Human Resources Management

‫إدارة اموارد البر ية‬ ‫‪Hu a Resources Ma age e t‬‬ ‫م‪ .‬فريد سام دلول‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺃﻫـﻡ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﻨـﺸﺄﺓ )ﺍﻝﻤـﻭﺭﺩ‬ ‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ( ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻻﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ‬ ‫ﻓﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺃﻜﺭﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯ ﺒﺫﻝﻙ ﻨﻜﻭﻥ ﺤﻘﻘﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ‬ ‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘـﻭﻓﺭﻩ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﻨﻅـﻡ ﻭﻗـﻭﺍﻨﻴﻥ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻓﺒﺫﻝﻙ ﻨﻜﻭﻥ ﺘﻭﺠﻬﻨﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫ﻝﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪...‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬ ‫ﻅﻬﺭﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝـﻙ‬ ‫ﻝﻨﺩﺭﺓ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺨﻼل ﺍﻝﺤﺭﺏ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﺒـﺎﻝﺭﻏﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﺩﻫﺎ ﻓﺭﺩﺭﻴﻙ ﺘﻴﻠﺭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺼﻠﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻵﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺕ ﺫﻝﻙ‪.‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ ﺇﻝﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺩﺕ‬ ‫ﻝﻅﻬﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل‪:‬‬ ‫• ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫• ﺍﻝﻜﺴﺎﺩ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬ ‫• ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺩﺨل ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻌﻤل ‪.‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻪ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻭ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬ ‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻝﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻨﺎﻭﻝﻬﺎ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬ ‫ﻋﺭﻑ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺨﺘـﺼﺔ ﻋـﻥ ﻜـل ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺩﺀﹰﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝـﺔ ﻜﻤـﹰﺎ‬ ‫ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ ﻭﻤﺭﻭﺭﹰﺍ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻝﻤﻨـﺎﺥ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﻨﺠﺎﺤﻬﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪.‬‬ ‫ﺘﺤﺘل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﻝﺞ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻝﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺩﺍﺨﻠـﺔ ﻭﺍﻝﺘـﻲ‬ ‫ﻴﺭﺠﻊ ﻋﻬﺩﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺎﺼﺭﺕ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻗﺒﻠﻪ‬ ‫‪ .3‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﻻ ﻋﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺭﺠل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﺍ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭ ﹰ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬ﻝﻜﻥ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻬﺘﻲ ﻨﻅﺭ‬ ‫ﺭﺌﻴﺴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ‪،‬ﻭﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺤﻔﻅ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻝﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﻀﺒﻁ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺤﻀﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﻭﺼﺭﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺎﺕ‪.‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻝﻡ ﺘﺤﻅ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬ ‫ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻀﺌﻴل ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ‪،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺭﻱ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤـﻥ ﺃﻫـﻡ ﺍﻝﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻭﺫﻝﻙ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺂﺕ‪ ،‬ﻭﻝﺫﻝﻙ ﺃﺘﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻴﺸﻤل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ﺠﺫﺏ ﻭﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫‪.4‬‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺸﺌﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ /‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ـ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﹸﻌﻨﻰ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ـ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﻌﻬـﺩ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬ ‫ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫• ﺒﺩﺃ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺨﺫﺕ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻓـﻲ ﺍﻝﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻝﺠـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﻁﻁ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻨﻁﺎﻕ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻝﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻜل ﻓﺭﺩ‪.‬‬ ‫• ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬ ‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘـﺘﻬﻡ ﻓـﻲ‬ ‫ﻋﺩﺍﻝﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬ﻭﻫﻲ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﻝﻠـﺩﻭل ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﻥ ﻴﺸﻐل ﻜـل ﻋﻤـل ﺃﻭ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﹰﺍ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺒﺭ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﻪ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻝﻙ‬ ‫ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻝﻁﻠﺏ ﻭﺍﻝﻌﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﻓﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﻝﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‪.‬ﺃﻭ‬ ‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺩﺭﻭﺱ ﻭﻤﺤـﺩﺩ ﻝﺘﻘـﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻁﻠﺏ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﺒﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ ﻭﺍﻝﻨﻤـﺎﺫﺝ ﺍﻝﺭﻴﺎﻀـﻴﺔ‬ ‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁـﺔ ﺍﻝﻘـﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠـﺔ‬ ‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺒﺎﻝﺨﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺘﻔـﺼﻴل‬ ‫ﺍﻝﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺨﻁﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻨﻭﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤـل ﺒﺎﻝﻤﻨـﺸﺄﺓ ﻭ ﺃﻋـﺩﺍﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﻜﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﻜل ﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﺒﻌﺩ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﻭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻴ‪‬ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻵﻝﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺭﺽ‪) :‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ‪(1‬‬ ‫‪ .1‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫‪ .2‬ﻫﻴﻜل ﺍﻝﺴﻜﺎﻥ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ )ﻋﻤﺭﻱ‪ ،‬ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ(‬ ‫‪ .3‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﻝﻠﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪ .4‬ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻝﻭﻓﺎﺓ ﻭﺍﻝﺘﺭﻙ ﺍﻝﻘﺼﺩﻱ‬ ‫‪ .5‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪ .6‬ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺍﻝﻬﺠﺭﺓ‬ ‫‪ .7‬ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪ .8‬ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫‪ .9‬ﺍﻷﺠﻭﺭ‬ ‫‪ .10‬ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ .11‬ﺴﻥ ﺍﻝﺯﻭﺍﺝ‬ ‫‪ .12‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‬ ‫‪ .13‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺨﺼﻭﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﻠﺏ )ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ‪(2‬‬ ‫• ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﺤﻠﻲ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ‬ ‫• ﺘﻁﻭﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ )ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻝﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ ﻭﺍﻝﻤﻬﻨـﺔ ‪ ،SOM‬ﺍﻝﺘﻌﻠـﻴﻡ‬ ‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻜﻤﺎل(‬ ‫• ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻘﺎﻨﻴﺔ‬ ‫• ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫• ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫• ﻤﺴﺎﺭ )‪ (3‬ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ )ﺍﻝﻌﺭﺽ( ﻭﻤﺤﻁﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‬ ‫• ﻤﺴﺎﺭ )‪ (4‬ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺎﺤﹰﺎ ﻤﻥ )ﺍﻝﻁﻠﺏ( ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺤﻁﺔ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ‬ ‫)‪ (4) <> (3‬ﻤﺒﺩﺌﻴﹰﺎ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﺠﺯ )ﺃﻭ ﻓﺎﺌﺽ( ﻤﺘﻭﻗﻊ‪ :‬ﻫـ ‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫• ﻤﺴﺎﺭ )‪ (5‬ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻷﻭﻝﻲ )ﻫـ‪ (1‬ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺒﺎﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻝﻠﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ )ﺯﻤﻨﻴﹰﺎ(‪.‬‬ ‫• ﻤﺴﺎﺭ )‪ (6‬ﻋﻨﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻷﻭﻝﻲ )ﻫـ‪ (1‬ﻴﻌﺎﺩ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺒﺎﻝﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻁﻠﺏ‬ ‫ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ( ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬ ‫• ﺍﻝﻤﺴﺎﺭﻴﻥ )‪ (7‬ﻭ)‪(8‬ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ )ﻫــ‪ (2‬ﺃﻱ ﺘـﻭﺍﺯﻥ‬ ‫ﺍﻝﻌﺭﺽ ﻭﺍﻝﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ‬ ‫ﺒﺄﻗل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪.‬‬ ‫• )ﺃ( ﻭ )ﺏ( ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎﻥ < ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻜﺎﻤﻠﺔ‬ ‫• )ﺃ( ﻭ )ﺏ( ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﻴﻥ < ﺒﻁﺎﻝﺔ ﺒﺄﺸﻜﺎﻝﻬﺎ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻝﺘﻔﺼﻴل ﻋﻥ )ﺃ( ﻭ)ﺏ( ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )‪ (1‬ﻭ )‪ (2‬ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺒﺎﻝﺸﺩﺓ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬ﻝﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻘﻴﻡ )ﺠـ( ﻭ )ﺩ( ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺠﻬﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻻﺤﻘـﺔ‬ ‫ﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎﹰ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺴﻭﺏ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺫﻝﻙ ﻭﺇﺫﺍ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ‬ ‫ﻭﻀ‪‬ﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻌﺎل ﻝﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﻫﻴﻜـل ﻤﺘـﻭﺍﺯﻥ ﻭﻋـﺎﺩل ﻝﻸﺠـﻭﺭ‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﺭﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺫﻝﻙ ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻝﻡ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﺎﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻜل ﺍﻝﺠﻬـﻭﺩ‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺠﻬﻭﺩﹰﺍ ﻀﺎﺌﻌﺔ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝـﺫﻴﻥ ﺘـﻭﻓﺭﺕ ﻝـﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤـﺅﻫﻼﺕ‬ ‫ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ـ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻓﺤﺹ ﺍﻝﻤﺭﺸـﺤﻴﻥ ﻝـﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ ﻤـﺅﻫﻼﺕ‬ ‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻡ ﻝﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘـﺎﺀ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻝﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪:‬‬ ‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻗـﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﹰﺍ ﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺇﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﻜل‪.‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ /‬ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫• ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﻘل ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬ ‫• ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺤﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌﺎﺵ‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺏ‪/‬ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫• ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻠﺠﺎ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪:‬‬ ‫• ﺍﻹﻋﻼﻥ‪.‬ﻭﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺕ ﻤﻭﺜﻭﻕ ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫• ﺍﻝﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫• ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻝﻤﺅﻗﺕ‪.‬ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻠـﻭ ﻤﺭﺍﺤـل ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬ ‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﻝﻠﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻠﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﻗﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻃﺎﻟﱯ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ‬ ‫ﻣﻞﺀ ﻃﻠﺐ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻻﺌﻘﺔ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺮﺷﻴﺢ‬ ‫ﺍﻟﻜﺸﻒ ﺍﻟﻄﱯ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻻﺌﻕ ﻁﺒﻴ ﹰﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ‬ ‫ﺍﻟﺮﻓﺾ‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩ‪ .‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻝﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻝﺨﺭﻁﻭﻡ ‪،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺠﻲ ﺘﺎﻭﻥ‪1999،‬ﻡ(ﺹ‪125‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﻌﺩ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤـﺼﺎﻝﺢ‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻝﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻝﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻬـﺎ ‪ ،‬ﺘﺤﻤـل ﺃﻋﺒـﺎﺀ‬ ‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻝﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺘﺏ ﻭﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﺘـﻭﻓﺭﹰﺍ ‪،‬ﺒـﺸﺭﻁ ﺍﻥ ﻴﻘﺒـل‬ ‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻘل‪،‬ﻭﻴﺴﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺠﻬـﻭﺩﻩ ﺃﻭ ﻤـﺩﺓ‬ ‫ﺨﺩﻤﺘﻪ ﻭﺒﺸﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﻝﻤﺘﺭﻗﻲ‪.‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪. .1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪. .2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪. .3‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ‬ ‫ﻭﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻗﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺭﻩ ‪،‬ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻜـﺫﻝﻙ‬ ‫ﺒﺎﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻝﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺇﻗﺒﺎﻝﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ‬ ‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺁﻻﺘﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻲ‪.‬‬ ‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻥ‪:‬‬ ‫ﻼ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫‪. .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻌ ﹰ‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫‪. .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻝﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭ ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁﻬﺎ …‪.‬ﺍﻝﺦ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺎﻫﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻏﺭﺍﻀﻬﺎ‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﻫـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻝﺠﻤـﻊ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺤﺼﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻨﺒﺫﺓ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﻭل ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺭﻓﻴﻴﻥ ﻭﺫﻝﻙ ﻤـﻥ ﺍﺠـل‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻤﻬﺩ ﺍﻷﻭل ﻝﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ‪ Trade Union‬ﻭﻗﺩ ﺘـﻡ‬ ‫ﻅﻬﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺍﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻭﺫﻝـﻙ ﺒـﺴﺒﺏ ﺍﻝﺜـﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﻝﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻤﺎل ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬ ‫ﻻﻨﺸﻐﺎل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻝﻤﺎل ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻝﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺩﻭﺭ‪ .‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝـﻭﺠﻲ‬ ‫ﻅﻬﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻝﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺒﻘﻲ ﺍﻝﺤﺎل ﻓـﻲ ﺘﻠـﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺩﻭﺭ ﻤﺤـﺩﻭﺩ ﻝﻐﺎﻴـﺔ ﺍﻝـﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﻘـﺭﻥ‪.‬‬ ‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺘﻁﻭﺭﺕ ﻭﺘﻭﺴـﻌﺕ‬ ‫ﻝﺘﺼﺒﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬ ‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻝﻤﺘﺤﻔﺯﺓ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺇﻴﺼﺎل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻀﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ "ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ" ﻝﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻝﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺍﻝﺴﻌﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻤﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬ ‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﻭﺍﻝﺴﻼﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﻻ ﺒﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ‪.‬‬ ‫ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻝﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻘﻁ )ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋـﺩﺩ ﺍﻝﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﻭﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ( ﺒل ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﺍﻝﺭﺃﺴﻲ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻫﻭ ﻤﻜﻤل ﻝﻠﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺫﻝﻙ‬ ‫ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺤﻔﺯﺓ ﻭﺍﻝﻘﺎﺒﻠـﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﺘﺸﻜﻴل ﻭﺍﻝﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭﻀـﻊ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ Strategy‬ﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ )ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻭﻤﺘﻤﺎﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻤﺘﻤﺎﺸـﻴﺔ‬ ‫ﻤﻊ ﺭﺅﻴﺎ ‪ Vision‬ﻭﺭﺴﺎﻝﺔ ‪ Mission‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ Objectives‬ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ( ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘـﻀﻤﻥ ﻋﻤـل‬ ‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪ .3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‬ ‫‪ .4‬ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪ .5‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫‪Job Analysis‬‬ ‫•‬ ‫‪Job Description‬‬ ‫•‬ ‫‪Recruitment and Selection‬‬ ‫•‬ ‫‪Performance Appraisal‬‬ ‫•‬ ‫‪Compensation and Benefits System‬‬ ‫•‬ ‫‪Human Resources Development‬‬ ‫•‬ ‫‪ .6‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪ .7‬ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ .8‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪Motivation and Incentives‬‬ ‫•‬ ‫‪Human Resources Planning‬‬ ‫•‬ ‫‪ .9‬ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬ ‫‪Authorities and Responsibilities‬‬ ‫•‬ ‫‪ .10‬ﻭﻀﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪Organization Structure‬‬ ‫•‬ ‫‪Health and Safety‬‬ ‫•‬ ‫‪ .11‬ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺴﻼﻤﺔ‬ ‫‪ .12‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‬ ‫‪• Employee Problem Solving‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .2‬ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻤﻭﻩ ﻭﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ .3‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻤﻭﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻭﺃﺨﺫﺕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻝﻌـﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤـل ﻭﻤـﻥ‬ ‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﻨﻤﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻬﻡ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺤﻴـﻭﻱ ﺍﻝـﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒـﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ -‬ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﻭﻝﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻭﻫﺭ ﻭﺍﻝﻤﻀﻤﻭﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺇﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻕ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺴﺱ‬ ‫ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻝﻤﺠﺎﻝﻴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪Job Analysis‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬ ‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺘﻔﺤﺹ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺸﺭﺡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ ﻴﻜـﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺨـﻭﻑ‬ ‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪. Job Description‬‬ ‫‪ .8‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪Job Specification‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ )ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ( ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬ ‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪ .3‬ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫‪ .4‬ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫‪ .5‬ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫‪ .6‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪:‬‬ ‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻝﺩﻴﻨﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺩﺍﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪: Job Description‬‬ ‫ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺼﻑ ﻜﺎﻤل ﻝﻠﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺸﺎﻏل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺨﻭﻝﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻝﻤﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻩ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪Job Description :‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ )ﺸﺎﻏل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪( Job Specification‬‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺸﺎﻏل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﻝﻠﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻨﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪ .2‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﻝﻠﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‬ ‫‪ .3‬ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺭﺠﻭﻉ ﻝﻠﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻨـﺩ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ‪: Job Design‬‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ .‬ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﺸﻜل‬ ‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻴـﺯ‬ ‫ل ﺠﺩﺍ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬ ‫ﻭﺭﻀﺎ ﻋﺎ ٍ‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻝﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ‬ ‫ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺴﻬﻭﻝﺔ ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺃﻴﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ‪.‬‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪: Job classification‬‬ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ "ﻓﺌﺔ" ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﺍﻝﺘـﺸﺎﺒﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل‬ ‫ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻬﻨﺩﺴﻴﺔ … ﺍﻝﺦ‪.‬‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ "ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅـﺎﺌﻑ"‬ ‫ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:Recruitment and Selection‬‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻓـﻀل‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻝﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪ .‬ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴـﻑ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺨﻁﺄ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ( ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﻜﻠﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ‬ ‫ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻝﺒﺩﻻﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻀـﻌﺎﻑ‬ ‫ﺫﻝﻙ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﻁﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻌﻴﻥ ﻭﻗـﺩ‬ ‫ﺘﺼل ﺇﻝﻰ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺨﺴﺎﺌﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺘﻠﺤﻕ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻝﻠﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫)ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ( ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒـﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘـﻲ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺼﻨﻔﻭﺍ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺇﻝﻰ ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﻴـﺘﻡ ﺫﻝـﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻋـﺩﺓ ﻁـﺭﻕ ﻤﻨﻬـﺎ‪:‬‬ ‫‪. 1‬ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ .2‬ﺍﻝﻨﻘل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ‪. 3‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ .4‬ﺍﻝﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ‬ ‫ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫• ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝـﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬ ‫• ﻴﻭﻓﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﻋﻤﺎﻝﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻘﻠل ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺴﺭﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬ ‫• ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺫﻝﻙ‪.‬‬ ‫• ﺘﺤﻔﻴــﺯ ﺍﻝﻤــﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺭﻓــﻊ ﻗــﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤــﻥ ﺍﺠــل ﺍﻝﺤــﺼﻭل ﻋﻠــﻰ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴــﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ ﻭﻤﺤﺎﺫﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫• ﺤﺠﺏ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ‪.‬‬ ‫• ﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺴﻭﺀ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫ﻼ ﻨﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬ ‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰﺍ ﻭﻗﻠﻴ ﹰ‬ ‫• ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ‬ ‫ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪:‬‬ ‫‪ B‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺘﻘﺩﻡ ﺒﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻭ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺎﻝﺒﺭﻴـﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻝﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪ B‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪:‬‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺒﺎﻝﺼﺤﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﺍﺩﻴﻭ ﻭﺍﻝﺘﻠﻔﺎﺯ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﻼﺕ‬ ‫ﺏ‪ -‬ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺘﻭﻅﻴﻑ )ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ(‪:‬‬ ‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤـﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻝﺸﺎﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓـﻲ ﺍﻝﻭﻗـﺕ‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬ ‫‪. 3‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨـﺭﻴﺠﻴﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻫـﺩ ﺍﻝﻔﻨﻴـﺔ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻝﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻤـﻥ ﺍﺠـل‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﻝﺼﺎﻝﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻀﻊ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻓﻌﺎﻝﺔ ‪.‬‬ ‫‪.4‬ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ ‪.‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﻡ ﺼﻼﺤﺎ ﻝﺸﻐل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺃﻤﺎﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻭﺍﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺒﻁ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﺎﻝـﺸﺨﺹ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺸﺎﻏﺭ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫‪ .2‬ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻝﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫‪ .3‬ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻝﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻨﻬﺎ‬ ‫‪ .4‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫‪ .6‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ .7‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﺠﺘﺎﺯﻭﺍ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪ .8‬ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻊ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺠﺭﺒﺔ‬ ‫‪ .9‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺯﻤﻼﺀ(‬ ‫‪ .10‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺍﺠﺘﺎﺯﻭﺍ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻭﺃﺩﺍﺅﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺒﺎﻝﻜﻠﻴﺔ )ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﺎ )ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴـﻑ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ) ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ( ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ‪.‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺨﺒﺭﺘـﻪ ﻓـﻲ‬ ‫ﻓﻨﻭﻥ ﻤﻬﻨﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻡ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﻌﺏ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬ ‫ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻝﺼﺩﻕ … ﺍﻝﺦ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻴﻭل ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻪ‪:‬‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﻤﻴل ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴـﺴﻨﺩ‬ ‫ﺇﻝﻴﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻪ ﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻝﻬﻡ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺫﻜﺎﺀ )ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ(‪:‬‬ ‫ﺘﻘﻴﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺫﻜﺎﺀ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻓﺎﻝﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺫﻜـﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ .5‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪:‬‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﺘـﺫﻜﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﺒﻴـﺭ‬ ‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻐﺎﻤﻀﺔ ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻬل ﺍﻝﻔﻬﻡ‬ ‫‪ .2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻜﻡ ﻭﺍﻝﻨﻭﻉ‬ ‫ﻻ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻤﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺘﺩ ﹰ‬ ‫‪ .4‬ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﺎﻝﺜﺒﺎﺕ‬ ‫‪ .5‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺎﻝﺤﺎ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﺼﻤﻡ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺃﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪:‬‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ .‬ﻭﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻭﺼﻔﺎﺘﻪ‬ ‫ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻝﻁﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ‬ ‫ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺠﺭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭﻝﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ‬ ‫ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻁﻠﺏ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﺠﺭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺼﻤﻤﺕ ﻝﻠﺤـﺼﻭل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻘﺩﻡ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‬ ‫ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻡ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻝﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒل ﻴﺘﻜﻭﻥ‬ ‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻝﺜﻼﺜﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻤﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ )ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ(‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ( ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ‬ ‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ( ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﻝﺠﻨـﺔ( ﻤـﻥ‬ ‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻝﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺭﺸـﺤﻴﻥ‬ ‫ﻝﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺼﺭﻑ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﻓﻲ ﻅل‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﻜل ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ‪:‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒـل‬ ‫)ﻤﻤﺜل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ( ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻬﺔ‪:‬‬ ‫ﻴﺘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺒﺎﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﻴﺩ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ‪:‬‬ ‫ﺇﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﺠﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻭﻋﻤﻼ ﺩﻗﻴﻘﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺨﺩﻡ ﻨﻅـﺎﻡ‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻨﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺸﺭﺓ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬ ‫ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻸﺠﻭﺭ‪.‬‬ ‫‪ 1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ) ‪( Jobs Analysis‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﻜل ﻤﺎ ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻝﻌﻤل ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻨﺫﻜﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻜﺜﺭﺓ‪:‬‬ ‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬ ‫‪Interview‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‬ ‫‪Observation‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫‪Functional‬‬ ‫‪Job Analysis‬‬ ‫)‪(FJA‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬ ‫ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﺸﺭﺡ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺒـﺎﻝﻎ ﺍﻝﻤﻭﻅـﻑ ﺃﻭ ﻴﻬﻤـل‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬﺎ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺤﻠل ﺍﻝﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻝﻤﺤﻠل ﻤﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗـﺩ ﻴﻐﻴـﺭ‬ ‫ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻤﺤﻠل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻝﻠﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫ﺒﺄﻥ ﻴﺭﻯ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤـل‪ .‬ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻗﺘﺎ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻭ ﺠﻬﺩﺍ ﻋﻘﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‪ .‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ FJA‬ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻝﻭﺼﻑ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‪ .2 ،‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .3 ،‬ﺍﻝﻨﺎﺱ‪ .4 ،‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬ ‫‪ .5‬ﺍﻝﻤﻨﻁﻕ‪ .6 ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ‪ .7 ،‬ﺍﻝﻠﻐﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻝﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺠﻬﺯﺓ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬـﺎ ﺒﺨﺼﺎﺌـﺼﻬﺎ‬ ‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 195‬ﻋﻨﺼﺭﹰﺍ ﻭﻅﻴﻔﻴ ﹰﺎ ﺘﻤﺜل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺸﺎﻤل ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘـﺼﺭﻓﺎﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﺤﻠﻴل‬ ‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ ﻓﺌﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻁﺎﺓ )ﻤﻥ ﺃﻴﻥ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺤﺼل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ(‬ ‫‪Position‬‬ ‫‪ .2‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ )ﺍﻝﻤﻨﻁﻕ ﻭﺍﻝﺒﺩﺍﻫﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل(‬ ‫‪Analysis‬‬ ‫‪ .3 Questionnaire‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل )ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ(‬ ‫)‪(PAQ‬‬ ‫‪ .4‬ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫‪ .5‬ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ )ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺴﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻌﻤل(‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ 2‬ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ) ‪( Job Descriptions‬‬ ‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻝﻰ ﻭﺼﻑ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ‪ ،‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩ‪‬ﺩ ﺍﻝﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤـل ﻭﺘﺘـﻀﻤﻥ‬ ‫ﻤﺴﻤ‪‬ﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻓﻘﺭﺓ ﻤﻠﺨﱠﺼﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻝﻤﻭﻅـﻑ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺼﻑ ﻜل ﻭﺍﺠﺏ ﻭﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪ .‬ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺒﺎﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ) ‪( Job Evaluation‬‬ ‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻋﻤل ﻭﺼﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻨﻘﻭﻡ ﺍﻵﻥ ﺒﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ .‬ﻭﻝﻘﺩ ﻗﺩﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻌﺽ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ )ﻨﺸﺭﺓ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ‪(06/12/15‬‬ ‫‪ 4‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺴﻭﻕ ) ‪( Market Pricing‬‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﺩﻕ ﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪ .‬ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻨﺄﺨﺫ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ 5‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ .‬ﻨﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻭﺏ‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﺒﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻝﺒﺴﻴﻁﺔ‪ .‬ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬ ‫‪Flatrate system‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‬ ‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺴﻬل‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ ﻻ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌـﺩﻻﺕ‬ ‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻤﻊ ﻤـﺭﻭﺭ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‬ ‫‪Timebased system‬‬ ‫ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ .‬ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﻗـﺩ ﻴﺭﺘﻔـﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻘـﻀﻭﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘـﺏ ﻭﺇﻥ ﻜـﺎﻥ‬ ‫ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﺩﻨﻲ‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪Performancebased‬‬ ‫‪pay‬‬ ‫ﺍﻝﺩﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪Productivitybased‬‬ ‫‪pay‬‬ ‫ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜـﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴـﺩ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻘﺎﺴﹰﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺤﻜـﺭﺍ ﺒﻴـﺩ‬ ‫ﺒﺩﻗﺔ ﻴﻜﺎﻓ‪ h‬ﺍﻝﻤﻨﺘﺠﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺩ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻌﻤـل ﻓـﻲ‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻝﻤﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺤﺎل ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺠﻴﺩ‬ ‫ﻣ ﻲ ﺑﻁ ﻗﺔ ﻷ ﺩ ﻑ ﻟﻣﺗ ﺯﻧﺔ ﻣ ﻓ ﺋﺩﺗ ؟‬ ‫ﺳ ﺗ ﺩ ﺩ ﺩ ﺩ ﺭ )ﺳﻧ ﻣﺛ (‬ ‫ﺩ ء ﻣﺗ ﺯﻥ ‪Balanced Score Card‬‬ ‫ﺑﻁ‬ ‫ﻣ ﺩ ﻧﺻ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻥ ﻛ ﻥ‬ ‫ﺩ ‪ .‬ﻛﺛ ﺭ ﻣﻥ‬ ‫ﺫ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﻣ ﺳﺳ ﺑ ﺙ ﻁ‬ ‫ﻣﺩ ﺑ ﺩ‪.‬‬ ‫ﻧﺗ ﺳ‬ ‫ﻣ ﺩ ﺩ‬ ‫ﺩﻣ‬ ‫ﺗ ﻧﺿ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺳﺩ ﻣﻥ‬ ‫ﻣ ﺳﺳ‬ ‫ﻧ ﺑ‬ ‫ﺩ ﺷ ء ﺧﺭ‬ ‫ﻛﻥ‬ ‫ﻣﺩ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺱ ﺫ ﺑﺳﺑ‬ ‫ﺳﺗﺛﻣ ﺭ ﻛﻧﻧ ﻥ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺭﺑ‬ ‫ﺑ ﺩ‪ .‬ﻣﻥ ﻣ ﻥ ﻧ ﻝ ﺯ ﺩ ﺻ‬ ‫ﻣﺳﺗ‬ ‫ﻛﺛ ﺭ‬ ‫ﺻ‬ ‫ﺗﻣ ﺯﻧ ﻣ ﻧ ﺑ ﻧ ﻝ ﺭﺿ ء ﻣ ء ﻧ ﻝ ﺗﻁ ﺭ ﻧ ﺳﻧ ﻧﻧ ﺳﻧ‬ ‫ﻧ ﺫ ﺑﺩ ﻥ ﻥ ﻧ ﻅ‬ ‫ﻣﺩ ﺑ ﺩ ‪.‬‬ ‫ﻣﻧ ﺳ‬ ‫ﺑ ﻧﻧ ﺭ ﺩﺭ ﻥ‬ ‫ﺑﻁ‬ ‫ﺭﺑ‬ ‫ﺩ ء ﻣﺗ ﺯﻥ ‪:‬‬ ‫‪ 1992‬ﻧﺗﺷﺭ‬ ‫ﻛﻝ ﻣﻥ ﺭ ﺑﺭ ﻛ ﺑ ﻥ ﺩ ﺩ ﻧ ﺭﺗ ﻥ‬ ‫ﺑﻁ ) ﺑﻁ ( ﺩ ء ﻣﺗ ﺯﻥ ﺗﺭ‬ ‫ﺻ ‪ -‬ﺗﺗﻛ ﻥ ﻣﻥ ﺭﺑ‬ ‫ﻣﺗ ﺯﻧ ‪ -‬ﺻ ﺭﺗ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ ﺩ ﻣﻥ ﻣ ﺳﺳ ‪ .‬ﺑﻁ‬ ‫ﺳﺗﺧﺩ ﻣ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺗ ﺯﻥ ﺑ ﻥ‬ ‫ﺭﺑ ﺑﻁ‬ ‫ﺩ ﺑ ﺙ ﺗ‬ ‫ﺩ ً ﻣ ﻝ‬ ‫ﻣﻧ ﺻ ‪ .‬ﻛﻝ ﺑﻁ ﺗ‬ ‫ﺑﻁ‬ ‫ﺭﺑ‬ ‫ﺧ ﺻ ﺑﺗﻁ ﺭ ﻣﻝ‪ .‬ﺫ ﺑﻁ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻣﺩ‬ ‫ﻝ ﻛﺫ ﺑ ﻥ ﺩ‬ ‫ﺻﺭ ﻁ‬ ‫ﻵﺗ ‪:‬‬ ‫ﺗﻁ ﻣ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺑ‬ ‫‪ Financial :‬ﺫ ﺑﻁ ﺗ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺩ‬ ‫‪ .1‬ﺑﻁ‬ ‫ﺱ ﺫ ﻧﺳ ﻣ‬ ‫ﻧ ﺩ ‪ .‬ﺳﺗﺧﺩ‬ ‫ﻣﻧﺗ ‪ ،‬ﺭﺑ ‪ ،‬ﺗﺩ‬ ‫ﺗﻛ‬ ‫ﺭﻛﺯﻧ ﻁ‬ ‫ﻣ ﻣ ﻣ ﺑﺭ ﻥ ﺩ ء ﻣﻝ ﻣﺛ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺧﺗ ﺭ ﺭ‬ ‫‪ .‬ﻛﺫ‬ ‫ﺳﺗﺛﻣ ﺭ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺭﺑ ﺩ ﻛ ﻥ ﻛﺑ ﺭ ﻛﻥ‬ ‫ﻥﺻ‬ ‫ﻛ‬ ‫ﺳﺭ ‪ .‬ﻣ ﺫ ﻧﺳﺗﺧﺩ ﻣ ﺷﺭ‬ ‫ﻧﺩ‬ ‫ﻣ ﻣﺛﻝ ﺗﺩ‬ ‫ﻣﻣ‬ ‫ﺭ ﺩ‬ ‫ﻣﺳ ﻣ ﻥ‪ .‬ﻣ ﺷﺭﻛ‬ ‫ﻅ ﺗ ﺗ ﻅ ﻣﺳﺗ‬ ‫ﺳ ﺳ ﺭﺑ‬ ‫ﻧﺷﻁﺗ ﺑ ﻣ ﻅ‬ ‫ﺳﺗﻣﺭ ﺭ‬ ‫ﺑﺩ ﻥ ﺗ ﻅ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﻛﻧ‬ ‫ﺳﺗﺛﻣ ﺭ‪،‬‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺗ ﻣﺛﻝ‬ ‫ﻣﺧﺗ ‪ .‬ﻣﻥ ﻣ‬ ‫ﺭ ﻣ‬ ‫ﺭﺑ ﻣ ﻛ ﻥ ﺫ‬ ‫ﻣ ﺻ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺩ ﺗﻛ ﻥ ﺑ ﺽ ﺭ‬ ‫ﻣ ؟ ﻥ ﻣ ﺳﺳ ﺗ ﺩ‬ ‫ﻣﺭ‬ ‫ﺭﺑ ﺩ ﺧﺗ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺩ ﻣ ﺭﺩ ﻛ‬ ‫ﺭ ﺑ‬ ‫ﺑ ﺭﺿ ء ﻣ ء ﻣﺛﻝ ﺗ‬ ‫ﺩ ﺗﺗ‬ ‫ﻣ ء ‪ Cust om ers:‬ﺫ ﺑﻁ ﺗ‬ ‫‪ .2‬ﺑﻁ‬ ‫ﺑ ‪،‬‬ ‫ﺳ‬ ‫ﻣ ء‪ ،‬ﺗ ﺳ ﻥ ﺧﺩﻣ‬ ‫ﺩ ﺩ ‪ ،‬ﺳﺗ ﺑ ﺷﻛ‬ ‫ﺧﺩﻣ‬ ‫ﻣ ء ﻥ ﻁﺭ ﻣﻧﺗ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻛﺛ ﺭ ﻣﻥ ﻣ ﺳﺳ ﺗﻧ ﺗ‬ ‫ﺗ ﻁ ﺻ ﺭ ﻛﺑ ﺭ‬ ‫ﺯ ﺩ ﻣ ﺭ ﺑﻣﻧﺗ ﺗﻧ ‪ .‬ﺫ ﺑﻁ ﺗﺳ ﺩﻧ‬ ‫ﻥ ﻥ ﻣ ﺳﺳ‬ ‫ﺧﺩﻣ ﺑ ﺩ ﺗ‬ ‫ﻣ ﺗ ﺩ ﻣ ﺳﺳ ﺗﻁ ﻣﻧ ﺗ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺑ ﺱ ﻣﺛﻝ ﺫ‬ ‫ﺑ ﻣ‬ ‫ﺭ ﺑﺗ ﻣ‬ ‫ﺳﺗ ﺻ ء ﺗ ﺳﺗ ﺻ ء ﻛ ﺗﺗ ﺭ‬ ‫ﺩ ﻝ ﻣﺗ ﺩﻣ ﺩ ﺭ ً ﺗﺭﺳﻝ‬ ‫ﺑﻥ‬ ‫ﺑﺩ ﺩ‬ ‫ﺩﺗ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻣﺩ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﺑ ‪ .‬ﻥ ﻣ ﺳﺳ ﺗ ﺗ ﻝ ﺗ ﻅ‬ ‫ﻥ ﻣ ﺳﺳ ﺗ‬ ‫‪ .‬ﻛﺫ‬ ‫ﺭ ﻣﺭ‬ ‫ﺧﺩﻣ ﺗ ﺩ ﺻﺑ‬ ‫ﻥ ﻣﻧﺗ ﺗ‬ ‫ﻣ ء ﺩﺗ ﺭ‬ ‫ﻣﺗﻁ ﺑ‬ ‫ﻣ ء‬ ‫ﺗﺗ ﺑ ﻁ ﺑ‬ ‫ﺭ ﺑﺗ‬ ‫ﺗﺭ ﺗ‬ ‫ﺷﻛ‬ ‫ﻣ ﺩﺩ ﺑ ﻥ ﺫ‬ ‫ء‬ ‫ﻣ ء ﺗﺩﺭ‬ ‫ﻣﻧ ﺱ‬ ‫ﺩ ﺧ ‪ I nt ernal Business Process:‬ﺫ ﺑﻁ ﺗ ﻧ ﻧﻧﺳ ﺗﻁ ﺭ‬ ‫ﻣ‬ ‫‪ .3‬ﺑﻁ‬ ‫ﻝ ﻣﻥ ﺩ ء ﻣ ﻧ ﺑ ﻣﻥ ﻣ ‪ .‬ﺫ ﺑﻁ ﺩ ﺗﺷﻣﻝ‬ ‫ﻣﺳﺗ‬ ‫ﻣ ﺳﺳ ﻣﻥ ﺩ ﺧﻝ ﻣ ﻅ‬ ‫ﺗ ﺩ ‪Lead t im e‬‬ ‫ﻣ ﺩ ﺧ ﺛﻧ ء ﺗﺻﻧ ‪،‬‬ ‫ﺩ‬ ‫ﺩ ﻣﺛﻝ‪ :‬ﺩ ﺗﺻﻧ ‪ ،‬ﻧﺳﺑ‬ ‫ﻣﻝ‬ ‫ﻣ ﻣ ﺭﺩ ﻥ‪ ،‬ﺗﻁ ﺭ ﻧﻅﻣ‬ ‫ﺗﺻﻧ ‪ ،‬ﺳﺭ ﺗ ﺭ ﻧﺗ ﻣﻥ ﻣﻧﺗ ﻣﻧﺗ ‪ ،‬ﺩ ﺗﺻﻣ ‪،‬‬ ‫ﻣﺗ‬ ‫ﻣﺧﺗ ‪ … ،‬ﺭ ﺫ ﻣﻥ ﺩ‬ ‫ﻣ ﻣ ‪ ،‬ﺗ ﻥ ﺑﻥ ﺩﺭ‬ ‫ﺩ ﺭ ‪ ،‬ﺳﺗﺧﺩ ﺗﻛﻧ‬ ‫ﺩﺧ‬ ‫ﻣ ﻝ ﻛﺑ ﺭ ﺩ ﺩ ﻣﻥ ﻣ ﺱ ﺩ ء ﻣ‬ ‫ﺩ ﺧ ‪ .‬ﻛﺛ ﺭ ﻣﻥ ﻣ ﺳﺳ ﺗﻧ ﺩ ﺗ ﺩ ﻧ‬ ‫ﺑ ﻣ‬ ‫ﺩ ء ﺑﻝ ﻧ ﺩﺭ ‪.‬‬ ‫ﺗ ﺳﻥ ﻣﺳﺗ‬ ‫ﺑ ﺗ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﺑﺩ‬ ‫‪ .4‬ﺑﻁ‬ ‫ﺩﺩ ﺗ‬ ‫ﺗﻁ ﺭ ﻣﻧﺗ‬ ‫ﺩ ﻣﺛﻝ ﺗﻁﺑ ﺳ‬ ‫ﻣ ﺩﻣ ﻣﻧ ﺫ ﻣﻥ ﻣ‬ ‫ﻥ ﻣﻧ ﺳ ﻥ ﺗﻁ ﺭ ﻥ‬ ‫ﺗﻁ ﺭﻧ ﺩﺭﺗﻧ ﺑﺗﻛ ﺭ‬ ‫ﺑ ﺩﺭ ﻣ ﺳﺳ‬ ‫‪ I nnovat ion and Learning :‬ﺫ ﺑﻁ ﺗﺗ‬ ‫ﻣﺗ ﺩﻣ ﺗﻁﺑ ﺳ ﺳ ﺩ ﺭ ﺩ ﺛ ‪ .‬ﺩ ﺗﺷﻣﻝ ﺫ ﺑﻁ‬ ‫ﺑﺗﻛ ﺭ ﺗﻛﻧ‬ ‫ﺩ ﺩ ‪ ،‬ﺩﺩ ﺗﺭ‬ ‫ﺩ ﺩ ‪ ،‬ﺗ ﺩ ﺩﺩ ﻣﻥ ﻣﻧﺗ‬ ‫ﺩ ﺭ ﺩ ﺩ‪ ،‬ﺗ ﺗﻛﻧ‬ ‫ﺑﺗﻛ ﺭ ﻣﻛﻧﻧ ﻥ ﻧﺳﺗﻣﺭ‬ ‫ﻣ ﻥ ﺑﺗﻛ ﺭ ﺗﻁ ﺭ‪ .‬ﺑﺩ ﻥ ﺗ‬ ‫ﺯ ﺩ‬ ‫ﻥ‪،‬‬ ‫ﻣﺭ ﺑ‬ ‫ﻥ ﺳﺗﺧﺩ ﺫ ﺑﻁ ﺳ ﺩﻧ‬ ‫ﺑ ﺗ ﺳﻧﺧﺭ ﺧ ﺭ ﻣﻧ ﺳ ‪ .‬ﺫ‬ ‫ﻣ ﺭﻧ ﺑ ﻵﺧﺭ ﻥ ‪.‬‬