White paper 5; GEA toegepast op een specifiek bedrijfsvraagstuk

White Paper nr. 5 G�A�TOEGEPAST� OP�EEN�SPECIFIEK� BEDRIJFSVRAAGSTUK G�A�TOEGEPAST�BIJ� BEDRIJFSVRAAGSTUK�DJI Ordina is in 2006, in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen en organisaties uit bedrijfsleven en overheid een innovatietraject gestart onder de naam: General €nterprise Architecturing (G€A). Dit innovatietraject is opgezet als een “Groeiplatform G€A”. Daarin nemen een tiental organisaties deel. De in 2006 ontwikkelde visie op het gebied van G€A wordt thans doorontwikkeld naar concrete stuurinstrumenten (zie: www.groeiplatformgea.nl). Dit is het vijfde artikel uit een Het doel van dit artikel is te laten zien hoe de De resultaten van deze dagsessie zijn verwerkt in G€A aanpak in de praktijk tot resultaten leidt. deze white paper. Voor DJI is het doel van de Dit wordt gedaan aan de hand van de casus impactanalyse om tot een invoeringsadvies van “nieuwe wettelijke regeling”. Voor DJI was het de betreffende regeling te komen, waarmee de primaire doel uiteraard te kunnen sturen op samenhang van veranderingen op verschillende samenhang. gebieden blijft behouden. Bij DJI is vanaf begin 2007 een G€A pilot Zo’n advies bevat gefundeerde aanbevelingen op uitgevoerd en inmiddels zijn de belangrijkste zowel inhoud (oplossingsrichtingen) als proces elementen van G€A vastgelegd in het G€A (aanpakkeuzen). Voor het innovatieplatform is het gebouw. Op 2 juli 2007 is met behulp van dit doel de G€A aanpak in de praktijk te toetsen. G€A gebouw op enterpriseniveau van DJI een Deze white paper richt zich met name op het impactanalyse uitgevoerd ter oplossing van een laatste doel en geeft een verslag van deze complex bedrijfsvraagstuk, de invoering van een impactanalyse, het doorlopen proces, de bereikte nieuwe wettelijke regeling. resultaten en een evaluatie waarbij wordt Zie figuur 1. nagegaan of met de toepassing van G€A de geplande reeks. Het onderhavige artikel is gebaseerd op een casus bij de Dienst doelstelling van DJI gehaald is en welke verbeteringen in de G€A aanpak te verwezenlijken Justitiële Inrichtingen (DJI). DJI is één van de deelnemers aan het innovatietraject. zijn. Inhoudelijke aspecten van deze casus zijn beperkt weergegeven, daar deze in dit stadium nog niet publiceerbaar zijn. Missie Visie Strategie Doelstellingen Diensten producten Processen Informatie Nieuwe wettelijke Organieke structuur Cultuur regeling Justitiabelen Kennis Etc.... Klant Figuur 1: Bedrijfsvraagstuk centraal op enterpriseniveau 2 3 INLEIDING Een organisatie wordt geconfronteerd met allerlei wettelijke regeling. Bij DJI is, gezien de context bedrijfsvraagstukken. Zie figuur 2. daar, een lineaire aanpak gevolgd (zie voor een Ieder bedrijfsvraagstuk op zich resulteert in één of beschrijving van deze aanpak, alsook de niet- meer besturingsvraagstukken en triggert één of lineaire aanpak white paper 2), door eerst het meer besturingsprocessen. Zie figuur 3. Met name proces “Opstellen G€A Gebouw” en vervolgens het proces van het formuleren van de juiste een “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” uit te oplossingen voor deze bedrijfsvraagstukken en voeren: de daarbij te kiezen aanpak beïnvloedt de 1. G€A proces: Opstellen G€A gebouw samenhang in een organisatie. Om de impact Eerst is het G€A gebouw ingevuld tot een van deze bedrijfsvraagstukken op de samenhang, samenhangend raamwerk voor DJI. Daarin zijn maar ook andersom, de impact van de samen- de perspectieven, kernbegrippen, etc. van DJI hang in een organisatie op een bedrijfsvraagstuk, uitgewerkt. Hierdoor ontstond bij de be- te kunnen overzien is een besturingskader nodig. trokkenen een goed gemeenschappelijk beeld Hiermee kan het management ex ante (vooraf) en van de onderlinge afhankelijkheid. op samenhang sturen. Het GEA raamwerk biedt 2. G€A proces: Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk dit besturingskader en beoogt borging van de (faciliteren “vooraf sturen op samenhang”) benodigde samenhang. In dit proces is het DJI raamwerk toegepast op In dit artikel wordt G€A toegepast op een de voorgenomen implementatie van de nieuwe specifieke casus, de invoering van een nieuwe wettelijke regeling. - Wetswijziging - Vogelgriep - Concurrentieverhoudingen - Vergrijzing - SOX, BASEL II, IFRS - RAROC - .......... Imp orga act op nisa tie ct op Impa eving omg Strategisch management Sturing impact Staande organisatie Klant in keten Aangiften via web Sneller op de markt Concurrentievoordeel door kostenverlaging - .......... TERUGBLIK�G�A�REEKS� WHITE�PAPERS Om inzicht te geven in de eerder gevolgde proces- hang” centraal staat. Samenhang op enterprise- gang van G€A geven we in deze paragraaf een niveau en sturen in de zin van vooraf sturen. terugblik op de reeds verschenen reeks white papers. G€A helpt organisaties bij het stapsgewijs In het eerste artikel hebben we een overview toewerken naar een integrale, intrinsieke en gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikke- permanente sturing op samenhang. lingstraject van G€A. Wij zijn ingegaan op de • Integraal in de zin dat alle relevante elementen aanleiding voor dit traject en het in dit kader Programma management Operations management Project management • Intrinsiek in de zin dat op basis van het aan bod de fundamenten onder de visie, de visie integrale aspect de juiste besturingsconcepten zelf en de inhoud van G€A. ontwikkeld worden en ex ante (vooraf) G€A, General €nterprise Architecturing, is een in 2006 gestart innovatietraject, in samenwerking besturing plaatsvindt. • Permanent daar vraagstukken en de daartoe met de Radboud Universiteit Nijmegen, bedrijfs- benodigde veranderingen zich constant leven en overheid, waarin “sturen op samen- voordoen en het aspect samenhang in verband - Audits? - Frequentie? - - Verandervermogen? Overdracht? Aanpassingen? Implementatie? Participatie? Draagvlak? Veranderorganisatie Businessunit management onderkend en vertegenwoordigd zijn. uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen Bewaken samenhang, uitgangspunten Beheren portfolio - Strategievorming Strategisch management Staande organisatie Strategieimplementatie - Scope? - Standaarden? - Toewijzen budget/capaciteit? Veranderorganisatie Businessunit management Programma management Operations management Project management Richting? Focus? Ambitieniveau? Prioriteit? Investeren? Veranderprogramma - Impact? Consequenties? Alternatieven? Plateauplanning? Regievoering? Handhaving? Realisatie? Figuur 3: Ieder vraagstuk triggert één of meer besturingsprocessen met de daaraan gerelateerde Figuur 2: G€A draagt bij aan het oplossen van vraagstukken 4 besturingsvraagstukken 5 meerdere keren uit te voeren wordt zichtbaar als gevolg van gekozen oplossingen voor gemaakt of men op de goede weg is betreffende vraagstukken waarbij de samenhang niet het realiseren van de beoogde effecten. voldoende aandacht gekregen heeft. Anders gezegd: “samenhang staat continu op de tocht In het vierde artikel hebben we ons gericht op alle en behoeft dus permanent aandacht”. organisaties, waarin in enigerlei vorm als vraagstuk naar voren komt: “Hoe besturen wij in In het tweede artikel is ingegaan op de elementen samenhang onze transitie richting elektronische van G€A, waarmee de werkelijkheid in een dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin organisatie integraal, compact en met inacht- voor ons?” neming van de onderlinge samenhang en de G€A is geïntroduceerd als kader om de transitie daarbij geldende waarden wordt beschreven. naar elektronische dienstverlening te besturen en In het bijzonder de elementen perspectief en de plaats van NORA-principes daarin is aange- principe vormen een belangrijk hulpmiddel in de geven. Vervolgens is bekeken hoe de NORA- beschrijving en zijn nader uitgediept. Ze spelen principes passen binnen het G€A gebouw. een essentiële rol in dit stuurmiddel. Tot slot is een stappenplan gepresenteerd om Op deze manier is een eerste aanzet gegeven NORA-principes in te bedden en uit te breiden naar voor het G€A Gebouw, het complete samen- andere, niet door NORA geraakte, perspectieven. hangende model van de benodigde elementen om de gewenste beschrijving tot stand te brengen De vier genoemde artikelen zijn in de vorm van en een hulpmiddel voor de invulling van alle white papers te downloaden via benodigde stuurinstrument-elementen. www.groeiplatformgea.nl. Ten slotte is een eerste inkijk gegeven in het G€A procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern LEESWIJZER besturing’ als de besturing van ‘transities’ te Na de inleiding en de terugblik op de G€A white ondersteunen. Aangegeven is dat in deze cycli papers worden in deze white paper achtereen- zowel de eigen G€A activiteiten, zoals het volgens de volgende hoofdstukken behandeld: vervaardigen van een aantal architectuurproduc- • G€A proces: “Opstellen G€A gebouw bij DJI; ten, als de toepassing van deze producten in de besturing van een organisatie worden gepland, gerealiseerd, gemeten en waar nodig bijgestuurd. In dit proces is bij DJI het G€A gebouw voor het eenvoudiger bewaken en tot stand (zie figuur 4) vertaald naar een DJI raamwerk. brengen van de samenhang in deze keuzen. Zie figuur 5. Dit geldt als ‘spelregelboek’ bij het vinden en toetsen van oplossingrichtingen en In figuur 5 (pagina 8) treft u als voorbeeld de aanpakkeuzen bij het oplossen van bedrijfsvraag- uitwerking van één perspectief aan met de bij dat stukken. perspectief behorende omschrijving, kernbegrip- Het DJI raamwerk is erop gericht om zo veel pen, richtinggevende uitspraken en principes. mogelijk ex ante (vooraf) sturen op samenhang in In de DJI situatie zijn op deze manier een elftal de organisatie mogelijk te maken. perspectieven uitgewerkt én onderling afgestemd. Het is van het grootste belang dat de in het Het DJI raamwerk is, als één van de onderdelen raamwerk geformuleerde elementen van harte van G€A, een stuurinstrument bij bedrijfsvraag- ondersteund worden door de directie en het stukken, voor managers, adviseurs en beleids- lijnmanagement. Het zijn namelijk hun perspec- medewerkers die geconfronteerd worden met tieven, richtinggevende uitspraken, principes, etc. ingrijpende veranderingen. en deze vormen de vertaling van de gekozen visie Zoals gezegd is het DJI raamwerk toegepast in en strategie in spelregels en geven zo inhoud aan een casus betreffende de invoering van de nieuwe strategie-implementatie. Alleen onder die conditie wettelijke regeling. Wat zijn vanuit het raamwerk kan het DJI raamwerk een stuurmiddel zijn bij de gezien de logische keuzen wat betreft aanpak en oplossing van bedrijfsvraagstukken. inrichting? Wat zijn de effecten van de nieuwe regeling? Welke perspectieven en welke beleidsmet eerder gemaakte keuzen, en zo ja, is dat gelicht. Dit is een eenvoudig hulpmiddel waarmee van het DJI raamwerk zorgt voor bewustwording in keuzen in oplossingsrichtingen en aanpak en Perspectieven hierbij wordt een concreet voorbeeld van één Cultuur van de elementen van dit gebouw getoond. Acquisitie • Beschrijving G€A proces “Impactanalyse stuk” uitgevoerd bij DJI; hier wordt ingegaan op zowel de gehanteerde regie als op de procesmatige operationalisering van enterprise geboekte resultaten. 6 Producten • G€A proces “Impactanalyse Bedrijfsvraag- betreft het inhoudelijke ontwikkelingsniveau en de architecturing conform G€A. Hierbij wordt Marketing in algemene zin, dus los van DJI, toegelicht. organisaties zichzelf kunnen positioneren wat • Evaluatie G€A traject bij DJI. Doelen Strategie toelaatbaar? Kortom, deze analyse met behulp Bedrijfsvraagstuk”; dit proces wordt hier eerst In het derde artikel is de G€A positiebepaler toe- Visie Missie uitspraken worden geraakt? Komen we in conflict Kernmodellen Door deze positiebepaling in de loop van de tijd kortste keren dit niveau gereduceerd zijn. Dit Relevante relaties (operational excellence) dan kan binnen de G�A�PROCES�“OPSTELLEN� G�A�GEBOUW�BIJ�DJI” Principes aangeven van de twaalf onderkende succesfactoren. Doelstellingen respondenten kunnen zelf het relatieve belang goed niveau van samenhang bereikt heeft Richtinggevende uitspraken rekening gehouden met situationele verschillen: een organisatie in een bepaalde situatie een Kernbegrippen hiermee continu aandacht vereist. Immers, als Competenties Huisvesting .... Figuur 4: Het G€A gebouw 7 E B Richtinggevende uitspraken (evt. tussen haakjes overige ig e relevante perspectieven) h Klant (politie, etc.) = O 2 1. Functionele executie: streven naar meer doeltreffende, iemand die van de diensten n 3 doelmatige en doelgroepgerichte tenuitvoerlegging van van DJI gebruik maakt n / vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen Servicelevel = norm die o 4 2. Met minder geld meer produceren (efficiencymaatregel) aan de dienstverlening van , 3. Reduceren aantal producten DJI wordt gesteld D 4. Meer standaardproducten Productiemiddel = datgene ic 5. Reduceren capaciteitsproblematiek wat gebruikt wordt om de k 6. Makelaar in detentiecapaciteit (nieuwe inkoopfunctie) P&D van DJI te realiseren 7. P&D zullen in toenemende mate onderdeel uitmaken Ontwerp/specificaties = van ketensamenwerking (ketenpartners stellen hieraan vermelding van de eisen) afzonderlijke onderdelen 8. DJI dient zijn P&D te allen tijde te leveren (heenzenden van een P of D mag niet) Onderhoud = het in goede 9. Wij stellen ons ten doel een bijdrage te leveren aan vermindering van recidive bij justitiabelen die wij onder staat houden van zaken Wet- en regelgeving = het onze hoede hebben 10. Tot 2010 blijft de sectorale eigenheid gehandhaafd stelsel van (rechts)regels waaraan DJI zich dient te m.b.t. P&D, staat op gespannen voet met overige houden uitspraken (ook sturing) Perspectief Omschrijving Kernbegrippen perspectief Principes (evt. tussen haakjes de rationele) 1) Producten en diensten (P&D) 1. Alle voortbrengselen die DJI binnen wettelijke kaders of door het wettelijke en bevoegde gezag met zijn overeengekomen afspraken tot stand brengt en door klanten worden afgenomen a) b) c) d) e) f) Wij betrekken onze klanten actief bij het ontwerp, de levering en het onderhoud van de door ons geleverde diensten en producten. (P&D’s leveren die in overeenstemming zijn met de wensen van klanten, vast te leggen in serviceniveaus) Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (wij willen weten of kaders van functionele executiedoelstellingen worden gehaald. t.w. veiligheidsbevordering) Wij maken afspraken over de kwaliteit van onze dienstverlening en toetsen regelmatig of wij deze afspraken (neergelegd in serviceniveaus) ook nakomen (continu streven naar verhogen klanttevredenheid en productontwikkeling) Voor celcapaciteit geldt dat wij nooit neen verkopen (politiek/maatschappelijk onaanvaardbaar) 2. 3. 4. BESCHRIJVING�G�A�PROCES� “IMPACTANALYSE�BEDRIJFSVRAAGSTUK” Deze paragraaf beschrijft het G€A proces verdedigt de principes die bij het perspectief “impactanalyse bedrijfsvraagstuk”. In het horen. (Perspectieven zijn invalshoeken van volgende hoofdstuk komt de toepassing hiervan waaruit men een organisatie wenst te beschouwen bij DJI aan de orde. én waarop men wenst te sturen.) In hoofdlijnen kent dit G€A proces de volgende Ad 2. Impactanalyse uitvoeren (m.b.v. G€A) stappen: Met behulp van de G€A aanpak en het G€A 1. Vraagstuk verkennen en bepalen rollen. gebouw wordt vervolgens een impactanalyse 2. Impactanalyse uitvoeren (m.b.v. G€A). uitgevoerd. Nu wordt als het ware het bedrijfs- 3. Formuleren aanpakkeuzen en oplossings- Figuur 5: Deel uitwerking DJI raamwerk op basis van G€A richtingen. vraagstuk als “een steen midden in de G€A vijver gegooid (zie figuur 1) en wordt gekeken welke 4. Voorleggen aan besluitvormers. perspectieven als eerste worden geraakt door de 5. Opzet programmastartarchitectuur, zie ook golven”. Deze perspectieven noemen we de domi- figuur 6. nante perspectieven. De niet direct in beeld komende perspectieven noemen we de relevante Stuurprocessen Strategievorming Stuurproces gerelateerde producten ������������������������������� Impact-analyse Consequenties perspectief ... Strategie-implementatie Veranderprogramma ����������������������������� �������������������������� ������������������������� ��������������������� ����������������� ����������������� ���������������������� Programma-start-architectuur ������������ ��������������������� ����������������� ������ Project-start-architectuur ��������������������� �������������������������������� ������������������������ �������������������������� ������� Audit rapportages ... Figuur 6: Verband G€A processen/-producten en stuurprocessen 8 Voorbereiding: het is van groot belang dat bij het perspectieven. Deze eerste keuze wordt vroeg in uitvoeren van dit proces voor alle perspectieven het analyseproces gemaakt, om zo tot een gemandateerde personen deelnemen. Zij moeten prioritering te komen in volgorde van beschouwing uitspraken kunnen doen over de impact voor hun en een eerste inzicht te krijgen in verbanden voor eigen perspectief en interacties met de andere wat betreft oorzaken en gevolgen. (Noodzakelijke perspectieven. wijzigingen in een dominant perspectief kunnen Missie Visie Strategie Doelstellingen gevolgen hebben in een relevant perspectief.) In G�A-beschrijving KLant Diensten producten Kennis Organieke structuur Processen Informatie Techn. infra Procesarchitectuur Informatiearchitectuur Infraarchitectuur Procesontwerp Applicatiearchitectuur Netwerkarchitectuur Workflow modellen Software architectuur Op.system ontwerp Werkinstructie Gegevensmodel Toegangsbev. model Etc... Etc... Etc... Cultuur Etc. Ad 1. Vraagstuk verkennen en vaststellen/ de praktijk blijkt, dat pas als alle perspectieven, benoemen rollen principes, etc. beschouwd zijn, gefundeerd Eerst wordt het bedrijfsvraagstuk verkend: wat zijn vastgesteld kan worden wat de dominante de randvoorwaarden, wat zijn de achtergronden perspectieven zijn. Tijdens de analyse kan van het vraagstuk, welke doelen moeten worden namelijk het inzicht ontstaan dat een relevant gehaald, zijn er ketenpartners betrokken, zijn er perspectief dominant moet zijn c.q. andersom. al oplossingsrichtingen, etc.? Binnen deze stap worden van de dominante De eigenaar van het vraagstuk is bekend of wordt perspectieven in eerste instantie de meest rele- benoemd, evenals de andere rollen in deze vante principes in het kader van het formuleren impactanalyse. Vooral het bekend zijn van c.q. van oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen het aanwezig zijn van een eigenaar van elk bepaald. Vervolgens wordt de impact van het perspectief is van belang. Deze eigenaar vraagstuk op deze perspectieven, maar ook 9 andersom, de invloed van de perspectieven met 4. Presentaties groepsresultaten en aanvullen/ bijbehorende principes, etc. op de oplossings- bijstellen advies (vooropgesteld dat beide richting en aanpakkeuze van het vraagstuk impactanalyses door verschillende groepen zijn bepaald. Daarna worden de relevante perspectieven in de analyse betrokken. Zo geldt uitgevoerd). 5. Vaststellen relevante relaties tussen perspec- bijvoorbeeld dat cultuur en financiën vaak rele- tieven en aanvullen/bijstellen advies (inclusief vante perspectieven zijn en dat cultuuraspecten toets op juiste keuze dominante en relevante vrijwel altijd (op de achtergrond) meespelen, perspectieven en toets op juistheid oorzaak/ en dat uiteindelijk (vrijwel) alles een financiële gevolg relaties). component in zich heeft. Ad 3. Formuleren aanpakkeuzen en Vervolgens wordt bepaald wat de invloed is van oplossingsrichtingen de relevante relaties tussen de perspectieven op Op basis van de analyseresultaten wordt een het bedrijfsvraagstuk, c.q. of en in welke mate adviesrapport t.b.v. de uiteindelijke beslissers deze door het bedrijfsvraagstuk beïnvloed betreffende de oplossingsrichting en aanpakkeuze worden. De veronderstelling is dat er tussen de vervaardigd, alsook de eventueel benodigde dominante en relevante perspectieven doorgaans presentatie ten behoeve van de besluitvormende een oorzakelijk verband bestaat. vergadering. De stappen binnen deelproces 2 Impactanalyse Ad 4. Voorleggen aan beslissers en ad 5. uitvoeren zijn: Opzet programmastartarchitectuur 1. Bepalen dominante perspectieven. Na besluitvorming en eventueel verrichte 2. Bepalen impact dominante perspectieven. amendering worden de belangrijkste zaken 1. Bepalen belangrijkste principes (over de dominante perspectieven heen). 2. De relevantie bepalen van elk principe voor het vraagstuk . 3. Dieper uitwerken impactanalyse; relevantie opgenomen in een programmastartarchitectuur (zie figuur 6 - pagina 8). Te denken valt hierbij aan: • Beknopte toelichting/achtergrond van het bedrijfsvraagstuk. van overige principes van de dominante • De (onderbouwde) oplossingsrichting. perspectieven nagaan. • De bevindingen/resultaten van de G€A 4. Omwerken analyseresultaten naar een advies betreffende de inhoudelijke oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen. (Denk aan: mate van verandering per perspectief zoals wat, omvang, scope, diepte, urgentie, investering in geld, etc., maar ook aan de mate van invloed van de richtinggevende uitspraken, principes, etc. op de oplossing van het bedrijfsvraagstuk). analyse. G�A�PROCES�IMPACTANALYSE� BEDRIJFSVRAAGSTUK� UITGEVOERD�BIJ�DJI Het bleek dat de stappen 1-3 uit de vorige para- Stap 1. Vraagstuk onderkennen en verkennen graaf in één dag te doorlopen zijn. De uitwerking en vaststellen/benoemen rollen (zie boven) in een rapport kwam later. Daarmee is snel brede In de eerste stap wordt het vraagstuk onderkend consensus bereikt over de cruciale punten en de en verkend: is het een actueel, reëel vraagstuk aanpakrichting. Tevens is er een gevoel ontstaan dat meerdere geledingen van DJI gaat raken en van “we zijn compleet”. waarbij vooraf willen sturen op samenhang van belang is? Het voornemen is de nieuwe wettelijke regeling in 2008 in te voeren. Deze regeling vervangt de ‘oude regeling’. Dominante perspectieven Missie Visie Strategie Doelstellingen Financiën Informatievoorziening Processen Cultuur Stakeholders Sturing Oplossingsrichtingen & aanpakkeuzen • De relevante richtinggevende uitspraken, principes, e.d. • De relevante relaties en samenhang met Diensten producten Justitiabelen andere trajecten. Cultuur • Gekozen relevante standaarden, normen, e.d. Medewerkers Etc.... Veiligheid 3. Bepalen impact relevante perspectieven (analoge stappen als 2). Figuur 7: Versterken van voorafsturing op samenhang via G€A “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” 10 11 Het bedrijfsvraagstuk is: Welke acties moeten Stap 2.2 Bepalen impact dominante perspec- Dominant perspectief Processen uitgevoerd worden binnen DJI om tot een tieven Relevante principes succesvolle uitvoering van de nieuwe wettelijke Alle deelnemers konden vervolgens aanreiken (voorkomt suboptimalisaties en inconsistenties, geen strijdige doelen regeling te komen? Wat zou de werkgroep wat volgens hen van het geheel der dominante nastreven, zowel intern als in externe ketens). hierover willen aanbevelen aan de directie van perspectieven de vier meest relevante principes Processen principe 6: Bij procesverbetering en -herinrichting wordt gebruik DJI? Wat zijn nog uit te zoeken punten? zijn. Er kwamen 12 relevante principes naar gemaakt van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel (allerlei efficiencydoelen, minder ICT, uitwisselbaarheid, standaardisatie, ...) voren binnen de 3 dominante perspectieven. Stap 2. Impactanalyse uitvoeren (m.b.v. G€A) Deze principes geven het meest nadrukkelijk Processen principe 1: Processen dienen in samenhang te werken, Impact op vraagstuk Deze principes geven aan dat het bedrijfsprocessenmodel gebruikt dient te richting aan, dan wel een inperking op de worden om efficiencyvoordelen te behalen en dat processen in samenhang Stap 2.1 Bepalen dominante perspectieven oplossingrichting en aanpakkeuze, voor het moeten werken. De dominante perspectieven werden in de sessie bedrijfsvraagstuk van de nieuwe wettelijke Voor een aantal projecten die in hetzelfde domein spelen en nu ook de met DJI bepaald door plenair elke deelnemer regeling. ‘nieuwe wettelijke regeling’ betekent dit, dat als deze projecten dezelfde punten te laten toekennen, waarna elke deelnemer Hieronder een aantal voorbeelden van deze processen raken, deze een gezamenlijk bedrijfsprocessenmodel moeten zijn keuze kon toelichten, aangevuld door een 12 principes en hun impact. hanteren voor afstemming en keuzen. groepsdiscussie. Om te voorkomen dat het proces Er zijn raakvlakken met bestaande projecten binnen DJI. De vraag is zelfs, eventueel wordt opgehouden door diepgaande gezien de geschatte gevolgen van implementatie van de nieuwe wettelijke discussies over formulering, juistheid en volledig- regeling, of deze projecten niet integraal onder de vlag van één program- heid van principes (dit kan echt een valkuil zijn), is ma doorgevoerd moeten worden. Er dreigt samenhang te ontbreken, de gesteld dat tijdens dit deel van het analyseproces hoofdthema’s van DJI worden wellicht te afzonderlijk behandeld, door niet getornd wordt aan de principes. Eerst worden hiervoor 3 projecten te laten lopen. Dit kan leiden tot niet afgestemde procesaanpassing en/of onnodige doublures in ICT-systemen. de principes gebruikt om de invloed ervan op het bedrijfsvraagstuk na te gaan en zo tot een zo Dominant perspectief Producten & Diensten goed mogelijk gefundeerde oplossingsrichting en Relevante principes P&D principe 2: Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van aanpakkeuze van het bedrijfsvraagstuk te komen. onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen. (Wij De perspectieven processen, producten en willen weten of de kaders van functionele doelstellingen worden gehaald, t.w. veiligheidsbevordering). diensten en stakeholders werden door de groep gezien als de dominante perspectieven voor het Impact op vraagstuk Dit principe zegt dat bij de ‘nieuwe wettelijke regeling’ de doelstellingen bedrijfsvraagstuk. helder moeten zijn, zodat DJI kan toetsen of zijn producten en diensten In figuur 7 zijn deze dominante perspectieven effectief bijdragen aan de doelstellingen van de ‘nieuwe regeling”. In het aangegeven tussen de andere door DJI onder- geval van deze regeling worden vraagtekens gezet bij het punt of de kende perspectieven. veronderstelde beleidsdoelstellingen de investering wel waard zijn. Het proces Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk is aangegeven als ‘wandeling tussen de perspectieven’, resulterend in aanbevelingen t.a.v. oplossings- Stap 2.3 Bepalen impact relevante perspec- richtingen en aanpakkeuzen. tieven Ook de principes behorende bij de niet dominante, maar wel relevante perspectieven kunnen inzichten opleveren voor de oplossingsrichtingen en aanpakkeuze. Hieronder wederom een aantal voorbeelden van uitwerkingen. 12 13 Relevant perspectief Sturing Relevante principes Sturing principe 1: DJI draagt zorg voor vertaling van het departementale onderlinge samenwerking van processen oplossingsrichtingen beleid naar tactische en operationele doelstellingen en realiseert deze op ondersteunt (processen principes 1 en 6). Bekijk Op basis van de analyseresultaten wordt een een wijze die helder en transparant is naar alle stakeholders. alle in het betreffende domein voorkomende adviesrapport t.b.v. de uiteindelijke besluitvormers Sturing principe 5: DJI zorgt dat de taakstelling t.a.v. capaciteit zoals vraagstukken vanuit procesoptiek (informa- betreffende de oplossingsrichting en aanpakkeuze vastgelegd in de justitiebegroting en eventuele aanvullingen hierop tijdig, tievoorziening, principe 7). vervaardigd, alsook de eventueel benodigde • Stel een ketenbreed procesmodel op welke de volledig en efficiënt wordt gerealiseerd. Impact op vraagstuk • Laat de keten de impact op het capaciteits- Sturing principe 6: DJI maakt maximaal gebruik van de mogelijkheden tot beslag prognosticeren, reken op een grotere synergie die zich binnen de organisatie voordoen. onzekerheid hierbij en op effecten van besluit- Principe 1 leidt tot het inzicht de vertaalslag van beleid naar doelstellingen op te nemen in het projectplan en invoering van de nieuwe wettelijke vorming van ketenpartners (P&D principe 4). • Leer van alle ketenpartners hun eisen kennen Stap 3. Formuleren aanpakkeuzen en presentatie ten behoeve van de besluitvormende vergadering. Stap 4. Voorleggen aan besluitvormers In deze stap worden de aanbevelingen uit stap regeling te definiëren als project. t.a.v. effectiviteit en efficiency en formuleer de 2.5 voorgelegd aan het besluitvormende orgaan. Principe 5 leidt tot de aanbeveling voor het vraagstuk, dat de onzekerheid DJI bijdrage hieraan (stakeholders principe 2). Hierbij worden de aanbevelingen in een effectieve in capaciteitsbehoefte in het kader van deze regeling meegenomen moet vorm gepresenteerd. Primair gaat het om het worden in de capaciteitsberekening. advies betreffende de oplossingsrichtingen en Ten slotte principe 6, deze onderstreept het inzicht dat alle projecten die te aanpakkeuzen zelf. Het betoog wordt onder- maken hebben met deze nieuwe regeling moeten worden gebundeld. steund door de verwijzing naar principes, zoals geanalyseerd in voorgaande stappen. Stap 2.4 Presentaties groepsresultaten en De hoofdlijn van advies aan directie DJI luidde: Stap 5. Opzet programmastartarchitectuur stap 2.5 aanvullen/bijstellen advies Integreer de al lopende projecten in het domein Na besluitvorming en eventueel verrichte In de sessie bij DJI zijn de dominante en (overige) van de nieuwe wettelijke regeling en de invoering amendering worden de belangrijkste zaken relevante perspectieven parallel in twee groepen van de nieuwe wettelijke regeling tot één opgenomen in een programmastartarchitectuur. uitgewerkt en daarna gepresenteerd aan een programma, gezien de onderkende samenhang In de dagsessie bij DJI is deze stap niet verder fictieve ‘directie’. Dit had het voordeel dat beide (o.a. processen principe 1 en sturing principe 6). uitgewerkt. invalshoeken, de dominante perspectieven met Laat het centrale projectcoördinatiepunt op ‘oorzakelijke’ en ‘randvoorwaardelijke’ principes samenhang monitoren (informatievoorziening, afgezet werden tegen de ‘gevolgtrekkende’ en principe 5). ‘afhankelijke’ principes. Bovendien leverde dit een gezonde groepsdyna- De overige aanbevelingen voor oplossings- miek op door het ‘competitie-element’ hierbij. richtingen en aanpakkeuze aan de directie De eigenaar van het vraagstuk trad op als werden als volgt geformuleerd, waarbij steeds de ‘voorlopig besluitvormend orgaan’ en bekeek de relatie werd gelegd naar het betrokken perspec- gepresenteerde resultaten van de analyse vanuit tief en principe, hieronder enige voorbeelden de bestuurlijke invalshoek: wat kan ik als • Stel een business case op vanuit DJI oogpunt bestuurder met de analyse van de resultaten. en geef aan wat voor de dienst kosten en baten Er zijn geen wijzigingen in de relevante relaties zijn (P&D principe 2, sturing principe 1). Wegen geconstateerd naar aanleiding van dit bedrijfs- de inspanningen voor DJI wel op tegen de vraagstuk. baten? Neem de vertaalslag naar doelstellingen op in het projectplan. Neem ook een meerjarenprognose op en vertaal dit naar een meerjareninvesteringsplan (financiën, principe 5). 14 15 �EVALUATIE�G�A�TRAJECT�BIJ�DJI SAMENVATTING Ter afsluiting wordt aangegeven wat er positief is Wat kan beter: In deze white paper is G€A voor het eerst aan de werkwijze, wat er te verbeteren valt en • Relevante relaties zijn nog niet expliciet genoeg toegepast op een specifieke casus, de invoering welke overige suggesties er nog zijn om met G€A benoemd tijdens de dagsessie. van een nieuwe wettelijke regeling en de impact voorafsturen op samenhang verder te versterken. • Inbreng is nodig vanuit de lijnorganisatie, De evaluatie betrof zowel de dagsessie gericht op het wordt nu te veel het instrument van de G€A is eerst in algemene zin beschreven en de Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk, het vooraf- concernstaf alleen, terwijl het een stuur- daarna zoals specifiek bij DJI toegepast. Eerst is gaande traject gericht op invulling van het G€A instrument is voor voorafsturing op samenhang het G€A gebouw vertaald naar een DJI specifieke gebouw, als suggesties ter verbetering van G€A van alle bedrijfsdisciplines. invulling. Daarna is m.b.v. dit toegesneden zelf. • In het tijdsbestek van één dag is het niet hiervan op de DJI organisatie. De toepassing van raamwerk het G€A proces “Impactanalyse mogelijk gebleken alle perspectieven te Bedrijfsvraagstuk” uitgevoerd op de hier voor- Positief: betrekken, zoals medewerkers en cultuur. noemde casus. Een aantal concrete voorbeelden • Met het DJI raamwerk en de juiste mensen aan Om een volledig integraal beeld te krijgen is dit uit dit proces zijn weergegeven en de hoofdlijnen tafel is in één dag snel resultaat te bereiken, aanvullend wel nodig, bovendien kan dit nog van de geadviseerde oplossingsrichting en het levert gespreksstof om morgen al mee aan belangrijke nieuwe inzichten en aanbevelingen aanpakkeuze. De casus is qua inhoud beperkt de slag te gaan. opleveren. weergegeven, daar bepaalde aspecten daarvan nog niet publiceerbaar worden bevonden. Tot slot • De meest relevante principes kwamen snel boven water, het geeft houvast. • De kansen en afbreukrisico’s werden goed en snel benoemd. • De G€A aanpak helpt om goed over de impact en aanpak na te denken en dwingt je om niet meteen in oplossingen te denken. • Het DJI raamwerk is een goed toetsingskader, Overige ideeën: is een beknopte evaluatie van deze toepassing • Het bewijs dat G€A werkt zoals beoogd, is met verwoord. de uitvoering van deze casus geleverd. Maar wanneer hiermee structureel te starten bij DJI en hoe rigide vasthouden aan principes bij impactbepaling van een casus? • G€A is ook te gebruiken bij veranderkundige het levert direct bruikbare resultaten op en het vraagstukken, maar zal dan uitgebreid kunnen helpt de kaders ‘levend’ te maken. worden met transities: de ‘van-naar’ bewegingen • Het G€A raamwerk werd als niet voorschrijvend en waardevrij ervaren. in termen van principes geformuleerd. • Principes periodiek herijken op nieuwste ontwikkelingen en inzichten. Of deze eerst in visie en strategie opnemen en dan hieruit nieuwe principes afleiden? 16 17 COLOFON Wij danken verder de volgende organisaties en personen voor hun werk aan en betrokkenheid bij de Roel Wagter tweede fase van G€A. College van Partners Ordina G€A leden: Gerrit Nijkamp - Dienst Justitiële Inrichtingen, Hr. D.A. Groeneveld MBA, Mr. O.E.J. van den Brink Management Consultant Ordina - ANWB, Ir. K.J. van der Bent - PGGM, Dr. R.B. Lugtigheid Erik Proper - Politie Nederland, Hr. J.A. Spaan MBA Radboud Universiteit Nijmegen - ICTU, Ir. L.P. Geubbels, Dr. E.H. Saaman - Rijkswaterstaat, Mw. F.K. Middeljans Regievoering Roel Wagter, - UWV, Hr. J.W. Schoenmakers MIM, Hr. R.M.M. Schenau G€A Ordina Consulting, Nieuwegein - Nederlandse Spoorwegen, Ir. J. Herbrink Design La Torsa, Eindhoven Production La Torsa, Eindhoven Commissie van aanbeveling: - Prof. dr. ir. N.H.G. Baken, Leerstoel bedrijfscommunicatie faculteit ITS, Technische Universiteit Delft; strateeg KPN - Prof. dr. M.R. Creemers, Hoogleraar Informatie Systemen, Faculteit Economie, VU, Amsterdam - Prof. dr. ing. T.W. Hardjono, Bijzonder Hoogleraar, Vakgroep Management van Technologie en Innovatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam - Prof. dr. A.P. de Man, Hoogleraar Alliantiemanagement, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Vrije Universiteit, Amsterdam - Prof. dr. H.A. Proper, Professor, Radboud Universiteit Nijmegen, Institute for Computing and Information Sciences - Drs. F.A.M. van der Reep, Lector Digital World, Hogeschool INHOLLAND; strateeg KPN - Drs. H. Wagter RA, Lid Raad van Bestuur, Royal Wessanen N.V. - Drs. R. Kasteel, Voorzitter Raad van Bestuur, Ordina N.V. Onze collega’s van de klankbordgroep: Frank Abendroth, Herman van den Berg, Hans Bosma, Werner de Bruijn, Jan Campschroer, Siep van de Dijk, Sjako ten Haken, Charley Hofman, Robert van Hooff, Rik Hurkmans, Stef Joosten, Peter Klaus, Frans van Koppen, Loren Kruseman, Willem Krijgsman, Gert Jan Landwaart, Thijs Ott de Vries, Martijn Leseman, Art Ligthart, Harry Meijer, Gerrit Jan Obers, Roel van der Plank, Erwin Rossen, Jan Schipper, Léon van Steen, George Verheijen, Leon van de Weem, Lourens van der Weerd, Axel Wiertz, Paul Zunderdorp Onze collega’s van de kerngroep: Frits Bussemaker, Gerrit Nijkamp, Martin Misseyer, Rob Stovers, Denis Verhoef, Dirk Witte, Roel Wagter 18 19 ORDINA Ordina Consulting Postbus 7501 3430 JC Nieuwegein Tel 030 – 663 75 00 Fax 030 – 663 75 99 Internet www.ordina.nl © Ordina Business & Enterprise Solutions BV, 2007. © Roel Wagter, 2007. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Deze uitgave is in het kader van een promotieonderzoek aan de Radboud Universiteit Nijmegen in voorbereiding ter publicatie in de internationaal wetenschappelijke vakpers. View publication stats