(GENG) MBA - Liderança e Gestão de Equipas - Sebenta

(GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 1/41 MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL Liderança e Gestão de Equipas Ano Letivo 2019/2020 Docente: Profª Drª. Ana Margarida Passos 1. Introdução https://www.studocu.com/pt/document/instituto-universitario-de-lisboa/lideranca-nas-equipas-detrabalho-e-nas-organizacoes/resumos/leto-resumos-de-slides-e-certos-trabalhos-e-artigos-dadisciplina/7793641/view#pf5 • • • • • Liderança: Passado, presente e futuro; A liderança de equipas; As componentes e processos chave da eficácia do trabalho em equipa; Dinâmicas socio-afetivas na eficácia do trabalho em equipa; Potenciar a aprendizagem e adaptação das equipas. 1.1 – Contexto atual – Modelo VICA (VUCA em inglês) VICA é uma sigla utilizada para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) dos ambientes e situações. O modelo VICA (VUCA) foi desenvolvido nos anos 80, mas é um modelo atual, pois consegue caraterizar o contexto atual e está relacionada com o contexto (de elevada complexidade, volatilidade, ambiguidade e incerteza) no qual os lideres tomam decisões, planeiam a atividade, gerem riscos, promovem mudanças e resolvem problemas. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 2/41 • • • • Volatidade (Volatility) – a velocidade as dinâmicas das mudanças estão cada vez mais rápidas. Tudo é volátil, o mundo é inconstante e nada é permanente. Já não há planos a 5 anos, há é planos contingenciais de longa duração que mudam conforme as condições. A duração dos acontecimentos muitas vezes é incerta, o conhecimento sobre as situações pode estar presente, mas o importante é que nossa ação seja rápida. Para isso, nossa estratégia precisa deixar de resistir às mudanças e, ao invés disso, seguir com elas; Incerteza (Uncertainy) – incapacidade em prever é a falta de previsibilidade sobre o resultado futuro, assim, é absolutamente importante a análise dos dados do presente. Temos ainda, a quantidade de fatores a serem analisados que é virtualmente impossível de ser medida, pela sua relação não linear dentro do sistema e a evolução de sua interação à medida que o tempo passa; Complexidade (Complexity) – atuação de múltiplas forças a agirem sobre determinadas situações, que podem gerar o caos. Na cultura VICA (VUCA) a complexidade refere-se à conectividade e interdependência. Interações não lineares e resultados não previsíveis dificultam nossa capacidade de agir diretamente nos sistemas através de modelos tradicionais de controle de riscos. Em ambientes complexos, nós não sabemos diretamente o resultado de nossas ações; Ambiguidade (Ambiguity) – a ambiguidade ocorre quando é muito difícil encontrar (a não) relação direta de causa e efeito (o não entendimento das situações) ao analisar um acontecimento. Evidências são insuficientes para estabelecer o significado de um evento. Há variáveis que não controlamos, não se sabe como elas vão ocorrer mediante determinadas condições, provocando um desafio enorme no exercício da liderança. Resultados podem ser interpretados de diversas formas e ter conhecimento da situação pode ser totalmente irrelevante. Podemos citar como exemplo o lançamento de um novo produto num mercado emergente ou criar um modelo completamente novo de negócio. Há hoje em dia muitas dificuldades em conhecer bem as situações com as quais nos deparamos, e o caso da pandemia veio aumentar ainda mais essas dificuldades, de termos de agir/coordenar sem ter bem uma noção muito clara da situação. Muitas vezes nem conseguimos, de todo, prever qual é o resultado de uma (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 3/41 determinada ação. Pode ser devido a questões de concorrência ou outras razões diferentes especificas ao sector em que a empresa exerce a sua atividade. Uma analise VICA (VUCA) da organização permite: • • • • • Antecipar problemas; Compreender as consequências de problemas e ações; Analisar a interdependência das variáveis; Preparar-se para potenciais desafios; Interpretar e abordar oportunidades relevantes. A pergunta que cada empresa precisa fazer já não é se o seu negócio sofrerá uma rutura, e sim, quando ocorrerá essa rutura. É nesse intervalo de tempo que a empresa terá que se reinventar. Um ponto chave na gestão de projeto VUCA é a monotorização permanente de todo o processo de mudança. É necessário realizar estudos do impacto destas variáveis em grandes projetos, antecipando possíveis riscos (oportunidades ou ameaças), e, se necessário, implementar rapidamente as mudanças no projeto. Um planeamento para 5 ou 10 anos é inviável visto não conseguirmos prever o que poderá acontecer nos próximos 3 meses. Para obter sucesso na utilização do conceito VUCA, precisamos desfazer-nos dos modelos organizacionais centralizadores. É necessário apostar na interdependência que pressupõe transparência e colaboração. Quanto mais hierarquizada é uma organização, maiores são as dificuldades de comunicação e a compartilha de informações, comprometendo a velocidade de execução dos planos táticos e estratégicos. As equipas precisam interligar-se através de uma consciência de compartilha e a compartilha deve ser incentivada. Num ambiente de transformação continua, a capacidade de impor um rumo, alinhamento e compromisso entre todos os colaboradores da empresa faz toda a diferença e cria condições para atingir o objetivo definido pela empresa. É essencial ter-se uma excelente equipa, mas também saber lidar com ela e liderála. As novas tecnologias como a inteligência artificial, a robótica, a impressão 3D e o sensoriamento aliadas à internet das coisas (IoT) estão modificando a natureza dos negócios. Praticamente desapareceram as fronteiras geográficas, setoriais de negócios. Fica cada vez mais difícil entender as causas e os “quem, o quê, onde, como e porquê” que estão por trás das mudanças. Este período de transição não é nada simples. Sair de um modelo atual para um novo requer novos recursos, processos, competências e principalmente abandonar modelos tradicionais que estão obsoletos. Uma saída comum nas empresas é investir em inovação. Precisam aproveitar o seu negócio atual enquanto exploram novos negócios e se reinventam. Conviver com dois negócios simultaneamente é complexo e um grande desafio. As estruturas e processos que orientam o crescimento das empresas são as mesmas que matam as oportunidades emergentes. A resistência e o apego aos negócios atuais acabam por confundir a mente dos gestores sobre as mudanças que estão ocorrendo. Um exemplo disso foi o que aconteceu com a Kodak que superestimou o tempo de vida útil de seu negócio. Mesmo sendo a primeira empresa a fazer um protótipo da câmara digital em 1975, a empresa não acreditou que o seu negócio dos rolos fotográficos seria destruído pela digitalização e descartou a possibilidade de testar o mercado de câmaras digitais. A Kodak ficou tão presa ao sucesso do momento que não enxergou a possibilidade de mudança. Hoje em dia, qualquer setor pode sentir a rutura causada por um novo player tecnológico que pode surgir sem avisar vindo do Sillicon Valley, ou de Israel ou de outro local onde o capital de risco, o empreendedorismo e a tecnologia andam de mãos dadas. Alguns setores já sentem um impacto maior como o de média com a entrada de novos players como a Netflix, Instagram, Spotify, o de retalhista como o Ebay, Amazon, Alibaba e o de turismo como o Airbnb, Booking, Trip Advisor. Até as indústrias mais (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 4/41 tradicionais como saúde, energia e bancos já sentem a revolução tecnológica. As Fintechs são uma evolução das startups financeiras, são também fruto da 4ª Revolução Industrial que marca nossa vida atualmente. No setor produtivo, fábricas inteligentes já começam a produzir itens customizados em larga escala, sem a necessidade de estoques. No mercado financeiro, essa revolução também vem mudando conceitos antigos e transformando o setor. Um exemplo disso é o Nubank (startup brasileira pioneira no segmento de serviços financeiros) que desenvolveu produtos financeiros totalmente digitais, menos burocráticos, mais transparentes e baratos e que desafiam o mercado dominado pelos grandes bancos. Para competir com os novos negócios, os tradicionais precisam criar estratégias de ataque que aumentem suas forças - reconhecimento de marca, relacionamento com os consumidores, produtos e serviços de nicho para criar vantagens competitivas. Esta atitude não é simplesmente de incorporar a tecnologia dentro do negócio atual. Precisam entender o impacto da exponencialidade nos hábitos de consumo e antecipar as mudanças criando novas oportunidades. Não espere outra empresa substituir seu modelo de negócio, seja protagonista! Com isso, ou você encontrará mercados inexplorados (o que será maravilhoso!) ou estará alerta e poderá prever rapidamente possíveis impactos. Numa entrevista o presidente do conselho da Cisco Systems – líder mundial em IT e redes – John Chambers – mencionou que num horizonte de 10 anos, 40% dos consumidores de qualquer empresa desaparecerão. Os hábitos de consumo mudam com a entrada de novos players digitais que criam novos modelos de negócio que trazem mais conveniência, mais simplicidade e barateiam os serviços ou produtos existentes. A empresa que não consegue antever esta mudança acaba desaparecendo. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 5/41 Para melhorar o processo de tomada de decisões num ambiente VUCA precisamos descobrir como mudar nossos padrões de pensamento, como identificar nossos pontos cegos, como desafiar nossas premissas e estudar diversas possibilidades para tomar a melhor decisão, como estimular a intuição e insights para conseguir soluções sem conceitos tradicionais e como conseguir envolver toda a equipa independente da multidisciplinariedade e diversidade que exista. Para auxiliar na tarefa de encontrar respostas aos “como” acima citados é necessário construir habilidades que toquem diretamente em cada tema diminuindo seus riscos e modificando a forma como conduzimos os projetos. Vamos entender melhor cada uma destas competências • • Visão (estratégica) – a volatilidade é atenuada através da criação de uma visão compartilhada e alinhamento sobre o mundo. Um ponto importante nas empresas de hoje é a necessidade de uma visão clara de para onde a empresa pretende ir. Envolve os seguintes elementos: (i) foco; (ii) crença; (iii) e alinhamento.  Foco para dar direção à organização, refletir sobre o propósito da empresa e idealizar um futuro promissor. Identificar oportunidades pensando globalmente;  Acreditar em fatos e evidências assim como em si mesmo e na equipe. Desenvolver as habilidades de comunicação, criação e conexão;  Garantir o compartilhamento dos valores organizacionais alinhando todos os colaboradores em torno do propósito da empresa. Capacidade de entendimento (pensamento crítico) – num ambiente de incertezas é fundamental a capacidade de análise e entendimento. Temos de desenvolver a curiosidade para nos perguntarmos por que as coisas são e como são, desafiando o status quo na sua organização. Ter um espírito de aprendiz. A empatia para entender o pensamento diferente do outro explorando novas ideias, mantendo a mente aberta para refletir e buscar análises críticas e construtivas. Entenda o seu contexto de negócio, não se compare com outros e não caia em fórmulas prontas (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 6/41 • • para obter sucesso. Pratique a adaptabilidade e compartilhe informações. Permita que soluções cheguem de diversas áreas, incentive atitudes favoráveis para que os resultados apareçam. Clareza e amplitude – o líder necessita de ter clareza para lidar com a complexidade. O desenvolvimento da intuição, simplicidade e pensamento sistêmico são vitais. A intuição faz uso da sabedoria apoiada no instinto e na experiência do líder. A simplicidade ajuda a ser menos dramático e amenizar a complexidade de algumas situações. O líder deve ser flexível e resiliente. O pensamento sistêmico faz com que sejam observados o todo e o modo como as partes interagem compreendendo melhor sistemas complexos e dinâmicos. Agilidade – a agilidade é um elemento chave e abrange a capacidade de inovação, determinação e de empowerment. Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. No entanto, o termo Empowerment pode ter um vasto leque de significados, interpretações, definições. A psicologia e filosofia também abordam o tema do empowerment, que também é muito comum na indústria da auto-ajuda e ciências da motivação. Um líder determinado adapta-se com maior facilidade as circunstâncias e toma decisões ágeis e com confiança. Identificam o conhecimento que precisam desenvolver e adquirem o Know-how necessário. Inspiram os colaboradores fomentando a inovação e a busca por fazer cada vez melhor. As empresas precisam mover-se de uma cultura de controle e planos fixos para um contexto ágil e de redes. Grandes projetos precisam ser segmentados em pequenos projetos para ser possível responder mais rapidamente às mudanças de ambiente. Para vencer no ambiente VUCA todos devem ter uma mente aberta e um elevado índice de inteligência emocional. Os especialistas do modelo tradicional não existem no ambiente VUCA. O ambiente é dinâmico, informal e flexível com grande diversidade, heterogeneidade e múltiplas perspetivas. A informação é fluída e disponível a todos. Os erros não são punidos e o trabalho é feito de qualquer lugar em qualquer hora e os resultados compartilhados. O maior ativo do século é o tempo e ele não pode ser desperdiçado com improdutividade. Para isso é vital eliminar o excesso de burocracia nas relações entre os setores e profissionais da empresa, diminuindo assim o tempo de resposta e ação entre os procedimentos. O novo modelo de gestão exige compromisso, por parte dos administradores, em investimento e ações que fortaleçam a transição para que o novo formato de trabalho seja consolidado. Nenhum esforço trará retorno se os profissionais não conseguirem responder assertivamente aos estímulos e metas estabelecidas. Para isso é necessário o desenvolvimento constante da equipe em nível de excelência. Empresas prontas para enfrentar a realidade VUCA sabem que não possuem as respostas para todos os desafios, mas estão dispostas e abertas a aprender. Pode ser extremamente benéfico solicitar ajuda externa para mudanças nas áreas onde são identificados os maiores problemas, pois é uma ação rápida que associa o problema da empresa à um profissional com amplo conhecimento, vivência e capacidade para apresentar novas ideias de soluções. 1.2 – Consequências do contexto atual • • • • Elevada competição … Instabilidade dos mercados … Mudança imprevisíveis… É necessário colaboradores, equipas e líderes com capacidade para se adaptarem, no sentido de manterem elevados níveis de desempenho. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 7/41 Devido as imensas impressibilidades dos mercados, é necessário que os líderes saibam adaptar-se. Para se ter elevados níveis de desempenho é necessário que os líderes e colaboradores sejam capaz de fazer diferente para conseguir fazer bem. É necessário a reinvenção à medida que realizam trabalhos. Hoje em dia, a adaptação é a questão chave naquilo que é gestão de equipas. 2. Liderança e Gestão https://www.portal-gestao.com/artigos/6311-qual-%C3%A9-a-diferen%C3%A7a-entre-lideran%C3%A7ae-gest%C3%A3o.html https://saintpaul.com.br/lideranca-x-gestao-entenda-a-diferenca/ https://portaldalecarnegie.com/qual-a-diferenca-entre-gestao-e-lideranca/ Será que liderar e gerir é a mesma coisa? • São conceitos mútuos ou unilaterais? Vinculados ou independentes? Os profissionais possuem as duas qualidades – ou desenvolvem exclusivamente um ou outro por um longo período de tempo? Bem, essas perguntas são apenas a ponta do iceberg. É essencial compreender as complexidades dessa relação. Gestão aplica-se aos recursos e liderança aplica-se às pessoas. Liderar é motivar, inspirar, motivar, decidir, guiar, ser exemplo, acompanhar a equipa. A liderança foca-se em ajudar as pessoas a entenderem para onde a organização está indo e o porquê de ter escolhido esse caminho/objetivo. Liderança é um modelo de vida. Por isso, um bom líder requer mais do que excelentes conhecimentos técnicos e operacionais. A liderança de sucesso está baseada essencialmente em três pilares: autoconhecimento, comunicação e trabalho em equipa. Gerir é calendarização, controlar, atingir os objetivos definidos, organizar. As novas organizações (privadas) de sucesso abandonaram as estruturas hierárquicas piramidal de forma a que ficasse claro quem comandava a empresa. • • A gestão é uma componente da liderança (Kotter, 1990); (ideia oposta) A liderança é uma das atividades do gestor (Mintzberg, 1973). E, segundo Mintzberg, o gestor tem 3 papeis centrais:  Interpessoais (no qual se inclui a liderança);  Informação;  Decisão. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 8/41 2.1 – Diferença entre Líder e Gestão Leadership vs. Management – Serão conceitos iguais ou distintos? John P. Kotter's Distinction Between Management and Leadership (1990) • Liderar é definir a direção e desenvolver uma visão de futuro (com um longo horizonte temporal), e estratégias para gerar a mudança necessária para alcançar essa visão. Comunicar a direção pretendida pela empresa por palavras e ações a todos aqueles cuja cooperação possa ser necessária para influenciar a criação de equipes e alianças que entendam a visão e as estratégias e aceitem sua validade. Apoiar as pessoas para superar as principais dificuldades, burocráticas e de recursos para mudar, satisfazendo necessidades humanas muito básicas, mas muitas vezes não atendidas. O líder produz mudanças, se necessário, radicais e tem o potencial de produzir mudanças extremamente úteis (por exemplo, novos produtos que os clientes desejam, novas abordagens às relações de trabalho que ajudam a tornar uma empresa mais competitiva. • A Gestão é definir detalhadamente as etapas e um cronograma que permitam alcançar o resultado necessário, atribuindo os recursos necessários. Definir a estrutura que permita cumprir com os requisitos do plano, adaptando a estrutura aos indivíduos, delegando responsabilidade e autoridade para a execução do plano, indicar quais as políticas e procedimentos para ajudar a guiar as pessoas e criar métodos ou sistemas para monitorização da implementação. Monitorizar resultados x planos detalhadamente, identificando os desvios e, em seguida, planear uma solução para resolver problemas. Prever com algum grau de certeza possíveis problemas que impeçam alcançar os principais resultados esperados (por exemplo, para clientes, sempre pontualizando; para acionistas com orçamento limitado). Líderes    Estabelecem uma direção Alinham pessoas Motivam as pessoas Gestores    Planeiam e orçamentam Organizam e distribuem funções Controlam e resolvem problemas (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 9/41 Tabela 1 – Diferença entre gestão e liderança (I) (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 10/41 Tabela 2 – Diferença entre gestão e liderança (II) Activity Creating an Agenda. Management Leadership Planning and Budgeting. Establishing detailed steps and timetable for achieving needed result; allocating the resources necessary to make these needed results happen. Establishing direction. Developing a vision of the future, often the distant future, and strategies for producing the change needed to achieve that vision. Organizing and staffing. Establishing some structure for accomplishing plan requirements, that structure with Developing a Human staffing individuals, delegating responsibility Network for Achieving and authority for carrying out the the Agenda. plan, providing policies and procedures to help guide people , and creating methods or systems to monitor implementation. Controlling and Problem Solving. Executing Plans. Outcomes. Aligning People. Communicating the direction by words and deeds to all those whose cooperation may be needed to influence the creation of teams and coalitions that understand the vision and strategies and accept their validity. Motivating and inspiring. Energizing people to overcome major Monitoring results vs. plans in some political, bureaucratic, and resource details, identifying deviations, and barriers to change by satisfying very then planning and organizing to solve basic but often unfulfilled human these problems. needs. Predictability and Order. Change. Produces a degree of predictability and order and has the potential to consistently produce major results expected by various stakeholders (e.g.. For customers, always being on time; for stockholders being on budget). Produces change, often to a dramatic degree, and has the potential to produce extremely useful change (e.g. New products that customers want, new approaches to labor relations that help make a firm more competitive. 2.2 – Liderança “O incremento de influência sobre e acima da obediência mecânica às diretivas de rotina da organização.” Katz & Kahn, 1978. A liderança é um processo de influência e ocorre ao nível interpessoal, relações que líder estabelece com os seus colaboradores. É “o comportamento de um indivíduo quando está a orientar as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum”, Hemphill & Coons, 1957. É “um tipo particular de relação de poder caracterizado pela perceção de um membro do grupo de que outro membro tem o direito de lhe prescrever padrões de comportamento relativamente à sua atividade no grupo.” Janda, 1960. A essência da liderança nas organizações é “o processo de influenciar outros para que compreendam e concordem sobre o que tem que ser feito e como, e o processo de facilitar os esforços individuais e coletivos para atingir objetivos comuns”, Yukl, 2012. É um processo multinível de interação líder-seguidor (follower, (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 11/41 influência) (indivíduo, díade, equipa) que ocorre numa situação particular (contexto) onde o líder (ex., diretor, supervisor) e seguidor (ex., subordinado, colaborador) partilham um propósito (ex., visão, missão) e trabalham em conjunto para o atingir (ex., objetivo, tarefa) com vontade (i.e., sem coerção)”, Yammarino, 2013. O líder procura atingir o objetivo definido pela empresa. 2.2.1 – Taxonomia das Teorias de Liderança Trabalhar competências de gestão é simples, pois existem imensos manuais, no entanto, a liderança é muito mais complexa. Liderar é um processo multinível em que o líder deve saber utilizar as relações entre os colaboradores da equipa. Os estudos da liderança podem agrupar-se em quatro conjuntos distintos: Jago, 1982 Os líderes não são diferentes das outras pessoas, dispõe é de um conjunto de traços que são uteis para qualquer contexto. O líder do Tipo I caracteriza-se por ser uma pessoa que diz o que pensa. O líder do Tipo II caracteriza-se pela forma como o líder se comporta e age. Nos diversos estudos sobre liderança verificam que há elementos marcantes na teorização sobre liderança. Mais precisamente a abordagem contingencial, que reflete as tendências conceptuais que enfatizam os estilos comportamentais de liderança e as estratégias organizacionais face a diferentes aspetos ambientais (e.g. tecnológicos, setoriais, ambientais). As teorias universalistas da liderança revelaram-se um fracasso, por não conseguirem identificar os elementos estruturais da eficácia da liderança (falharam na validade preditiva), pelo que os autores direcionaram a sua atenção para possíveis fatores situacionais, isto é, contingências que pudessem influenciar o processo de liderança (Jago, 1982). Segundo este autor, após esta mudança de paradigma assistiu-se ao surgimento de teorias contingenciais centradas nos traços (teorias de Tipo III), e teorias centradas nos comportamentos (teorias de Tipo IV). As teorias de tipo III, focam os aspetos situacionais que determinam os traços ideais de liderança, antecipando a sua eficácia. Independentemente da discussão sobre quanto é traço e quanto é comportamento na eficácia da liderança, as teorias contingenciais são hoje assumidas como um elemento necessário a uma correta compreensão do fenómeno em contexto organizacional. Abordagem dos Traços, Estilos e Competências • • Os líderes possuem qualidades especiais que os diferenciam dos liderados; Estas qualidades pessoais, inerentes aos líderes são transferíveis de situação para situação; “It is unequivocally clear that leaders are not like other people”, Kirkpatrick & Locke (1991, p. 59). (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 12/41 • • Procuram identificar as qualidades inatas e as características dos grandes líderes históricos; Em meados do séc. XX, a abordagem dos traços é colocada em causa:  Em que medida os traços/características que distinguem os líderes são universais?  Uma pessoa com traços de liderança que é líder numa situação pode não ser um líder noutra situação (Stogdill, 1948). Stogdill (1948) • • • • • • • • Realizou 124 estudos entre 1904 e 1947, sobre os traços dos líderes; Identificou um conjunto de traços que estão relacionados com a emergência de líderes em diferentes grupos; Resultados mostram que os líderes têm valores estatisticamente superiores aos membros do grupo em 8 traços: inteligência, discernimento (insight), responsabilidade, iniciativa, estado de alerta (alertness), persistência, autoconfiança e sociabilidade; Mas os resultados mostraram que os indivíduos não se tornam necessariamente líderes devido exclusivamente à posse de determinados traços; Traços que um líder possui → relevantes nas situações em que o líder se encontra; Um líder com certos traços pode ser eficaz numa situação, mas ineficaz noutra; Dois líderes com diferentes traços podem ser eficazes na mesma situação; Traços são facilitadores no exercício da liderança. Stogdill (1974) • • • Realizou 163 novos estudos e comparou os resultados com os do primeiro estudo; 10 traços que estão positivamente relacionados com a liderança; Reforça a ideia original de que as características do líder são relevantes para a liderança. Mann (1959) • • • • • • 1400 resultados relacionados com personalidade e liderança em pequenos grupos. Resultados sugerem que os traços de personalidade podem ser usados para distinguir líderes de não-líderes; 6 traços: inteligência, masculinidade, ajustamento (adjustment), dominância, extroversão e conservadorismo. Lord et al (1986); Realizou uma meta-análise; Resultados sugerem que existe um conjunto de traços que permitem distinguir os líderes dos nãolideres; 3 traços: Inteligência, masculinidade e dominância. Kirkpatrick & Locke (1991, p. 59) • • • Líderes diferem dos não-líderes em 6 traços: capacidade de dirigir, motivação, integridade e honestidade, autoconfiança, capacidade cognitiva e conhecimento das tarefas; Traços de liderança tornam algumas pessoas diferentes de outras e esta diferença deve ser reconhecida como uma importante parte do processo de liderança; “It is unequivocally clear that leaders are not like other people”. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 13/41 Após os anos 90 • • Marlowe (1986): Quais os traços de liderança associados à “inteligência social”? – capacidade para entender os sentimentos, os comportamentos e os pensamentos dos outros e agir em de forma apropriada; Zaccaro et al. (2004) realizou um estudo cujos resultados sugerem que as capacidades sociais são importantes atributos de liderança. Os principais traços dos líderes Northouse (2013) sugere que os líderes possuem 5 traços centrais: • • • • • Inteligência:  Refere-se ao funcionamento intelectual (APA, 2000);  Capacidade mental geral que envolve, por exemplo, a habilidade de raciocinar, planear, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender ideias complexas, velocidade de aprendizagem, aprender com a experiência;  Zaccaro et al. (2004) conclui que os líderes possuem um nível de inteligência superior aos nãolíderes → maior apYdão verbal, espacial e processamento de informação;  A capacidade intelectual dos líderes não deve ser muito diferente dos seus colaboradores – dificulta comunicação, resolução de problemas. Capacidades intelectuais muito diferentes torna a comunicação difícil. Autoconfiança do líder:  Capacidade de estar seguro em relação às suas competências e habilidades, tem que criar motivação, no entanto não pode ser irrealista;  Crença individual sobre as suas capacidades e de que pode fazer a diferença;  Permite ao líder estar seguro nas suas ações – sabe que as tentativas de influenciar os outros estão apropriadas e corretas. Determinação do líder:  Desejo de realizar a tarefa e inclui características como iniciativa, persistência, e capacidade de dirigir;  Líderes determinados são pró-ativos, têm elevada resiliência, e trabalham constantemente para alcançar o sucesso;  Os líderes determinados insistem para que continuem a lutar pelos objetivos e insistem para que os outros também o façam. Integridade:  Diz respeito à honestidade e confiabilidade;  A integridade implica ser responsável pelas suas ações e ter princípios fortes;  A integridade torna o líder confiável mesmo em situações difíceis;  Líderes com integridade inspiram confiança nos outros porque estes têm confiança em fazer aquilo que o líder lhes pede para fazer;  São leais, éticos e não enganosos;  Honestidade é essencial para a liderança. Sociabilidade:  Diz respeito à procura de relações sociais agradáveis;  Os líderes com elevada sociabilidade são amigáveis, tratam os outros com cortesia e respeito e são essencialmente diplomáticos;  Têm em conta as necessidades dos outros e mostram preocupação pelo seu bem-estar;  Líderes com elevada sociabilidade têm boas competências interpessoais e criam relações de cooperação com os subordinados. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 14/41 Vantagens da Abordagem dos Traços • • • • É uma abordagem muito intuitiva. Considera que os líderes são especiais quando comparados com os não-líderes; Baseia-se em mais de um século de investigação; Salienta o papel do líder no processo de liderança; Dá pistas para o próprio desenvolvimento enquanto líderes. Desvantagens da Abordagem dos Traços • • • • • Dificuldade em estabelecer uma lista clara e definitiva de características diferenciadoras dos líderes; É difícil isolar um conjunto universal de características de liderança do contexto/situação em que a liderança ocorre; Resultou na identificação por vezes demasiado subjetiva dos traços mais relevantes (e.g., livros de autoajuda); Não relaciona os traços dos líderes com o resultado do processo de liderança; Não é útil para formar ou desenvolver os líderes. 2.3 – Questionário sobre o trabalho em equipa Este breve questionário irá ajudá-lo a descobrir o seu estilo quando trabalha inserido em grupos ou equipas. Durante todo o questionário pense em si próprio como um membro de um pequeno grupo, ou de uma equipa, com cerca de seis pessoas. Leia cada um dos pontos (são 40 no total) e decida com a maior sinceridade possível se frequentemente, às vezes ou raramente age da forma descrita. Assinale se é frequentemente, às vezes ou raramente no quadrado correspondente, ao lado de cada um dos pontos. 1. Faço um esforço deliberado para apoiar as pessoas do grupo 2. Tenho tendência para me irritar com as pessoas que andam com rodeios 3. Insisto com o grupo para cumprir planos, horários e prazos 4. Quando surgem opiniões divergentes no seio do grupo, incito as pessoas a discutir as suas diferenças até chegarem a um consenso 5. Pode confiar-se em mim para contribuir com ideias originais 6. Uso o humor para aliviar tensões e manter um bom relacionamento 7. Procuro obter o acordo geral antes de tomar uma decisão 8. Escuto com atenção o que os outros têm a dizer 9. Evito envolver-me em conflitos 10.Percebo rapidamente o que está errado nas ideias infundadas, propostas por outros Frequent. X Às vezes Raramente X X X X X X X X X (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 15/41 Frequent. 11.Comunico abertamente os “porquê” e os “por conseguinte” de uma situação 12.Estou sempre pronto a apoiar uma boa sugestão no interesse comum 13.Tenho propensão para sugerir muitas ideias 14.Faço falar as pessoas sempre que pressinto que têm um contributo a dar 15.Quando as coisas não avançam bem, abro caminho e concluo o trabalho. 16.Desenvolvo as ideias dos outros de forma a melhorá-las 17.Tenho tendência para mudar de opinião, depois de ouvir as opiniões de outras pessoas 18.Tenho propensão para procurar a aprovação e o apoio dos outros 19.Não me importo de ser impopular, se isso contribuir para a conclusão do trabalho 20.Procuro ativamente obter ideias e opiniões de outras pessoas 21.Tenho um carácter afável e não tenho dificuldade em estabelecer boas relações com os outros 22.Tenho o cuidado de não tirar conclusões precipitadas 23.Apercebo-me facilmente quando alguém do grupo se sente ofendido ou preocupado 24.Gosto de analisar situações e de avaliar alternativas 25.Consigo trabalhar bem com um vasto leque de tipos de pessoas 26.Tenho fama de ter um estilo direto “chamando as coisas pelo seu nome” 27.Gosto de sentir que estou a cultivar boas relações de trabalho 28.Sou enérgico e dinâmico 29.Gosto de prever eventuais dificuldades e de estar preparado para elas 30.Pressiono para que se passe à prática no intuito de assegurar que as pessoas não percam tempo ou “marquem passo” 31.Normalmente, consigo levar as pessoas a concordarem com um plano de ação 32.Quando as pessoas têm dúvidas, incito-as a prosseguir rapidamente com a tarefa que têm em mãos 33.Gosto de pesar bem as alternativas antes de tomar uma decisão 34.Tenho tendência para manifestar abertamente aquilo que sinto Às vezes X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Raramente (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 16/41 Frequent. 35.Por vezes, as pessoas acham que estou a ser demasiado analítico e cauteloso 36.Nas discussões gosto de ir direito ao assunto 37.Embora esteja interessado em todas as perspetivas, quando é necessário tomar uma decisão não hesito em fazê-lo 38.As pessoas superficiais que não levam as coisas suficientemente a sério, no geral irritam-me 39.Sou capaz de influenciar as pessoas sem pressioná-las 40.Gosto de planear tudo antes de fazer alguma coisa Às vezes Raramente X X X X X X Como fazer a cotação? • • • • • • • Total de pontos assinalados frequentemente; Multiplicar estes pontos por 2; Somar o total de pontos assinalados “às vezes”;  Por exemplo: 6 “frequentemente” e 4 “às vezes”; Total = 6 x 2 + 4 = 16. Líder – Garantir que os objetivos são compreendidos e acordados por todos; garantir o envolvimento e comprometimento de todos; Pessoa de ação – levar a equipa a prosseguir com os seus objetivos e tarefas; Pessoa que concebe ideias – elaborar novas ideias ou desenvolver as ideias sugeridas pelos outros elementos; Pessoa que se interessa pela equipa – aliviar tensões e manter as relações de trabalho harmoniosas O total mais elevado indica a função para a qual está mais vocacionado. Valores inferiores a 9 significa que não está vocacionado para essa função. Se as pontuações foram todas elevadas e equivalentes sugere que é suficientemente flexível para adotar qualquer uma das 4 funções. 2.4 – Modelos Contingenciais de Liderança https://repositorio.iscteiul.pt/bitstream/10071/10883/1/2015_ECSH_DPSO_Dissertacao_%20%C3%93scar%20Manuel%20Castro %20Verissimo.pdf, página 6. Procuram identificar os fatores que moderam a relação entre comportamento do líder e eficácia dos grupos liderados. O esquema diz-nos que o comportamento do líder influencia a eficácia dos liderados, mas depende dos moderadores. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 17/41 Qual é a diferença entre moderador e mediador? O mediador (processo e não função) faz a ponte entre duas partes interessadas. A diversidade da equipa influencia na comunicação (mediador do processo) e tem consequências a nível da eficácia. O planeamento influencia os resultados através da gestão dos recursos. O moderador muda a forma como a relação se estabelece. A mesma ação (variável moderador) aplicada a dois grupos diferentes, produz resultados diferentes. É preciso salvaguardar não relações, pois isso aconteça, é necessário refletir sobre a variável moderadora em falta. O comportamento do líder influencia o resultado. E nem sempre o mesmo comportamento do líder dá o mesmo resultado, depende do(s) moderador(es). 2.5 – Modelo Situacional Um dos modelos muito intuitivo da variável moderador é o Situacional. Hersey & Blanchard (1974, 1988), desenvolveram a teoria situacional de liderança no livro “Gestão do Comportamento Organizacional”. Sendo uma teoria contingencial pressupõe que diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança. É uma teoria contingencial com ênfase nos liderados. A eficácia do líder depende da adequação do estilo de liderança (capacidade) ao grau de maturidade dos liderados. Para os autores, os melhores líderes são aqueles que adaptam sua liderança à tarefa, às pessoas, às metas, ao projeto em mãos e as circunstâncias gerais. A Liderança Situacional tem caráter flexível. Sendo, assim, capaz de se adaptar ao ambiente de trabalho e às necessidades da organização. A Liderança Situacional não se baseia numa característica ou habilidade específica do líder. Para os autores da teoria situacional de liderança, os líderes devem ter a perceção para entender quando mudar seu estilo de gestão. Além disso, devem definir uma estratégia de liderança que se encaixa em cada novo paradigma. Para Hersey & Blanchard, não existe apenas um estilo de liderança que funcione para todas as situações. A Liderança Situacional oferece uma alternativa à ideia de liderança “tamanho único”. Não se trata de encontrar o estilo de liderança perfeito, mas sim de liderar no caminho certo em cada situação. A teoria situacional de liderança altera o pensamento de “quem sou eu e como eu lidero?” para “quem são meus liderados e do que eles precisam para ter sucesso?”. Como funciona o modelo situacional? • • • Eficácia da liderança depende:  Adequação do estilo de liderança (diretiva e de suporte);  Grau de maturidade dos liderados. Liderados têm um papel importante nesta abordagem uma vez que a eficácia da liderança depende das ações dos liderados (não tanto dos comportamentos do líder). Este modelo parte do princípio que os liderados se movem (para a frente e para trás) ao longo de um continuum de desenvolvimento/maturidade. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 18/41 • • • Continuum representa a competência e o envolvimento dos liderados. Líder eficaz → capaz de determinar onde estão os subordinados no continuum de desenvolvimento e de adaptar o seu estilo de liderança para que combine com o nível de desenvolvimento. A primeira tarefa do líder é determinar a natureza da situação:  Qual a tarefa que têm de realizar?  Qual a complexidade da tarefa?  Os liderados têm competência para realizar a tarefa?  Os liderados estão motivados para realizar a tarefa? Depois de identificar a situação → adequar o estilo de liderança:  Para cada nível de maturidade existem um estilo de liderança mais adequado. 2.5.1 – Maturidade dos Liderados A maturidade é a capacidade (não confundir com a capacidade cognitiva) e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela direção do seu próprio comportamento. A maturidade tem duas componentes:   Conhecimento ou competência; Motivação ou vontade (pressupõe autoconfiança e dedicação). Saber comandar uma equipa é um diferencial do líder situacional. Esse profissional consegue contornar e eliminar os problemas, adaptando-se ao ambiente e delegando tarefas aos chefiados de acordo com cada perfil, demonstrando assim sensibilidade e atenção para perceber as aptidões individuais dos integrantes do grupo. A proposta da Liderança Situacional é reconhecer 4 diferentes níveis de maturidade e, consequentemente, 4 diferentes estilos de gestão. Os 4 estádios (estilos) de maturidade do subordinado A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, a maturidade é classificada em 4 estágios de prontidão: • • M1 – pessoas simultaneamente incapazes e sem vontade para assumir a responsabilidade por algo; são incompetentes e sem vontade; os subordinados são novos na tarefa e não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança; M2 – as pessoas possuem ainda pouca capacidade, mas ocasionalmente alguma vontade; são motivadas, mas sem competências necessárias para prosseguir; Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda têm dificuldades. Geralmente estão motivados, mas necessitam de apoio; (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 19/41 • • M3 – as pessoas são capazes, mas ocasionalmente dizem não às pretensões do líder; Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita; M4 – as pessoas são capazes e querem fazer o que lhes é solicitado; os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado. 2.5.2 – Comportamento de Liderança Líder Diretivo • • • • • • • Dá instruções; Estabelece objetivos e métodos de avaliação; Fixa prazos; Define papéis; Demonstra como atingir objetivos; Comunica unidireccionalmente; Clarifica o que tem que ser feito, como tem que ser feito e quem é responsável por determinada tarefa. Líder de Suporte • • • • Ajuda os subordinados a sentirem-se confortáveis com eles próprios, com os colegas e com a situação; Comunica bidireccionalmente; Demonstra suporte social e emocional; Pede inputs, elogia, partilha informação pessoal, escuta os subordinados. Estilos de Liderança Utilizam duas dimensões: • • Comportamento de tarefa: fixar objetivos, organizar, fixar prazos, dirigir, controlar, etc. Comportamento de relacionamento: dar apoio, comunicar, facilitar as interações, ouvir com atenção, dar feedback, etc. Os 4 estilos de liderança: • • Estilo Diretivo (E1) – dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento). O líder define os papéis e informa os liderados sobre as tarefas, quando e como executá-las; ênfase no comportamento diretivo. Quando alguém começa a executar um tipo de atividade ou ocupa um novo cargo, não tem maturidade suficiente. Por isso, cabe ao líder dizer exatamente o que precisa ser feito e que resultados são esperados, sem cobrar que o liderado “contribua com suas opiniões”; Estilo “Coaching” (E2) – persuadir (alta orientação para a tarefa e alta orientação para o relacionamento) – o líder fornece comportamento diretivo e de apoio. O líder envolve-se diretamente com os subordinados encorajando e solicitando os seus inputs. Na exata medida em que o liderado ganha maturidade na execução de suas atividades, passa a ter condições de “contribuir com suas opiniões” nas soluções indicadas pelo líder. Entretanto, ainda cabe ao líder a responsabilidade de determinar exatamente o que precisa ser feito e quais são os resultados (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 20/41 • • esperados. Entretanto, é desejável e esperado que o liderado participe enriquecendo a solução que está sendo construída; Estilo “Apoiador” (E3) – participar (Supporting) (baixa orientação para a tarefa e alta orientação para o relacionamento) – o processo de tomada de decisão é partilhado sendo o principal papel do líder o de facilitador e comunicador. Com o tempo, o liderado tem maturidade o suficiente para, conhecendo os resultados esperados, determinar que atividades precisam ser realizadas. Nesse instante, continua sendo responsabilidade do líder deixar claro quais são os resultados esperados e, eventualmente, “contribuir com opiniões” nas soluções propostas pelo liderado. Estilo “Delegador” (E4) – delegar (baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para o relacionamento) – O líder dá escassa direção e apoio. Aumenta a motivação e confiança dos colaboradores em relação à tarefa. Quando o liderado tem maturidade suficiente para apontar soluções para os problemas propostos, sem que o líder precise “enriquecer a solução”, chegamos ao nível de delegação. Nesse nível, ainda é responsabilidade do líder deixar claro quais são os resultados esperados – entretanto ele já não participa mais da construção da solução. Liderança situacional segundo o modelo Hersey Blanchard. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 21/41 Esquema geral da liderança situacional (Estilo de liderança Tipo IV). (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 22/41 Quadro resumo. https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/carreira/lideranca/o-lider-situacional/ (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 23/41 2.5.3 – 5 benefícios da Liderança Situacional • • • • • Flexibilidade – a Liderança Situacional é considerada uma abordagem flexível, pois o líder não faz uso de um único estilo de liderança para toda a equipe. Na verdade, o líder adapta-se às necessidades dos seus liderados e às especificidades da situação. Colaboração – essa forma de liderar incentiva a colaboração entre os membros da equipa. A presença de colaboração aumenta a produtividade e o envolvimento da equipa. Os líderes que usem a abordagem de Liderança Situacional influenciam os seus liderados a fim de alcançar a força ideal da equipa. Quando a equipa é otimizada, a colaboração cria condições ao surgimento de um meio criativo coletivo, o que por sua vez gera valiosas inovações que são benéficas para qualquer negócio. Produtividade – como sinalizado anteriormente, a Liderança Situacional também contribui para que a equipa se torne mais produtiva. Quando os funcionários recebem o devido apoio e feedback de seus superiores, eles são constantemente lembrados dos seus objetivos. Os colaboradores tornam-se mais comprometidos com suas tarefas e confiam mais nos seus líderes, aumentando seu envolvimento no local de trabalho e, com efeito, sua produtividade. Motivação – a abordagem da Liderança Situacional funciona bem na motivação dos funcionários da organização. Quando os líderes decidem capacitar seus funcionários delegando tarefas, confiando-lhes responsabilidades para desenvolver suas habilidades e fornecer suporte durante todo o processo para alcançar seus objetivos, o resultado é uma equipe fortemente motivada. Controle – com a Liderança Situacional, você consegue ter maior controle sobre os resultados da sua equipe. Isso porque, nessa abordagem, o líder é capaz de influenciar efetivamente seus liderados, pois está mais presente em todas as etapas do projeto e sabe bem do que a sua equipe é capaz de entregar. 2.5.4 – 3 dicas básicas para implementar a Liderança Situacional • • • Conheça as individualidades da sua equipe – seus colaboradores não são robôs padronizados e programados para executar tarefas. Por isso, procure conhecer quem são os membros da sua equipe. Quais são suas individualidades, suas forças, suas fragilidades, suas habilidades específicas, suas preferências, etc? Não subestime o fator humano. Defina expectativas claras – comunique a meta organizacional à sua equipe para que ela entenda como suas próprias tarefas e objetivos se conectam ao quadro geral. Defina as expectativas individuais de seus membros sobre qual deve ser o resultado. As sessões individuais com os colaboradores geralmente ajudam a definir esse ritmo, além de fornecer um fórum para analisar o desempenho no final de um projeto. Ajuste seu estilo de liderança – geralmente, o seu estilo padrão de liderança é aquele que você adota de maneira instintiva em situações estressantes. Conhecer o seu estilo padrão é importante para que você possa ajustá-lo na Liderança Situacional. Um bom líder precisa ser capaz de avaliar determinada situação e os níveis de maturidade dos seus liderados com o objetivo de determinar qual estilo é mais adequado e será mais eficaz para cada caso. O modelo Hersey Blanchard identifica os comportamentos do líder e o impacto que esses comportamentos têm no desempenho e na realização de das atividades depende da maturidade. A maturidade é definida por duas dimensões: conhecimento (as pessoas sabem da tarefa) e o se estão motivadas para a sua concretização. A comportamentos de líderes mais adequados a níveis de maturidade especificas da equipa. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 24/41 2.6 – Questionário de Liderança Situacional (1º modelo) https://screenrec.com/share/XDS98U4uzf, no tempo de gravação: 45 minutos. Instruções – Suponha que se encontra numa das situações a seguir descritas. A cada situação corresponde 4 opções. Leia cuidadosamente cada uma delas e pense no que faria em cada situação. Marque em seguida com um círculo a letra da opção que lhe pareça ser a que mais se aproxima da descrição do seu comportamento, face à situação exposta. Escolha uma única alternativa. Exemplo da 1ª situação: os seus colaboradores (subordinados) não têm correspondido ultimamente às suas orientações que se têm guiado por relações amistosas e por uma óbvia preocupação com o bemestar deles. A atuação deles não está a dar resultados. É-nos apresentados 4 possibilidades, e a cada possibilidade deve aplicar um estilo de liderança. Ou seja, há uma frase que se aplica a quem dirige [Estilo Diretivo (E1)], a quem é o Coach [Estilo “Coaching” (E2)], ao que participa [Estilo “Apoiador” (E3))], e ao delegar [Estilo “Delegador” (E4)]. Nota: o mais difícil de identificar é o participar e o Coach. Para ajudar a distinguir, compreender que o Coach tem a dimensão de tarefa. Assim, nas (4) opções apresentadas, identificar o estilo e a adequação: Estilo/Adequação do líder E1 +2 a) Realçar a necessidade de se utilizarem procedimentos normalizados e a necessidade de se realizarem as tarefas; E3 E2 E4 -1 +1 -2 b) c) d) Declarar-se disponível para discutir os problemas mas sem forçar. Falar com os colaboradores e então definir objetivos de atuação claros. Abster-se, intencionalmente, de intervir. Nota: o número 2 e 1 pode não ser colocado, pois há situações mais ambíguas. A adequação tem a haver mais com o estilo mais apropriado para a situação em concreto que estamos a tratar. As pessoas estão a realizar trabalho produtivo? Logo é mais o lado da relação “participar”. Se não há tanta relação, é necessário garantir que a tarefa está a ser cumprida (Coach). Na primeira situação, a tarefa não está a ser concluída, então é necessário trabalhar os quadrantes Diretivo (E1), e Estilo “Coaching” (E2). Daí o número “+2” para o E1 e o “-2” é para o E4. O “+” significa que pode funcionar nesta situação (é adequado), e o “–” não funciona de certeza. E nas abordagens a seguir, nunca passar do 8 para o oitenta, ou seja, do E1 ou E2 para o E4, ou vice-versa. 2ª Situação O desempenho observável no seu grupo está a aumentar. Isto deriva fundamentalmente do esforço que tem feito para que todos os membros estejam conscientes das suas funções e das tarefas a desenvolver. Deste modo o seu comportamento futuro poderá ser: E2 +2 a) E4 E3 E1 -2 + -1 b) c) d) Manter o contacto amistoso, mas continuar a assegurar-se de que todos os membros estão conscientes dos seus papéis e do nível de resultados esperados. Manter-se na expectativa, não tomando qualquer ação específica. Fazer o que puder para que o grupo se sinta importante e devidamente enquadrado. Reforçar a importância das datas previstas e das tarefas. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 25/41 Nota: a dimensão relacional (participar, Coach) é sempre a mais difícil. A dimensão participar é fazer. Esta situação é necessária trabalhar-se a parte relacional. O Coach trabalha a parte mais objetiva do que tem que ser feita, é necessário considerar a parte relacional. Reforçar os comportamentos da equipa. 3ª Situação Os membros do seu grupo não são capazes de resolver determinados problemas sozinhos e você reconhece que ultimamente não lhe tem dado muito apoio. No entanto, a performance do grupo e as relações interpessoais são boas. Com base nesta tomada de consciência você decide: E2 +1 a) E4 E1 -1 -2 b) c) E3 +2 d) Reunir o grupo e tentar que em conjunto se encontrem soluções para a resolução dos problemas. Deixar o grupo resolver por ele próprio. Dar linhas de atuação rápidas e firmes para resolução dos problemas. Estimular o grupo a analisar os problemas de modo a estar preparado para resolver sem a sua orientação direta. Nota: trabalhar sozinho é trabalhar de forma autónoma. O grupo esta no quadrante “Delegar”, e precisam de algum reforço do líder. Assim o modelo que faz sentido é participar. Participar (que nesta situação, focasse no aspeto relacional) é reforçar sem que o líder tente resolver o problema. O estilo do líder nunca será dirigir! Pois havendo autonomia, não se pode ir para a extremidade, que é dizer como fazer. O Coach tem um comportamento de relação e tarefa (orienta e está envolvido na tarefa). “… em conjunto …” significa que o líder também está presente. 4ª Situação Embora o grupo a seu cargo tenha trabalhado ultimamente com bons resultados, você sente que seria necessário iniciar um processo de mudança com objetivos e tarefas bem definidos. O grupo concorda com a necessidade de mudança. E3 +1 a) E1 -2 b) E4 +2 c) E2 -1 d) Permitir o envolvimento do grupo no desenvolvimento do processo de mudança, mas sem forçar essas alterações. Anunciar as mudanças e depois implementá-las sob a sua supervisão direta. Dar mais algum tempo ao grupo para que este, de uma forma independente, toma consciência da necessidade de mudança e se autodirija. Tomar em consideração as opiniões do grupo quanto às mudanças, mas supervisionar e dirigir você mesmo esse processo. Nota: é preciso trabalhar o aspeto relacional, pois o aspeto da tarefa está resolvido. O grupo tem uma elevada autonomia e estão motivados. O E4 é dar tempo as pessoas para que as coisas fiquem definidas. O líder é um parceiro, pode iniciar o processo de mudança, no entanto o grupo tem autonomia para iniciar. A frase “O grupo concorda com a necessidade de mudança” revela a maturidade da equipa. O comportamento deve ser adequado à situação e ao nível elevado de maturidade da equipa. Nesta situação, o líder não se delega. A eficácia depende da capacidade de adaptar o comportamento à situação. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 26/41 5ª Situação A performance do seu grupo tem caído durante os últimos meses. Os seus membros não se têm preocupado com o cumprimento dos objetivos fixados. A redefinição de tarefas já ajudou no passado e torna-se necessário lembrar-lhes constantemente a necessidade do cumprimento atempado das suas tarefas. E4 -2 a) Permitir que o grupo defina as suas próprias diretivas. E2 -1 b) Aceitar as recomendações do grupo, mas certificar-se de que os objetivos são alcançados. E1 +2 c) Redefinir os objetivos e vigiar cuidadosamente o seu cumprimento. E3 +1 d) Permitir a participação do grupo na definição das metas, sem ser muito diretivo. 6ª Situação Você está a trabalhar com um grupo eficiente. O seu antecessor era extremamente rígido. Você pretende manter uma situação produtiva, mas gostaria de começar a humanizar o ambiente. E3 -1 a) Fazer o possível para que o grupo se sinta importante e participe. E1 +1 b) Dar ênfase à importância das datas no cumprimento das tarefas. E4 -2 c) Abster-se intencionalmente de intervir. E2 +2 d) Envolver o grupo na tomada de decisões, certificando-se de que os objetivos são alcançados. 3. Teoria do LMX (Leader-Member Exchange) https://www.youtube.com/watch?v=Z2kxaiDVFso https://www.youtube.com/watch?v=gWWzo4jfmqs O líder, no seu contexto, desenvolve uma relação de trabalho, com cada um dos seus colaboradores e esta trocas de conteúdo ou de processos que existem entre os seus colaboradores e definem a relação. Um líder pode solicitar a um colaborador que realize uma determinada tarefa num determinado espaço de tempo e como resultado disso, o colaborador solicita ao líder um aumento ou outra coisa que julga ser necessário. Não tem que necessariamente ser renumeração. O aspeto central do processo de liderança para a teoria LMX é a relação diádica entre líder e liderados. Ligação diádica vertical (vertical dyad linkages – VDL): (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 27/41 • • • Liderança é um processo centrado nas interações entre líderes e seguidores. O LMX torna o relacionamento diádico entre líderes e seguidores o ponto central do processo de liderança. O foco também é colocado nas diferenças que possam existir entre o líder e cada um de seus seguidores - o líder não pode tratar todos os seguidores da mesma forma. O líder (L) desenvolve uma relação especial com todos os seus subordinados. Cada uma destas relações tem características únicas. Num relacionamento diádico, os atores são forte e mutuamente interdependentes para coordenarem os seus recursos e as suas atividades. É por esta razão que um relacionamento não é determinado a priori ou imposto aos atores, sendo necessário o empenhamento de ambas as partes para o fazer funcionar. O relacionamento é fortemente afetado pelos pontos de vista dos participantes e pelos seus esforços recíprocos, e pode desenvolver-se, estagnar ou aproximar-se, de acordo com o seu empenho e expetativas (Ford, 1990). Neste último caso, uma relação negocial tende a enquadrar-se numa zona de concordância conhecida na gíria por ZOPA, ou Zone Of Possible Agreement (Raiffa, 1982), ou um espaço de regateio que medeia entre as posições negociais de ambas as partes, conhecidas como BATNA, ou Best Alternative To a Negotiated Agreement (Fisher e Ury, 1981). A melhor forma de cooperar faz-se pelo desenvolvimento de uma interação assente numa atitude de reciprocidade, ou de preocupação dual (cf. Rahim, 2001). São relações únicas, pois não são equivalentes. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 28/41 3.1 – Ingroup vs Outgroup Há dois tipos de relacionamento nos quais cada seguidor se encaixa com base em quão bem eles trabalham com o líder e quão bem o líder trabalha com eles. A personalidade e outras características pessoais também estão relacionadas a esse processo. • • Em grupos (in groups) – mais informações, influência, confiança e preocupação do Líder são mais confiáveis (mais próximo), altamente envolvidas e comunicativas do que no grupo externo. Com base em responsabilidades de função expandidas e negociadas. Os seguidores vão muito além de sua descrição formal de trabalho, e o líder, por sua vez, faz mais por esses seguidores. Fora do grupo (out groups) – menos compatível com o Líder geralmente chega ao trabalho, faz o trabalho e vai para casa. Com base no contrato formal de trabalho. Os seguidores não estão interessados em assumir responsabilidades de trabalho novas e diferentes. Os investigadores descobriram que as trocas de membros líderes de alta qualidade produziam menos rotatividade de funcionários, avaliações de desempenho mais positivas, maior frequência de promoções, maior comprometimento organizacional, atribuições de trabalho mais desejáveis, melhores atitudes no trabalho, mais atenção e apoio do líder, maior participação e carreira mais rápido progresso em 25 anos. Quando líderes e seguidores têm boas relações, eles se sentem melhor, produzem mais e a organização prospera. In-Group Out-Group + Confiança mútua + Comunicação Formal + Respeito e Simpatia + Interações Formais + Informação < Índices de desempenho > Influência > Rotatividade + Regalias < Compatibilidade com o líder + Benefícios < Envolvimento com o trabalho > Satisfação + Satisfação com líder (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 29/41 3.2 – LMX - Leadership Making • • • • A investigação realizada no âmbito da teoria do LMX começou a focar-se na forma como as trocas entre o líder e os subordinados podem ser utilizados para a “construção de líderes”. O “leadership making” é uma abordagem prescritiva que salienta que o líder deve fazer trocas de informação com todos os subordinados e não apenas com alguns. Salienta a importância que todos os subordinados sintam que fazem parte do in-group. Se todos fizerem parte do in-group diminui o sentimento de injustiça, iniquidade e as implicações negativas de fazer parte do out-group. (Graen & Ulh-Bien, 1995) A liderança desenvolve-se progressivamente ao longo do tempo em três fases: Fase 1 – Estranho (Stranger) • A interação entre o líder e os subordinados é essencialmente baseadas em regras e nas relações contratuais estabelecidas; • Os líderes e os subordinados relacionam-se no âmbito dos seus papeis organizacionais (formais); • As trocas entre líder-subordinado são de baixa qualidade (semelhantes às trocas com membros do out-group); • Os subordinados seguem o líder formal, que tem uma posição hierárquica superior e mais poder; • A motivação dos subordinados e centrada em si (self-interest). Fase 2 – Conhecido (Acquaintance) • • • • • Inicia-se com uma oferta do líder ou subordinado para melhorar as trocas orientadas para a carreira – envolve de recursos e de informação (pessoal e relacionada com o trabalho); O líder testa em que medida o subordinado está disposto a aceitar novos papeis e responsabilidades; O subordinado avalia em que medida o líder está disposto a dar-lhe novos desafios; A qualidade da troca líder-subordinado melhora – maior confiança e respeito; Os subordinados estão menos focados nos seus próprios interesses. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 30/41 Fase 3 – Parceiro (Partnership) • • • • • Caracteriza-se pelas trocas de elevada qualidade entre líder-subordinado: confiança mútua e respeito; Elevado grau de reciprocidade entre líderes e subordinados; Os membros podem depender uns dos outros para favores ou ajuda; Os líderes e subordinados estão ligados entre si de uma forma (que promove a produtividade) que vai; Os líderes e subordinados lidam uns com os outros de uma forma extremamente eficaz, com resultados muito positivos para si e para a organização. 3.3 – Tipos de Liderança: Transacional e Transformacional Diversos fatores influenciam o resultado dos processos de mudança organizacional – ansiedade, estresse e resistência dos envolvidos; sistemas de informação e de recompensa; comunicação etc. –, porém, independentemente da influência de cada um desses fatores, as pessoas são a chave para uma mudança bem sucedida: a participação proactiva, o entusiasmo e o comprometimento com o propósito, a missão e os objetivos da mudança, tanto dos líderes quanto dos seguidores, são fundamentais para a transformação organizacional (Bateman & Snell, 2006). Pesquisando sobre os fatores de intervenção nos processos de mudança, Lima e Bressan (2003) observaram que a maioria dos modelos de gestão de mudanças preocupase, basicamente, com questões de liderança. Assim, é de extrema importância a avaliação do papel do líder na condução de uma mudança organizacional. Há dois tipos de liderança: • • Liderança Transacional – engloba a maioria dos modelos de liderança que se focam nas trocas que ocorrem entre os líderes e os seus subordinados. Características:  Recompensas contingenciais – troca recompensas por esforço e bom desempenho, reconhece os desempenhos;  Gestão por exceção (ativa) – está atento e procura os desvios às regras e padrões e adota medidas corretivas;  Gestão por exceção (passiva) – intervém somente se os padrões não forem cumpridos;  Deixar-fazer – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões;  Carisma – proporciona visão e sentido de missão, obtém respeito e confiança;  Inspiração – comunica altas expectativas e objetivos importantes de um modo simples;  Estímulo intelectual – promove inteligência, racionalidade, e resolução de problemas;  Consideração individualizada – dá atenção pessoal, trata cada colaborador individualmente, aconselha. Liderança Transformacional – a pessoa envolve-se com os outros e cria ligações que aumentam a motivação e a moralidade tanto no líder como nos subordinados. Uma mudança transformacional intencional visa a alterar a organização como um todo.  É um novo paradigma que emerge nos anos 80. São abordagens de como é que o líder se relaciona e transforma os seus colaboradores.  Enquadra-se num novo paradigma de liderança que emergiu a partir dos anos 80 do século passado;  A liderança transformacional é o processo que muda e altera as pessoas;  A liderança transformacional envolve uma forma excecional de influência que leva as pessoas a fazer muito para além do que seria esperado. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 31/41 A liderança transacional é aquela que utiliza a transação entre líderes e seguidores recompensados ou disciplinados com base em seu desempenho no trabalho. Os reforços podem ser materiais ou simbólicos, imediatos ou posteriores, parciais ou totais. Esse estilo de liderança depende fortemente do poder do líder (Jogulu & Wood, 2006). O autor identificou os estilos laissez-faire, gestão por exceção, e recompensa contingente como os principais tipos de liderança transacional. Muitos estudos referentes ao conceito de liderança transacional excluem o estilo laissez-faire, por considerar que ele representa a ausência de liderança (Barbuto, 2005). O estilo de liderança transacional enfatiza características consideradas tipicamente como estereótipos masculinos: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca. Em contraste, as características femininas, como cooperação, colaboração, baixo controle e solução de problemas, baseadas na intuição e racionalidade, estão mais alinhadas com o estilo de liderança transformacional. A ênfase está no desenvolvimento dos seguidores, empowerment (ver “agilidade”, página 6) e criação de ligações emocionais. Os líderes são descritos como aqueles que inspiram os seguidores e os capacitam a atingir as metas determinadas pela organização (Kark, 2004; Jogulu & Wood, 2006). As Tabelas 3 e 4 apresentam um resumo das principais características e componentes desses dois estilos de liderança. Liderança transformacional – Principal característica Envolve mudanças dramáticas que incluem o desenvolvimento e a implementação de uma visão. Os líderes transformacionais ajudam a realinhar os valores e as normas da organização e, quando necessário, acomodam e envolvem mudanças internas e externas. Os líderes inspiram os seguidores a alcançarem retornos extraordinários, por providenciar tanto significado quanto entendimento. Alinham objetivos e metas dos indivíduos e das organizações, atuam como mentores e fornecem suporte e treinamento. • • • • Componentes (Carisma) – o líder é admirado e desperta identificação. Considera as necessidades dos seguidores acima de suas próprias. Atua como um modelo, compartilha riscos e se comporta de uma maneira consistente, com ética, princípios e valores. Providencia visão e senso de missão, estimulando o orgulho e conquistando respeito e confiança. Motivação Inspiracional – O líder motiva seus seguidores, providenciando significado e desafio ao trabalho. Além disso, os encoraja a visualizar estados futuros atraentes. Demonstra entusiasmo e otimismo, conseguindo assim espírito de time. Comunica altas expectativas, usa símbolos para focar esforços e expressa propósitos importantes de maneira simples. Estímulo Intelectual – O líder estimula os seguidores questionando suas premissas, reformulando problemas e analisando velhas situações de novas maneiras. Não há ridículo ou crítica pública dos erros. Promove inteligência, racionalidade e cuidados na resolução de problemas, enquanto dá atenção pessoal aos indivíduos, fornecendo treinamento e conselhos. Consideração Individualizada – O líder presta atenção à necessidade de desenvolvimento e crescimento de cada indivíduo, atuando como mentor ou treinador. Os seguidores são desenvolvidos com sucesso para níveis mais altos de potencial. Oportunidades de novos aprendizados são oferecidas e as diferenças individuais em termos de necessidades e desejos são levadas em conta. Liderança transacional – Principal característica Enfatiza o trabalho padronizado e tarefas orientadas. Através de reforços – positivos ou negativos –, os líderes especificam e clarificam as metas que os subordinados devem alcançar e anunciam as recompensas apropriadas. As boas performances dos funcionários são atreladas a recompensas, assim como as falhas a (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 32/41 punições. Os seguidores concordam, aceitam ou simplesmente cumprem as determinações do líder. Esse estilo de liderança é fortemente dependente do poder do líder. • Componentes (Laissez-faire) – O líder abdica das responsabilidades e evita tomar decisões. Não cumpre suas obrigações de supervisor e não guia seus subordinados. Oferece pouco suporte e não é atento à produtividade ou necessidade de cumprir deveres. Estudos mostram que a ausência de envolvimento dos supervisores leva a baixa produtividade, resistência à mudança e baixa qualidade no trabalho. • Gestão por exceção – Os subordinados são punidos ou recompensados por uma determinada ação. O líder se limita a ser um monitor e intervir apenas excecionalmente. Rotineiramente fornece feedback negativo, pois inicia o contato com seus subordinados apenas a partir de falhas. Essa ação estimula os subordinados a manterem o status quo e a buscarem perfeição na execução de seu trabalho, sem estimular, no entanto, o crescimento da performance. Qualquer circunstância fora da rotina requer a intervenção do líder, porque os empregados não foram encorajados a solucionar problemas e não receberam autonomia para desenvolver confiança ou aprender com suas experiências. O líder estabelece ações predeterminadas para falhas específicas e reforça as punições quando necessário. • A gestão por exceção pode ser ativa ou passiva:  O líder passivo tende a se envolver apenas quando os padrões não são alcançados e se recusa a determinar um plano de ação. Espera apenas o status quo dos subordinados, não encoraja trabalhos excecionais, e espera ser notificado de falhas;  O líder ativo observa e procura desvios das regras e padrões, tomando atitudes corretivas quando necessário. Procura ter sistemas que avisem sobre as falhas antes que elas ocorram. • Recompensa contingente – O líder negocia a troca de retornos por esforço e promete recompensas. Tantos os líderes quanto os subordinados participam da abordagem de recompensas na gestão, porque isso reflete um comportamento recíproco na natureza. Cada parte concorda com um sistema de recompensas e trabalho para atender às expectativas mútuas de certos ganhos ou comportamentos. 4. Eficácia das equipas de trabalho Uma equipa é uma unidade da qual o líder é responsável pela sua eficácia. Definição de Equipa “Entidades complexas constituídas por dois ou mais indivíduos que interagem socialmente e de forma adaptativa, com objetivos comuns partilhados e com interdependência nas tarefas que realizam” (Salas, Dickinson, Converse and Tannenbaum, 1992). “É um coletivo de indivíduos que existe para desempenhar tarefas relevantes para a organização, que partilham um ou mais objetivos, interagem socialmente, manifestam interdependências nas tarefas e mantêm e gerem as suas fronteiras” (Kozlowsky & Bell, 2003, p. 334). (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 33/41 TEAM – Toghether, Everyone, Achieves, More (Juntos todos produzimos mais). “TEAM effectiveness takes a more holistic perspective in considering not only whether the team performed (e.g. completed the team task) but also how the team interacted (i.e. team processes, teamwork) to achieve team outcome” (Salas, Sims & Burke, 2005, p. 557). (A eficácia da equipa tem uma perspetiva mais holística ao considerar não apenas se a equipa executou (por exemplo, concluiu a tarefa da equipa), mas também como a equipa interagiu (ou seja, processos da equipa, trabalho em equipa) para alcançar o resultado da equipa). Engloba três fatores (Richard Hackman, 1987) 1. O resultado produzido pelo grupo de trabalho deverá corresponder ou exceder os padrões de desempenho das pessoas que o recebem e/ou analisam; 2. Os processos sociais utilizados para realizar o trabalho deverão manter ou aumentar a capacidade dos membros do grupo de trabalhar em tarefas futuras; 3. As experiências vividas no seio do grupo devem aumentar a satisfação dos membros e não frustrar as suas necessidades pessoais. 4.1 – Eficácia do Trabalho em Equipa Em termos potenciais, as equipas podem ser muito criativas e produtivas. Mas a investigação revela que: • Geralmente ficam aquém do seu potencial; • Precisam de ser bem geridas para serem eficazes “… I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality of beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. (…)”, Richard Hackman. (Não tenho dúvidas de que, quando temos uma equipa, existe a possibilidade de gerar uma magia, ao produzir algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade de beleza anteriormente inimaginável. Mas não podemos contar com isso. A pesquisa mostra consistentemente que as equipes têm desempenho inferior, apesar de possuírem todos os recursos extras). (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 34/41 4.2 – Reflexão de grupo • • O que pode correr mal no trabalho em equipa? O que pode ajudar as equipas a serem eficazes? Correr mal: esforços em sentido opostos e sem objetivos, falta de sintonia, existência de conflitos, falta de estratégia, desmotivação, não partilha de informação para não perder influência, existência de dois líderes, falta de flexibilidade. O que pode facilitar: objetivos bem definidos, criação de elos de confiança, reconhecimento do contributo individual, comunicação. 4.3 – Desempenho das Equipas (Steiner, 1972) PR = PP + S – AD PR = Produtividade Real PP = Produtividade potencial S = Sinergia AD = Ameaças ao desempenho 4.4 – Teams underperform… É da natureza humana seguir, copiar, imitar ... Prudencial Everybody Doing It: https://www.youtube.com/watch?v=udenNdU53HU Conformismo – processo de influência social que ocorre quando um sujeito ou grupo se submete à norma de outro sujeito ou grupo. • Pensamento de grupo (Janis, 1971) – deterioração da eficácia mental, teste da realidade e julgamento moral, resultante de pressões do grupo; reforço da perspetiva expressa pela equipa e rejeição de todos os que discordam:  Excessiva valorização do grupo;  Pressão para o conformismo;  Rigidez cognitiva. 4.5 – Pensamento de grupo Os membros da equipa procuram minimizar o conflito e alcançar uma decisão consensual sem uma avaliação crítica das alternativas. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 35/41 4.6 – Social Loafing Fenómeno segundo o qual uma pessoa exerce menos esforço para alcançar um objetivo quando trabalha num grupo do que quando trabalha sozinha. Free-rider – A person who benefits from something without expending effort or paying for it. 4.7 – Modelos de Desempenho das Equipas Modelos iniciais - Identificar as variáveis preditoras da eficácia do trabalho de equipas. (resultado) Modelos mais recentes - Identificar as razões pelas quais algumas equipas são mais eficazes do que outras. 4.8 – Modelo Ciclo de Desempenho (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 36/41 Cada tarefa tem uma fase de ação e transição => Cada fase tem episódios I-P-O 4.9 – Fase de Transição e Fase de Ação https://www.youtube.com/watch?v=P-vpZ1pQA4E O trabalho em equipa é caracterizado por ciclos recorrentes de interação – episódios de desempenho. Estes ciclos temporais podem ser divididos em duas fases distintas (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001): • • Fase de Transição – as equipas avaliam ou planeiam as atividades que lhes permitem atingir os seus objetivos; Fase de Ação – as equipas levam a cabo as atividades que contribuem diretamente para os seus objetivos. Ao longo do tempo, as equipas repetem alternadamente fase de transição e de ação. Há duas coisas importantes na figura anterior: quando trabalhamos em equipa, fazemos as nossas atividades como uma sequência de I-P-O (Inputs - Processos - Resultados). Transição são todas as fases em que a equipa está a planear para atingir os objetivos antes de iniciar propriamente as ações. Segue a fase de concretização da ação. Se a primeira fase ficar bem-feita, a seguinte apenas necessita de pequenos ajustes (de forma muito mais simples). A cada fase de ação, segue uma fase de transição. A ultima transição consiste na avaliação do que aconteceu. Nota: planear e agir ao mesmo tempo é designado por improvisar. Só corre bem com líderes com muito conhecimento da tarefa e da equipa. 4.10 – Processos Emergentes vs Estados Emergentes • • Processos de equipa são os atos interdependentes dos membros que convertem inputs em resultados através de atividades cognitivas, verbais e comportamentais direcionadas para a realização do objetivo da equipa (ex: comunicar, gerir…) Estados emergentes são propriedades da equipa, normalmente de natureza dinâmica, que variam em função do contexto, inputs, processos e resultados 4.11 – Liderança de Equipas versus Liderança em Geral A liderança de equipas difere da liderança tradicional no facto de o líder se focar na equipa como um todo e não nos membros individualmente. O líder partilha com a equipa a responsabilidade para melhorar o seu funcionamento. O número de estudos que lidam especificamente com o COMO é que os líderes asseguram a interdependência coordenada entre os membros continua a ser reduzido. A unidade de análise principal para os estudos de liderança de equipas (e.g. eficácia da equipa) deve situarse ao nível da equipa ou do grupo, não a nível individual. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 37/41 4.12 – Perspetiva Funcional de Liderança Esta perspetiva funcional foca-se em delinear as funções dos líderes para a manutenção, desenvolvimento e eficácia das equipas. “O papel principal do líder é realizar ou concluir, o que não está a ser adequadamente gerido para as necessidades do grupo” (McGrath, 1962). O líder é eficaz quando assegura que todas as funções críticas para a tarefa e manutenção da equipa são cumpridas (Hackman & Walton, 1986). Esta perspetiva define a liderança como a resolução de problemas sociais, na qual o líder é responsável por: • Diagnosticar problemas que podem impedir o grupo ou organização de atingirem os seus objetivos; • Gerar e planear soluções adequadas; • Implementar soluções apropriadas dentro do domínio social complexo onde estão inseridos. 4.13 – As Funções de Liderança (Morgeson et al, 2010) Fase de Transição • • • • • • • Constituir equipas; Definir a missão; Estabelecer objetivos e expectativas; Estruturar e planear; Dar formação e desenvolver a equipa; Identificar e interpretar acontecimentos Sensemaking; Fornecer feedback. Fase de Ação (concretizar) • • • • • • • • Monitorizar a equipa; Gerir as fronteiras da equipa; Desafiar a equipa; Desempenhar a tarefa da equipa; Resolver problemas; Fornecer recursos; Encorajar a autogestão das equipas; Dar suporte ao clima social. Aspetos mais importantes da fase de transição: • Na constituição de uma equipa é necessário prestar atenção à diversidade, à base racional que sustenta a sua criação e as diferentes gerações e áreas profissionais. Nem sempre a mesma equipa pode desempenhar bem outra tarefa ou circunstância; • Sensemaking – Atividade cognitiva e individual, mas em que o líder deve de comunicar o seu entendimento à equipa, garantindo que a equipa consiga processar coletivamente a informação. Normalmente o líder tem informação privilegiada e deve de ajudar a equipa a interpretar a realidade. A título de exemplo, quando os pais (neste exemplo, líderes da equipa – filho) levam o filho pela primeira vez ao cinema e não lhe explicam o que vai acontecer, para a criança, ao se confrontar com uma sala escura e ao lado de pessoas que não conhece, associado ao som alto, gera uma situação de estresse. É necessário dar sentido ao que está a acontecer: o filme será bom. O mesmo ocorre com equipas de trabalho. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 38/41 Aspetos mais importantes da fase de ação é a monitorização da equipa e em resolver problemas. Quando na fase de transição não resulta, é na fase de ação que surgem as questões socio-afetivas: surgimento de tensão entre os membros e pode resvalar para conflitos. 4.14 – Funções do Líder e Eficácia das Equipas (a professora saltou este tópico) • • • Procura e estruturação da informação – procura sistemática, aquisição, avaliação e organização da informação no que diz respeito aos objetivos e operações da equipa. As fontes de informação encontram-se tanto dentro como fora da equipa. Utilização da informação na resolução de problemas – aplicação da informação obtida à resolução de problemas que visam a obtenção dos objetivos da equipa. Gestão de recursos humanos e Gestão de recursos materiais – implementação dos planos e soluções desenvolvidas. 4.15 – Perante uma nova tarefa/problema (modelo de 4 fases) Os líderes devem promover o processamento coletivo de informação facilitando o envolvimento dos membros na identificação do problema, diagnóstico e geração de soluções. 1º) Clarificar a situação – garantir que as pessoas pensem igual. Os líderes promovem um modelo mental partilhado. Ou seja, o entendimento comum que os elementos da equipa têm sobre a forma de como a tarefa deve ser realizada ou como os membros da equipa se deve devem de relacionar. Assim, o líder deve: • Definir a missão ou tarefa; • Explicar o objetivo da tarefa; • Caracterizar os meios disponíveis e constrangimentos ou limitações; • Garantir que a informação foi compreendida por todos os elementos da mesma forma. Não é que todos estão de acordo, mas sim que todos entenderam da mesma forma. O fato das pessoas estarem juntas não significa que pensam da mesma forma. É preciso garantir o processamento da mesma informação. 2º) Estruturação da estratégia – o líder deve de envolver a equipa, com membros com algum nível de conhecimento e maturidade, pedindo sugestões para situações adversas que surjam. Os líderes promovem o desenvolvimento e seleção de uma estratégia e o planeamento das atividades. Assim, o líder deve: (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 39/41 • • • • • Apresentar uma estratégia; Encorajar os membros da equipa pedindo sugestões para o desenvolvimento da estratégia ou de estratégias alternativas; Clarificar os papéis, o modo de interação e de uso de recursos; Integrar toda a informação num plano que comunica a toda a equipa; Testar a compreensão do plano por todos, os seja, a semelhança dos modelos mentais. Evitar conflitos, pois os conflitos são disfuncionais no seio de uma equipa. 3º) Fase de ação – é o momento de agir, de por em prática. Os líderes atuam como facilitadores do processo de interação em equipa que facilite a cooperação entre os membros. Assim, o líder deve: • Coordenar as atividades dos membros; • Monitorizar e atualizar a evolução do desempenho informando a equipa; • Estimular e promover a cooperação entre os membros, assistindo e ajudando os membros em dificuldade; • Promover um clima de interação favorável limitando os conflitos e estimulando a motivação através de reforço positivo. 4º) Fase pós-ação ou reflexão – os líderes promovem a discussão no contexto favorecendo a aprendizagem e a adaptação das equipas. Assim, o líder deve: • Promover uma reflexão relativa à avaliação inicial da situação e à estratégia levada a cabo; • Promover uma reflexão relativa ao envolvimento dos membros da fase de ação; • Sintetizar as lições aprendidas. Para complementar a compreensão, ler o artigo https://hbr.org/2010/04/the-acceleration-trap. As empresas passam de projeto em projeto sem refletir sobre o que correu mal no anterior. 4.16 – …will generate magic https://pdfs.semanticscholar.org/a764/ddef2bce125aba410aaaf39df9342fcbd370.pdf Os BIG FIVE do trabalho em equipa para garantir o sucesso (segundo Eduardo Salas): 1. Liderança (trabalho) de equipa; 2. Adaptação e resiliência; 3. Monitorização mútua do desempenho (diferente de controlar); 4. Comportamentos (behaviors) de suporte e ajustamento; 5. Orientação para trabalho em equipa (o coletivo é muito importante no sucesso). Mecanismos de coordenação do trabalho em equipa: 1. Modelos mentais partilhados; 2. Comunicação; 3. Confiança mútua/ Coesão. (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 40/41 4.17 – Os Big Five do Trabalho em Equipa Adaptação e resiliência • • • • • Adaptação – capacidade da equipa em ajustar os seus processos e comportamentos para fazer face a mudanças inesperadas no ambiente em que operam (Pulakos et al, 2002). Resiliência – capacidade para ativar respostas cognitivas, emocionais e comportamentais flexíveis e adaptativas em face de adversidades. A adaptação é uma parte central da resiliência. Implica antecipação (o que esperamos), atenção (o que procurar), e resposta (o que fazer). Monitorização Mútua do Desempenho – é a capacidade para monitorizar o trabalho dos outros membros da equipa enquanto realiza o seu próprio trabalho, assegurando que tudo está a correr de acordo com o planeado. Comportamentos de suporte e ajustamento (Backup) – comportamento discricionário de ajuda a elementos da equipa pelo reconhecimento que existe de uma distribuição não equilibrada de trabalho ou exigências. Orientação para trabalhar em equipa – preferência para trabalhar em equipa versus trabalhar de forma isolada. 5. Havard Business Review (GENG) MBA – Liderança e Gestão de Equipas – Sebenta Jorge Rodrigues Valente (2078406) Dia 22 de abril de 2021, 41/41 6. Bibliografia • • • Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage. Salas,E., Goodwin,G., & Burke,C. (2009). Team effectiveness in complex organizations. New York:Psychology Press. Thompson, L. (2004). Making the team: A guide for managers. New Jersey: Pearson Education