Giulianna Tesis Maestria 2018

“PLAN ESTRATÉGICO PARA
MÁRIA ALMENARA S.A.C. (MASAC)”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sra. Giulianna Lucía Benites Grancelli

Sr. Eduardo Cárdenas Figueroa
Sr. Carlos Armando de la Flor Tirado
Sr. Jimmy Oswaldo Rojas Tuesta
Asesor: Profesor Dagoberto Díaz Díaz
2018
El presente documento contiene información
confidencial que no debe ser divulgada, copiada,
distribuida o ser objeto de acciones afines sin
consentimiento expreso y por escrito de la empresa
Mária Almenara S.A.C. Esta información solo ha sido
mostrada en el presente documento para fines
académicos.
Resumen ejecutivo
Desde hace diez años, la empresa Mária Almenara S.A.C. (Masac) elabora productos de
panadería y pastelería que son comercializados en dos segmentos principales: Business to
Business (B2B) y Business to Consumer (B2C). Mientras que, en el primer segmento, Masac
ofrece un servicio de maquila de productos intermedios y terminados a clientes finales del
sector hoteles, restaurantes y cafeterías (Horeca); en el segundo llega directamente al
consumidor final con su marca Mária Almenara a través de diversos canales: (a) una pastelería
inaugurada en el 2017, (b) el servicio de delivery y (c) un sistema de caperuzas. La empresa se
caracteriza por ofrecer productos con un alto nivel de frescura, pues busca tener una conexión
emocional con sus clientes. Gracias a estos valores y a la perseverancia de la dueña, la empresa
Masac ha incrementado sus ingresos en más de 55 veces durante su primera década de
operaciones.
Debido a que su principal cliente del segmento B2B representa una alta concentración en los
ingresos (más del 55% de las ventas totales en el 2017) y a que la empresa tiene un gran
potencial de crecimiento en los dos segmentos en los que opera, se ha elaborado el presente Plan
Estratégico (PE), que busca plasmar las estrategias a seguir con el objetivo de duplicar las
ventas y el margen hacia el año 2021, así como lograr un mix de ingresos de 50%/50% entre las
ventas del segmento B2B y B2C (hoy 82%/18%). Con ello, Masac se convertirá en una empresa
sólida, rentable y de marca reconocida, y buscará, además, ser una inspiración para otras
pequeñas empresas que aspiran a alcanzar el éxito.
En la primera parte del PE se describe la actual situación de la empresa y del mercado en el que
opera, analizando sus fortalezas y debilidades, a los competidores, sus stakeholders, etcétera.
Luego se describen las diversas acciones que el equipo encargado de la realización del PE
deberá implementar, como, por ejemplo, la definición y ejecución de la estrategia de
posicionamiento de marca y comercial en ambos segmentos de mercado, el lanzamiento de dos
nuevas pastelerías, la reestructuración del área de Marketing y servicio de atención al cliente,
entre otras. Como resultado, hacia el 2021, Masac lograría incrementar sus ingresos anuales en
120 veces desde el inicio de sus operaciones.
Índice de contenidos
Índice de tablas ......................................................................................................................... viii
Índice de gráficos........................................................................................................................ ix
Índice de anexos........................................................................................................................... x
Capítulo I. Descripción de la empresa ....................................................................................... 1
1. Descripción de sus productos .................................................................................................... 1
2. Descripción de su mercado ....................................................................................................... 2
3. Descripción de sus operaciones................................................................................................. 3
4. Descripción de su situación financiera ...................................................................................... 3
Capítulo II. Problemática ........................................................................................................... 4
Capítulo III. Análisis del entorno .............................................................................................. 5
1. Análisis del microentorno (industria) ........................................................................................ 5
1.1. Rivalidad entre las compañías establecidas............................................................................ 5
1.2. El poder de negociación de los clientes.................................................................................. 6
1.3. El poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 7
1.4. Amenaza de sustitutos ............................................................................................................ 8
1.5. Barreras de entrada y de salida ............................................................................................... 8
2. Análisis del macroentorno (PASTEL) ...................................................................................... 8
2.1. Escenario político ................................................................................................................... 8
2.2. Escenario ambiental ............................................................................................................... 9
2.3. Escenario sociocultural .......................................................................................................... 9
2.4. Escenario tecnológico .......................................................................................................... 10
2.5. Escenario económico............................................................................................................ 11
2.6. Escenario legal ..................................................................................................................... 12
iv
Capítulo IV. Estudio de mercado............................................................................................. 13
1. Objetivos del estudio de mercado ........................................................................................... 13
2. El mercado .............................................................................................................................. 13
2.1. Mercado potencial ................................................................................................................ 13
2.2. Mercado objetivo ................................................................................................................. 14
3. Clientes.................................................................................................................................... 14
3.1. Clientes primarios ................................................................................................................ 14
3.2. Cliente secundario ................................................................................................................ 14
3.3. Ubicación ............................................................................................................................. 15
3.4. Motivo de compra ................................................................................................................ 15
3.5. Circunstancias por las que compran ..................................................................................... 15
3.6. Expectativas respecto del precio, calidad y servicio ............................................................ 15
4. Estimación de demanda........................................................................................................... 15
Capítulo V. Formulación estratégica ....................................................................................... 17
1. Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 17
2. Análisis FODA cruzado .......................................................................................................... 17
3. Visión ...................................................................................................................................... 18
4. Misión ..................................................................................................................................... 18
5. Factores claves de éxito........................................................................................................... 19
6. Valores .................................................................................................................................... 20
7. Estrategia genérica .................................................................................................................. 21
8. Ventaja competitiva................................................................................................................. 21
9. Estrategia de crecimiento (Ansoff) ......................................................................................... 22
Capítulo VI. Plan de Marketing............................................................................................... 23
1. Objetivos del Plan de Marketing ............................................................................................. 23
2. Análisis de las 7 P ................................................................................................................... 23
v
2.1. Producto ............................................................................................................................... 24
2.2. Precio.................................................................................................................................... 26
2.3. Plaza o distribución .............................................................................................................. 26
2.4. Promoción ............................................................................................................................ 28
2.5. Procesos................................................................................................................................ 29
2.6. Personas................................................................................................................................ 30
2.7. Proactividad hacia el consumidor ........................................................................................ 30
3. Plan de acción y cronograma de actividades ........................................................................... 31
4. Presupuesto de marketing y ventas ......................................................................................... 32
5. Controles y planes de contingencia del Plan de Marketing..................................................... 33
Capítulo VII. Plan de Operaciones .......................................................................................... 35
1. Objetivos del Plan de Operaciones.......................................................................................... 35
2. Estrategia de operaciones ........................................................................................................ 35
3. Diseño de servicios ................................................................................................................. 36
3.1. Proveedores claves ............................................................................................................... 36
3.2. Descripción de los acuerdos y relaciones comerciales futuras ............................................. 38
3.3. Ficha técnica......................................................................................................................... 38
4. Diseño de procesos operativos ................................................................................................ 38
4.1. Identificación y mapeo de procesos ..................................................................................... 38
4.2. Diseño de procesos principales ............................................................................................ 40
5. Diseño de instalaciones (tamaño/localización) ....................................................................... 40
6. Actividades preoperativas (presupuesto preoperativo) ........................................................... 41
Capítulo VIII. Plan de Recursos Humanos ............................................................................. 42
1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos............................................................................... 42
2. Estructura organizacional ........................................................................................................ 43
3. Estrategias ............................................................................................................................... 44
vi
4. Diseño de puestos (requisitos y remuneraciones) ................................................................... 44
5. Programación de puestos ......................................................................................................... 45
6. Políticas de recursos humanos................................................................................................. 46
7. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos ........................................................................... 46
Capítulo IX. Plan de Finanzas ................................................................................................. 48
1. Objetivos del Plan de Finanzas ............................................................................................... 48
2. Datos ....................................................................................................................................... 48
3. Supuestos................................................................................................................................. 50
4. Políticas financieras................................................................................................................. 51
4.1. Estructura financiera (deuda/capital).................................................................................... 51
4.2. Costo de capital (deuda, aporte, WACC) ............................................................................. 51
5. Inversión preoperativa ............................................................................................................. 51
5.1. Inversión tangible e intangible ............................................................................................. 51
5.2. Capital de trabajo ................................................................................................................. 52
6. Presupuestos – Estados financieros ......................................................................................... 52
7. Flujo de caja de inversiones .................................................................................................... 54
8. Punto de equilibrio .................................................................................................................. 55
9. Tasa de descuento ................................................................................................................... 55
10. Aplicación de los criterios de evaluación .............................................................................. 55
11. Análisis de sensibilidad ......................................................................................................... 57
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 58
1. Conclusiones ........................................................................................................................... 58
2. Recomendaciones .................................................................................................................... 58
Bibliografía ................................................................................................................................ 59
Anexos ........................................................................................................................................ 62
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Líneas de producción de Masac.............................................................................. 1

Tabla 2. Principales características de locales operados por Masac ..................................... 3
Tabla 3. Principales factores de empresas competidoras de Masac...................................... 5
Tabla 4. Mercado potencial ................................................................................................ 14
Tabla 5. Demanda estimada ................................................................................................ 16
Tabla 6. Matriz FODA cruzada .......................................................................................... 18
Tabla 7. Objetivos del Plan de Marketing .......................................................................... 23
Tabla 8. Ciclo de vida de los productos y marca ................................................................ 25
Tabla 9. Cronograma de actividades de marketing............................................................. 33
Tabla 10. Presupuesto de marketing, en soles ...................................................................... 34
Tabla 11. Objetivos del Plan de Operaciones ....................................................................... 35
Tabla 12. Objetivos del Plan de Recursos Humanos ............................................................ 42
Tabla 13. Programación de puestos ...................................................................................... 45
Tabla 14. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos, en soles.......................................... 47
Tabla 15. Objetivos del Plan de Finanzas ............................................................................. 48
Tabla 16. Estado de resultados de Masac 2014 a 2017, en millones de soles ...................... 49
Tabla 17. Estado de la situación financiera de Masac 2014 a 2017, en millones de soles ... 49
Tabla 18. Inversión tangible e intangible, en soles ............................................................... 52
Tabla 19. Inversión en capital de trabajo, en soles ............................................................... 52
Tabla 20. Presupuesto de ventas, en soles ............................................................................ 53
Tabla 21. Presupuesto de costos y gastos, en soles .............................................................. 53
Tabla 22. Estado de resultados marginal, en soles ............................................................... 53
Tabla 23. Flujo de caja de inversiones, en soles ................................................................... 54
Tabla 24. Punto de equilibrio................................................................................................ 55
Tabla 25. Valor presente neto, en soles ................................................................................ 56
Tabla 26. Resultados totales luego de la implementación del plan estratégico, en millones de
soles ...................................................................................................................... 56
Tabla 27. Análisis de sensibilidad del escenario 1 ............................................................... 57
Tabla 28. Análisis de sensibilidad del escenario 2 ............................................................... 57
viii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Ventas por cliente B2B, en porcentaje, año 2017 ................................................... 7

Gráfico 2. Brecha en factores clave de éxito, segmento B2B ................................................ 19
Gráfico 3. Brecha en factores clave de éxito B2C ................................................................. 20
Gráfico 4. Matriz de crecimiento (Ansoff) ............................................................................ 22
Gráfico 5. Productos empacados listos para la venta al público ............................................ 24
Gráfico 6. Imágenes de la primera pastelería de la empresa.................................................. 25
Gráfico 7. Mapa general de procesos..................................................................................... 39
Gráfico 8. Estructura organizacional propuesta ..................................................................... 43
ix
Índice de anexos
Anexo 1. Información sustento del análisis PASTEL .............................................................63
Anexo 2. Mapa del Perú y de Lima Metropolitana .................................................................66
Anexo 3. Distribución de la población de Lima Metropolitana por distrito ...........................67
Anexo 4. Ficha técnica de los muffins .....................................................................................68
Anexo 5. Procesos detallados ..................................................................................................70
Anexo 6. Perfil socioeconómico de locaciones .......................................................................73
x
Capítulo I. Descripción de la empresa
La empresa Mária Almenara S.A.C. (Masac) se dedica a la elaboración de productos de

panadería y pastelería. Actualmente opera en la ciudad de Lima, Perú. Su fundadora, Mária
Alejandra Almenara Maldonado, o solo Mária, aprendió el arte de preparar postres de su mamá
y abuela desde que era muy niña, y comenzó su negocio a finales de los años 90, luego de
culminar sus estudios de publicidad. El negocio personal empezó su expansión en el 2004 en
Lima, y, para el 2006, sus ingresos bordearon los S/ 180.000. Viendo el crecimiento que se
venía, en septiembre del 2007 decidió constituir formalmente la empresa Mária Almenara
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), en sociedad con su madre, Julia Maldonado Espinoza.
El 2009 fue un punto de inflexión para la empresa: Masac fue contratada para surtir a 5 tiendas
de la principal cadena de cafeterías a nivel mundial. A causa de ello, dicho año, la empresa
superó S/ 1 millón en ventas. Al poco tiempo se firmó un contrato de exclusividad con esta
cadena de cafeterías, y pasó a proveer a 50 tiendas a nivel nacional. Masac cerró el año 2011
con más de S/ 3 millones en ventas, y la expansión continuó en los años siguientes, de modo
que llegó a facturar más de S/ 8 millones en el 2017.
1. Descripción de sus productos
Para el caso del segmento B2C, los productos (alimentos) son muy diversos, pero se pueden
agrupar en las siguientes líneas de producción:
Tabla 1. Líneas de producción de Masac
Línea de producción Productos

Kekes muffins (manzana, blueberry, chocolate y chocochips), keke petit limón y brownie
apple crumble, pie de limón, cheesecake bite, cheesecake maracuyá, tarta de fresa y
Pasteles
tiramisú
Panes especiales croissant clásico y cinnamon roll
Galletas avena, chips chocolate, choco-choco y mixtas
Tortas torta de chocolate
Bocaditos tennelds
Obleas pizzeles
Acondicionados compota, glase, fudge
Fuente: Elaboración propia
En el segmento B2B, la actividad de la empresa comprende la fabricación de productos

intermedios y productos finales para los clientes de este segmento, quienes se congregan en el
sector Horeca. Por ejemplo, un producto intermedio que hace Masac son las tapas de tortas o los
discos de merengado que son utilizados por restaurantes y cafeterías (sus clientes finales) para
preparar sus propios postres y venderlos en sus propias instalaciones. En el caso de productos
finales, Masac elabora diversos productos de pastelería (por ejemplo, los muffins o galletas que
vende Starbucks), brindándoles así un servicio de maquila. En este caso, la receta puede
pertenecer al cliente de Masac (restaurante/cafetería) o puede ser una receta elaborada por
Masac para dicho cliente del segmento B2B.
2. Descripción de su mercado
Mercado geográfico: En el caso de las operaciones de Masac, los distritos de influencia son
principalmente seis, los que conforman la denominada “Lima moderna”: San Isidro, Miraflores,
San Borja, Surco, La Molina y Barranco (ver mapas en el anexo 2). En conjunto, estos distritos
albergan a una población de aproximadamente 800 mil personas, lo que representa solo el 8%
de la población total de Lima Metropolitana.
Clientes: Como se mencionó anteriormente, la mayor parte de las ventas se dirige al segmento
B2B, cuyos clientes son, por lo general, las empresas de cadenas de alimentos (tipo franquicia)
del sector Horeca. Los principales son Delosi, Inversiones Fisa, Mambrino y Cencosud. El
segmento B2C lo conforman principalmente hombres y mujeres de entre 25 a 44 años ubicados
en los distritos de Lima moderna. Es este el público el que naturalmente responde a los
productos de la empresa y que se relaciona de manera espontánea con su marca. No obstante, es
importante recalcar que los consumidores finales de los productos de Masac son personas de
todos los grupos etarios, desde niños hasta adultos mayores.
Proveedores: Masac cuenta con dos grandes proveedores fabricantes, las empresas Alicorp y La
Calera, las que, por el volumen que se maneja en la empresa, han dado la oportunidad de la
compra directa. El resto de los insumos es provisto por distribuidores mayoristas (por ejemplo,
de los mercados de Lince y Surquillo). En el caso de cajas y embalajes, destacan Trupal
(perteneciente al Grupo Rodríguez Banda) y Rollos de Papel (cajas de embalajes, pirotines).
Asimismo, existen dos proveedores importantes relacionados con los dos inmuebles que Masac
alquila para poder operar su planta y pastelería. Por otro lado, la empresa cuenta con
proveedores de envases y embalajes, menaje, productos de seguridad industrial, sistemas
operativos, entre otros.
2
Competidores: Guardando el mismo enfoque del análisis de clientes, en el caso de los
competidores, estos se han dividido en dos grupos: los que compiten en el segmento B2B y los
que lo hacen en el B2C. Los competidores en el B2B son relativamente pocos, manejan escala y
distribución, y están orientados al negocio de maquila. En todos los casos son empresas que
tienen la capacidad de crecer y arrebatar mercado; tienen la capacidad instalada y económica
para hacerlo. Por otro lado, en el B2C, existen tres tipos de negocio que compiten con Masac:
las pastelerías, panaderías y cafeterías. En cada caso, la mayoría tiene una cantidad de puntos de
venta muy limitada (no superior a seis negocios).
3. Descripción de sus operaciones
Para poder realizar sus actividades, Masac opera una planta de 600 m2 ubicada en Chorrillos, al
sur de Lima, donde se producen principalmente bienes para el segmento B2B. Además,
recientemente ha inaugurado su primera pastelería en Miraflores, donde también tiene el taller
exclusivo para el surtido de la marca Mária Almenara y las oficinas administrativas (ver tabla
2). Actualmente, en la empresa laboran 97 personas, entre operarios y personal administrativo.
Tabla 2. Principales características de locales operados por Masac
Planta (B2B) Pastelería / Taller (B2C) 1/

Área 600 m2 445 m2
Ubicación Chorrillos Miraflores
Horario De 6:30 am a 10 pm De 7 am a 10 pm
Amasados Cocina
Cocina Decorado
Decorado Empaque
Líneas de
Empaque Kekes
producción
Kekes Muffins
Muffins Galletas
Galletas
1/ Incluyetambién las oficinas administrativas.
4. Descripción de su situación financiera
Como se mencionó anteriormente, la empresa se ha consolidado; sus ventas crecieron 22% al

año en promedio en el periodo 2014-2017. En el 2017, las ventas se incrementaron más de 30%,
impulsado por la apertura de la primera pastelería a mediados de ese año. Dado que este
segmento es más rentable que el B2B, el margen EBITDA mejoró de 5%, en el 2016, a 17%, en
el 2017. En el capítulo IX se exponen más detalles de la situación financiera de la empresa.
3
Capítulo II. Problemática
El problema que se ha identificado en la empresa es la alta dependencia del segmento B2B que
tiene su generación de ingresos: 82% de las ventas en el 2017, de las cuales el 73% corresponde
a un solo cliente (Delosi). Si bien este riesgo está parcialmente mitigado porque Delosi
considera a Masac un proveedor estratégico, que ha logrado superar los estándares de calidad
exigidos por este cliente, no es saludable que una empresa presente concentración de ingresos,
ya que finalmente se verá impactada por el desempeño de dicho cliente, a quien no controla.
Dado esto, el objetivo general del presente PE es impulsar un crecimiento sostenible a largo
plazo, sobre la base de su calidad y experiencia, diversificando su cartera de clientes y
aprovechando las oportunidades del entorno. Los objetivos principales o estratégicos del
presente PE son:
● Pasar de ser una compañía de S/ 8,7 millones de ingresos y una composición B2B/B2C de
82%/18% en el 2017(e) a ser una compañía de S/ 17 millones de ingresos con una
composición B2B/B2C de 50%/50% en el 2021.
● Crecer el margen EBITDA del 14% en el 2017(e) al 30% al 2021.
Como soporte a estos objetivos principales del PE, se plantean los siguientes objetivos
secundarios:
● En el segmento B2B, diversificar y ampliar el portafolio de clientes, lo cual ayudará,
además, a reducir la concentración de ventas que existe.
● En el segmento B2C, posicionar la marca y ampliar/fortalecer los canales de atención. Se
espera que las ventas de este segmento representen ~50% del total de las ventas.
Como soporte, los principales lineamientos para el presente PE son:

(1) Redefinir la visión, misión y valores de la empresa, lo que ha de servir de punto de partida y
base para su crecimiento futuro, con coherencia.
(2) Desarrollar un Plan de Marketing, en función de un análisis del mercado y de los productos
que la empresa provee.
(3) Proponer una estructura organizacional adecuada para sustentar el crecimiento que la
empresa espera.
(4) Determinar si el PE es viable, en términos operativos y financieros.
(5) Diseñar estrategias para impulsar el crecimiento de Masac durante los próximos cuatro años.
(6) Evaluar la conveniencia, en términos financieros, de implementar las estrategias diseñadas.
4
Capítulo III. Análisis del entorno
1. Análisis del microentorno (industria)
El análisis de la industria, o microentorno, se desarrolla siguiendo el esquema del diamante de

Porter: (a) poder de negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los clientes, (c)
amenaza de sustitutos, (d) amenaza de nuevos entrantes y (e) rivalidad entre los competidores.
1.1. Rivalidad entre las compañías establecidas
Masac tiene tres competidores principales en el segmento B2B:

 NewRest es una empresa internacional dedicada al sector de alimentación y que participa
del sector de “pasteles artesanales”. Sus capacidades más importantes son su marca,
conocimiento y capacidad financiera para escalar sus operaciones.
 Gina & Michell es la empresa líder y más conocida del sector de pastelería artesanal en el
país. Tiene muchos años en el sector y lo conoce perfectamente.
 Dulce Verónica es la empresa más pequeña de las cuatro, aunque ya cuenta con un
desarrollo importante del know how del sector; sin embargo, su marca y capacidad de
innovación aún no son reconocidas por el mercado.
En el segmento B2C, los principales competidores son pastelerías y panaderías locales, algunas
de ellas con varios locales y buen posicionamiento en el mercado. Algunos ejemplos son:
Pastelería San Antonio, Delicass, Charlotte, La Baguette, Dolce Capriccio, entre otros.
Tabla 3. Principales factores de empresas competidoras de Masac
TIPOS DE EMPRESAS
Calidad Servicio Precio Distribución I+D Precio Marca Ubicación Producto Calidad Grupo
DEL SECTOR
MASAC X X X X
B
Gina y Michell X X X
2 Grupo 1
New Rest X X X X
B
Dulce Veronica X X X
María Almenara X X X
Ana Avellana X X X Grupo 2
Mariaté X X
Charlotte X X X
San Antonio X X X X
B
Delicass X X X X
2 Grupo 3
Don Mamino X X X
C
La Baguette X X X
Dolce Capriccio X X X
Casa Gourmet X X X
Grupo 4
La Crocante X X X
Tortas Vladi, otros. X X X Grupo 5
5
En la tabla 3 se ha tratado de mapear los principales factores que caracterizan a las empresas
más importantes que operan en el sector en el que compite Masac, las cuales han sido agrupadas
según el cliente final al que atienden.
Las empresas del grupo 1 atienden principalmente al segmento B2B. Elaboran productos
intermedios y terminados. Destacan por la escala y distribución sobre otros grupos estratégicos.
En el sector, además, se han reconocido otros cuatro grupos que atienden al segmento B2C.
Masac participa en este sector por medio de la marca “Mária Almenara”.
● El grupo 2 es el conformado por los competidores directos, ya que apuntan al mismo

segmento de clientes con productos similares. La ventaja de Masac en este grupo es su
integración vertical y la escala que consigue con el negocio B2B.
● El grupo 3 representa un potencial cliente para la empresa, ya que puede ofrecerle productos
intermedios y terminados con la marca del cliente. Para esto será muy importante que Masac
desarrolle una estrategia de marketing.
● El grupo 4 se caracteriza por buscar, sobre todo, la diferenciación. Las empresas de este
grupo se orientan al consumidor de mayor capacidad adquisitiva y, para conseguirlo, solo se
ubican en distritos exclusivos.
● En el grupo 5 solo se han considerado dos empresas de un universo bastante amplio de
pastelerías de pocos puntos de venta (máximo cinco) que se dirigen al Nivel Socio
Económico (NSE) B y C, de las que el consumidor busca un buen producto al mejor precio
posible.
1.2. El poder de negociación de los clientes
Como se ha mencionado, hay una alta dependencia de los clientes B2B, principalmente de
Delosi (Starbucks). En el gráfico 1 se aprecia que, durante el año 2017, este cliente representó el
59% de las ventas de la empresa. Por ende, su poder de negociación es sumamente alto, lo que
dificulta ajustar precios cuando es necesario y, en ocasiones, afecta la liquidez, porque requieren
un largo plazo para pagar las facturas. En general, los clientes corporativos de Masac tienen alto
poder de negociación (Sugourmet, UVK, entre otros).
6
Gráfico 1. Ventas por cliente B2B, en porcentaje, año 2017(e)
Por otro lado, los clientes del segmento B2C poseen un bajo poder de negociación porque
actúan de manera individual, con compras esporádicas y un bajo valor del ticket promedio. Para
estos clientes, el precio es relevante, pero la calidad es primordial, más que el delivery o la
ubicación de la tienda. De las ventas B2C, en el año 2017, un 89% se hizo a través de la
pastelería inaugurada a mediados de año, y el resto a través de delivery y del sistema de
caperuzas.
1.3. El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es alto porque son pocos, muy grandes y no hay
productos sustitutos. Se tienen los proveedores de materia prima, entre los que destacan Alicorp
y La Calera, que por su gran tamaño definen el precio sin conciliar con Masac, así como
también establecen su política de crédito, que no es flexible.
También están los proveedores de financiamiento, que han ayudado en el crecimiento del
negocio a través del apalancamiento. Los productos financieros que Masac ha adquirido son
leasing y descuento de facturas, y este último es de carácter recurrente. El poder de negociación
de las entidades financieras es alto, de modo que imponen sus principales condiciones a Masac.
Los proveedores de los inmuebles donde opera la tienda y la planta de producción tienen menor
poder de negociación que los anteriormente mencionados. Masac acostumbra pagar
puntualmente el canon de alquiler mensual, y las condiciones del contrato han sido negociadas
de mutuo acuerdo.
7
1.4. Amenaza de sustitutos
La fuerza de productos sustitutos es alta porque existe una gran variedad de estos y alta
propensión a sustituir por parte de los consumidores. Para hacer frente a estos productos
sustitutos, Masac es consciente de la importancia de mantener un factor precio/calidad adecuado
al segmento que atiende, resaltando la frescura de sus productos y siendo innovadora.
Entre los sustitutos se encuentran productos empacados que se comercializan en retailers y en

tiendas o bodegas, como, por ejemplo, los de la marca Bimbo. Asimismo, las galletas
empacadas son un sustituto, e incluso productos salados que se pueden ingerir como snacks.
Este es el caso de los chifles, nueces, sándwiches, etcétera.
1.5. Barreras de entrada y de salida
Como consecuencia de la demanda insatisfecha, el mercado de las pastelerías y panaderías

continúa en expansión. La competencia no le resta atracción a este mercado que, en promedio,
concentra 10.000 panaderías/pastelerías solo en Lima Metropolitana y 20.000 en provincias. Las
barreras de entrada son muy bajas, ya que solo se requiere constituir la empresa o registrarse
como persona individual con negocio. Luego se debe tramitar un Registro Sanitario ante Digesa,
una licencia municipal de funcionamiento e inscribir su marca en Indecopi (Asociación Peruana
de Empresarios de la Panadería y Pastelería 2016).
Sin embargo, para atender al segmento B2B, la amenaza es de nivel medio, puesto que las
barreras de entrada son mayores porque los clientes demandan experiencia y escala de
producción. Además, ellos realizan visitas de inspección para supervisar las condiciones de la
infraestructura, y esto hace que se necesite mayor inversión para poner un negocio apto para
estas exigencias.
2. Análisis del macroentorno (PASTEL)
2.1. Escenario político
En marzo del 2018, Pedro Pablo Kuczynski, quien inició su mandato en julio del 2016, renunció
al cargo de la Presidencia de la República al haberse desencadenado una crisis política. A pesar
de ser un gobierno pro-business, diversos acontecimientos mermaron el ánimo empresarial
8
respecto de un sólido despegue de la economía peruana impulsada por la inversión y el
consumo. Esto se manifestó en la baja aprobación que la gestión del presidente Kuczynski
poseía, situada en 20% hacia enero del 2018. Uno de los factores que más impactó en esta
aprobación fue el caso de corrupción Odebrecht (Sánchez 2018). Martín Vizcarra, primer
vicepresidente en el Gobierno de Kuczynski, ha asumido el cargo de presidente de la República
hasta que culmine el mandado para el que fue elegido Kuczynski (julio del 2021). La primera
reacción de la población y clase política ha sido positiva, dado que es una persona que conoce la
situación del país, ha sido presidente regional en el pasado y se espera que mantenga la
estabilidad económica para que continúe creciendo la inversión y el consumo en el país,
beneficiando a empresas como Masac. Caso contrario, una fuerte desaceleración en la actividad
económica puede perjudicar el consumo de productos de pastelería; una razón más para
fortalecer la base de clientes de Masac y tener listo un plan estratégico como base para
estabilizar los ingresos de los próximos años.
2.2. Escenario ambiental
Existe cierta estacionalidad en las ventas a lo largo del año: estas son mayores en la época de
frío, particularmente en los meses de junio, julio y agosto, así como también en diciembre por
Navidad y festejos de fin de año. Los impactos del cambio climático están generando que las
estacionalidades cambien los hábitos de consumo. Más calor puede tener una correlación
inversa para consumir calorías, con lo cual los sustitutos o los momentos de consumo son
claves, pero también inviernos más largos o más fríos generan la necesidad de consumir
productos de la categoría en la que se encuentra Masac.
2.3. Escenario sociocultural
El Perú tiene más de 31 millones de habitantes, de los cuales, para el 2015, un 21,8% vivía en
condiciones de pobreza (ver anexo 1). Si bien, el porcentaje todavía es elevado, ha habido una
reducción constante. Las mejoras en las condiciones de vida de la población se reflejan en los
distintos NSE (ver anexo 1). Se tiene que el porcentaje de hogares que están en los niveles A, B
y C ascendía al 52,1% del total nacional para el año 2017; estos son los grupos con acceso a
comprar productos de pastelería, entre otros.
Por otro lado, el público objetivo del segmento B2C está compuesto principalmente por
hombres y mujeres de entre 25 a 44 años de edad ubicados en los seis distritos de Lima
9
moderna, con un alto índice de interacción en redes sociales. De la observación realizada se
deduce que, por lo general, el grupo de personas descrito son quienes toman la decisión de
consumir algún producto de Masac. Entre sus hábitos de consumo está comprar sus productos
en fechas especiales como cumpleaños, satisfacer la costumbre o antojo de consumir un dulce,
o, también, visitan la pastelería como punto de reunión entre familiares y amigos.
Dentro del escenario social también es importante mencionar que la ética en los negocios es una
preocupación perenne, surge como consecuencia de la falta de valores morales, y ha contribuido
a agravar los problemas políticos y económicos en toda América Latina, incluyendo al Perú.
Como consecuncia, hay efectos tangibles como la evasión tributaria, el contrabando y el
soborno. Debido a esto, se requiere una ética que sobrepase lo que la ley exige de los
empresarios (Schmidt 2014).
2.4. Escenario tecnológico
En este escenario, el Perú está en una clara desventaja, pues se ubica en el puesto 88 en cuanto a
tecnología y 119 en innovación, entre un total de 138 naciones que el World Economic Forum
evaluó (Schwab 2016). Dentro de los elementos que se han utilizado para evaluar el aspecto
tecnológico están la incorporación de tecnología de punta o el porcentaje de pobladores que
tiene acceso a internet, en los cuales hay deficiencias. Lo mismo ocurre en la capacidad de las
empresas para absorber tecnología (ver anexo 1).
En el año 2015, por primera vez, la inversión del Perú en tecnología fue superior al promedio de
América Latina, superando a países como Argentina y México. El Perú tuvo un gasto en
tecnologías de la información y comunicación igual al 2,57% del PBI, mientras que el promedio
regional fue de 2,06% (Gestión 2016). La inversión en tecnología es imprescindible, ya que de
ella dependen los costos y la capacidad para atender a los clientes. Además, se relaciona no solo
con los softwares sino con los materiales y con los procesos productivos y de ventas de las
empresas (Armstrong 2017).
El 39% del monto invertido se ha direccionado a la adquisición de teléfonos celulares

inteligentes o smartphones. Mientras tanto, los montos destinados a la compra de hardware
corporativo y a proyectos de tecnología de la información son muy bajos, pues se ubican por
debajo del promedio de Latinoamérica, lo cual es una amenaza para el crecimiento económico
futuro (Gestión 2016).
10
Dado que Masac pensaba en una expansión importante en los siguientes años, la empresa
decidió implementar el ERP SAP Business One en el 2016, con lo que logró importantes
eficiencias en costos y optimización de gastos. Incorporar herramientas tecnológicas en
comunicación y procesamiento de pedidos vía SAP solicitados por el cliente, le ha permitido a
Masac generar información para la dotación de insumos, planificación de producción y gestión
integral de recursos logísticos y humanos. En este contexto, es importante considerar que para
Gimbert (2010), la planificación es el proceso a través del cual se decide la estrategia o el
camino a seguir por la empresa.
Por el lado de los clientes, al ser principalmente del NSE A y B, estos poseen celulares, internet
y acceso a redes sociales, que son las principales vías de comunicación con Masac.
2.5. Escenario económico
Los productos de Masac no forman parte de la canasta básica de consumo de las familias
peruanas, por lo que es importante que el país continúe mostrando un entorno económico
favorable, que no impacte negativamente sobre el poder adquisitivo de las familias, de modo
que estas no pierdan el incentivo a consumir productos de pastelería.
El producto bruto interno (PBI) peruano ha mostrado un continuo crecimiento, aunque se ha

desacelerado en los últimos años. Así, entre el 2004 y el 2013 creció a tasas anuales mayores al
5% (excepto en el 2009), pero luego del 2014 estas tasas están por debajo del 4%, y fue de 2,5%
para el 2017, principalmente por la contracción de la inversión. Por otro lado, el consumo
privado también ha venido desacelerándose, de un crecimiento anual de 4,0% en el 2015, a
3,3% en el 2016, y 2,5% en el 2017 (Banco Central de Reserva del Perú 2018).
No obstante, se espera que para el 2018 el PBI crezca más de 3,0%, que, si bien es una tasa
inferior a la de años pasados, sigue siendo elevada en comparación con otros países de la región
(Gestión 2017).
Por otro lado, en el Perú existe cierta estabilidad en los precios si se hace una comparación con
otros países de la región. En los últimos años, la inflación en el Perú ha estado por debajo de
4,5% anual, y fue de 1,5% en el 2017. El Banco Central de Reserva tiene como meta mantener
una inflación anual de entre 1% y 3%, por lo que no se espera que existan fuertes volatilidades
11
en esta variable en los siguientes años. Este escenario de cierta estabilidad en precios permite a
Masac no tener que impactar sus precios finales al consumidor de manera recurrente.
Por otro lado, Masac tiene como moneda funcional el sol; todos sus ingresos están en moneda
local, al igual que la mayoría de sus gastos (los gastos corrientes en dólares americanos son
principalmente los del servicio SAP). Dada esta situación, las fluctuaciones del tipo de cambio
no afectan de manera importante al negocio de Masac.
2.6. Escenario legal
En el escenario legal, es importante mencionar que existe un marco para promover la estabilidad
macroeconómica. A través de la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal se combate el
incremento desproporcionado del gasto público o de la deuda del Estado. Es así que se fijan
topes para el crecimiento del gasto no financiero del Gobierno general y establece un Fondo de
Estabilización Fiscal para ser utilizado durante períodos contractivos del ciclo económico.
Además, la Constitución y los tratados internacionales que el Perú ha suscrito protegen la
propiedad privada y promueven la inversión sin discriminación. El Estado garantiza los mismos
beneficios a inversionistas nacionales y extranjeros (Ministerio de Economía y Finanzas 2001).
12
Capítulo IV. Estudio de mercado
1. Objetivos del estudio de mercado
Se pretende definir el tamaño de mercado; se partirá de un mercado potencial para luego llegar a
conocer la cantidad de unidades que se pueden vender en un año.
2. El mercado
2.1. Mercado potencial
El Perú está conformado por 24 regiones y la provincia constitucional del Callao. La principal
región, Lima, está constituida por ocho provincias. A la provincia de Lima y la provincia
constitucional del Callao se les denomina, conjuntamente, Lima Metropolitana. Esta última
congrega a la mayor parte de la población del Perú (cerca de 10 millones de habitantes que
representan ~32% de la población peruana al 2015) y a los distritos con mayor poder adquisitivo
del país (INEI 2018a).
Como se mencionó anteriormente, los distritos de influencia son principalmente seis: San Isidro,
Miraflores, San Borja, Surco, La Molina y Barranco, denominados Lima moderna. En conjunto,
estos distritos albergan a una población de aproximadamente 800,000 personas (ver anexo 2), lo
que representa solo el 8% de la población de toda Lima Metropolitana (INEI 2018a). No
obstante, estos distritos congregan a la mayor parte de la población de los NSE A y B de todo
Lima Metropolitana (77% de la población de Lima Metropolitana del NSE A y 21% en el caso
del NSE B). Además, del total de la población de estos seis distritos, cerca del 85% pertenece a
los NSE A y B, cuyos hogares tienen un ingreso promedio mensual de más de S/ 9 mil y S/ 5
mil, respectivamente. Es por las características demográficas de estos distritos que las
operaciones de Masac los tienen como mercado principal, y fue Miraflores el elegido para
construir la primera pastelería de la empresa (ver mapas en anexo 1 y mayor detalle de la
población en anexo 2).
Para calcular el mercado potencial de Masac se parte de la población por distrito y esta cantidad
se multiplica por el porcentaje que pertenece al NSE A y al NSE B. Así, se obtiene la cantidad
de personas con capacidad para adquirir los productos de Masac, que son 673.328 (326.558 del
NSE A y 346.700 del NSE B).
13
Tabla 4. Mercado potencial
NSE (%) NSE (población)

Distrito Población
A B A B
Barranco 30.641 1,9% 41,7% 582 12.777
La Molina 166.912 44,7% 42,1% 74.610 70.270
Miraflores 82.805 53,9% 41,1% 44.632 34.033
San Borja 111.808 43,9% 54,0% 49.084 60.376
San Isidro 55.006 62,6% 35,8% 34.434 19.692
Santiago de Surco 338.509 36,4% 44,2% 123.217 149.621
Total 785.681 326.558 346.770
Fuente: Elaboración propia con datos de Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (2017) y de
Instituto Nacional de Estadística e Informática (2018a).
2.2. Mercado objetivo
Los segmentos objetivos de Masac seguirán siendo:

● Segmento B2B: restaurantes, cafeterías y hoteles (sector Horeca). Adicionalmente, a fin de
incrementar ingresos, la empersa buscará nuevos clientes en otros segmentos que demandan
productos finales o intermedios que Masac pueda elaborar en sus líneas de producción.
● Segmento B2C: hombres y mujeres del NSE A y B de entre 25 y 44 años en los seis distritos
de influencia mencionados.
3. Clientes
3.1. Clientes primarios
Los clientes primarios son personas individuales que compran los productos para su propio
consumo o para compartir con familiares o amigos. Ellos adquieren los bienes a través del
servicio de delivery o directamente en el local de la empresa. También son clientes primarios las
compañías que compran productos para su distribución y comercialización.
3.2. Cliente secundario
Los clientes secundarios son todos aquellos individuos que compran los productos de Mária
Almenara a través de otros negocios, usualmente bajo otra marca. Por lo tanto, estos alimentos
forman parte de la imagen del distribuidor y no de Masac.
14
3.3. Ubicación
Como se mencionó anteriormente, los clientes de Masac están ubicados en Lima, especialmente
en los distritos de Miraflores, San Isidro, La Molina, Santiago de Surco, Barranco y San Borja.
3.4. Motivo de compra
El principal motivo de compra es complacer el paladar o darse un gusto, usualmente dulce.

Pero, además, se compran y consumen postres en ocasiones especiales, como son los
cumpleaños, celebraciones, Día de la Madre, del Padre, del Niño o Navidad, así como para
complementar el menú en reuniones familiares y/o con amigos.
3.5. Circunstancias por las que compran
La decisión de compra se da cuando se unen el motivo con la conveniencia o facilidad. Es decir,

deciden comprar aquellas personas que, teniendo uno de los motivos, se encuentran cerca de la
tienda de Masac o de alguno de los locales a los cuales la empresa provee. Otra posibilidad es
que el horario y la ruta del servicio de delivery les sea conveniente. De lo contrario, acudirán a
los competidores.
3.6. Expectativas respecto del precio, calidad y servicio
Se ha considerado que el mercado potencial son las personas que pertenecen a los NSE A y B,
quienes tienen a la calidad como el principal factor clave cuando eligen a su proveedor de
postres. Sin embargo, compara precios y busca la mejor relación precio-calidad, por lo que, si
bien es esencial usar ingredientes de alta calidad (alto costo), no se debe exagerar con el margen
de utilidad, y hay que controlar minuciosamente los costos y gastos operativos, así como los
financieros.
4. Estimación de demanda
La estimación de la demanda se hace a partir del mercado potencial que se calculó

anteriormente. Para ello, se ha estimado que cada persona consume en promedio dos porciones
de postres al mes, sumando los dos segmentos (B2B y B2C). Entonces, la demanda estimada
15
(ver tabla 5) asciende a 16.159.873 porciones al año. Sobre esta base se calcularán los ingresos
esperados.
Tabla 5. Demanda estimada
Mercado potencial 673.328 Personas

Frecuencia estimada de consumo 2 Veces por mes
Unidades por año 16.159.873 Unidades
16
Capítulo V. Formulación estratégica
1. Objetivos estratégicos
A lo largo de la implementación del presente PE, la empresa deberá lograr objetivos intermedios
para finalmente lograr sus objetivos finales, que son:
● Pasar de ser una compañía de S/ 8,7 millones de ingresos y una composición B2B/B2C de
82%/18% en el 2017(e) a ser una compañía de S/ 17,0 millones de ingresos con una
composición B2B/B2C de 50%/50% en el 2021.
● Crecer el EBITDA de 14% en el 2017(e) a 30% al 2021.
2. Análisis FODA cruzado
En la presente sección se busca realizar un análisis FODA cruzado (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) de la empresa Masac. En la tabla 6 se presenta este análisis, que, al
combinar los hallazgos del análisis externo con los del análisis interno, permite crear estrategias.
Luego se analizará la conveniencia de su implementación.
Las estrategias específicas que se proponen a continuación están alineadas con la estrategia
genérica, tal cual como lo indicó Gimbert (2010, p. 35), “las diversas estrategias funcionales
deben ir en el mismo sentido que la estrategia de negocio y, por lo tanto, todas deben ser
coherentes entre sí”:
● E1: Abrir dos nuevas pastelerías en zonas estratégicas dentro de los distritos de influencia
● E2: Consolidar el plan de financiamiento de las pastelerías
● E3: Aumentar la capacidad operativa de las plantas en la medida en que sea necesario, por
ejemplo, con capital humano
● E4: Ampliar el networking de clientes corporativos
● E5: Incrementar la penetración en el canal retail a través de otros supermercados,
hipermercados y tiendas de conveniencia
● E6: Desarrollar más productos empacados para ofrecer en la tienda propia o para
comercializar a través de retailers
● E7: Crear soluciones integrales para los clientes que les aseguren concentrarse en su core
business
● E8: Crear una línea de productos saludables, como gluten free o sugar free
17
● E9: Posicionar la marca Mária Almenara en el segmento B2C bajo el lema “repostería de corazón”
● E10: Cerrar la alianza con el operador logístico tercerizado
● E11: Implementar un área de Recursos Humanos
Tabla 6. Matriz FODA cruzada
Fortalezas Debilidades
Capacidad para innovar y proponer soluciones nuevas a Dependencia en el segmento B2B, principalmente en
1 1
los clientes. un solo cliente (Delosi).
Flexibilidad, a pesar del alto volumen que se produce a
2 2 Carece de un Plan de Marketing.
diario.
Incipiente posicionamiento de la marca Mária
3 Planta instalada con tecnología de punta. 3
Almenara, en el segmento B2C.
4 Economías de escala. 4 Débil gestión comercial y de atención a los clientes.
No se cuenta con un área de Recursos Humanos que
5 Amplio conocimiento de los clientes finales. 5 garantice contar con las personas idóneas y ofrecerles
un plan de carrera.
Know-how por contar con 17 años de experiencia en el
6
sector pastelería y panadería.
Clientes B2B ampliamente satisfechos con los productos
7
y el servicio que se les brinda.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Abrir dos nuevas pastelerías en zonas estratégicas dentro Posicionar la marca Mária Almenara en el segmento
Situación macroeconómica estable, lo que
1 E1 de los distritos de influencia (F1, F2, F3, F4, F6, O1, O2, E9 B2C bajo el lema “repostería de corazón” (D1, D2,
permite establecer precios y mantenerlos
O3) D3, D4, O2, O3, O4)
Mercado de gran tamaño y altamente Consolidar el plan de financiamiento de las pastelerías Cerrar la alianza con el operador logístico tercerizado
2 E2 E10
concentrado en Lima Metropolitana (F1, F3, F4, F6, O1,O2) (D1, D2, D3, O1, O2, O3)
Aumentar la capacidad operativa de las plantas en la
Aumento en la masa de consumidores, gracias a
medida en que sea necesario, ya sea con capital humano Implementar un área de Recursos Humanos (D1, D5,
3 la reducción de la pobreza y al aumento en el E3 E11
(contratación, nuevo turno), como con equipos y activos O2)
porcentaje de población en los NSE A y B
fijos (F2, F3, F4, O2, O3)
Alta penetración de los teléfonos inteligentes lo
Ampliar el networking de clientes corporativos (F1, F2,
4 que facilita el acceso a Internet y a las redes E4
F4, F7, O2, O3)
sociales.
Preocupación general por la preservación del
5
medio ambiente.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Incrementar la penetración en el canal retail, a través de
1 Crisis política, que desestimula la inversión. E5 otros supermercados, hipermercados y tiendas de Establecer el call center y lanzar la nueva web que
conveniencia. (F1, F2, F3, F4, F6, D1,, D2) permita ser un canal de compra de los clientes, tanto
E12
Desaceleración en el crecimiento económico y Desarrollar más productos empacados, para llevar en la de personas naturales como empresa (D1, D2, D3,
2 en el consumo privado, lo que podría afectar las E6 tienda propia o para comercializar a través de retailers D4, O2, O3)
ventas de la empresa. (F1, F2, F3, F4, F5, F6, O1, O2, O3)
Crear soluciones integrales para los clientes que les
Alto nivel de informalidad, lo que ocasiona Estandarizar los procedimientos operativos para que
3 E7 aseguren concentrarse en su core business (concepto de
competencia desleal. la mayor demanda de productos no genere ningún
reemplazar Capex por Opex) (F1, F5, A4) E13
impacto negativo en la producción actual (D4, D5,
Bajo nivel de inversión en tecnología e
4 O2, O3, O4)
investigación. Crear una línea de productos saludables como gluten
E8
Los consumidores son más conscientes del daño free o sugar free (F1, F2, F3, F7, A5)
5
que causa el consumo de azúcar y grasas
● E12: Establecer el call center y lanzar la nueva web que permita ser un canal de compra para los clientes, tanto personas naturales como empresas
● E13: Estandarizar los procedimientos operativos para que la mayor demanda de productos no genere ningún impacto negativo en la producción
actual
3. Visión
La actual visión de la empresa es: “Convertirnos en la principal marca de productos horneados de pastelería y panadería” (Mária Almenara S.A.C.
2015). No obstante, dentro del marco del presente PE, esta sería modificada a lo siguiente: “Ser una empresa rentable, con una marca reconocida por su
alta calidad y su capacidad de innovación y emprendimiento”.
4. Misión
Actualmente la misión de la empresa es: “Elaborar productos de pastelería y panadería con frescura garantizada que permitan tener una conexión
emocional con nuestros clientes (Mária Almenara S.A.C. 2015)”. Se propone modificar la misión de la empresa, dado que no cumple con los nueve
criterios que D’Alessio (2015) establece. Por ello, la nueva misión es: “Creamos productos de pastelería y panadería con frescura garantizada, para que
el consumidor cree una conexión emocional con la empresa. Para lograrlo, usamos alta tecnología, insumos de primera calidad y contamos con
colaboradores comprometidos, lo que permite generar un alto retorno para las accionistas, al mismo tiempo que contribuimos con el desarrollo del
Perú”.
18
5. Factores claves de éxito
Los factores claves de éxito para Masac son: calidad, servicio, precio, distribución e I+D. Los
siguientes gráficos muestran la posición actual de estos factores, separados por segmento, frente
al nivel deseado por el público objetivo de la empresa.
A nivel del segmento B2B, se encontró que la principal brecha de Masac se encuentra en la
capacidad de distribución, pues no cuenta con una red de logística propia ni tiene un acuerdo de
largo plazo con un operador (ver gráfico 2). En el servicio al cliente también hay una brecha
amplia, porque no se tiene una central telefónica que funcione de manera óptima y no existe la
posición de Key Account Manager. Asimismo, el precio es otro factor que se podría mejorar.
Gráfico 2. Brecha en factores clave de éxito, segmento B2B
En el segmento B2C la principal brecha es la marca: pocas personas conocen o relacionan el

nombre Mária Almenara con una pastelería. Asimismo, la ubicación (por cobertura) y producto
son puntos a mejorar (ver gráfico 3). Es importante mencionar que la principal apuesta en el
segmento B2C está en la apertura de la primera pastelería, que vende productos con una marca
propia y tiene atención directa al consumidor.
19
Gráfico 3. Brecha en factores clave de éxito B2C
6. Valores
Los valores que Masac tiene y permanecerán durante los próximos años son:
● Innovación y desarrollo (I+D)
● Calidad y frescura
● Pasión
● Flexibilidad y transparencia
● Respeto a lo tradicional
● Valorar lo auténtico
● Inspirar al equipo
Las políticas son:

 La calidad no es negociable.
 La satisfacción del cliente es primero.
 Los compromisos se asumen y se cumplen.
 Todos los resultados se reinvierten.
 Todo personal que ingresa es capacitado y recibe todos los derechos y beneficios laborales.
 Trabajamos para ser felices y hacer felices a los clientes.
 Igualdad de género en la compensación y oportunidades de crecimiento para todos.
 Jamás olvidar de dónde venimos y cómo empezamos.
 Respeto irrestricto de las leyes y normas del país, para así contribuir al crecimiento del Perú.
20
7. Estrategia genérica
Desde el inicio, Mária Almenara ha sido consistente con el producto que ha entregado al
mercado y además con un respeto irrestricto a las recetas tradicionales, y se ha convertido así en
“la guardiana de las recetas”. Asimismo, esta pasión con la que Mária ha trabajado todos estos
años hace que su propuesta sea una “repostería de corazón”. Ha conseguido este
posicionamiento a través de una propuesta tradicional, que permite que su consumidor se
conecte emocionalmente con su propio pasado cuando prueba los postres de Mária y recuerda o
conecta con algún momento familiar de su propia infancia. Esta capacidad de conectar con el
consumidor con una propuesta simple, tradicionalmente hogareña, honesta y humilde, sin más
pomposidad que agregarle una flor de decoración a la generosa porción, le ha permitido crearse
un espacio propio en el ideario del consumidor local. En la misma línea, la estrategia
competitiva genérica que sigue Masac es la de diferenciación, sostenida en los pilares y valores
corporativos, y que el mercado ha valorado desde el inicio.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo del PE de Masac es lograr, hacia el año 2021,
ventas por S/ 17 millones y un margen EBITDA de 30%. Para hacerlo, se está proponiendo que
Masac mejore en los atributos de valor donde tiene una diferencia respecto de lo que quiere el
consumidor, entendiendo que todas las empresas compiten sobre la base del valor que logran
aportar a los clientes, para que sientan que reciben lo que merecen o más por su inversión
(Porter, 2009).
Por otro lado, si Masac ya se ubica donde el consumidor quiere, se plantean estrategias de
crecimiento. En línea con ello, se propone poner énfasis en mejorar el servicio y el canal de
distribución en el segmento B2B, mientras que en el B2C se buscará posicionar la marca y
ampliar la cobertura del servicio (tanto físico como virtual).
8. Ventaja competitiva
De acuerdo con Porter (2009), la ventaja competitiva es la capacidad de dar una oferta de valor
única mediante la cadena de producción. Dentro de las ventajas competitivas que tiene Masac y
que se mantendrán luego de la ejecución del PE, se puede mencionar:
 Su capacidad de innovar y proponer ideas o soluciones nuevas a sus clientes.
21
 Flexibilidad a pesar de tener un volumen o escala importante. Esto último le permite ofrecer
personalización en los productos, dado que sus operaciones se basan en un sólido know how
y en el uso de un ERP que le da versatilidad para atender a diferentes clientes.
 Las eficiencias que se logran en el B2B (compras consolidadas, economías de escala,
eficiencia operativa a nivel de costos), Masac puede trasladarlas al B2C. También le
permitirá posicionar una marca y un estándar de producto de alta calidad en el B2C, con lo
cual el decisor del B2B puede querer esas mismas cualidades en su propio producto
maquilado, con un precio de producto que le sea rentable a ambas partes.
9. Estrategia de crecimiento (Ansoff)
A partir de la matriz FODA se han desarrollado 13 estrategias, de las cuales 6 están enfocadas
en lograr el crecimiento. De este modo, se pueden ubicar en la matriz de Ansoff, como se
presenta en el gráfico 4. Para Gimbert (2010), Ansoff es uno de los primeros proponentes de la
estrategia planificada, la cual debe surgir de un proceso racional, sistemático y organizado.
Gráfico 4. Matriz de crecimiento (Ansoff)
22
Capítulo VI. Plan de Marketing
1. Objetivos del Plan de Marketing
Hoy en día, Masac no tiene una estrategia de marketing definida. Esta área se ha venido
desarrollando en la medida en que la empresa ha ido evolucionando. Dado el potencial de
crecimiento que tiene la empresa y los objetivos planteados en este PE, es crítico que Masac
cree e implemente una estrategia tanto de posicionamiento como de crecimiento comercial. De
ahí se desprenden los dos objetivos principales del Plan de Marketing, que son:
Tabla 7. Objetivos del Plan de Marketing
Corto Mediano Largo

Objetivo Medición
plazo plazo plazo
Cumplimiento del presupuesto de
Maximizar las ventas 100% 100% 100%
ventas
Encuestas de opinión (nivel de
Maximizar el posicionamiento
conocimiento y satisfacción del 85% 90% 98%
de la marca Masac
cliente).
(a) Maximizar las ventas, lo cual se medirá a través del contraste de las ventas alcanzadas
anualmente con las proyecciones anuales estimadas en este PE, que a su vez tendrán hitos de
control semestral para poder asegurar posibles correcciones que se tengan que hacer para
asegurar los resultados.
(b) Posicionamiento de la marca (B2C y B2B), para lo cual se harán mediciones anuales que
validen el conocimiento de la marca por parte de su público a través de encuestas
cuantitativas en los distritos de influencia (B2C), y con encuestas de satisfacción al cliente
donde se logre identificar si Masac es considerada socio estratégico de sus clientes B2B.
2. Análisis de las 7 P
A continuación, se presenta el Plan de Marketing para Masac, con el que se pretende conseguir
un aumento en las ventas, especialmente en el segmento B2C.
23
2.1. Producto
Se entiende por producto la experiencia que el cliente tiene al consumir los postres que Masac
elabora. En el caso de B2B, solamente se provee el bien y el entorno lo da la empresa que ha
adquirido los postres, como, por ejemplo, Starbucks. Si bien no hay un servicio hacia el
consumidor final, sí hay la necesidad de brindar servicios al cliente corporativo, y este también
forma parte del producto. Entonces, es el muffin que se entrega, pero también el cumplimiento
de los pedidos, con las exactas condiciones que lo requieren y, además, una atención
personalizada, sin errores.
Gráfico 5. Productos empacados listos para la venta al público
En cambio, para el segmento B2C, el producto también es el postre, empacado como se ve en el

gráfico 5, y que puede ser adquirido en las tiendas Wong. Pero, además, cuando el cliente se
acerca a la tienda propia de Masac, busca una experiencia más completa. Ahí se brindará calor
de hogar, con una amplia sonrisa y un espacio cómodo, que invite a la conversación y al
encuentro con amigos (ver gráfico 6). En el caso del delivery, la rapidez y el cumplimiento con
la hora de entrega pautada son elementos básicos del servicio.
Sin importar cuál sea el segmento, las empresas deben ser innovadoras y continuamente buscar
mejores formas de atender a los clientes, reinventando las formas de brindarles servicios. El
obtener éxito con las estrategias que se han diseñado en este PE, debe ser el punto de partida
para una mejora continua y en todas las áreas de la organización (Johansson-Sköldberg et al.
24
2013). Es de esperarse que la forma de hacer negocios continúe cambiando y si Masac se limita
solo a lo que conoce, entonces no tendrá éxito. Deben aprovecharse todos los recursos creativos,
procesar las ideas que surjan antes de descartarlas y estar dispuestos a cambiar en todas las áreas
y en todos los procesos (Brown 2009).
Gráfico 6. Imágenes de la primera pastelería de la empresa
En lo que se refiere al ciclo de vida, se tiene que la mayoría de productos se encuentra en

crecimiento gracias a las innovaciones en sabores. Por ejemplo, los muffins, que se incluyen
dentro de kekes, crecen por la introducción de sabores como manzana o arándanos; lo mismo
que ocurre con las galletas y tortas. Mientras tanto, los pasteles salados, que incluyen las
empanadas y los panes especiales, todavía están en fase de introducción, iniciando el
crecimiento. En cambio, la mayoría de los productos acondicionados (segmento B2B) están en
etapa de madurez, por lo que debe inducirse a los clientes a innovar, a aceptar sugerencias de
Masac.
Tabla 8. Ciclo de vida de los productos y marca
Línea de producción B2B y/o B2C Momento del ciclo de vida Marca
Kekes B2B/B2C Crecimiento Del cliente /MA
Pasteles salados B2B/B2C Introducción / crecimiento Del cliente /MA
Galletas B2B/B2C Crecimiento Del cliente /MA
Panes especiales B2B/B2C Introducción / crecimiento Del cliente /MA
Tortas B2B/B2C Crecimiento Del cliente /MA
Acondicionados B2B Madurez Del cliente /MA
25
2.2. Precio
Masac tiene una estructura de precios diferenciada para cada segmento. En el segmento de
clientes B2B, la estructura de precios parte en función de los costos (insumos + mano de obra),
a lo cual se suma un margen esperado de utilidad. Para costear la parte de insumos, las recetas
se extraen de SAP con los costos promedios, y a partir de ahí se agrega el costo de la mano de
obra directa por estación de proceso productivo (dosificación, mezclado, amasado, horneado,
decorado). Luego, todo lo obtenido hasta ese punto es contrastado con el precio objetivo del
cliente. Si hubiera una diferencia, se realizan ajustes en los costos para llegar a los niveles
esperados de precio objetivo. Con esto se busca tener la flexibilidad necesaria para poder
adecuarse en lo posible al precio objetivo de sus clientes.
En este punto se establece una negociación, entre los clientes B2B y Masac, donde el objetivo
claro de los clientes es obtener un producto de alta calidad al menor precio posible; mientras
que Masac busca obtener rentabilidad en todas las líneas que produce y comercializa. En base a
las definiciones brindadas por Fisher et al. (1985), el método de negociación seleccionado es el
suave, es decir, sin generar conflictos, donde se da un regateo, con ofrecimientos de ambas
partes hasta que alguna llega a su tope o límite y la otra decide si acepta esa condición o no.
En el segmento B2C los precios se definen en función de los costos (insumos + mano de obra),
a lo que se añade un margen esperado y se consideran los precios del mercado. De manera
similar al B2B, si hubiera diferencias respecto de los niveles de mercado, se manejan los costos
para llegar al nivel esperado.
En relación con la estrategia de precios, tanto para el segmento B2B como para el B2C se
maneja una estrategia de precios de mercado. En el B2B, la estrategia que se sigue es alcanzar
los precios fijados por el cliente, considerando que ellos no ejercen presión a la baja de precios
siempre que la calidad esté garantizada. En cambio, en el segmento B2C, incluso siendo los
productos percibidos como productos de alta calidad, se cuida mucho que el cliente perciba el
precio como justo, con el objetivo de asegurar la recompra y fidelización del cliente.
2.3. Plaza o distribución
Los canales que la empresa utiliza para comercializar sus productos son los siguientes:
26
Digital @Máriaalmenara.pe, e-commerce, email y redes sociales: Se viene utilizando el correo
electrónico como medio de comunicación principal con la cartera de clientes B2B. Es por este
medio que hacen llegar las órdenes de compra y solicitudes de cotización, además de
indicaciones respecto de desarrollos en I+D. El e-commerce actualmente es incipiente; se utiliza
de una manera muy básica y no está bien comunicado. Las redes sociales, sobre todo a raíz de la
nueva pastelería, han cobrado mayor importancia. Actualmente se utiliza Facebook, Instagram y
Whatsapp para interactuar con los clientes y recibir solicitudes de pedidos.
Call Center - Central telefónica 248-2828: La central telefónica actualmente se usa para atender
tanto pedidos de B2B como de B2C, pedidos a domicilio o pedidos para recoger de la pastelería.
No existe una capacitación adecuada para las personas que están a cargo de la central telefónica,
ni tampoco existen funciones definidas para estos cargos. Se ha implementado también un
número móvil para gestión de pedidos vía delivery (950 664 655).
Presencial: Actualmente se cuenta con tres canales para las ventas presenciales:
● Pastelería/cafetería: Con la apertura de la pastelería en Miraflores se explora un nuevo canal
de atención directa al público. El objetivo principal es dar una experiencia casera. El local
cuenta con todas las comodidades y fue diseñado con un estilo hogareño, tranquilo y
acogedor. Con esto se espera crecer exponencialmente en el segmento B2C e ir dando a
conocer la marca, de modo que se establezca un contacto directo que permita conocer más a
los consumidores.
● Caperuzas: Las caperuzas son vendedoras que se dedican a visitar empresas para vender a
los empleados de estas. Su gestión consiste en presentarse en los diferentes departamentos
de las empresas (a menudo localizados en un nivel específico de un edificio) desprendiendo,
adrede, el agradable olor de los postres recién horneados y, con este argumento, ir
convenciendo a la gente de comprar. Este canal de ventas dio muy buenos resultados en los
inicios de la empresa, pero se descuidó por lo demandante que fue atender al principal
cliente Delosi. Sin embargo, la empresa cree que es un excelente canal, que puede
reactivarse y que permite generar conocimiento de marca.
● Retail: Actualmente, Masac tiene presencia en la cadena de supermercados Wong,
propiedad de la empresa Cencosud. Allí se ofrecen productos de pastelería con la marca de
la empresa. La producción y venta es a demanda del cliente final B2C. Debe incrementarse
la cobertura a otros supermercados e hipermercados, y alcanzar incluso a las tiendas de
conveniencia, como Tambo y Listo.
27
Respecto del segmento B2C, para poder mejorar el servicio al cliente y tener más cobertura, el
PE plantea las siguientes acciones en cada canal de distribución:
● Directo:
o Presencial: Abrir dos pastelerías nuevas hasta el año 2021. Luego de un análisis de perfiles y
hábitos de consumo de los clientes que consumen en la tienda de Miraflores, se ha
considerado que las ubicaciones de estas dos tiendas estarían en la Av. 2 de Mayo en San
Isidro y en la Av. Caminos del Inca en Santiago de Surco.
o Digital: Migrar de una web principalmente informativa y con poca interacción para la
compra, a un portal comercial que potencie el e-commerce, así como gestionar las redes
sociales como canales de marketing y de ventas. De acuerdo con Kotler y Keller (2012), las
tecnologías están teniendo un gran impacto sobre los consumidores y vendedores, creando
nuevas formas de interactuar, y Masac debe adaptarse y aprovechar estos cambios.
o Call Center: Implementar una nueva central de pedidos de delivery, pasando de un modelo
de gestión multicanal (whatsapp, facebook, e-mail, instagram) a uno omnicanal.
● Indirecto: Mejorar y ampliar la presencia de Masac en supermercados de Lima moderna
(Wong, Plaza Vea, Tottus, Vivanda, Metro, entre otros) e ingresar al segmento de tiendas de
conveniencia, como Tambo, Jet, Listo, Oxo, entre otros. Para esto último se plantea
contratar a un Trade-Marketer.
En el caso del B2B, hoy los pedidos se reciben de manera directa a través de una sola persona.
El PE plantea contratar a un Key Account Manager para las cuentas principales, que además
desarrolle nuevos negocios, y a un vendedor para cuentas corporativas menores. También se
plantea desarrollar un canal indirecto de venta contactando a proveedores de restaurantes,
cafeterías y demás, para que promuevan la venta de productos de pastelería y panadería de
Masac. En ambos casos, el aprovechamiento del networking actual será de gran ayuda.
Adicionalmente, se busca potenciar y relanzar el call center con dos objetivos principales: la
mejora en los canales de pedidos y la mejora en el servicio de atención al cliente. Ambos
servicios ya se ofrecen hoy en día, pero se busca optimizarlos para crear mejores relaciones de
largo plazo con los clientes clave.
2.4. Promoción
La promoción se hará de manera diferente para cada uno de los dos segmentos:
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● Segmento B2B: La mejor promoción es el trato directo, lo que supone mantener una base de
datos con los nombres de todos los contactos en cada empresa, que registre también las
ocasiones en que se han hecho llamadas o visitas, y el resultado de las mismas. Para
aproximarse a nuevos negocios se enviarán muestras junto con un folleto informativo, tipo
brochure. Luego se hará una llamada con el fin de establecer una cita a la que se llevará otro
tipo de producto (por ejemplo, muestras de muffins y luego de brownies).
● Segmento B2C: Se hará uso de las caperuzas, que, además de ser un canal de
comercialización, son un excelente medio de promoción. Ellas portarán un uniforme con
colores pastel, acorde con la imagen de calidad que se quiere proyectar. Estas personas
también portarán folletos tipo volante con fotos muy llamativas. Esto se conoce como
marketing directo y ofrece la gran ventaja de tener acceso directo a los compradores o
consumidores (Kotler y Keller 2012).
Además, se hará uso de las redes sociales como principal medio de promoción. Para ello, se
debe contratar a un Community Manager, quien también tendrá a su cargo el rediseño y la
actualización constante de la página web. Como medio para atraer a los consumidores y dar a
conocer los servicios, se harán concursos semanales a través de redes sociales, que tendrían
como premio un postre de la empresa, entregado en el local o por delivery.
La reputación de Masac es muy valorada. Es conocida la relación de más de 7 años con Delosi:
ha sido partner nacional de Starbucks para las más de 80 tiendas que maneja. Esto le ha
conferido a Masac un posicionamiento y reconocimiento por su alta calidad y su especialización
muy valorada, lo que además le sirve como carta de presentación para potenciales clientes del
segmento B2B.
2.5. Procesos
El enfoque en los procesos está en la calidad, por lo que se tienen parametrizadas todas las
actividades, con flujos de procesos para que cada colaborador entienda lo importante de su
función dentro de la cadena de producción y/o de atención al cliente. Además, se han
establecido puntos de control de calidad, ya que se tiene que verificar que cada producto cumpla
totalmente con lo detallado en su ficha técnica.
29
2.6. Personas
Todos los colaboradores de Masac deben estar claramente enfocados en servir al cliente,
considerando que cada postre es una nueva oportunidad de establecer una conexión con ese
consumidor y ganarse su fidelidad. Las personas podrán identificarse con la organización al
vestir un uniforme llamativo, que muestre higiene, calidad e innovación (acorde con la imagen
de la marca). Además, habrá un código estricto de arreglo personal, que incluye la forma de
peinarse, el tipo de aretes a utilizar, el maquillaje y el arreglo de las uñas.
Para poder alcanzar los objetivos señalados y lograr ejecutar adecuadamente la estrategia de
marketing se propone una restructuración de esta área, creando nuevos puestos de trabajo, tal y
como se detalla a continuación:
 Retail: Una persona que se encargará exclusivamente de incrementar la penetración de la
empresa para este canal.
 Trade-Marketer: Para poder llegar a las tiendas de conveniencia (como Tambo, Jet, Listo y
Oxo) atendiendo las actividades relacionadas con este tipo de canal.
 Caperuzas: Contar con un total de cinco personas (hoy solo hay una) para fortalecer la
venta directa en el B2C; estableciendo un marketing relacional, con contacto directo
(Reinares y Ponzoa 2004).
 B2B: La contratación de un Key Account Manager para la atención de las cuentas
principales, que además desarrolle nuevos negocios, y además un vendedor para cuentas
corporativas menores. Esto se complementará con la incorporación de cinco vendedores
para el departamento comercial, enfocados en la venta de productos intermedios al canal
Horeca.
2.7. Proactividad hacia el consumidor
Las relaciones que se crean entre la empresa y sus clientes o consumidores son la base para
orientar las estrategias de marketing; y es en el servicio post venta donde esas relaciones se
consolidan y generan lealtad (Reinares y Ponzoa 2004). En línea con ello, el servicio postventa
debe ser proactivo y capaz de capturar los relatos de experiencias, sean buenos o malos, ya que
permiten avanzar y diseñar convenientemente las mejoras. Masac contará con un buzón virtual
de sugerencias en la página web, así como uno físico en la tienda de Miraflores. Además, se
diseñará un proceso para reunir todos los comentarios que los clientes hagan de manera
presencial o por teléfono. Con todo ello se creará una base de datos para generar estadísticas.
30
Para estar alineado con la imagen de la empresa, se establecerán los siguientes elementos como
parte de la evidencia física en el exterior de las instalaciones para los locales de Masac:
(1) Contar siempre con estacionamiento cómodo y amplio, con posibilidad de valet parking,
dependiendo de las condiciones de las futuras tiendas.
(2) Que el diseño del exterior sea llamativo y que guarde los parámetros que lo hagan acogedor.
(3) Siempre que sea posible, una zona de mesas al aire libre que sea vista desde la calle.
En el interior de las instalaciones, la evidencia física será la siguiente:

(1) Ambiente de tiendas (de atención al público): Los locales de Mária Almenara contarán con
un ambiente acogedor, decorados para hacer sentir al cliente como en casa. Visualmente
tendrán una imagen limpia y utilizarán los colores característicos de la marca: blanco,
rosado y muebles en colores más oscuros (madera).
(2) El personal de atención al público vestirá uniformes que cuyos colores y estilo “conversen”
con los de la tienda; y que, en actitud, vayan acordes a la imagen de la marca (juvenil,
deportivo, pero a la vez muy bien vestido, con camisa pero con zapatillas y delantal).
(3) El aspecto olfativo es sumamente importante y en este punto se tiene una gran ventaja, ya
que los propios productos desprenden un olor totalmente acorde con lo que se quiere
mostrar. La concentración de esfuerzos en este tema va dirigida a que el olor de los
productos de panadería y pastelería no se opaque por otros olores. Para esto son
indispensables sistemas de renovación del aire y ventilación adecuados.
(4) Se ha establecido situar la temperatura en puntos medios en verano (22 ºC) y ligeramente
cálidos en invierno.
(5) Para no perder el ambiente casero, se cuidará mucho el menaje que se utilice, para no caer
en el uso indiscriminado de artículos con la marca de los proveedores. Así, los platos,
servilletas, mesas, cubiertos y demás no llevarán ningún logo; solo los delantales podrán
tener el logo de Mária Almenara.
3. Plan de acción y cronograma de actividades
En la tabla 9 se presenta un listado de las actividades a ejecutar en el marco de este Plan de

Marketing. Además, se indica en qué momento del tiempo se deben ejecutar, para lo que se ha
considerado un plazo inicial más periodo de un año, dividido en meses.
31
4. Presupuesto de marketing y ventas
Partiendo del listado de actividades y de la fecha en que deben ejecutarse, se ha preparado el

presupuesto de marketing, para lo que se ha considerado un horizonte de tiempo de cinco años,
como se ve en la tabla 10.
Además de los gastos que se han presentado, se requieren los servicios de personal para atender
las dos nuevas tiendas, así como una persona para la atención exclusiva del canal de tiendas de
conveniencia. También se contratará a alguien para la atención al canal Horeca, un Key Account
Manager y otro vendedor de cuentas menores en el segmento B2B. El costo anual de estos
trabajadores no ha sido incluido porque serán empleados con un salario. Por ello, el gasto
asociado se incluye en el presupuesto de personal y no en el de marketing. Por último, se ha
considerado que el uso de una página web para tomar pedidos reduce los costos (Kotler y Keller
2012), y por ello no hay gastos adicionales de personal para la toma de pedidos, a pesar del
incremento proyectado en ventas.
5. Controles y planes de contingencia del Plan de Marketing
Los controles que se han establecido son: (a) obra de avance para las obras civiles y
equipamiento de los dos nuevos locales que se adecuarán; (b) ventas de las caperuzas por día y
control de cantidad de volantes que retornan a la tienda con pedidos de clientes; (c) ventas por
canal, incluyendo supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, Horeca, clientes
corporativos claves, delivery (pedidos por página web o central telefóncia), y tiendas, lo que
contrasta con el presupuesto de ventas que se presentará en el capítulo de análisis financiero; y
(d) control de imagen, verificando la presencia de logos en todos los productos, la forma como
se porta el uniforme y el aseo de cada trabajador.
Como plan de contingencia se contempla la posibilidad de reforzar la capacitación o de revisar

las muestras y papelería en caso de que no se estén obteniendo las ventas esperadas. Será un
análisis por canal, de manera independiente.
32
Tabla 9. Cronograma de actividades de marketing
Actividad Inicial Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Desarrollo de imagen de marca Mária Almenara "repostería de corazón"
Desarrollar nuevos productos intermedios y terminados
Adquirir una nueva página web que permita colocar pedidos y hacer pagos en línea (e-commerce)
Comprar una central telefónica que sea solo para delivery
Capacitar a la persona que actualmente toma pedidos B2B para que atienda la nueva central B2C y en cuanto a B2B derive las llamadas al personal
específico
Crear una estrategia de redes sociales, con la contratación de un asesor externo
Mantenimiento diario a las redes sociales por community manager externo
Apertura de pastelería 2 de Mária Almenara
Búsqueda e identificación de local
Remodelación
Equipamiento
Contratación de personal
Pruebas
Inauguración
Búsqueda e identificación de local
Remodelación
Equipamiento
Pruebas
Inauguración
Aumento en el número de caperuzas
Contratación de 4 caperuzas adicionales
Diseño de rutas y horarios
Diseño e impresión de volantes y papelería
Muestras B2C
Uniformes
Capacitación de las 5 caperuzas
Penetración en retail
Contratar una persona para la gestión de tiendas de conveniencia
Crear base de datos de retailers, por tipo (supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia)
Diseño e impresión de trípticos
Diseño y elaboración de muestras
Hacer contactos y visitas
Desarrollo de canal Horeca con productos intermedios
Contratar una persona para la gestión del canal Horeca
Crear base de datos de clientes
Diseño e impresión de trípticos
Diseño y elaboración de muestras
Hacer contactos y visitas
Contratación de Key Account Manager
Contratación de vendedor B2B cuentas menores
Capacitación del nuevo personal
33
Tabla 10. Presupuesto de marketing, en soles
Rubro / actividad Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inicial 2019 2020 2021 2022 2023
Desarrollo de imagen de marca Mária Almenara
6.000
"repostería de corazón"
Desarrollar nuevos productos intermedios y terminados 2.000 2.060 2.122 2.185 2.251
Adquirir una nueva página web que permita colocar
2.640 5.940 7.342 7.562 7.789 8.023
pedidos y hacer pagos en línea (e-commerce)
Comprar una central telefónica que sea solo para
80.000
delivery
Capacitar a la persona que actualmente toma pedidos
B2B para que atienda la nueva central B2C y en cuanto a 250
B2B derive las llamadas al personal específico
Crear una estrategia de redes sociales, con la
3.300
contratación de un asesor externo
Mantenimiento diario a las redes sociales por community
8.250 10.197 10.503 10.818 11.143
manager externo
Búsqueda e identificación de local -
Remodelación 150.000
Equipamiento 200.000
Pruebas 10.000
Inauguración 5.000
Búsqueda e identificación de local -
Contratación de personal -
Pruebas 10.000
Inauguración 5.000
Aumento en el número de caperuzas
Contratación de 4 caperuzas adicionales 37.500 38.625 39.784 40.977 42.207
Diseño de rutas y horarios -
Diseño e impresión de volantes y papelería 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126
Muestras B2C 28.000 28.840 29.705 30.596 31.514
Uniformes y equipamiento 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126
Capacitación de las 5 caperuzas 300 309 318 328 338
Penetración en retail
Contratar una persona para la gestión de tiendas de
conveniencia
Crear base de datos de retailers, por tipo
(supermercados, hipermercados y tiendas de -
conveniencia)
Diseño e impresión de trípticos 500 515 530 546 563
Diseño y elaboración de muestras 2.000 2.060 2.122 2.185 2.251
Hacer contactos y visitas -
Desarrollo de canal Horeca con productos intermedios
Contratar una persona para la gestión del canal
HORECA
Crear base de datos de clientes -
Diseño e impresión de trípticos 500 515 530 546 563
Diseño y elaboración de muestras 2.000 2.060 2.122 2.185 2.251
Hacer contactos y visitas -
Contratación de Key Account Manager
Contratación de vendedor B2B cuentas menores
Capacitación del nuevo personal 300 309 318 328 338
TOTAL 91.940 454.540 459.892 97.739 100.671 103.691
34
Capítulo VII. Plan de Operaciones
1. Objetivos del Plan de Operaciones
El Plan de Operaciones de Masac, en el marco de este PE, debe dar los lineamientos y objetivos
que la empresa busca para elevar su nivel de productividad y su calidad, así como la eficiencia
operativa. En ese sentido, los objetivos del plan son:
Tabla 11. Objetivos del Plan de Operaciones
Objetivo Medición Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Incremento de 1. Merma < X% de ventas 2% 1% 0,5%
productividad y 2. Producción/Dotación MO (40HC) S/ 7.000 S/ 9.000 S/ 12.000
eficiencia 3. Inventario valorizado < S/ 70K < S/ 80K < S/ 100K
1. Aprobar auditorias inopinadas 100% 100% 100%
Maximizar la 2. Certificar HACCP 2 reclamos al 2 reclamos al 1 reclamo
calidad 3. Reclamos por productos no semestre año anual
conformes
1. Reducir cantidad de horas extra < 8hrs al < 4hrs al < 2hrs al
Minimizar costos
2. Ahorro en compras y servicios mes/HC mes/HC mes/HC
de producción
10% ahorro 10% ahorro 10% ahorro
Con esto se espera poder optimizar el uso de los costos y recursos de manera más eficiente, y
tener la flexibilidad necesaria en las operaciones para atender la demanda creciente.
2. Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones de Masac está pensada para el sostenimiento del negocio en el

largo plazo a través de la eficiencia en la gestión planificada de los recursos, apalancada en
sistemas de información que permiten la visibilidad y predictibilidad del negocio. Esta
estrategia corporativa comprende el diseño de los procesos, la asignación de los responsables o
dueños de los mismos, la gestión de los recursos, y la medición y control de la productividad.
Se ha tomado en cuenta que recientemente se realizó una importante inversión en equipos, con
tecnología de punta, ampliando la capacidad de producción de la emrpesa. Pero tal y como
Bower y Christensen (1995) señalaron, esto no es suficiente para mantener la excelencia en el
largo plazo. Hay que distanciarse un poco de lo que los clientes piden actualmente, para
35
adelantarse y poder mantenerse a la vanguardia. Es por ello, que anualmente Masac hará una
revisión de los procesos, evaluando todas las posibles opciones para mejorarlos.
3. Diseño de servicios
Los servicios que requieren las operaciones están principalmente relacionados con la recepción
de los insumos y los materiales necesarios para la producción, y con los servicios de
mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria y/o equipo para asegurar la continuidad
de las operaciones. Dado que esto último es de vital importancia, el mantenimiento se desarrolla
principalmente de manera interna, y hay un área para tal fin.
3.1. Proveedores claves
Los bienes y servicios que necesita Masac para operar son muy diversos, por lo que su lista de
proveedores también lo es. Por lo general, la empresa trata de obtener un mínimo de 30 días de
crédito con sus proveedores. No se espera un cambio sustancial en los proveedores de la
empresa luego de la ejecución del presente PE, mas sí en el volumen negociado principalmente
con los de materias primas y envases/embalajes, dado el crecimiento que espera lograr la
empresa en los siguientes años. Entre los principales proveedores de la empresa, se pueden
mencionar:
Proveedores de materia prima: Como toda actividad de pastelería, hay insumos base que son los
principales: huevos, harina, aceites y azúcar. En el caso de Masac, han logrado contratar el
suministro de estas materias primas directamente con los fabricantes, que son Alicorp S.A.A.
(harina y aceites) y La Calera S.A.C. (huevos), los cuales destacan como empresas corporativas
y líderes en su segmento de negocio. Entre el resto de insumos se pueden mencionar el
chocolate, la leche, mantequilla o frutas como fresas o arándanos, los cuales son suministrados
por empresas específicas y/o mercados mayoristas (por ejemplo, los mercados de Lince y
Surquillo).
Proveedores de envases y embalajes: Las cajas para envases y embalajes son adquiridas
principalmente a Trupal, empresa líder en este segmento, y que pertenece a un grupo económico
importante en el Perú (Grupo Rodríguez Banda). Otro proveedor importante en este rubro es
Rollos de Papel, que provee principalmente los pirotines. Existen otros proveedores de menor
36
escala, entre los que se pueden mencionar al proveedor de menaje y al de productos de
seguridad industrial (por ejemplo, las mascarillas, guantes, botas, mandiles, cofias, etcétera).
Proveedores de servicios financieros: Recién en el año 2016, la empresa se enfocó en

aprovechar las herramientas de apalancamiento que brinda el sector financiero. Hoy en día
Masac financia parte de su capital de trabajo descontando facturas negociables (principalmente,
las de su principal cliente, que representa más del 65% de las ventas). Asimismo, para la
implementación de la nueva pastelería/taller en Miraflores, algunos equipos de producción se
han adquirido a través de operaciones de leasing y mediano plazo a cinco años.
Proveedores de alquiler de locales: Existen dos proveedores importantes relacionados con los
dos inmuebles que Masac alquila para poder operar su planta y pastelería/taller. Con uno de
ellos se tiene un contrato a quince años, y con el otro se tiene un contrato de alquiler por tres
años renovable. La empresa está evaluando extender este último contrato por un periodo mayor
de tiempo o mudarse a una zona donde le garanticen un mayor plazo en la vigencia del contrato.
Asimismo, para la ejecución del presente PE, Masac deberá alquilar dos nuevos locales para
abrir sus nuevas pastelerías. Al igual que en el caso de su pastelería de Miraflores, Masac
buscará contratos de, al menos, diez años de plazo.
Proveedores de servicios de sistemas: Masac implementó el ERP SAP Business One en el 2016,
con lo que logró importantes eficiencias en costos y optimización de gastos, y se mejoró el
EBITDA de la compañía en +20%. Incorporar herramientas tecnológicas en comunicación y
procesamiento de pedidos vía SAP solicitados por el cliente, ha permitido generar información
para la dotación de insumos y planificación de producción y gestión integral de recursos
logísticos y humanos. Para el caso del sistema SAP, Masac tiene un contrato con Strat
Consulting, empresa especializada en tecnología de la información y que promueve los servicios
de consultoría SAP, principalmente para pymes. Internamente, en Masac existe un responsable
de tecnología, experto en SAP, que ha sido contratado para ser el encargado de relacionarse con
los distintos proveedores de servicios de sistemas, como Strat Consulting, Telefónica (enlace
entre los dos locales), informática (sistemas de puntos de venta), entre otros. Hasta la fecha, no
se ha experimentado falta de servicio de estos proveedores por falta de algún recurso.
37
3.2. Descripción de los acuerdos y relaciones comerciales futuras
Se ha establecido un acuerdo a quince años con el proveedor del local donde funciona la
pastelería, y de tres años renovable con el proveedor del sitio donde se ha instalado la planta en
Chorrillos. Con ambos se mantienen excelentes relaciones comerciales, cumpliendo
puntualmente con el pago mensual y reportando cualquier falla o daño en las instalaciones para
su reparación inmediata. Con los proveedores de materia prima se mantienen excelentes
relaciones, pero no hay acuerdos a futuro. Debe recordarse que son los proveedores quienes
tienen el poder de negociación por sus altos volúmenes (harina, huevos, aceites, etcétera), y
ellos han diseñado la forma de trabajo.
3.3. Ficha técnica
Cada producto que se fabrica en Masac cuenta con su ficha técnica. Como ejemplo, en el anexo
4 se muestra la ficha para los muffins, que es uno de los productos que se manufactura en mayor
volumen. En este documento se detalla el nombre específico del bien terminado, su descripción
y sus ingredientes, incluyendo un detalle de los posibles alérgenos que contiene,
específicamente huevo, leche, frutos secos o trigo, entre otros. Seguidamente, se dan las
características físico-químicas, microbiológicas y organolépticas. También se da información
del empaque y del tiempo de vida, entre otros datos relevantes para la comercialización y
consumo de estos alimentos.
4. Diseño de procesos operativos
Masac cuenta con un manual de operaciones completo, donde están recogidos todos los
procesos que se desarrollan en la organización. Esto se realizó mediante una consultoría en el
año 2014 y se ha mantenido vigente y actualizado. Asimismo, para el proyecto de
implementación del ERP SAP BusinessOne se tienen identificados y documentados todos los
Business Blue Prints.
4.1. Identificación y mapeo de procesos
Los procesos principales, integrados como un todo, se presentan en el gráfico 7. Allí se ve la

importancia del área de Producción, incluyendo el manejo de almacén, tanto en la fábrica como
en la tienda. Finalmente, está el control de calidad.
38
Gráfico 7. Mapa general de procesos
PROCESO: PRODUCCION
IMPLEMENTACIÓN DE SAP BUSINESS ONE
INICIO
Jefe de Producción
PRD PRD
Orden de Crear Orde n d e Actu alizar estado de Orden de
Fabricación Fabricación Ord en de Fab rica ció n Fabricación
(Plan ificado) (Libe rado)
PRD
Entrega de Emisión p/
componen tes a Pro ducció n
prod uccion
NO
Almacen
Entrega de
Materia les /
Insumos Tota l?
SI
Seg uimiento a
Ord en de
Fabricación
PRD
Asistente de Produccion
Recibo de
Crear Recibo de Pro ducció n
Pro ducció n
NO
PRD
Actu alizar estado de Orden de
OT
SI Ord en de Fab rica ció n Fabricación
Com pleta da?
(Cerrad o)
Transferencia de
Stocks
Pro ductos Intermedi os /
Control de Calidad
Terminado s en Almacén
de Calidad
INV
Registr ar Traslad o
Pas a a: Productos de Prod uctos
Reproces o
NO Aproba dos?
SI Inte rme dios /
Terminado s
FIN
39
4.2. Diseño de procesos principales
Los tres procesos principales que se desarrollan en Masac son: (a) desarrollo de productos, (b)
producción y (c) tienda. Además, hay otros procesos que, si bien no son los principales y no se
describen en detalle, vale la pena mencionarlos, como el delivery, la cobranza, el servicio de
caperuzas, etcétera.
Desarrollo de productos. El desarrollo de nuevos productos se realiza como lo indica el primer

diagrama del anexo 5. Se comienza con la identificación de las necesidades de los clientes, para
lo cual es importante que el área de Investigación y Desarrollo tenga contacto con los miembros
del área de Marketing, incluyendo a los gerentes de cada tienda. Para lograr esto se tendrá una
reunión mensual.
El diseño incluye la creación de una receta, para lo que hay que calcular el costo de sus
ingredientes y hacer pruebas. Luego se confirma que hay proveedores para cada insumo.
Fabricación. Se hace un plan de producción semanal, en el que se considera el volumen de la

tienda propia, del delivery y de los clientes B2B (ver anexo 5). Sobre la base de este plan, con
antelación se ha hecho el pedido de materia prima. Luego se desarrolla la fabricación, cuidando
que se cumpla con lo especificado en la ficha técnica de cada producto. Se tiene un sistema de
tandas o lotes y se prueba cada uno de los lotes antes de pasar a empacado y al almacén.
Atención en tienda. Se inicia con la recepción de un pedido y para atenderlo se recurre al

producto exhibido en la vitrina o almacenado en la cocina del mismo local. Cada pedido se
compone del alimento más el empaque necesario, incluyendo servilletas y cubiertos plásticos, a
solicitud del cliente. Es importante mencionar que si el producto no está apto o no cumple con
los requerimientos del cliente se desecha, se sustituye de inmediato y se registra en el sistema
administrativo-contable como una merma (ver anexo 5).
5. Diseño de instalaciones (tamaño/localización)
Como se mencionó anteriormente, Masac opera una planta en Chorrillos, al sur de Lima, para
elaborar productos para el segmento B2B, y su recientemente inaugurada pastelería/taller en
Miraflores, donde elabora el surtido de productos de la marca propia enfocada en el segmento
B2C, atiende directamente al público, y concentra sus oficinas administrativas.
40
El activo fijo de la compañía a diciembre 2016 fue de S/ 1,2 millones, que incluye: equipos de
producción industriales, hardware (laptops y servidor SAP), vehículos, cámaras de congelados
y refrigeración, remolques, estantes e inventarios. Por otro lado, la empresa cuenta con un
capital humano de aproximadamente 97 personas, entre operarios y personal administrativo,
principalmente mujeres (~60%).
Hoy en día, la planta en Chorrillos y el taller en Miraflores están trabajando por debajo de su
capacidad instalada, lo que permitirá incrementar la producción sin necesidad de realizar una
inversión adicional en activos. Esto se debe a que fueron instaladas con una visión amplia de
futuro. Lo que sí se va a requerir es implementar otro turno de operarios, porque en la actualidad
solamente se trabaja un turno de ocho horas, pero las máquinas podrían utilizarse por 16 o
incluso 20 horas continuas.
En el caso de los dos nuevos locales que se deberán alquilar para abrir las dos nuevas pastelerías
en San Isidro y Santiago de Surco, se espera que estos se ubiquen en una zona comercial, que
tengan un tamaño aproximado de 60 a 90 m2, y que, de preferencia, cuenten con un retiro para
colocar una terraza. Estas zonas ya están identificadas y se pueden apreciar en el anexo 6.
6. Actividades preoperativas (presupuesto preoperativo)
Se ha establecido que no es necesario incrementar la capacidad instalada para poder atender el

crecimiento en ventas que se ha proyectado para Masac. Lo que se hará es contratar otro turno
de trabajo a partir de mediados del primer año, cuando entre en funcionamiento la segunda
tienda de la empresa. Asimismo, a partir del segundo año se irá incrementando la cantidad de
mano de obra por turno para incrementar el volumen fabricado. Por tanto, no existe un
presupuesto pre-operativo, como parte de este PE.
41
Capítulo VIII. Plan de Recursos Humanos
1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos
Los objetivos del área de Recursos Humanos son:
Tabla 12. Objetivos del Plan de Recursos Humanos
Corto Mediano Largo

Objetivo Medición
plazo plazo plazo
1. Definición de puestos, funciones, metas y
Reducir rotación de selección acorde al perfil
85% 90% 100%
personal 2. % Personal capacitado inhouse
3. Compensación acorde al mercado
Maximizar 1. % de HC dentro de banda salarial
90% 95% 100%
eficiencia 2. Variabilizar compensación a la organización
Incrementar clima 1. Encuesta de clima laboral (satisfacción)
+85% +87% +90%
laboral y difundir 2. Actividades de integración
4 6 8
cultura empresarial
Estos objetivos estarán sustentados en los siguientes tres pilares de transformación:

 Estructura organizacional: Se debe reformular la organización apuntando al crecimiento en el
B2C, lo que implica darle mayor fortaleza a la estructura comercial y financiera, así como al área
de Recursos Humanos propiamente dicha. También es necesaria la valoración de puestos y
compensaciones por resultados para elevar la productividad de la empresa y maximizar los
resultados con una gestión eficiente de costos laborales.
 Desarrollo organizacional: Es necesario establecer las políticas de medición de desempeño
laboral (clima laboral, personal con potencial, rotación de personal, cumplimiento de objetivos),
cerrar las brechas de conocimiento con programas de capacitación acordes a las necesidades de
las distintas áreas, e implementar un plan de desarrollo de habilidades blandas para líderes de la
organización.
 Cultura y clima laboral: A partir de la declaración de los valores de la organización se buscará
consolidar la cultura organizacional de una manera formal y gestionada. Para entender y medir la
cultura, se iniciará la medición de clima laboral con una periodicidad semestral y un termómetro
de clima entre ambos periodos. El objetivo a alcanzar será de un índice de satisfacción del 85%.
Masac quiere lograr que los colaboradores sientan orgullo y pertenencia, y el plan trazado
basado sobre estos pilares puede evidenciar el sentimiento positivo de los colaboradores y
evidenciar las oportunidades de mejora.
42
2. Estructura organizacional
En el siguiente gráfico se muestra de manera resumida cómo quedará la estructura

organizacional de la compañía luego de la implementación del presente PE. Para un mejor
entendimiento, se han marcado en rojo aquellos puestos que vienen con la implementación del
plan, en línea con el Plan de Marketing y con el plan operativo que previamente han sido
presentados.
Se trata de una estructura jerárquica, liderada por la Gerencia General, a cargo de Mária
Almenara. Se tienen tres áreas principales: (a) Administración y Finanzas, (b) Operaciones y (c)
Comercial. Hay gerencias, jefaturas, áreas de coordinación y, finalmente, operarios.
Gráfico 8. Estructura organizacional propuesta
Gerencia General
Gerencias
Gerencia de Administración y
Gerencia de Operaciones Gerencia Comercial
Finanzas
Jefaturas
(3) Jefaturas (1) Jefatura

(1) Jefatura
(1) Jefatura (1) Key Account Manager
Coordinadores
(2) Coordinadores
Supervisores,
y Asistentes
(2) Asistentes (1) Asistente

(3) Coordinadores
(6) Supervisores (6) Vendedores
(1) Asistente Administrativo
(1) Coordinador (1) Asistente Central Web
(3) Supervisores
(48) Operarios Turno 1

(30) Personal Tienda Miraflores
Operarios
(50) Operarios Turno 2

(1) Operario Reparto
(04) Operarios Logística y
(4) Caperuzas
Despacho
(12) Personal Tienda 2
(12) Personal Tienda 3
Headcount antes de la implementación del Plan Estratégico: (114) Personas

Headcount después de la implementación del Plan Estratégico: (209) Personas
43
3. Estrategias
Las estrategias a adoptar en el área de Recursos Humanos estarán enfocadas a garantizar que se
puedan cumplir los objetivos del PE, para lo cual se ha planificado establecer las siguientes
actividades:
 Definir y comunicar los objetivos específicos de cada área, así como el modelo de gobierno
transparente y declarado para que la organización esté alineada al PE.
 Gestionar el recurso humano de la compañía adaptándolo a las necesidades de la estrategia
de negocio. Identificar al personal con talento y habilidades específicas.
 Proveer a la compañía del personal necesario para el desarrollo y cumplimiento del plan
estratégico mediante la selección de personal.
 Establecer planes para la capacitación de personal basado en competencias por desarrollar,
para lo que se realizarán evaluaciones constantes de perfiles de puesto respecto de
competencias específicas.
 Atraer, desarrollar, retener el talento y renovar los cuadros de acuerdo a la productividad
será una de las estrategias para el desarrollo interno y el logro de los objetivos del PE.
4. Diseño de puestos (requisitos y remuneraciones)
Basándose en la metodología de la consultora HayGroup, Masac diseñará cada puesto de

acuerdo a un perfil de competencias básicas y específicas para la industria en la que opera. Este
diseño es una prioridad en el Plan de Recursos Humanos, ya que en la actualidad no se cuenta
con una estrategia de este tipo. Por otro lado, dentro de la gestión de valoración y
compensaciones, el objetivo más importante es el de uniformizar los niveles salariales dentro de
la empresa. Para esto, se rediseñarán los niveles de jerarquía de la compañía, que ahora estarán
separados solo en cuatro:
 Nivel 1: Plana gerencial, con rango de S/ 12.000 a S/ 25.000
 Nivel 2: Jefaturas, con rango entre S/ 4.000 y S/ 8.000
 Nivel 3: Supervisores y/o coordinadores, con rango entre S/ 1.500 y S/ 3.500
 Nivel 4: Operarios y asistentes, en un rango entre S/ 800 y S/ 1.500
Cada uno de los niveles descritos tiene un rango o banda salarial que le es asignado a cada
persona de acuerdo a su experiencia profesional, académica y responsabilidades. Luego, si su
nivel de desempeño es el esperado, puede acceder a una mejora dentro de su rango. Con esto se
espera mantener en niveles adecuados la motivación entre el personal de la compañía, con una
44
compensación acorde al mercado peruano. El perfil específico de cada puesto deberá contener
los siguientes campos:
 Identificación: nombre del puesto, área, jefe inmediato
 Funciones específicas
 Formación y experiencia
 Competencias
 Objetivos
Masac también implementará, a partir de la nueva estructura organizacional, el manual de

organización y funciones (MOF). En este documento se establecerán las funciones básicas y
específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos
básicos de los puestos. Una clara definición de funciones y roles y el cumplimiento de los
mismos contribuyen al logro de los objetivos y resultados que Masac está esperando. La
responsabilidad de la construcción del MOF será exclusiva de recursos humanos, en un proceso
que no debe de tomar más de dos meses desde el inicio del relevamiento hasta la aprobación por
el comité de dirección.
5. Programación de puestos
Los puestos adicionales que se requieren para poder implementar este plan estratégico han sido
indicados en la nueva estructura organizacional. En la tabla 13 se muestra el momento del
tiempo donde cada uno de estos trabajadores iniciará sus funciones. Debe aclararse que esto es
un análisis marginal o adicional.
Tabla 13. Programación de puestos
Año 1 Año 2 Año 3

Personal Mes
2019 2020 2021
Gerencia de tienda (1) Junio / julio
Caja (2) Junio / julio
Supervisor de piso (1) Junio / julio
Atención de mostrador (2) Junio / julio
Atención de mesas (2) Junio / julio
Cocina (3) Junio / julio
Limpieza (1) Junio / julio
45
Año 1 Año 2 Año 3 Mes
Personal
2019 2020 2021
Gerencia de tienda (1) Enero / febrero
Caja (2) Enero / febrero
Supervisor de piso (1) Enero / febrero
Atención de mostrador (2) Enero / febrero
Atención de mesas (2) Enero / febrero
Cocina (3) Enero / febrero
Limpieza (1) Enero / febrero
Vendedores (3 en año 1, 4 en año 2 y 6 a partir
del año 3). Se incluye al vendedor para canal
3 1 adicional 2 adicional Enero
Horeca, para cuentas menores B2B y para tiendas
de conveniencia
Asistente central web y coordinador delivery
Key account manager
Personal de operaciones
Jefatura (1) Enero / febrero
Coordinador (1) Enero / febrero
Supervisores (3) Enero / febrero
Operarios turno 2 (50) Enero / febrero
Operarios logística (4) Enero / febrero
6. Políticas de recursos humanos
Las políticas que regirán la gestión de recursos humanos son:

 Todos tendrán los mismos derechos y oportunidades, de modo que haya una equidad salarial
según el rol y jerarquía.
 Los incrementos salariales dependerán exclusivamente del área de Recursos Humanos, en
estrecha relación con la gerencia general, según la medición de resultados y meritocracia y el
presupuesto asignado para el año en curso. No habrá incrementos salariales generales salvo por
alineamiento al sueldo mínimo legal.
 Existe una política de subvención de capacitaciones hasta el 40% del valor, siempre que el
trabajador cumpla con los requisitos de talento requeridos.
 Cada trabajador sin excepción debe cumplir el Reglamento Interno de Trabajo.
7. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos
A continuación, en la tabla 14, se presenta el presupuesto de recursos humanos, con un enfoque

marginal o adicional, asociado con la implementación de este plan estratégico.
46
Tabla 14. Presupuesto del Plan de Recursos Humanos
Sueldo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Rubro / actividad
mensual 2019 2020 2021 2022 2023
Gerencia de tienda (1) 6.500 52.000 104.000 107.120 110.334 113.644
Caja (2) 2.200 35.200 70.400 72.512 74.687 76.928
Supervisor de piso (1) 2.500 20.000 40.000 41.200 42.436 43.709
Atención de mostrador (2) 1.400 22.400 44.800 46.144 47.528 48.954
Atención de mesas (2) 1.000 16.000 32.000 32.960 33.949 34.967
Cocina (3) 900 21.600 43.200 44.496 45.831 47.206
Limpieza (1) 900 7.200 14.400 14.832 15.277 15.735
Gerencia de tienda (1) 6.500 52.000 104.000 107.120 110.334
Caja (2) 2.200 35.200 70.400 72.512 74.687
Supervisor de piso (1) 2.500 20.000 40.000 41.200 42.436
Atención de mostrador (2) 1.400 22.400 44.800 46.144 47.528
Atención de mesas (2) 1.000 16.000 32.000 32.960 33.949
Cocina (3) 900 21.600 43.200 44.496 45.831
Limpieza (1) 900 7.200 14.400 14.832 15.277
Vendedores (3 en año 1, 4 en año 2 y 6 a partir del año 3). Se
incluye al vendedor para canal Horeca, para cuentas menores 2.200 105.600 145.024 217.536 224.062 230.784
B2B y para tiendas de conveniencia
Asistente central web y coordinador delivery 2.800 44.800 46.144 47.528 48.954 50.423
Key account manager 5.000 80.000 82.400 84.872 87.418 90.041
Personal de operaciones
Jefatura (1) 5.000 80.000 82.400 84.872 87.418 90.041
Coordinador (1) 3.500 56.000 57.680 59.410 61.193 63.028
Supervisores (3) 2.000 96.000 98.880 101.846 104.902 108.049
Operarios turno 2 (50) 1.000 800.000 824.000 848.720 874.182 900.407
Operarios logística (4) 1.100 70.400 72.512 74.687 76.928 79.236
TOTAL 1.507.200 1.932.240 2.227.536 2.294.363 2.363.193
47
Capítulo IX. Plan de Finanzas
1. Objetivos del Plan de Finanzas
Los objetivos del Plan de Finanzas son los siguientes:
Tabla 15. Objetivos del Plan de Finanzas
Corto Mediano Largo

Objetivo Medición
plazo plazo plazo
1. Alcanzar ROE esperado (actual 26%) 30% 35% 40%
2. Alcanzar % margen EBITDA esperado
Maximizar la
(actual 14%) ≥ 14% ≥ 22% ≥ 30%
rentabilidad
3. Reducir % gastos de administración sobre
ventas (actual 56%) < 50% < 42% < 35%
Optimizar el 1. Pasivo sobre patrimonio < 2x < 2x < 2x
apalancamiento 2. Deuda sobre EBITDA < 3x < 3x < 3x
1. Alcanzar meta DSO (actual 60d) < 55d < 50d < 45d
Mejorar la liquidez 2. Alcanzar meta DPO (actual 28d)
y gestión de efectivo 3. % Conversión de EBITDA en Cash (actual > 30d > 35d > 45d
30%) > 35% > 42% > 50%
Las principales acciones a ejecutar para el cumplimiento de estos objetivos serán:

 Definir las políticas financieras de la compañía. Las mismas estarán orientadas a maximizar
los resultados.
 Mantener una estructura de capital y apalancamiento óptimos.
 Establecer el presupuesto de resultados e inversiones, el cual servirá para medir el
desempeño financiero de la compañía.
 Asegurar una gestión de efectivo adecuada que permita a la compañía contar con el capital
de trabajo para solventar sus operaciones.
2. Datos
A continuación se presentan los estados financieros de Masac antes de la aplicación de este PE.
En la tabla 16 se muestra el estado de resultados para el periodo 2014-2017, y luego, en la tabla
17, se muestra el estado de la situación financiera o balance general para el mismo período.
48
Tabla 16. Estado de resultados de la compañía periodo 2014 a 2017, en millones de soles
Estados de resultados 2014 2015 2016 2017e

Ingresos de ventas 5,4 5,2 6,5 8,8
Costos de ventas -1,8 -2,3 -2,6 -3,1
Utilidad bruta 3,6 3,0 4,0 5,7
Margen bruto % 67% 57% 61% 65%
Gastos de administración y ventas -2,6 -3,6 -3,7 -4,3
% Gastos adm. / Ventas 48% 69% 56% 49%
EBIT 1,0 -0,6 0,3 1,4
Margen EBIT % 19% -12% 4% 16%
D&A 0,1 0,0 0,0 0,1
D&A % 1% 1% 1% 1%
EBITDA 1,1 -0,6 0,3 1,5
Margen EBITDA % 20% -11% 5% 17%
Fuente: Mária Almenara S.A.C. 2017.
Tabla 17. Estado de la situación financiera de Masac 2014 a 2017, en millones de soles
Estados de situación financiera 2014 2015 2016 2017e

Activos corrientes:
Efectivo y equivalentes de efectivo 0,0 0,0 0,2 1,3
Cuentas por cobrar comerciales 1,0 0,9 0,5 1,1
Otras cuentas por cobrar 0,6 0,0 0,1 0,1
Existencias 0,1 0,1 0,2 0,2
Gastos contratados por anticipado 0,1 0,1 0,0 0,0
Otros activos 0,6 0,0 0,0 0,0
Total activos corrientes: 2,4 1,1 1,0 2,7
0,0 0,0 0,0 0,0
Activos no corrientes: 0,0 0,0 0,0 0,0
Inversiones inmobiliaras 0,1 0,1 0,0 0,0
Inmuebles, maquinaria y equipo 0,2 0,3 1,2 1,5
Activos intangibles 0,0 0,2 0,2 0,3
Depreciacion, amortización y agotamiento acumulado -0,1 -0,1 -0,2 -0,2
Otros activos 0,0 0,3 0,4 0,0
Total activos no corrientes: 0,4 0,8 1,6 1,5
0,0 0,0 0,0 0,0
Total activos 2,8 1,8 2,5 4,2
0,0 0,0 0,0 0,0
Pasivos corrientes: 0,0 0,0 0,0 0,0
Obligaciones financieras 0,0 0,0 0,1 0,1
Tributos por pagar 0,5 0,1 0,0 0,0
Remuneraciones y participaciones por pagar 0,1 0,0 0,0 0,0
Cuentas por pagar comerciales 0,2 0,6 0,6 0,7
Otras cuentas por pagar 0,0 0,0 0,1 0,1
Total pasivos corrientes: 0,8 0,7 0,8 0,9
0,0 0,0 0,0 0,0
Pasivos no corrientes: 0,0 0,0 0,0 0,0
Obligaciones financieras 0,0 0,0 0,4 0,4
Pasivos por impuesto a la renta y participación 0,2 0,0 0,0 0,5
Otras cuentas por pagar 0,0 0,1 0,0 0,0
Total pasivos no corrientes: 0,2 0,1 0,4 1,0
0,0 0,0 0,0 0,0
Total pasivo 1,0 0,7 1,2 1,9
0,0 0,0 0,0 0,0
49
Estados de situación financiera 2014 2015 2016 2017e
Patrimonio: 0,0 0,0 0,0 0,0
Capital 0,1 0,1 0,1 0,1
Dividendos 0,0 0,0 0,0 0,0
Resultados acumulados 1,1 1,7 0,9 1,3
Resultado del ejercicio 0,6 -0,7 0,4 1,0
Total patrimonio: 1,8 1,1 1,3 2,3
0,0 0,0 0,0 0,0
Total pasivo y patrimonio 2,8 1,8 2,5 4,2
Fuente: Mária Almenara S.A.C. 2016; 2018.
3. Supuestos
Este análisis se ha formulado de manera marginal, considerando únicamente los flujos de

efectivo adicionales que se dan como consecuencia de la implementación del presente plan
estratégico. En relación con los ingresos, los supuestos específicos son los siguientes:
 Para el segmento B2B, se ha estimado un crecimiento de ventas para los clientes actuales
cercano al 10% (puntos actuales más puntos nuevos). Además, se espera que con el
fortalecimiento del equipo comercial se pueda obtener clientes nuevos que, en total, lleguen
a representar cerca del 9% del total de la venta de este segmento.
 A partir del año 2, las ventas B2B experimentarán un crecimiento anual del 10% en las
ventas marginales a clientes actuales; y, 15% a clientes nuevos, al seguir aumentando la
cartera.
 Para el segmento B2C, se espera que, con la apertura de las tiendas 2 y 3, este segmento
llegue a representar cerca del 50% del total de las ventas. Se han estimado los ingresos de
cada tienda en un valor de S/ 2,5 millones al año. Este número se ha calculado tomando en
consieración el nivel actual de ventas mensuales de la tienda de Miraflores.
Los supuestos relacionados con los costos son los siguientes:

 En cuanto a la proyección de costos, se han separado los costos fijos de los variables. Los
costos fijos, en su mayoría, son de personal y alquileres. En el caso de personal, hay dos
frentes: el operativo, donde se ha duplicado la cantidad de personal de planta para aumentar
un turno de trabajo y duplicar la capacidad actual, y el administrativo, que se ha estimado de
acuerdo a la necesidad del PE.
 Los costos variables (costos de ventas) han sido proyectados de acuerdo a las unidades del
presupuesto de ingresos; es decir, existe una relación directa entre los mismos, basada en la
situación actual de la compañía. Sobre la base del estado de resultados 2014-2016, el
margen bruto para 2016 fue 60,59% y se aplica esa misma tasa para las proyecciones.
50
4. Políticas financieras
4.1. Estructura financiera (deuda/capital)
En cuanto a la estructura financiera, se ha establecido de manera conservadora, y deben

cumplirse siempre las siguientes dos condiciones:
 Ratio de deuda sobre patrimonio: No deberá ser mayor a 2x veces.
 Ratio de deuda sobre EBITDA: No deberá ser mayor a 3x veces.
Se ha establecido la política de cobranzas en 30 días y la política de pagos a 45 días a fin de

mejorar la gestión de efectivo.
4.2. Costo de capital (deuda, aporte, WACC)
Dentro del alcance de este PE no se ha considerado realizar ningún aporte de capital adicional
por parte de los accionistas. Todos los recursos financieros necesarios vendrán de
financiamiento bancario y del flujo de caja que se genere. Respecto a la deuda, se ha
planificado, por ejemplo, que todo el Capex posible se financie con leasings bancarios.
5. Inversión preoperativa
Como se indicó en el Plan de Operaciones, no se requiere aumentar la capacidad instalada de la

planta, ya que se tiene la posibilidad de atender el aumento de la demanda con los equipos que
actualmente se poseen. Solamente se requiere incrementar la cantidad de operarios, ubicándolos
en un nuevo turno de trabajo. Es por ello que no hay inversión preoperativa.
5.1. Inversión tangible e intangible
En función al Plan de Marketing, se abrirán dos tiendas nuevas, una en el año 1 (2019) y otra en
el año 2 (2020). Sobre la base de los costos ya incluidos en el presupuesto de marketing, y que
nuevamente se presentan en la tabla 18, el costo de esta operación asciende a S/ 350.000 por
local. Esto se considera como tangible, mientras que como intangible se han considerado los
gastos legales asociados a la apertura de cada una de estas tiendas, lo que incluye el contrato de
arrendamiento y el trámite de todas las licencias y permisos.
51
Tabla 18. Inversión tangible e intangible, en soles

Tangibles
Inicial 2019 2020
Tienda 2
Tienda 3
Central telefónica 8.000
Intangibles
Asociados a las tiendas 3.000 3.000
Desarrollo de marca 6.000
Nueva página web 2.640
Redes sociales 3.300
Total tangibles e intangibles 19.940 353.000 353.000
5.2. Capital de trabajo
Para el cálculo del capital de trabajo se considera el aumento en las cuentas por cobrar como
consecuencia del crecimiento en las ventas para el sector B2B, así como un incremento en el
inventario. Entre los intangibles (capital de trabajo) también se ha considerado el 50% del costo
anual de todo el personal nuevo que se contratará en el primer año, ya que se debe tener fondos
disponibles para pagarles, independientemente de las ventas. Es importante recalcar que este es
un análisis marginal, por lo que se considera únicamente el aumento de fondos necesario y no
los fondos totales.
Tabla 19. Inversión en capital de trabajo, en soles

Inicial 2019 2020
Cuentas por cobrar 113.042 13.982 15.781
Inventario 42.508 41.613 25.646
Gasto adicional de personal 753.600 212.520 147.648
Total 909.151 268.114 189.076
6. Presupuestos – Estados financieros
En la tabla 20 se muestra el estimado de ventas marginales que se generarán durante los

próximos cinco años, separadas por segmento. Se aprecia claramente el gran aumento que
tendrá el sector B2C como consecuencia de la apertura de las dos nuevas tiendas.
52
Tabla 20. Presupuesto de ventas, en soles
Supuestos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inicial Crece 2019 2020 2021 2022 2023
Aumento de ventas a clientes
actuales 10% 10% 713.951 785.347 863.881 950.269 1.045.296
Ventas a clientes nuevos 9% 15% 642.556 738.940 849.781 977.248 1.123.835
Subtotal ventas B2B 1.356.508 1.524.286 1.713.662 1.927.517 2.169.131
Tienda 2 2.500.000 8% 1.250.000 2.500.000 2.700.000 2.916.000 3.149.280

Tienda 3 2.500.000 8% 1.250.000 2.500.000 2.700.000 2.916.000
Aumento en ventas B2C 8% 8% 129.260 139.601 150.769 162.831 175.857
Subtotal ventas B2C 1.379.260 3.889.601 5.350.769 5.778.831 6.241.137
Total ventas 2.735.768 5.413.887 7.064.431 7.706.348 8.410.268
El presupuesto de costos y gastos se muestra en la tabla 21, considerando también solamente los
montos adicionales o marginales. El costo de ventas y el gasto de recursos humanos son los
rubros principales.
Tabla 21. Presupuesto de costos y gastos, en soles
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Supuesto
2019 2020 2021 2022 2023
Costo de ventas 20,00% 547.154 1.082.777 1.412.886 1.541.270 1.682.054
Gastos de recursos
humanos 1.507.200 1.932.240 2.227.536 2.294.363 2.363.193
Gastos de marketing 104.540 109.892 97.739 100.671 103.691
Depreciación (tienda 2
y 3) 1.600 71.600 141.600 141.600
Amortización
intangibles 2.388 2.988 3.588 3.588 3.588
Total 2.161.282 3.129.497 3.813.349 4.081.491 4.294.126
Considerando la información de ventas y costos se ha formulado el estado de resultados o de

ganancias y pérdidas para Masac (marginal). Además, se ha incluido el costo del endeudamiento
y el impuesto sobre la renta.
Tabla 22. Estado de resultados marginal, en soles

2019 2020 2021 2022 2023
Aumento de ventas a clientes actuales 713.951 785.347 863.881 950.269 1.045.296
Ventas a clientes nuevos 642.556 738.940 849.781 977.248 1.123.835
Sub-total ventas B2B 1.356.508 1.524.286 1.713.662 1.927.517 2.169.131
Tienda 2 1.250.000 2.500.000 2.700.000 2.916.000 3.149.280
Tienda 3 - 1.250.000 2.500.000 2.700.000 2.916.000
53
2019 2020 2021 2022 2023
Aumento en ventas B2C 129.260 139.601 150.769 162.831 175.857
Subtotal ventas B2C 1.379.260 3.889.601 5.350.769 5.778.831 6.241.137
Total ventas 2.735.768 5.413.887 7.064.431 7.706.348 8.410.268
Costo de ventas 547.154 1.082.777 1.412.886 1.541.270 1.682.054
Margen bruto 2.188.614 4.331.110 5.651.545 6.165.078 6.728.215
Gastos de recursos humanos 1.507.200 1.932.240 2.227.536 2.294.363 2.363.193
Gastos de marketing 104.540 109.892 97.739 100.671 103.691
Depreciación (tienda 2 y 3) - 1.600 71.600 141.600 141.600
Amortización intangibles 2.388 2.988 3.588 3.588 3.588
Total costos y gastos operativos 1.614.128 2.046.720 2.400.463 2.540.221 2.612.072
Margen operativo 574.486 2.284.390 3.251.082 3.624.857 4.116.142
Gastos financieros 292.919 250.919 201.919 145.919 75.919
Utilidad neta antes de impuestos 281.567 2.033.471 3.049.163 3.478.938 4.040.223
Impuesto a la renta 84.470 610.041 914.749 1.043.681 1.212.067
Utilidad neta después de IR 197.097 1.423.430 2.134.414 2.435.256 2.828.156
7. Flujo de caja de inversiones
El flujo de caja de inversiones se calcula a partir del estado de resultados que ya se ha

presentado. Para ello se consideran los días de cuentas por cobrar y de cuentas por pagar, que se
han fijado en 30 y 45, respectivamente. También se incorpora la inversión inicial (tangibles,
intangibles y capital de trabajo), así como la amortización de la deuda.
Tabla 23. Flujo de caja de inversiones, en soles

Año 0 2019 2020 2021 2022 2023
Inversión inicial (929.091) (621.114) (542.076) - - -
Endeudamiento 2.092.281 - - - - -
Ingresos
Ventas en el período 2.622.726 5.286.864 6.921.626 7.545.721 8.229.507
Cobranza de cuentas por cobrar 113.042 127.024 142.805 160.626
Total ingresos 2.622.726 5.399.906 7.048.650 7.688.527 8.390.134
Egresos
Compras (478.759) (1.015.824) (1.371.623) (1.525.222) (1.664.456)
Recursos humanos (1.507.200) (1.932.240) (2.227.536) (2.294.363) (2.363.193)
Marketing (104.540) (109.892) (97.739) (100.671) (103.691)
Intereses (292.919) (250.919) (201.919) (145.919) (75.919)
Amortización de deuda (300.000) (350.000) (400.000) (500.000) (542.281)
Impuesto a la renta (84.470) (610.041) (914.749) (1.043.681)
Total egresos (2.683.419) (3.743.346) (4.908.858) (5.480.923) (5.793.221)
Flujo de caja 1.163.190 (681.807) 1.114.484 2.139.792 2.207.604 2.596.913
Flujo de caja acumulado 1.163.190 481.383 1.595.867 3.735.659 5.943.262 8.540.175
54
8. Punto de equilibrio
Para calcular el punto de equilibrio se requiere un precio de venta promedio, el cual ha sido
estimado en S/ 11,0 para el primer año, y se incrementa en 3% anualmente. Usando este precio,
se calculó el número de unidades que se proyecta vender por periodo y, con ello, el costo de
ventas promedio. Fue así que se obtuvo la contribución unitaria y, finalmente, el punto de
equilibrio que se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 24. Punto de equilibrio

2019 2020 2021 2022 2023
Ventas totales 2.735.768 5.413.887 7.064.431 7.706.348 8.410.268
Precio unitario promedio 11,00 11,33 11,67 12,02 12,38
Unidades vendidas 248.706 477.836 605.355 641.127 679.310
Costo de ventas unitario 2,20 2,27 2,33 2,40 2,48
Contribución unitaria 8,80 9,06 9,34 9,62 9,90
Gastos fijos totales 1.614.128 2.046.720 2.400.463 2.540.221 2.612.072
Punto de equilibrio 183.424 225.808 257.121 264.166 263.726
El resultado indica que en todos los años se espera que las ventas de Masac sobrepasen el punto
de equilibrio, lo cual permite que se generen utilidades desde el año 1.
9. Tasa de descuento
La tasa de descuento utilizada se ha calculado como un promedio de las estimaciones de

algunos de los principales ejecutivos del rubro. Las personas entrevistadas son las siguientes,
incluyendo a la gerente general de Masac:
 Julio Solorzano: Gerente General de Mambrino Tasa de retorno esperada: 15%
 Alvaro Raffo: Gerente General de Charlotte Tasa de retorno esperada: 20%
 Mária Almenara: Gerente General de Masac Tasa de retorno esperada: 18%
Conservadoramente, se utilizará la tasa de retorno más alta (20%) de las entrevistas realizadas.
10. Aplicación de los criterios de evaluación
El primer criterio de evaluación que se utiliza es el valor presente neto (VPN). En la tabla 25 se
estima que este asciende a S/ 2.623.254, lo que indica que el proyecto es rentable y, por ende,
55
Masac debe proceder a implementar este plan estratégico. Sobre la base de este mismo cuadro,
se estima la tasa interna de retorno, aquella tasa de descuento donde el VPN da cero, que, en
este caso, es 67,234%, que, al ser más alta que el costo de fondos, confirma el resultado del
VPN, y el plan estratégico se tiene que implementar.
Tabla 25. Valor presente neto, en soles
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

2019 2020 2021 2022 2023
Inversión inicial (929.091)
Flujo de caja del periodo (681.807) 1.114.484 2.139.792 2.207.604 2.596.913
Factor de descuento 1,000 0.833 0,694 0,579 0,482 0,402
Flujo de caja descontado (929.091) (568.173) 773.948 1.238.305 1.064.624 1.043.641
VPN 2.623.254
Los resultados totales de la compañía luego de la implementación del plan estratégico son los
aparecen en la tabla 26.
Tabla 26. Resultados totales luego de la implementación del plan estratégico, en millones
de soles
Estados de 2014 2015 2016 2017e 2018e 2019e 2020e 2021e

resultados
Ingresos de 5.388.971 5.246.876 6.532.697 8.755.268 10.744.689 12.928.023 16.288.842 17.411.733
ventas
Costos de ventas - - - - -3.760.641 -4.524.808 -5.701.095 -6.094.107
1.789.157 2.276.921 2.574.334 3.064.344
Utilidad bruta 3.599.814 2.969.955 3.958.363 5.690.924 6.984.048 8.403.215 10.587.747 11.317.627
Margen bruto % 67% 57% 61% 65% 65% 65% 65% 65%
Gastos de
- - - -
administración y -4.627.992 -5.434.352 -6.367.085 -6.515.269
2.589.254 3.604.164 3.687.074 4.266.677
ventas
% Gastos adm / 48% 69% 56% 49% 43% 42% 39% 37%
Ventas
EBIT 1.010.560 -634.209 271.289 1.424.248 2.356.056 2.968.863 4.220.662 4.802.358
Margen EBIT % 19% -12% 4% 16% 22% 23% 26% 28%
D&A 67.241 48.262 41.864 90.272 165.868 253.472 343.061 438.825
D&A % 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 3%
EBITDA 1.077.801 -585.947 313.153 1.514.520 2.521.924 3.222.335 4.563.723 5.241.183
Margen EBITDA 20% -11% 5% 17% 23% 25% 28% 30%
%
Con la implementación del PE, las ventas superarían los S/. 15 millones (casi 3 veces el nivel de
2016) y el margen EBITDA alcanzaría un 30% (cerca de 6 veces lo alcanzado en 2016) gracias
56
al apalancamiento logrado con las eficiencias operativas y la mejor rentabilidad del segmento
B2C. Además, los gastos fijos (administrativos) se diluirán entre una mayor cantidad de
ingresos, contribuyendo a una mejora en el margen.
11. Análisis de sensibilidad
La empresa normalmente cumple sus presupuestos de ventas; sin embargo, se ha calculado los
siguientes escenarios a efectos de conocer el impacto de los flujos sobre el VPN:
Escenario 1: Se cumple solo el 50% del presupuesto de clientes nuevos en el B2B.
Tabla 27. Análisis de sensibilidad del escenario 1

2019 2020 2021 2022 2023
Flujo de caja del periodo (976.312) 845.414 1.830.361 1.851.758 2.187.690
Flujo de caja descontado (929.091) (813.593) 587.093 1.059.236 893.016 879.184
VPN 1.675.845
Escenario 2: Se cumple solo el 50% del presupuesto de clientes nuevos en el B2B; y,

adicionalmente, solo el 90% de la venta de las nuevas pastelerías.
Tabla 28. Análisis de sensibilidad del escenario 2

2019 2020 2021 2022 2023
Flujo de caja del periodo (1.101.312) 507.914 1.422.861 1.446.158 1.749.642
Flujo de caja descontado (929.091) (917.760) 352.718 823.415 697.414 703.142
VPN 729.838
57
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
Luego de haber realizado un análisis profundo de las operaciones de la empresa, se espera que
la empresa Masac, al ejecutar el presente PE, pueda lograr lo siguiente:
 Reducir el riesgo de concentración de clientes, dado que hoy su cliente principal representa
más del 60% de las ventas de la empresa.
 Incrementar sus ventas a más de S/ 15 millones anuales, así como su margen EBITDA a
~30% mediante la ejecución del plan comercial y las estrategias financieras planteadas en el
presente PE.
 Reorganizar profundamente las distintas áreas de la empresa, consolidando sus áreas de
Marketing, Recursos Humanos y Operaciones mediante la ejecución de los planes y
acciones descritas en este PE.
 Mejorar el posicionamiento de la marca en el segmento B2C con Mária Almenara y dentro
del segmento B2B con Masac utilizando las herramientas y acciones recomendadas en el
presente PE.
2. Recomendaciones
Dados los resultados esperados, se recomienda implementar el PE a la brevedad posible.
58
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Villamil, R. (2015). La economía informal: Causas, consecuencias y ejes de soluciones. Lima:

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61
Anexos
62
Anexo 1. Información sustento del análisis PASTEL
Figura 1. Pobreza y pobreza extrema, como porcentaje de la población total
Pobreza Pobreza extrema

30.8
27.8
25.8
23.9
22.7
21.8
7.6
6.3
6.0
4.7
4.3
4.1
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Elaboración propia con datos de “Sociales,” por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),
2018. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sociales/
Figura 2. Hogares del Perú por nivel socio económico, en porcentaje al 2017
Fuente: Niveles socioeconómicos 2017 (pp. 10 y 13), por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados (Apeim), 2017. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2017.pdf
63
Tabla 1. Análisis de la competitividad del Perú en materia de tecnología 2016-2017
Factores Posición (entre 0 y 138 países) Puntaje (1 a 6)

Tecnología (pilar 9) 88 3,6
Uso de tecnología de punta 94 4,3
Absorción empresarial de tecnología 97 4,2
Transferencia de tecnología 45 4,7
Usuarios de internet (% de la pob.) 91 40,9
Usuarios de banda ancha (% de la pob.) 81 6,4
Banda ancha (kbs/usuario) 70 43,2
Suscripciones a planes de datos celulares (% de la pob.) 94 36,7
Fuente: Elaboración propia con datos de The global competitiveness report 2016/2017 (p. 295), por K. Schwab, 2016.
Ginebra, Suiza: World Economic Forum.
Tabla 2. Porcentaje de hogares con acceso a internet
Ámbito geográfico 2007 2010 2013 2016
Total nacional 6,6 13,0 22,1 26,4

Lima Metropolitana 14,9 25,7 41,4 48,2
Resto país 3,1 7,3 13,2 16,3
Área de residencia
Urbana 9,1 17,4 28,9 34,1
Rural 0,0 0,3 0,9 1,5
Región natural
Costa 10,5 19,6 33,2 38,8
Sierra 2,3 5,6 9,7 12,0
Selva 1,4 3,6 6,1 10,8
Fuente: Tecnologías de la información y comunicación, por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),
2018e. (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/tecnologias-de-la-informacion-y-telecomunicaciones/)
64
Figura 3. Evolución porcentual del PBI y la demanda interna del Perú
16.0
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
-2.0
-4.0
-6.0
PBI Demanda interna Consumo privado
Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas económicas: Cuadros anuales históricos, por el Banco Central
de Reserva del Perú (BCPR), 2018. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-
historicos.html
65
Anexo 2. Mapa del Perú y de Lima Metropolitana
Nota: en azul se han resaltado los seis distritos objetivos de Masac: San Isidro, Miraflores, Barranco, San Borja,
Surco y La Molina
66
Anexo 3. Distribución de la población de Lima Metropolitana por distrito
LIMA METROPOLITANA: DISTRIBUCIÓN DE LOS HABITANTES POR DISTRITO Y POR

NSE, 2014 1/
NSE
Provincia y Distrito Habitantes
A B C D E
Lima Metropolitana 2/ 9,751,717 4.3 16.9 37.1 28.8 13.0
1. Provincia de Lima 8,751,741 4.8 17.0 36.1 28.8 13.2
Lima (Cercado) 276,857 0.3 31.2 53.8 12.9 1.8

Ancón 38,482 0.3 8.0 19.3 53.1 19.3
Ate Vitarte 611,082 0.0 7.2 38.9 29.8 24.0
Barranco 30,641 1.9 41.7 53.5 2.9 0.0
Breña 77,116 0.0 36.7 60.7 2.6 0.0
Carabayllo 290,311 0.0 1.0 25.8 51.7 21.5
Chaclacayo 43,355 3.8 50.8 33.4 12.0 0.0
Chorrillos 322,066 1.1 23.4 36.2 21.0 18.3
Cieneguilla 43,975 6.0 8.4 31.9 40.0 13.7
Comas 522,760 0.0 1.7 60.8 23.9 13.6
El Agustino 190,961 0.0 1.3 32.9 38.6 27.2
Independencia 216,764 0.0 2.6 47.2 25.8 24.4
Jesús María 71,514 1.7 79.4 14.0 4.3 0.6
La Molina 166,912 44.7 42.1 9.3 3.5 0.4
La Victoria 175,372 0.1 28.4 59.0 11.8 0.7
Lince 51,144 2.4 65.1 32.5 0.0 0.0
Los Olivos 365,921 0.1 22.2 43.9 28.7 5.1
Lurigancho (Chosica) 212,987 0.0 7.0 47.3 42.8 2.9
Lurín 82,319 2.4 3.2 26.5 52.2 15.7
Magdalena del Mar 131,003 20.8 66.2 13.0 0.0 0.0
Miraflores 82,805 53.9 41.1 5.0 0.0 0.0
Pachacamac 120,015 0.1 0.1 15.8 51.4 32.6
Pucusana 16,120 11.4 3.4 40.6 22.1 22.4
Puente Piedra 336,928 0.0 0.2 6.7 55.6 37.5
Punta Hermosa 7,381 11.5 48.6 39.9 0.0 0.0
Punta Negra 7,568 1.5 48.3 34.3 15.5 0.4
Rímac 167,286 0.0 6.3 50.5 25.6 17.6
San Bartolo 7,463 5.9 38.6 42.4 13.1 0.0
San Borja 111,808 43.9 54.0 2.0 0.1 0.0
San Isidro 55,006 62.6 35.8 1.6 0.0 0.0
San Juan de Lurigancho 1,069,566 0.0 1.9 28.1 56.5 13.5
San Juan de Miraflores 400,630 0.0 4.6 45.8 30.8 18.9
San Luis 57,530 0.7 56.1 33.7 9.5 0.0
San Martín de Porres 686,702 0.0 5.6 59.1 30.3 5.0
San Miguel 135,366 0.8 80.9 16.5 1.3 0.5
Santa Anita 223,447 0.0 9.4 45.7 38.8 6.1
Santa María del Mar 1,467 19.8 33.0 47.3 0.0 0.0
Santa Rosa 17,563 0.8 22.1 29.3 30.1 17.7
Santiago de Surco 338,509 36.4 44.2 15.5 2.0 1.9
Surquillo 91,686 0.8 56.9 40.1 1.8 0.4
Villa El Salvador 454,114 0.0 0.0 30.7 48.8 20.6
Villa María del Triunfo 441,239 0.0 1.0 26.4 32.4 40.2
2. Provincia Constitucional del Callao 999,976 0.0 15.2 45.2 28.7 10.8
Callao 410,640 0.0 6.2 55.8 26.8 11.2

Bellavista 72,665 0.0 59.4 40.3 0.3 0.0
Carmen de la Legua 41,431 0.0 9.6 62.5 27.9 0.0
La Perla 59,518 0.0 48.9 47.4 2.2 1.5
La Punta 3,521 0.0 90.7 7.0 2.3 0.0
Ventanilla 355,830 0.0 8.7 30.2 44.4 16.6
Mi Perú 2/ 56,371 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
1/ Población estimada al 30 de junio del 2014. Fuente: INEI, Ipsos Perú
2/ Lima M etropolitana está conformada por la Provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
n.d.:No disponible.
67
Anexo 4. Ficha técnica de los muffins
68
69
Anexo 5. Procesos detallados
Figura 1. Proceso para el desarrollo de nuevos productos

COMERCIAL DESARROLLO (OPERACIONES) COMPRAS ADMINISTRACIÓN
Necesidad del Establecer

Cliente Receta de Prueba
Listado de Insumos
Especificación
del Producto Realizar Prueba
Confirmación de
Precios y Proveedor
(Busqueda)
NO
Modificar
Aprobado
Receta
Entrega de Formato
Costeador Revisado
SI
Levantar
Receta
Final SI
Existe en
SAP?
Definir Precio de Costear

Venta
NO
Cargar Receta Crear Artículo en SAP

NO Final en SAP
Aprobado
SI
FIN
70
Figura 2. Proceso de fabricación
ADMINISTRACIÓN Y
ALMACÉN PRODUCCIÓN/ CALIDAD TIENDA COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN
CONTABILIDAD
Generación OC Pedido a Plan de Producción PEDIDO

Generación de
Proveedor Semanal Pedidos
CLIENTE
NO
¿Tiene? Solicitud a
Recepción Almacén Producto Empaque para
SI (MRP) Terminado Tienda
Recepción de Solicitud Solicitud Recepción de Pedido
Registro en Sistema Factura e Ingreso Ingreso de del cliente
Contable en Sistema Mercadería
Almacenamiento
Generación OF Generación OC
Despacho
Producción
Despachos Insumos Despachos Insumos
Tienda Dosimetría
Llenado de
Formatos SI Producto
cumple con
Estandar
Registro en Sistema
SAP (Doc. virtual)
NO
Entrega a
Almacén
Despacho al
TIENDA
Cliente/ Tienda
CLIENTES
B2B
Generación Guía
Desecho de Registro de Merma

Producto en Sistema SAP
Generación
Factura
FIN
71
Figura 3. Proceso de atención en la tienda
PLANTA TIENDA CALIDAD
Generación de
Pedidos
Preparación de
Pedido según
especificación
Producto Empaque para
Terminado Tienda
Solicitud Solicitud
Despacho de Pedido Recepción de

a Tienda Pedidos
Almacenamiento de
Pedidos
Exhibición en Vitrina Almacenamiento en

Cocina o Cámaras
Cumple NO
con
Estandar
Registro de Merma
en Sistema SAP
SI
Pedido de Venta
Desecho de
Llevar Mesa Producto
Toma de Pedido Toma de Pedido
FIN
Cobro
Preparación y
Servido
Preparación y
Empaque
Cumple NO
con
Estandar
SI
Despacho Despacho
Cobro
Cliente
B2C
Despedida
(FIN)
72
Anexo 6. Perfil socioeconómico de locaciones
73
74

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“PLAN ESTRATÉGICO PARA

MÁRIA ALMENARA S.A.C. (MASAC)”

Trabajo de Investigación presentado

Sra. Giulianna Lucía Benites Grancelli

Asesor: Profesor Dagoberto Díaz Díaz

Índice de tablas ......................................................................................................................... viii

Capítulo I. Descripción de la empresa ....................................................................................... 1

1. Descripción de sus productos .................................................................................................... 1

2. Descripción de su mercado ....................................................................................................... 2

3. Descripción de sus operaciones................................................................................................. 3

4. Descripción de su situación financiera ...................................................................................... 3

Capítulo II. Problemática ........................................................................................................... 4

Capítulo III. Análisis del entorno .............................................................................................. 5

1. Análisis del microentorno (industria) ........................................................................................ 5

1.1. Rivalidad entre las compañías establecidas............................................................................ 5

1.2. El poder de negociación de los clientes.................................................................................. 6

1.3. El poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 7

1.4. Amenaza de sustitutos ............................................................................................................ 8

1.5. Barreras de entrada y de salida ............................................................................................... 8

2. Análisis del macroentorno (PASTEL) ...................................................................................... 8

2.1. Escenario político ................................................................................................................... 8

2.2. Escenario ambiental ............................................................................................................... 9

2.3. Escenario sociocultural .......................................................................................................... 9

2.4. Escenario tecnológico .......................................................................................................... 10

2.5. Escenario económico............................................................................................................ 11

2.6. Escenario legal ..................................................................................................................... 12

1. Objetivos del estudio de mercado ........................................................................................... 13

2.1. Mercado potencial ................................................................................................................ 13

2.2. Mercado objetivo ................................................................................................................. 14

3.1. Clientes primarios ................................................................................................................ 14

3.2. Cliente secundario ................................................................................................................ 14

3.3. Ubicación ............................................................................................................................. 15

3.4. Motivo de compra ................................................................................................................ 15

3.5. Circunstancias por las que compran ..................................................................................... 15

3.6. Expectativas respecto del precio, calidad y servicio ............................................................ 15

Capítulo V. Formulación estratégica ....................................................................................... 17

1. Objetivos estratégicos ............................................................................................................. 17

2. Análisis FODA cruzado .......................................................................................................... 17

5. Factores claves de éxito........................................................................................................... 19

7. Estrategia genérica .................................................................................................................. 21

9. Estrategia de crecimiento (Ansoff) ......................................................................................... 22

Capítulo VI. Plan de Marketing............................................................................................... 23

1. Objetivos del Plan de Marketing ............................................................................................. 23

2. Análisis de las 7 P ................................................................................................................... 23

2.3. Plaza o distribución .............................................................................................................. 26

2.4. Promoción ............................................................................................................................ 28

2.7. Proactividad hacia el consumidor ........................................................................................ 30

3. Plan de acción y cronograma de actividades ........................................................................... 31

4. Presupuesto de marketing y ventas ......................................................................................... 32

5. Controles y planes de contingencia del Plan de Marketing..................................................... 33

Capítulo VII. Plan de Operaciones .......................................................................................... 35

1. Objetivos del Plan de Operaciones.......................................................................................... 35

2. Estrategia de operaciones ........................................................................................................ 35

3. Diseño de servicios ................................................................................................................. 36

3.1. Proveedores claves ............................................................................................................... 36

3.2. Descripción de los acuerdos y relaciones comerciales futuras ............................................. 38

3.3. Ficha técnica......................................................................................................................... 38

4. Diseño de procesos operativos ................................................................................................ 38

4.1. Identificación y mapeo de procesos ..................................................................................... 38