Temas contemporaneos de Liderazgo

Diplomado para Jóvenes Emprendedurismo 3er. Módulo Liderazgo Proactivo Comportamiento organizacional Stephen P. Robbins Pearson Prentice Hall Décima edición CONFIANZA: LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO La confianza o la falta de confianza es un tema de liderazgo cada vez más importante en las organizaciones de nuestros días. En esta sección damos una definición de confianza y algunos lineamientos para ayudar a construirla junto con la credibilidad. ¿Qué es la confianza? La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos más importantes de nuestra definición son que implica familiaridad y riesgo. La frase esperanza positiva de nuestra definición asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. La confianza es un proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. Tarda en formarse; se fortalece gradualmente y se acumula. A todos se nos hace difícil, cuando no in pasible, confiar en alguien inmediatamente si no sabemos nada sobre esa persona. En Última instancia, en un caso de ignorancia total, podemos apostar, pero no confiar. Sin embargo, a medida que conocemos a alguien y que la relación madura, nos sentimos más seguros de nuestra capacidad de abrigar una esperanza positiva. La expresión de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relación de confianza. La confianza consiste en hacerse vulnerable, cómo cuando revelamos información intima o confiamos en las promesas de otro. Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que se aprovechen de nosotros. Pero la confianza no es por si misma correr riesgos, sino una disposición a correrlos. Por eso, cuando confío en alguien espero que no se aprovechara de mí. Esta disposición a correr riesgos es común en todas las situaciones que tienen que ver con la confianza. ¿Cuáles son las dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza? Las pruebas recientes seria las cinco: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza (véase la figura 12.1). La integridad atañe a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones, esta parece la más importante cuando alguien evalúa que tan confiable es otro. "Sin tener una impresión del “carácter moral” y la “honestidad básica”, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido. La competencia abarca las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del individuo. ¿Sabe esa persona de que habla? Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y las destrezas para realizar lo que dice que hace. La congruencia se relaciona con qué tanto se puede depender de un individuo; qué tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. "La incongruencia entre palabras y actos reduce la confianza." Esta dimensión es particularmente relevante para los gerentes. "Nada se nota más pronto [...] que una discrepancia entre lo que predican los ejecutivos y lo que esperan que practiquen sus empleados". La lealtad es la disposición a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con que alguien no actúe de manera oportunista. La última dimensión de la confianza es la franqueza. ¿Es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad? Confianza y liderazgo La moral se desplomó en las oficinas corporativas de Chrysler a las afueras de Detroit por los comentarios del presidente de DaimlerChrysler Jurgen Schrempp. Cuando Daimler-Benz y Chrysler se fusionaron, Schrempp lo llamó una "fusión de iguales", pero en el otoño de 2000 admitió que había mentido. Ahora dice que realmente nunca pretendió que las compañías unidas fueran iguales. De haber dicho la verdad — confiesa—, no se habría cerrado el trato ni habría podido convertir Chrysler en otra unidad operativa de Daimler. Con estas palabras, Schrempp diezmó cualquier confianza que hubiera tenido entre los empleados de Chrysler. Como ilustra el ejemplo de DaimlerChrysler, la confianza es un atributo fundamental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe, puede tener consecuencias graves en el desempeño de un grupo. La honestidad y la integridad se encuentran entre las seis características que se relacionan constantemente con el liderazgo. Cada vez se hace más evidente que es imposible dirigir personas que no confían en uno. Como dijo un autor: "Parte de la tarea de los líderes ha sido y sigue siendo trabajar con las personas para hallar y resolver problemas, pero que los líderes accedan a los conocimientos y la creatividad que se necesitan para solucionar los problemas depende de cuánto confíen en ellos. La confianza y la confiabilidad gradúan el acceso de los líderes al conocimiento y la cooperación". Cuando los seguidores confían en su líder, están dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de éste, seguros de que no abusará de sus derechos e intereses. Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos. Por ejemplo, la honestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las características que más admiran los trabajadores en sus líderes. "La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas van a seguir a alguien de buen grado, sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero quieren estar seguras de que es digno de su confianza." Ahora más que nunca la eficacia de gerentes y líderes depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores. Por ejemplo, la reingeniería, los recortes de personal y la mayor contratación de trabajadores eventuales han socavado mucho la confianza de los empleados en la dirección. En una encuesta de trabajadores estadounidenses que abarcó todo ese país, se encontró que solo la mitad confiaba en sus directores. En épocas de cambio e inestabilidad, la gente acude a las relaciones personales en busca de guías, y la calidad de estas relaciones está determinada en buena medida por la confianza. Además, las practicas modernas de la administración, como el facultamiento y el uso de equipos de trabajo, exigen confianza para ser eficaces. Por último, desde luego, ha habido revelaciones sin precedente desde el otoño de 2001 sobre delitos cometidos por los directores de muchas grandes corporaciones estadounidenses. Los líderes de Enron, Adelphia Communications, WorldCom, Dynergy, Martha Stewart, Living Omnimedia, ImClone Systems y Tyco International fueron acusados de realizar diversas actividades (desde préstamos secretos y arreglos internos hasta manipulación de las cifras de utilidades para evadir impuestos) que sacudieron la confianza que tenían en ellos los empleados y los inversionistas, proveedores y clientes. Tres tipos de confianza En las relaciones que se dan en las organizaciones hay tres tipos de confianza: por disuasión, por conocimiento y por identificación. Confianza por disuasión Las relaciones más frágiles se basan en la confianza por disuasión, y una falta o una incongruencia pueden destruirlas. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relación hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. La confianza por disuasión funciona solo en la medida en que es posible aplicar un castigo, las consecuencias están claras y se aplica efectivamente el castigo cuando la confianza se rompe. Para que se sostenga, la posible pérdida del contacto con el otro debe valer más que las ventajas potenciales que tenga traicionar las expectativas. Más aún, la parte que pueda salir dañada debe estar dispuesta a devolver el daño (por ejemplo, no tengo reparos en hablar mal de usted si usted traicione mi confianza) a quien se condujo con deslealtad. La mayoría de las relaciones nuevas comienzan sobre la disuasi6n. Tomemos como ejemplo una situaci6n en la que usted le vende su coche al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador y quizá se sienta incitado a no contarle todos los problemas que sabe que tiene el coche. Este proceder aumentaría sus posibilidades de vender el coche y conseguir el mayor precio, pero usted no se guarda la información, sino que explica las fallas. ¿Por qué? Por miedo de las represalias. Si más adelante el comprador piensa que lo engañó, es probable que se lo diga a su amigo mutuo. Si usted supiera que el comprador nunca le diría nada a ese amigo de los dos, quizá se sentiría tentado a aprovechar la oportunidad. Si no hay dudas de que el comprador acudiría con ese amigo y de que este lo tendría en un menor concepto por haber sacado ventaja de él, podríamos explicar su honestidad en términos de una disuasión. Otro ejemplo de confianza por disuasión es el de una nueva relación de gerente y empleado. Por lo regular, el empleado confía en el nuevo jefe aunque tenga pocos antecedentes sobre los cuales basar esa confianza. El vinculo que crea esta confianza está en la autoridad del jefe y el castigo que puede imponer si el empleado no cumple con sus obligaciones laborales. Confianza por conocimiento La mayoría de las relaciones en una organización se arraigan en la confianza por conocimiento, es decir, una confianza basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene información suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. La confianza por conocimiento depende de la información, ya no de la disuasión. El conocimiento de la otra parte y la previsión de su comportamiento sustituye contratos, castigos y disposiciones legales habituales de la confianza por disuasión. Este conocimiento se alcanza con el tiempo y es una función de la experiencia que acumula confianza y previsibilidad. Cuanto más se conoce a alguien, mejor se predice cómo actuará. La previsibilidad favorece la confianza incluso si previsiblemente el otro no es de fiar, porque las formas en que traicionará la confianza pueden ser pronosticadas. Cuanto más trato y comunicación se tenga con alguien, más se genera esta forma de confianza y más se depende de ella. Es interesante observar que en el plano de la confianza por conocimiento, ésta no rompe por fuerza un proceder incongruente. Si uno cree que puede comprender explicarse la infracción del otro, la aceptará, la perdonará y seguirá adelante con relación. En cambio, la misma incongruencia en un plano de disuasión romperá confianza seguramente y para siempre. la o la la En el contexto de la organización, las relaciones entre el gerente y sus subordinados se basan en el conocimiento. Las dos partes tienen suficiente experiencia de trabajar juntas y saben exactamente qué esperar. Por ejemplo, mucho tiempo de un trato franco y honesto no se va a terminar por una sola falta. Confianza por identificación El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexión emocional entre las partes. Permite que uno actúe como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los demás. Es la llamada confianza por identificación, la que se da porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfección por el otro. En este plano los controles son mínimos. No hay que supervisar al otro porque hay una lealtad incuestionable. El mejor ejemplo de confianza por identificación es la de una pareja con muchos años de feliz unión. El marido llega a aprender lo que es importante para su esposa y se le adelanta. Por su parte, ella confía en que él prevea lo que le parece importante sin tener que preguntar. La mayor identificación los faculta para pensar como el otro, sentir como el otro y responder como el otro. En las organizaciones, ocasionalmente se ve una confianza por identificación entre personas que han trabajado juntas mucho tiempo y tienen tanta experiencia que se conocen por dentro y fuera. También es la confianza ideal a la que aspiran los gerentes en los equipos: que los integrantes se sientan tan seguros y confiados de los demás, que los anticipen y actúen libremente en su ausencia. Pero en la realidad, en el mundo actual del trabajo, en la mayoría de las grandes corporaciones se han roto los lazos de confianza por identificación que acaso se hayan formado con los empleados de más tiempo. Las promesas rotas desembocaron en la descomposición de lo que una vez fue un vínculo de lealtad indisputable, sustituido ahora con una confianza por conocimiento. LOS LÍDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS Los líderes son los individuos que definen la realidad de la organización mediante la articulación de una visión. Este concepto de los líderes como "canalizadores de significados" tiene un prejuicio, pues concierne predominantemente a los directores de las organizaciones. Por ende, tiene una importancia más directa para explicar éxitos y fracasos de los principales ejecutivos que de los supervisores de piso. No obstante, los gerentes de nivel inferior pueden crear visiones para dirigir sus unidades. Solo que es más difícil definir estas visiones y adaptarlas a las metas de la organización en conjunto. Presentamos tres teorías contemporáneas del liderazgo cuyo elemento común es que retratan a los líderes como personas que usan palabras, ideas y su presencia para "alentar a las tropas". Para entender mejor el poder de las palabras, para inspirar a los demás, primero tenemos que revisar el concepto de contextualización. Temas de contextualización El discurso "Tuve un sueño" de Martin Luther King, Jr., moldeó en gran medida el movimiento de los derechos civiles. Sus palabras crearon una imaginería de lo que sería Estados Unidos cuando desaparecieran los prejuicios raciales. Lo que hizo King fue contextualizar el movimiento de los derechos civiles de manera que los demás lo vieran como él lo veía. Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados.' Es una manera en que los lideres influyen en cómo se yen y se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o más aspectos de un tema y excluir los demás. La contextualización se parece al trabajo del fotógrafo. El mundo visual es esencialmente ambiguo. Cuando el fotógrafo apunta su cámara y enfoca una toma, la encuadra. Así, los demás ven lo que él quiere que vean: ven desde su punto de vista. Tal es exactamente lo que hacen los líderes cuando contextualizan un tema. Eligen que aspectos o partes del tema quieren que enfoquen los otros y cuales quieren que omitan. Los abogados defensores se ganan la vida contextualizando los temas. Por ejemplo, construyen sus argumentos para que el jurado vea a su cliente a la luz más favorable. Incluyen "hechos" que colaboren para que el jurado lo declare "inocente", excluyen aquellos que no hablen bien de él y tratan de dar otras interpretaciones de los "hechos" que para el fiscal lo hacen culpable. Los grupos de cabildeo también ofrecen ilustraciones coloridas del concepto de contextualización. El liderazgo de la Asociación Nacional del Rifle (ANR) ha tenido mucho éxito para limitar el control de armas en Estados Unidos, y lo ha la grado a fuerza de no detenerse en balaceras, muertes y ni siquiera en los actos de defensa propia, sino enmarcando el control de armas en el contexto de la "libertad" de la primera enmienda. En la medida en que la ANR ha moldeado la opinión pública para que piense que controlar las armas significa despojar a los ciudadanos de su derecho a portar armas, es que ha podido minimizar las regulaciones. En el mismo tenor, los primeros oponentes del aborto apoyaban su causa llamándose "antiabortistas". En respuesta, los defensores, como se daban cuenta de la imagen negativa de usar la denominación "proabortistas", cambiaron el contexto y afirmaron que estaban "a favor de la libre elección". Entonces, ¿por qué es importante la contextualización para el liderazgo actual? Porque en el ambiente complejo y caótico en el que trabajan cada vez mas líderes, proporciona considerablemente más margen de maniobra con respecto a los "hechos". Muchas veces, lo real es lo que el líder dice que es real. Lo que es importante es lo que señala como importante. Los líderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de sus seguidores sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre causas y consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contextualización los líderes determinan si las personas observan o no los problemas, cómo los entienden y recuerdan y cómo reaccionan. Así, la contextualización es una herramienta poderosa con la que los líderes influyen en la manera en que los demás ven e interpretan la realidad. Liderazgo carismático John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Mary KayAsh (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Steve Jobs (fundador de Apple Computer), Ted Turner, Herb Kelleher (ex director ejecutivo de Southwest Airlines) y Bill Clinton son citados a menudo como líderes carismáticos. ¿Qué tienen en común? Qué es el liderazgo carismático De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Aunque se han realizado varios estudios para identificar las características personales de los líderes carismáticos, los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario. Estas características se anotan en la figura 12.2. ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas apuntan a un esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión. ¿Qué podemos decir del efecto del líder carismático en sus seguidores? Cada vez hay más investigaciones en las que se muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y la satisfacción y el desempeño elevado de los seguidores. Quienes trabajan con líderes carismáticos se sienten motivados para empeñar un esfuerzo adicional y, como quieren y respetan a su líder, expresan mas satisfacción. ¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen? Si el carisma es deseable, ¿se puede aprender a ser un líder carismático o bien estos líderes nacen con sus cualidades? Mientras que una pequeña minoría todavía piensa que el carisma no se aprende, la mayoría de los expertos piensan que es posible capacitar a los individuos para que exhiban comportamientos carismáticos y gocen de los beneficios de ser señalados como "líderes carismáticos". Por ejemplo, varios autores proponen que una persona puede aprender a ser carismática si sigue un proceso de tres pasos. En primer lugar, tiene que adquirir el aura del carisma, para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no solo con palabras. En segundo, un individuo atrae a los demás si crea un vínculo que los inspire a seguirlo. En tercero, el individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones. El método parece funcionar, como lo prueban los investigadores que han logrado hacer que estudiantes de licenciatura en administración "actúen" como carismáticos. Se les enseñó a articular una meta general, comunicar esperanzas de desempeño elevado, manifestar confianza en la capacidad de los seguidores de satisfacer estas esperanzas y simpatizar con las necesidades de los subordinados; aprendieron a proyectar una presencia poderosa, confiada y dinámica y ejercitaron una voz atractiva y cautivadora. Para captar mejor la dinámica y la energía del carisma, los líderes fueron capacitados para que manifestaran peculiaridades carismáticas no verbales: alternaban entre caminar y sentarse al borde del escritorio, se inclinaban hacia los sujetos, mantenían el contacto ocular y tenían posturas relajadas y expresiones animadas. Los investigadores descubrieron que los estudiantes podían aprender a proyectar carisma. Más aún, los seguidores de estos líderes tuvieron un mayor desempeño y ajuste a las tareas, así como una mejor adaptación a los líderes y al grupo, que quienes trabajaban en grupos dirigidos por líderes no carismáticos. Cuando el carisma es un inconveniente No siempre hacen falta líderes carismáticos para obtener un gran desempeño de los empleados. El carisma es más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico o cuando el ambiente es muy tenso e incierto. Esto explicaría por qué, cuando surge un líder carismático, es más probable que sea en la política, la religión, en épocas de guerra o cuando una empresa está iniciando o enfrenta una crisis que pone en peligro su existencia. En la década de 1930, Franklin D. Roosevelt ofreció una visión para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresión. A comienzos de la década de 1970, cuando Chrysler Corp. estaba al borde de la bancarrota, necesitaba un líder carismático con ideas poco convencionales como Lee Iaccoca, para que reinventara la compañía. En contraste, la incapacidad de GM para enfrentar directamente sus problemas a finales de la década de 1990, tales como la imposibilidad de sacar a tiempo los nuevos vehículos, una aversión al cambio muy arraigada y un desempeño financiero deslucido, se atribuían al director ejecutivo John Smith, Jr., y su falta de carisma. Liderazgo transformacional Otra corriente de investigación se ha centrado en distinguir a los líderes transformacionales de los transaccionales. Como los líderes transformacionales son también carismáticos, hay una superposición entre este tema y nuestra exposición anterior. Casi todas las teorías de liderazgo se ocupan de los líderes transaccionales, los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas. También hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos. Se trata de los líderes transformacionales, como Andrea Jung de Avon y Richard Branson del VirginGroup. Estos líderes prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores; modifican la conciencia que tienen de los temas, pues los ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. En la figura 12.3 se identifican y definen cuatro características que distinguen a estos dos tipos de líderes. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las cosas." El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un esfuerzo y un desempeño que va más allá de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo transformacional es más que carisma. "El [líder] puramente carismático quiere que sus seguidores adopten su visión del mundo y no pasa de ahí; el líder transformacional tratará de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino incluso las que estableció él mismo." Las pruebas de la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional son abrumadoras. Por ejemplo, en varios estudios con militares estadounidenses, canadienses y alemanes se encontró que en todos los rangos los líderes transformacionales eran considerados más eficaces que los transaccionales. Y los gerentes de FedEx que sus seguidores calificaron con mayor liderazgo transformacional, fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como capaces de un mayor desempeño y más merecedores de un ascenso. En resumen, las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados." Liderazgo visionario El término visión ya apareció en nuestro análisis anterior del liderazgo carismático, pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. Definición de liderazgo visionario El liderazgo visionario es la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que crece y mejora a partir del presente. Esta visión, si se elige e implanta apropiadamente, reúne tanta energía que, "de hecho, inicia el futuro pues convoca habilidades, talentos y recursos para que acontezca". En una revisión de varias definiciones se aprecia que la visión difiere en varios modos de otras formas de señalar una dirección. "Una visión comprende una imaginería clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mejorar, que reconoce y aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que las personas pueden emprender para realizar un cambio. La visión nutre las emociones y energía de las personas. Cuando está bien articulada, genera el entusiasmo que la gente siente por los encuentros deportivos y otras actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energía y dedicación." Cualidades de una visión Las propiedades fundamentales de una visión son posibilidades de inspiración centradas en los valores, asequibles, ricamente imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, sean únicas y ofrezcan un orden nuevo que distinga a la organización. Es probable que una visión fracase si no provee una idea del futuro clara y ostensiblemente mejor para la organización y sus miembros. Las visiones deseables concuerdan con los tiempos y las circunstancias y reflejan la exclusividad de la organización. Los integrantes de la empresa deben creer que la visión es alcanzable. Deben percibirla como un reto, pero uno factible. Las visiones que están bien articuladas y tienen una imaginería poderosa se captan y aceptan más fácilmente. ¿Qué ejemplos hay de visiones? Rupert Murdoch tuvo una visión del futuro de la industria de las telecomunicaciones con una combinación de entretenimiento y medios masivos. A través de su News Corporation, Murdoch integró exitosamente una red de difusoras, estaciones de televisión, estudios de cine, editoriales y sistemas satelitales de distribución mundial. La visión de la difunta Mary Kay Ash de mujeres emprendedoras que vendían productos que mejoraban su imagen personal le dio el impulso a su compañía de cosméticos. Michael Dell creó una visión empresarial que le permite a Dell Computer vender y entregar directamente al consumidor una computadora personal terminada en menos de ocho días. Cualidades de un líder visionario ¿Qué habilidades debe poseer el líder visionario? Cuando tienen una visión, estos líderes exhiben tres cualidades que se relacionan con la eficacia de sus funciones visionarias. En primer lugar está su capacidad de explicar la visión a los demás. El líder necesita comunicar claramente la visión, de palabra y por escrito, en lo que respecta a las acciones necesarias y los fines. En segundo lugar, tiene que ser capaz de expresar la visión no sólo lingüísticamente sino también con su comportamiento, lo que le exige conducirse de maneras que la transmitan y la refuercen. La tercera habilidad consiste en poder extender la visión a diversos contextos de liderazgo. Es la capacidad de ordenar las actividades para que la visión se aplique a diversas situaciones. Por ejemplo, la visión tiene que ser tan significativa para los empleados de contabilidad como para los de marketing, lo mismo en Praga que en Pittsburg. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO Como se demuestra en nuestra investigación de los rasgos, los líderes necesitan una inteligencia básica y conocimientos sobre el trabajo. Pero el CI y las habilidades técnicas son "capacidades mínimas": son necesarias pero no bastan para el liderazgo. Lo que hace que un individuo se desempeñe excepcionalmente es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia personal, administración personal, motivación, empatía y habilidades sociales. Sin IE, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analítica, una visión a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas, y aún así no lograr ser un gran líder. Esto es cierto sobre todo cuando los individuos ascienden en la organización. Las pruebas indican que cuanto mayor es el rango de una persona considerada gran realizadora, más se distinguen las capacidades de la IE como la razón de su eficacia. En particular, cuando se compararon grandes realizadores con directores comunes, casi 90 por ciento de la diferencia de eficacia se atribuyó a factores de IE, más que a la inteligencia básica. Es interesante recordar que se ha señalado que la madurez de la eficacia como líder de Rudolph Giuliani se apegó al curso de desarrollo de su inteligencia emocional. En la mejor parte de sus ocho años como alcalde de Nueva York, Giuliani gobernó con mano de hierro. "Hablaba recio, combatía y exigía resultados. El resultado fue una ciudad más limpia, más segura y mejor gobernada, pero también más polarizada. Los críticos lo llamaban tirano de oídos sordos. A los ojos de muchos, en su liderazgo faltaba algo importante, algo que, reconocieron esos críticos, afloró con el derrumbe del World Trade Center. Una compasión recién encontrada, que complementó su mando: una mezcla de resolución, empatía e inspiraci6n que reconfortó a millones." Es probable que una serie de dificultades personales que le habían ocurrido a Giuliani en menos de un año antes de los ataques terroristas (como un cáncer de próstata y el rompimiento muy publicitado de su matrimonio), hayan estimulado sus capacidades emocionales y su compasión por los demás. Se ha probado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social. Por supuesto, de eso trata el liderazgo. Los grandes líderes exhiben los cinco componentes fundamentales de la IE:  Conciencia. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la capacidad de reírse de sí mismo.  Administración personal. Ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio.  Motivación. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso sólido con la organización.  Empatía. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores.  Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para formar y dirigir equipos. Las pruebas recientes llevan a concluir que la IE es un elemento esencial de la eficacia en el liderazgo. FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORÁNEAS ¿Qué exigencias peculiares hacen los equipos a los líderes? ¿Por qué muchos líderes eficaces son también mentores activos? ¿Cómo pueden los líderes inculcar en sus empleados las capacidades del liderazgo de uno mismo? El liderazgo del equipo Cada vez es más frecuente que el liderazgo se dé en el contexto de los equipos. A medida que aumenta la popularidad de los equipos, se acentúa la importancia del líder como el guía de los integrantes. La función del líder de un equipo es distinta de la función tradicional de liderazgo que cumplen los supervisores de piso. Así lo aprendió J.D. Bryant, supervisor de la planta Forest Lane en Dallas de Texas Instruments. Un día supervisaba tranquilamente a un personal de 15 armadores de tableros de circuitos y al día siguiente le anunciaron que la compañía iba a estructurarse en equipos y que él tenía que convertirse en un "facilitador". "Se suponía que debía enseñarle a los equipos todo lo que sé y luego dejarlos que tomaran sus propias decisiones", explicó. Confundido por su nuevo papel, admitía que "no había ningún plan claro sobre lo que se suponía que tenía que hacer". Muchos líderes no están capacitados para hacer el cambio a los equipos. Como dijo un connotado consultor: "incluso los gerentes más capaces tienen problemas para hacer la transición, porque ya no se consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que antes los alentaban a realizar. No hay ninguna razón para tener ninguna habilidad ni ningún sentido al respecto".' El mismo consultor calculó que "tal vez 15 por ciento de los gerentes son líderes de equipo innatos; otro 15 por ciento nunca podrían dirigir un equipo porque va en contra de su personalidad [son incapaces de sublimar su estilo dominante para el bien del equipo]. Enseguida está el enorme grupo central: el liderazgo de equipos no se les da naturalmente, pero lo pueden aprender". Así, el reto para la mayoría de los gerentes es aprender a ser buenos líderes de equipos. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en los demás, ceder autoridad y saber cuándo intervenir. Los líderes eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar solo al equipo y cuándo participar. Los nuevos líderes pueden tratar de conservar demasiado control en una época en la que los integrantes de los equipos necesitan más autonomía o bien pueden abandonarlos cuando necesitan su apoyo y ayuda. En un estudio de 20 empresas que se habían reorganizado en equipos se encontraron ciertas responsabilidades comunes que tenían que asumir todos los líderes: dirigir, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeño del equipo y de los individuos, capacitar y tener comunicación. Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una forma más significativa de describir el trabajo del líder de equipo es centrarse en dos prioridades: manejar el límite exterior del equipo y facilitar los procesos del equipo. Dividimos estas prioridades en cuatro funciones específicas. Primera, los líderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la dirección, otros equipos internos, clientes y proveedores. El líder representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas de los demás sobre el equipo, reúne información externa y la comparte con los integrantes. Segunda, los líderes de los equipos solucionan problemas. Cuando un equipo tiene problemas y pide ayuda, los líderes convocan juntas para tratar de resolverlos. Esto casi nunca se relaciona con temas técnicos u operativos porque los integrantes generalmente saben más del trabajo que su líder. Por lo general, la aportación del líder consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior. Por ejemplo, cuando un equipo de una empresa aeroespacial necesita más colaboradores, el líder asume la responsabilidad de aumentar el personal. Presenta el caso del equipo ante la dirección y recaba la autorización del departamento de recursos humanos. En tercer lugar, los líderes son administradores de conflictos. Cuando surgen los desacuerdos, ayudan a solucionar los conflictos. ¿Cómo se originaron? ¿A quienes comprenden? ¿Cuáles son los asuntos? ¿Qué opciones hay para resolverlos? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los integrantes se ocupen de estas preguntas, el líder disminuye los trastornos que causan los conflictos internos. Por último, los líderes son entrenadores (coaches). Aclaran expectativas y funciones, enseñan, apoyan, alientan y hacen lo que sea necesario para que los integrantes mejoren su desempeño en el trabajo. Función de mentor Muchos líderes establecen relaciones de tutoría. Un mentor es un empleado de más edad que patrocina y apoya a un empleado menos experimentado (su protegido). Esta función de mentor comprende entrenar, asesorar y patrocinar. Como entrenadores (coaches), los mentores hacen que sus protegidos ejerciten sus habilidades. Como consejeros, brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patrocinadores, intervienen activamente a nombre de sus protegidos, cabildean para que a sus protegidos les asignen encargos visibles y hacen política para que les den recompensas como ascensos y aumentos. Los buenos mentores son también buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos. También comparten sus experiencias, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guías en el laberinto político de la organización. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organización y son cajas de resonancia para las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Un mentor avala a su protegido, responde por él en los círculos más altos de la organización y hace las presentaciones adecuadas. Algunas organizaciones tienen programas formales de mentores, que se asignan oficialmente a los empleados nuevos o a los más prometedores. Por ejemplo, en Edward Jones, una empresa de servicios financieros con 24,000 empleados, se asignan mentores a los nuevos empleados que terminaron el programa inicial de dos meses de estudio en casa y el seminario de cinco días sobre servicio a clientes. Los nuevos empleados se convierten en la sombra de su mentor durante tres semanas para aprender de qué manera hace sus negocios la compañía. Pero a diferencia de Edward Jones, en la mayoría de las empresas los mentores son informales: los gerentes escogen personalmente a un empleado y lo adoptan como protegido. Las relaciones de tutoría más eficaces son las que se dan fuera de la estructura inmediata de jefe y subordinado, pues en este contexto hay tensiones y conflictos de intereses atribuibles a que los gerentes evalúan directamente el desempeño de los subordinados, lo que limita la franqueza y la profundidad de la comunicación. ¿Por qué quiere un líder ser mentor? Porque le trae beneficios personales, aparte de que también beneficia a la organización. La relación entre mentor y protegido le concede al primero una puerta de acceso directo a las actitudes y los sentimientos de los empleados de nivel inferior. Los protegidos son un recurso excelente cuando hay posibles problemas, porque dan signos precoces de advertencia. Ofrecen información oportuna a los gerentes que rebasa los canales formales. Por tanto, la relación entre mentor y protegido establece un valioso canal de comunicación con el que el primero obtiene noticias sobre los problemas antes de que sean del conocimiento general en la dirección. Además, en términos de interés privado, la tutoría puede darle a los ejecutivos una satisfacción personal. En las etapas posteriores de su carrera, muchas veces los gerentes pueden darse el lujo de representar el papel del estadista anciano. Son respetados por su buen juicio, formado al paso de muchos años de experiencias variadas. Para un mentor, puede ser gratificante aprovechar la oportunidad de compartir sus conocimientos con los demás. Desde el punto de vista de la organización, el mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de más potencial. Cuando hay mentores, los protegidos se sienten más motivados, mejor parados políticamente y es menos probable que renuncien. Por ejemplo, en un estudio se encontró que cuando sostenían una relación significativa con un mentor, los protegidos tenían ascensos más favorables y frecuentes, ganaban más que quienes no contaban con un mentor, estaban más comprometidos con la organización y tenían más éxito profesional. ¿Todos los empleados de la organización tienen las mismas probabilidades de participar en una relación con un mentor? Por desgracia la respuesta es negativa. Las pruebas indican que las minorías y las mujeres tienen menos probabilidades de ser elegidas como protegidas que los hombres blancos y por tanto tienen menos probabilidades de aprovechar sus beneficios. Los mentores se inclinan a elegir protegidos que se les parecen de acuerdo con criterios como antecedentes, escolaridad, sexo, raza, grupo étnico y religión. “De manera natural, la gente se convierte en mentor y se comunica más fácilmente con aquellos con los que más se identifica”. Por ejemplo, en Estados Unidos los puestos directivos de la mayoría de las organizaciones los ocupan tradicionalmente hombres blancos, lo que hace difícil que escojan minorías y mujeres. Además, en lo que se refiere a una relación de tutoría entre sexos, los gerentes de más edad prefieren protegidos hombres para no tener problemas de atracción sexual o de habladurías. Para enfrentar estos problemas, muchas organizaciones responden con programas formales de mentores y con capacitación y dirección de los mentores potenciales de grupos especiales, como minorías y mujeres. Liderazgo de uno mismo ¿Es posible que las personas se dirijan a sí mismas? En cada vez más investigaciones se indica que sí. Los defensores del liderazgo de uno mismo proponen que hay un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos pueden controlar su conducta. Además, los líderes eficaces (o los que sus partidarios llaman superlíderes) ayudan a sus seguidores a dirigirse ellos mismos. Para lograrlo, fomentan en los demás la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de líderes formales que los dirijan y motiven. ¿Cómo hacen los líderes para formar líderes que se dirijan solos? Se han propuesto los siguientes elementos: 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales difíciles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y alientan a los demás a practicarlos y ejecutarlos. 2. Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas específicas y cuantitativas es la parte más importante del liderazgo de uno mismo. 3. Estimulan el hábito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo. 4. Crean hábitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visualización creativa y el diálogo interno para reforzar su propia motivación. 5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Rediseñan las tareas para aumentar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas características e incrementar la motivación. 6. Alientan la autocritica. Animan a los empleados a ser críticos con su propio desempeño. Las premisas del liderazgo de uno mismo son que las personas son responsables, capaces y listas para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas. Con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su comportamiento. La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la creciente popularidad de los equipos. Los equipos facultados para dirigirse solos necesitan individuos que se manejen a sí mismos. La administración no puede esperar que individuos que han pasado su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el jefe se adapten de pronto a los equipos autodirigidos. Por tanto, la capacitación en el liderazgo de uno mismo es un medio excelente para que los empleados hagan la transición de la dependencia a la autonomía. LIDERAZGO MORAL Sorprendentemente, el tema del liderazgo y la ética ha recibido poca atención. Apenas hasta hace poco los pensadores morales y los investigadores del liderazgo han comenzado a considerar las implicaciones éticas del liderazgo. ¿Por qué ahora? Una razón sería el creciente interés por la ética en todo el campo de la administración. Otra razón seria el descubrimiento hecho por biógrafos meticulosos de que muchos de nuestros líderes del pasado (como Martin Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roosevelt) tenían insuficiencias morales. Ciertamente las audiencias en el enjuiciamiento del presidente estadounidense Bill Clinton por perjurio y otros cargos no hicieron nada para aminorar la preocupación por el liderazgo ético, aparte de que los acontecimientos que culminaron en la bancarrota de Enron Corp., en los que ejecutivos de esta compañía, su empresa de contabilidad Arthur Andersen y su empresa legal Vinson & Elkins se entregaron a numerosas actividades inmorales, aumentaron las inquietudes del público y los políticos sobre las normas éticas de las empresas de ese país. La ética concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad ha dicho que los líderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma tiene también un componente ético. Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egoístas. Se considera que los líderes morales deben poner su carisma al servicio de la sociedad y de los demás. También está el tema del abuso del poder de los líderes, por ejemplo cuando se conceden ellos mismos salarios y bonos cuantiosos y, al mismo tiempo, tratan de reducir los costos despidiendo empleados de mucho tiempo. Desde luego, el tema de la confianza remite explícitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el líder al tratar de conseguir sus metas, así como al contendido de esas metas. Por ejemplo, el éxito de Bill Gates en la conducción de Microsoft al dominio del negocio mundial del software es el resultado de una cultura de trabajo muy exigente, que impone a los trabajadores jornadas de largas horas y es intolerante con quienes pretenden equilibrar el trabajo y su vida personal. Los competidores de Microsoft y funcionarios del gobierno estadounidense también han señalado esta cultura presionada y competitiva como el origen de muchas prácticas inmorales, desde aprovechar el control del sistema operativo Windows para favorecer a los socios y subsidiarias de Microsoft hasta incitar a sus vendedores para que "aplasten" a la competencia. Un aspecto importante es que la cultura de Microsoft es copia de la personalidad de su presidente y fundador Gates. Además, el liderazgo ético debe ocuparse del contenido de las metas del líder. ¿Son moralmente aceptables los cambios que quiere el líder para la organización? ¿Un líder empresarial es eficaz si erige el éxito de su organización vendiendo productos que dañan la salud de los consumidores? Esta pregunta podría formularse, digamos, a los ejecutivos de las tabacaleras. ¿O tiene éxito el líder militar si gana una guerra que, para empezar, no debió haber peleado? El liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un líder es eficaz, debemos considerar los medios de que se valió para alcanzar sus metas y el contenido moral de éstas. LIDERAZGO EN LÍNEA: ALGUNAS ESPECULACIONES ¿Cómo se dirige a personas que están alejadas y cuyo trato se reduce básicamente a las comunicaciones digitales escritas? Es una pregunta que, hasta ahora, ha recibido poca atención de los investigadores del CO. La investigación sobre el liderazgo se ha dirigido casi exclusivamente a las situaciones verbales y en persona. Pero no podemos ignorar la realidad de que los gerentes actuales y sus empleados están cada vez más enlazados por redes, en lugar de la proximidad física. Los ejemplos obvios son los gerentes que usan cotidianamente el correo electrónico para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tienen empleados que trabajan en casa y están enlazados a la oficina por una computadora y un módem. Si el liderazgo es importante para inspirar y motivar a empleados dispersos, necesitamos ofrecer algunos lineamientos sobre cómo puede funcionar en este contexto. Recuerde que la falta de investigaciones en la materia nos orilla a hacer grandes especulaciones. La intención aquí no es darle las normas definitivas del liderazgo en línea, sino introducirlo a un tema cada vez más importante y llevarlo a meditar cómo cambia el liderazgo cuando las relaciones se definen por el trato a través de redes. En las comunicaciones en persona, las palabras duras pueden suavizarse con actos no verbales. Por ejemplo, una sonrisa y gestos de consuelo mitigan el impacto de palabras fuertes como decepcionante, insatisfactorio, inadecuado o inferior a las expectativas. Este componente no verbal falta en el trato en línea. La estructura de las palabras en la comunicación digital tiene también el poder de motivar o desmotivar al destinatario. ¿El mensaje está compuesto de sentencias completas o de frases? En el último caso, parecerá más seco y amenazador. Del mismo modo, un mensaje en mayúsculas equivale a gritar. El gerente que, sin mala intención, expide un mensaje compuesto por frases breves en mayúsculas tendrá una respuesta muy distinta que si hubiera enviado el mismo mensaje en un texto hilvanado en oraciones completas y con letras mayúsculas y minúsculas. Los líderes tienen que asegurarse de que el tono de su mensaje refleje las emociones que quieren enviar. ¿Es un mensaje formal o informal? ¿Concuerda con el estilo verbal del remitente? ¿Comunica su importancia o urgencia real? El hecho de que el estilo de escritura de muchas personas sea distinto que su estilo de trato personal plantea sin dudas un problema potencial. Por ejemplo, este autor ha observado varios líderes afectuosos y carismáticos que no se sienten a gusto escribiendo y hacen sus comunicaciones textuales mucho más formales que su estilo verbal. Esto no sólo genera confusión entre los empleados, sino que también obstaculiza la eficacia general de los líderes. Por último, los líderes en línea tienen que escoger un estilo. ¿Usan emoticonos, abreviaturas, lenguaje popular, etc.? ¿Adaptan su estilo al destinatario? De las observaciones se desprende que algunos gerentes tienen dificultades para adaptarse a las comunicaciones computarizadas. Por ejemplo, usan el mismo estilo con sus jefes que con su personal, con consecuencias desafortunadas. O bien emplean las comunicaciones digitales de forma selectiva para "esconderse" cuando dan malas noticias. Sabemos que los mensajes comunican más que la información superficial. Desde el punto de vista del líder, los mensajes pueden comunicar confianza o desconfianza, estatus, instrucciones del trabajo o cordialidad. Conceptos como estructura de las tareas, conducta de apoyo y visión se dejan comunicar por escrito tan bien como de palabra. Incluso es posible que los líderes comuniquen su carisma mediante un texto. Pero para transmitir bien el liderazgo en línea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en las palabras, estructura, tono y estilo de sus comunicaciones digitales. También tienen que adquirir la capacidad de "leer entre líneas" los mensajes que reciban. De la misma manera que la IE abarca la habilidad para vigilar y evaluar las emociones de los demás, los buenos líderes en línea tienen que adquirir la capacidad de descifrar los componentes emocionales de los mensajes. Cualquier exposición del liderazgo en línea tiene también que considerar la posibilidad de que la era digital puede convertir en líderes a quienes no lo son. Algunos gerentes sin habilidades satisfactorias para el liderazgo en persona podrían brillar en línea. Quizá sus dotes están en la comunicación por escrito y en la capacidad de leer los verdaderos mensajes tras los comunicados que reciben. No se ha abordado esta situación peculiar en la bibliografía del liderazgo. Proponemos que los líderes en línea tienen que meditar atentamente que acciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, también es poderoso. Si se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el líder consiguió con sus expresiones verbales. Este análisis nos lleva a la conclusión tentativa de que, para cada vez más gerentes, las buenas capacidades de trato personal deben incluir la habilidad de comunicar por escrito, a través de una pantalla, afecto, emoción, confianza y liderazgo y de leer las emociones en los mensajes de los demás. En este mundo nuevo de comunicaciones, las destrezas de redacción se van a convertir en una extensión de las habilidades interpersonales. OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO Un connotado experto en administración objeta la función omnipotente que academicos, administradores en ejercicio y el público en general le han dado al concepto de liderazgo: "En el siglo XVI, las personas responsabilizaban a Dios de todo lo que no comprendían. ¿Por qué se arruinaban las cosechas? Dios. ¿Por qué se moría alguien? Dios. Ahora nuestra explicación para todo es el liderazgo". Observe que cuando una compañía tiene éxito, la gente necesita alguien a quien darle el crédito, que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una compañía tiene un mal desempeño hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo también cumple este papel. Pero mucho del éxito o el fracaso de una organización se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es cuestión de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento. Por ejemplo, cuando la demanda de microchips crecía a 60 por ciento o más al año, los líderes de los fabricantes, como Intel y Motorola, eran considerados genios. Del mismo modo, los directores ejecutivos de fabricantes de computadoras personales como Compaq y Gateway eran alabados en la década de 1990, cuando la demanda de ellas era explosiva. Pero en 2001 esos mismos líderes eran criticados por el declive de los negocios de su compañía y muchos fueron sustituidos cuando las utilidades se hundieron. La pregunta fundamental sobre el liderazgo es: en una recesión, cuando los consumidores y las empresas reducen sus compras de tecnología, ¿cómo va a ayudar el despedir a un director ejecutivo a aumentar la demanda de chips o de computadoras personales? La respuesta es que no ayuda en nada. El primer argumento propone que el liderazgo tiene que ver más con las apariencias que con la realidad: no es necesario ser un líder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la noción de que un liderazgo siempre será eficaz cualquiera que sea la situación. Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los líderes será irrelevante. Liderazgo como atribución La teoría de la atribución aborda las maneras en que las personas tratan de dar un sentido a las relaciones de causa y efecto. Cuando algo ocurre, queremos atribuirlo a otra cosa. La teoría de la atribución del liderazgo afirma que éste no es más que una atribución que la gente hace respecto de otros individuos. La teoría de la atribución ha mostrado que las personas señalan en los líderes características como inteligencia, sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el líder que destaca en las dimensiones personales y de tareas, como vimos en el capítulo anterior, es congruente con las atribuciones de lo que es un buen líder, es decir, cualquiera que sea la situación, este estilo de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organización, la teoría de la atribución explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeño de la organización. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. Como dijimos, esta tendencia aclara la vulnerabilidad de los directores ejecutivos cuando su organización sufre un revés económico grave, sin que importe cuánto tuvieron que ver en ello, y también por qué se les da el crédito de los resultados económicos más positivos, igualmente sin que importe si aportaron mucho o poco. Uno de los resultados más interesantes de la bibliografía sobre el modelo de atribución del liderazgo es la impresión de que los líderes eficaces se consideran congruentes o inquebrantables en sus decisiones. Una de las explicaciones de que Ronald Reagan (durante su primer periodo presidencial) fuera considerado un líder radica en que estaba totalmente comprometido y era firme y constante en las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. En cambio, el ex presidente George Herbert Bush socavó la impresión pública de su liderazgo al aumentar el impuesto sobre la renta después de afirmar categóricamente durante ciertos individuos su campaña: "Óiganlo bien, no habrá más impuestos". De acuerdo con la teoría de la atribución del liderazgo, diríamos que lo que importa para ser considerado un "líder eficaz" es proyectar la apariencia de ser un líder, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes quieran ser líderes pueden tratar de moldear la impresión de que son listos, atractivos, fáciles de palabra, enérgicos, trabajadores y congruentes con su estilo. Con ello, aumentan la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los consideren líderes eficaces. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo El liderazgo no siempre es importante. En conjunto, los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas situaciones son irrelevantes todas las acciones que emprendan los líderes. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organización sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del líder como influencia en sus seguidores. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna diferencia en los resultados de los seguidores. Niegan la influencia del líder. Por su parte, los sustitutos hacen que la influencia del líder sea no sólo imposible, sino también innecesaria. Reemplazan la influencia del líder. Por ejemplo, características de los empleados como su experiencia, capacitación, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas de la organización sustituyen o neutralizan el efecto del liderazgo. La experiencia y la capacitación pueden reemplazar la necesidad del apoyo de un líder o la capacidad de crear una estructura y reducir la ambigüedad del trabajo. Los puestos que son previsibles y rutinarios o los que son satisfactorios por si mismos imponen menos exigencias a la variable de liderazgo. Características de la organización como metas explícitas formalizadas, reglas y procedimientos rígidos y grupos de trabajo cohesionados también sustituyen el liderazgo formal (véase la figura 12.5). Este descubrimiento reciente de que los líderes no siempre repercuten en los resultados de los seguidores no debe sorprendernos tanto. Con todo, los defensores del concepto de liderazgo le dan un peso excesivo a esta variable para explicar y predecir el comportamiento. Es demasiado simplista pensar que los empleados se dirigen a conseguir unas metas solo por los actos de su líder. Por tanto, es importante reconocer explícitamente que el liderazgo es otra variable de nuestro modelo general de CO. En algunas situaciones, explica en buena parte la productividad, ausencias, rotación, satisfacción y comportamiento ciudadano de los empleados, pero en otras aporta poco a esos fines. DESCUBRIMIENTO Y FORMACIÓN DE LÍDERES EFICACES El objetivo fundamental de nuestro examen es preguntarnos cómo pueden las organizaciones encontrar o formar líderes eficaces. Tratemos de dar con una respuesta. Selección Todo el proceso que recorren las organizaciones para ocupar los puestos administrativos se reduce al ejercicio de identificar a quienes serán líderes eficaces. La búsqueda puede comenzar con un repaso de los requisitos del puesto que está vacante. ¿Qué conocimientos, capacidades y habilidades se necesitan para hacer el trabajo? Hay que analizar la situación para hallar a los candidatos que mejor se adapten al puesto. Los exámenes son útiles para identificar y seleccionar líderes. Los exámenes de personalidad sirven para detectar características de liderazgo: ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza, inteligencia y conocimientos del trabajo. También es razonable aplicar exámenes para tener las puntuaciones de supervisión personal de un candidato al liderazgo. Quienes más se supervisan tienen más probabilidades de superar el desempeño de los otros porque son mejores para interpretar las situaciones y adaptar su comportamiento. También cabe evaluar la inteligencia emocional de los candidatos. Dada la importancia de las destrezas sociales para la eficacia gerencial, los candidatos con más IE tendrán una ventaja, sobre todo en situaciones en las que se requiere un liderazgo transformacional. Las entrevistas dan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo. Por ejemplo, sabemos que la experiencia no es muy buena para pronosticar la eficacia del líder, pero sí es importante la experiencia en una situación concreta. En las entrevistas se puede determinar si la experiencia del candidato concuerda con la situación del puesto vacante. Del mismo modo, la entrevista es un vehículo razonablemente bueno para identificar el grado al que un candidato posee características de liderazgo como ambición, confianza, una visión, facilidad de palabra para contextualizar los temas o una presencia física carismática. Conocemos la importancia de los factores situacionales para el éxito del liderazgo, y debemos aprovechar este conocimiento para hacer corresponder a los líderes con la situación. ¿La situación requiere un líder enfocado en el cambio? Entonces, busquemos cualidades transformacionales. De otra manera, optemos por las transaccionales. También podemos preguntarnos si el liderazgo es realmente importante para el puesto que nos interesa. Quizá haya factores situacionales que lo sustituyan o lo neutralicen. En este caso, el líder cumple una función nada más simbólica u ornamental y no es crucial la importancia de elegir a la persona "correcta". Capacitación En conjunto, las organizaciones gastan miles de millones de dólares, yenes y euros en capacitación y desarrollo del liderazgo." Estos esfuerzos adoptan muchas formas: de los programas de liderazgo para ejecutivos que cuestan 50,000 dólares en universidades como Harvard a las experiencias de navegación en la Outward Bound School. Aunque buena parte del dinero gastado en capacitación arroja beneficios dudosos, nuestra revisión sugiere que hay varias cosas que la administración puede hacer para obtener el mayor efecto de sus presupuestos en esta materia. En primer lugar, aceptemos lo obvio: no todas las personas se pueden capacitar por igual. Cualquier clase de capacitación en liderazgo será más fructífera con individuos proclives a supervisarse, pues tienen la flexibilidad para modificar su comportamiento. ¿Qué tipo de cosas pueden aprender los individuos que se relacionen con una mayor eficacia del liderazgo? Tal vez sea demasiado optimista el pensar que se puede enseriar a "crear visiones", pero podemos enseriar a aplicar destrezas. Podemos capacitar a las personas para que "comprendan los contenidos temáticos que son cruciales para concebir visiones eficaces". También podemos enseriar habilidades como el fomento de la confianza y el trabajo de mentor. Asimismo, es posible enseriar a los líderes las técnicas del análisis situacional. Pueden aprender a evaluar qué comportamientos de liderazgo son mejores para cada una. Para dar una nota de optimismo, digamos que las pruebas indican que la capacitación conductual mediante ejercicios de ejemplificación puede aumentar la capacidad de un individuo de exhibir cualidades de liderazgo carismático.