Struktur Dan Kinerja Organisasi

1
LAPORAN
PENELITIAN
STRUKTUR DAN
KINERJA ORGANISASI
(Studi Kasus di Dinas Perizinan
Pemerintah Kota Yogyakarta)
Dr. Ulung Pribadi, M.Si.
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
YOGYAKARTA
2012
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ................................
HALAMAN PENGESAHAN ..........................................

ii
DAFTAR ISI .....................................................
ABSTRAK ............................
iii
iv
BAB I PENDAHULUAN ..............................................
A. Latar Belakang .............................................
B. Perumusan Masalah.....................................................
2
C. Kajian Pustaka...................................................
D. Hepotesis...................................................................
13
E. Desain dan Metode Penelitian...........................
13
BAB II DESKRIPSI KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI

BARU
DINAS
YOGYAKARTA..
PERIZINAN
PEMERINTAH
KOTA
19
A. Sejarah.................................................
19
B. Visi dan Misi.................................... 23

C. Moto..........................................
23
D. Kedudukan, Fungsi, dan Tugas.................................
24
BAB III ANALISIS KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI

DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DINAS
PERIZINAN PEMERINTAH KOTA
YOGYAKARTA...........................................
35
A. Kebijakan Struktur Organisasi Baru....................... 35

B. Kualitas Pelayanan Publik........................
49
C. Hubungan Antara Kebijakan Struktur Organisasi Dengan

Kualitas Pelayanan
Publik Dinas Perizinan Pemerintah Kota
Yogyakarta.......................................
78
BAB IV PENUTUP............................................
79
A. Kesimpulan........................................................... 79
B. Saran................................................................ 79
DAFTAR PUSTAKA.............................................. 80
ABSTRACT
The purpose of this study is to examines the relationship

between new organizational structure of local government and
its public service.This issue is very important becouse of public
demand of quality services that government and nongovernment
organizations must give it in the current era. Yogyakarta local
government, as representation of local government that has
been done bureuacratic reformation in Indonesia, has been
implemented the new its organizational structure. The research
design of this study is survey research. It gives people who get
license of their business at the public intstitution some questions
about implementation of the new local government
organizatiional structure and its services to get their perception.
Academic findings of this research arez: 1) implementation of
the new organizational structure of the local government
overall is good (avarage 3,75 of 1 5 of the Likert scale); 2)
quality of public services of the hospital overall is also good
(avarage 3,78 of 1 5 of the Likert scale)); and 3) correlation
between implementation of the new organizational structure and
the quality of public services is positive (0,669in the Pearson
Correlation). It means that more new organizational structure
are implemented, more quality of public services are realized.
Theoritical implication of the evidence is to support some
research results that there is positive correlation between
organizational structure and organizational performance,
especially quality of public services. Practical implication that
can be suggested for officials of the public organization is that
implementation of the new organizational structure should be
increased so that the quality of public services can also be
increase. Limitation of the research is about research data,
sample is limited. Suggestion for futher research is that
researchers have to explain about why the public organization
has relatively little access and assurace for public.
Keywords: organizational structure, public services, Yogyakarta
local government
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pada akhir tahun 2009 kemarin, Pemerintah Kota

Yogyakarta berhasil meraih Investment Award 2009 peringkat I
sebagai kota terbaik bagi penanaman modal tahun 2009 dari
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) yang bekerja
sama dengan Komite Pemantau Pelaksanaan Otonomi Daerah
(KPPOD) yang telah mengevaluasi terhadap kinerja pelayanan
pemerintah kota di bidang perizinan. Dalam hal ini, Walikota
Jogjakarta, Herry Zudianto, mengatakan bahwa Invesment
Award 2009 ini merupakan suatu evaluasi terhadap kinerja
pelayanan pemkot di bidang perizinan. Herry juga menyatakan
bahwa ke depan, untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat, khususnya pada para investor, pemkot Jogjakarta
akan menggunakan standar pelayanan perizinan berdasarkan
ISO 2010. Sementara itu, Kepala Dinas Perizinan, Heri
Karyawan, mengatakan bahwa ada beberapa kriteria penilaian
yang dilakukan dalam kaitannya dengan perolehan penghargaan
tersebut,
yakni
meliputi:
aspek
kelembagaan
kewenangan/urusan instansi pelayanan penanaman modal, aspek

prosedur pelayanan, evaluasi kinerja pelayanan perizinan, aspek
sistem informasi pelayanan perizinan dan penanaman modal,
serta inovasi dan capaian pelayanan penanaman modal daerah
(http://www.jogjakota.go.id/index/extra.detail/2772/kota-jogjaraih-invesment-award-2009.html).
Prestasi Pemerintah Kota Yogyakarta yang gemilang itu

dicapai setelah kurang lebih sejak 2 tahun yang lalu telah
melakukan penataan kembali organisasi perangkat daerahnya.
Salah satu hasil dari restrukturisasi organisasi pelayanan publik
itu ialah dibentuknya Dinas Perizinan Pemerintah Kota
Yogyakarta. Pembentukan Dinas baru ini menunjukkan sikap
Pemerintah Kota Yogyakarta yang memberontak terhadap
aturan yang telah ditetapkan oleh Pemerintah Pusat. Pemerintah
Kota Yogyakarta membentuk instansi itu dengan wadah
Dinas, suatu satuan kerja perangkat daerah yang lebih tinggi
daripada Badan atau Kantor. Dinas Perizinan Pemerintah
Kota Yogyakarta berarti bertentangan dengan aturan dalam
Peraturan Pemerintah No. 41 Tahun 2007 tentang Organisasi
Perangkat Daerah, Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 57
Tahun 2007 tentang Petunjuk Teknis Penataan Organisasi
Perangkat Daerah, Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 20
Tahun 2008 tentang Pedoman Organisasi dan Tatakerja Unit
Pelayanan Perijinan Terpadu di Daerah yang menandaskan
bahwa instansi yang melaksanakan fungsi pelayanan pubik
diwadahi dalam bentuk Kantor atau Badan. Namun dengan
keberanian berinovasinya, Pemerintah Kota Yogyakarta justru
dapat menggapai kesuksesan.
B. Rumusan Masalah
Masalah yang diangkat dalam penelitian ini dapat
dirumuskan sebagai berikut:
Pada
penelitian
tahap
pertama:
Bagaimanakah
pola
pembentukan dan orientasi struktur organisasi yang memberikan
pelayanan
perizinan
bidang
investasi
Pemerintah
Kota
Yogyakarta?
Pada
penelitian
tahap
kedua:
Bagaimanakah
penerapan
kebijakan struktur organisasi Dinas Perizinan Pemerintah Kota

Yogyakarta?
Bagaimanakah
kualitas
pelayanan
publik
organisasi dinas yang mengurusi masalah perizinan tersebut?

Apakah ada pengaruh penerapan struktur organisasi tersebut
terhadap kualitas pelayanannya?
C. Kajian Pustaka
Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi?
Menurut Leach, Stewart, dan Waish dalam The Changing
Organization and Management of Local Government (1994:
52), struktur dari sebuah organisasi adalah pola aturan, posisi,
dan peran yang memberikan arah dan koherensi pada strategi
dan proses organisasi, dan secara tipikal digambarkan dalam
diagram organisasi, deskripsi pekerjaan dan pola-pola
kewenangan (the structure of an organization is the pattern
of rules, positions, and roles that give shape and coherence
to its strategy and process, and is typically described in
organization charts, job descriptions and patterns of
authority).
Untuk
menyesuaikan
dengan
perubahan
lingkungan dan mencapai efektivitas organisasi, struktur

organisasi dapat dirubah melalui redesain organisasi.
Menurut Jones (1995:13), struktur organisasi dapat dikelola
dan dirubah melalui proses desain organisasi (organizational
structure can be managed and changed through the process
of organizational design). Lebih jauh, menurut Jones
(1995:14), desain organisasi adalah proses dalam nana

manajer menyeleksi dan mengelola aspek-aspek dari struktur
organisasi sedemikian rupa sehingga organisasi dapat
mengontrol kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
tujuannya. Desain organisasi menyangkut tentang apa dan
mengapa berbagai cara dipilih. Desain organisasi adalah
pekerjaan yang membutuhkan manajer untuk melakukan
sesuatu untuk membuat keseimbangan antara tekanan
eksternal dari lingkungan organisasi dan tekanan internal
dari semisal pilihan teknologi yang digunakan. Dengan
mencapai keseimbangan yang pas, maka akan sangat
membantu
organisasi
agar
dapat
melangsungkan
kehidupannya jauh ke depan (organizational design is the

process by which managers select and manage aspects of
structure so that an organization can control the activities
necessary to achieve its goals. Organizational design is
about how and why various means are choosen. It is a task
that requires managers to strike a balance between external
pressures from the organizations environment and internal
pressures from, for example, its choice of technology.
Achiving the proper balance helps to ensure that the
organization will survive in the long run).
Pemerintah lokal di banyak negara di Eropa, di
Amerika Utara, di Amerika Selatan, di Afrika, dan di Asia
telah melakukan reformasi birokrasi pemerintahannya pada
dua dekade terakhir. Reformasi organisasi publik ini antara
lain
meliputi
aspek-aspek
kelembagaan
atau
struktur
organisasi, kultur organisasi, keuangan organisasi, dan

sumberdaya manusia dalam organisasi.
Proses redesain organisasi publik itu sesungguhnya

menyangkut masalah kewenangan antara pemerintah pusat
dan
pemerintah
lokal.
Proses
reformasi
organisasi
pemerintahan lokal itu dapat dipetakan sebagai berikut.

Pertama, proses reformasi organisasi pemerintah lokal di
mana pihak pemerintah lokal telah siap melakukannya dan
pihak pemerintah pusat juga telah siap mendorongnya.
Kedua, proses reformasi organisasi pemerintah lokal di mana
pihak pemerintah pusat telah siap mendorongnya tetapi pihak
pemerintah lokal tidak siap melakukannya. Dan ketiga,
proses reformasi organisasi pemerintah lokal di mana pihak
pemerintah lokal telah siap melakukannya tetapi pihak
pemerintah pusat tidak siap mendorongnya.
Sebagaimana telah dikaji oleh para peneliti, pola
pertama dalam proses perubahan organisasi publik itu terjadi
terutama di banyak negara di Eropa dan Amerika Utara. M.
Chrisholm (2000a, 2000b) telah melakukan studi tentang
restrukturisasi organisasi pemerintah lokal di Inggris yang
menunjukkan adanya kecenderungan itu.
Di Amerika
Serikat, reformasi birokrasi bermula dari David Osborne dan

Ted Gaebler (1992) yang menyuntikkan ide-ide tentang
otoritas yang harus didesentralisasikan dari jenjang organisasi
pemerintahan
tingkat
atas
kepada
jenjang
organisasi
pemerintahan tingkat bawah. R. Oakerson (2006) telah

melakukan studi tentang restrukturisasi organisasi pemerintah
lokal di Amerika Serikat di mana ia melihat adanya dorongan
kepada pemerintah-pemerintah lokal untuk secara intensif
melakukan perubahan birokrasinya.
10
Kedua, proses reformasi organisasi pemerintah lokal

di mana pihak pemerintah pusat telah siap mendorongnya
tetapi pihak pemerintah lokal tidak siap melakukannya. Hal
ini terjadi, misalnya di Mexico. Sebagaimana ditunjukkan
dengan hasil penelitian Edmonds-Poli (2006), Presiden
Vicente Fox yang mulai berkuasa sejak tahun 2000 adalah
seorang pemimpin yang sangat getol mengkampanyekan
pentingnya desentralisasi. Sebagai agenda terpentingnya, Fox
telah mentransfer kekuasaan dan sumberdaya kepada level
organisasi pemerintahan di tingkat lokal. Namun sebaliknya,
pemerintah-pemerintah
municipalities)
di
tidak
tingkat
memiliki
lokal
(state
kemampuan
and
untuk
menerapkan otoritas independen tersebut.

Dan ketiga, proses reformasi organisasi pemerintah
lokal
di
mana
pihak
pemerintah
lokal
telah
siap
melakukannya tetapi pihak pemerintah pusat justru tidak siap

mendorongnya. Situasi yang mirip terjadi, misalnya, di
Uganda, Afrika (Manyak and Katono, 2010). Di Uganda,
sejak akhir dekade 1990-an, sebenarnya telah mulai muncul
demokrasi
melalui
pemilihan
umum
langsung
yang
transparan di tingkat pusat dan di tingkat daerah pasca

jatuhnya rezim dispotik dan otoritarian. Namun demikian, di
negara ini, sistem multiparti yang ada lebih banyak diwarnai
oleh intrik dan konflik politik. Kondisi ini berimbas pada
pemerintahan lokal. Banyak pemerintahan lokal yang akan
menerapkan
desentralisasi
yang ternyata
mendapatkan
rintangan dari kepentingan politik lokal dan pusat. Kondisi

demikian itu diungkapkan sebagai Presiden membunuh
bayinya sendiri. Desentralisasi politik telah didukung oleh
11
para akademisi dan komunitas internasional. Desentralisasi

ini dilakukan dalam kerangka memperbaiki kepemerintahan
dan pelayanan publik di tingkat lokal. Dengan desentralisasi,
pemerintah lokal semakin responsif terhadap harapanharapan masyarakat. Kondisi ini dijadikan sebagai justifikasi
bagi terbentuknya 80-an distrik-distrik baru di negara itu
hingga tahun 2009. Namun demikian, masalahnya adalah
bahwa pemerintah lokal itu digunakan oleh para politisi
untuk menggalang kekuatan politiknya. Presiden sendiri
bahkan kaget dengan perkembangan baru terbentuknya
distrik-distrik tersebut. Para pejabat dan politisi pemerintah
pusat juga tidak senang dengan para pejabat yang terpilih di
tingkat lokal itu. Alhasil, resentraliasi kekuasaan pembuatan
keputusan tak terelakkan.
Di Indonesia, walaupun kebijakan desentraliasi
sesungguhnya telah dilakukan sejak tahun 1995, dalam
kenyataannya pemerintah pusat masih tetap lebih dominan
memegang kewenangan. King (1998), dalam penelitiannya
tentang organisasi pendidikan di Indonesia, melaporkan
bahwa sejauh ini desentralisasi dalam bentuk devolusi (di
mana pemerintah pusat menyerahkan kekuasaan kepada para
pembuat keputusan di tingkat lokal) amat kecil dilakukan.
Tetapi dalam bentuk dekonsentrasi (di mana pemerintah
pusat menempatkan para pegawainya di tingkat daerah) dan
delegasi otoritas (di mana pemerintah pusat mendelegasikan
kekuasaannya kepada para pegawainya di tingkat daerah)
amat besar dilakukan. Oleh karena itu, King menyebut
masalah desentralisasi di Indonesia sebagai perjuangan
(struggle) bagi daerah untuk merebutnya.
12
Setelah era reformasi dilakukan di Indonesia, kondisi

yang sama tidak banyak berubah. Dalam realitas empiris
pemerintah
pusat
nampaknya
masih
enggan
untuk
memberikan kebebasan sepenuhnya kepada daerah. Masalah

devolusi atau penyerahan kekuasaan kepada daerah ini
adalah sesuatu yang masih sulit bagi pemerintah pusat.
Tentu saja tidak mudah bagi pemerintah di Jakarta untuk
merelakan kekuasaan tersebut untuk dibagi-bagi (Rasyid,
Gaffar, dan Syaukani, 2002: viii). Pola tarik-menarik
kewenangan
ini
sebenarnya
merupakan
kompleksitas
persoalan otonomi daerah di Indonesia (Karim, 2003).

Kristiansen
et.al
(2008),
terhadap 6 pemerintah lokal,
melalui
penelitiannya
menemukan bahwa sistem-
sistem nasional dan tradisi politik dan birokrasi di Indonesia

sangat
mempengaruhi
bagi
terjadinya
korupsi
dan
ketidaktransparan pengelolaan keuangan daerah. Hal ini

membuktikan bahwa di era otonomi dan desentraliasi kini
ternyata pengaruh dari pemerintah pusat terhadap pemerintah
daerah masih dominan dan hal ini justru berdampak negatif.
Dari segi kajian organisasi, menurut Mintzberg
(1979), prosedur top-down dalam pembentukan unit-unit
organisasi (unit grouping) dilakukan apabila bermula dari
kebutuhan-kebutuhan umum (misi atau tujuan organisasi
yang hendak dicapai) ke pekerjaan-pekerjaan spesifik. Lebih
jauh menurut Mintzberg (1979:288-291), semakin besar
kontrol kekuatan dari luar organisasi, maka semakin
terformalisasi
struktur
organisasi
itu
dan
semakin
tersentralisasi atau terkonsentrasi kekuasaan pembuatan

keputusan organisasinya. Kondisi seperti itu pada akhirnya
13
akan membentuk organisasi birokratik, yakni suatu organisasi

di mana kekuasaan terkonsentrasi pada pemimpin, prosedur
membelenggu
pegawai
sehingga
ia
tidak
dapat
mengembangkan kreativitasnya, proses pekerjaan yang

terstandarisasi secara rigit - sehingga pekerja tidak mampu
berinovasi, komunikasi yang formal, dan pelaporan yang
teregulasi secara ketat. Organisasi yang demikian ini
memiliki daya adaptasi terhadap perubahan lingkungan yang
rendah.
Proses redesain organisasi publik itu juga menyangkut
masalah orientasi organisasi publik. Orientasi organisasi
publik hasil reformasi birokrasi era sekarang dapat dipilah
menjadi dua, yakni: pertama, organisasi pemerintahan yang
berorientasi pada pasar; dan kedua, organisasi pemerintahan
yang berorientasi pada kolaborasi dengan warga dalam
rangka memecahkan masalah-masalah yang disepakati
bersama.
Sebagaimana hasil kajian dan penelitian yang ada,
organisasi pemerintahan hasil reformasi birokrasi itu
kebanyaan diorientasikan pada pasar. Sejak awal dekade
1970-an, J.R. Galbraith (dikutip dalam Miftah Thoha,
1988:207-8)
telah
menekankan
pentingnya
merancang
struktur organisasi dengan mendasarkan diri pada strategi

organisasi
sebagai
respon
terhadap
kepentingan
pelanggannya. Dalam konteks perancangan organisasi ini,

Galbraith
menekankan pada tiga aspek organisasi, yakni
strategi, ragam pengorganisasian, dan integrasi orang-orang.

Dalam merancang aspek strategi, hal yang harus diperhatikan
adalah domain, yakni meliputi jenis produk dan pelayanan
14
yang akan dihasilkan atau diberikan, jenis pelanggan yang

akan dilayani, macam teknologi atau tata cara yang akan
dipergunakan dan lokasi kerja yang akan dipergunakan.
Keputusan tentang ragam pengorganisasian meliputi antara
lain bagaimana membagi tugas keseluruhan organisasi secara
habis ke dalam sub-sub tugas yang akan dibebankan kepada
masing-masing orang dan satuan kerja dan bagaimana
mengkoordinasikan pengelompokan tugas-tugas tersebut
sehingga tercapai keselarasan organisasi. Pembagian tugas
dapat dilakukan dengan membaginya ke dalam masingmasing fungsi yang sama, atau ke dalam masing-masing hasil
yang sama, atau kombinasi dari keduanya. Perencanaan
tentang integrasi orang-orang dalam suatu organisasi harus
dimulai dari proses memilih atau mengangkat pegawai dan
melatihnya,
termasuk
di
dalamnya
sistem
gaji
dan
penghargaannya. Ketiga aspek tersebut saling menyelaraskan.

Pada awal dekade 1990-an, David Osborne dan
Ted Gaebler (1992) mengetengahkan konsep pemerintahan
wirausaha (entrepreneurial government), yang berfokus
pada hasil, di mana masyarakat harus dipandang sebagai
pelanggan (customers) yang diberdayakan dengan cara
menjadi berhak memilih di antara beragam pelayanan yang
disediakan, yang antara lain meliputi sekolah, rencana
kesehatan, dan pilihan perumahan. Birokrasi sektor publik
Amerika, menurut Osborne dan Gaebler, sejauh ini tidak
dapat
lagi
mengapresiasi
sistem
kepemerintahan
(governance) di era abad informasi post-industrial sekarang

ini. Oleh karena itulah, untuk menemukan kembali peran
pemerintah dalam rangka memenuhi tuntutan masyarakat
15
akan pelayanan dan harapan akan meningkatnya kualitas,

pilihan, dan efisiensi - maka pemerintah mesti merubah cara
memberi
pelayanan
dari
model
birokratik
menjadi
entrepreneurial yang dicirikan dengan fleksibilitas dan

kreativitas sebagaimana usaha-usaha untuk memperbaiki
sistem insentif sektor publik.
Henry C. Lucas JR. menawarkan organisasi bentuk
T-Form Organization (1996; dikutip dalam Miftah
Thoha,
2003:164).
Lucas
menyatakan
bahwa
agar
organisasi dapat lebih responsif terhadap perubahan, maka

struktur organisasinya bukan lagi berupa struktur fisik
(physical structure) tetapi berupa struktur logis (logical
structure).
Struktur
organisasi
disusun
bukan
lagi
didasarkan pada division of labor akan tetapi didasarkan

pada kebutuhan customers dan perubahan pasar (market).
Di Inggris, M. Chrisholm (2000a, 2000b) melihat
bahwa restrukturisasi pemerintah lokal di Inggris juga
diarahkan pada swastanisasi. Menurut Valler, Wood, and
North (2000), sejak 1980-an di Inggris restrukturisasi
pemerintahan lokal secara analitis harus dikaitkan dengan
representasi kepentingan bisnis pada tingkat lokal.
Di Canada, Brunet-Jailly (2003) menemukan bahwa
kerjasama inter-municipalities membawa manfaat ekonomi
yang sangat besar bagi pemerintah-pemerintah lokal. BrunetJailly dengan begitu juga melihat bahwa model swastanisasi
pemerintah lokal dalam kerangka restrukturisasi sangatlah
bermanfaat.
Di Australia, B. Dollery & L. Crase (2004, 2005)
mengkaji secara kritis restrukturisasi organisasi pemerintah
16
lokal yang sejauh ini telah diorientasikan pada integrasi

terhadap pasar bebas demi mencapai efisiensi dalam
pelayanan publik. Namun demikian, pada akhirnya Dollery
dan Crase tetap mengakui pentingnya mengorientasikan
organisasi pemerintah lokal pada cara-cara swasta dalam
proses restrukturisasi organisasi pemerintah lokal itu.
Di New Zealand, studi tentang restrukturisasi
organisasi pemerintah lokal juga telah dilakukan (McKinlay
Douglas Limited, 2006). Dalam hal ini, mereka mengkaji
mengenai restrukturisasi organisasi pemerintah lokal di
New Zealand
yang kemudian menyarankan pentingnya
swastanisasi dan efisiensi.

Sementara itu di negara-negara berkembang, studistudi empiris tentang restrukturisasi organisasi pemerintah
daerah juga telah dilakukan. Dalam hal ini, reformasi
organisasi pemerintahan lokal diarahkan bagi peran
organisasi swasta dan institusi-institusi nonpemerintahan
untuk mengambil alih fungsi-fungsi pemerintahan sebanyak
mungkin (Dwarika Nath Dhungel, 1996).
Menurut Desai and Imrie (1998), gelombang
reformasi sektor publik, termasuk pada level pemerintahan
lokal, telah melanda negara-negara maju maupun negaranegara berkembang. Gelombang ini memunculkan apa yang
disebut revolusi manajemen publik baru (new public
management revolutions). Pada level pemerintahan lokal
bahkan telah memunculkan apa yang disebut oleh Clarke
and Newman (dalam Desai and Imrie, 1998: 635) sebagai
managerialisation of local government. Namun demikian
- setidaknya dalam perbandingan kondisi pemerintahan
17
lokal antara di Inggris dan di India - tendensi ini

sesungguhnya bersifat sangat kompleks, tidak menentu, dan
kontradiktif dan sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor
institusi sosial, kondisi ekonomi, dan struktur politik.
Valler, Wood, dan North (2000) menunjukkan
tentang pejabat pemerintahan lokal terpilih di Inggris yang
membuka secara luas kepemerintahan lokal sebagai hasil
restrukturisasi organisasi pada representasi bisnis di tingkat
lokal.
M Shamsul Haque (1998) menjelaskan bahwa di
bawah model kepemerintahan yang berpusat pada pasar yang
muncul belakangan ini, ada perubahan birokrasi di kawasan
Asia Tenggara. Arah modernisasi birokrasi adalah menuju
pada perubahan sasaran (objectives), peran (roles), struktur
(structures), norma (norms), dan kemanfaatan (beneficiaries).
Hal ini mempengaruhi identitas, komitmen, dan legitimasi
birokrasi pemerintahan itu. Negara-negara di kawasan ini
mengintroduksi peraturan perundangan dan institusi baru
untuk
memfasilitasi
realisasi
dari
kebijakan-kebijakan
propasar dan ekspansi aktivitas-aktivitas pasar.

Namun
demikian, Mildred Warner,
Michael
Ballard, Amir Hefetz (2002) menemukan bahwa model

privatisasi pemerintah lokal di Amerika Serikat telah gagal.
Mereka menyatakan bahwa sistem kontrak telah gagal
karena tidak kompetitif, spesifikasi kontrak yang tidak jelas,
dan monitoring yang berbiaya tinggi. Amir Hefetz &
Mildred Warner (2007) menemukan bahwa para manajer
pemerintah kota di Amerika Serikat memiliki pergeseran
perilaku dari paradigma New Public Management ke New
18
Public Service. Warner (2008) melihat bahwa local

government organization reform yang telah dilakukan pada
era 1980-an dan 1990-an yang menggunakan pendekatan
swasta dalam pemerintahan lokal itu justru berdampak
negatif pada terjadinya high cost for citizens dan tidak
tercapainya efficiency, equity, and voice bagi masyarakat
luas.
Fenomena
lain
menunjukkan
bahwa
organisasi
pemerintahan hasil reformasi birokrasi publik itu lebih

diorientasikan pada kolaborasi dengan warga dalam rangka
memecahkan masalah-masalah yang disepakati bersama.
Ansell
dan
collaborative
Gash
(2007)
governance
memberi
sebagai
definisi
struktur
konsep
organisasi
pemerintahan di mana instansi pemerintahan secara langsung

mengajak para pemangku kepentingan untuk membuat
keputusan secara bersama-sama dalam sebuah forum yang
bersifat formal, berorientasi konsensus, dan ada kebebasan,
yang bertujuan untuk membuat atau melaksanakan kebijakan
publik atau mengelola program dan aset publik (a governing
arrangement where one or more public agencies directly
engage non-state stakeholders in a collective decision making
process that is formal, consensus oriented, and delibertive
and that aims to make or implement public policy or manage
public programs or assets). Ansell dan Gash (2007)
menjelaskan bahwa dalam konteks pembuatan keputusan dan
implementasinya
bentuk
pemerintahan
kolaboratif
(collaborative governance) telah muncul dan menggantikan

model-model pemerintahan ala swasta (adversarial and
managerial modes). Dalam model pemerintahan yang
19
terakhir ini, para pemangku kepentingan (stakeholders) baik

dari pihak instansi-instansi pemerintahan maupun masyarakat
bekerja bersama dalam sebuah forum yang berorientasi pada
konsensus. Ansell dan Gash mereviu literatur yang berkaitan
dengan
pemerintahan
kolaboratif
dengan
tujuan
mengelaborasi kontijensi model pemerintahan kolaboratif

tersebut. Mereka juga mengenali variabel-variabel yang
mempengaruhi kesuksesan pemerintahan kolaboratif.
Denhardt
and
Denhardt
(2003:
42-43)
menyarankan kepada pemerintah untuk melakukan 7 peran,

yakni: (1) melayani warganegara, bukan pelanggan (serve
citizens, not customers). Kepentingan publik adalah hasil
dari dialog tentang nilai-nilai yang disetujui bersama
daripada agregasi kepentingan-kepentingan individu sendiri.
Oleh karena itu, pegawai pemerintah bukan merespon
permintaan para pelanggan, akan tetapi berfokus pada
pengembangan relasi-relasi kepercayaan dan kolaborasi
dengan dan di antara para warganegara; (2) mengejar
kepentingan
Administrator
publik
publik
(seek
the
harus
public
mampu
interests).
menyumbang
pengembangan kolektivitas atau kepentingan publik yang

disetujui bersama. Tujuan yang perlu diraih adalah bukan
solusi cepat yang dikendalikan oleh pilihan individu akan
tetapi penciptaan kepentingan bersama (shared interests)
dan tanggung jawab bersama (shared responsibility); (3)
nilai kewarganegaraan di atas kewiraswastaan (value
citizenship over entrepreneurship). Kepentingan publik
lebih
baik
dicapai
oleh
pegawai
pemerintah
dan
warganegara dengan komitmen untuk membuat kontribusi
20
yang bermakna kepada masyarakat ketimbang oleh para

manajer yang berjiwa kewiraswastaan yang bertindak untuk
mengejar uang; (4) berfikir strategis, bertindak demokratis
(think
strategically,
act
democratically).
Kebijakan-
kebijakan dan program-program yang ditujukan untuk

memenuhi kebutuhan publik dapat dicapai secara lebih
efektif dan bertanggung jawab melalui usaha-usaha kolektif
dan proses kolaboratif; (5) mengakui bahwa akuntabilitas
adalah tidak sederhana (recognize that accountability is not
simple). Pegawai pemerintah mesti lebih menarik perhatian
daripada pasar; mereka mesti juga menaruh perhatian pada
peraturan perundangan, nilai-nilai komunitas, norma-norma
politik, standar profesional, dan kepentingan-kepentingan
warganegara; (6) melayani daripada mengendalikan (serve
rather than steer). Adalah sangat penting bagi pegawai
pemerintah untuk menggunakan kepemimpinan yang
berdasar
nilai
dan
kebersamaan
dalam
membantu
warganegara mengartikulasikan kepentingan-kepentingan

bersama mereka daripada mencoba mengontol atau
mengendalikan masyarakat melalui perintah-perintah baru;
(7) orang yang bernilai, bukan sekedar produktivitas (value
people, not just productivity). Organisasi-organisasi publik
dan jaringannya dalam mana mereka berpartisipasi akan
lebih sukses dalam jangka panjang jika mereka dioperasikan
melalui proses kolaborasi dan kepemimpinan yang berbagi
(shared leadership) yang didasarkan pada penghormatan
terhadap semua orang.
Di Nepal Baral and Stern (2009) menunjukkan adanya
pemberdayaan
lokal
(local
empowerment)
dan
21
kepemerintahan (governance). Penelitian ini mengeksplorasi

potensi masyarakat lokal sebagai aktor utama dalam proses
kepemerintahan dalam melakukan proteksi area.
Di Indonesia, dalam kasus konservasi hutan di Taman
Nasional Gunung Halimun-Salak, Hideyuki Kubo dan
Bambang Supriyanto (2010) juga menunjukkan adanya
transformasi birokrasi kehutanan yang berorientasi pada
sistem konservasi yang partisipatoris dengan pendekatan
membangun kepercayaan (trust-building approach).
Dengan perubahan struktur organisasi maka diharapkan
kinerja (performance) organisasi publik akan meningkat.
Hubungan antara variabel struktur organisasi dengan kinerja
organisasi telah diteliti oleh banyak ahli. Hall (1977)
menyatakan bahwa struktur organisasi mempengaruhi dua hal,
yakni perilaku individu dan kinerja organisasi (efisiensi, moral,
dan efektivitas). Argyle, Gardner, and Cioffi (1958) menyatakan
bahwa dalam konteks kelompok-kelompok kerja (work groups)
hubungan antara ukuran organisasi dan sub-sub unitnya
(organization and subunits size) dengan kinerja (performance)
bersifat positif. Blau, Heydebrand, dan Stauffer (1966)
menyatakan bahwa dalam konteks organisasi pelayanan
kesehatan hubungan antara ukuran organisasi dan sub-sub
unitnya dengan kinerja bersifat positif. Worthy (1950)
menyatakan bahwa dalam konteks organisasi department store
hubungan antara rentang kendali (span of control) dengan
kinerja organisasi bersifat positif. Farris (1969) juga menyatakan
bahwa dalam konteks organisasi department store hubungan
antara rentang kendali dengan kinerja organisasi bersifat positif.
Blau (1968) menyatakan bahwa dalam konteks government
22
agencies hubungan antara pola flat/tall hierarchy dan kinerja

bersifat positif. Dalton at.al. (1986) setelah mereviu hubungan
antara struktur organisasi dan kinerja menyatakan bahwa
terdapat variasi hasil penelitian tentang hubungan antara struktur
organisasi dan kinerja.
Kinerja pelayanan organisasi itu sendiri dapat dilihat dari
beberapa tolok ukur. Tolok ukur pelayanan dapat dilihat dari
beberapa aspek. Menurut McDonald & Lawton (1977), tolok
ukur pelayanan menyangkut efisiensi dan efektivitas (efficiency
and effectiveness). Menurut Salim & Woodward (1992), tolok
ukur meliputi
ekonomi, efisiensi, efektivitas, dan keadilan
(economy, efficiency, effectiveness, and equity). Menurut

Lenvine (1990), tolok ukur pelayanan dapat dilihat dari segi
responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas (responsiveness,
responsibility,
and
accountability).
Menurut
Zeithaml,
Parasuraman & Berry (1990), tolok ukur pelayanan ada 10,

yakni: ketampakan fisik (tangibles), reliabilitas (reliability),
responsivitas
(responsiveness),
kompetensi
(competence),
kesopanan (courtessy), kredibilitas (credibility), keamanan

(assurance), akses (access), komunikasi (communication), dan
pengertian (understanding).
Kerangka teoritik dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:
Kebijakan Struktur Organisasi
Kualitas pelayanan
publik
23
D. Hipotesis:
1. Kebijakan
sturktur
organisasi
Dinas
Perizinan
Pemerintah Kota Yogyakarta telah dilaksanakan dengan

baik.
2. Kualitas pelayanan publik di Dinas Perizinan Pemerintah
Kota Yogyakarta telah mencapai taraf yang tinggi.
3. Ada hubungan yang positif dan signifikan kebijakan
sturktur organisasi Dinas Perizinan Pemerintah Kota
Yogyakarta dengan kualitas pelayanan publiknya.
E. Desain dan Metode Penelitian

Jenis penelitian tahap kedua ini adalah penelitian
deskriptif dengan model deduksi dalam teorisasinya. Unit
analisis penelitian ini adalah kinerja pelayanan organisasi dinas
yang mengurusi masalah perizinan di Pemerintah Kota
Yogyakarta. Sumber datanya adalah para informan dan
responden penelitian. Cara memperoleh sumber data informan
penelitian ini dilakukan melalui teknik key-person dari para
pejabat dan staf dinas itu. Dan cara memperoleh sumber data
responden penelitian ini dilakukan
melalui teknik random-
sampling dari para pemohon izin pada dinas itu.Teknik

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
on-line
data
(internet),
bahan
dokumenter,
wawancara
mendalam (in-depth interview), dan survei. Untuk membangun

kredibilitas atau derajat kepercayaan atau keabsahan data,
penelitian ini menggunakan teknik pemeriksaan triangulasi
sumber data dan triangulasi pengumpulan data. Teknik analisis
data kualitatif ini menggunakan model analisis stakeholders
organisasi,
yakni
mengeksplanasi
dan
menginterpretasi
24
pemikiran-pemikiran dari para informan dan persepsi dari para

responden.
Karena
peneliti
sedikit
banyak
telah
memahami
informasi awal yang berkaitan dengan obyek penelitian itu,

maka peneliti menentukan bahwa cara memperoleh sumber data
atau informan penelitian ini dilakukan melalui key-person. Keyperson adalah orang kunci yang bisa dianggap mewakili
lembaganya karena ia mengetahui secara mendalam mengenai
obyek yang diteliti. Key-person yang bisa dianggap mewakili
pemerintah daerah dalam penelitian ini adalah Kepala Dinas
Perizinan. Kepala Dinas Perizinan banyak memberi informasi
mengenai tugas pokok dan fungsi serta program dan kegiatan
SOPD ini serta kinerja organisasinya.
Informasi mengenai obyek penelitian ini mencakup data
dokumentasi dan hasil wawancara. Data dokumentasi ini
meliputi dokumen-dokumen tentang Renstra SKPD, programprogram dan kegiatan-kegiatan SKPD, dan kinerja SKPD dari
sisi SKPD itu sendiri. Data hasil wawancara sejauh mana
implementasi dari program-program dan kegiatan-kegiatan
SKPD dan kinerja SKPD dari sisi SKPD tersebut.
Sementara itu, teknik survei dalam penelitian ini
dilakukan untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan
data tentang persepsi para pemohon perizinan bidang usaha. Jadi
dari survei diperoleh data tentang persepsi para pengguna jasa
pelayanan perizinan bidang usaha yang digunakan untuk menilai
kinerja Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta. Dalam hal
yang terakhir ini, populasi dan sampelnya adalah para pengguna
jasa pelayanan perizinan bidang usaha Pemerintah Kota
Yogyakarta. Dalam penelitian ini sampel pada bulan Agustus
25
2012 diambil 100 responden dari populasi
sekitar 150 per
bulan. Analisisnya adalah analisis statistik. Teknik analisis

datanya dilakukan dengan menggunakan teknik statistik. Teknik
statistik yang digunakan untuk analisis data dan menguji
hipotesis, untuk hipotesis asosiatif, dengan data berbentuk
interval (instrumennya menggunakan skala Likert), maka
pengujian hipotesis menggunakan teknik statistik Korelasi
Product Moment.
Aspek-aspek
penerapan
struktur
organisasi
dan
indikator-indikator yang dipakai adalah sebagai berikut:

1. Saya melihat loket-loket/unit-unit/bagian-bagian
di Dinas Perizinan ini berisi jenis-jenis perizinan
yang
sesuai
(pembentukan
dengan
unit/unit
kebutuhan
grouping
saya
berdasar
kebutuhan masyarakat/client).
2. Saya merasa loket-loket/unit-unit/bagian-bagian
di Dinas Perizinan ini memudahkan saya
memperoleh pelayanan (services).
memperoleh barang/jasa pelayanan (output)
memperoleh
hasil
dan
manfaat
pelayanan
(product).
5. Saya mengurus perizinan di Dinas Perizinan ini
dengan
melewati
loket-loket/unit-unit/bagian-
bagian yang jumlahnya tidak banyak (jumlah

bagian/unit size-nya sedikit/flat)
26
6. Urusan perizinan cukup diselesaikan di Dinas ini,

tanpa harus ke Dinas/Kantor lainnya (unit size is
flat)
7. Izin yang saya ajukan cepat selesai karena cepat
disetujui
oleh pihak pimpinan di Dinas ini
(jenjang
hirarki/span
of
control-nya
pendek/narrow)
8. Urusan
perizinan
cukup
diputuskan
oleh
pimpinan di Dinas ini, tanpa harus oleh

pimpinan-pimpinan yang lebih tinggi (span of
control is narrow)
9. Dalam mengurus izin, saya melihat di loket-loket
tidak
mengalami
penumpukan
pekerjaan
(operating core)
10. Dalam
mengurus
izin,
saya
melihat
para
pimpinan di Dinas ini mampu mengatur proses

perizinan ini dengan baik (middle line)
11. Dalam mengurus izin, saya melihat adanya dan
jelasnya isi Keputusan atau Peraturan
yang
dikeluarkan oleh pimpinan (strategic apex)

12. Dalam mengurus izin, saya melihat adanya papan
informasi
yang
berisi
prosedur/rencana/jadwal/dll. yang dibuat oleh

para ahli di Dinas ini (technostructure)
13. Dalam mengurus izin, saya melihat adanya
pihak/lembaga pendukung, seperti bank, kantin,
dll. (support staff)
14. Dalam mengurus izin, saya melihat para petugas
bekerja berdasarkan pada aturan mutu yang
27
terstandar (rules, procedures, policy manuals, job

descriptions, work instructions)
bekerja berdasarkan pada pengetahuan dan
ketrampilan
yang
terstandar
(skills
and
knowledge are standardized)

bekerja secara terencana dan teratur (planning
and control system)
17. Saya memperoleh hasil perizinan sesuai dengan
standar mutu yang saya inginkan (outputs are
standardized)
18. Dalam mengurus izin, saya melihat adanya
hubungan
kerja
yang
erat
antara
satu
loket/unit/bagian dengan loket/unit/bagian yang

lain (connections across units)
19. Dalam mengurus izin, saya melihat petugas
diserahi
wewenang
keputusan/menyelesaikan
atasannya
dalam
membuat
masalah
lingkup
oleh
pekerjaannya
(delegation to line managers)

20. Dalam mengurus izin, saya melihat siapanpun
dari
petugas
memiliki
memutuskan/menyelesaikan
lingkup
pekerjaannya
kewenangan
masalah
(power
dalam
sharing
by
nonmanagers)
Aspek-aspek pelayanan publik dengan

indikator yang dipakai adalah sebagai berikut:
indikator-
28
1. Lingkungan fisik organisasi pemerintah ini bersih

dan nyaman.
2. Sarana dan prasarana organisasi pemerintah ini
rapi dan teratur.
3. Ruangan-ruangan di organisasi pemerintah ini
mencukupi untuk berbagai kegiatan pelayanan.
4. Ruang tunggu organisasi pemerintah ini layak.
5. Fasilitas pelayanan organisasi pemerintah ini
memadai.
6. Alat-alat perkantoran di organisasi pemerintah ini
lengkap.
7. Macam barang/jasa pelayanan yang tersedia di
organisasi pemerintah ini lengkap.
8. Papan petugas/konter di organisasi pemerintah ini
terpasang dengan jelas.
9. Papan pengumuman di organisasi pemerintah ini
tersedia dan mudah dibaca.
10. Sarana
pengaduan/keluhan/saran/masukan
di
organisasi pemerintah ini tersedia.

11. Biaya pelayanan di organisasi pemerintah ini
relatif murah/ terjangkau/wajar.
12. Biaya yang dibayarkan sesuai dengan biaya yang
telah ditetapkan (tidak ada pungli).
13. Organisasi
pemerintah
ini
memiliki
unit
pelayanan keliling (jemput bola ke masyarakat)

14. Persyaratan pendaftaran di organisasi pemerintah
ini sederhana.
15. Prosedur/mekanisme pelayanan mudah dan tidak
berbelit-belit.
29
16. Jumlah petugas pemberi pelayanan mencukupi.

17. Pemeriksaan oleh petugas terhadap dokumen
pelayanan bersifat akurat/tepat.
18. Koreksi
oleh
petugas
terhadap
dokumen
pelayanan dilakukan dengan benar.

19. Penatausahaan oleh petugas terhadap dokumen
pelayanan dilakukan dengan benar dan rapi.
20. Organisasi pemerintah ini memang dikenal luas
memberi pelayanan publik yang dimohon oleh
masyarakat dengan baik.
21. Organisasi
masyarakat
pemerintah
pemohon
ini
memperlakukan
secara
adil
(tidak
membedakan golongan/status masyarakat yang

dilayani).
22. Organisasi
pemerintah
ini
memiliki
sistem
pelayanan yang dapat dipercaya.

23. Hasil kerja pelayanan dari organisasi pemerintah
ini memuaskan.
24. Bila
butuh
mengajukan
permohonan
lagi,
masyarakat/pemohon dengan senang hati akan

datang lagi ke organisasi pemerintah ini karena
merasa percaya dengan organisasi pemerintah ini.
25. Masyarakat/pemohon
merasa
ada
jaminan
keselamatan dari organisasi pemerintah ini

terhadap dokumen-dokumennya.
26. Kepastian adanya petugas
yang memberikan
pelayanan.
27. Kedisiplinan waktu petugas dapat dijamin.
30
28. Masyarakat/pemohon
tidak
khawatir
mendapatkan resiko negatif ketika mengurus

permohonan ke organisasi pemerintah ini.
29. Petugas pelayanan mampu dan mau menjelaskan
masalah yang dihadapi masyarakat/pemohon
dalam urusan pelayanan publik ini.
30. Petugas pelayanan terlihat ahli dan trampil dalam
mengerjakan
tugas
melayani
masyarakat/pemohon.
31. Petugas
pelayanan mampu menyelesaikan
pekerjaannya sesuai waktu yang telah ditentukan.

32. Petugas
telepon/informasi/pendaftaran/petugas
lainnya dengan ramah dan senang hati memberi

pelayanan.
33. Petugas
lainnya memberikan informasi yang mengandung

kebenaran.
34. Petugas pelayanan berbicara dengan baik kepada
masyarakat/pemohon.
35. Petugas
pelayanan
mampu
menjelaskan
masalah/urusan secara gampang dipahami oleh

masyarakat/pemohon.
36. Petugas pelayanan mau diajak berdialog oleh
masyarakat/pemohon.
37. Petugas pelayanan memiliki sikap sopan santun
dan ramah tamah.
38. Petugas pelayanan menghormati dan menghargai
masyarakat/pemohon.
31
39. Petugas
pelayanan bertanggungjawab dalam
mengerjakan
tugasnya
dalam
memberikan
pelayanan kepada masyarakat/pemohon.

40. Petugas
pelayanan
tanggap
menyelesaikan
keluhan masyarakat/pemohon.
41. Petugas pelayanan mau melakukan tindakan
untuk
membantu
kebutuhan
masyarakat/pemohon.
42. Petugas
pelayanan
mudah
untuk
dimintai
pertolongan.
43. Petugas pelayanan menaruh perhatian kepada
masyarakat/pemohon.
44. Petugas pelayanan berempati atau memahami
kondisi masyarakat/pemohon.
45. Petugas
pelayanan
memberi
pengertian-
pengertian kepada masyarakat/pemohon.

46. Petugas pelayanan sensitif atau dapat merasakan
kekurangan-kekurangan
masyarakat/pemohon,
sehingga petugas itu memiliki kemauan untuk

membantu.
47. Petugas
pelayanan
dapat
terhadap
(ngemong)
bersikap
sabar
kerewelan
masyarakat/pemohon.
48. Petugas pelayanan
untuk
meladeni
mau menyediakan waktu

pertanyaan-pertanyaan
dari
masyarakat/pemohon.
49. Petugas
pelayanan
memperlakukan
masyarakat/pemohon secara manusiawi.
32
50. Petugas
pelayanan
memperlakukan
masyarakat/pemohon secara manusiawi.
33
BAB II
DESKRIPSI KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI
DINAS PERIZINAN PEMERINTAH KOTA
YOGYAKARTA
A. Sejarah
Dalam
rangka
peningkatan
pelayanan
kepada
masyarakat, berdasarkan SE Mendagri NO 503/125/PUOD

tahun 1997 perihal Pembentukan Unit Pelayanan Terpadu
Perijinan di Daerah Pemerintah Kota Yogyakarta membentuk
Unit Pelayanan Terpadu Satu Atap dengan Keputusan Walikota
Yogyakarta No 01 Tahun 2000 tentang Pembentukan Unit
Pelayanan Terpadu Satu Atap ( UPTSA ) Kota Yogyakarta.
Lembaga
UPTSA
hanya
merupakan
front
office
sedangkan untuk proses perizinannya tetap di instansi/SKPD

tehnis. Untuk operasional UPTSA di tunjuk Koordinator
UPTSA diberi tunjangan Daerah yang disetarakan dengan
eselon IIIB, sekretaris UPTSA disetarakan dengan Eselon IVB
Jenis pelayanan yang ada di UPTSA: Akta Capil, HO, TDI,
TDG, SIUP, IMBB, SAL, SAK, In-gang, IPPT, IPL, Sewa alat
berat.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah nomor 8 Tahun 2003
Tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah, Pemerintah
Kota Yogyakarta membentuk lembaga pelayanan perizinan yang
definitif berupa Dinas Perizinan. Dasar Pembentukan Dinas
Perizinan adalah Peraturan Daerah Kota Yogyakarta Nomor 17
Tahun 2005 Tentang Pembentukan, Organisasi dan Tata Kerja
Dinas Perizinan, dengan susunan Organisasi:
34
1. Kepala Dinas
2. Kepala Bagian Tata Usaha yang membawahi :
- Kasubbag Umum
- Kasubbag Keuangan, Perencanaan dan Evaluasi
3. Kepala Bidang Pelayanan yang membawahi :
- Kasie Administrasi Perizinan
- Kasie Koordinasi dan Penelitian Lapanga
4.
Kepala Bidang Sistem Informasi dan Pengaduan yang

membawahi :
- Kasie Sistem Informasi
- Kasie Pengaduan dan Advokasi
5. Kepala Bidang Data dan Pengembanga

- Kasie Data dan Penelitian
- Kasie Pengembangan Kinerja
35
Bagan Susunan Organisasi Dinas Perizinan

(Perda Kota Yogyakarta Nomor: 17 Tahun 2005)
KEPALA
Kel. Jab.
Fungsional
Bag. TU
Subag.
Umum
Bid. Sistem
Informasi dan
Bidang
Pelayanan
Subag.
Keu, Pernc
dan Evals
Bid. Data dan

Pengembangan
Pengaduan
Seksi Adm.
Perizinan
Seksi Info
Perizinan
Seksi Data
dan Penlitian
Seksi
Pengaduan
dan Advokasi
Seksi
Pengembangan
Kinerja
Kewenangan Dinas Peizinan :

SeksiKoord.
Pemberian
dan Penlt Lap
Izin
Penolakan Izin
Pencabutan Izin
Legalisasi Izin
Duplikat Izin
Pengawasan Izin
Jenis Pelayanan Pada Dinas Perizinan berdasarkan Peraturan

Walikota
Yogyakarta
Nomor 09 Tahun 2007
Tentang
Penyelenggaraan Perizinan Pada Pemerintah Kota Yogyakarta
36
ada 34 jenis Izin. Mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor

41 tahun 2007 Tentang Organisasi Perangkat Daerah dan
Berdasarkan Peraturan Daerah Kota Yogyakarta Nomor 10
Tahun 2008 tentang Pembentukan, Susunan, Kedudukan dan
Tugas Pokok
Dinas Daerah, Susunan organisasi Dinas
Perizinan berubah menjadi:

1. Kepala Dinas
2. Sekretaris yang membawahi :
- Kasubbag Umum dan Kepegawaian
- Kasubbag Keuangan
- Kasubbag Administrasi Data dan Pelaporan
3. Kepala Bidang Pelayanan yang membawahi :
- Kasie Advis Planing dan Administrasi Perizinan
- Kasie Koordinasi Lapangan dan Penelitian
4. Kepala Bidang Data dan Sistem Informasi yang
membawahi :
- Kasie Data
- Kasie Sistem Informasi
5. Kepala Bidang Pengawasan dan Pengaduan Perizinan
- Kasie Pengawasan
- Kasie Pengaduan Perizinan dan Advokasi
6. Kepala Bidang Regulasi dan Pengembangan Kinerja
- Kasie Regulasi
- Kasie Pengembangan Kinerja
37
BAGAN STRUKTUR ORGANISASI DINAS PERIZINAN

(Perda No 10 Th 2008)
KEPALA
Kel. Jab.
Fungsional
Sekretariat
Subag. Umum dan

Kepegawaian
Bidang
Pelayanan
Bid. Data dan

Sistem Informasi
Subag. Keuangan
Bid. Pengawasan dan

Pengaduan Perizinan
Subag. Ad
dan Pela
Bid. Regulas
Pengembangan
Seks Advsi
Planning dan
Adm. Perizinan
Seksi Data
Seksi
Pengawasan
Seksi Regul
Seksi Koord. dan

Penelitian Lap
Seksi Sistem
Informasi
Seksi Pengaduan
Perizinan dan
Advokasi
Seksi
Pengemban
Kinerja
38
B. Visi Dan Misi

Visi Dinas Perizinan
Terwujudnya Pelayanan Yang Pasti Dalam Biaya , Waktu,
Persyaratan dan Akuntabel Di bidang Perizinan
Misi Dinas Perizinan

Untuk Mewujudkan Visi Tersebut Dinas Perizinan Mempunyai
Misi :
1. Mewujudkan Pelayanan Internal;
2. Meningkatkan SDM yang Berkualitas;
3. Melaksanakan Pelayanan Perizinan sesuai dengan
kewenangannya;
4. Melaksanakan Pengawasan dan penyelesaian pengaduan
perizinan serta advokasi;
5. Melaksanakan Pengelolaan Data dan Sistem Informasi;
6. Melaksanakan Pengkajian perizinan/regulasi dan
pengembangan kinerja.
C. Motto
Bukan Janji Tapi Pasti
Mengandung arti:
Pasti dalam biaya
39
Pasti dalam waktu
Pasti dalam syarat
Pasti ditolak
Pasti terbit izin
D. Kedudukan, Fungsi Dan Tugas

Kedudukan
1. Dinas Perizinan adalah unsur pelaksana Pemerintah Kota
Yogyakarta di bidang perizinan.
2. Dinas Perizinan dipimpin oleh seorang kepala Dinas
yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Walikota melalui Sekretaris Daerah.
3. Kepala Dinas sebagaimana dimaksud pada butir (2)
diangkat dan diberhentikan sesuai dengan ketentuan
perundang-undangan yang berlaku.
Fungsi
Melaksanakan sebagian kewenangan dalam bidang
perizinan.
Tugas
1. Merumuskan dan merencanakan kebijakan teknis di
bidang perizinan.
2. Melaksanakan pembinaan, pemberian dan pembatalan
perizinan.
40
3. Menyelenggarakan pelayanan perizinan sesuai dengan

kewenangannya.
4. Melaksanakan
Pengawasan
dan
Penyelesaian
Pengaduan Perizinan
5. Melaksanakan Pengelolaan Data dan Sistem Informasi
6. Melaksanakan
Pengkajian
perizinan/regulasi
dan
Pengembangan kinerja
7. Melaksanakan pemungutan retribusi sesuai dengan
kewenangan yang diberikan.
8. Melaksanakan koordinasi kegiatan fungsional dalam
pelaksanaan tugas di bidang perizinan.
9. Melaksanakan Ketatausahaan Dinas
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur
organisasi yang baru, ada pertanyaan yang penting, yakni:

bagaimana pembentukan loket-loket/unit-unit/bagian-bagian di
Dinas Perizinan ini berisi jenis-jenis perizinan yang sesuai
dengan kebutuhan pelayanan bagi masyarakat (unit grouping on
need of client)/memudahkan masyarakat memperoleh pelayanan
(services)/memudahkan masyarakat memperoleh barang/jasa
(output)/memudahkan
masyarakat
memperoleh
hasil
dan
manfaat (product)? Menurut informasi dari pejabat penting di

Dinas Perizinan itu,
pembentukan loket-loket di Dinas
Perizinan Kota Yogyakarta ini sudah sesuai dengan kebutuhan

pelayanan bagi masyarakat. Dinas Perizinan memiliki 6 loket
yang melayani semua jenis-jenis izin yang dibutuhkan oleh
masyarakat. Jenis-jenis izin yang serumpun diwadahi dalam
setiap loket. Loket I: melayani jenis izin IMB, In Gang, SAL,
SAH, ABT, Izin Pengelolaan Pemakaman; Loket II: melayani
jenis izin Gangguan, SIUP, SIUP-MB, IUP2T, UIPP, IUTM;
41
Loket III: melayani jenis izin TDI, TDG, STPW, TDP,

Reklame, Salon Kecantikan, Penyedia Jasa Pekerja/Buruh,
Penjual Daging, Pengusaha Penggilingan dan Penyimpanan
Daging; Loket IV: melayani jenis izin Penelitian, PKl, KKl;
Loket V: melayani jenis izin TDUP, SIUJK, Angkutan, PNF,
Pendidikan Formal; sedangkan Loket VI: merupakan tempat
pengambilan izin. Dengan adanya 6 (enam) loket tersebut dapat
memudahkan masyarakat untuk mengurus izin sesuai dengan
jenis izin yang dibutuhkan. (Wawancara dengan Kepala Seksi
Pengembangan Kinerja Dinas Perizinan Pemerintah Kota
Yogyakarta, Dinas Perizinan tanggal 17 Juli 2012)
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

Berapa jumlah loket-loket/unit-unit/bagian-bagian yang harus
dilalui oleh pemohon izin jumlahnya tidak banyak (unit size is
flat)? Menurut informasi dari pejabat penting di Dinas Perizinan
itu, bahwa masyarakat yang akan mengurus izin di Dinas
Perizinan Kota Yogyakarta tidak perlu melalui loket yang
banyak, pemohon izin cukup ke loket yang sesuai dengan jenis
izin yang dibutuhkan. (Wawancara dengan Kepala Seksi
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah urusan perizinan cukup diselesaikan di Dinas Perizinan,
tanpa harus ke dinas/kantor lainnya (unit size is flat)? Menurut
informasi dari pejabat penting di Dians Perizinan itu,
berdasarkan Peraturan Walikota Yoyakarta Nomor 18 Tahun
42
2011 Tentang Penyelenggaraan Perizinan Pada Pemerintah Kota

Yogyakarta, ada 34 jenis izin yang cukup diselesaikan di Dinas
Perizinan sehingga pemohon izin tidak perlu ke dinas/kantor
lain, antara lain yaitu: (Wawancara dengan Kepala Seksi
1. Izin membangun Bangunan-Bangunan (IMBB)
untuk bangunan:
a. Luas diatas 100 m2;
b. Bertingkat;
c. Untuk usaha; dan
d. Terletak pada lokasi yang memiliki
sempadan bangunan.
2. Izin In Gang;
3. Izin Penyambungan Saluran Air Limbah;
4. Izin Penyambungan Saluran Air Hujan;
5. Izin Gangguan yang usahanya berdampak:
a. Kecil yang lokasinya berada di luar
kawasan permukiman
b. Sedang yang lokasinya berada di luar
kawasan permukiman
c. Besar
6. Izin Usaha Industri (IUI) dan Tanda Daftar
Industri (TDI);
7. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP);
8. Surat Izin Usaha Perdagangan
Beralkohol (SIUP MB);
9. Izin Usaha Angkutan;
Minuman
43
10. Izin Penyelenggaraan Reklame untuk papan

nama usaha/profesi yang melekat bangunan
tempat usaha;
11. Surat Izin Usaha Jasa Konstruksi (SIUJK);
12. Izin Usaha Pengelolaan Pasar Tradisional
13. Izin Usaha Pusat Perbelanjaan (IUPP);
14. Izin Usaha Toko Modern (IUTM);
15. Tanda Daftar Usaha Pariwisata (TDUP) meliputi:
a. Daya Tarik Wisata;
b. Kawasan Pariwisata;
c. Jasa Transportasi Wisata;
d. Jasa Perjalanan Wisata;
e. Jasa Makanan dan Minuman;
f. Penyediaan Akomodasi; dan
g. Penyelenggaraan Kegiatan Hiburan dan
Rekreasi;
h. Penyelenggaraan Pertemuan, Perjalanan
Intensif, Konferensi dan Pameran;
i. Jasa Informasi Pariwisata;
j. Jasa Konsultan Pariwisata;
k. Jasa Pramuwisata;
l. Wisata Tirta; dan
m. Solus per Aqua (SPA).
16. Izin Eksplorasi Air Bawah Tanah;
17. Izin Pengeboran dan Pengambilan Air Bawah
Tanah;
18. Izin Penurapan dan Pengambilan Mata Air;
19. Izin Perusahaan Pengeboran Air Bawah Tanah;
44
20. Izin Juru Bor Air Bawah Tanah;

21. Izin Pemakaman untuk:
a. Pengelolaan Tempat Pemakaman Umum
Swasta
b. Pengelolaan Krematorium milik Swasta
c. Pengelolaan Tempat Penyimpanan Abuh
Jenasah milik Swasta.
22. Izin Salon Kecantikan;
23. Izin Pendirian Lembaga Pendidikan Formal;
24. Izin Pendirian Lembaga Pendidikan Non Formal;
25. Izin Penyedia Jasa Pekerja/Buruh;
26. Izin Penjual Daging;
27. Izin Pengusaha Penggilingan Daging;
28. Izin Pengusaha Penyimpanan Daging;
29. Izin Penelititian;
30. Izin Praktik Kerja Lapangan (PKL);
31. Izin Kuliah Kerja Nyata (KKN);
32. Tanda Daftar Gudang (TDG);
33. Tanda Daftar Perusahaan (TDP);
34. Surat Tanda Pendaftaran Waralaba (STPW).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah izin yang diajukan cepat selesai karena cepat disetujui
oleh pihak pimpinan di Dinas Perizinan (jenjang hirarki/span of
control-nya pendek/narrow)? Menurut informasi dari pejabat
penting di Dinas Perizinan itu, setiap jenis izin yang diajukan
45
oleh pemohon izin akan cepat disetujui apabila sudah memenuhi

persyaratannya. Apabila ada masalah akan di adakan rapar
koordinasi dengan bidang-bidang yang terkait dengan jenis izin
tersebut. Berdasarkan Surat Keputusan Kepala Dinas Perizinan
Kota
Yogyakarta
Nomor
48/Kep/DinZin/2011
Tentang
Pelimpahan Sebagaian Kewenangan Kepala Dinas Perizinan

Kota Yogyakarta kepada Pejabat Struktural Eselon III di Dinas
Perizinan untuk Menandatangani Perizinan, Kepala Dinas
Perizinan melimpahkan sebagaian kewenanagannya dengan
tujuan untuk mempercepat proses pelayanan perizinan di Dinas
Perizinana. Pejabat Struktural yang mendapat kewenangan dari
Dinas Perizinan untuk menandatangani perizinan, yaitu:
(Wawancara dengan Kepala Seksi Pengembangan Kinerja Dinas
Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta, Dinas Perizinan tanggal
17 Juli 2012)
1. Sekretaris Dinas Perizinan meliputi:
a. Izin Penelitian;
b. Izin Praktek Kerja Lapangan; dan
c. Izin Kuliah Kerja Nyata.
2. Kepala Bidang Pelayanan meliputi:
a. Izin Membangun Bangun-Bangunan
(IMBB) untuk bangunan gedung dengan
luas sampai dengan 100 m2 dan bangunan
pasar, menara air dan reservoir air dalam
tanah yang diajukan perizinannya secara
sendiri;
b. Izin Saluran Air Hujan (SAH);
c. Izin Saluran Air Limbah (SAL);
d. Izin Pembuatan Jalan Masuk (In-Gang);
46
e. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP)

untuk golongan perusahaan mikro dan
kecil;
f. Perpanjangan
Perusahaan;
Izin
Tanda
Daftar
g. Daftar Ulang Izin Usaha Jasa Kontruksi

(SIUJK);
h. Izin Reklame Nama Usaha/Profesi;
i. Izin Pemakaman
Izin
Pengelolaan
Pemakaman
Bukan
(Swasta);
Izin Pengelolaan
milik Swasta;
Izin
Pengelolaan
Tempat
Penyimpanan Abuh Jenasah milik
Swasta.
Tempat
Umum
Krematorium
j. Izin Usaha Salon Kecantikan;

k. Izin Penyedia Jasa Pekerja/Buruh;
l. Izin Penjualan Daging;
m. Izin Pengusaha Pengilinggan Daging; dan
n. Izin Usaha Penyimpanan Daging.
3. Kepala Bidang Data dan Sistem Informasi
meliputi:
a. Duplikat Surat Izin;
b. Legalisasi Perizinan.
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah urusan perizinan cukup diputuskan oleh pimpinan di
Dinas Perizinan, tanpa harus oleh pimpinan-pimpinan yang
47
lebih tinggi (span of control is narrow)? Menurut informasi dari

pejabat penting di Dinas Perizian itu, berdasarkan Peraturan
Walikota
Yoyakarta
Nomor
18
Tahun
2011
Tentang
Penyelenggaraan Perizinan Pada Pemerintah Kota Yogyakarta,

dari 47 jenis izin yang ada di lingkungan Pemerintah Kota
Yogyakarta yaitu sebanyak 34 jenis izin yang diselenggarakan
di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta, sehingga masyarakat yang
akan mengurus izin di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta cukup
diputuskan oleh pimpinan yang ada di dinas ini, tanpa harus
diputuskan oleh pimpinan-pimpinan lain yang lebih tinggi.
17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah di loket-loket/unit-unit/bagian-bagian tidak mengalami
penumpukan pekerjaan (operating core)? Menurut informasi
dari pejabat penting di Dinas Perizinan itu, bahwa di loket-loket
tidak pernah terjadi penumpukan berkas pekerjaan, karena
semua jenis izin yang dilayani di Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta ini sudah ada batas waktu penyelesaian jenis izin
tersebut. Semua itu sudah di atur dalam Peraturan Walikota
Yogyakarta Nomor 37 Tahun 2011 Tentang Penetapan
Persyaratan Perizinan dan Waktu Pelayanan Perizinan di
Lingkungan Pemerintah Kota Yogyakarta dan Keputusan
Kepala
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta
Nomor
47/KEP/DINZIN/2011 Tentang Penetapan Sistem dan Prosedur

Pelayanan Perizinan Pada Dinas Perizinan Koata Yogyakarta.
48

17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
organisasi yang baru, ada pertanyaan yang
struktur
penting, yakni:
apakah para pimpinan di Dinas ini mampu mengatur proses

perizinan dengan baik (middle line)? Menurut informasi dari
pejabat penting di Dinas Perizinan itu, pimpinan-pimpinan yang
ada di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah mampu
mengatur proses perizinan dengan baik. Apabila ada masalah
mengenai perizinan yan g diajukan oleh pemohon izin, petugas
selalu bisa koordinas dengan pimpinan setiap saat. Hal ini
bertujuan untuk mempercepat pelayanan perizinan yang
dibutuhkan oleh pemohon izin dan memberikan perlayanan
perizinan yang berkualitas. (Wawancara dengan Kepala Seksi
Yogyakarta, Dinas Perizinan tanggal 17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

adanya dan jelasnya isi Keputusan atau Peraturan yang
dikeluarkan oleh pimpinan (strategic apex)? Menurut informasi
dari pejabat penting di Dinas Perizinan itu, setiap Keputusan
atau Peraturan yang dikeluarkan oleh pimpinan selama ini selalu
jelas dan sesuai, karena dalam membuat Keputusan atau aturan
tersebut pimpinan selalu melibatkan Pejabat Struktural. Selain
itu, juga dilakukan sosialisasi dan rapat koordinasi dengan para
petugas, sehingga petugas dalam isi Keputusan atau Peraturan
tersebut selalu jelas. (Wawancara dengan Kepala Seksi
49
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah
adan
papan
informasi
yang
berisi
prosedur/rencana/jadwal/dll, yang dibuat oleh para ahli di Dinas

Perizinan (technostructure)? Menurut informasi dari pejabat
penting di Dinas Perizinan itu, di ruang tunggu kami telah
memasang prosedur, jadwal, dan jenis perizinan yang ada di
Dinas Perizinan. Semua terpasang dengan jelas, sehingga
pemohon izin dapat melihatnya. (Wawancara dengan Kepala
Seksi Pengembangan Kinerja Dinas Perizinan Pemerintah Kota
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah adanya pihak/lembaga pendukung, seperti bank, kantin,
dll.? Menurut informasi dari pejabat penting di Dinas Perizinan
itu, di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta terdapat lembaga
pendukung, seperti Bank BPD DIY, Kantin. Selain itu, kami
juga menyediakan Koran dan air minum di ruang tunggu, hal ini
bertujuan untuk memberikan kenyamanan bagi pemohon izin.
17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

bagaimana para petugas bekerja berdasarkan pada aturan mutu
yang terstandar (rules, procedures, policy manuals, job
descriptions, work instructions)? Menurut informasi dari pejabat
penting di Dinas Perizinan itu, bahwa para pegawai di Dinas
Perizinan dalam bekerja selalu berpedoman pada aturan mutu
50
yang
terstandar,
karena
setiap
pegawai
memiliki
job
descriptions yang jelas. Semua itu diatur dalam Keputusan

Kepala
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta
Nomor
47/KEP/DINZIN/2011 Tentang Penetapan Sistem dan Prosedur

Pelayanan Perizinan Pada Dinas Perizinan Kota Yogyakarta.
17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah para petugas bekerja berdasarkan pengetahuan dan
ketrampilan yang terstandar (skills and knowledge are
standardized)? Menurut informasi dari pejabat penting di Dinas
Perizinan itu, pegawai di Dinas Perizinan merupakan orangorang pilihan semua, sehingga memiliki kualitas SDM yang
bagus.
Penempatan
kerjanya
juga
disesuaikan
dengan
ketrampilan dan pengetahuan yang dimilikinya. Sehingga

mereka bekerjanya berdasarkan pengetahuan dan ketampilan
yang dimiliki. (Wawancara dengan Kepala Seksi Pengembangan
Kinerja Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta, Dinas
Perizinan tanggal 17 Juli 2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah para petugas bekerja secara terencana dan teratur
(planning and control system)? Menurut informasi dari pejabat
penting di Dinas Perizinaan itu, bahwa hal tersebut sudah diatur
dalam Keputusan Kepala Dinas Perizinan Kota Yogyakarta
Nomor 47/KEP/DINZIN/2011 Tentang Penetapan Sistem dan
Prosedur Pelayanan Perizinan Pada Dinas Perizinan Kota
51
Yogyakarta. Sehingga para pegawai dalam bekerja secara

terencana dan teratur. (Wawancara dengan Kepala Seksi
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah hasil perizinan sesuai dengan standar mutu yang
diinginkan (outputs are standardized)? Menurut informasi dari
pejabat penting di Dinas Perizinan itu, bahwa hasil perizinan
yang ada di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah sesuai
dengan mutu yang diinginkan. Hal ini dengan adanya bebrapa
prestasi yang diraih oleh Kota Yogyakarta, diantaranya sebagai
berikut: (Wawancara dengan Kepala Seksi Pengembangan
Kinerja Dinas Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta, Dinas
Perizinan tanggal 17 Juli 2012).
1. Investment Award tahun 2007 dari BKPM
2. Citra Pelayanan Prima tahun 2008 dari Men PAN
3. Berdasarkan
International
survey
dari
Indonesia
Kota
Transparancy
Yogyakarta
mendapatkan skor paling tinggi se-Indonesia

dalam kategori Kota terbersih korupsi dengan
Indek Persepsi Korupsi (IPK) sebesar 6,43.
4. Investment Award tahun 2009 dari BKPM
5. Berdasarkan
survey
Indonesia 2010 oleh

Corporation
(IFC)
Doing
Business
Internasional
kerjasama
di
Finance
Multilateral
Investment Guarantee Agency, The World Bank

dan State Ministry for Administrative Reform,
Kota Yogyakarta ( Dinas Perizinan ) menempati
52
Peringkat Peringkat Pertama Nasional dalam

kemudahan Mendirikan Usaha dan Mengurus
Izin Mendirikan Bangunan, dan menempati
Peringkat
Kelima
untuk
mengurus
Izin
Mendirikan Bangunan.
6. Sedang pada tahun 2011 menempati Peringkat
Pertama
tingkat Nasional untuk kemudahan
Mendirikan Usaha dan
untuk tingkat dunia
menempati peringkat keempat untuk kemudahan

Mengurus Izin Mendirikan Bangunan.
7. Sertifikat ISO 9001:2008 dari WQA.
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur
organisasi yang baru, ada pertanyaan yang penting, yakni: apa

adanya hubungan kerja yang erat antara satu loket/unit/bagian
dengan loket/unit/bagian yang lain (connections managers,
teams, task force, standing committees, and matrix structure;
tools)? Menurut informasi dari pejabat penting di Dinas
Perizinan itu, ada hubungan kerja antara loket satu dengan loket
lainnya, karena meraka merupakan satu team. Sehingga selalu
berkoordinasi apabila ada masalah perizinan. (Wawancara
dengan Kepala Seksi Pengembangan Kinerja Dinas Perizinan
Pemerintah Kota Yogyakarta, Dinas Perizinan tanggal 17 Juli
2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

apakah
petugas
diserahi
wewenang
membuat
keputusan/menyelesaikan masalah oleh atasannya dalam lingkup

pekerjaannnya
(delegation
to
line
managers)?
Menurut
informasi dari pejabat penting di Dinas Perizinan itu, bahwa
53
petugas diserahi kewenangan untuk menyelesaikan masalah

perizinan dalam lingkup pekerjaannya. Namun, apabila ada
masalah mengenai perizinan yang perlu dikoordinasikan dengan
bidang-bidang terkait, petugas yang bersangkutan selalu
koordinasi dengan bidang-bidang tersebut. (Wawancara dengan
Kepala
Seksi
Pengembangan
Kinerja
Dinas
Perizinan
Pemerintah Kota Yogyakarta, Dinas Perizinan tanggal 17 Juli

2012).
Berkaitan
dengan
penerapan
kebijakan
struktur

siapapun
dari
petugas
memutuskan/menyelesaikan
memiliki
masalah
dalam
kewenangan
lingkup
pekerjaannya (power sharing by nonmanagers)? Menurut

informasi dari pejabat penting di Dinas Perizinan itu, dalam
memutuskan/menyelesaikan masalah perizinan dalam lingkup
pekerjaannya harus berkoordinasi dengan bidang terkait. Surat
Keputusan Kepala Dinas Perizinan Kota Yogyakarta Nomor
48/Kep/DinZin/2011
Tentang
Pelimpahan
Sebagaian
Kewenangan Kepala Dinas Perizinan Kota Yogyakarta kepada

Pejabat Struktural Eselon III di Dinas Perizinan untuk
Menandatangani Perizinan. (Wawancara dengan Kepala Seksi
54
BAB III
ANALISIS KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI DAN
KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DINAS PERIZINAN
PEMERINTAH KOTA YOGYAKARTA
A. Kebijakan Struktur Organisasi Baru
1. Persepsi
masyarakat
unit/bagian-bagian
terhadap
di
loket-loket/unit-
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta berisi jenis-jenis perizinan yang sesuai

dengan kebutuhan (pembentukan unit/unit grouping
berdasar kebutuhan masyarakat/client).
Tabel 3.1
Unit Grouping berdasar kebutuhan
Valid
Frequency
20
Valid
Percent
20,0
Benar
65
65,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Agak benar
Total
Berdasarkan tabel diatas bahwa responden yang

memilih jawaban benar adalah 65 (65%). Hal ini
berarti bahwa benar kenyataannya penbentukan
loket-loket/unit-unit/bagian-bagian
Perizinan
perizinan
Kota
yang
Yogyakarta
sesuai
di
berisi
dengan
Dinas
jenis-jenis
kebutuhan
(pembentukan unit/unit grouping berdasar kebutuhan

masyarakat/client).
55
2. Persepsi
masyarakat
unit/bagian-bagian
di
tentang
Dinas
loket-loket/unitPerizinan
Kota
Yogyakarta memudahkan memperoleh pelayanan

(services).
Tabel 3.2
Loket memudahkan memperoleh pelayanan
(services)
Valid
Frequency
Percent
Valid
Tidak benar
2
2,0
Agak benar
22
22,0
Benar
61
61,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Total
Bersadarkan tabel diatas bahwa responden yang

berarti bahwa benar kenyataannya loket-loket/unitunit/bagian-bagian
di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta memudahkan memperoleh pelayanan

(services).
3. Persepsi
masyarakat
unit/bagian-bagian
di
tentang
Dinas
Kota
Yogyakarta memudahkan memperoleh barang/jasa

pelayanan (output).
56
Tabel 3.3
loket memudahkan memperoleh hasil dan manfaat
(output)
Valid
Frequency
Percent
Valid
Agak benar
28
28,0
Benar
53
53,0
Sangat Benar
19
19,0
100
100,0
Total

di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta memudahkan memperoleh barang/jasa

pelayanan (output).
4. Persepsi
masyarakat
unit/bagian-bagian
tentang
di
Dinas
Kota
Yogyakarta memudahkan dalam memperoleh hasil

dan manfaat pelayanan (product).
Tabel 3.4
jumlah bagian unit sedikit
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
27
27,0
Benar
53
53,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total
57

di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta memudahkan dalam memperoleh hasil

dan manfaat pelayanan (product).
5. Persepsi masyarakat tentang mengurus perizinan di

Dinas Perizinan Kota Yogyakarta dengan melewati
loket-loket/unit-unit/bagian-bagian yang jumlahnya
tidak
banyak
(jumlah
bagian/unit
size-nya
sedikit/flat).
Tabel 3.5
semua urusan tanpa kantor/tempat lain
Valid
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
20
20,0
Benar
55
55,0
Sangat Benar
17
17,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
mengurus
perizinan di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

dengan melewati loket-loket/unit-unit/bagian-bagian
yang jumlahnya tidak banyak (jumlah bagian/unit
size-nya sedikit/flat).
58
6. Persepsi masyarakat tentang urusan perizinan cukup

diselesaikan di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta,
tanpa harus ke Dinas/Kantor lainnya (unit size is
flat).
Tabel 3.6
jenjang hierarki pendek
Valid
Tidak benar
Frequency
6
Valid
Percent
6,0
Agak benar
27
27,0
Benar
50
50,0
Sangat Benar
17
17,0
100
100,0
Total

berarti bahwa benar kenyataannya urusan perizinan
cukup
diselesaikan
di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta, tanpa harus ke Dinas/Kantor lainnya

(unit size is flat).
7. Persepsi masyarakat tentang Izin yang ajukan cepat

selesai karena cepat disetujui oleh pihak pimpinan di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta
hirarki/span of control-nya pendek/narrow).
(jenjang
59
Tabel 3.7
span of control is narrow
Valid
Missing
Total
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
17
17,2
Benar
59
59,6
Sangat Benar
17
17,2
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
1
100

memilih jawaban benar adalah 59 (59,6%). Hal ini
berarti bahwa benar kenyataannya Izin yang ajukan
cepat selesai karena cepat disetujui
oleh pihak
pimpinan di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

(jenjang hirarki/span of control-nya pendek/narrow).
8. Persepsi masyarakat tentang urusan perizinan cukup

diputuskan oleh pimpinan di Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta, tanpa harus oleh pimpinan-pimpinan
yang lebih tinggi (span of control is narrow).
60
Tabel 3.8
tidak ada penumpukan pekerjaan di loket
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
8,0
Agak benar
19
19,0
Benar
59
59,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya urusan perizinan
cukup diputuskan oleh pimpinan di Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta, tanpa harus oleh pimpinanpimpinan yang lebih tinggi (span of control is
narrow).
9. Persepsi masyarakat tentang di loket-loket tidak

mengalami penumpukan pekerjaan (operating core).
Tabel 3.9
pimpinan mampu mengatur proses perizinan dengan
baik
Valid
Frequency
Percent
Valid
Sangat Tidak benar
1
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
23
23,0
Benar
62
62,0
Sangat Benar
10
10,0
100
100,0
Total
61

berarti bahwa benar kenyataannya di loket-loket
tidak mengalami penumpukan pekerjaan (operating
core).
10. Persepsi masyarakat tentang para pimpinan di Dinas

Perizinan Kota Yogyakarata
mampu mengatur
proses perizinan ini dengan baik (middle line).

Tabel 3.10
keputusan atau peraturan pimpinana jelas
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
19
19,0
Benar
59
59,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya para pimpinan di
Dinas Perizinan Kota Yogyakarata mampu mengatur
proses perizinan ini dengan baik (middle line).
11. Persepsi masyarakat tentang adanya dan jelasnya isi

Keputusan atau Peraturan
pimpinan (strategic apex).
yang dikeluarkan oleh
62
Tabel 3.11
papan informasi terisi lengkap
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
8,0
Agak benar
18
18,0
Benar
55
55,0
Sangat Benar
18
18,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya adanya dan
jelasnya isi Keputusan atau Peraturan
yang
dikeluarkan oleh pimpinan (strategic apex).
12. Persepsi masyarakat tentang adanya papan informasi

yang berisi prosedur/rencana/jadwal/dll. yang dibuat
oleh para ahli di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta
(technostructure).
63
Tabel 3.12
terdapat pihak pendukung di dinas perizinan
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
15
15,0
Benar
62
62,0
Sangat Benar
18
18,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya adanya papan
informasi yang berisi prosedur/rencana/jadwal/dll.
yang dibuat oleh para ahli di Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta (technostructure).
13. Persepsi masyarakat tentang adanya pihak/lembaga

pendukung, seperti bank, kantin, dll. (support staff).
Tabel 3.13
petugas bekerja berdsaar pada aturan mutu yang
terstandar
Valid
Frequency
Percent
Valid
Sangat Tidak benar
1
1,0
Tidak benar
2,0
Agak benar
23
23,0
Benar
61
61,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Total
64

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
adanya
pihak/lembaga pendukung, seperti bank, kantin, dll.

(support staff).
14. Persepsi masyarakat tentang para petugas bekerja
berdasarkan pada aturan mutu yang terstandar (rules,
procedures, policy manuals, job descriptions, work
instructions).
Tabel 3.14
petugas bekerja berdasar pengetahuan dan
ketrampilan terstandar
Valid
Frequency
Percent
Valid
Sangat Tidak benar
1
1,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
25
25,0
Benar
61
61,0
Sangat Benar
10
10,0
100
100,0
Total

berarti bahwa benar kenyataannya para petugas
bekerja
berdasarkan
pada
aturan
mutu
yang
terstandar (rules, procedures, policy manuals, job

descriptions, work instructions).
65

berdasarkan pada pengetahuan dan ketrampilan yang
terstandar (skills and knowledge are standardized).
Tabel 3.15
petugas bekerja secara terncana
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
26
26,0
Benar
56
56,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

bekerja
berdasarkan
pada
pengetahuan
dan
ketrampilan yang terstandar (skills and knowledge

are standardized).

secara terencana dan teratur (planning and control
system).
66
Tabel 3.16
hasil perizinan sesuai standar mutu
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
27
27,0
Benar
54
54,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

bekerja secara terencana dan teratur (planning and
control system).
17. Persepsi masyarakat tentang hasil perizinan sesuai

dengan standar mutu yang inginkan (outputs are
standardized).
67
Tabel 3.17
hubungan kerja antar loket sangant erat
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
28
28,0
Benar
54
54,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya hasil perizinan
sesuai dengan standar mutu yang inginkan (outputs
are standardized).
18. Persepsi masyarakat tentang adanya hubungan kerja

yang erat antara satu loket/unit/bagian dengan
loket/unit/bagian yang lain (connections across
units).
Tabel 3.18
petugas mendapat wewenang memutuskan masalah
dari atasan
Valid
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
34
34,0
Benar
52
52,0
8,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Sangat Benar
Total
68

berarti bahwa benar kenyataannya adanya hubungan
kerja yang erat antara satu loket/unit/bagian dengan
loket/unit/bagian yang lain (connections across
units).
19. Persepsi masyarkat tentang
wewenang
membuat
petugas
diserahi
masalah oleh atasannya dalam lingkup pekerjaannya

(delegation to line managers).
Tabel 3.19
petugas punya wewenang memutuskan masalah di
lingkungannya
Valid
Missing
Sangat Tidak benar
Frequency
3
Valid
Percent
3,0
Tidak benar
8,1
Agak benar
29
29,3
Benar
49
49,5
Sangat Benar
10
10,1
Total
99
100,0
System
Total
100

berarti bahwa benar kenyataannya petugas diserahi
wewenang
membuat
masalah oleh atasannya dalam lingkup pekerjaannya

(delegation to line managers).
69
20. Persepsi masyarakat siapanpun dari petugas memiliki

kewenangan memutuskan/menyelesaikan masalah
dalam lingkup pekerjaannya (power sharing by
nonmanagers).
Table 3.20
Siapapun petugas mempunyai wewenang
memutuskan masalah lingkup pekerjaannya
Valid
Missing
Sangat Tidak benar
Frequency
3
Valid
Percent
3.0
Tidak benar
8.1
Agak benar
29
29.3
Benar
49
49.5
Sangat Benar
10
10.1
Total
99
100.0
System
Total
100

berarti bahwa benar kenyataannya siapanpun dari
petugas
memiliki
kewenangan
memutuskan/menyelesaikan masalah dalam lingkup

pekerjaannya (power sharing by nonmanagers).
70
Tabel 3.21
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Indeks Penerapan Struktur Organisasi Baru

Aspek
NI
unit grouping
3,9
number of positions
3,8
job specialization
3,8
behavior formulation
3,8
training and indoctrination
3,8
action planning and perf control
3,8
liaison device
3,7
vertical decentralization
3,6
horizontal decentralization
3,5
Rerata Indeks
3,75
Berdasarkan tabel indeks diatas bahwa aspek

yang mendapatkan nilai tertinggi adalah unit
grouping dengan nilai indeks sebesar 3,9. Hal ini
berarti memang benar kenyataannya bahwa loketloket/unit-unit/bagian-bagian di Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta berisi jenis-jenis perizinan yang
sesuai dengan kebutuhan (pembentukan unit/unit
grouping berdasar kebutuhan masyarakat/client).
Sedangkan aspek yang mendapat nilai terendah
adalah horizontal decentralization dengan nilai
indeks sebesar 3,5. Meskinpun mendapat nilai indeks
paling rendah namun aspek tersebut sudah termasuk
benar kenyataannya dalam penerapannya.
Dari data tabel indeks diatas dapat disajikan
dalam bentuk grafik seperti dibawah ini:
71
Grafik 3.1
72
B. Kualitas Pelayanan Publik

1. Lingkungan fisik Dinas Perizinan Kota Yogyakarta
bersih dan nyaman.
Tabel 3.22
Lingkungan Bersih dan nyaman
Valid
Frequency
5
Valid
Percent
5,0
Benar
76
76,0
Sangat Benar
19
19,0
100
100,0
Agak benar
Total
Berdasarkan tabel diatas bahwa responden yang memilih

jawaban benar adalah sebanyak 76 (76%). Hal ini
berarti bahwa benar kenyataannya lingkungan fisik
Dinas Perizinan Kota Yogyakarta bersih dan nyaman.
2. Sarana dan prasarana Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

rapi dan teratur.
Tabel 3.23
Sarana prasarana teratur
Valid
Frequency
9
Valid
Percent
9,0
Benar
72
72,0
Sangat Benar
19
19,0
100
100,0
Agak benar
Total
73

berarti bahwa benar kenyataannya Sarana dan prasarana
Dinas Perizinan Kota Yogyakarta rapi dan teratur.
3. Ruangan-ruangan di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

mencukupi untuk berbagai kegiatan pelayanan.
Tabel 3.24
Ruangan Mencukupi untuk kegiatan
Valid
Missing
Frequency
9
Valid
Percent
9,3
Benar
68
70,1
Sangat Benar
20
20,6
Total
97
100,0
Agak benar
System
Total
3
100

jawaban benar adalah sebanyak 68 (70,1%). Hal ini
berarti bahwa benar kenyataannya Ruangan-ruangan di
Dinas Perizinan Kota Yogyakarta mencukupi untuk
berbagai kegiatan pelayanan.
4. Ruang tunggu Dinas Perizinan Kota Yogyakarta layak.
74
Tabel 3.25
Ruangan tunggu layak
Valid
Frequency
11
Valid
Percent
11,0
Benar
68
68,0
Sangat Benar
21
21,0
100
100,0
Agak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya Ruang tunggu Dinas
Perizinan Kota Yogyakarta sudah layak.
5. Fasilitas pelayanan Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

memadai.
Tabel 3.26
Fasilitas memadai
Valid
Missing
Total
Tidak benar
Frequency
3
Valid
Percent
3,0
Agak benar
9,1
Benar
71
71,7
Sangat Benar
16
16,2
Total
99
100,0
System
1
100

75
berarti bahwa benar kenyataannya Fasilitas pelayanan

Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah memadai.
6. Alat-alat
perkantoran
di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta lengkap.
Tabel 3.27
Alat-alat perkantoran lengkap
Valid
Tidak benar
Frequency
3
Valid
Percent
3,1
Agak benar
12
12,2
Benar
75
76,5
8,2
98
100,0
Sangat Benar
Total
Missing
Total
System
2
100

berarti bahwa benar kenyataannya Alat-alat perkantoran
di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah lengkap.
7. Macam barang/jasa pelayanan yang tersedia di Dinas

Perizinan Kota Yogyakarta lengkap.
76
Tabel 3.28
barang/jasa pelayanan tersedia lengkap
Valid
Frequency
16
Valid
Percent
16,3
Benar
69
70,4
Sangat Benar
13
13,3
Total
98
100,0
Agak benar
Missing
System
Total
100

berarti bahwa benar kenyataannya macam barang/jasa
pelayanan yang tersedia di Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta lengkap.
8. Papan
petugas/konter
di
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta terpasang dengan jelas.

Tabel 3.29
papan petugas konter terpasang jelas
Valid
Tidak benar
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Agak benar
9,0
Benar
64
64,0
Sangat Benar
25
25,0
100
100,0
Total

berarti bahwa benar kenyataannya Papan petugas/konter
77
di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah terpasang

dengan jelas.
9. Papan pengumuman di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

tersedia dan mudah dibaca.
Tabel 3.30
Papan pengumuman jelas
Valid
Tidak benar
Frequency
3
Valid
Percent
3,0
Agak benar
9,0
Benar
70
70,0
Sangat Benar
18
18,0
100
100,0
Total

berarti bahwa benar kenyataannya Papan pengumuman
di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta sudah tersedia dan
mudah dibaca.
10. Sarana
pengaduan/keluhan/saran/masukan
Perizinan Kota Yogyakarta tersedia.
di
Dinas
78
Tabel 3.31
sarana pengaduan tersedia
Valid
Missing
Tidak benar
Frequency
4
Valid
Percent
4,0
Agak benar
18
18,2
Benar
61
61,6
Sangat Benar
16
16,2
Total
99
100,0
System
Total
100

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
sarana
pengaduan/keluhan/saran/masukan di Dinas Perizinan

Kota Yogyakarta sudah tersedia.
11. Biaya pelayanan di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta
relatif murah/terjangkau/wajar.
Tabel 3.32
Biaya relatif terjangkau
Valid
Missing
Total
Tidak benar
Frequency
5
Valid
Percent
5,1
Agak benar
20
20,2
Benar
61
61,6
Sangat Benar
13
13,1
Total
99
100,0
System
1
100

berarti bahwa benar kenyataannya Biaya pelayanan di
79
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta
relatif
murah/terjangkau/wajar.
12. Biaya yang dibayarkan sesuai dengan biaya yang telah
ditetapkan (tidak ada pungli).
Tabel 3.33
Biaya sesuai ketetapan
Valid
Missing
Frequency
3
Valid
Percent
3,0
Tidak benar
5,1
Agak benar
14
14,1
Benar
58
58,6
Sangat Benar
19
19,2
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
100

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
Biaya
yang
dibayarkan sesuai dengan biaya yang telah ditetapkan

(tidak ada pungli).
13. Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta
memiliki
pelayanan keliling (jemput bola ke masyarakat)
unit
80
Tabel 3.34
Jemput bola pelayanan
Valid
Missing
Frequency
6
Valid
Percent
6,2
Tidak benar
16
16,5
Agak benar
36
37,1
Benar
28
28,9
Sangat Benar
11
11,3
Total
97
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
100

jawaban agak benar adalah sebanyak 36 (37,1%). Hal
ini berarti bahwa agak benar kenyataannya Dinas
Perizinan Kota Yogyakarta memiliki unit pelayanan
keliling (jemput bola ke masyarakat).
14. Persyaratan pendaftaran di Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta sederhana.
Tabel 3.35
Persyaratan pendaftaran sederhana
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
2,0
Agak benar
27
27,0
Benar
61
61,0
9,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Sangat Benar
Total

81
berarti
bahwa
benar
kenyataannya
Persyaratan
pendaftaran di Dinas Perizinan Kota Yogyakarta

sederhana.
15. Prosedur/mekanisme
pelayanan
mudah
dan
tidak
berbelit-belit.
Tabel 3.36
Prosedur pelayanan tidak berbelit-belit
Valid
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
26
26,0
Benar
56
56,0
Sangat Benar
12
12,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya Prosedur/mekanisme
pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit.
16. Jumlah petugas pemberi pelayanan mencukupi.
82
Tabel 3.37
Jumlah Petugas mencukupi
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
2,0
Agak benar
23
23,5
Benar
63
64,3
9,2
98
100,0
Sangat Tidak benar
Sangat Benar
Total
Missing
System
Total
100

berarti bahwa
benar kenyataannya jumlah petugas
pemberi pelayanan mencukupi.

17. Pemeriksaan oleh petugas terhadap dokumen pelayanan
bersifat akurat/tepat.
Tabel 3.38
Pemeriksaan petugas terhadap dokumen akurat
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
5,0
Agak benar
22
22,0
Benar
58
58,0
Sangat Benar
14
14,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total
83

berarti bahwa
petugas
benar kenyataannya pemeriksaan oleh
terhadap
dokumen
pelayanan
bersifat
akurat/tepat.
18. Koreksi oleh petugas terhadap dokumen pelayanan
dilakukan dengan benar.
Tabel 3.39
koreksi terhadap dokumen dilakukan dengan benar
Sangat Tidak benar
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
28
28,0
Benar
58
58,0
9,0
100
100,0
Frequency
Valid
Sangat Benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya koreksi oleh petugas
terhadap dokumen pelayanan dilakukan dengan benar.
19. Penatausahaan
oleh
petugas
terhadap
pelayanan dilakukan dengan benar dan rapi.
dokumen
84
Tabel 3.40
Penatausahaan dilakukan dengan benar
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
1,0
Agak benar
27
27,0
Benar
56
56,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya penatausahaan oleh
petugas terhadap dokumen pelayanan dilakukan dengan
benar dan rapi.
20. Dinas Perizinan Kota Yogyakarta memang dikenal luas
memberi
pelayanan
publik
yang
dimohon
oleh
masyarakat dengan baik.

Tabel 3.41
terkenal luas memberi pelayanan publik
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
7,0
Agak benar
19
19,0
Benar
62
62,0
Sangat Benar
11
11,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

85
berarti bahwa benar kenyataannya Dinas Perizinan Kota

Yogyakarta memang dikenal luas memberi pelayanan
publik yang dimohon oleh masyarakat dengan baik.
21. Dinas Perizinan Kota Yogyakarta memperlakukan

masyarakat pemohon secara adil (tidak membedakan
golongan/status masyarakat yang dilayani).
Tabel 3.42
Memperlakukan masyarakat pemohon secara
adil
Valid
Frequency
Percent
Valid
Tidak benar
6
6,0
Agak benar
19
19,0
Benar
59
59,0
Sangat Benar
16
16,0
100
100,0
Total

Yogyakarta memperlakukan masyarakat pemohon secara
adil (tidak membedakan golongan/status masyarakat
yang dilayani).
22. Dinas Perizinan Kota Yogyakarta memiliki sistem
pelayanan yang dapat dipercaya.
86
Tabel 3.43
Sistem pelayanan yang dapat dipercaya
Valid
Missing
Tidak benar
Frequency
6
Valid
Percent
6,1
Agak benar
17
17,2
Benar
63
63,6
Sangat Benar
13
13,1
Total
99
100,0
System
Total
100

Yogyakarta memiliki sistem pelayanan yang dapat
dipercaya.
23. Hasil kerja pelayanan dari Dinas Perizinan Kota
Yogyakarta memuaskan.
Tabel 3.44
Hasil kerja pelayanan memuaskan
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
23
23,0
Benar
54
54,0
Sangat Benar
16
16,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

87
berarti bahwa benar kenyataannya hasil kerja pelayanan

dari Dinas Perizinan Kota Yogyakarta memuaskan.
24. Bila
butuh
mengajukan
permohonan
lagi,
masyarakat/pemohon dengan senang hati akan datang

lagi ke Dinas Perizinan Kota Yogyakarta karena merasa
percaya dengan Dinas Perizinan Kota Yogyakarta.
Tabel 3.45
Pengajuan permohonan akan selalu ke dinas ini lagi
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
26
26,0
Benar
59
59,0
Sangat Benar
11
11,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
bila
butuh
mengajukan permohonan lagi, masyarakat/pemohon

dengan senang hati akan datang lagi ke Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta karena merasa percaya dengan Dinas
Perizinan Kota Yogyakarta.
25. Masyarakat/pemohon merasa ada jaminan keselamatan
dari
Dinas
Perizinan
dokumen-dokumennya.
Kota
Yogyakarta
terhadap
88
Tabel 3.46
Ada jaminan keselamatan
Valid
Missing
Frequency
3
Valid
Percent
3,4
Tidak benar
5,7
Agak benar
17
19,3
Benar
49
55,7
Sangat Benar
14
15,9
Total
88
100,0
System
12
Sangat Tidak benar
Total
100

berarti bahwa benar kenyataannya masyarakat/pemohon
merasa ada jaminan keselamatan dari Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta terhadap dokumen-dokumennya.
26. Kepastian adanya petugas yang memberikan pelayanan.

Tabel 3.47
Ada kepastian petugas yang melayani
Tidak benar
Valid
Percent
3,0
Agak benar
24
24,0
Benar
57
57,0
Sangat Benar
16
16,0
100
100,0
Frequency
Valid
Total

89
berarti bahwa
benar kenyataannya adanya kepastian
petugas yang memberikan pelayanan.
27. Kedisiplinan waktu petugas dapat dijamin.

Tabel 3.48
Kedisiplinan waktu petugas
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
8,0
Agak benar
28
28,0
Benar
48
48,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya kedisiplinan waktu
petugas dapat dijamin.
28. Masyarakat/pemohon tidak khawatir mendapatkan resiko
negatif ketika mengurus permohonan ke Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta.
90
Tabel 3.49
tidak ada kekhawatiran terhadap resiko negatif
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
26
26,0
Benar
56
56,0
Sangat Benar
11
11,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti bahwa benar kenyataannya masyarakat/pemohon
tidak khawatir mendapatkan resiko negatif ketika
mengurus
permohonan
ke
Dinas
Perizinan
Kota
Yogyakarta.
29. Petugas pelayanan mampu dan mau menjelaskan

masalah yang dihadapi masyarakat/pemohon dalam
urusan pelayanan publik ini.
Tabel 3.50
Petugas mau dan mampu menjelaskan
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
5,0
Agak benar
17
17,0
Benar
66
66,0
Sangat Benar
11
11,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total
91

berarti bahwa benar kenyataannya petugas pelayanan
mampu dan mau menjelaskan masalah yang dihadapi
masyarakat/pemohon dalam urusan pelayanan publik
tentang perizinan.
30. Petugas pelayanan terlihat ahli dan trampil dalam

mengerjakan tugas melayani masyarakat/pemohon.
Tabel 3.51
Petugas ahli dan trampil
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
18
18,0
Benar
67
67,0
Sangat Benar
11
11,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

terlihat ahli dan trampil dalam mengerjakan tugas
melayani masyarakat/pemohon.
92
31. Petugas pelayanan mampu menyelesaikan pekerjaannya

sesuai waktu yang telah ditentukan.
Tabel 3.52
Petugas menyelesaikan tugas sesuai waktu
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
5,0
Agak benar
28
28,0
Benar
51
51,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

mampu menyelesaikan pekerjaannya sesuai waktu yang
telah ditentukan.
32. Petugas telepon/informasi/pendaftaran/petugas lainnya
dengan ramah dan senang hati memberi pelayanan.
Tabel 3.53
petugas informasi ramah
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
2,0
Agak benar
25
25,0
Benar
57
57,0
Sangat Benar
15
15,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total
93

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
petugas
telepon/informasi/pendaftaran/petugas lainnya dengan

ramah dan senang hati memberi pelayanan.
33. Petugas telepon/informasi/pendaftaran/petugas lainnya

memberikan informasi yang mengandung kebenaran.
Tabel 3.54
petugas memberikan informasi yang benar
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
1,0
Agak benar
24
24,0
Benar
60
60,0
Sangat Benar
14
14,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berarti
bahwa
benar
kenyataannya
petugas
lainnya
memberikan informasi yang mengandung kebenaran.

34. Petugas pelayanan berbicara dengan baik kepada
masyarakat/pemohon.
94
Tabel 3.55
petugas informasi dapat berbicara dengan baik
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
16
16,0
Benar
65
65,0
Sangat Benar
14
14,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

berbicara dengan baik kepada masyarakat/pemohon.
35. Petugas pelayanan mampu menjelaskan masalah/urusan

secara gampang dipahami oleh masyarakat/pemohon.
Tabel 3.56
petugas informasi mampu menjelaskan urusan yang
dihadapi
Valid
Frequency
Percent
Valid
Sangat Tidak benar
1
1,0
Missing
Total
Tidak benar
1,0
Agak benar
26
26,5
Benar
54
55,1
Sangat Benar
16
16,3
Total
98
100,0
System
2
100
95

mampu menjelaskan masalah/urusan secara gampang
dipahami oleh masyarakat/pemohon.
36. Petugas
pelayanan
mau
diajak
berdialog
oleh
masyarakat/pemohon.
Tabel 3.57
petugas mudah diajak dialog oleh pemohon
Valid
Missing
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
1,0
Agak benar
16
16,2
Benar
68
68,7
Sangat Benar
13
13,1
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
1
100

mau diajak berdialog oleh masyarakat/pemohon.
37. Petugas pelayanan memiliki sikap sopan santun dan

ramah tamah.
96
Tabel 3.58
petugas memiliki kesopanan
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
1,0
Agak benar
20
20,0
Benar
58
58,0
Sangat Benar
20
20,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

memiliki sikap sopan santun dan ramah tamah.
38. Petugas
pelayanan
menghormati
dan
menghargai
masyarakat/pemohon.
Tabel 3.59
petugas menghargai dan menghormati pemohon
Valid
Missing
Total
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
1,0
Agak benar
15
15,2
Benar
69
69,7
Sangat Benar
13
13,1
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
1
100
97

menghormati dan menghargai masyarakat/pemohon.
39. Petugas
pelayanan
bertanggungjawab
dalam
mengerjakan tugasnya dalam memberikan pelayanan

kepada masyarakat/pemohon.
Tabel 3.60
petugas senantiasa bertanggungjawab
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
19
19,0
Benar
63
63,0
Sangat Benar
14
14,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

bertanggungjawab dalam mengerjakan tugasnya dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat/pemohon.
40. Petugas pelayanan tanggap menyelesaikan keluhan
masyarakat/pemohon.
98
Tabel 3.61
petugas tanggap terhadap keluhan
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
6,0
Agak benar
20
20,0
Benar
59
59,0
Sangat Benar
14
14,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

tanggap menyelesaikan keluhan masyarakat/pemohon.
41. Petugas pelayanan mau melakukan tindakan untuk

membantu kebutuhan masyarakat/pemohon.
Tabel 3.62
petugas sigap membantu pemohon
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
24
24,0
Benar
61
61,0
Sangat Benar
10
10,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

99

mau melakukan tindakan untuk membantu kebutuhan
masyarakat/pemohon.
42. Petugas pelayanan mudah untuk dimintai pertolongan.
Tabel 3.63
petugas mudah dimintai tolong
Valid
Missing
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
5,1
Agak benar
22
22,2
Benar
57
57,6
Sangat Benar
14
14,1
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
100

mudah untuk dimintai pertolongan.
43. Petugas
pelayanan
masyarakat/pemohon.
menaruh
perhatian
kepada
100
Tabel 3.64
petugas sangat perhatian
Valid
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
3,0
Agak benar
27
27,0
Benar
55
55,0
Sangat Benar
13
13,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

menaruh perhatian kepada masyarakat/pemohon.
44. Petugas pelayanan berempati atau memahami kondisi
masyarakat/pemohon.
Tabel 3.65
petugas dapat memahami pemohon
Valid
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
3,1
Agak benar
31
31,6
Benar
53
54,1
9,2
98
100,0
Sangat Tidak benar
Sangat Benar
Total
Missing
Total
System
2
100

101

berempati atau memahami kondisi masyarakat/pemohon.
45. Petugas
pelayanan
memberi
pengertian-pengertian
kepada masyarakat/pemohon.
Tabel 3.66
petugas dapat memberikan pengertian-pengertian
Valid
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
4,0
Agak benar
21
21,0
Benar
64
64,0
Sangat Benar
10
10,0
100
100,0
Sangat Tidak benar
Total

memberi
pengertian-pengertian
kepada
masyarakat/pemohon.
46. Petugas pelayanan sensitif atau dapat merasakan
kekurangan-kekurangan masyarakat/pemohon, sehingga
petugas itu memiliki kemauan untuk membantu.
102
Tabel 3.67
petugas sensitif terhadap keluhan pemohon
Valid
Missing
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
5,1
Agak benar
27
27,6
Benar
53
54,1
Sangat Benar
11
11,2
Total
98
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
100

sensitif atau dapat merasakan kekurangan-kekurangan
masyarakat/pemohon, sehingga petugas itu memiliki
kemauan untuk membantu.
47. Petugas
pelayanan
masyarakat/pemohon.
menghormati
harga
diri
103
Tabel 3.68
petugas menghormati harga diri pemohon
Valid
Missing
Total
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
3,1
Agak benar
22
22,4
Benar
60
61,2
Sangat Benar
12
12,2
Total
98
100,0
Sangat Tidak benar
System
2
100

menghormati harga diri masyarakat/pemohon.
48. Petugas pelayanan dapat bersikap sabar (ngemong)

terhadap kerewelan masyarakat/pemohon.
104
Tabel 3.69
petugas dapat bersikap sabar
Valid
Missing
Frequency
2
Valid
Percent
2,0
Tidak benar
4,1
Agak benar
26
26,5
Benar
54
55,1
Sangat Benar
12
12,2
Total
98
100,0
Sangat Tidak benar
System
Total
100

dapat bersikap sabar (ngemong) terhadap kerewelan
masyarakat/pemohon.
49. Petugas pelayanan

meladeni
mau menyediakan waktu untuk

pertanyaan-pertanyaan
masyarakat/pemohon.
dari
105
Tabel 3.70
petugas memberikan waktu untuk mendengarkan
keluhan
Valid
Frequency
Percent
Valid
Sangat Tidak benar
2
2,0
Missing
Tidak benar
5,1
Agak benar
23
23,2
Benar
57
57,6
Sangat Benar
12
12,1
Total
99
100,0
System
Total
1
100

mau menyediakan waktu untuk meladeni pertanyaanpertanyaan dari masyarakat/pemohon.
50. Petugas pelayanan memperlakukan masyarakat/pemohon

secara manusiawi.
106
Tabel 3.71
petugas memberlakukan pemohon dengan manusiawi
Valid
Missing
Total
Frequency
1
Valid
Percent
1,0
Tidak benar
2,0
Agak benar
19
19,2
Benar
61
61,6
Sangat Benar
16
16,2
Total
99
100,0
Sangat Tidak benar
System
1
100

memperlakukan masyarakat/pemohon secara manusiawi.
Table 3.72
Interval Nilai Indeks
Kategori
Sangat Tidak benar
Tidak benar
Agak benar
Benar
Sangat Benar
Interval
1,0 - 1,8
1,9 - 2,6
2,7 - 3,4
3,5 - 4,2
4,2 - 5,0
107
Tabel 3.73
Indeks kepuasan Pelayanan publik

No Aspek
NI
1 Tangibles
4
2 Courtessy
3,9
3 Reliability
3,8
4 Credibility
3,8
5 Competence
3,8
6 Communication
3,8
7 Responsiveness
3,8
8 Understanding
3,7
9 Access
3,6
10 Assurance
3,6
Rerata Indeks
3,78
Berdasarkan tabel indeks diatas bahwa aspek

yang mendapat nilai tertinggi adalah ketampakan fisik
(tangibles) dengan nilai indeks sebesar 4. Sedangkan
aspek yang mendapat nilai terendah adalah keamanan
(assurance) dengan nilai indeks sebesar 3,6. Meskipun
nilai indeks terendah namun hal tersebut sudah termasuk
dalam kategori benar kenyataannya. Jadi keseluruhan
nilai indeks aspek pelayanan publik di Dinas Perizinan
Kota Yogyakarta memang sudah benar kenyatannya.
Dari data tabel indeks di atas dapat disajikan
dalam bentuk grafik seperti dibawah ini:
108
Grafik 3.2
109
C.
Hubungan Antara Kebijakan Struktur Organisasi

Dengan Kualitas Pelayanan Publik Dinas Perizinan
Pemerintah Kota Yogyakarta
Hubungan
antara
penerapan
kebijakan
struktur
organisasi baru dengan kualitas pelayanan publik Dinas

Perizinan
Pemerintah
Kota
Yogyakarta
dapat
ditunjukkan dalam tabel korelasi berikut:
Correlations
struktur
struktur
Pearson Correlation
kepuasan
Sig. (2-tailed)
N
kepuasan
Pearson Correlation
.669
**
.000
100
100
**
.669
Sig. (2-tailed)
.000
100
100
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Dari hasil olah data tersebut di atas dapat dilihat bahwa

ada korelasi positif sebesar 0,669 antara kebijakan struktur
organisasi baru dengan kualitas pelayanan publik Dinas
Perizinan Pemerintah Kota Yogyakarta. Hal ini berarti semakin
110
tinggi (baik) penerapan kebijakan struktur organisasi baru, maka

akan semakin tinggi (baik) pula kualitas pelayanannya.
Dari hasil olah data tersebut di atas dapat dilihat pula
bahwa koefisien korelasi di atas adalah signifikan. Hal ini
berarti bahwa data dan koefisien yang diperoleh dalam sampel
dapat digeneralisasikan pada populasi. Dengan kata lain, data
tersebut mencerminkan keadaan populasi.
111
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Temuan akademik penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Penerapan
kebijakan struktur organisasi baru itu
secara keseluruhan tergolong baik (rata-rata 3,75

dari skala Likert 1 5).
2) Kualitas pelayanan publik yang dilakukan oleh Dinas
itu secara keseluruhan juga tergolong baik (ratarata 3,78 dari skala Likert 1 5).
3) Hubungan antara kebijakan struktur organisasi baru
dengan kualitas pelayanan publik
itu berkorelasi
positif, yakni sebesar 0,669. Hal ini berarti semakin

tinggi (baik) penerapan kebijakan struktur organisasi
baru, maka akan semakin tinggi (baik) pula kualitas
pelayanannya.
Implikasi teoritik hasil penelitian ini adalah memberikan
dukungan (data lapangan) terhadap hasil-hasil penelitian yang
menyatakan bahwa ada hubungan postif antara kebijakan
struktur organisasi baru dengan kualitas pelayanan publik.
Keterbatasan penelitian ini berkaitan dengan data, di
mana sample yang diambil relatif sangat terbatas.
B. Saran
Implikasi praktis penelitian ini adalah saran kepada para
pejabat Dinas Perizinan itu tersebut. Saran yang diberikan
adalah bahwa penerapan kebijakan struktur organisasi baru itu
112
sebaiknya terus ditingkatkan agar kualitas pelayanan publiknya

juga semakin meningkat.
Saran kepada para peneliti selanjutnya adalah bahwa
mereka
sebaiknya
menindaklanjuti
hasil
penelitian
ini,
khususnya untuk menjelaskan lebih mendalam mengapa

penerapan aspek desentralisasi horisontal dan vertikal lebih
rendah daripada aspek-aspek lainnya. Di samping itu, mereka
juga sebaiknya meneliti lebih lanjut untuk menjelaskan mengapa
Dinas ini memiliki akses dan jaminan keselamatan untuk publik
yang relatif rendah dibandingkan dengan aspek-aspek lainnya.
113
DAFTAR PUSTAKA
Ansell,
Chris
dan
Alison
Gash.
2007.
Collaborative
Governance in Theory and Practice, Journal of Public

Administration Research and Theory, Advance Access
Published, November 13.
Ballard, Michael J. and Mildred E. Warner. 2000. Taking the
High Road: Local Government Restructuring and the
Quest for Quality. New York: Cornell University
Ithaca.
Baral, Nabin and March J. Stern, Looking Back and Looking
Ahead: Local Empowerment and Governance in the
Annapurna Conservation Area, Nepal, Environmental
Conservation 37 (1): 54-63, 2009, p.54-63.
Bidwell, Ryan D. and Clare M. Ryan. 2006. Collaborative
Partnership Desain: The Natural Resources.
Brunet-Jailly, E., 2006. The Municipal Reshuffle: The Canadian
Search for an Efficient Model of Local Government:
Comparing the Reforms of Alberta, Ontario, and
British Columbia, paper prepared for submission to
Journal
of
Canadian
Studies,
2003,
http://web.uvic.ca/padm/cpss/lgi/
pdfs/e_brunet_jailly_nov_2003.pdf;
dikutip dalam
McKinlay Douglas Limited, Local Government

Structure and Efficiency: A report prepared for Local
Government New Zealand,
114
Chisholm, M., Lessons from the re-structuring of local

government in the 1990s, 2000b; Journal of Local
Government Law, 3:6, 112-16.
Chisholm, M., 2002. Regional government in England: another
reorganization of local government? Journal of Local
Government Law 5.
Chisholm, M., 2000.
Government:
Structural Reform of British Local

Rhetoric
and
reality,
Manchester:
Manchester University Press.

Denhart, Robert B., 1984. Theories of Public Organization.
California: Brooks/Cole Publishing Company.
Desai, Vandana, and Imrie. 1998. The New Managerialism in
Local Governance: North-South Dimensions, Third
World Quarterly Vol 19.
Dollery, B. & L. Crase, Is Bigger Local Government Better? An
Evaluation of the Economic Case for Australian
Municipal Amalgamation Programmes, No. 2004-4
working paper series in economics, University of New
England, School of Economics, 2004; B. Dollery, & L.
Crase, Alternative Approaches to Structural Reform in
Regional and Rural Australian Local Government,
paper delivered to the North Queensland branch
conference
of
the
Institute
of
Public
Works
Engineering Australia, 2005.

Dhungel,
Dwarika
Organizational
Nath,
(July-December
Restructuring
for
1996).
Administrative
Reform: The Nepalese Experience, Asian Review of

Public Administration, Vol. VIII, No. 1.
115
Edmonds-Poli, Emily, 2006 . Decentralization Under The Fox

Administration: Progress or Stagnation? Mexican
Studies, Vol. 22, Issue 2, Summer, p.387-417.
Galbraith, Jay R., 1988.. Designing Complex Organizations,
Addison-Wesley, 1973; lihat dalam Miftah Thoha,
Pembinaan
Organisasi:
Proses
Diagnosa
dan
Intervensi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Haque, M Shamsul, 1998. New directions in bureaucratic
change in Southeast Asia: Selected experiences, Journal
of Political and Military Sociology; Summer; 26, 1;
ProQuest Sociology, pg. 97-119.
Hefetz, Amir & Mildred Warner, 2007. Beyond the Market vs.
Planning Dichotomy: Understanding Privatization and
Its Revers in US Cities, Local Government Studies,
Vol.33 (4).
Jones, Gareth R., 1995. Organizational Theory: Text and Cases.
USA: Addison-Wesley Publishing Company Inc.
Karim, Abdul Gaffar (ed.), 2003. Kompleksitas Persoalan
Otonomi Daerah di Indonesia. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
King, Dwight Y., 1998. Reforming Basic Education and The
Strunggle for Decentralized Educational Administration
in Indonesia, Journal of Political and Military
Sociology, Summer, 26, 1, p.83-95.
Kristiansen, Stein, Agus Dwiyanto, Agus Pramusinto And

Erwan Agus Putranto, 2009. Public Sector Reforms and
Financial Transparency: Experiences from Indonesian
116
Districts, Contemporary Southeast Asia Vol. 31, No. 1

(2008), pp. 6487.
Kubo, Hideyuki dan Bambang Supriyanto, 2010. From Fenceand-Fine to Participatory Conservation: Mechanisms of
Transformation in Conservation Governance at the
Gunung Halimun-Salak National Park, Indonesia,
Biodivers Conserv, 19:1785-1803, DOI 10.1007/s10531010-9803-3.
Leach, Steve, John Stewart, and Kieron Waish. 1994. The
Changing Organization and Management of Local
Government. Houndmills, Basingstoke, Hampshire,
and London: Macmillan Press Ltd.
Lubis, Syarifuddin, beberapa Catatan APKASI mengenai PP
No.8/2003 dan PP No.9/2003, www.apkasi; lihat juga
hasil pertemuan para Sekretaris Daerah pada tanggal
12 Mei 2003 di Hotel Indonesia Jakarta.
Lucas JR, Henry C., 2003. T-Form Organization, using
technology to design organizations for the 21st century,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA., 1996; lihat
dalam Miftah Thoha, Birokrasi dan Politik di Indonesia.
Jakarta: Rajawali Pers.
Manyak,
Terrell
G.
&
Isaac
Wasswa
Katono,
2010.
Decentralization and Confict in Uganda: Governance

Adrift, African Studies Quarterly, Volume 11, Issue 4,
Summer, p.1-25.
McKinlay Douglas Limited, 2006. Local Government Structure
and Efficiency: A report prepared for Local Government
New Zealand,.
117
Mintzberg, Henry, 1979. The Structuring of Organizations: a

Synthesis
of
the
Research,
Prentice-Hall,
Inc.,
Englewood Cliff, N.J.

Oakerson, R., 2006. Governing Local Public Economies:
Creating the Civic Metropolis, ICS Press, Akland,
California; dikutip dalam McKinlay Douglas Limited,
Local Government Structure and Efficiency: A report
prepared for Local Government New Zealand,.
Osborne, David, dan Ted Gaebler. 1992.
Reinventing
Government: How the Entrepreneurial Spirit Is

Transforming the Public Sector, Reading, MA:
Addison-Wesley.
Rasyid, Ryaas, Afan Gaffar, dan Syaukani. 2002.
Otonomi
Daerah dalam Negara Kesatuan. Jogjakarta: Pustaka

Pelajar.
Thoha, Miftah. 2003. Birokrasi dan Politik di Indonesia.
Jakarta: Rajawali Pers.
Thoha, Miftah. 1988. Pembinaan Organisasi: Proses Diagnosa
dan Intervensi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Valler, David, Andrew Wood, and Peter North, 2000. Local
Governance and Local Business Interest: a Critical
Review, Progress in Human Geography 24, 3, pp. 409428.
Warner, Mildred E., 2007. Market-Based Governance and the
Challenge for Rural Governments: U.S. Trends,
forthcoming, Social Policy and Administration: An
International Journal of Policy and Research.
118
Warner, Mildred E,. 2008. Reversing privatization, rebalancing

government
reform:
Markets,
deliberation
and
planning, Policy and Society 27.

Warner, Mildred and Amir Hefetz, 2002. Applying Market
Solutions To Public Services: An Assessment of
Efficiency, Equity, and Voice, Urban Affairs Review,
Vol. 38, No. 1.
Warner, Mildred E. and Amir Hefetz, 2002. The Uneven
Distribution of Market Solutions for Public Goods,
Journal of Urban Affairs, Volume 24, Number 4.
Warner, Mildred E. and Robert Hebdon. 2001. Local
Government
Alternatives,
Restructuring:
Journal
of
Privatization
Policy
and
Analysis
Its
and
Management, Vol. 20, No. 2.,

Zeithaml, V.A., Parasuraman & L.L. Berry, Delivering Quality
Services:
Balancing
Customer
Perceptions
Expectation, New York: the Free Press.
and

Struktur Dan Kinerja Organisasi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Struktur Dan Kinerja Organisasi

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Struktur Dan Kinerja Organisasi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

HALAMAN JUDUL ................................

HALAMAN PENGESAHAN ..........................................

BAB I PENDAHULUAN ..............................................

A. Latar Belakang .............................................

BAB II DESKRIPSI KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI

B. Visi dan Misi.................................... 23

D. Kedudukan, Fungsi, dan Tugas.................................

BAB III ANALISIS KEBIJAKAN STRUKTUR ORGANISASI

A. Kebijakan Struktur Organisasi Baru....................... 35

C. Hubungan Antara Kebijakan Struktur Organisasi Dengan

The purpose of this study is to examines the relationship

Pada akhir tahun 2009 kemarin, Pemerintah Kota

kewenangan/urusan instansi pelayanan penanaman modal, aspek

Prestasi Pemerintah Kota Yogyakarta yang gemilang itu

pembentukan dan orientasi struktur organisasi yang memberikan

kebijakan struktur organisasi Dinas Perizinan Pemerintah Kota

organisasi dinas yang mengurusi masalah perizinan tersebut?

lingkungan dan mencapai efektivitas organisasi, struktur

(1995:14), desain organisasi adalah proses dalam nana

kehidupannya jauh ke depan (organizational design is the

organisasi, kultur organisasi, keuangan organisasi, dan

Proses redesain organisasi publik itu sesungguhnya

pemerintahan lokal itu dapat dipetakan sebagai berikut.

Serikat, reformasi birokrasi bermula dari David Osborne dan

pemerintahan tingkat bawah. R. Oakerson (2006) telah

Kedua, proses reformasi organisasi pemerintah lokal

menerapkan otoritas independen tersebut.

melakukannya tetapi pihak pemerintah pusat justru tidak siap

transparan di tingkat pusat dan di tingkat daerah pasca

rintangan dari kepentingan politik lokal dan pusat. Kondisi

para akademisi dan komunitas internasional. Desentralisasi

Setelah era reformasi dilakukan di Indonesia, kondisi

memberikan kebebasan sepenuhnya kepada daerah. Masalah

persoalan otonomi daerah di Indonesia (Karim, 2003).

terhadap 6 pemerintah lokal,

menemukan bahwa sistem-

sistem nasional dan tradisi politik dan birokrasi di Indonesia

ketidaktransparan pengelolaan keuangan daerah. Hal ini

tersentralisasi atau terkonsentrasi kekuasaan pembuatan

akan membentuk organisasi birokratik, yakni suatu organisasi

mengembangkan kreativitasnya, proses pekerjaan yang

struktur organisasi dengan mendasarkan diri pada strategi

pelanggannya. Dalam konteks perancangan organisasi ini,

menekankan pada tiga aspek organisasi, yakni

strategi, ragam pengorganisasian, dan integrasi orang-orang.

yang akan dihasilkan atau diberikan, jenis pelanggan yang

penghargaannya. Ketiga aspek tersebut saling menyelaraskan.

(governance) di era abad informasi post-industrial sekarang

akan pelayanan dan harapan akan meningkatnya kualitas,

entrepreneurial yang dicirikan dengan fleksibilitas dan

organisasi dapat lebih responsif terhadap perubahan, maka

didasarkan pada division of labor akan tetapi didasarkan

lokal yang sejauh ini telah diorientasikan pada integrasi

yang kemudian menyarankan pentingnya

swastanisasi dan efisiensi.

lokal antara di Inggris dan di India - tendensi ini

propasar dan ekspansi aktivitas-aktivitas pasar.

demikian, Mildred Warner,