slika 26. Model uspjeha razvojnih projekata ...................................................................................... 125
Slika 27. Model uspjeha projekta........................................................................................................ 126
Slika 28. Model izvrsnosti projekta .................................................................................................... 138
Slika 29. Konceptualni model istraživanja ......................................................................................... 157
Slika 30. Operacionalizacija kompleksnosti projekta ......................................................................... 159
Slika 31. Operacionalizacija uspjeha projekta .................................................................................... 161
Slika 32. Struktura ispitanika s obzirom na demografske i radne karakteristike ................................ 182
Slika 33. Struktura projekata............................................................................................................... 184
Slika 34. Usporedba prosječnih ocjena o povezanosti kompleksnosti projekta, certificiranosti voditelja
i uspješnosti projekta ........................................................................................................................... 188
Slika 35. Usporedba efikasnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija ....................... 191
Slika 36. Usporedba efektivnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija efektivnosti
projekta ................................................................................................................................................ 193
Slika 37. Usporedba tehničke kompleksnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
tehničke kompleksnosti projekta ......................................................................................................... 196
Slika 38. Usporedba organizacijske kompleksnosti promatranog projekta i percepcije važnosti kriterija
tehničke kompleksnosti projekta ......................................................................................................... 198
Slika 39. Usporedba kompleksnosti projektne okoline promatranog projekta i percepcije važnosti
kriterija kompleksnosti projekte okoline ............................................................................................. 200
Slika 40. Histogram sumarne uspješnosti promatranog projekta ispitanika ....................................... 201
301
Slika 41. Histogram sumarne ocjene kompleksnosti promatranog projekta ....................................... 202
Slika 42. Procijenjeni mjerni model kompleksnosti projekta ............................................................. 205
Slika 43. Procijenjeni mjerni model uspješnosti projekta ................................................................... 208
Slika 44. Srednje ocjene uspješnosti projekata za certificirane i necertificirane voditelje ................. 210
Slika 45: Box-Plot dijagram varijabli EFI i EFEF .............................................................................. 211
Slika 46. Box-Plot dijagram varijabli EFI, EFER i EFEP .................................................................. 214
Slika 47. Model strukturnih jednadžbi za ispitivanje prve hipoteze ................................................... 215
Slika 48. Utjecaj kompleksnosti na uspješnost projekata za certificirane i necertificirane ispitanike 218
Slika 49. Box-Plot dijagram varijabli TK, OK i KPO ........................................................................ 219
Slika 50. Model strukturnih jednadžbi za ispitivanje hipoteza H2.1., H2.2. i H2.3. SEM modelom . 223
Slika 51. Box-Plot dijagram varijabli EFI-VAZNOST i EFEF-VAZNOST ...................................... 225
Slika 52. Box-Plot sumarna ocjena važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s obzirom na
certificiranost voditelja ........................................................................................................................ 228
Slika 53. Box-Plot dijagram varijabli TK-VAZNOST, OK-VAZNOST i KPO-VAZNOST ............ 230
Slika 54. Box-Plot dijagram razlike prosječnih ocjena važnosti efikasnosti i efektivnosti projekata s
obzirom na certificiranost voditelja projekta ....................................................................................... 232
302
PRILOG
303
304
305
306
307
308
309
310
ŽIVOTOPIS
Mr. sci. Marija Šiško Kuliš (07. studenog 1966.)
Diplomirala je na Fakultetu elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje u Splitu, a magistrirala na
Ekonomskom fakultetu također u Splitu. Od 1993. godine zaposlena je u Hrvatskoj elektroprivredi na
poslovima pripreme i vođenja investicijskih projekata u hidroelektranama. Od 1995. godine stalni je
vanjski suradnik na više javnih i privatnih fakulteta u Hrvatskoj gdje predaje nekoliko kolegija. Riječ je
o slijedećim kolegijima, vezanih za ekonomsku znanost: Uvod u poduzetništvo, Procjena tehnologijskih
projekata, Poduzetništvo u medijima, Projektni menadžment u medijima, Menadžment kvalitete usluge
i Priprema i vođenje projekata. Certificirani je voditelj projekta i ovlašteni sudski vještak. Glavna je
urednica časopisa Održavanje i članica uredništva časopisa Energija. U koautorstvu je objavila jedan
sveučilišni udžbenik i više znanstvenih i stručnih radova iz polja ekonomije. Aktivna je u nekoliko
strukovnih udruga, primjerice: Hrvatskom društvu za kvalitetu i Hrvatskoj udruzi za upravljanje
projektima.
311
IZJAVA
kojom ja, Marija Šiško Kuliš , matični broj: 144/14, doktorandica Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u
Rijeci, kao autorica doktorske disertacije s naslovom: Utjecaj certifikacije na uspjeh projekta u
elektroenergetskom sektoru Republike Hrvatske
1. Izjavljujem da sam doktorsku disertaciju izradila samostalno pod mentorstvom prof. dr. sc. Dragane
Grubišić a pri izradi doktorske disertacije pomagao mi je i komentor izv.prof.dr. Nenad Vretenar. U
radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena
na kraju rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući
navela u radu citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama sukladno odredbama
Pravilnika o izradi i opremanju doktorskih radova Sveučilišta u Rijeci, Ekonomskog fakulteta u Rijeci.
Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
2. Dajem odobrenje da se, bez naknade, trajno pohrani moj rad u javno dostupnom digitalnom
repozitoriju ustanove i Sveučilišta te u javnoj internetskoj bazi radova Nacionalne i sveučilišne knjižnice
u Zagrebu, sukladno obvezi iz odredbe članka 83. stavka 11. Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom
obrazovanju (NN 123/03, 198/03, 105/04, 174/04, 02/07, 46/07, 45/09, 63/11, 94/13, 139/13, 101/14,
60/15).
Potvrđujem da je za pohranu dostavljena završna verzija obranjene i dovršene doktorske disertacije.
Ovom izjavom, kao autor dajem odobrenje i da se moj rad, bez naknade, trajno javno objavi i besplatno
učini dostupnim studentima i djelatnicima ustanove.
Marija Šiško Kuliš
312
Related papers
Jacobs 2023 Small versatile and numerous Pagan mythological statuettes at the end of Antiquity
Magnification and Miniaturization in Religious Communication in Antiquity and Modernity: Materialities and Meanings, 2023
Artículo 28. Cláusula Federal
Convención Americana sobre Derechos Humanos, Comentario, 2014
"Introduction: The Practice of Latina Feminist Recovery"
Latina Histories and Cultures, 2023
A general classification for the Arabic dialects spoken in Palestine and Transjordan
Studia Orientalia, 1984
A SHORT HISTORY OF ANTI-ILLUSIONISM
Global and Local Art Histories
Otipljivi in neotipljivi konteksti mesta
Litterae, picturae titulique : pričevanja, teksti in konteksti. Bibliotheca iustinopolitana, n. 11., 2023
Universitätsreform - warum und zu welchem Ende? 12 Thesen Disputation
Die Hochschule : Journal für Wissenschaft und Bildung, 2002
Electromagnetic Compatibility in Nuclear Power Plants
IEEE Transactions on Nuclear Science, 1986
Body-mind-spirit intervention for IVF Women
Journal of Assisted Reproduction and Genetics, 2005
Investigations of past climate and sea-ice variability in the fjord area by Station Nord, eastern North Greenland
Geological Survey of Denmark and Greenland Bulletin, 1969
Socio-cultural factors and capacity building in Interaction Design: results of a video diary study in Botswana
International Journal of Human-Computer Studies, 2019
Cancer, aging and Twitter: A mixed methods evaluation of tweets about Geriatric Oncology (#gerionc) and Geriatric Hematology (#geriheme)
Journal of Geriatric Oncology, 2020
An electrooptic switching structure on III-V semiconductors using the coherent coupling of radiation modes
Journal de Physique III, 1993
Strategies for Overcoming State Fragility in Somalia
29 june, 2024
Cyber Literature: Wattpad and Webnovel as Generation Z Reading in the Digital World
Proceedings of the International University Symposium on Humanities and Arts (INUSHARTS 2019), 2020