Zielvereinbarungen professionell gestalten

Der weit verbreitete Ansatz des „Management by Objectives (MbO)“ hat dazu geführt, dass Zielvereinbarungen die Bestimmung der Variablen Gehaltsanteile dominieren. Beim „Führen mit Zielen“ sollen die anvisierten Ziele in einem offenen Gespräch zwischen dem Empfänger und dessen Führungskraft festgelegt werden. Sie sollen hoch, aber erreichbar sein. Soweit die reine Lehre. In der Praxis jedoch klagen Empfänger über vorgegebene Ziele, die nicht erreichbar sind. Führungskräfte monieren Gespräche von geringer Qualität sowie Tiefstapeleien ihrer Gegenüber. Wird schon hier der Grundstein für zukünftige Streitigkeiten gelegt, eskalierend bei unterjährigen Zielkorrekturforderungen und der späteren Bemessung der Zielerreichung? Der Autor zeigt Mechanismen auf, die zur Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten über die Höhe von Zielen und damit die von Boni, Tantiemen oder Prämien geeignet sind.

WeltTrends, 2020

Der neue Ansatz des globalen Regierens durch internationale Zielvereinbarungen hat eine Reihe von Kernmerkmalen. Erstens sind die Ziele nicht rechtsverbindlich, auch wenn sie auf internationalem Recht und Beschlüssen der Vereinten Nationen basieren. Regierungen sind nicht rechtlich verpflichtet, die Ziele formell in ihre nationalen Rechtssysteme zu übernehmen. Dies unterscheidet die SDGs von völkervertragsrechtlichen Zielen, wie sie in internationalen Umweltschutzabkommen oft festgelegt werden. Zweitens gibt es für die globalen Zielsetzungen nur schwache zwischenstaatliche Rahmenvereinbarungen und somit auch keine Vertrags-staatenkonferenzen, keine Streitschlichtung und keine speziellen Finan-zierungsinstrumente. Die institutionelle Aufsicht über die Umsetzung der SDGs ist eher schwach ausgestaltet und in einem Hochrangigen Politischen Forum für nachhaltige Entwicklung angesiedelt, das erst 2015 eingerichtet worden ist und dessen Wirkungsmacht sich noch zeigen muss. Dieses Hochrangige Politische Forum ersetzt die frühere Kommission der Vereinten Nationen über Nachhaltige Entwicklung, die 1992 eingerichtet worden war und in den 2000er Jahren einen langen Weg in die Irrelevanz durchlaufen ist. Kritiker sehen im neuen Hochrangigen Politischen Forum eine Wiederholung alter Fehler, während Optimisten eine neue Chance mit dem Vorteil der "Hochrangigkeit" hervorheben, die das Nachhaltigkeitsthema zur politischen "Chefsache" der Regierungen werden lassen soll.

Zielvereinbarung: Lebensfreude, 2019

Erfahren Sie, wie ein mittelständisches Unternehmen der Metallindustrie seine gesamte Mitarbeiterschaft auf die strategisch relevanten Unternehmensziele ausrichtete. Mithilfe des Zielprämiensystems erzielte das Unternehmen in den Folgejahren beachtliche Gewinnsprünge.

Verlag Julius Klinkhardt eBooks, 2022

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kleintier konkret, 2020

bindet in der Regel erhebliche zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen. Schon deswegen ist das Ziel, die vorhandenen Beschäftigten zu binden und deren Motivation im Auge zu behalten, eine logische Konsequenz. Damit sich für beide Seiten eine langfristige Perspektive ergibt, müssen Führungskräfte in Praxen oder Kliniken darüber nachdenken, wie sie ihre Mitarbeitenden fördern, entwickeln und auch motivieren, ihren bestmöglichen Beitrag zur Erreichung der Praxisziele zu leisten. Am Anfang steht dabei der Dialog, das Gespräch. "Wozu brauchen wir überhaupt Mitarbeitergespräche, wir reden doch ohnehin ständig miteinander?" Merke Für die Entwicklung des Personals gilt ganz allgemein: Dialog führt zum Erfolg! Neben dem alltäglichen Austausch stehen für Mitarbeitergespräche typische Gesprächsformate zur Verfügung. Welche das sind, der Nutzen und was es zu beachten gilt, wird im Folgenden vorgestellt.

Coaching | Theorie & Praxis, 2015

Zusammenfassung Handlungsziele werden oft nicht praktisch umgesetzt. Erkenntnisse und Erfahrungen legen nahe, dass die unzureichende Formulierung konkreter Umsetzungsabsichten sowie die fehlende Begleitung in der Verstetigung neuer Verhaltensroutinen dafür maßgeblich sind. Der vorliegende Beitrag vermittelt wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung und stellt Coaching-Interventionen zur Unterstützung der Umsetzung in die Praxis vor. Anhand von zwei Praxisprojekten in Banken wird beispielhaft gezeigt, wie ein stringentes Vorgehen in Anlehnung an die Methode des Ergebnisorientierten Coachings durchgeführt werden kann, mit Unterstützung der Formulierung konkreter Handlungsziele im Team, Entwicklung individueller Handlungsabsichten, Umsetzungsunterstützung und Verstetigung zur nachhaltigen Verhaltensveränderung. Nach einer Panelerhebung hat sich in einem der Projekte die Zielerreichung in Profitabilität um 29 % verbessert und in Wachstums sogar um 105 %. Abschließend wi...

Pflegezeitschrift, 2022

Die interprofessionelle Fallbesprechung ist kein Selbstläufer. Sie braucht eine Ko-Konstruktion interprofessioneller Zusammenarbeit in den Einrichtungen als „Räume des Lernens“ (Prescher, et al. 2021). Aus einer bildungstheoretischen Perspektive heraus wird der Ansatz eines feldtheoretisch-strukturdynamischen Zugangs beschrieben. Mit Hilfe der Gewissheits- Zustimmungsmatrix nach Stacey (1996) wird der Blick auf ein interprofessionelles Verständnis einer Zusammenarbeit gelegt, bei dem einem Transformationsverständnis als Mehrebenenbegriff gefolgt wird. Transformative Lernprozesse sind dabei sowohl planvoll und gesteuert als auch ungesteuert und systemspezifisch kontingent angelegt. Daraus wird im Beitrag ein Modell eines feldtheoretisch-transformationalen Bildungsprozesses entwickelt, dass die Mikroebene der Selbsttransformation mit der Meso- und Makroebene der Organisation als organisationsspezifisches Prozessmodell zur erfahrungsbetonenden Ko-Konstruktion interprofessioneller Zusammenarbeit verbindet.

Wagenscheins Pädagogik neu reflektiert, 2022

Ausgangspunkt dieses Beitrages ist die Beobachtung, dass offenen, sokratischen Unterrichtsgesprächen in unterschiedlichen fachlichen Bezügen eine große Bedeutung zugeschrieben wird. Er richtet den Fokus auf die Frage, wie eng der Bezug zwischen dem Erkenntnisgegenstand und der Unterrichtsmethode sokratischer Gespräche in unterschiedlichen Fächern ist. Das tut der Beitrag, indem er die Rolle von sokratischen Unterrichtsgesprächen in den Naturwissenschaften am Beispiel Wagenscheins, und konkret in der Physik, der Rolle von sokratischen Unterrichtsgesprächen in der Philosophie am Beispiel des Philosophierens mit Kindern gegenüberstellt. Dabei wird die These vertreten, dass sich die erkenntnistheoretische Rolle von sokratischen Gesprächen in der Philosophie von derjenigen in den Naturwissenschaften unterscheidet.

Führungskräfte in der Fitnessbranche haben´s nicht leicht. Sie agieren in einem höchst dynamischen Markt mit kaum vorhersehbarem Verhalten ihrer Wettbewerber. Wachsende Kundenanforderungen, verändertes Mitarbeiterverhalten, zunehmende Komplexität der Aufgaben: Dies alles bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Führung und auf die Erwartungen, die von allen Seiten heute an Führungskräfte gestellt werden. Aber sie können es sich leicht machen: Das Instrumentarium der Zielvereinbarung unterstützt Führungskräfte aller Ebenen enorm, die Kräfte zu bündeln. Und Aufgaben dorthin zu delegieren, wo sie mit großem Engagement umgesetzt werden.