Direccion estrategica

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial puede definirse como:

-Plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos.

-Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas con las políticas y planes esenciales para lograr establecer una buena definición de qué clase de negocio es, está o quiere ser la empresa.

Implementar una Estrategia Empresarial implica: Asignación de recursos, establecimiento de estructura funcional y responsabilidades y manejo adecuado de procesos. Descripción futura de la organización cuando está operando de la manera más eficientemente posible.

 Visión Externa

Declaración que describa cómo el mundo mejorará o cambiará si la organización alcanza sus objetivos.

c. VALORES Los valores son la base de la Misión y Visión que sustentan la estrategia junto con las políticas de la empresa que la llevan a la consecución de los objetivos. Por otro lado, representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.

Así mismo debe responder a:

-Lo que se cree.

-A que se compromete.

-Que es lo realmente importante.

-Cuáles son los principios.

d. OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser de 2 tipos:

i. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Enfocados en el competidor y a largo plazo que involucran a toda la organización.

ii. OBJETIVOS OPERATIVOS Enfocados a mediano y corto plazo, establecidos para un área específica de la organización; estos objetivos son tácticos y su logro soporta el logro del objetivo estratégico.

e. STAKEHOLDERS Son el público a quienes comunicamos nuestra visión, misión y valores; entidades o individuos a los que puede afectar significativamente las actividades, productos / servicios de la organización y a quienes afecta la organización en el desarrollo de sus estrategias exitosas y objetivos.

i. Principios y Etapas de Relación

Estos principios son basados en el compromiso de Inclusividad (Accountability) que busca responder a las necesidades y aspiraciones de los stakeholders.

Relevancia: saber qué temas preocupan y son importantes. Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar los segundos. Para desarrollar este punto se debe identificar y tener en cuenta:

i. La identidad de la empresa:

Consiste en la determinación del tipo, características y diferencias fundamentales de la organización. (Edad Target, Tamaño Empresa, Rubro, Tipo de Propiedad, Ámbito Geográfico, Estructura Jurídica).

ii. Análisis Funcional:

Es conocer cada una de las acciones que se llevan a cabo dentro de nuestra actividad sin identificar puntos fuertes o débiles; las dependencias más habituales a tener en cuenta son: Sirve para establecer puntos clave, listarlos, analizarlos y valorarlos teniendo como base factores cuantitativos, cualitativas, importancia relativa y medición mediante un análisis funcional (basados en factores cuantitativos y cualitativos).

iv. Benchmarking:

Es el método basado en la observación y análisis sobre las formas de actuar de nuestros competidores para igualar/superar sus fortalezas competitivas.

v. DAFO Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en el desarrollo de su actividad.

vi. CAME Son las estrategias como paso a seguir y necesario que esté seguido del Análisis DOFA. Es importante y clave hacer revisión permanente de la cadena de valor, las posibilidades de ahorro, costes fijos bajos, y la elevada tecnología de apoyo. Esta estrategia funciona mejor en mercados donde los clientes son sensibles a los precios al tratarse de productos básicos que no permiten mayor diferenciación, cuando existen varios rivales competitivos en costes y cuando el cliente no pierde cambiando de vendedores. Así mismo, esta estrategia conlleva a riesgos como el dejarse llevar por rebajas excesivas ocasionando rentabilidades negativas para el negocio, la sustentabilidad y dejar de lado la calidad u otras características.

Para ubicar la rentabilidad como función de la participación de mercado, tengamos en cuenta: UENs no relacionadas, cosa de que, si alguna se cae, el riesgo no es tan alto para la compañía en general.

Estrategia de Estabilidad

Hoy día son pocas las empresas que las aplican a no ser que su sector sea idóneo para hacerlo y que tengan un control TOTAL Y ABSOLUTO de la CADENA DE VALOR.

 Pausa y Proceder con Cautela  Sin Cambio  De Beneficios

Estrategia de Reducción

Sirve para deshacerse de negocios que no generan alzas para la empresa. Son el resultado de procesos estratégicos de innovación llevados a cabo por toda la organización desde el I+D+i hasta el nivel Corporativo.

Autónomo

Son las metodologías apoyadas por el nivel corporativo y aplicadas a toda la organización.

k. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Se da por la necesidad de expansión, mayor participación en el mercado, crecimiento, falta de recursos que exigen a la empresa mayor eficacia y competitividad.

i. Fusiones 1. Verticales  Hacia atrás: cuando la empresa adquiere una proveedora.  Hacia delante: cuando se expande hacia el cliente final.

Horizontales

Cuando se combinan 2 formas de la misma línea de negocios.

Conglomerados

Cuando se fusionan empresas de diferente línea de negocios.

ii. Adquisiciones

iv. INTERNACIONALIZACIÓN

Es una estrategia que en la que debe estar contemplada en el plan de acción en el tiempo y planteamiento de la empresa en el tiempo. Sobre ella pivota el principal elemento de diferenciación de la compañía (la VC).

Para la selección de los países a los que se pretende entrar se sugiere aplicar el modelo CAGE.

Además, se debe tener en cuenta el mercado objetivo seleccionado con todas sus características, la posición relativa de la empresa respecto a su competencia (en recursos y capacidades (Participante, Adaptador, Creador o Asimilador) en función de su VC) y empezar desde lo más simple y con poco riesgo.

CONTROL (Marketing Audit) a. Tipos de Control i. Preventivo

Se realiza antes de la puesta en marcha de la actividad (es interno, se elaboran presupuestos y programaciones).

ii. Concurrente Se realiza sobre la marcha de la actividad con supervisión directa.

iii. Posterior

Determina las causas de las desviaciones (si se dieron). iii. Comparación del desempeño con el estándar Se compara el desempeño obtenido con el desempeño que fue establecido como estándar para la empresa, buscando verificar si existen desvíos, variaciones errores o fallos con respecto al desempeño esperado.

iv. Acción correctiva Busca corregir el desempeño para adecuarlo al esperado como medida de corrección y adecuación; o validación en relación con el estándar.

c. Matriz de PRIORIZACIÓN

Sirve para poner en contexto y de forma objetiva aquello que es importante y urgente. d. Cuadro de Mando Balanced Scorecard (BSC) ó CMI Es una herramienta que sirve para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organización; traduce la estrategia a términos entendibles comunicables y sobre los que se puede actuar. Va desde los INTANGIBLES que son el aprendizaje y crecimiento, con los procesos internos hasta los TANGIBLES como los clientes y el ámbito financiero.

Esta herramienta permite analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles; es apoyo en la construcción de una estrategia para una fácil implantación que permita la toma de decisiones operativas mediante indicadores PROACTIVOS más allá de los REACTIVOS.

Las características COLECTIVAS que representan a la organización son aquella de perspectivas: EXTERNA: Financiera, Comercial o con los clientes e INTERNA: de Procesos Internos y de Aprendizaje y Desarrollo.

Los INDICADORES ESTRATÉGICOS (de 2 tipos) deben ir acompañados de INDUCTORES, que midan las acciones que se realizan para conseguir los objetivos; que a su vez tengan RESULTADOS que midan el grado de obtención de resultados. e. ROLL-OUT Es gestionar la implantación del CMI en todos los niveles de la empresa, dirigir el CMI hacia las UEN de destino seleccionadas creando un vínculo entre ellas y el CMI asegurando los resultados y documentarlos.