LIBRO PENSAMIENTO ESTRATEGICO

PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA INNOVACION ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR MARTHA CASTRILLON ROIS SANDY ROMERO CUELLO JAIDER QUINTERO MENDOZA UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA INNOVACION ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR Martha Castrillón Rois Sandy Romero Cuello Jaider Quintero Mendoza Academia y Proyección Social ISBN: 978-958-8942-43-8 2016 PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA INNOVACION INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR ISBN: 978-958-8942-43-8 Autores: Martha Castrillón Rois Sandy Romero Cuello Jaider Quintero Mendoza Primera Edición, 2016. Producción Editorial Ediciones Universidad de La Guajira. Transcripción y corrección de texto Martha Castrillón Rois Autoridades institucionales: UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA Rector CARLOS ARTURO ROBLES JULIO Vicerrectora Académica EROTIDA MEJÍA CURIEL Decano Facultad de Ingeniería JAIRO MANUEL SALCEDO DÁVILA Decana Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas EDILMA FRIAS ACOSTA Director Centro de Investigación VICTOR MIGUEL PINEDO GUERRA ORGANIZACIONAL EN LAS DEDICATORIA A Dios Todopoderoso por habernos dado la vida y la sabiduría. A nuestros padres por ser nuestra fuerza e inspiración a seguir. A nuestros hermanos, familiares por su apoyo y fuerza para guiarnos. A nuestros Compañeros por su acompañamiento y amistad. A nuestros amigos (as) por ser un soporte incondicional. ii AGRADECIMIENTOS Por este medio queremos expresarle nuestro más profundo agradecimientos a cada uno de ustedes quienes con su apoyo, estimulo, dedicación y cada palabra brindada, hicieron posible la culminación de esta investigación. A todos ustedes mis queridos amig@s. GRACIAS. A nuestros orientadores quienes por sus oportunas asesorías hicieron posible la culminación exitosa del proceso. A la Universidad de la Guajira (UNIGUAJIRA) y la Universidad Abierta y a Distancia (UNAD), le damos las gracias por permitirnos ejecutar esta investigación en su alma mater; en los aspectos relacionados al Pensamiento Estratégico para la Innovación Organizacional en las Instituciones Públicas de Educación Superior de la Guajira Colombiana. A toda la familia UNIGUAJIRA en cabeza del rector Dr. Carlos Robles Julio por su apoyo incondicional. iii INDICE GENERAL Pág. DEDICATORIA ....................................................................................... iv AGRADECIMIENTO ............................................................................... v INDICE GENERAL.................................................................................. vi INDICE DE FIGURA ......................................................................... vii INDICE DE CUADRO .......................................................................... viii INDICE TABLAS ..................................................................................... ix RESUMEN ......................................................................................... x ABSTRACT ............................................................................................ xi PROLOGO ......................................................................................... 13 INTRODUCCION .................................................................................. 15 CAPITULO I 1. GENERALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1 Elementos del pensamiento estratégico: Fijación de Metas, Delegación Eficaz, Tomar Iniciativa. 18 22 1.2 Herramientas del pensamiento estratégico: Misión, Visión, Políticas, Objetivos, Estrategias. 28 1.3 Características pensamiento estratégico: Humildad Intelectual, Integridad, Gestión a la Incertidumbre. 35 CAPITULO II 2. CARACTERISTICA DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL 42 2.1 Estructura Innovadoras en las organizaciones: Estructuras Estratégico, Estructuras Funcional. 45 2.2 Factores que conforman la innovación organizacional: Capacidad de Innovación, Disponibilidad del personal capacitado Tolerancia al Riesgos 51 iv 2.3 Componentes de la innovación organizacional: Compromiso, Optimizar Recursos 57 CAPITULO III 3. MARCO METODOLOGICO 3. Metodología 61 3.1 Enfoque Epistemológico 3.2 Diseño 62 de la Investigación 63 3.3 Baremo de la Investigación 65 3.4 Población 66 3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 68 CAPITULO IV 4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 75 CONCLUSIONES 93 RECOMENDACIONES 96 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 98 ANEXOS 105 A. Instrumento de recolección de datos 106 B. Confiabilidad del Instrumento de recolección de datos 113 C. Tabulación de datos 114 v INDICE DE FIGURAS Figura 1. Niveles de estrategia Figura 2. Staff de Organizaciones Innovadoras Pág. 35 47 vi INDICE DE CUADROS Cuadro 1. Acciones en Innovación Organizacional Cuadro 2. Baremos de la media y desviación estándar Cuadro 3. Composición de la Población Cuadro 4. Informantes Claves Cuadro 5. Distribución de los porcentajes Pág. 52 66 67 68 71 vii INDICE DE TABLA Tabla 1. Elementos del Pensamiento Estratégico Tabla 2. Herramientas del Pensamiento Estratégico Tabla 3. Características del Pensamiento Estratégico Tabla 4. Variable total del Pensamiento Estratégico Tabla 5. Estructura de la Innovación organizacional Tabla 6. Factores de innovación Tabla 7. Característica de Innovación Organizacional Tabla 8. Variable Total de la Innovación Organizacional Pág. 76 79 82 84 86 87 89 91 viii PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA INNOVACION ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR RESUMEN La Finalidad de esta investigación es Analizar el Pensamiento Estratégico para la Innovación Organizacional en las Instituciones Públicas de Educación Superior del Municipio de Riohacha La Guajira; Se utilizó autores de las variables Pensamiento Estratégico e Innovación Organizacional, el estudio fue descriptivo, de campo transeccional, no experimental. La población objeto de estudio estuvo conformada por cincuenta y seis (56) sujetos, de las dos universidades. En cuanto a la recolección de información se utilizó la encuesta a través de un cuestionario de 36 preguntas cerradas, validado por 7 expertos, además se hizo una prueba piloto a 10 sujetos de Institución pública diferentes a los entes de estudio, lo cual permitió medir la confiabilidad y validez del instrumento arrojando un valor de 0.95. Se analizó los resultados, lo cual evidenciamos que los directivos utilizan medianamente el pensamiento estratégico para la innovación organizacional; ya que en los entes de estudio faltan políticas claras y estrategias más agresivas, como también recursos financieros; también poseen gran debilidad en su estructura lo cual presentan problemas en la comunicación, así mismo cuentan con pocos recursos para gestionar los riesgos e incertidumbre que se presenten. Por último se formularon recomendaciones dirigidos a fortalecer el pensamiento estratégicos en los directivos para la innovación organizacional en las Universidad Publicas. Palabras Claves: Pensamiento Estratégico, Innovación organizacional, Educación, Sector Publico ix STRATEGIC THOUGHT FOR ORGANIZATIONAL INNOVATION IN PUBLIC INSTITUTIONS OF HIGHER EDUCATION ABSTRACT The purpose of this research is to analyze the Strategic Thinking for Organizational Innovation in Public Institutions of Higher Education of the Municipality of Riohacha La Guajira; Authors variables Strategic Thinking and Organizational Innovation was used, the study was descriptive, transactional field, not experimental. The study population consisted of fifty-six (56) subjects, the two universities. As for the collection of information through a survey questionnaire of 36 closed questions, validated by seven experts was used, also it became a pilot test to 10 subjects from different public entities Institution study, which allowed measuring reliability and validity of the instrument yielding a value of 0.95. The results were analyzed, which showed that managers use strategic thinking medium to organizational innovation; as a lack of clear policies and more aggressive strategies, financial resources, they have great weakness in its rigid structure which presents problems in communication, with few processes to manage uncertainty. Theoretical guidelines aimed at strengthening the strategic thinking in management for organizational innovation in Public University were also made. Keywords: Innovation Culture, Universities, Public Sector Education x PROLOGO A medida que avanza el mundo, es necesario que los países subdesarrollados busquen estrategias para mantenerse en un mercado tan cambiante como el de hoy; de allí la importancia que el hombre deba desarrollar múltiples herramientas y estrategias para disminuir la incertidumbre y poder enfrentarse a situaciones futuras de manera efectiva. Es así como el pensamiento estratégico es una herramienta poderosa que las grandes organizaciones han utilizado para lograr la competitividad, supervivencia en el mundo moderno, ya que les permiten mirar desde una perspectiva intuitiva y analítica, para lograr prever, determinar las posiciones futura que la empresa debe alcanzar para el éxito en el mundo globalizado en que se está inmerso, el cual incorpora herramientas y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos en la toma de decisiones. En este sentido las instituciones de educación están en la obligación de mantenerse en constante evolución para adaptarse a los cambios adelantando sus respuestas a las necesidades regionales, nacionales e internacionales que exigen con urgencia la transformación e innovación acorde a lo demandado por el proceso de cambio en cuestión. En atención a lo expuesto, es importante señalar que un derrotero de las instituciones de educación públicas universitarias, como fuentes generadoras de conocimiento, es enfrentarse a permanente transformación atendiendo a los requerimientos del contexto globalizado sin abandonar su cultura local, empleando para ello la trilogía de sus funciones básicas docencia, investigación y extensión. Así mismo, podemos destacar que el éxito de las organizaciones no es tarea fácil, es la búsqueda de nuevas soluciones de quienes las dirigen, es la suma 13 de estrategias innovadoras para ser competitivo, es el compromiso de todos quienes conforman la organización para dar lo mejor de sí, para llevarla al éxito; de esta manera se construye una organización innovadora que promuevan y fortalezcan los procesos de Innovación en estas instituciones y poder cumplir con sus objetivos misionales y ser competitivas. Esta investigación fue desarrollada por sus autores para que sirva de guía a los estudiantes, profesionales, académicos y directivos en general, debido a las temáticas abordadas como es el Pensamiento Estratégico y la innovación organizacional, por su amplio contenido bibliográfico, su sencillez y claridad al explicar las temáticas. Este libro es el resultado de investigación PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA del Proyecto LA titulado: INNOVACION ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR y se plantea como propósito fundamental presentar al lector, un análisis de la variable pensamiento estratégico como estrategias para la innovación en las organizaciones, finalmente en el libro se realiza unas recomendaciones muy útiles para implementa. Este proyecto fue desarrollado por los autores, que pertenecen a los grupos de Investigación Universidad Paralela e Innovar ambos grupos con trayectoria investigativa en la línea de investigación Gerencia de la Ciencia y la Tecnología. Este libro lo hemos organizado así: En los capítulos I y II se presentan las teorías y el III capitulo es el marco metodológico, el IV confrontación de los resultados de investigación, capitulo es la continuando las conclusiones, recomendaciones y bibliografías. Dra. Martha Castrillón Rois, Dra. Sandy Romero, Dr. Jaider Quintero 14 INTRODUCCION En medio de este mundo globalizado, cambiante y altamente competitivo, en donde los países en vía de desarrollo están llamados o tienen la posibilidad de mejorar el nivel de vida de la población, en cuanto al entorno económico, político, cultural y social, es pensamientos estratégicos necesario para direccionar que los dirigentes posean a sus organizaciones a la innovación organizacional, en la búsqueda de desarrollar la competitividad como estrategia para lograr su crecimiento. En este aspecto, las instituciones públicas de educación universitaria no están ajenas a este proceso de transformación, en los últimos años se ha estimulado a las universidades a adoptar una nueva misión relacionada con la aplicación del conocimiento tanto dentro como fuera del ámbito académico, así como también a responder por instituciones innovadora a causa de los acelerados cambios que impone el mundo globalizado. En este contexto, la educación universitaria está llamada a desempeñar, en la sociedad actual, un rol protagónico que la define como el fundamento de la generación y difusión del conocimiento, investigación y proyección social, por consiguiente, el pensamiento estratégico está orientado por un proceso de racionalización, capaz de resolver problemas muy complejos para lograr el aprovechamiento de los recursos en término de eficiencia y eficaz, aunado a una innovación organizacional, apropiada para el logro de los objetivos En consideración a lo anterior, hemos realizado la presente investigación con el objetivo de analizar el pensamiento estratégico para la innovación organizacional en las Universidad de la Guajira, la Universidad Abierta y a Distancia (UNAD) en la Guajira Colombiana. En este orden de idea esta investigación ha sido estructurada en cuatro capítulos en los cuales se 15 describen los aspectos fundamentales de la misma, como se presentan a continuación: Capítulo 1. Generalidades del Pensamiento estratégico Capítulo 2. Características de la. Innovación Organizacional Capítulo 3. Marco Metodológico Capítulo 4.Presentación y discusión de los resultados Conclusiones Recomendaciones Bibliografías Anexos. 16 CAPITULO I GENERALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO 17 I. GENERALIDADES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO Los enfoques teóricos se definen como el conjunto de las aproximaciones que permite el conocimiento de conceptos y diferentes argumentos en que se apoyan los investigadores. A continuación se presenta una serie de constructos que contribuirá con el desarrollo de la presente investigación, con el propósito de conocer el pensamiento estratégico como fuente para la innovación organizacional en las Instituciones Públicas de Educación Superior, en un escenario incierto, inestable, turbulento y cambiante. Por lo cual existe la necesidad de estar preparado para enfrentarlo. Aun cuando algunos gerentes consideran aplicabilidad de buscar y planear las estrategias gerenciales para elaborar una misión, visión objetivos, políticas de acuerdos a los cambios del entorno cada vez más competitivo. Donde el sólo hecho, de definir objetivos y estrategias se trata de adecuar al entorno e identifica a los gerentes como pensadores estratégicos y por tal razón es importante desarrollar algunos aspectos teóricos conceptuales. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO De las muchas definiciones que podrían darse al pensamiento estratégico, alguna de ellas lo considera como una actividad mental no rutinaria que requiere esfuerzos, se podría definir como la capacidad de anticipar las consecuencias de la conducta sin realizarla. El pensamiento estratégico es la Actividad y creación de la mente, según Morín (2004), es todo aquello que es traído a la existencia mediante la actividad del intelecto, el término pensamiento es comúnmente utilizado como forma 18 genérica que define todos los productos que la mente puede generar incluyendo las actividades racionales del intelecto o las abstracciones de la imaginación, se tiene en cuenta la parte mental que es considerado como pensamiento, bien sean estos abstractos, racionales, creativos, artístico. Al respecto, Arrellano (2004), considera que cuando se habla de pensamiento estratégico se está haciendo referencia aquella forma de pensamiento dirigido a la creatividad, a la imaginación, a la búsquedas de alternativas innovadoras, pero con realismo, enmarcado dentro de un proyecto de construcción intencional desde la realidad. Por otro lado, Morrisey (2004), define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión, un conocimiento de la organización de una forma global y lo más importante es su función de pensar acerca de las estrategias para resolver problemas. El mismo autor, señala que el pensamiento estratégico es la coordinación de meritos creativos que hace parte de una organización que mejora su producción, la importancia del pensamiento estratégico consiste en: 1. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de quienes toman las decisiones importantes deben tener una visión clara y consistente lo cual va ser la futura administración de la empresa. 2. El plan estratégico incorpora valores, misión, políticas y estratégicas 3. El pensamiento estratégico es parte fundamental en la toma de decisiones estratégicas. Al abordar el pensamiento estratégico, el autor, expone que este es un campo para soñar hacia el futuro, bajo esta perspectiva, es importante resaltar la ejercitación del mismo, cuando los gerentes efectúan la identificación, análisis que permite la clave del éxito para una empresa Por otra parte, el pensamiento estratégico incluye elementos clave para el 19 éxito, proveniente del entorno, de las condiciones intrínsecas, como son el sistema de valores, la visión y la misión de la organización las cuales deberán estar pensadas de forma estratégica, debido principalmente a que se está jugando el futuro de la institución. Al respecto, Maurik (2001), opina que el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles preparándolos para un probable mañana único; por lo que se deduce su importancia, el cual se realiza basado en la información adecuada, para su efectividad; por cuanto una vez tomada una decisión se debe estar en función de una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la organización. El anterior autor considera que el pensamiento estratégico es sinérgico, porque adopta un papel activo que acomoda de fuera a adentro; también retroalimenta el marketing con las políticas corporativas; es analítico, flexible, creativo y raciona porque permite establecer criterios de valoración para la toma de decisiones, se da una máxima rentabilidad que pueden mejorar la imagen corporativa que es un sistema de percepción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas. De igual manera, Romero (2001), establece que el desarrollo del pensamiento estratégico es indispensable como instrumento para la determinación, orientación futura de la empresa, la cual es un mecanismo que facilita la transformación y adecuación de las empresas a las realidades de su entorno competitivo. Por lo tanto, pensar estratégicamente requiere de la intuición así como el análisis de poder prepararse para el futuro; la intuición permitirá la definición de la visión, misión y estrategias de la organización además del análisis 20 permite el estudio de las situaciones o problemas para la optimización, ejecución de la visión, misión estrategias de la organización, así como del establecimiento de sus principios y valores. En este orden de ideas, el pensamiento estratégico cabe considerarse como una herramienta poderosa que las grandes organizaciones han utilizado para lograr la competitividad, supervivencia en el mundo moderno, ya que les permite a las organizaciones a mirar desde una perspectiva intuitiva y analítica, para lograr prever, determinar las posiciones futura que la empresa debe alcanzarse para el éxito en el mundo globalizado en que se está inmerso. Seguidamente, León & Rodríguez (2002), exponen que un pensador estratégico debe ser capaz de vincular sus acciones diarias con los objetivos a largo plazo de la empresa, es decir, debe tomar decisiones y fijar metas que están en armonía con las estrategias de la organización, lo cual debe reconocer la necesidad de modificar los procesos como respuesta a los cambios que operan en el entorno. Al respecto, Martínez (2000), expresa que el proceso del pensamiento estratégico son herramientas Intelectuales que permiten planear las estrategias, dirigir y controlar toda la organización; En efecto, cuando se habla de pensamiento estratégico el subconsciente de manera automática conecta a la persona con otro término, estrategia de la institución, por ende, pensar estratégicamente conduce a las personas a hacer usos de sus competencias intelectuales para la formación e implementación de estrategias corporativas. Por lo tanto, el pensamiento estratégico en una organización lleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro, un compromiso personal, una identificación con el proyecto y sus estrategias, cualquier cambio que se quiera introducir se pondrá en práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de la empresa. De aquí 21 que, un punto importante de todo el proceso ha de ser el de generar un sentimiento de trabajo en equipo por todos los miembros de la organización. Al confrontar las opiniones expuestas por los diferentes autores, se puede sugerir que el pensamiento estratégico es una forma práctica de visionarla institución, utilizando la capacidad innovadora, como un mecanismo transformador, teniendo claro el horizonte factible, creíble y realista, con una prospectiva que lo lleva a evolucionar la actual realidad para lograr con hecho el escenario escogido dentro de las distintas alternativas transformadoras e innovadoras que fueron analizadas previamente para dar respuestas a los interrogantes resultantes de la investigaciones que dieron origen a ese futuro deseable. 1.1 ELEMENTOS PARA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Los elementos son características fundamentales del hombre lo cual son formas de comportamiento y de pensar, que hacen parte de coyunturas diferentes que persisten por un largo período de tiempo, una competencia tiene tres componentes: el conocimiento para saber hacer, las personan que quieren hacer las cosas y las ganas de hacerla, según Olmo (2003). Ante lo anterior surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de dirigir tomando iniciativa, crear un ambiente motivador positivo, y fijar metas que se puedan alcanzar, delegar responsabilidades, destacando las necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y a los empleados de la empresa, la gerencia y su liderazgo debe ser oportuno y de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante. 22 Para Stephen (2006), los gerentes son determinantes en todas las organizaciones; pueden crear coyunturas favorables para todo el personal y de esta manera se evalúa el desempeño laboral y de esta manera se fomenta una cultura de trabajo en equipo para mejorar la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos resultados, el personal que está bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy productiva; en tanto, Quinn (1995), refiere que los elementos gerenciales contribuyen el conjunto de conocimientos y destrezas que debe poseer el personal directivo de una empresa para convertirse en verdaderos líderes. Así mismo, Dalziel & otros (1996), explican que éstas comprenden los elementos para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás; asi como la comunicación entre todos, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. Por su parte, Vásquez (2005), señala que los elementos esenciales para la gerencia deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización. Pero éstas deben ser acompañadas por otros factores clave como son la misión, la información y la cultura. Todo ello, como una vía para lograr que la organización tenga los directores que puedan desempeñar un liderazgo apropiado, que los empleados o subordinados sepan qué deben hacer con toda la información que reciben y las competencias que se necesitan se adquieran y estén garantizadas de un modo estructurado. Es así como, el manejo de los elementos por parte del gerente contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a ésta del personal más competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí donde el personal de las empresas es siempre teniendo en cuenta para capacitarnos y de esta manera 23 se adapten a las nuevas estructuras organizacionales, para Bonache & Cabrera (2002). En este orden de ideas cabe identificar, los planteamientos de Quinn (1995), sobre los elementos que debe poseer los directivos de una empresa u organización, los cuales son; toma de iniciativa, fijación de metas y delegación eficaz, estos tres elementos deben ser utilizadas conjuntamente ya que constituyen las actividades básicas de la gestión de la organización, fijan una orientación en la visión clara, desafiante, realista, dan poder y autoridad a los responsable de cada uno de los miembros de la organización. Al revisar los diferentes autores, cabe considerar lo planteado por Quinn (1995), el cual define los elementos gerenciales como el conjunto de conocimientos y destrezas que determina la capacidad de liderazgo de los directivos de una institución, para ubicarse a la institución a la vanguardia del país.  Tomar Iniciativa Es algo similar a asumir el mando y como director con frecuencia tiene que hacerlo, en este sentido Quinn (1995) plantea cinco pasos básicos para tomar iniciativas, la estimular a los empleados, concentrarse en hacer primero los trabajos urgentes, ser perseverantes hacer las cosas bien, responsables, contagiar el deseo de la excelencia, y catalizar la acción inteligente. Para Stephen (2006), la toma de iniciativa es una actitud en la que los directivos de la organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto, es también asumir la responsabilidad de 24 hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. De igual manera, para Vásquez (2005), define la toma de iniciativa es entrar en acción sin esperar que las cosas ocurran por arte de magia. La cara peligrosa de la mentalidad reactiva, es reaccionar solamente cuando algo nos pasa, la falta de iniciativa de prevenir antes que curar. La mentalidad proactiva, por el contrario, crea el futuro deseado sin limitarse a reaccionar. De los autores anteriores se destaca lo señalado por Stephen (2006), quien define la toma de iniciativa como una actitud en la que los directivos de la organización deben asumir con el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras dentro de la organización.  Fijación de Metas La fijación de metas tiene lugar en todos los niveles de la organización independientemente de su razón de ser, sin embargo, aclara Quinn (1995) que la orientación, el propósito y los tipos de actividades que forman parte del proceso varían en correspondencia con los diferentes niveles organizativos y de acuerdo a la naturaleza de la empresa, por lo tanto fijar una meta para su vida académica, laboral o personal y desarrollar un plan de ejecución, debe incluir: objetivos estratégicos, variables externas que puedan impedir la buena marcha de la empresa. Al respecto Stephen (2006), señala que establecer metas es crucial para el éxito de cualquier empresa, pero es especialmente crucial para los empresarios de fijar un objetivo fijo, para no distraerse, las metas dirigen las acciones. Además, pueden servirle para medir el éxito de su empresa; es así, 25 que la manera de enfocar el establecimiento de metas será determinante para lograr esas metas. Así mismo, Castells, (2004), define que fijar las metas es vital para el desarrollo de estrategias empresariales, así como para la consecución de los objetivos a largo plazo establecidos previamente, es también necesario esas metas sean concretas y cuantificables, para que su evaluación sea más sencilla, es necesario delimitar las metas en el tiempo, por lo que la realización de un calendario con las acciones específicas a poner en marcha será de gran ayuda. Después de confrontar los autores antes expuestos: Castells (2004) & Quinn (1995), coinciden en definir la fijación de metas como un elemento vital para el desarrollo de estrategias empresariales, así como para la consecución de los objetivos a largo plazo, los pasos necesarios para lograrlos y la fecha en que se puede lograr.  Delegación Eficaz Señala Quinn (1995), con frecuencia la delegar se confunde con el simple proceso de asignar tareas a los subordinados; sin embargo, significa mucho ya que otorga beneficios al personal, cuando se delega se encarga a una persona idónea de la labor asignada lo cual va disponer del tiempo y la atención para hacerla Cuando se delega eficazmente a una persona se debe tener en cuenta: clarificar en la mente qué es lo que desea que se haga, escribirlo puede ayudarlo; asignar la tarea deseada al empleado más adecuado; mantener abiertos los canales de comunicación; responsabilizar a la persona del trabajo y de cualquier dificultad que pueda surgir; no se puede ignorar, si no se motiva 26 a los empleados los resultados debe ser dañino para la empresa; ya que al premiar los trabajos de los empleados se valora adecuadamente. Para García (2009), define que una delegación eficaz nos permite gestionar mucho mejor nuestro tiempo, pero debe sustentarse en un pilar básico: la inspección. La mayor parte de los compañeros que han delegado parte de sus funciones en alguna ocasión se habrán llevado algún disgusto por trabajos realizados por colaboradores que debe de ser inspeccionados, para no incluir en faltas. Así mismo, Stephen (2006), señala que delegar eficazmente responsabilidades, consiste en traspasar de una persona a otra la potestad de decidir que tiene por su cargo para que haga unas tareas o conferirle su representación, con estos tendremos el proceso que nos va a permitir conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, esta delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Al confrontar a los anteriores autores, se resalta lo expuesto por Stephen (2006), al definir que la delegación eficaz consiste en traspasar de una persona a otra la potestad de decidir, ya que contribuye a la formación desarrollo de los subordinados y a la asignación sabia de los recursos organizativos. 1.2 HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El estudio del pensamiento estratégico ha evolucionado a partir de los años 60 hasta la actualidad, acumulando sustancial conocimiento sobre la concepción, interpretación y puesta en práctica de las estrategias. De allí, Garrido (2007), 27 considera que el pensamiento estratégico incorpora la misión, visión y estrategias que tienden a ser herramientas intuitivas (basadas en los sentimientos) más que analítico (basados en la información). Tomando en cuenta, la opinión de Morrisey (2004), las herramientas del pensamiento estratégico son un camino que se recorre en conjunto, mas identificada con la misión, visión, políticas, objetivos y estrategias en el compromiso que cada uno tiene dentro de la organización, por ellos también los responsables de gestionar estratégicamente en ambientes participativos que desarrollen capacidades para solucionar problemas. El anterior autor, sostiene que el pensamiento estratégico es una forma particular de pensar, cuyas características incluyen el uso de la intuición, la creatividad, la imaginación para crear una nueva perspectiva de organización, y se apoya en los diversos elementos, los cuales permiten generar dinámicas acorde a unos objetivos y a una filosofía, a través de herramientas útiles para vencer dificultades. Sin embargo, se considera que el pensamiento estratégico implica salir de los sistemas convencionales ya establecidos, descubriendo estrategias novedosas e imaginativas que pueden reescribir reglas y visualizar futuros potenciales significativamente distintos a la presente, lo cual requiere de una gerencia flexible, abierta, objetiva y adaptadas a las nuevas realidades, según Mintzberg (2006), Al respecto, Garrido (2007), plantea que el pensamiento estratégico tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica, proporcionando una mirada hacia el futuro como percepción dinámica de la realidad y como proceso de pre configuración de alternativas. De acuerdo con las definiciones anteriores, se interpreta que el pensamiento estratégico, en esta investigación es importante ya que utiliza un proceso de razonamiento 28 aplicado a sistema y problemas complejos para el logro de una metas u objetivos, a través de un conjunto ordenado de procedimientos de análisis y aprendizaje, es la coordinación de mentes creativas para transformar la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para el futuro. De esta manera, el pensamiento estratégico permite elaborar tantos planes como programas estratégicos para mejorar las prácticas de la planificación en los centros de educación superior, participando en el proceso de construcción de escenarios, que permitan visualizar un nuevo escenario futurista. Finalmente, se resalta lo planteado por Morrisey (2004), quien define las herramientas del pensamiento estratégico, como el camino que se recorre en conjunto dentro de una institución, mas identificada con la misión, visión, políticas, objetivos, estrategias, la cual directivos son los responsables de gestionar estratégicamente un ambiente participativo que desarrollen capacidades para solucionar problemas.  Misión En un principio todas las organizaciones tienen básicamente los mismos motivos para justificar su existencia, a saber: sobrevivir, crecer, proveer unos servicios o productos y generar utilidades, en este sentido, se construye un importante vehículo para trasmitir ideas al igual que un sentido de dirección de metas a miembros internos como externos, ayuda también a los directivos de la organización en las decisiones de asignación de recursos. Al respecto, Fischer (2004), expresa que la misión describe, los propósitos generales perseguidos por la organización, brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo, el mismo autor expresa, que una misión, representa para la institución la forma de aprovechar las diversas oportunidades presentadas, en ellas se establecen el 29 interrogantes acerca de si realmente conoce la organización al cual se está dedicando. Por lo tanto, la misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los que hacen parte de la organización, así mismo el comportamientos de los empleados deben ser idóneos dentro de los requerimientos de la organización. En este sentido, la misión constituye la filosofía o el propósito que rige una institución y la visión estratégica de lo que puede y debe ser; en este sentido, Francés (2006), considera que tener claramente definida la misión tiene sus ventajas: 1. Base firme para guiar la ejecución de los planes estratégicos. 2. Inspiración, definiendo el radio de acción en los procesos estratégicos. 3. Compromiso con la organización, en particular con los actores que intervinieron en su creación: asociados, personal, compradores y comunidad en general. 4. Elemento unificador de los objetivos individuales, generales de la institución. 5. Elemento motor de la estrategia de la organización. 6. Catalizador de ideas para la innovación y desarrollo organizacional. De acuerdo a las opiniones de los diferentes autores citados, Fischer (2004) & Francés (2006), coinciden en afirmar que la misión describe los propósitos generales perseguidos por la organización, es la guía en la ejecución, de planes estratégicos y define la acción en compromiso con la organización.  Visión Ver el futuro, es imaginar el lugar donde se está en un momento del tiempo, que puede considerarse tener una visión. Para Dess y Lumpkin (2003), la visión constituye el punto de partida para organizar la jerarquía de metas en una organización, generalmente se caracteriza por ser ampliamente 30 inspiradora, y englobar el resto de los objetivos que es a largo plazo, sostienen que una visión representa un destino, es conducido por la pasión y la época, una visión puede o no puede tener éxito depende de que si todo el resto sucede según la estrategia de la empresa. Por otro lado, Rodríguez (2005), sostiene que se puede interpretar como la capacidad de comprender las cosas asociadas con la imaginación, entendida ésta como la capacidad de la mente basada en la percepción, la memoria y el pensamiento para reproducir imágenes, crear nuevas asociaciones entre éstas, según el autor, la visión constituye decisiones tanto en lo personal como en lo organizacional, pues en ella se estructura las estrategias. Al respecto, Thompson & Strickland (2004), establece que el desarrollo de una visión clara y emprendedora es una condición previa, fundamental para la existencia de un liderazgo estratégico, para que un, administrador sea efectivo, ya sea como líder o como creador de una estrategia, una visión no consiste en formular temas atractivos sino en un ejercicio el cual consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección para la toma de decisiones en la empresa para tener éxito. Así mismo, Medina (2008), sostiene que la visión se puede definir como la imagen futurista que se tiene de la organización, para conseguirla es necesario seguir la forma que indican sus metas y el compromiso de todos los miembros de la organizacional con el logro de ellas. Por lo tanto, una vez las organizaciones tengan definida su visión, todas las acciones se fijan en torno a ella, las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad, de allí la importancia de dar a conocer muy bien la visión a todos los miembros de la organización, de tal manera que puedan tomarse decisiones acorde con esta, allí radica la importancia de la misma, puesto que una visión estratégica es una de esas características esenciales para la organización. 31 Confrontando lo mencionado por estos autores, cabe considerar lo planteado por Medina (2008), quien define que la visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstracta, que proveen el marco de referencia de lo que una institución es y quiere ser en el futuro, la visión no se expresa en termino numérico, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrada al equipo gerencial y a su alrededor.  Políticas Son decisiones de la alta gerencia en las organizaciones, dirigidas a controlar y mejorar determinados aspectos de la economía y organización dentro de la organización, en este sentido, Gordon (2005), determina que las políticas definen aspectos claves dentro de la organización en cuanto el manejo de sus ingresos y egresos que son de gran ayuda a la toma de decisiones. De igual manera, Burbano (2006) señala que las políticas pueden limitar las capacidades de una organización y solo se cambia ante alteraciones importantes en ellas o en el entorno; Así que las organizaciones, deben definir su política clara en la organización de la forma más conveniente, para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno, de acuerdo a sus capacidades y recursos, para mantener su competitividad o estrategias institucional, para lo cual se coordina sus elementos a través de la estructura organizativa. En tal sentido y considerando el caso que ocupa la presente investigación, las políticas que emplea las organizaciones para el desarrollo de una innovación organizacional, deberán ser estratégicas tácticas y específicas, para poder adecuar su funcionamiento interno y externo de acuerdo a las exigencias del entorno. 32 Al confrontando las opiniones de los anteriores autores, se pueden resaltar que Burbano (2006) & Gordon (2005) consideran que las políticas permiten guiar las acciones en función de logros de los objetivos propuestos y regulan el manejo de sus ingresos, egresos para la toma de decisiones.  Objetivos Es una situación deseada que la organización intenta lograr una imagen y proyectarla al futuro, de acuerdo a Burbano (2006), los objetivos son puntos de convergencias para la utilización de los recursos dentro de la organización, entre los cuales se presenta tres objetivos básicos. Como son: conservación, evolución y ganancia. De igual manera, Nápoles (2002), sostiene que los objetivos se enmarca en cuatros aspectos básicos, planear, sistematizar todas las actividades de la institución, con el fin de establecer metas alcanzables, así mismo organizar, establecer la estructura técnica y humana, relacionando los distintos niveles, actividades para lograr la eficiencia en los planes determinados para la dirección general, seguidamente ejecutar los planes y supervisión de acuerdo con los lineamientos establecidos. Al respecto, para Gimbert (2008), los objetivos les permite controlar, estableciendo formas, registros que permitan comparar los resultados reales para poder alcanzar las metas preestablecidas por la organización. Los objetivos fundamentales puesto que proporciona un sentido de dirección a las personas vinculadas en la institución, ya que los objetivos les permiten planear, organizar, ejecutar y controlar la administración de los recursos, expresa que es necesario formular objetivos para llevar a cabo una dirección de manera eficaz. Confrontando los anteriores autores, se evidencia la importancia que tiene para el pensamiento estratégico los objetivos según Gimbert (2008), dentro de 33 la organización, ya que se encuentra íntimamente relacionado con la consecución de una condición deseable para un periodo futuro, hacia donde deben orientarse todos los esfuerzos y actividades planificadas por la entidad, por ellos, es necesario tener presente dichos objetivos dentro de la entidad y cumplirlo a cabalidad.  Estrategias Son de gran importancia para las instituciones pequeñas y grandes, en las ultimas suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema de estrategias, sin embargo, a medida que un individuo ascienda en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. En este sentido, Thompson & Strickland (2004), define las estrategias como los medios por los cuales los objetivos a largo plazo serán alcanzados, son un plan unificado que relacionan las ventajas estratégicas de la firma con los desafíos del ambiente, se diseña para asegurar que los objetivos básicos de la empresa están alcanzados con la ejecución apropiadas por la organización, por lo tanto la opción de la estrategia es tan central al estudio y a la gerencia administrativa, por lo tanto la estrategia nos lleva al objetivo, ver figura 1. Figura No. 1 Niveles de estrategia desde el punto de vista administrativo Fuente: Tomado de Thompson (2004).citado por Romero, Quintero, Castrillon (2015) Para el autor, la teoría sobre la estrategia, es de tener claro que es y para qué sirve la estrategia; también consiste en hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización como del entorno para definir un plan de acción para desarrollarlo, lo cual nos va a servir para enfrentarnos con nuestros contendientes en ciertos periodos de tiempos.la estrategia es elegir un camino 34 para cumplir a cabalidad con los objetivos planteados. En este sentido, Dalf (2005), comenta que las estrategias son decisiones sobre las metas, objetivos y organización para prosperar en su entorno, la toma de esta se produce tras el análisis del entorno, sus mercados y sus competidores; la estrategia debe ajustar los medios a los objetivos, las acciones que preparan no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un objetivo determinado. Al respecto, Gimbert (2008), define que todos los planes estratégicos desarrollados por una organización deberá estar enfocado a optimizar la identificación, la diferenciación y la preferencia, los cuales constituyen objetivos claves, sin las cuales todas actividades tendientes a crear, reforzar o modificar una imagen corporativa no servirá para contribuir al logro de los objetivos finales de la organización. Teniendo en cuenta las anteriores teorías, los autores Thompson & Strickland (2004), Dalf (2005),Gimbert (2008), coinciden en afirmar, que las estrategias es una herramientas de la alta dirección que facilitan los procedimientos, técnicas que contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno para lograr la efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad del mismo. 1.3 CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico se considera como la capacidad para hacer de la comunicación una acción eficaz y coherente con la proyección de la organización, al respecto, Escorihuela(2006), indica que estas características son necesarias en los gerentes para definir y alcanzar objetivos y metas, así mismo es la capacidad para establecer un plan o itinerario adecuado para llegar al fin deseado y naQuinteror por él, además contar con unos recursos 35 suficientes para favorecer la producción y conseguir objetivos específicos, ya que el pensamiento estratégico es la base para la Creatividad. Considerando la anterior definición Garrido (2007), agrega que las características son las habilidades especificas en cada personan, que se identifican en pro de los objetivos de la organización, de estas características son intrínseco de las personas se le suma la estrategia adecuada en el contexto o en la industria en que se esté operando, de ahí que el hecho de desarrollar las habilidades del pensamiento estratégico, sea la fuente de mejores Inputs y elementos claves para un proceso de diseño. La característica es lo mismo que decir rasgo, proceder o peculiar que existen en los seres humanos. Hay algunas características que resultan ser esenciales, porque sinobservarlas, entonces, se dejaría de ser miembro de una especie; y luego existen otro tipo de características, las particulares, que inherentes a cada persona, como por ejemplo su capacidad de razonar de cada individuo, según Gimbert (2008). Al confrontarlas diferentes teorías, llama la atención, la coincidencia de Escorihuela (2006) y Garrido (2007), cuando sostienen que debe existir un mínimo de ciertas características particulares o habilidades en los directivos, debido a que ellos deben proyectar ciertas destrezas para alcanzar objetivos y metas, a través de pensamientos estratégicos en las acciones para la organización. Entre las cuales se encuentran; humildad intelectual, coraje, empatía intelectual, integridad, gestión de la incertidumbre y de justicia.  Humildad Intelectual Para Alijure & Maurech (2005), la humildad intelectual se define como una 36 característica de la “capacidad personal para reconocer los límites de su conocimiento”, esta habilidad se basa en que las personas puedan reconocer que no saben más de lo que saben, implica ausencia de pretensión intelectual, ello le permitirá gestionar acciones compartidas para lograr fortalezas en otras personas dentro de sus debilidades. Así mismo, para Crosby (2001), la humildad se define como el conocimiento o ser consciente de sus límites intelectuales, aunque una persona esté llena de conocimiento, aceptando el hecho de que todavía hay espacio para más que, la necesidad de aceptación está abierta a la crítica, la oposición y tener siempre la humildad de reconocer sus errores. De igual manera, para Elder & Paul (2006), la humildad intelectual es estar conscientes de los límites del hacer las cosas, teniendo especial cuidado al enfrentarse a circunstancias en las cuales el propio egocentrismo puede resultar engañoso; prestar atención a prejuicio, a los sesgo o tendencias y a la limitaciones del punto de vista propio, la humildad intelectual consiste en mostrarse conforme a la personas es, no demostrar saber más de lo que sabe. Al confrontar los autores arriba mencionados, se puede destacar, que lo autores Alijure & Maurech (2005), Elder & Paul (2006), coinciden en afirmar que la humildad intelectual es la capacidad que tienen las personas en reconocer los límites de su conocimiento y ser proactivo a las opiniones del equipo de trabajo.  Integridad La integridad de acuerdo a la teoría de Aljure & Maurech (2005), se define como una característica de “irradiar rectitud, coherencia entre el ser y el hacer, en todas las acciones que planifique, ejecute y evalúe”. Así mismo, se puede 37 considerar como la acción de exigirse a sí mismo el cumplimiento de las estrategias de acuerdo a los objetivos propuestos, para ello, se debe conocer las leyes y políticas bajo las cuales se rigen las organizaciones, sean legales, con buenas estadísticas; la integridad está íntimamente ligada con los vínculos que se crean con los clientes. De igual manera, para Cosby (2001), la “integridad” implica rectitud, bondad, honradez, intachabilidad; alguien en quien se puede confiar; sin mezcla extraña; lo que dice significa eso: lo que dijo; cuando hace una promesa tiene la intención de cumplirla, continuamente creamos nuestra realidad a través de las elecciones que hacemos, momento a momento - creando y manteniendo la armonía al seguir nuestra conciencia y actuar por el bien de los demás. En una sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza, la integridad es un desafío impresionante en los negocios, la familia, el estado y la Sociedad en general, en este orden de ideas, Elder & Paul (2006), se basa en reconocer la necesidad de ser honesto con su propio pensamiento, practicar con otros lo que se predica, admitir con honestidad las inconsistencias de pensamiento y acción en las que uno incurre. Los autores anteriores, coinciden en manifestar la importancia que tiene el ser una persona integra dentro de la organización en su que-hacer laboral, ya que demostrará integridad, compromiso, guiando por sus principios, valores y filosofía que definen la cultura dentro de la empresa y no únicamente por tendencias, intereses o necesidades del entorno.  Gestión a la Incertidumbre De acuerdo a lo enunciado por Aljure & Maurech (2005), la gestión a la incertidumbre consiste en saber que a mediano plazo o a largo plazo, se está contribuyendo a la visión empresarial y al logro de las metas corporativas que todas las acciones conllevan a lo planificado. A pesar de que haya problemas 38 o cambios permanentes que impidan algunas veces el cumplimiento de metas o corto plazo, se debe gestionar la incertidumbre. Según Elder & Paul (2006) la gestión de la incertidumbre se relaciona con estar consciente de la necesidad de utilizar perspicacia intelectual y cuando se tenga la necesidad de enfrentarse a dificultades, obstáculos y frustraciones; de esta manera, se tendrá que estar firme adhesión a los principios, racionales a pesar de la oposición irracional de otros, en sentido de la necesidad de luchar con la confusión, de las preguntas no resueltas durante un periodo de tiempo considerable para lograr un entendimiento o compresión más profunda. Para Porter (2002),la incertidumbre ayuda a las empresas a aprender, pues les obliga a estar constantemente adaptándose a nuevos escenarios y a prevermúltiplesvariantes, en realidad el serhumano trata de proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y no tener sorpresas, el ser humano trata de gestionar su vida desde lo conocido, la certidumbre, en estos casos supone un colchón que mitiga la inestabilidad del cambio querido o esperado. Al revisar los anteriores autores, se resalta la opinión de Aljure & Maurech (2005),habla de la importancia del uso consiente de la gestión de la incertidumbre, ya que implica la necesidad por parte de los directivos hacer uso racional y pleno conocimiento de las incertidumbre internas y externas que se presenta en las organizaciones, siendo todos esto los aspectos más visibles de la presencia del pensamiento estratégico en una organización, por cuanto en forma consiente se redefine y promulga la misión, visión, filosofía, estrategias, políticas, objetivos y demás valores. 39 CAPITULO II 40 CARACTERISTICAS DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIÓN 41 II. CARACTERISTICA DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL La innovación organizacional se aborda de la perspectiva de varios autores; por lo tanto, se conocerá su origen y su importancia; ya que hace parte de la competitividad de las organizaciones. En este sentido la innovación organización es la puesta en práctica de las ideas creativas, estructuras, modelos complejos, proyectos de mejoramiento de los productos, bienes y servicios ofrecidos, utilizando eficiencia y la eficacia de los recursos de la organización. Así mismo, la variable innovación, etimológicamente tiene que ver con el cambio, de hecho en el mundo real y de todas las circunstancias que lo envuelven, en ese sentido, Turriago (2002), manifiesta que la innovación es la variable que explica la transformación, por tal razón, todo cambio representa cierta modificación de las actitudes cotidianas, en las relaciones laborales, en sus responsabilidades, en los hábitos y en el comportamiento de las personas. Por otro lado, Chiavenato (2002), expresa que el cambio y la innovación no constituyen una acción única, aislada, sino una búsqueda de eficiencia, productividad y calidad, partiendo de estas afirmaciones, es evidente que todo cambio implica innovación, lo que representa crisis para toda organización, al transformar de súbito lo cierto por lo incierto, reconociendo que toda innovación es un paso al cambio tecnológico, de esta manera las empresas deben estar en un proceso constante de permanente evolución hacia los mejores y mayores niveles de productividad. Sobre la base expuesta, la innovación no sólo consiste en llevar adelante una serie de proyectos novedosos aislados, sino que también es un proceso directamente ligado a la estrategia de la empresa y a su competitividad futura en el que intervienen no sólo los aspectos tecnológicos sino también los 42 organizativos y los comerciales. En consecuencia de lo anterior, resulta interesante la innovación en las organizaciones, en el marco de referencia de la presente investigación, de allí la importancia de citar los constructos teóricos de los siguientes autores. Al referirse a la innovación organizacional en los centros de educación pública superior, encontramos en el Manual de Oslo (2005), define la innovación organizacional como la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas de las instituciones y que lleva consigo la organización del lugar de trabajo o las relaciones con las demás empresas. De igual manera, para Arraut (2008),la innovación organizacional como la búsqueda de nuevos diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización esto implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado. Estos nuevos diseños se basan en la teoría modular, donde se establece módulos organizacionales, fraccionando las labores administrativas para mejorar, el control de cada elemento modular y la interacción entre los componentes de la organización. El mismo autor, propone un modelo teórico, basado en la definición del Manual de Oslo (2005), sobre innovación organizacional y clarifica las acciones que se tiene en cuenta para realizar una innovación organizacional como se visualiza en la cuadro 1. Cuadro 1. Acciones en innovación organizacional Mejoras en las prácticas  Sistemas de dirección de la organización enfocados a la innovación.  Identificada la innovación en los procesos de gestión del recurso humano Mejora en la estructura  Politica de la dirección organizacional general 43  Direccionamiento estratégico: visión, misión, políticas, estrategias.  Responsable en la estructura de la organización.  Motivación y liderazgo hacia la innovación. Mejora en las relaciones  Relaciones con un entorno externas empresarial fuera de la organización (clientes, competidores, proveedores, universidades entre otros).  Relaciones con el entorno comercial y gubernamental Fuente: Tomado de Arraut (2008).citado por Romero, Quintero, Castrillon (2015) Por otro lado, Pertierre (2003), opina que la innovación organizacional es el esfuerzo de una organización para desarrollar una nueva cultura, nuevos negocios, nuevos procesos, productos o servicios o simplemente un nuevo uso, habilidades o conceptos de lo existente. Para este autor, el proceso de innovación consiste en desarrollar, aplicar, lanzar, hacer, crecer o madurar o rechazar una idea creativa. De lo expuesto anteriormente, se puede inferir que la innovación organizacional constituye el conjunto de distintos cambios en la gestión de los procesos, dentro de las organizaciones y entre las mismas, que habilitan la incorporación de las innovaciones de tipo tecnológico, entre otras. Así mismo, la innovación organizacional va más allá de cada organización y apunta a rediseñar y optimizar las relaciones y las transacciones en la red de proveedores con los usuarios. Es decir, tal como lo señala Arraut (2008), con este tipo de innovación se aumenta la eficiencia de todo el sistema, hace más competitiva la cadena de valor entre todos los miembros de la organización y clientes externos. Lo anterior lleva a reflexionar acerca de las empresas innovadoras, las cuales, según Estrada (2000), son aquellas que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, poseen un nivel de organización de la gerencia empresarial del 44 proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior encontrado en el mercado, lo cual le permite cubrir sus gastos de producción y obtener ganancias. El mismo autor señala que son características de la empresa innovadora: Es contar con una estrategia de desarrollo definida, tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado), capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica, económica, aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional), la cooperación externa como asesorías, consultoría, clientes, proveedores y otro aspecto es el interés por la superación profesional de todo el personal. Al realizar la confrontación de los anteriores autores, cabe considerarlos argumentos expresados por Estrada (2000) y Arraut (2008),quienes coinciden en que la aplicación sistemática de las innovación organizacional en las instituciones crear un alto nivel de eficiencia en la búsqueda de nuevos diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización, implica además cambiar los límites entre la organización en los procesos, garantizando la supervivencia en el mercado de la institución. A continuación se aborda la innovación organizacional, partiendo de tres aspectos importantes como lo son; la estructura funcional, los factores que interviene en la innovación organizacional y los procesos innovadores, a continuación se definen, los cuales aportan muchos constructos teórico dentro de la investigación. 2.1 ESTRUCTURA INNOVADORAS EN LAS ORGANIZACIONES Para Bartlett (2002), las estructuras funcionales para las empresas innovadoras, comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los empleados, en donde la gerencia es responsable de coordinar los 45 esfuerzos de cada unidad y engranarlas juntas en un todo coherente, se caracteriza la organización funcional por producto/mercadeo, matricial, lineal, formal y de tipo línea-staff. Al respecto, Turriago (2002), señala que existen cuatro áreas críticas lo cual debe apoyarse la gerencia a favor de la modernización de las empresas. 1. Un lugar donde se distribuyen las tareas, según la distribución de las destrezas de cada individuo para dinamizar todos los procesos dentro de la organización. 2. La estructura de la organización, que debe responder a la unión exitosa de la comunicación entre todos, el sistema de producción, las tendencias de los mercados, la innovación, el desarrollo de I&D. 3. Las relaciones entre todos los departamento de la organización, con el sector externo para involucrar exitosamente las innovaciones a los productos y servicios. 4. Los métodos de planificación estratégicas que promueven la integración de la alta gerencia de tecnología con todas las dependencias, a fin de mantener una estrategia corporativa clara en lo relativo a la promoción de las innovaciones tecnológicas. El mismo autor, expresa que además de la estructura básica de las empresas, es posible identificar cinco distintos papeles dentro de una organización innovadora exitosa. Los cuales han sido precisados después de haber adelantado trabajos de investigación en empresas que han culminado satisfactoriamente procesos de innovación, estos son: 1. El creativo o ingenioso, que es la fuente de creatividad dentro de las organizaciones. 2. El empresario, quien impulsa las ideas técnicas dentro de las organizaciones, haciéndolas realidad en el entorno de los mercados, introduciéndolas bajo la forma de innovaciones. 46 3. Los directivos del propósito, quién concentrándose en puntos específicos de nuevos desarrollos, indica que aspectos se pueden llevar a cabo, cuáles se encuentran económicamente respaldados, cuáles deben diferirse y en cuáles se necesita canalizar más esfuerzos. 4. El promotor o padrino – sponsor-, que puede ser un ejecutivo de alto rango dentro de la organización, o una institución externa a la empresa promotora de investigaciones, que hace las veces de preceptor, es quién garantiza los recursos económicos del proyecto y dirime las diferencias entre el empresario y los científicos. 5. El portero –gate-keeper-, quien lleva información tecnológica esencial al interior de la organización, los porteros actúan en dos frentes; el técnico y el de mercados, ambos concurren a atender los requerimientos de información necesaria para los proyectos innovadores, llevando nuevos productos y procesos desde el interior de la organización hacia los mercados, estructurar una unidad –metafóricamente llamada portero (Gate-keeper)-, es resaltar la importancia del manejo de la información. Para el caso que estamos considerando, es decir empresas innovadoras exitosas, las fuentes de información son los mercados y la tecnología, ver figura 2. Figura No 2 Staff de las organizaciones innovadoras exitosas Promotor Sponsor Cient íficos creativos e ingeniosos Empresario Gerente Del proyecto Portero Gate -keeper Fuente: Tomado de Turriago (2002), citado por Romero, Quintero, Castrillon (2015) Como es fácil apreciar, las cinco distintas funciones, están en el mismo nivel jerárquico. Sólo el promotor se encuentra jerárquicamente por encima de los 47 demás. Al ver este manejo de las jerarquías en las organizaciones innovadoras, es fácil resaltar que su estructura responde a las características de ser una organización plana. Por otra parte, Pereda (2001), expresa que una organización se estructura en niveles, a las que se les asignará distintas áreas de actuación, funciones y responsabilidades. Los cuáles serán diferentes según el tipo de estructura organizacional existente, además se debe tener en cuenta las estructuras organizacionales en todas las empresas y que su estructura funcional se encuentra organizada en bloques. Al confrontar los anteriores autores, coincido con Pereda (2001), donde expresa que una organización funcional se estructura en niveles, a las que se les asignará distintas áreas de actuación, funciones y responsabilidades.  Estructuras Estratégico Pereda (2001), expresa que el nivel estratégico se llama habitualmente dirección estratégica, este es el nivel donde se decidirán la misión de la organización, los objetivos estratégicos, los planes para alcanzarlos, por ello los directivos que conforman este nivel, serán los responsables de conseguir que la organización cumpla con su misión y se satisfagan los intereses de las personas o grupos a quienes pertenece la misma. El autor anterior, sostiene que el nivel estratégico es uno de los de mayor impacto económico para las organizaciones. Pertenece al ámbito de decisión gerencial, contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años, estos modelos estratégicos se pueden determinar el diseñoestructural necesario para la producción y el envió de los productos para cumplir con las norma de calidad a mediano, largo plazo para llevarle a los usuarios un producto y servicio excelente. 48 De igual manera Gibson (2004), plantea el nivel estratégico de gran importancia en la estructura organizacional, debido a que allí donde se elaboran las políticas y estrategias de la organización como también se toman las decisiones que marcan el rumbo de la organización; al respecto Turriago (2002), expresa que el nivel estratégico es el direccionamiento de la institución, en ella se decidirán la misión, la visión y los objetivos estratégicos y los planes para alcanzarlos, por ello los directivos que conforman este nivel se caracterizan por ser innovadores. De acuerdo a lo expuesto anteriormente los autores, Pereda (2001), Turriago (2002), coinciden en expresar que en este nivel la gerencia direcciona las estrategias que han de utilizarse en la organización, teniendo en cuenta la misión, visón, objetivos, planes, políticas. Pereda (2001), expresa que el nivel estratégico se llama habitualmente dirección estratégica, este es el nivel donde se decidirán la misión de la organización, los objetivos estratégicos, los planes para alcanzarlos, por ello los directivos que conforman este nivel, serán los responsables de conseguir que la organización cumpla con su misión y se satisfagan los intereses de las personas o grupos a quienes pertenece la misma. El autor anterior, sostiene que el nivel estratégico es uno de los de mayor impacto económico para las organizaciones. Pertenece al ámbito de decisión gerencial, contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años, estos modelos estratégicos se pueden determinar la estructura operativa óptima de los medios de producción y transporte que satisfaga la demanda previsible a medio y largo plazo. Los modelos estratégicos también contemplan los valores de pico de la producción. 49 De igual manera Gibson (2004), plantea el nivel estratégico de gran importancia en la estructura organizacional, debido a que allí donde se elaboran las políticas y estrategias de la organización como también se toman las decisiones que marcan el rumbo de la organización; al respecto Turriago (2002), expresa que el nivel estratégico es el direccionamiento de la institución, en ella se decidirán la misión, la visión y los objetivos estratégicos y los planes para alcanzarlos, por ello los directivos que conforman este nivel se caracterizan por ser innovadores. De acuerdo a lo expuesto anteriormente los autores, Pereda (2001), Turriago (2002), coinciden en expresar que en este nivel la gerencia direcciona las estrategias que han de utilizarse en la organización, teniendo en cuenta la misión, visón, objetivos, planes, políticas.  Estructuras Funcional Para Pereda (2001), el nivel funcional está conformado por el conjunto de medios mandos que relacionan el nivel estratégico con el operativo. Dentro de este colectivo se incluyen desde los directores funcionales, hasta los jefes de taller. Los componentes de este nivel ejercen una supervisión directa sobre distintos grupos de personas que pueden formar parte del mismo nivel funcional y/o operativo. Son los responsables de operativizar los planes, en planes y acciones cada vez más concretos, específicos e inmediatos, a medida que se desciende en el organigrama empresarial. Así mismo, Gibson (2004), señala que en esta estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles inferiores. Se hace en función del conocimiento de cada jefe, se pone énfasis en la especialización, el conocimiento y las decisiones no las toma solo el nivel superior sino que promueve que se tomen también en los niveles inferiores. 50 Por último, Turriago (2002), sostiene que las decisiones son delegadas por los niveles superiores a los niveles medios y estos últimos son los que emiten las responsabilidades sin perder su autoridad porque estos grupos de proyectos se desintegran cuando se cumple el objetivo. Desde los constructos anteriores, Pereda (2001) y Gibson (2004), sostienen que el nivel funcional está conformado por el conjunto de medios mandos, que lideran las obligaciones de acuerdo a sus capacidades dentro de la organización. 2.1 FACTORES QUE CONFORMAN LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Para la realización de este trabajo, se tiene en cuenta los factores que hacen parte de la innovación organizacional, se distingue aquellos definidos como tangibles e intangibles; en lo que se refiere a los intangibles se tienen el capital tecnológico, referido fundamentalmente a los aspectos relacionados con el acceso, utilización, mejora de la técnicas de producción y las tecnologías de producto, que desembocan, en última instancia en el saber hacer de la empresa, conseguido gracias a la experiencia, al aprendizaje diario y continuado en la capacidad de innovación. En este sentido, Molina (2005), asume la innovación como el resultado de un proceso empresarial que finaliza con el éxito en la aplicación de un invento o idea, esta innovación va desde el desarrollo de nuevos productos, de nuevos procesos productivos hasta los cambios generados en la venta, forma de envió, la parte estructural, la técnica de comunicación entre otras. El autor anteriormente mencionado, involucra el análisis de diversos factores que interviene en la innovación organizacional, sin embargo, para efectos de esta investigación, los factores que se considerar están relacionados son los siguientes: a) las capacidades de innovación, b) la disponibilidad del personal capacitado, c) la resistencia al cambio. A continuación, se describen cada uno 51 de estos factores, debido a la importancia que tiene cada una de sus bases teorías en la presente investigación.  Capacidad de Innovación Por su parte, Pandey & Sharma (2009), define la capacidad de innovación como un recurso intangible, escaso que a diferencia de los recursos físicos y financieros, puede ser utilizado en toda la organización, ya que ellos responden a las amenazas del entorno actual para aprovechar sus oportunidades. Lo que significa que sus aplicaciones sucesivas pueden provocar mejoras continuas, incrementando su valor. Así mismo, se puede señalar que cada organización posee su propia capacidad de innovación, manera de combinar los recursos empresariales (humanos, tecnológicos y organizativos)y va siendo perfeccionada a lo largo de su historia. Aunque, las mejora, el desarrollo de la capacidad de innovación va a demandar el incremento de pensamientos innovadores, conocer las necesidades del entorno, en tanto que cualquier innovación solamente tendrá éxito si se adecua a los requerimientos de dicho entorno. Tal como lo señala Sánchez (2002), la capacidad de innovación debe considerarse como variables estratégicas, que juegan un papel fundamental en la acumulación y desarrollo de nuevos conocimientos, Además, se debe tener en cuenta que la mejora de las capacidades actuales en la organización, debe ser de aprendizaje permanente y continuo dirigido a crear nuevo conocimiento. De esta forma, el estudio de los procesos de aprendizaje organizativo es de mucha trascendencia. Por lo tanto, Nonaka & Takeuchi (2000), sostienen que la acumulación y desarrollo de la capacidad de innovación tecnológica de la organización no es ajena a esta realidad, ya que la innovación continua de la empresa va a 52 depender en gran medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear; sin embargo, la organización debe considerar, las tecnologías disponibles para mejorar su capacidad de innovación, así mismo preparar a los miembros de la organización y proporcionarle ambientes ideales para ser creativos, para que hagan uso adecuado y eficiente de las mismas. Por su parte, Narodowski & Martí (2004),sustenta que para que se desarrolle la capacidad de innovación es fundamental la existencia de personal calificado, dedicado a actividades pendientes a mejorar los procesos, verificando la calidad, en todos los niveles de la administración, producción y la comercialización la incorporación de las Tecnologías de información y comunicación, condición necesaria, aunque no suficiente para vincular la capacidad de innovación en la organización. Por otra parte, CIDEM (2002),considera que la capacidad de la innovación para una institución pública debe considerar un liderazgo que se enfoca en la energía de innovación, las competencias que habilitan la innovación relevante de la calidad y cantidad, la cultura que facilite la participación total de la innovación, aprender que incentiva la innovación, estructuras y procesos que buscan y ponen las ideas correctas en acción y toma de decisiones para construir compromisos en las ideas seleccionadas para crear valor. Al confrontar los autores anteriormente mencionados, se considera la importancia que tiene la capacidad de innovación, por ser considerada como una variable estratégica, en la acumulación y desarrollo de nuevos conocimientos, con nuevas estrategias para aportar en el cambio de la organización. 53  Disponibilidad del personal capacitado Llama la atención la disponibilidad de personal, los cuales deben ser altamente calificados, lo cual debe ser un factores muy importantes en lo que respecta a la innovación organizacional, a este respecto, Salazar (2004), establece dos premisas relevantes que las organizaciones deben tener presentes con respecto a este tipo de disponibilidad. En primer lugar, la retención y atracción de este personal altamente calificado, el cual es potencialmente movible atraído por mercados de trabajo con más oportunidades de empleo y en segundo lugar a la necesidad de formar una masa crítica. Según este autor, mientras ésta no se obtenga, las instituciones locales van a estar librando una batalla opérdida por retener este capital humano. Sin embargo, Sánchez (2002), afirma quela disponibilidad del personal es necesaria dentro de las organizaciones, es ubicar al personal según sus capacidades; escontar con personal idóneo capaz de aceptar los retos y cambios presentes en el ámbito laboral, además de contar con iniciativa, la cual le permite mantener un desempeño laboral alto que contribuya al logro de los objetivos organizacionales. Para Turriago (2002), relaciona el desempeño laboral con la disponibilidad del personal, ya que es el grado de compromiso de la gerencia de una organización de colocar el personal disponible dentro de sus funciones, de acuerdo con los requerimientos del puesto, con base a los resultados alcanzados. Dichos resultados deben estar alineados con la misión y visión de la organización. Se debe reconocer, además, que la gente ordinaria es capaz de innovaciones extraordinarias y así aprovechar el poder de los cerebros de la organización. 54 Al confrontar los autores anteriores, resalto lo señalado por Sánchez (2002), quien refiere que la disponibilidad del personal, consiste en ubicar al personal según sus capacidades; es contar con personal idóneo capaz de aceptar los retos y cambios presentes en el ámbito laboral; implica cambios importantes en la organización para asegurar su alineamiento con la innovación y el personal disponible.  Tolerancia al Riesgos La tolerancia a riesgo, según Salmerón (1998), es el desafío de evaluar y adaptar nuevas tecnologías, su importancia radica en el recurso humano que tiene la capacidad de enfrentarse a estos cambios. Sobre la base de la idea expuesta, Salina & Puerta (1999), afirman que promover la creación de nuevos pensamientos innovadores hace parte de construcción de una organización dirigida al cambio, por lo tanto, el ensayar, el probar intentar hace parte de enfrentarse a los riesgos, por ello los errores, se llega finalmente al conocimiento de un gran número de verdades”, esta es la necesidad de una tolerancia generalizada que permita asumir riesgos, lo cual debe estar apoyados en la gerencia a través de programas y planes. Por otra parte la tolerancia al riesgo se refleja en los medios que se selecciona para manejarlos, es decir, entender sus alternativas y tomar en consideración cada una de ellas, lo cual puede llegar a cambiar su estilo de trabajo, los riesgo deben ser evaluados de acuerdo a la frecuencia en que ocurre y sus posibles consecuencias negativas. Como regla general, las estrategias asumidas por la organización de adaptar y aceptar los riesgos, se apoyan en el recurso humano y en la convivencia como único modo de vivir en paz. 55 Por ello se hace necesario, según Casares & Silíceo (1999), construir y mantener una cultura de trabajo eficaz dentro de la organización, eliminando las barreras por un lado, la desconfianza y los miedos; en sentido es posible crear y promover sistemáticamente en todo el personal, la lealtad, confianza, vitalidad, participación, comunicación, valores en la conducta de cada individuo, todo ello en beneficio de cada persona y de la empresa. Así mismo, Silíceo (1999), manifiesta que las dificultades de enfrentar los cambios, la cual su dinámica del mismo, se puede aprender, pero implica una transformación radical de la forma de pensar, para ver en los grandes cambios oportunidades de superación y crecimiento. Según el autor citado, todo cambio se dirige y modela a partir de los niveles de mando, lo cual se señalan prioridades, rediseñan estructuras y se promueven las nuevas metas. Así mismo, la capacidad de aprendizaje en las organizaciones se refiere a la actitud positiva del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo aprendido para el mejor aprovechamiento de sus capacidades en la búsqueda de soluciones a ciertas problemáticas existente. En consecuencia, el cambio en las organizaciones debe generar mejores resultados, cuando se utiliza un esquema que favorezca el desarrollo de una visión y un compromiso en equipo dirigido hacia la productividad, con ayuda de la innovación organizacional, de igual manera para Robbins (2009), fundamenta los resultados en los procesos de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, toma de decisiones, retroalimentación y reconocimiento a los logros por parte de la organización. Por otra parte, para Toffler (1999), el proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él, en tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, de tal modo que todo cambio implica al individuo, como eje principal y como parte del proceso de cambio es necesario 56 conocer sus valores, comportamientos, actitudes y sobretodo capacitar al trabajador para asumir las nuevas tecnologías. Si bien es cierto, que el entorno cambia, las organizaciones se tienen que ajustar a los nuevos procesos innovadores, de allí su importancia la integración del esfuerzo compartido del trabajo en equipo, la disposición permanente de aprender, la autogestión y el auto desarrollo como pilares de cambio. Por lo anterior, se destaca lo expuesto por Salmerón (1998), quien señala que la tolerancia de riesgos, es el desafío de evaluar y adaptar nuevas tecnologías, su importancia radica en el recurso humano que tiene la capacidad de enfrentarse a estos cambios. 1.3 COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Considera que las características de innovación incluyen hallazgo, generación de nuevas ideas, análisis y selección, espacio para la experimentación, verificación del alineamiento estratégico, recursos económicos y administración. Según Gross (2009), se debe pensar estratégicamente en la generación de un “mercado de ideas” en donde la información necesita ser procesado de manera exhaustiva, con pasos precisos para que las mismas sean implementadas eficientemente. El mismo autor, sostiene que toda organización descansa su operación en características de innovación, sean estos conscientes o no, se presenta la necesidad de hacerlos conscientes y replantearlos sobre esquemas, modelos competitivos, la innovación de procesos incluye métodos, herramientas, técnicas, que buscan avances trascendentes en el poder y efectividad en las organizaciones. 57 También se requiere combinar el liderazgo, la experiencia, la visión, el trabajo en equipo, la tecnología de punta y las mejores prácticas, así como los métodos y técnicas formales que definen estrategias inteligentes, para lograr un cambio radical y resultados espectaculares con el mínimo de riesgo.Por lo tanto, Sánchez (2002), sostiene que la práctica de estas características de innovación, se combina la visión del negocio, con la aplicación de mejoras e innovaciones en los procesos clave. Esta combinación presenta un enorme potencial para ayudar a cualquier organización a conseguir, ya sea, reducciones importantes en costo o en tiempos de proceso, o bien mejoras importantes en calidad, flexibilidad, nivel de servicio, incluso crecimiento en el nivel de ingresos. En este sentido, la importancia de las características de innovación para esta investigación, es crear valor económico, social y cultural, en la cual se debe optimizar los recursos e involucrarse y comprometerse cada uno de los miembros de la organización para llevar a cabo las innovación en las organizaciones, donde se cuenta con 5 fases que son; búsqueda, exploración, compromiso, realización y optimizar recursos, para esta investigación se considera de vital importancia, debido al desarrollo organizacional y las dimensiones como son: compromiso y la optimizar recursos que a continuación se describen:  Compromisos Para Robbins (2009), el compromiso es el grado en que un empleado se identifica con la organización en particular y se compromete con sus metas, por lo tanto el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización; de igual manera, Gallego (2008), sostiene que el compromiso dirige sus esfuerzos hacia la organización en la búsqueda de la eficiencia de la empresa y desplegar una red de cooperación entre todos los miembros que 58 tiene el compromiso, la responsabilidad de conseguir que la organización sea la número uno. La definición ofrecida por el CIGI (2010), creador del mapa innovador, concibe el compromiso como la fase en la cual es necesario contar con las habilidades políticas y técnicas para lograr los acuerdos internos que permitan que la idea pase a ser un proyecto de innovación. De allí que se presente la idea de la responsabilidad y compromiso de cada uno de los miembros de la organización. Las organizaciones son hechas por personas y todas compiten por obtener excelente trabajo, con pocos recursos; en donde el compromiso de todos es el desarrollo de sus buenas ideas. En fin, el objetivo final de esta fase es lograr la asignación de recursos requerida para llevar adelante la innovación. De las teorías expuestas, cabe considerar lo manifestado por Gallego (2008), quien afirma que cada uno de los miembros de la organización, tienen el compromiso fundamental dentro de la innovación organización de la buena marcha de la empresa, que traduce en optimizar los recursos y utilizar ideas estratégicas en la búsqueda de la eficiencia de la organización.  Optimizar Recursos Stephen (2006), sostiene que la optimizar es la eficiencia dentro de la organización, incluye el uso racional de los recursos tanto humanos como materiales y se identifican los procesos “clave”, en que se gastan la mayor parte de los recursos y se definen las metas para mejorar. Con esta optimización la organización puede controlar el uso de los recursos y mejorar el rendimiento de las personas que trabajan en los procesos analizados. La mejora del rendimiento, junto con una reducción de costos, conduce a la organización a generar procesos más eficientes y eficaces. 59 Así mismo, siguiendo con los planteamientos del CIGI (2010), considera que en esta parte del proceso de optimización, se requieren diversas destrezas orientadas a obtener los mayores beneficios de la experiencia de innovación. Por una parte, será necesario saber evaluar si se produjo más valor que costo, mito clave para saber si estamos frente a una innovación organizacional, para determinar la eficiencia de la organización. Por otro lado, será necesario evaluar el proceso mismo de la innovación y reconocer aquellos puntos en que probablemente no se gestionó adecuadamente. Se deberá aprender de la experiencia. Pero lo más importante en este proceso es saber maximizar el valor contenido en la innovación. Los autores anteriores, coinciden en afirmar que la optimización es un paso fundamental en la innovación organizacional, es la búsqueda de la eficiencia y eficacia dentro de la organización, incluye el uso racional de los recursos tanto humanos como materiales. 60 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 61 III. MARCO METODOLÓGICO Para llevar a cabo esta investigación y dirigirla hacia el logro de los objetivos propuestos, es necesario el diseño metodológico apropiado lo cual es el camino para alcanzar los objetivos plantados, de tal manera que permita el desarrollo coherente a través de método y técnicas de aplicación científica, En este aparte, se describe el tipo de investigación, el diseño de la misma, se indican las técnicas e instrumentos de recolección de información a través de instrumentos válidos y confiables así como el procedimiento metodológico empleado para el desarrollo de la investigación. Adicionalmente, es imprescindible el tratamiento estadístico de los datos, para propiciar resultados confiables generando alternativas de solución al problema estudiado. 3.1. Enfoque Epistemológico La presente investigación sustenta su accionar epistemológico en el enfoque positivista, cuantitativo, ya que se intenta efectuar estudios de las dos variables presentadas, como es el pensamiento estratégico y la innovación organizacional, desde la realidad de las instituciones públicas de educación superior y la representación del mundo objetivo, es decir, sin la participación del sujeto. Esta tendencia sostiene que fuera del ser humano no existe realidad social externa y objetiva ya concebida, para manifestar esta realidad sin modificarla. Considera a su vez, que toda afirmación tiene sentido si es comprobable, tanto para las ciencias físico naturales como para las sociales, (Chávez, 2007). Según Sabino (2007), “esta corriente se atiene a lo positivamente dado, a los hechos inmediatos de la experiencia”, y no salir jamás de lo dado, dentro del 62 enfoque positivista, la tarea de observar, describir y explicar el mundo corresponde al sentido común, es una manera de concebir la ciencia, en la cual la realización de procedimientos científicos es la garantía para el logro de la objetividad, “sin que se pueda plantear nunca que se haya arribado a la total objetividad". Adicionalmente, en las investigaciones cuantitativas se realizan mediciones del comportamiento regular de las variables estudiadas mediante el uso de instrumentos como los cuestionarios, a los cuales se les determinará su confiabilidad, validez y grado de significación utilizando métodos estadísticos. En esta investigación, el paradigma del conocimiento es el proporcionado por las ciencias empíricas que utilizan la observación, la experimentación y la explicación como técnicas fundamentales; el trabajo de investigación se pretende desarrollar mediante la observación directa con la realización de la encuestas aplicadas a la población objeto de estudio, para la determinación de las variables, dimensiones así como sus indicadores. Para Padrón (2007), sostiene que el enfoque epistemológico, se realiza sistematizando dos variables, una de tipo gnoseológico relacionada con la fuente del conocimiento (empirismo/racionalismo) y otra de tipo ontológico referida a la relación del sujeto con la realidad (idealismo/realismo), desde este punto de vista la investigación a desarrollar es empirista-realista basada en mediciones, observaciones y explicaciones. 3.2 Diseño de la Investigación El diseño de la investigación, según Arias (2006), es “la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado”; en el presente trabajo, la estrategia utilizada es la recolección de información directamente de la realidad donde ocurren los hechos, denominados datos primarios, sin 63 manipular o controlar variable alguna, según el autor citado anteriormente, esta modalidad se define como investigación de campo. Cabe destacar que en este tipo de investigación también se recurre a datos secundarios provenientes de las fuentes bibliográficas consultadas para la construcción del marco teórico, como libros, artículos arbitrados, fuentes electrónicas, informes de investigación, revistas, normas, documentos, folletos, ponencias y otros materiales informativos. Adicionalmente, en cuanto al diseño de la investigación, Hurtado (2002), se refiere a “dónde y cuándo se recopila la información, si son fuentes vivas y se recolecta en su contexto natural el diseño es de campo”, tales criterios son aplicables a la presente investigación, en la cual la información es recolectada directamente del contexto de los instituciones públicas de educación superior, en consecuencia, el estudio es de campo. Por otra parte, esta investigación se utiliza un diseño no experimental. Al respecto, Hernández y otros (2006), definen la investigación no experimental como aquella realizada “…sin manipular las variables deliberadamente, se observa el fenómeno tal y como se presenta en su entorno natural para después analizarlo…”. Es decir, se trata de un estudio donde no se varían en forma intencional las variables independientes. Asímismo, para Balestrini (2002), la investigación no experimental “evalúa el fenómeno o hecho objeto de estudio pero no pretende explicar las causas por las cuales el fenómeno se ha originado, es decir hace permisible medir lo que se pretende sin condicionar el resultado”. El estudio de las variables que comprende esta investigación, está relacionado al pensamiento estratégico para la innovación organizacional en los directivos, en las instituciones públicas de educación superior del departamento de La Guajira y su 64 desempeño en su contexto natural, sin ningún tipo de manipulación, comprobándose así la consideración inicial de investigación no experimental. Al mismo tiempo, Hernández y otros (2006) realizan una clasificación de la investigación no experimental en base a criterios de dimensión temporal, es decir, el número de momentos en los cuales se recolectan los datos. Con base a estos criterios, el estudio es de diseño no experimental transeccional o transversal, pues se realiza la observación del fenómeno en un momento único y en su contexto natural, sin evaluar su evolución. 3.3 Baremo de la investigación Méndez (2009), afirma que toda investigación debe seguir un método riguroso para la obtención de los resultados, mediante el análisis ordenado coherente y lógico del problema en estudio. En este sentido, mediante el método de análisis, se establecieron referencias válidas para la construcción de un marco teórico explicativo y la proposición de principios normativos, útiles para orientar el pensamiento estratégico como fuente de innovación organizacional en las instituciones públicas de educación superior de la Guajira Colombiana. Además, se estableció un Baremo de Análisis para cualificar cada una de los indicadores, asociados al pensamiento estratégico e innovación organizacional en las Universidad de la Guajira y la Universidad Abierta y a Distancia (UNAD). El baremo, quedó conformado por las frecuencias relativas de la siguiente manera, ver cuadro 2 Cuadro 2 Baremo ponderado para la categorización de los estadísticos de la variable Alternativas Intervalo de la Media Categoría Significación Intervalo de la Desviación estándar Categoría 65 Totalmente de acuerdo 4.28≥ X ≤ 5.00 Alto Medianamente de acuerdo 3.46 ≥ X ≤ 4.27 Moderada mente alto Ni de acuerdo ni desacuerdo 2.64 ≥ X < 3.45 Medio Medianamente en desacuerdo 1.82 ≥ X < 2.63 Bajo Totalmente en desacuerdo 1.00 ≥ X < 1.81 Muy Bajo Desarrollo de actividades concerniente a la variable Desarrollo de actividades pero con Moderadas debilidades con relación a la variable Desarrollo de actividades pero con debilidades con relación a la variable Revela un alto número de debilidades en el desarrollo de las actividades asociadas a la variable Poco o nada desarrollo de actividades vinculadas a la variable 2.0< X ≤2.5 Muy alta dispersión la 1.5< X ≤2.0 Alta dispersión 1.0< X ≤1.5 Modelada dispersión 0.5< X ≤1.0 Baja Dispersión 0.0< X ≤ 0.5 Muy dispersión baja Fuente: Ruíz Bolívar (1999), citado por Romero, Quintero, Castrillon (2015) 3.4 Población Para Arias (2006), define la población como “el conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación”, mientras que para Hernández (2006), consiste en el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”. En atención a lo expuesto, la población debe ser el todo, el conjunto representado por los elementos a quien el investigador puede dirigirse para solicitar información, de acuerdo con las características y particularidades, susceptibles de observación. En el contexto de la presente investigación, la población está constituida por las instituciones de educación superior como es la universidad de La Guajira y la universidad abierta y a distancia UNAD, cada institución posee las mismas características, en el cuadro 3 se muestra su composición. 66 Cuadro 3 Composición de la población. Instituciones Descripción Ubicación Universidad de de la Guajira UNIGUAJIRA Ubicada en el kilómetro 5 vía a Maicao UNAD Calle 15 No. 8-63 Universidad Abierta y Distancia a Fuente: Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015)  Muestra De acuerdo a Méndez (2009), una muestra comprende “el estudio de una parte de los elementos de una población”, su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la población debido a su tamaño, así mismo, paraHernández(2006), para el enfoque cuantitativo, la muestra es un subgrupo de la población de interés, sobre el cual se recolectarán datos, se precisa o demarca de antemano con claridad y tiene que ser característico de ésta. El mismo autor, sostiene que una vez determinada de manera clara y precisa la población objeto de conocimiento, habiéndose determinado las características involucradas y el patrón de muestreo, se define el modelo de muestreo y la magnitud de la muestra.En la presente investigación la población está constituida sólo por dos instituciones públicas de educación superior ubicadas en La Guajira colombiana, es una población pequeña que puede ser estudiada en su totalidad, por lo tanto se realiza un censo poblacional. Adicionalmente, atendiendo a la naturaleza de las variables investigadas, el estudio considera como informantes clave a los individuos con responsabilidad gerencial, con más de 5 años en la institución; como son el rector, vicerrectoria académico, financiero, investigación, tesorería, decanos y directores de programas,de las instituciones públicas universitarias. Cabe destacar que las instituciones públicas de educación superior adscritas al Ministerio de Educación Nacional, comparten estructuras organizativas muy 67 similares conformadas por una Dirección, una Vicerrectoria Académica, financieras y de investigación, tesorería, decanos y directores de programas. En este sentido, los informantes clave de la presente investigación son los anteriormente mencionados. Lo anteriormente expuesto se resume en el cuadro 4. CUADRO 4 INFORMANTES CLAVES Fuente: Elaboración propia por Romero, Quintero, Castrillon (2015) 3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Nombre Rector de la institución UNIGUAJIRA 1 UNAD Vicere ctores Decano 3 5 Director general Directores de programa Consejeros Coordinadores 22 1 2 5 Jefe Asesores Subtotal 9 4 44 4 12 TOTAL 56 Son los diversos medios de recolección de información que pueden ser empleados para realizar el estudio, cada uno se debe utilizar de acuerdo al propósito de la investigación. De esta manera, de las técnicas existentes para recaudar la información necesaria en toda investigación, se seleccionan aquellas que propiciarán mayor veracidad y autenticidad en los datos recabados. En relación a lo expuesto, Hernández (2006), afirman que, recolectar datos implica actividades de selección de un instrumento, el cual debe ser válido, confiable, asimismo debe ser aplicado para obtener las observaciones y posteriormente codificar los datos de las mediciones conseguidas para que puedan analizarse correctamente. En este orden de ideas, Arias (2006), 68 describe la técnica como “el procedimiento o forma particular de obtener datos o información”, manifestando congruencia con lo definido por YuniyUrbano(2006), cuando plantean “la técnica alude a los procedimientos mediante los cuales se genera información válida y confiable, para ser utilizada como datos científicos”. En el caso de la presente investigación, se procederá a recolectar los datos a través de la aplicación de encuestas específicas para cada una de las variables estudiadas. En este sentido, Yuni& Urbano (2006) definen la encuesta como “la técnica de obtención de datos mediante la interrogación a sujetos que aportan información relativa al área de la realidad a estudiar”, de manera semejante Arias (2006), considera la encuesta como la técnica para obtener información suministrada por un grupo o muestra de sujetos acerca de un tema en particular. En consecuencia, la encuesta se refiere a un procedimiento mediante el cual los sujetos brindan directamente información al investigador. En atención a lo expuesto se elige la encuesta como técnica para la recolección de la información en la presente investigación.En cuanto al instrumento utilizado para obtención de la información, Finol& Camacho (2008), se refieren a la “herramienta utilizada por el sujeto investigador para recabar información acerca del hecho, evento o fenómeno que investiga”, mientras Sabino (2007), lo considera como cualquier recurso utilizado por el investigador para acercarse a los hechos y extraer de ellos la información necesaria. En este aspecto, el instrumento utilizado en la presente investigación es el cuestionario, definido por Hernández (2006) como un “conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”; por su parte, Arias (2006) expresa, el cuestionario es un instrumento de recolección de datos representado en cualquier recurso, dispositivo o formato, utilizado para obtener, registrar o almacenar información. 69 De igual manera Sierra (2001), define el cuestionario como un conjunto de preguntas preparadas cuidadosamente sobre los hechos y aspecto que interesan a la investigación. En ese contexto, el cuestionario establece funcionalmente las consecuencias lógicas de un problema, las cuales aunadas a las experiencia del investigador y con la ayuda de las literaturas especializadas, harán posible la formulación de conclusiones y recomendaciones que propicie la solución de la problemática en estudio.  Elaboración del Instrumento El instrumento seleccionado es un cuestionario autoadministrado, con escala tipo Likert y alternativas de respuestas cerradas definido por Hernández (2006), como aquel dirigido a la medición de la variable a través de juicios o afirmaciones donde el sujeto responde en una escala determinada en grados o niveles. Los cuestionarios fueronelaborados en base a los objetivos establecidos para la investigación, así como a las dimensiones e indicadores descritos en el marco teórico, con cinco (5) alternativas de respuestas enunciadas de manera afirmativa para favorecer su comprensión: totalmente de acuerdo (TA), medianamente de acuerdo (MA), ni de acuerdo ni en desacuerdo (NN), medianamente en desacuerdo (MD) y totalmente en desacuerdo (TD), a cada respuesta corresponde un puntaje, desde cinco (05) puntos hasta un (01) punto, según el orden de presentación de alternativas indicado, tal como se aprecia en el cuadro 5 Cuadro No5 Distribución de los Porcentajes Ítem Opción de Repuesta 5 Totalmente de Acuerdo 70 4 Medianamente de Acuerdo 3 Ni de Acuerdo Ni Desacuerdo 2 Medianamente en Desacuerdo 1 Totalmente en Desacuerdo Fuente: Arrieta (2005), citado por Romero, Quintero, Castrillon (2015) Asimismo, el instrumento está constituido por un cuestionario de treinta y cinco (36) ítem estructurado de la siguiente manera, veintidós (22) preguntas que correspondiente a las variables pensamiento estratégico y catorce (14) preguntas que corresponde a la variable innovación organizacional.  Validez y confiabilidad del instrumento En una investigación científica, toda medición o instrumento de recolección de datos debe reunir dos condiciones esenciales, validez y confiabilidad. En este aspecto, existen varios métodos que deben adaptarse a la naturaleza de la investigación realizada y fundamentalmente, al tiempo disponible para la recolección y análisis de los datos. Para Bernal (2000) un instrumento es válido cuando mide aquello para lo cual está destinado, por su parte Yuni& Urbano (2006), la consideran como la “propiedad del instrumento para medir u observar lo que se pretende medir u observar”. Asimismo, Hernández (2006), se refieren a la validez como “el grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir”, e identifican tres tipos de evidencias de la validez de un instrumento: de contenido, de criterio y de constructo. En este sentido, la validez de contenido hace referencia al grado en que un instrumento refleja un dominio particular del contenido de lo que se evalúa, representando así al concepto medido, según Finol& Camacho (2008), este tipo de validez no se expresa en términos numéricos, ni a través de un índice 71 o coeficiente. La validez de contenido se basa en el juicio de expertos con dominio comprobado en el tema de investigación, así como en las variables involucradas, sus dimensiones e indicadores. Los expertos expresan sus opiniones objetivas sobre la pertinencia de los ítems del cuestionario y la adecuación de su redacción. De esta manera, el instrumento de medición diseñado para la recopilación de datos, se someterá a siete (7) expertos a fin de comprobar criterios relacionados con correspondencia de los ítems con los objetivos, las variables, sus dimensiones e indicadores así como la redacción adecuada de los mismos. Se suministró, a cada experto, un cuestionario de validación de las variables con información sobre la investigación planteada, título, objetivos, operacionalización de variables, definiciones referenciales y formato de validación, lo cual se presenta en el Anexo A. En caso de haber correcciones por parte de los expertos, se realizar los ajustes correspondientes lo cual se tendrá un cuestionario definitivo, En este aspecto, para llevar a cabo la validez de constructo y determinar que el instrumento mida lo que pretende medir, se aplicó una prueba piloto a individuos con características similares a los sujetos de investigación. Así mismo, el cuestionario se le aplicará una prueba piloto. Lo cual según Pelekais, Finol, Neuman & Belloso (2007) expresan que se aconsejan que esta prueba se le aplique a un número equivalente al 10 o 20% de la muestra”; para efectos del presente estudio ese porcentaje se aplicara a10 personas con características semejantes a la población estudiada .que es la universidad del magdalena, la cual presenta características particulares a las de estudio.Adicionalmente, se utilizaron técnicas estadísticas para determinar la validez de constructo o construcción, definida por Chávez (2007) como aquella que “determina que la prueba mide lo que se pretende medir”. 72 Asimismo, Hernández y otros, (2006), indican que es probablemente la más importante desde una perspectiva científica y se refiere a “que tan exitosamente un instrumento representa y mide un concepto teórico”. En cuanto a la confiabilidad, según Chávez (2007), la misma representa el grado de uniformidad, estabilidad, seguridad y congruencia con que el instrumento cumple su contenido. La confiabilidad de una medición se manifiesta, por un bajo error de estándares de medición o por un alto coeficiente de confiabilidad. Para su establecimiento, se procedió a la aplicación del método estadístico Crombach, cabe destacar que el cálculo del coeficiente, se realizó a través del paquete estadístico computarizado SPSS20, luego de haber aplicado una prueba piloto determinado por la investigadora del 10% aplicado a la población, el cual correspondió a una muestra de diez (10) individuos tomado al azar en la Universidad del magdalena, por contar con características similares a los entes en estudio. La confiabilidad calculada obtuvo un resultado de c = 0.95 lo cual indico que el instrumento de recolección de datos posee una alta confiabilidad (ver anexo B), en consideración a los criterios de Papúa (1992), quien expresa que un coeficiente ubicado entre 0.01 y 0.03 es considerado bajo, entre a.34 y 0.67 medianamente confiable y entre 0.68 y 1, altamente confiable.  Técnicas de análisis de datos Para realizar el análisis de los datos obtenidos, en una investigación orientada en el paradigma positivista con una metodología cuantitativa como la presente, es imprescindible la aplicación de herramientas estadísticas. De frecuencias 73 absolutas y relativas, según Hernández (2006), afirman que a través de métodos estadísticos se procesan los datos obtenidos para describir, organizar, analizar e interpretar en forma apropiada los resultados. El procesamiento de la información, se aplicará mediante la codificación de cada opción de respuesta y se vaciará en una distribución de frecuencias absolutas y relativas. Bajo este enfoque, Tamayo y Tamayo (2005), plantea que la tabulación es una técnica que emplea el investigador para procesar la información recolectada, permitiendo la organización de los datos relativos a la variable de estudio. Se procesarán los datos recolectados en el instrumento, mediante la aplicación del Software de SPSS (2010), este programa permitirá cruzar los datos en dos o más dimensiones de una manera rápida y precisa con frecuencias absolutas, media y desviación estándar brindando una confianza y tranquilidad en las respuestas obtenidas. 74 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN  ANALISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS En este capítulo, analizamos los resultados arrojados a través del instrumento aplicado en la investigación. Los resultados fueron analizados en forma descriptiva mediante el diseño de tablas de frecuencias, porcentajes y el análisis del baremo de la media y la desviación estándar en el cual se presento el estudio, la interpretación de cada una de las variables. Los resultados son 75 presentados en relación a los objetivos planteados, conjuntamente con las dimensiones e indicadores para la variable objeto de estudio, por tanto, se presenta a continuación las tablas construidas para tal fin. Variable: Pensamiento Estratégico Dimensión: Elementos del pensamiento estratégico Tabla 1 Estadísticos para la dimensión elementos del pensamiento estratégico Indicadores Toma de iniciativas Fijación de metas Delegación eficaz Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr 40 71,43 7 12,50 9 16,07 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,69 41 73,21 15 26,79 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,46 39 69,64 8 14,29 0 0,00 9 16,07 0 0,00 100,00 5,00 0,92 5,00 0,69 TOTAL Fuente: Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) En la tabla se presentan los resultados obtenidos para la dimensión elementos del pensamiento estratégico, específicamente en el indicador toma de iniciativa los resultados demuestran que 71,43 % de las unidades informantes expresaron que están totalmente de acuerdo en que el personal directivo de las organizaciones objeto de estudio toma iniciativas favorables en pro de la filosofía institucional, otorgándole estímulos a los empleados que emprenden iniciativas propias, mientras que el 16,07% expresó ni de acuerdo ni en desacuerdo y 12,50 % medianamente de acuerdo. Haciendo referencia a la media se observa que arrojó un resultado de 5,00 ubicándola en una categoría alta y posee una baja dispersión lo que significa que existe desarrollo de actividades concerniente al indicador de acuerdo al baremo de medición previamente establecido. Lo expuesto guarda relación con el postulado de Stephen (2006), en donde la toma de iniciativa es una 76 actitud en la que los directivos de la organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica que tomar de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto, es también asumir la responsabilidad de concebir que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer, cómo lo vamos a hacer. En opinión de la investigadora la toma de iniciativa es una actitud en la que los directivos de la organización deben asumir el pleno control de su conducta de una manera activa. Tomando en consideración los resultados del indicador fijación de metas se observa que la alternativa con mayor número de respuestas es totalmente de acuerdo con 73,21 %, seguida de medianamente de acuerdo con 26,79 lo cual indica que la fijación de meta, les permite a los directivos actuar con visón institucional a largo plazo, donde se fija recursos para cumplir los objetivos. En cuanto a la media se evidencia que refleja un valor de 5,00 ubicándola en la categoría alto y una desviación baja de 0.46 según el baremo de medición previamente establecido. Lo expuesto coincide con el postulado de Quinn (1995) para quien la orientación, el propósito, los tipos de actividades que forman parte del proceso varían en correspondencia con los diferentes niveles organizativos de acuerdo a la naturaleza de la empresa, por lo tanto fijar una meta para su vida académica, laboral o personal es desarrollar un plan de ejecución, donde debe incluir: objetivos estratégicos, variables externas que puedan afectar los objetivos de la organización. Para los investigadores, la fijación de metas es un elemento vital para el desarrollo de estrategias empresariales, así como para la consecución de los objetivos a largo plazo y la manera cómo lograrlos. 77 Haciendo referencia al indicador delegación eficaz el 69,64 % de los sujetos encuestado indicaron que están totalmente de acuerdo en que delegar responsabilidades es un patrón de conducta, asumido por los directivos de la institución, mientras 16,07 % expresó medianamente en desacuerdo y 14,29 % medianamente de acuerdo. En cuanto a la media los resultados demuestran que obtuvo un valor de 5,00, correspondiente a la categoría alto y una desviación baja de 0.92 según el baremo de medición previamente establecido. Es de hacer notar, que los resultados coinciden con lo expuesto por Stephen (2006), quien señala que delegar eficaz consiste en traspasar de una persona a otra la potestad de decidir o delegar que hagan unas tareas o conferirle su representación, con estos tendremos el proceso que nos va a permitir conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, esta delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. En opinión de los investigadores la delegación eficaz consiste en traspasar de una persona a otra la potestad de decidir, ya que contribuye a la formación desarrollo de los subordinados y a la asignación sabia de los recursos organizativos. Dimensión: Herramientas del pensamiento estratégico Tabla 2 Estadísticos para la dimensión Herramientas del pensamiento estratégico Indicadores Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Misión 33 58,93 10 17,86 13 23,21 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,74 Visión 33 58,93 23 41,07 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 4,45 0,49 Políticas 33 58,93 14 25,00 9 16,07 0 0,00 0 0,00 100,00 4,82 0,74 Objetivos 33 58,93 10 17,86 13 23,21 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,74 Estrategías 33 58,93 10 17,86 13 23,21 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,74 4,85 0,6978 TOTAL Fuente: Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) Los resultados expuestos en la presente tabla demuestran que en el indicador misión el 58,93 % de las unidades informantes expresaron estar totalmente de acuerdo en que en las instituciones públicas de educación superior la misión para los directivos es considerada como el paso más importante de todo proceso institucional, mientras 23,21 % indicó ni de acuerdo ni en desacuerdo y 17,86 % medianamente de acuerdo. Con base a lo expuesto, se infiere que existe concordancia con el postulado de Francés (2006) para quien la misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los que hacen parte de la organización, así mismo el comportamientos de los empleados deben ser idóneos dentro de los requerimientos de la organización. En este sentido, la misión constituye la filosofía o el propósito que rige una institución, la visión estratégica de lo que puede y debe ser. En cuanto al indicador visión observamos que la alternativa con mayor porcentaje es totalmente de acuerdo con 58,93 %, seguida de medianamente de acuerdo con 41,07 %, lo cual evidencia que la visión institucional constituye en los directivos, la base fundamental en el diseño de pensamientos estratégicos. En cuanto a la media esta arrojó un valor de 5,00 ubicándola en la categoría alto de acuerdo al baremo previamente establecido. Los resultados coinciden con lo expuesto por Medina (2008) quien sostiene que la visión se puede definir como la imagen futurista que se tiene de la organización, para conseguirla es necesario seguir la forma que indican sus metas y el compromiso de todos los miembros de la organizacional con el logro de ellas. 79 Los investigadores sostienen que la política es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstracta, que proveen el marco de referencia de lo que una institución es y quiere, la política no se expresa en termino numérico, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrada al equipo gerencial a su alrededor. Haciendo referencia al indicador políticas se los resultados demuestran que la alternativa con mayor número de respuestas es totalmente de acuerdo con 58,93 %, seguida de medianamente de acuerdo con 25 % y ni de acuerdo ni en desacuerdo con 16,07 %, significando esto que para el personal directivo, de las instituciones objeto de estudio la esencia de las políticas constituyen la guía para tomar decisiones correctas. Los resultados expuestos coinciden con el postulado de Gordon (2005) quien infiere que las políticas determinan aspectos claves dentro de la organización en cuanto el manejo de sus ingresos y egresos que son de gran ayuda a la toma de decisiones. Los investigadores argumentan que las políticas que emplean las organizaciones para el desarrollo de una innovación organizacional, deberán ser estratégicas tácticas, específicas, para poder adecuar su funcionamiento interno y externo de acuerdo a las exigencias del entorno Dentro de este orden de ideas, en el indicador objetivos se evidencia que el 58,93 % de los sujetos encuestados indicaron que están totalmente de acuerdo y el 23,21 % ni de acuerdo ni en desacuerdo que en las instituciones públicas de educación superior de la guajira colombiana los objetivos están claramente definidos, proporcionando un sentido de dirección a las personas que dirigen la institución siendo una guía para la acción gerencial dentro de la institución. Los anteriores resultados coinciden con lo expresado por Gimbert (2008) 80 quien infiere que los objetivos les permite controlar, estableciendo formas, registros que permitan comparar los resultados reales para poder alcanzar las metas preestablecidas por la organización. Los objetivos fundamentales que proporciona un sentido de dirección a las personas vinculadas a la institución, ya que los objetivos les permiten planear, organizar, ejecutar y controlar la administración de los recursos, expresa que es necesario formular objetivos para llevar a cabo una dirección de manera eficaz. Por último el indicador de estrategias, este se encuentra íntimamente relacionado con la consecución de una condición deseable para un periodo futuro, hacia donde deben orientarse todos los esfuerzos y actividades planificadas por la entidad, por ellos, es necesario tener presente dichas estrategias dentro de la entidad para cumplirlo a cabalidad, en torno al indicador estrategia los resultados demuestran que el 58,93 % de las unidades informantes expresaron estar totalmente de acuerdo en que en las instituciones objeto de estudio las estrategias gerenciales para los directivos, es el camino a seguir para lograr los resultados propuestos por la organización, mientras que 23,2 % indicó ni de acuerdo ni en desacuerdo y 17,86 % medianamente de acuerdo. Con base a lo anterior, se infiere que existe coincidencia con el postulado de Dalf (2005), lo cual sostiene que las estrategias son decisiones sobre las metas, objetivos para que la organización pueda prosperar en su entorno, la toma decisión se produce tras el análisis del entorno, sus mercados, sus competidores; la estrategia debe ajustar los medios a los objetivos, las acciones que preparan no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un objetivo determinado. Dimensión: Características del pensamiento estratégico Tabla 3 81 Estadísticos para la dimensión Características del pensamiento estratégico Indicadores Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Humildad intelectual 39 69,64 8 14,29 9 16,07 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,74 Integridad 40 71,43 16 28,57 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 4,45 0,49 Gestion a la incertidumbre 0 0,00 0 0,00 0 0,00 30 53,57 26 46,43 100,00 4,82 0,74 4,76 0,66 TOTAL Fuente: Elaboración propiaRomero, Quintero, Castrillon (2015) En la tabla 3 el indicador humildad intelectual observamos que el 69,64 % de los sujetos encuestados indicaron estar totalmente de acuerdo que existe humildad intelectual en los directivos de la institución al momento de impartir órdenes a sus empleados, mientras que 16,07 % indicó ni de acuerdo ni en desacuerdo y 14,29% medianamente de acuerdo. En cuanto a la media arrojó un resultado de 5,00, ubicándose en una categoría alto de acuerdo al baremo previamente establecido. Los resultados coinciden con el postulado de Alijure & Maurech (2005) para quienes la humildad intelectual es una característica de la “capacidad personal para reconocer los límites de su conocimiento”, esta habilidad se basa en que las personas puedan reconocer que no saben más de lo que saben, implica ausencia de pretensión intelectual, ello le permitirá gestionar acciones compartidas para lograr fortalezas en otras personas dentro de sus debilidades. Cabe destacar, que la humildad intelectual es la capacidad que tienen las personas en reconocer los límites de su conocimiento y ser proactivo a las opiniones del equipo de trabajo. En cuanto al indicador integridad es la alternativa con mayor cantidad de respuesta es totalmente de acuerdo con 71,43 %, seguida de medianamente de acuerdo con 28,57 %; lo cual indica que los directivos de la institución 82 actúan con integridad al realizar las tareas asignadas en la institución, haciendo referencia a la media arrojó un valor de 4,45 correspondiente a la categoría alto según el baremo de medición establecido. Con referencia a lo anterior, analizamos coincidencia con el postulado de Cosby (2001), la “integridad” implica rectitud, bondad, honradez, intachabilidad; alguien en quien se puede confiar. Para los investigadores es importante contar con una persona integra dentro de la organización en su que-hacer laboral, ya que demostrará el compromiso, guiado por sus principios, valores y filosofía que definen la cultura dentro de la empresa y no únicamente por tendencias, intereses o necesidades del entorno. Tomando en consideración el indicador gestión a la incertidumbre los resultados demuestran que el 53,57 % de las unidades informantes expresaron medianamente en desacuerdo en que los directivos de la institución, capacitan a los empleados para que estén preparados a la incertidumbre del futuro; mientras que 46,43 % indicó totalmente en de acuerdo, en cuanto a la media obtuvo un valor de 4,82 lo cual lo ubica en la categoría medianamente alto de acuerdo al baremo de medición establecido previamente. Lo anteriormente expuesto, guarda relación con el postulado de Aljure & Maurech (2005) para quienes la gestión a la incertidumbre consiste en saber que a mediano plazo o a largo plazo, se está contribuyendo a la visión empresarial y al logro de las metas corporativas que todas las acciones conllevan a lo planificado. A pesar de que haya problemas o cambios permanentes que impidan algunas veces el cumplimiento de metas o corto plazo, se debe gestionar la incertidumbre. Para nosotros los investigadores es importante el uso consiente de la gestión a la incertidumbre, ya que implica la necesidad por parte de los directivos hacer uso racional de las incertidumbre internas y externas que se presenta en las organizaciones, siendo todos esto 83 los aspectos más visibles de la presencia del pensamiento estratégico en una organización, por cuanto en forma consiente se redefine y promulga la misión, visión, filosofía, estrategias, políticas, objetivos y demás valores. Tabla 4 Estadísticos para la variable Pensamiento estratégico Dimensiones Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr del pensamiento 40 71,43 10 17,86 3 5,36 3 5,36 0 0,00 100,00 5,00 0,69 estratégico Integridad 33 58,93 11 19,64 12 21,43 0 0,00 0 0,00 100,00 4,85 0,69 26 46,43 8 14,29 3 5,36 10 17,86 9 16,07 100,00 4,76 0,66 4,87 0,68 Herramientas Gestion a la incertidumbre TOTAL Fuente: Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) En la presente tabla presentamos los resultados de la variable pensamiento estratégico, en la dimensión herramientas del pensamiento el 71,43 % de las unidades informantes seleccionaron la opción totalmente de acuerdo mientras que 17,36 % indicó estar medianamente de acuerdo y 5,36 % ni de acuerdo ni en desacuerdo y medianamente en desacuerdo respectivamente. Reflejando una media de 5,00 ubicándose en la categoría alto de acuerdo al baremo de medición previamente establecido. En la dimensión integridad se observa que la alternativa con más opciones de respuesta es totalmente de acuerdo con 58,93 %; seguida de ni de acuerdo ni en desacuerdo y 19,64 % medianamente de acuerdo. En cuanto a la media arrojó un valor de 4,85, ubicándose en una categoría de alto de acuerdo al baremo de medición previamente establecido. Dentro de este contexto, en la dimensión gestión de la incertidumbre el valor más alto lo refleja la alternativa totalmente de acuerdo con 46,43 %; seguida de medianamente en desacuerdo con 17,86 %, seguido de un 16,07 %, totalmente en desacuerdo por ultimo con un 14,29 %. Medianamente en acuerdo. Los resultados coinciden con el postulado de Morrisey (2004) quien 84 define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión, un conocimiento de la organización de una forma global y lo más importante es su función de pensar acerca de las estrategias para resolver problemas Los investigadores argumenta que el pensamiento estratégico es una forma práctica de visionar la institución, utilizando la capacidad innovadora, como un mecanismo transformador, teniendo claro el horizonte factible, creíble y realista, con una prospectiva que lo lleva a evolucionar la actual realidad para lograr con hecho el escenario escogido dentro de las distintas alternativas transformadoras e innovadoras que fueron analizadas previamente para dar respuestas a los interrogantes resultantes de la investigaciones que dieron origen a ese futuro deseable. Variable: Innovación organizacional Dimensión: Estructura innovadora organizacional Tabla 5 Estadísticos para la dimensión estructura innovadora organizacional Indicadores Totalmente de acuerdo Medianamente de Ni de acuerdo ni en Medianamente en acuerdo desacuerod desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Estyrategico 0 0,00 23 41,07 0 0,00 33 58,93 0 0,00 100,00 2,00 0,99 Funcional 0 0,00 22 39,29 0 0,00 34 60,71 0 0,00 100,00 2,00 0,99 2,00 0,99 TOTAL Fuente: Elaboración Propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) 85 En la tabla 5 presentamos los resultados de la dimensión estructura innovadora, específicamente en el indicador estructura estratégica se observa que el 58,93 % de los sujetos encuestados indicaron estar medianamente en desacuerdo, ya que en las instituciones objeto de estudio en los últimos 5 años no ha modificado su estructura estratégicamente, para la comunicación en la institución, mientras que 41,07 se mostró medianamente de acuerdo. En cuanto a la media obtuvo un resultado de 2,00, ubicándolo en la categoría alto de acuerdo al baremo de medición establecido previamente. Con base a lo expuesto, se puede indicar que existe con el postulado de Pereda (2001) quien expresa que el nivel estratégico se llama habitualmente dirección estratégica, este es el nivel donde se decidirán la misión de la organización, los objetivos estratégicos, los planes para alcanzarlos, por ello los directivos que conforman este nivel, serán los responsables de conseguir que la organización cumpla con su misión y se satisfagan los intereses de las personas o grupos a quienes pertenece la misma. Dentro de este contexto, en el indicador funcional se evidencia que el 60,71 % expresaron estar medianamente en desacuerdo en que los directivos la estructura no funcional les permite la solución efectiva de los problemas presentados, mientras que 39,29 % seleccionó la opción medianamente de acuerdo. Tomando en consideración la media arrojó un valor de 2,00, ubicándolo en una categoría alto según el baremo de medición previamente establecido. Dimensión: Factores de innovación Tabla 6 Estadísticos para la dimensión: Factores de innovación Indicadores Capacidad de innovación Disponibilidad derl personal Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr 20 35,71 27 48,21 9 16,07 0 0,00 0 0,00 100,00 4,50 0,46 40 71,43 16 28,57 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 0,45 86 Fuente: Elaboración Propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) En la presente tabla los resultados referentes al indicador capacidad de innovación demuestran que la alternativa con mayor número de respuestas es medianamente de acuerdo con 48,21%; seguida de totalmente de acuerdo con 35,71, y ni de acuerdo ni en desacuerdo con 16,07 %. La media refleja un valor de 4,50. Lo cual sugiere que los directivos de la institución apoyan la creatividad de sus empleados, para los logros de los objetivos, estimulando con premios la capacidad de innovación. Lo expuesto coincide con el postulado de Nonaka & Takeuchi (2000) quienes sostienen que la acumulación y desarrollo de la capacidad de innovación tecnológica de la organización no es ajena a esta realidad, ya que la innovación continua de la empresa va a depender en gran medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear; sin embargo, la organización debe considerar, las tecnologías disponibles para mejorar su capacidad de innovación, así mismo preparar a los miembros de la organización y proporcionarle ambientes ideales para ser creativos, para que hagan uso adecuado y eficiente de las mismas. En opinión de los investigadores la capacidad de innovación es considerada como una variable estratégica, en la acumulación y desarrollo de nuevos conocimientos con nuevas estrategias para aportar en el cambio de la organización. En este orden de ideas, en el indicador disponibilidad de personal el 71,43 % de las unidades informantes 87 expreso estar totalmente de acuerdo en que en las instituciones objeto de estudios directivos han utilizado en los 5 últimos años, la disponibilidad del personal capacitado., implantando prácticas de formación de recurso humano, mientras que 28,57 % expresó medianamente acuerdo. La media presenta un resultado de 5,00 lo cual lo ubica en la categoría alto de acuerdo al baremo de medición previamente establecido. Los resultados presentados tienen coincidencia con Sánchez (2002) quien afirma que la disponibilidad del personal es necesaria dentro de las organizaciones, es ubicar al personal según sus capacidades; es contar con personal idóneo capaz de aceptar los retos y cambios presentes en el ámbito laboral, además de contar con iniciativa, la cual le permite mantener un desempeño laboral alto que contribuya al logro de los objetivos organizacionales. Los investigadores sostienen que la disponibilidad del personal consiste en el reto de ubicar a cada individuo en el lugar de trabajo específico, lo cual implica cambios importantes en la organización para asegurar su alineamiento con la innovación y el personal disponible. Dentro de este contexto, en el indicador tolerancia al cambio se evidencia que la alternativa con mayor numero de respuestas es medianamente en desacuerdo con 57.14 % seguida de totalmente en desacuerdo con 42,86 %; lo cual indica que la institución no cuenta con recursos disponibles para afrontar cambios. Al confrontar los resultados con el postulado de Salmerón (1998) se observa coincidencia al expresar quela tolerancia al cambio es el desafío de evaluar y adaptar nuevas tecnologías, su importancia radica en el recurso humano tiene la capacidad de enfrentarse a estos cambios. Al respecto creemos que la tolerancia al cambio, es el desafío de evaluar y adaptarse a nuevas tecnologías. Dimensión: Característica innovadora organizacional 88 Tabla 7 Estadísticos para la dimensión característica innovadora organizacional Indicadores Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Compromisos 43 76,79 13 23,21 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 Optimizar recursos 40 71,43 16 28,57 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 5,00 TOTAL 5,00 Fuente: Elaboración Propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) En la tabla 7 presentamos los resultados de la dimensión característica innovadora organizacional, específicamente en el indicador compromisos el 76,79 % de las unidades informantes indicaron estar totalmente de acuerdo en que en las universidades objeto de estudio los directivos están comprometidos, al logro de los objetivos propuestos, teniendo el compromiso de llevar a la institución a la excelencia académica, mientras que 23,21 % seleccionó la opción medianamente de acuerdo. En cuanto a la media se observa que refleja un valor de 5,00, lo cual lo ubica en una categoría alto de acuerdo al baremo de medición preestablecido. Los resultados reflejados en este indicador tiene relación con el postulado de Gallego (2008) quien sostiene que el compromiso dirige sus esfuerzos hacia la organización en la búsqueda de la eficiencia de la empresa y desplegar una red de cooperación entre todos los miembros que tiene el compromiso, la responsabilidad de conseguir que la organización sea la número uno. Al respecto los investigadores consideran que cada uno de los miembros de la organización tiene el compromiso y responsabilidad dentro de la innovación organización lo cual se traduce en optimizar los recursos y utilizar ideas 89 estratégicas en la búsqueda de la eficiencia de la organización. Tomando en consideración los resultados del indicador optimizar recursos se puede apreciar que la alternativa con mayor cantidad de respuestas es totalmente de acuerdo con 71,43 %, seguida de medianamente de acuerdo con 28,57, lo cual indica que el personal directivo aplica los conocimientos de gerencia estratégica para optimizar los recursos de la institución. En relación a la media se observa que obtuvo un valor de 5,00 ubicándola en la categoría alto según el baremo de medición establecido previamente. Los resultados arrojado en este indicador guarda una relación con el postulado de Stephen (2006), quien sostiene que optimizar es la eficiencia dentro de la organización, incluye el uso racional de los recursos tanto humanos como materiales y se identifican los procesos “clave”, en que se gastan la mayor parte de los recursos y se definen las metas para mejorar los procesos dentro de la organización. Para los autores la optimización es un paso fundamental en la innovación organizacional, es la búsqueda de la eficiencia y eficacia dentro de la organización, incluye el uso racional de los recursos tanto humanos como materiales. Tabla 8 Estadísticos para la Variable Innovación organizacional Dimensiones Estructura innovadora organizacional Factores de innovación Caracteristica innovadora organizacional Totalmente de acuerdo Mediananmente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerod Mediananmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo % Media Desviación Estándar Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr 0 0,00 23 41,07 0 0,00 33 58,93 0 0,00 100,00 2,00 0,99 20 35,71 14 25,00 3 5,36 11 19,64 8 14,29 100,00 3,83 0,47 42 75,00 14 25,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 100,00 3,53 0,71 3,12 0,72 TOTAL Fuente: Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) 90 En la tabla 8 se demuestran los resultados para la variable innovación organizacional, en la dimensión estructura innovadora organizacional la alternativa con mayor cantidad de respuestas es medianamente en desacuerdo con 58,93 %, seguida de medianamente de acuerdo con 41,07 %. En cuanto a la dimensión factores de innovación el 35,71 % de las unidades informantes seleccionaron la opción totalmente de acuerdo, mientras que 25,00 % medianamente de acuerdo, 19,54 % mediananamente en desacuerdo, 14,29 % totalmente en desacuerdo y 5, 36 % ni de acuerdo ni en desacuerdo. Haciendo referencia a la media la más alta la refleja la dimensión factores de innovación con 3,83 % lo que la ubica en una categoría moderadamente alto según el baremo de medición preestablecido. En cuanto a la media de la variable arrojó un valor de 3,12, por lo que según el baremo de medición establecido se encuentra en una categoría medio lo que significa que existe un desarrollo de actividades pero con debilidades en relación a la variable. Los resultados guardan relación con el Manual de Oslo (2005) quien define la innovación organizacional como la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas de las instituciones y que lleva consigo la organización del lugar de trabajo o las relaciones con las demás empresas. 91 92 CONCLUSIONES Luego de analizar el instrumento aplicado llegamos a las siguientes conclusiones: Al describir los elementos del pensamiento estratégico que emplean los directivos de las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, determinamos que el personal directivo de las organizaciones objeto de estudio toma iniciativas favorables en pro de la filosofía institucional, conceden estímulos a los empleados que emprendan iniciativas propias, fijan meta de productividad a corto y a largo plazo que les permitan mantenerse en el mercado, gestionan recursos económicos para cumplir los objetivos propuestos, Además se evidenció que los directivos delegan responsabilidades a otras personas dentro de la organización para cumplir con las metas propuestas. Al Identificar las herramientas del pensamiento estratégico utilizada por los directivos de las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, evidenciamos que en las instituciones públicas de educación superior, la misión es la ruta a seguir dentro de la organización por los directivos, así mismo, verificamos que la visión institucional también hace parte de los lineamientos estratégicos de una organización para la toma de decisiones correctas. Así mismo observamos, que los objetivos están claramente definidos dentro de las organizaciones, proporcionando un sentido de dirección a los directivos que las administran, por otro lado determinamos que las estrategias gerenciales para los directivos, es el camino a seguir para lograr los resultados 93 propuestos por la organización. Por otra parte, al estudiar las características del pensamiento estratégico que poseen los directivos de las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, observamos que existe humildad intelectual en ellos al momento de impartir órdenes a sus empleados, por otro lado actúan con integridad al momento de asignar las tareas dentro de la institución; también se capacitan a los empleados para que estén preparados a los cambios e incertidumbre del futuro. Al identificar la estructura innovadora que utilizan los directivos en las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, se constató que en los últimos 5 años no se ha modificado su estructura interna, aunado a esto pudimos determinar que las instituciones no cuentan con una estructura funcional dentro de las organizaciones de estudio, lo cual no les permite dar soluciones efectivas a los problemas presentados. En este orden de ideas, al determinar los factores de innovación organizacional que emplean los directivos en las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, evidenciamos que ellos apoyan la creatividad de sus empleados, para los logros de los objetivos, estimulando con premios la capacidad de innovación, aunado a esto se constató que las instituciones objeto de estudio los directivos han utilizado en los 5 últimos años, las disponibilidad del personal capacitado, Aunque observamos la falta de recursos financieros para afrontar los cambios que se presentan diariamente. Finalmente al identificar los componentes de innovación organizacional que deben poseer los directivos en las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, se determinamos que los directivos están 94 comprometidos a lograr los objetivos propuestos, ya que tienen claro el compromiso de llevar a la institución a la excelencia académica, así mismo, el personal directivo aplica los conocimientos de gerencia estratégica para optimizar los recursos de la institución. 95 RECOMENDACIONES A continuación les presentamos algunas recomendaciones con el propósito de contribuir al pensamiento Estratégico para la innovación organizacional en las instituciones públicas de educación superior la Universidad de la Guajira y la Universidad Abierta y a Distancia (UNAD) Dar a conocer los resultados de la investigación en las instituciones públicas de educación superior Universidad de la Guajira y la Universidad Abierta y a Distancia (UNAD), con el propósito de socializar los resultados generados en esta investigación. Que los entes en estudios, se apoderen del lema “Pensar primero y actuar estratégicamente después”, a través de la acción reflexiva, creativa, crítica y analítica, como también del uso consistente y racional de las herramientas gerenciales aplicando a la gerencia estratégica, orientadas hacia logro de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Impulsar la creatividad dentro los entes en estudio, para desarrollar organizaciones innovadoras y potenciar los procesos colectivos en donde todos los miembros de la institución puedan generar nuevos proyectos y desarrollar las innovaciones. Propiciar el desarrollo de las habilidades en el personal de dirección, las cuales permitan superar obstáculos y continuar creciendo personal, profesionalmente. Difundir esta investigación a la secretaria de educación del departamento con el fin de dar a conocer sus resultados, e implementar en conjunto con todas las instituciones públicos de educación superior las 96 recomendaciones necesarios para lograr una educación acorde con los retos del siglo XXI. Desarrollar un trabajo en equipo, integrando las acciones de los directivos de las instituciones públicas de educación superior de La Guajira colombiana, personal docente, administrativo estudiantes, egresados, sindicatos, organizaciones no gubernamentales, entre otros, a través de una misión que enrumbe el trabajo con espíritu de equipo exitoso hacia el logro de la misión y visión institucional. En función de lo anteriormente expuesto, evaluar la efectividad de las acciones realizadas en el marco de las recomendaciones. Esto permitirá realizar los ajustes necesarios para el fortalecimiento de las variables pensamiento estratégico para la innovación organizacional en La Guajira colombiana. 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Editorial Brujas. 104 ANEXOS 105 ANEXOS A INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS MENCIÓN GERENCIAS INSTRUCTIVO DE VALIDACIÓN: INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACION SUPERIOR DE LA GUAJIRA COLOMBIANA Autor: Martha Castrillón C.I: 40.922.440 Tutor: Dra. Judeira Batista C.I. 7.705.796 MARACAIBO, SEPTIEMBRE 20 DE 2014 106 2.3. SISTEMA DE VARIABLES El análisis de los diferentes autores abordados, sirvió de fundamento para conocer las variables de estudio de la presente investigación. Dichas variables están constituidaspor: El Pensamiento Estratégico e Innovación Organizacional en las instituciones Públicas de Educación Superior de La Guajira Colombiana. La operacionalización de esta variable se describe a continuación. 2.3.1 Operacionalización de la variable de investigación La operacionalización de la variable consiste en definirla tanto conceptual como operacionalmente. 2.3.1.1 Variable de Estudio: Pensamiento Estratégico A. Definición Conceptual Según Morrisey (2004), define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia, es una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión, un conocimiento de la organización de una forma global y lo más importante es su función de pensar acerca de las estrategias para resolver problemas. B. Definición Operacional Para efecto de esta investigación, el pensamiento estratégico es una actitud y una cultura asumida por los directivos de las instituciones de educación superior de la Guajira Colombiana, la cual se conformará a través de los procesos, Herramientas y Características con indicadores como: Toma de iniciativa, Fijación de Metas, Delegación Eficaz; Misión, Visión, Políticas, Objetivos, Estrategias; Humildad Intelectual, Integridad, Gestión a la Incertidumbre. 2.3.1.2 Variable de Estudio: Innovación Organizacional A. Definición Conceptual Desde el punto de vista Conceptual, para Arraut (2008), define la innovación organizacional como la búsqueda de nuevos diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización, implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado. B. Definición Operacional La variable Innovación Organizacional, objeto de estudio en la presente investigación, es una actividad desarrollada dentro de las instituciones de educación superior, consiste en un nuevo método organizativo, con el objeto 107 de mejorar los resultados obtenidos en la búsqueda de la eficiencia de la organización. La variable Innovación organizacional se operacionaliza a través de las dimensiones; Estructura Innovadora, Factores de innovación y Procesos de innovación que hacen parte de la innovación organizacional con sus respectivos indicadores como son; Estructura Estratégico, Estructura Funcional, Capacidades de innovación, Disponibilidad de personal capacitado, Tolerancia al Cambio, Compromiso, Optimizar Recursos. Así mismo, será medida mediante la aplicación de una encuesta instrumento diseñado para tal fin debidamente validado por expertos en el área de investigación, en donde se tendrán en cuenta las dimensiones y cada uno de sus indicadores (ver cuadro 1). 108 Cuadro No. 1 Pensamiento Estratégico para la Innovación organización en las Instituciones Públicas de Educación Superior INNOVCCION ORGANIZACIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVO GENERAL: Analizar el Pensamiento Estratégico en los directivos educación superior de La Guajira Colombiana?. VARIABLES OBJETIVOS ESPECÍFICOS DIMENSIONES Describir los elementos del pensamiento estratégico que Elementos emplean los directivos de las instituciones públicas de educación superior. Identificar las herramientas del pensamiento estratégico que utilizan los directivos de las instituciones públicas de educación superior Herramientas INDICADORES Tomar Iniciativa  Características  Metas  Fijación de 3-4 Delegación Eficaz 5-6  Misión 7-8  Visión 9-10  Políticas 11-12  Objetivos 13-14  Estrategias 15-16 Identificar la Estructura innovadora que utilizan los directivos en las instituciones públicas de educación superior. Estructura Innovadora Determinar los factores de innovación organizacional que emplean los directivos en las instituciones públicas de educación superior. Factores Innovación  Gestión Incertidumbre Características Innovación ITEM 1-2  Humildad Intelectual  Integridad Describir las Características del pensamiento estratégico que poseen los directivos de las instituciones públicas de educación superior Identificar las características de innovación organizacional que deben poseer los directivos en los instituciones públicas de educación superior. para la innovación organizacional en las instituciones públicas de de de 19-20 a la  Estructura Estratégica  Estructura Funcional 23-24 25-26  Capacidad innovación de  Disponibilidad personal capacitado de  Tolerancia Cambio  Compromiso al  Optimizar Recursos 21-22 27-28 29-30 31-32 33-34 35-36 AUTORES Quinn (1995) Vásquez (2005) Stephen (2006) Olmos (2003) Stoner(2000) Fischer (2004) Dess y Lumpkin (2003) Frances (2006) Silvestri (2005) Mintzberg (2006) Thompson y Strickland (2004) Alijure y Maurech (2005) Escorihuela (2006) Garrido (2007) Elder & Paul (2006) Turriago (2002) Pereda (2001) Manual de Oslo (2005) y Pertierrer(2003) Molina(2005) Pandey y Sharma(2009) Sanchez (2002) Nonaka y Takeuchi(2000) Siliceo (1999) Gross (2009). Sanchez (2000) Gallego (2008) Cige(2010) Formular lineamientos teóricos de pensamiento estratégico en los directivos para la innovación organizacional en las instituciones públicas de educación superior en La Guajira colombiana. Fuente: Elaboración Propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) 109 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS MENCION GERENCIA INSTRUMENTO EN LA RECOLECCION DE DATOS INSTRUCCIONES A través del siguiente cuestionario se pretende recolectar información relacionada con las variables: Pensamiento Estratégico para la innovación organizacional en la Universidad de la Guajira y la Universidad Abierta y a Distancia ( UNAD), de la Guajira colombiana. A efecto de obtener dicha información, a continuación se le presenta unas series de ítem, cuyas alternativas de respuesta se encuentra enumeradas de uno (1) al cinco (5) y las cuales poseen el siguiente significado: 5. 4. 3. 2. 1. Totalmente de Acuerdo Medianamente en Acuerdo Ni de Acuerdo Ni Desacuerdo Medianamente es Desacuerdo Totalmente en desacuerdo Para señalar su respuesta, debe marcar con una “X” en la alternativa que le permita manifestar de manera más precisa su opinión. Se le agradece de antemano su valiosa colaboración. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Esta investigación se realiza con el fin de Analizar Pensamiento Estratégico para la Innovación Organizacional en las Instituciones Públicas de Educación Superior de la Guajira Colombiana. Favor contestar en la forma más objetiva posible. Gracias por colaborar con este estudio. Institución: ____________________ Cargo: ______________ Edad_________________________ Sexo ------------------------- 110 Para responder coloque una X en la alternativa que considere adecuada. Totalmente de Acuerdo (TA), Medianamente de Acuerdo (MA), Ni de Acuerdo Ni Desacuerdo (NAND), Medianamente en Desacuerdo (MD), Totalmente en Desacuerdo ITEMS ALTERNATIVAS TA MA NAND MD TD 1. El personal directivo toma iniciativas favorables en pro de la filosofía institucional 2. Los directivos de la institución le otorgan estímulos a los empleados que emprenden iniciativas propias. 3. La fijación de meta, les permite a los directivos actuar con visón institucional a largo plazo. 4. El Fijar las metas, le permite a los directivos encontrar recursos disponibles para cumplir los objetivos. 5. Delegar responsabilidades es un patrón de conducta, asumido por los directivos de la institución. 6. El delegar los directivos continuamente responsabilidad en los empleados, se considerar un estimulo hacia ellos 7. El personal directivo debe tener clara la definición de la misión de la institución que dirige 8. La misión para los directivos es considerada como el paso más importante de todo proceso institucional 9. Para el personal directivo, la visión debe ser vista como una herramienta que nos permiten desarrollar acciones futuras. 10. La visión institucional constituye en los directivos, la base fundamental en el diseño de pensamientos estratégicos. 11. Las políticas de la normatividad de la institución son criterios que orientan el pensamiento de los directivos 12. Para el personal directivo, la esencia de las políticas constituyen la guía para tomar decisiones correctas 13. Los objetivos claramente definidos, proporcionan un sentido de dirección a las personas que dirigen la institución 14. Para los directivos, los objetivos son una guía para la acción gerencial dentro de la institución 15. Las estrategias gerenciales para los directivos, es el caminos a seguir para lograr los resultados propuesto por la institución 16. Las estrategias permiten a los directivos, establecer el patrón a seguir para lograr objetivos en la institución 17. Existe la humildad intelectual en los directivos de la institución al momento de impartir órdenes a sus empleados 18. Los directivos reconoce sus errores frente a sus empleados en las instituciones en estudio 19. En el personal directivo, la integridad hace parte de los valores institucionales. 20. los directivos de la institución actúan con integridad al realizar sus tareas asignada institución. 111 21. La institución cuenta con programas para afrontar las incertidumbres en todo tiempo. 22. Los directivos de la institución, capacitan a los empleados para que estén preparado a la incertidumbre del futuro. 23. La institución educativa en los últimos 5 años ha modificado su estructura estratégica . 24. Es eficiente la estructura estratégica para la comunicación eficiente en la institución 25. La estructura funcional es flexible de acuerdo a la filosofía institucional. 26. En los directivos la estructura funcional les permite la solución efectiva de problemas presentado. 27.Los directivos de la institución apoyan la creatividad de sus empleados, para los logros de los objetivos. 28. Los directivos de la institución estimulan con premios la capacidad innovadora de sus empleados. 29. Los directivos han utilizado en los 5 últimos años, las disponibilidad del personal capacitado. 30. Implementan los directivos las prácticas de formación de recurso humano, en la disponibilidad del personal. 31. La institución cuenta con recursos disponibles para afrontar los cambios. 32. La institución tiene programas para afrontar los diferentes cambios que se puedan presentar. 33. Los directivos de la institución está comprometido al logro de los objetivos propuestos. 34. Los directivos, tienen el compromiso de llevar a la institución a la excelencia académica. 35. El personal directivo optimiza los recursos de la institución. 36. El personal directivo aplica los conocimientos de gerencia estratégica para optimizar los recursos de la institución. Fuente: Elaboración. Propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) 112 ANEXOS B VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS ESTADÍSTICOS DE CONFIABILIDAD Alfa de Cronbach 0,953 No. de elementos 10 Fuente Elaboración propia Romero, Quintero, Castrillon (2015) 113 ANEXO C TABULACIÓN 114 Variable PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DIMENSIONES Estrategías de innovació Toma de iniciativas Indicadores Items/sujetos Visión 5 6 7 8 13 14 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 9 4 5 5 31 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 5 32 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 4 33 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 4 34 4 5 5 4 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 4 35 4 5 5 4 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 4 36 4 5 5 4 5 5 5 3 4 5 4 5 9 4 3 4 37 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 38 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 39 4 3 5 4 5 5 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 40 4 3 5 4 5 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 41 4 3 5 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 42 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 43 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 44 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 45 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 46 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 47 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 48 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 49 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 7 4 3 4 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 3 5 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 3 5 3 5 5 5 5 5 4 4 53 54 55 56 4 4 4 4 4 12 TOTAL 3 TOTAL 19 4 5 5 52 11 15 3 5 4 Total Integridad 2 51 10 Estrategías 5 5 5 5 5 5 5 5 9 Innovación social Productividad cientifica Características del pensamiento estratégico Objetivos 5 4 Total Politicas 1 5 3 3 3 3 3 3 TOTAL Misión 2 5 5 5 5 5 5 5 5 TOTAL Herramientas del pensamiento estratégico Delegación eficaz 1 5 50 TOTAL Elementos del pensamiento estratégico Fijación de metas 4 Humildad intelectual 16 TOTAL 17 18 TOTAL 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 5 3 5 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Gestion a la incertidumbre 20 TOTAL 21 22 TOTAL 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 2 2 2 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 4 1 1 4 1 1 4 1 1 4 1 1 4 1 1 4 1 1 29 TOTAL 30 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8 9 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 31 32 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Politicas de investigación y fomento de la investigación 33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Total 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 36 Total 37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 38 39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Total 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Total 42 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 43 44 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 Total 45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 46 47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Total 49 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 76