Estudos de Estrategia

A Estratégia na História Teorias e ferramentas estratégicas explicadas a partir dos fatos históricos do século XX Autoria: Leonardo Silveira Conke RESUMO As organizações, quando vistas como sistemas abertos, têm uma relação de interdependência com o seu ambiente, pois interagem com os sistemas econômico, social, cultural, político, tecnológico etc., importando conhecimento e recursos e proporcionam produtos e serviços. Assim, a configuração das condições do ambiente ajuda a explicar as decisões e escolhas organizacionais, refletidas nas Teorias e Ferramentas Estratégicas utilizadas. Desta maneira, neste ensaio, apresenta-se a relação entre a história geral e a evolução do pensamento estratégico, ou seja, como fatos históricos relevantes influenciaram a criação, o desenvolvimento, a implementação ou a consolidação de Teorias e Ferramentas estratégicas. O século XX foi dividido em quatro períodos, cujos acontecimentos são significantes, do ponto de vista histórico e estratégico. No primeiro período (1900-1939) apresenta-se a maneira como a situação econômica, o Racionalismo e a 1ª Guerra Mundial formaram os estrategistas generalistas da época; no segundo período, mostra-se como a enorme transformação trazida pela 2ª Guerra Mundial culminou no desenvolvimento do campo da estratégia formal e na consolidação do administrador profissional; no terceiro período, têm-se as consultorias e as Teorias Organizacionais ambientais, que ditam as bases estratégicas das organizações, preocupadas com a escassez de capital e a competitividade; por fim, no quarto período, a 3ª Revolução Industrial traz à tona as discussões sobre recursos essenciais, conhecimento, estratégia na prática e sustentabilidade socioambiental. INTRODUÇÃO As organizações, quando vistas como sistemas abertos devem a sua sobrevivência continuada a um relacionamento apropriado, interativo e interdependente com o seu ambiente. A organização pode se adaptar ao ambiente no qual está inserida, bem como influenciar fortemente a natureza do mesmo, tornando os limites dessa relação bastante permeáveis. A organização depende do sistema social, econômico, cultural, político e técnico que compõem o seu ambiente, pois importa conhecimento, tecnologia, recursos e suprimentos para seus domínios e transforma-os, devolvendo ao ambiente produtos e serviços (EGRI e PINFIELD, 1998). As interações entre ambiente e organização ocorrem de forma que as atividades organizacionais refletem parte da configuração atual (ou esperada) do ambiente, o que não significa uma passividade da organização perante as demandas do ambiente, e sim, uma forma de equilibrar as intenções organizacionais às características ambientais. Da mesma forma, decisões organizacionais (estratégicas, operacionais etc.) são tomadas (também) com o objetivo de “resolver” problemas de equilíbrio entre o estado atual e o estado desejado pela organização, deixando-a em posição mais adequada para responder às suas demandas internas e externas. As estratégias organizacionais também avaliam as capacidades internas e a condição externa das empresas. Ansoff (1990) apresenta como uma das características da estratégia a sua relação com o ambiente externo. Também mostra que, dentre as suas categorias de decisões, aquelas chamadas de estratégicas “preocupam-se principalmente com problemas externos do ambiente (p. 25)”. Assim, se forem observados os sistemas econômico, cultural, social, demográfico, tecnológico etc. do ambiente geral no qual a organização está inserida, as decisões estratégicas dessa organização serão mais facilmente entendidas, pois estas se relacionam aos problemas trazidos por tais sistemas. 1 O mesmo ocorre com as Teorias e Ferramentas Estratégicas desenvolvidas e utilizadas ao longo do tempo. Dadas as condições ambientais de determinados momentos da história, algumas teorias estratégicas surgiram (ou se expandiram), pois respondiam adequadamente aos anseios das organizações naqueles períodos. As características econômicas, sociais, políticas, culturais, tecnológicas etc. influenciaram na criação, implementação, proliferação ou consolidação das Teorias e Ferramentas Estratégicas utilizadas pelas organizações. Dessa forma, o objetivo neste artigo é mostrar como alguns acontecimentos históricos (relacionados à economia, cultura, política, tecnologia etc.) influenciaram na criação, implementação, expansão ou consolidação das principais Teorias e Ferramentas Estratégicas do século XX. O artigo está dividido em quatro partes, que representam, intencionalmente, períodos com fatos históricos marcantes e configurações estratégicas definidas. A variável “história” é utilizada na área de administração de algumas maneiras distintas. Entre elas, destaca-se a utilizada pela Teoria Geral da Administração, que reúne pensadores e teorias com características idênticas nas suas escolas determinadas. Outra abordagem refere-se às histórias dos homens de negócios e das próprias empresas, que gera o interesse de diversos pesquisadores, por descrever como as organizações e os homens de negócios se desenvolveram ao longo do tempo. A abordagem utilizada neste artigo, chamada de “estratégia na história” – esta entendida como fatos históricos – ajuda a compreender a evolução da atividade estratégica e ainda auxilia na explicação dos motivos que levaram à adoção de certas técnicas de administração em determinadas épocas da história (LARSON, 1947). 1º Período (1900 – 1939): Estratégia ou administração científica? A atividade estratégica do início do século XX resumia-se ao trabalho prático de responsabilidade dos homens de negócio. Historicamente, é importante ressaltar o contexto econômico, o Racionalismo e a 1ª Guerra Mundial, como fatores decisivos na formação dos estrategistas. Nesse período, o pensamento estratégico “confundia-se” com as funções do administrador, descritas pela Escola da Administração Clássica. Inaugurado por Descartes no século XVII, o Racionalismo atingiu seu apogeu no século XVIII, e foi aplicado às ciências naturais e às ciências sociais posteriormente. O campo do trabalho, que devido ao advento das máquinas havia se tornado mais eficiente, ainda não tinha sua organização e execução afetadas pelas ideias racionalistas. Isto só veio a acontecer no início do século XX, com os chamados fundadores da Administração Científica – Taylor, Fayol etc – (MOTTA, 1998). Nessa época, “o gerenciamento dos negócios passa a adquirir um caráter técnico-científico (...) que com seus métodos procuravam obter um máximo de rendimento produtivo por operário” (RESENDE, 2007, p. 148). No campo da economia, o início do século XX ainda refletia as grandes mudanças ocorridas na metade do século XIX, como a construção das estradas de ferro americanas e a 2ª Revolução Industrial, que transformaram as relações comerciais. O acesso ao capital e ao crédito permitiu os investimentos em larga escala em suprimentos e na produção, para atender os mercados de massa (GHEMAWAT, 2002). Uma grande onda de inovações tecnológicas possibilitou a transmissão de eletricidade para a iluminação das cidades e para suprir a demanda de energia das indústrias, o que incentivou o crescimento, transformando a economia de rural e agrária para industrial e urbana. Essas grandes corporações, com sua variedade de atividades e trabalhando em larga escala, exigiam administradores qualificados, que pudessem resolver diversos tipos de problemas de controle, organização etc (SEARS, 1956). A 1ª Guerra Mundial também influenciou na atividade estratégica do período. A guerra era, até então, o maior empreendimento conhecido pelo homem, e deveria ser 2 organizada e administrada. A guerra em massa exigia a produção em massa, que também deveria ser organizada e administrada (HOBSBAWN, 2008). A chamada “economia de guerra” significava mobilizar todos os fatores de produção nacionais para maximizar sua produtividade (RESENDE, 2007), pois tal nível de mobilização não poderia ser mantido sem uma economia industrial e de alta produtividade, que produziu uma revolução na mão-de-obra (HOBSBAWN, 2008). A Guerra serviu também para acelerar o progresso tecnológico dos países beligerantes (e.g. aeronáutica e computadores), bem como avanços técnicos de ferramentas de administração. A demanda logística da Guerra intensificou o uso de estatísticas para previsão de gastos e de demanda. As empresas de larga escala perceberam a necessidade de coordenação entre departamentos, o que pressionou o uso de estatísticas na observação do desempenho passado e na previsão da demanda futura. Nos anos posteriores à 1ª Guerra, a ideia de orçamento também já tinha se espalhado para ajudar na previsão econômica e no planejamento financeiro. A academia também demonstrou interesse em temas como orçamento, técnicas de inventário, produção e controle do mercado, assuntos publicados em periódicos da época. A Harvard Business School iniciou um curso em 1912, que visava integrar os conhecimentos adquiridos em áreas funcionais como contabilidade, operações e finanças, para dar ao aluno uma visão mais ampla sobre os problemas estratégicos encontrados pelos executivos (CHANDLER E REDLICH, 1961). A Guerra incentivou os países industriais a realizar fusões, as quais eram apoiadas pelos governos, que pretendiam otimizar a utilização da matéria-prima, do capital e força de trabalho (GRAS, 1936) 1. Entre 1925 e 1929, uma série de fusões em várias indústrias deu início à competição de oligopólios. O mercado foi logo controlado por empresas integradas verticalmente, construídas por meio de operações financeiras (FOSTER, 1985). O contexto histórico descrito acima ajuda na compreensão do tipo de “estrategista” existente na época. De acordo com Tedlow et al. (2003), os executivos dessa época eram generalistas, entendendo um pouco de cada área, pois estavam assumindo grandes empresas e instituindo estruturas burocráticas. Além disso, um bom administrador seria alguém que planejasse cuidadosamente seus passos, que organizasse e coordenasse racionalmente as atividades de seus subordinados e soubesse comandar e controlar as atividades (MOTTA, 1998). Para Barnard (1938), as atividades dos executivos relacionam-se à manutenção das operações das organizações, e à continuidade das mesmas, o que poderia ser conseguido por meio da coordenação formal. Tanto que a forma organizacional dominante do período era a funcional, uma estrutura centralizada, vertical e integrada, que servia para gerenciar funcionários com tarefas altamente especializadas (Miles et al., 1997). Assim, observa-se que as ideias racionalistas, as ferramentas de guerra desenvolvidas e a situação econômica do período ajudaram na formação dos estrategistas dessa época. A expansão econômica posterior à 1ª Guerra Mundial foi ainda mais intensa nos EUA, que passaram de maior devedor mundial para maior credor e, em 1929, eram responsáveis por 42% da produção industrial mundial. Entretanto, os salários não acompanharam o aumento da produção, e esta não conseguiu ser consumida internamente, gerando uma grande estocagem. Ao mesmo tempo, a intensa atividade econômica deu impulso à especulação financeira. Como o número de pessoas era muito grande face ao consumo, deu-se início a uma crise que explodiu em 24 de outubro, com uma grande venda de ações sem compradores, o que fez os preços despencarem, abalando toda a sociedade norte-americana2. Após a crise de 1930, o governo norte-americano sentiu a necessidade de intervir no planejamento econômico do país, de modo a alterar a situação devastadora da época. O New Deal estimulou a economia e, em dez anos (1930-1940), os EUA voltavam aos patamares de 1929 (VICENTINO, 1997). 3 2º Período (1939 – 1960): A consolidação do planejamento estratégico e dos administradores profissionais. Alguns anos depois, em 1939, começaria a 2ª Guerra Mundial, a qual foi um grande desafio para o pensamento estratégico, pois a necessidade de se acumular recursos escassos exigiu uma evolução nas técnicas de gerenciamento, como a programação linear, a análise quantitativa etc. (GHEMAWAT, 2002). O impacto que a 2ª Guerra Mundial provocou na estratégia é refletido no alinhamento da Harvard Business School aos objetivos do governo norte-americano. Para os EUA terem sucesso na Guerra, era necessário também, formar um grupo de elite de líderes e experts militares (e de negócios) que pudessem servir como parceiros estratégicos das forças armadas. A escola ofereceu disciplinas chamadas de “A Mobilização da Indústria e; Os Problemas Econômicos da Defesa Nacional”, em um curso de guerra específico, que tinha como seu propósito ajudar a suprir a necessidade de homens treinados em gerenciamento e administração de empresas, e acelerar a sua contribuição aos esforços da defesa nacional. Os responsáveis pelo programa de Treinamento de Guerra de Harvard reconheceram a necessidade de simular o impacto da guerra na sociedade e a ameaça que esta impunha à nação, e lançaram um programa destinado a treinar experientes executivos de negócios sobre como adaptar as atividades empresariais em tempos de guerra. O curso proporcionava uma visão holística da função de gestão alinhada com uma abordagem pragmática e orientada para resultados, e tinha como objetivo capacitar os gestores, para que fossem eficazes e eficientes na implementação de qualquer estratégia sob quaisquer condições, por meio do domínio completo dos processos de produção, do conhecimento financeiro e das estruturas organizacionais (STEVENS, 2001). A 2ª Guerra deixou um saldo devastador: um custo material superior a um bilhão de dólares, e um mundo arrasado e dividido entre capitalistas e socialistas. Os EUA despontaram como um Estado superior a qualquer outro em recursos materiais, financeiros e tecnológicos, acabando a guerra com quase dois terços da produção industrial do mundo (VICENTINO, 1997; HOBSBAWN, 2008). Essa destruição causada pela 2ª Guerra levou a uma demanda excessiva, pois recuperar-se da guerra era a prioridade esmagadora dos países europeus (HOBSBAWN, 2008). Isso forçou as empresas dos EUA a se expandirem e pensarem no mercado internacional (GHEMAWAT, 2002). Mais ainda, a 2ª Guerra incentivou o crescimento vertiginoso da indústria americana, não só pela demanda de mercado, mas também pela necessidade da criação de novas tecnologias, que mudaram o processo de produção dos bens – e.g. indústria da aviação, do refinamento de petróleo e avanços do rádio (CHANDLER, 1994). De acordo com Chandler e Redlich (1961), as novas estruturas e a administração moderna de empresas começaram nos EUA, com a dispersão geográfica das firmas, que foram obrigadas a fazer a divisão entre matriz e filiais para atender à nova demanda mundial. Esse novo tipo de empresa foi denominado por Chandler de multi-function e multi-product (vários produtos e várias funções). “Como novas linhas foram criadas em empresas individuais, não era mais possível lidar com o processo de compras, produção e marketing com o mesmo tipo de forma organizacional centralizada e departamentalizada” (Chandler e Redlich, 1961, p. 12) 3. As empresas possuíam know-how maior do que o utilizado para seu negócio principal, sendo obrigadas a utilizá-lo em outros produtos e mercados. Essas forças resultaram nessa nova forma organizacional, a divisional, que possibilitou às empresas atenderem a mercados relacionados com produtos e serviços diferenciados (Miles et al., 1997). Após a 2ª Guerra, houve uma reestruturação e reforma do capitalismo além de um avanço na globalização e internacionalização da economia, o que multiplicou a capacidade 4 produtiva mundial, tornando possível uma divisão de trabalho internacional mais elaborada e sofisticada. O comércio entre os países também foi maior, tanto nas exportações quanto nas importações de bens (HOBSBAWN, 2008). As organizações produtivas também expandiram suas atividades. O termo “empresa multinacional”, definido por J. Maisonrouge (da IBM), referia-se à empresa (ou grupo de empresas) cujas atividades são concebidas, organizadas e conduzidas em escala mundial, e foi bastante utilizado para descrever os conglomerados monopolistas na década de 1950 (RESENDE, 2007). Em 1950, as filiais das empresas multinacionais americanas eram de aproximadamente 7,5 mil; em 1966, esse número aumentou para mais de 23 mil. No início da década de 1980, três quartos das exportações e mais da metade das importações dos EUA eram de empresas transnacionais americanas. Empresas de outros países também foram expandidas: a alemã Hoechst estabeleceu-se em 45 países, com 117 fábricas depois de 1950 (HOBSBAWN, 2008). Como as empresas cresceram em proporções exorbitantes, ficou praticamente impossível para os donos do capital acompanhar de perto a condução das atividades de suas filiais. A diversificação e as mudanças tecnológicas aumentaram a complexidade das situações estratégicas (GHEMAWAT, 2002). De um lado, mais e mais pessoas estavam sendo envolvidas no processo de tomada de decisão; de outro, aqueles que detinham a autoridade final e que realmente decidiam estavam se afastando das operações do dia-a-dia das organizações. Consequentemente, uma das mudanças que ocorreu na administração foi a introdução de um nível de gerência intermediário, que representava, perante os outros funcionários, a equipe dos altos executivos, agora somente responsável pela decisão das grandes metas (CHANDLER E REDLICH, 1961). Os gerentes começaram a se profissionalizar e tornaram-se trabalhadores em período integral, tomando todas as decisões estratégicas (CHANDLER, 1994). A 2ª Guerra também incentivou a formalização do planejamento estratégico para direcionar as decisões gerenciais. Segundo Drucker (1998), a gestão não significava um comportamento passivo e adaptativo, e sim, uma ação intencional que buscava os resultados desejados. Ele notou que a teoria econômica entendia que os mercados não poderiam ser controlados pelos empreendedores ou pelas organizações. Porém, na era das multi-divisons, administrar implicava na responsabilidade de tentar moldar o ambiente econômico, para planejar, implementar e consolidar mudanças no próprio ambiente e assim garantir a liberdade de agir das empresas. Essa ideia tornou-se o foco da estratégia de negócios da época, onde as empresas, por meio do planejamento estratégico formal, poderiam exercer algum tipo de controle sobre o ambiente. No final dos anos 50, o professor Kenneth Andrews argumentou que cada organização, cada unidade da organização e até mesmo cada indivíduo, deveria ter um conjunto definido de propósitos ou objetivos que o fizessem seguir em uma direção escolhida deliberadamente. Já no início dos anos 60, essa fase do estudo do planejamento estratégico moderno continuou com o trabalho de Andrews, Christensen, Learned e outros da Harvard Business School, e culminou no desenvolvimento do conceito de estratégia corporativa. O conceito de estratégia surgiu da necessidade de ajudar o praticante, traduzindo o caos de eventos e decisões que ele deveria tomar por dia em algo organizado que posicionasse a empresa em relação ao seu ambiente. Como resultado, os primeiros trabalhos sobre a formulação da estratégia eram orientados para o processo, traduzindo o paradigma de Learned, Andrews, Christensen e Guth, em uma série de passos lógicos, genéricos e analíticos (PORTER, 1983). O campo da estratégia começava a se firmar e, de acordo com um estudo feito pelo Instituto de Pesquisa Stanford, em 1963, a maioria das grandes empresas norteamericanas já tinha um departamento de planejamento formal (GHEMAWAT, 2002). 5 3º Período (1961 – 1984): A estratégia dominada pelas consultorias e pelo ambiente. Nos anos 1960 houve a continuação do período pós-guerra, de prosperidade e recuperação, e a evolução paralela da moderna empresa de negócios. Assim, a fim de continuar com retornos altos, comuns no pós-guerra, a terceira geração de gerentes profissionais que se formava, se apoiava em duas grandes estratégias: uma de aperfeiçoar os produtos e processos; e a outra de diversificar, de entrar em mercados ainda não explorados que pudessem dar altos retornos, mesmo que não relacionados aos negócios da empresa (CHANDLER, 1994). Desta maneira, em 1969, as fusões tinham se tornado uma “mania” entre as grandes corporações. Durante esse período, algumas empresas se dedicaram a obter o controle de outras menores, formando conglomerados enormes (FOSTER, 1985). A pesquisa acadêmica do período se concentrava em temas como crescimento, expansão, aquisição, diversificação e controle dos conglomerados (BOWMAN et al., 2002). Essa onda de fusões intensificou a ruptura no estilo de administração, dividindo mais ainda os donos do capital dos profissionais da administração, pois muitas compras eram realizadas sem que o proprietário tivesse o devido conhecimento sobre a indústria adquirida. No que concerne à estrutura organizacional, o movimento da padronização para a customização continuou no final dos anos 60 e 70, quando as firmas adotaram formas organizacionais mistas, como a matriz, que permitiu o foco duplo, em segmentos de mercados e clientes estáveis e emergentes (MILES et al., 1997). A administração começou a utilizar muito mais a estatística para medir o desempenho e o retorno. Mintzberg et al. (2000) caracterizam a década de 70 com a escola de planejamento, e mostram que “as mensagens centrais dessa escola sintonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino da Administração e com a prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números (p.44)”. Uma análise do retorno financeiro dessa onda de fusões mostrou que ele não foi maior do que se as empresas se limitassem à expansão dos seus mercados de origem (FOSTER, 1985). Além disso, os conglomerados e a diversificação não-relacionada, famosos e largamente utilizados nos anos 1960, foram alvos de ataques teóricos da academia e de restrições governamentais nos anos 1970 (GUTH, 1980). O período de crescimento do pós-guerra foi trocado pelo de intensa competição, pois, com a restauração da saúde econômica das indústrias europeias, grandes competidores voltaram ao mercado internacional, causando o excesso de capacidade. Na academia, iniciaram-se as discussões sobre como alinhar as forças e fraquezas da empresa com as oportunidades e ameaças do mercado. Esse modelo, conhecido como análise SWOT, foi um grande avanço no sentido de relacionar competição e pensamento estratégico (GHEMAWAT, 2002). Guth (1976) afirma que ele e seus colegas (Katz, Learned, Ansoff, Newman e Logan) concordavam que as tarefas básicas dos estrategistas da época envolviam: (a) a avaliação das condições do ambiente e tendências nas oportunidades e ameaças; (b) a determinação das forças e fraquezas competitivas para atuarem com determinados produtos e mercados, entre outras opções. Os anos 70 foram caracterizados por uma combinação de estagnação e inflação. A comunidade de negócios retornou aos métodos conservadores de gerenciamento, afastando-se da diversificação e aproximando-se da disciplina dos sistemas de controle financeiros. Ao mesmo tempo, havia a percepção que as empresas deveriam aumentar sua parcela de mercado no seu negócio principal, e utilizar o fluxo de caixa desse negócio para impulsionar outros produtos (BOWMAN et al., 2002). Nesse período, o planejamento estratégico foi protagonizado pelas consultorias. Entre 1965 e 1966, o Boston Consulting Group (BCG) desenvolve a sua versão da curva de experiência, que tentava explicar o preço e o comportamento competitivo naqueles segmentos que estavam crescendo rapidamente. Em meados dos anos 70, várias consultorias lançaram instrumentos para a análise de portfólio, 6 entre elas o próprio BCG e a McKinsey. O BCG criou a matriz crescimento / participação, que era derivada da curva da experiência e mostrava como as organizações deveriam equilibrar e otimizar os seus investimentos, a fim de obter a maior participação de mercado possível; a McKinsey, em 1968, primeiramente sugeriu à parceira General Electric (GE), que dividisse a empresa em unidades estratégicas de negócios (UENs), ideia totalmente aceita pela GE. Em seguida, em 1971, as duas lançaram a matriz dos “nove blocos”, que contemplava a atratividade do mercado e posição competitiva, mais completa, segundo eles, do que a do BCG, que seria insuficiente para medir as suas prioridades, pois era baseada somente em duas medidas de desempenho (GHEMAWAT, 2002). Outra ferramenta de análise desenvolvida na época – mais especificamente em 1972 no Instituto de Marketing da Harvard Business School, por Sidney Scoeffer – foi o PIMS (Profit Impact of Market Strategies). O PIMS procurava responder quais os fatores que influenciavam na lucratividade da organização e como se relacionavam entre si. Mais ainda, o PIMS tentava relacionar a variação no retorno no investimento com a variação da estratégia e das condições de mercado (BOWMAN et al, 2002). Contudo, a análise de portfólio só começou a ser amplamente utilizada após a crise do petróleo de 1973, (GHEMAWAT, 2002) – o preço do produto quadruplicou em 1973 e triplicou de novo no fim da década de 1970 (HOBSBAWN, 2008) – o que forçou as empresas a descartarem e / ou repensarem os seus planos de longo prazo. Com muitos competidores no mercado, e com os recursos cada vez mais escassos, só investimentos com retorno garantido deveriam ser feitos. O pensamento estratégico nesse período se resumia a selecionar “vencedores” e “perdedores”, definir prioridades e otimizar os gastos. Com a falta de capital e os mercados em recessão, a análise de portfólio tornou-se um desculpa para os empresários se livrarem de negócios sem futuro e investirem nas “estrelas”. Uma pesquisa realizada pela Fortune 500 indicou que 45% das empresas estavam utilizando algum tipo de análise de portfólio, em 1979 (GHEMAWAT, 2002). A crise do petróleo prejudicou as atividades de uma grande quantidade de empresas. O fato de um problema “externo” e “incontrolável”, afetar as operações das organizações chamou a atenção dos teóricos para a variável ambiental na análise organizacional. Nessa época, surgiram diversas teorias que buscavam descrever a interação entre as demandas do ambiente e os objetivos organizacionais. Algumas delas funcionavam como base estratégica para a atuação das organizações. Entre as mais destacadas, está a Ecologia Populacional das Organizações, de 1977 trazia conceitos como seleção natural e adaptação para o campo da administração, tratando a competitividade como dependente do mercado, e mostrando como este “selecionava” os vencedores e os perdedores (ver HANNAN e FREEMAN, 2005; ALDRICH E PFEFFER, 1976). Outras Teorias ambientais dessa época são a Teoria da Dependência de Recursos e a Teoria Institucional. Na primeira, afirmava-se que uma organização não era capaz de produzir todos os recursos e serviços necessários à sua sobrevivência, o que a obrigava a interagir com as outras organizações do seu ambiente (ALDRICH E PFEFFER, 1976). A Teoria Institucional contribui com a percepção da influência social e cultural dos ambientes nas organizações, estudando a relação entre exigências ambientais como as normas, valores, regras e crenças da sociedade, e as formas organizacionais correspondentes, derivadas da conformidade das mesmas à essas demandas (HATCH, 1997; DIMAGGIO E POWELL, 1983). Com a escassez de capital, a análise da competição por custos, iniciada nos anos 60 com a curva de experiência, retomou sua importância nos anos 70, trazendo, porém, alguns elementos distintos da sua primeira abordagem. As empresas deveriam dividir suas operações em tarefas e processos (com seus respectivos custos) e identificar os principais condutores de custo, isto é, atividades que tinham influência direta no custo total. A sofisticação na análise dos custos da empresa foi acompanhada pelo aumento da importância dos consumidores na 7 análise competitiva. Além da competição por custos, a competição por diferenciação ganhava espaço, confirmando as estratégias genéricas de Porter (GHEMAWAT, 2002). O mesmo Porter que, em 1985, lançaria o livro Vantagem Competitiva (ver PORTER, 1989), cujo foco principal era analisar o custo e a diferenciação por meio de uma cadeia de valor, que remetia à cadeia de valor desenvolvida pela McKinsey em 1980 (GHEMAWAT, 2002). Com a segunda crise do petróleo em 1979, começaram a surgir dúvidas sobre o sucesso da curva de experiência e do portfólio. A inflação alta, a capacidade ociosa excessiva e a crise, minimizaram o poder da curva de experiência das empresas. O próprio chefe da McKinsey criticou o uso das ferramentas e técnicas “fechadas” e mecanicistas. Mintzberg et al. (2000) também mostram que a matriz BCG e o PIMS não continuaram úteis, pois serviam para grandes empresas com enorme quantidade de capital e eram “incapazes de distinguir ‘chegar lá’ de ‘estar lá’” (p. 80). Entretanto, a ascensão e queda da análise de portfólio influenciaram os estudos seguintes sobre estratégia e competição, que focava a atratividade da indústria e a posição competitiva (GHEMAWAT, 2002). A principal contribuição desse novo foco nos estudos da estratégia foi, novamente, de Michael Porter com o livro Estratégia Competitiva, de 1980, no qual trazia um novo modelo sobre a competição na indústria, baseada na busca de valor pelos competidores, além de descrever suas cinco forças competitivas e três estratégias genéricas (ver PORTER, 1986). 4º Período: (1985 – 2000 – 2009): A estratégia da prática, do conhecimento e do meio ambiente. Não se tem uma data exata sobre o início da 3ª Revolução Industrial, a chamada revolução da informação. Contudo, admite-se o seu início junto com o impacto da transmissão de microondas, o transistor, o circuito integrado, o computador e finalmente, a Internet. Isso revela como pivôs das mudanças, as décadas de 40 e 50, com o impacto total acontecendo posteriormente (GALAMBOS, 2005). Essa nova etapa produtiva passou a exigir ainda mais investimento na pesquisa e na implementação tecnológica, cuja viabilização passou a depender, principalmente, de grandes conglomerados empresariais, possuidores de enorme volume de capital. Em tal situação, acentuaram-se (novamente) os processos de fusões, aquisições e parcerias de empresas, exigindo, em contrapartida, grande retorno de investimento, o que passou a ser, em parte, garantido por lucros obtidos nos amplos mercados desprovidos de barreiras protecionistas (VICENTINO, 1997). A transformação causada pela 3ª Revolução Industrial ainda revela uma nova característica: a importância da tecnologia da informação. Como Galambos (2005) descreve, “... a nova tecnologia se espalhou pelo mundo e continua a reverberar nas nações desenvolvidas e em desenvolvimento. A nova revolução é baseada em novas tecnologias da informação. As mudanças ocorridas são profundas, estão em andamento e parecem irreversíveis. A tecnologia da informação (TI) mudou a maneira de administrar as empresas de todos os setores e tamanhos. (...) foi nos anos 90 que as sementes da TI plantadas nos anos 70 começaram a dar origem a novos processos e produtos, aumentando a produção e estimulando a competição econômica (p. 5).” As rápidas mudanças de estrutura são acompanhadas por rápidas mudanças de processos econômicos. A comunicação dentro das empresas, entre as empresas, e entre as empresas e outras instituições (e indivíduos) públicas, privadas e não-lucrativas foi transformada, aumentando as oportunidades e diminuindo as barreiras geográficas que existiam na 2ª Revolução Industrial (GALAMBOS, 2005). O novo panorama mundial teve reflexo no pensamento estratégico. No final dos anos 80 e no início dos anos 90, tanto os consultores como os acadêmicos se perguntavam como 8 fazer para criar vantagens competitivas sustentáveis, num mundo onde os competidores não são estáticos e não assistem passivamente aos movimentos de uma empresa. Assim, a ideia de olhar a organização por meio de seus recursos, que era antiga, foi abordada novamente por Birger Wernerfelt (GHEMAWAT, 2002). Para ele, o conceito tradicional de estratégia deve abordar os recursos da empresa, ou melhor, sua posição competitiva derivada dos seus recursos (ver WERNERFELT, 1984). Jay Barney, também contribui para um melhor entendimento da Visão Baseada em Recursos (VBR) (ver BARNEY, 1991). Contudo, nos anos 90, alguns estrategistas buscaram aprofundar o estudo da VBR, explicando como as capacidades de uma determinada organização podem ser construídas e mantidas ao longo do tempo, a fim de realizar atividades melhor que os concorrentes. Esta difere da VBR na medida em que nessa os recursos são dados e naquela são desenvolvidos (GHEMAWAT, 2002). Prahalad e Hamel (1998) abordaram essa nova visão, trazendo o conceito de competências essenciais. O século mostra um avanço nas organizações em rede: o trabalhador do conhecimento, as organizações de conhecimento e as estruturas flexíveis (BOWMAN et al., 2002). Com a grande disponibilidade e facilidade de acesso à informação, o conhecimento passa a ser o recurso fundamental da organização. Um dos trabalhos mais reconhecidos sobre a criação, disseminação e utilização do conhecimento nas organizações é o realizado por Nonaka e Takeuchi (1997). Em um mundo de mudanças rápidas e descontínuas, o planejamento estratégico começa a valorizar mais “a maneira como as coisas são feitas”, pois utilizar as capacidades dinâmicas também implica em observar as rotinas e os padrões de prática corrente e aprendizado. A pesquisa em estratégia como prática, ganha importância, como mostram os trabalhos de Whittington (1996) e Johnson et al. (2007), por exemplo. Ainda, como resultado, a pesquisa em áreas como gerenciamento de P&D, desenvolvimento de produtos e processos, recursos humanos, etc. tendem a ser relevantes para a estratégia. Outra tendência estratégica relevante para o fim do século XX e início do XXI é preocupação com o meio ambiente. Desde 1972, da 1ª reunião da Organização das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente, as discussões sobre responsabilidade da sociedade na preservação e manutenção da natureza vêm crescendo. Nos últimos anos, o debate sobre a sustentabilidade socioambiental e os impactos das mudanças climáticas também fez parte da agenda das organizações produtivas. As organizações começam a investir na utilização eficiente dos recursos escassos da natureza, que garantem não apenas a sustentabilidade organizacional e ambiental, mas sim, a própria sustentabilidade humana. Algumas propostas de mudanças radicais já foram feitas, como o sistema econômico alternativo proposto no livro Capitalismo Natural (HAWKEN et al., 1999). Essas discussões estão sendo reforçadas pelos debates sobre mudanças climáticas e seus diversos impactos nas operações e na estratégia das organizações (ver PORTER E REINHARDT, 2007). Senge et al. (2009) aborda os desafios da sustentabilidade organizacional, indicando um rumo para as organizações sobreviverem às mudanças na relação organização-ambiente natural. Assim, por meio da busca de formas alternativas de energia, da eficiência na utilização dos recursos escassos, da pressão sóciogovernamental pelo controle das emissões de gases do efeito estufa, e de outras interações empresa-meio ambiente, a preservação da natureza e dos recursos naturais ganha relevância no planejamento estratégico. CONSIDERAÇÕES FINAIS Entender como fatos históricos podem influenciar na criação, no desenvolvimento, na implementação e na aceitação de técnicas e ferramentas estratégicas diferentes, bem como no pensamento estratégico dominante de um período depende, sobretudo, de uma descrição detalhada de uma série de variáveis econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas etc., capazes de delinear o contexto histórico da época e identificar elementos úteis ao seu 9 alinhamento com as escolhas estratégicas feitas pelas organizações. Neste artigo, buscou-se traçar uma breve história dos acontecimentos que marcaram o século XX, bem como das repercussões que tiveram na evolução do pensamento estratégico e das práticas organizacionais, a fim de facilitar o ensino e o entendimento dos movimentos estratégicos do século. Sabe-se, entretanto, a dificuldade de se abordar um período de tempo tão extenso, principalmente relacionando-o às técnicas e teorias estratégicas. Além disso, neste artigo, não se tentou ser exaustivo ao descrever todas as teorias ou ferramentas estratégicas, e sim, procurou-se mostrar como a “história geral” (fatos históricos) explicam a criação, implementação e proliferação desses conceitos. REFERÊNCIAS ALDRICH, H. E.; PFEFFER, J. Environments of Organizations. Annual Review of Sociology, v. 2, p. 79-105, 1976. ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. BARNARD, C. I. The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938. BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. BOWMAN, E.H.; SINGH, H.; THOMAS, H. The Domain of Strategic Management: History and Evolution. In: PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. Handbook of Strategy and Management. London: Sage Publications, 2002. CHANDLER, A. D. The competitive performance of U.S. industrial enterprises since the Second World War. 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Além disso, de acordo com Hobsbawn (2008), “a produção industrial americana caiu cerca de um terço entre 1929 e 1931, e a alemã mais ou menos o mesmo” (p. 96) “numa época que o comércio mundial caiu 60% em quatro anos (1929-1932) (p. 98)”. 3 Com a expansão das indústrias norte-americanas e a conquista de novos mercados, esse novo tipo de empresa tornou-se também multi-division. Essa estrutura já havia sido implementada pela Du Pont, pela GM, pela Jersey Standard Oil e pela Sears antes da 2ª Guerra. Porém, relativamente poucas outras grandes empresas seguiram o exemplo destas quatro antes do boom econômico pós 2ª Guerra Mundial (Chandler e Redlich, 1961). 12