UNIDAD I

TEORÍA DE LOS SISTEMAS.

Teoría General de sistemas: su estudio, sus objetivos. Definiciones y conceptos sobre

los sistemas. Enfoque sistémico. Teoría General de los Sistemas y las organizaciones.
Enfoque de sistemas en los organismos sociales. Administración y sistemas. Teoría de
los sistemas en la administración.

Teoría General de los sistemas.

La Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta a grandes rasgos como “una forma
sistémica y científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo
interdisciplinarias”. La teoría de sistemas, entendida como aplicable para todo tipo de
ciencias, se caracteriza por la concepción de un todo compuesto por diversos
elementos de manera integrada, en donde se destacan las relaciones que entre estos
se establecen y los conjuntos que en función a estas se originan. Dicha teoría fue
propuesta por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), el cual plantea en esa
instancia, que la TGS debía constituirse en un mecanismo de integración entre las
ciencias naturales y las sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la
formación y preparación de científicos. Reinaldo Da Silva. Teorías de la
Administración, Pág. 350. Editorial Thomson. México, 2002.

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, intenta

producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

2. Las diversas ciencias naturales y sociales indican una clara tendencia hacia la
integración, orientada a una teoría de sistemas.
3. La teoría de sistemas es una manera amplia de estudiar los campos de las ciencias
sociales. Al formular principios unificadores que atraviesan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias.
4. Las propiedades de los sistemas no pueden ser descriptas en términos de sus
elementos separados, se comprenden cuando se estudian globalmente.

Concepto de sistemas.

Se entiende por sistema al conjunto de elementos (subsistemas) dinámicamente

relacionados en una actividad que opera sobre los insumos para alcanzar un
resultado. Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 352. Editorial
Thomson. México, 2002.

De esta definición debemos destacar:

1. Conjunto de elementos: conjunto de partes que forman un todo complejo.

2. Dinámicamente relacionados: esos elementos están unidos por la interacción o
interdependencia.
3. Actividad que opera: la interacción actúa sobre elementos que entran al sistema
para transformarlos. Es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.

Administración II | 5
4. Insumos: también llamados entradas, inputs, revitalizan al sistema y le permiten
cumplir con su propósito.
5. Resultados: también llamados salidas, outputs, responden al objetivo o propósito
del sistema.
6. Retroalimentación, también llamado feedback, es la función de retorno del sistema
que compara la salida con un criterio preestablecido. Puede ser negativa cuando
las salidas presentan desvíos con respecto al criterio, el sistema tiende a
desacelerar sus procesos. O puede ser positiva cuando las salidas concuerdan con
el criterio, el sistema en este caso tiende a acelerar sus procesos.

Jerarquía de sistemas.

Todo sistema puede ser observado jerárquicamente, porque todo sistema es parte o
elemento de un sistema mayor, de más complejidad, es decir que hay una jerarquía de
sistemas de menor complejidad a los de mayor complejidad.

FUENTErevistaespacios.com

En todo sistema, siempre se verá un sistema de jerarquía superior en donde el

sistema observado está incluido y otros de jerarquía inferior que lo integran.

1. Metasistema: también llamado suprasistema o sistema de nivel de inclusión

superior, es el sistema que incluye a otro u otros sistemas.
2. Sistema: es el sistema observado, incluido en otro de mayor jerarquía.
3. Subsistema: es el sistema de inclusión inferior respecto del observado e incluido en
él.

También podemos hablar dentro de los subsistemas del Subsistema sustantivo y del
Subsistema de apoyo. Se entiende por subsistema sustantivo a aquel que es
responsable de los procesos que le permiten lograr a la organización sus objetivos; y
por subsistema de apoyo a aquel que apoya al subsistema sustantivo en sus
procesos.

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Las propiedades de los sistemas

1. Las propiedades y el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen algún

efecto sobre las propiedades o comportamiento de todos sus componentes
considerándolo como un todo.
2. Las propiedades, el comportamiento de cada elemento y la forma en que ellos
afectan al todo dependen de las propiedades de, por lo menos, algún otro
elemento del conjunto.
3. Ninguna parte tiene un efecto independiente sobre el todo y cada una de ellas es
afectada por lo menos, por otra parte.
4. Cada posible subgrupo de los elementos componentes en el conjunto tiene las
primeras tres propiedades.
5. El todo no puede descomponerse en subconjuntos independientes.
6. Por su orientación teleológica, el enfoque de sistema se preocupa especialmente
de los sistemas con comportamiento finalista.
7. El nivel de resolución: la jerarquía del suprasistema (sistema y subsistemas)
obliga a determinar el nivel de análisis llamado nivel de resolución.
8. El nivel de resolución estará determinado por el conjunto de variables
identificadas, las dimensiones espacio-temporales, la precisión y la frecuencia de
las observaciones.
9. Las variables identificables de una realidad necesitan magnitudes para ser
medidas, de ahí la importancia o significación de las magnitudes a usar.
10. El poder resolutorio de un estudio es el poder de las herramientas para medir

Administración de H. Alvárez pág. 268

Sistema, elementos del sistema. Tipos de sistema

FUENTEbelen3ro5ta.blogspot.com

1. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo
insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo.
Los insumos pueden ser recursos, energía o información.
2. Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través
de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales, humanos o
financieros) se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en
procesarlos.
3. Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las
salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se
procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el
ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son
consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos
subsistemas en conjunto.

Administración II | 7
4. Retroalimentación, retroacción (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de
parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La
retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para
retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas.
La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse
frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para
alcanzar los objetivos. Existen dos tipos de retroalimentación:

a. Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema, agiliza o

incrementa sus operaciones y, en consecuencia, se produce más salidas o resultados.
b. Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va más allá de
lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o restringir la entrada de
insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas
o resultados.

Principios y características de los sistemas. Tipos de sistemas

El funcionamiento de los sistemas se basa en la existencia de cuatro principios. Los

mismos son:

Principios de los sistemas

Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro de otro más
grande. Principio de subsidiariedad.
Los sistemas son abiertos. Todos los sistemas están mutuamente relacionados en
sus comportamientos, las acciones de uno de ellos influye en el comportamiento de
los demás. Principio de interacción.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los resultados de la acción
de un sistema no son producto de fuerzas desconocidas. Tienen comportamiento
causado. Principio de determinismo.
Las funciones de un sistema tienen finalidad. Los procesos del sistema tienen como
fin el logro de sus objetivos. Principio de equifinalidad.

E. De Zuani. Introducción a la Administración de las Organizaciones, Pág 89. Valleta,

Ediciones 2005.

Para identificar a un sistema debemos reconocer sus características:

• Estabilidad (homeóstasis): es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

• Eficiencia: el sistema atiende y alcanza su objetivo con economía de medios.
• Adaptabilidad: el sistema tiene la capacidad de evolucionar dinámicamente con
arreglo a su entorno.
• Sinergia: la actividad conjunta de los elementos del sistema potencia los resultados,
es decir que el resultado de la interacción de los elementos del sistema es mayor
que la suma de los resultados individuales de los elementos.
• Morfogénesis: es una característica propia de los sistemas sociales, el sistema
tiene la capacidad de modificar sus formas estructurales básicas.

En todos los sistemas opera la entropía que es la tendencia de los sistemas al

desgaste y a la desintegración. Se observa con mayor claridad en los sistemas
cerrados y mecánicos, pero ello no quiere decir que no opere en un sistema abierto,
en éstos la retroalimentación y las entradas de información disminuyen la entropía, se
puede decir que opera una entropía negativa o neguentropía.

Los sistemas se pueden clasificar según el grado de permeabilidad que tienen al

ambiente. Así pueden ser de dos tipos:

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1. Sistemas cerrados, aquellos que son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Los sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado reciben el
nombre de sistemas cerrados, por ser completamente estructurados con procesos
repetitivos produciendo una salida invariable como las máquinas. En ellos actúa la
entropía.
2. Sistemas abiertos, son aquellos que interactúan con el ambiente a través de
entradas y salidas. Los elementos del sistema se organizan y mediante un continuo
proceso de aprendizaje se adaptan. Estos sistemas evitan el aumento de la
entropía, las entradas de energía les permiten revitalizarse.

El sistema y su contexto. (Tema desarrollado en Administración I: El

Ambiente)

El mundo presenta un entorno globalizado a los sistemas de gran complejidad. Esto

dificulta la relación del sistema con su contexto, así adquiere importancia el análisis de
las interacciones del sistema con su entorno y la cohesión dentro de él, para dar una
eficaz respuesta al cambio, es decir lograr la adaptación a un entorno altamente
competitivo.

El sistema organización de acuerdo a la TGS es considerado un sistema abierto cuyos

elementos relacionados entre sí se orientan sinérgicamente hacia el logro de los
objetivos, en un entorno específico, mediante las relaciones de intercambio con dicho
entorno, mantiene un equilibrio homeostático y se adapta al medio para sobrevivir y
desarrollarse en él.

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta y está formado

por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los
procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el
origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra el sistema.

Se puede definir el entorno como todo aquellos que es ajeno al sistema y está dado
por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican. A menudo no es
posible determinar con certeza dónde están las fronteras o los auténticos límites del
sistema. Así definido el entorno es amplio y general, por ello se hace referencia a
todos aquellos factores externos al sistema que tengan una influencia significativa en
la estrategia del sistema y que el mismo no puede controlar.

Para estudiar el entorno es necesario definir los niveles de referencia a fin de realizar
el análisis de su naturaleza o de las diferentes formas en que el entorno se manifiesta.
Existen diversas clasificaciones del entorno, quizás la más común y la que nosotros
utilizaremos es distinguirlo entre dos niveles: el microentorno y el microentorno.

• Microentorno (entorno específico): está constituido por aquellas variables sobre

las que el sistema puede influir o actual de algún modo. Guardan una relación causa-
efecto sobre el sistema. En él operan una serie de factores que afectan de forma
específica al sistema y el sistema tiene cierta capacidad de control.
• Microentorno (entorno general): está formado por aquellas variables que influyen
en el sistema y que éste no puede controlar, suelen ser muy poderosas y tienen un
efecto decisivo sobre el sistema. Son genéricas y existen con independencia del
sistema. En él operan un conjunto de factores económicos, socioculturales,
tecnológicos, políticos y legales. El sistema no tiene control sobre ellos y la
información generada son datos para él.

La organización como sistema y en relación a su ambiente incorpora el concepto de

eficacia organizacional:

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• Se refiere a la relación entre las entradas de una organización y sus salidas como
producto aun las que son absorbidas por el propio sistema.
• Relacionada con la necesidad de supervivencia de la organización
• Maximización de rendimiento de la organización.

La interdependenca entre el sistema y su entorno trae como consecuencia que no hay

una sola forma de administrar y organizar adecuadamente, por lo tanto se debe buscar
una solución para situación. Así se puede afirmar que el entorno y la tecnología son
variables que condicionan el diseño de la organización

Teoría General de los Sistemas y las organizaciones

En la organización como sistema, las diferentes funciones (marketing, producción,

administración y finanzas) operan conjuntamente para alcanzar los objetivos
organizacionales. La razón es que, según la TGS, la organización es un sistema
abierto que tiene procesos de interrelación, interdependencia e interacción con el
entorno, ambos, organización y entorno, forman una totalidad.

Como todo sistema la organización puede crecer, cambiar, adaptarse y

autoreproducirse (respuesta a la acción de las propiedades de los sistemas). Es así,
que podemos comprender el funcionamiento de las organizaciones desde la
complejidad. El sistema se diseña, se opera y se administra para alcanzar un
conjunto de objetivos, para ello ingresan los recursos provenientes del entorno,
en la organización se transforman y se convierten en bienes y servicios que son
enviados a él. Los sistemas no se rigen por el principio de causalidad única sino
por el de equifinalidad que significa que existen muchos caminos para lograr los
mismos resultados. El concepto de sinergia explica que la totalidad puede ser
mayor que la suma de sus partes. Para que una organización cumpla con sus
propósitos debe poseer la capacidad y el poder de influencia, de provocar
cambios en otras organizaciones y a todos los sistemas que formen su entorno.
H. Alvárez “Administración” pág. 272

Enfoque de sistemas en los organismos sociales. La organización como sistema

abierto.

Administración y sistemas. Teoría de los sistemas en la administración

Se considera a las organizaciones como sistemas porque son una unidad organizada
que consiste en partes interdependientes o subsistemas y que se distinguen del
entorno porque existe un límite identificable.

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos incluido en otro mayor, la sociedad

(metasistema social) en ella interactúa a través de un proceso de influencia y de
comunicación mutua. Es un sistema social cuya finalidad es la transformación de
recursos que provienen de su medio y a él los devuelve en forma de bienes, servicios
o rendimiento. Para lograrlo el sistema se vale de dos tipos diferentes de procesos:

• Tecnología, se ocupa de transformar los recursos.

• Administración, hace posible esa transformación.

En el sistema organización se incluyen otros subsistemas que conforman una

jerarquía de actividades que no están en desorden y que son operados por las
personas y grupos que han pactado objetivos comunes. La ubicación temporal y
espacial de los subsistemas (partes) se expresa en la estructura de la organización.

Administración II | 10
La organización por ser un sistema social es un sistema abierto. El sistema abierto
mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente
el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan
de modo continuo. Por lo tanto, el estado actual o futuro del sistema abierto no está
condicionado por su estado inicial; en cambio el estado actual o futuro del sistema
cerrado será siempre su estado inicial. Al mismo tiempo la competencia con otros
sistemas es una característica del sistema abierto, porque dos o más sistemas pueden
compartir total o parcialmente el mismo dominio, esto no se presenta en un sistema
cerrado.

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ORGANIZACIÓN

Proceso de cambio.
Orientación al logro de objetivos.
Complejidad
Comportamiento probabilístico

Una organización como sistema sociotécnico está inmerso en un entorno, se comporta

como una unidad organizada en sus sub sistemas técnico, administrativo y social. El
comportamiento frente a su entorno puede ser abierto o semi abierto y no totalmente
predecible.

Por otra parte, el modelo de Katz y Kahn nos propone las siguientes características de
las organizaciones como sistemas sociales:

• No tienen límites en su amplitud.

• Necesitan entradas de producción y de mantenimiento.
• Tienen su naturaleza planeada.
• Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.
• Los principales componentes son las funciones, normas y valores.
• Constituyen un sistema formal de funciones.

La organización está compuesta por subsistemas, cada uno de ellos es una parte del
todo y es interdependiente con los otros subsistemas que están compuestos por otros
subsistemas de menor rango:

a) El subsistema social: hace referencia a las personas, sus creencias y a las

conductas emergentes que son compartidas por toda la organización.
b) El subsistema técnico: se compone por los factores tecnológicos que actúan dentro
de la organización.
c) El subsistema administrativo: conjunto de procesos que utiliza la organización para
administrar con eficacia sus recursos humanos, financieros y materiales. Se
concreta como un sistema de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas
que posibilitan la toma de decisión es para lograr los objetivos organizacionales.

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 Subsistema social:
Subsistema técnico:
Individuos
Equipos
Grupos
Máquinas
Cultura organizacional
Instalaciones
Clima organizacional
Procesos
Valores
Métodos
Normas
Conocimientos técnicos
Metas
Tareas
Creencias

Subsistema
administrativo:
Fines
Misión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Funciones
Jerarquía
Proceso administrativo

H. Alvárez “Administración” Pág. 275/276

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un

núcleo central de conocimientos de administración pertinente únicamente para el
campo de la administración. Materias como las relaciones de línea y staff, la
departamentalización, la evaluación de los administradores y diversas técnicas de
control administrativo suponen conceptos y teorías que sólo están presentes en
situaciones relacionadas con los administradores. Además este enfoque se apoya y
adopta conocimientos de otros campos, tales como la teoría de sistemas, los
conceptos de calidad y reingeniería, la teoría sobre las decisiones, las teorías de
motivación y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la
cooperación y las comunicaciones, así como la aplicación de análisis y conceptos
matemáticos.

Videos:

https://www.youtube.com/watch?v=ZWWWxFR0iEw

https://www.youtube.com/watch?v=5AcXBjyXWmM

https://www.youtube.com/watch?v=rAEZ6EUt0pk

Administración II | 12
 ACTIVIDAD

Piensa en una empresa u organización y explica cómo actúa según

el enfoque sistémico, identifique los procesos y los elementos que la
intervienen para alcanzar los resultados esperados.

TEMA DE REFLEXIÓN:

Luego de la lectura de la página que se indica medite acerca de los

cambios que introdujo, en el pensamiento administrativo, la
concepción de los sistemas.

https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-
empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-
2/unidad-didactica-1-la-empresa-como-organizacion-los-sistemas-
funcionales/3-concepto-basico-de-empresa-como-organizacion-
sistema-socio-tecnico-abierto/

TEMA DE DEBATE:

“Toda organización es un sistema abierto y como tal se ve afectado

por la entropía”.

Administración II | 13
 UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA

Sistema administrativo como sistema abierto. El proceso administrativo. Niveles de la

administración. Elementos del sistema, insumos, procesos y funciones, resultados.

La administración es un concepto que comprende todo, contiene todas las actividades

para tomar decisiones y variables como: la planificación, organización, integración,
dirección, control, coordinación, etc. Según Johnson, Kast y Rosenweig implica una
manera de pensar respecto a la tarea de administrarlos:

El enfoque de sistemas, proporciona una estructura para visualizar

factores ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer
tanto la colación como el funcionamiento de los subsistemas.

Rodríguez Valencia, Int. A la Administración, pág 167

En el enfoque sistémico se estudian las interrelaciones entre los elementos del

sistema en la búsqueda del logro de un objetivo común, esto permite generar diversas
alternativas de estructura orgánica que responden a los requerimientos de eficacia del
objetivo “output” y de eficiencia del proceso para alcanzarlo.

Los criterios de sistema para las organizaciones sociales dependerán de la forma en

que se definan los subsistemas (elementos) de los distintos niveles administrativos
(institucional, intermedio o gerencial y operativo) y de sus interrelaciones. El enfoque
sistémico apoya a los administradores en el conocimiento de la naturaleza de
problemas complejos.

Como sistema abierto la organización recibe insumos del ambiente, los proceso y los
devuelve en forma de resultados. Visto de este modo la organización como sistema
social, no es solo un sistema técnico o social, es la estructuración e integración de las
actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las labores interrelacionadas
forman grupos de trabajo, los sistemas sociotécnicos dan lugar a la formación de
funciones básicas.

Rodríguez
Valencia, “I. a
la Adm.” Pág.
177

Administración II | 14
El proceso administrativo

Para empezar a analizar el proceso administrativo, recordemos la definición que de

administración nos dan Robbins y Coulter:

La administración es un proceso, a través del cual se trata de obtener

resultados a partir del uso eficiente de los recursos disponibles y la
coordinación de los esfuerzos de un grupo social en función de los
resultados esperados.

Robbins/Coulter. Administración, Pág. 7. Editorial Prentice Hall. México, 2005

El interés del enfoque sistémico no se reduce al funcionamiento interno de las

organizaciones, sino que ellas deben describirse en un modelo de sistema abierto que
contenga las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.

R.da Silva “Teorías de la Administración pág.7

Funciones de la administración: el proceso administrativo

H. Fayol, el padre de la Administración Clásica, identifica diferentes funciones

empresariales (Administración I), de ellas destaca como las más importantes a las
funciones administrativas que las da a conocer como: prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

Las funciones administrativas de Fayol darán lugar al proceso administrativo. El

proceso administrativo está constituido por un conjunto de funciones básicas que
realiza todo administrador cualquiera sea el nivel administrativo que ocupe dentro de la
organización. Este proceso es considerado universal por la administración porque es
aplicable a todo tipo de organización sin importar su finalidad, tiempo y lugar.

Es conveniente aclarar que cuando consideramos aisladamente a la planificación,

organización, dirección y control hablamos de funciones administrativas; pero, si las
consideramos en su enfoque global para alcanzar objetivos, todas ellas constituyen el
proceso administrativo

Administración II | 15
El proceso administrativo está integrado por las siguientes funciones.

• Planificación: Responde a las preguntas ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se hará?

• Organización: ¿Cómo se hará?
• Dirección: Lograr que otros hagan.
• Control: ¿Cómo se hizo?

De estas cuatro funciones básicas, algunos autores identifican más, podemos

considerar que las dos primeras, Planificación y Organización, son de tipo
preejecutivas, es decir están en el plano de la intención, el deseo de hacer, aunque
impliquen actividades como las de diseño. Mientras que, la Dirección y el Control, son
funciones ejecutivas se ocupan del hacer.

Planteado el proceso administrativo como un sistema, podemos graficarlo de la

siguiente manera:

Administración II | 16
 R. da Silva “T. de la administración” pág.11

Niveles de la administración

Todo sistema es parte integral de su ambiente. Mientras los niveles operativos del
sistema están relacionados con los aspectos internos del mismo, los niveles
superiores deben estudiar y delinear las oportunidades y amenazas que el ambiente
impone al sistema. Comprender y tener un conocimiento objetivo del ambiente es
fundamental en todo proceso estratégico a fin de alcanzar la compatibilidad entre el
sistema y las fuerzas externas que afecta, directa o indirectamente sus objetivos,
estrategias, estructura, recursos, planes, procedimientos, entradas, salidas, etc.

RELACION SISTEMICA ENTRE LA

AMBIENTE ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
DE
SISTEMA
N. INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

ENTRADAS SALIDAS
NIVEL
PARA EL PARA EL
OPERACIONAL
AMBIENTE AMBIENTE

PENETRACIÓN DE FUERZAS FRONTERAS DE LOS NIVELES

AMBIENTALES DEL SISTEMA

Idalberto Chiavenato. Administración. Proceso Administrativo, Pág. 60. Tercera

edición. Editorial Mc Graw/Hill. Colombia, 2001

Administración II | 17
En toda organización se identifican los niveles administrativos, es decir aquellos
niveles en los cuales se encuentran los administradores, personas que tienen
asignado objetivos y recursos para lograrlos. Dependerá del nivel en el cual se ubique
el administrador, el alcance de su actividad:

1. Nivel Institucional o estratégico: Los administradores de este nivel son los

responsables por la relación de la organización con el ambiente en el cual operan.
Su mirada hacia la organización es holística, de largo plazo, la miran de manera
integral hacia dentro y en su relación ambiental.

2. Nivel Intermedio o gerencial: Los administradores de este nivel se ocupan de

áreas funcionales o sectores dentro de la organización. Se ocupan de traducir para
cada sector las decisiones generales tomadas por el nivel superior, de manera tal
que el nivel inferior pueda llevar adelante las operaciones necesarias de la
organización.

3. Nivel Operativo o Técnico: Los administradores de este nivel se ocupan de la

ejecución de las actividades necesarias para la operación de la organización, su
mirada es microorientada hacia la tarea y el corto plazo.

Todos los administradores cumplen con las funciones del proceso administrativo pero,
según el nivel administrativo que ocupan se orientan más a una que a otras. Tal como
lo podemos observar en el siguiente gráfico:

Elementos del sistema, insumos, procesos y funciones, resultados

Visto el proceso administrativo como sistema que toma sus insumos del ambiente, los
procesos y funciones que se generan dentro de él y llevan al logro de los resultados se
pueden observar en el siguiente gráfico.

Administración II | 18
 ACTIVIDAD

Para el ejemplo de organización seleccionado en la actividad de la

unidad 1, deberás identificar el proceso administrativo que allí se
realiza y quién lo ejecuta.

Administración II | 19
 TEMA DE REFLEXIÓN:

Luego de la lectura del material de la página que se indica, deberás

reflexionar acerca de la importancia que tiene el proceso
administrativo para las organizaciones, cualquiera sea su tipo.
Relacionar este tema con la unidad 3 de Administración I, donde se
habla de la universalidad de la Administración.

http://elprocesoadmnistrativoysuimportancia.blogspot.com/2012/09/i
mportancia-del-proceso-administrativo.html

TEMA DE DEBATE:

Se identifica a las funciones del proceso administrativo como pre

ejecutivas y ejecutivas. ¿Cuál es la necesidad de identificarlas de
este modo?

Administración II | 20
 UNIDAD III
PLANIFICACIÓN

La planificación, concepto. Horizonte de la planificación. Los niveles administrativos y la

planificación. La planificación como proceso. Premisa de los planes. Clases de planes.

Los objetivos, concepto. Jerarquía de objetivos. Cadena de medios-fines. Formulación

de objetivos. La administración por objetivos.
Estrategia y políticas. La planificación estratégica, concepto. Proceso de planificación
estratégica. Modelos de análisis estratégico. Benchmarking. Jerarquía de estrategias.

La planificación, concepto

PREGUNTAS ANTES DE
INICIAR!!!
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?

¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

¿Quién hace qué y cuándo?

Nos dice Peter Drucker (http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker) “La mejor forma de

predecir el futuro es creándolo”

El hombre desde los inicios de la humanidad utilizó elementos que le permitieran

predecir el futuro, lo hizo a través de los astros para predecir el tiempo de siembra,
cosechas, reuniones, etc. Hoy, la ciencia sienta bases a través del conocimiento para
su estudio. La planificación, dadas las infinitas variables a tener en cuenta debe partir
de una observación meticulosa y sistemática para que el esfuerzo a realizar no sea
infructuoso.

Planificar es el procedimiento de determinar los objetivos y las metas del

desempeño del futuro de la organización así como las tareas y los recursos
que se usarán para alcanzarlos.

Robbins / Coulter. Administración, Pág. 159. Editorial Pearson Prentice Hall. México,
2005.

También podemos decir que planificar es un PROCESO consciente y sistemático que

define y desarrolla los cursos de acción futura, los recursos necesarios y las
contingencias o situaciones imprevistas que puedan presentarse.

Administración II | 21
La planificación es la función por medio de la cual las organizaciones determinan por
anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados. Implica la
evaluación del futuro y la previsión en función de él. En otras palabras, planificar
consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general
para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la
organización.

La planificación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los
medios (cómo hay que hacerlo).

La planificación forma parte del proceso administrativo y consiste en prever. La

podemos definir como el proceso de toma de decisiones anticipadas. Podemos
identificar como sus características a:

• Establecer la misión y los objetivos.

• Estudiar las alternativas
• Determinar los recursos necesarios
• Generar estrategias para alcanzar los objetivos.

Como la planificación forma parte del proceso administrativo no opera aisladamente

sino que se complementa con las funciones de organización, coordinación, dirección y
control.

Se planifica lo que se hará

Se organiza para cumplirlo
Se coordina su organización
Se dirige a las personas para ejecutar
Se controla los recursos para estar dentro del plan.

A fines del siglo XIX, en Francia, uno de los padres de la administración Henri Fayol
(http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol ) estudioso del funcionamiento de las
organizaciones, identifica el proceso administrativo como funciones esenciales que
debían realizar los administradores si querían alcanzar el éxito en la gestión de las
organizaciones. Su propuesta tiene carácter prescriptivo, válido para un mundo simple
sin cambios.

Hoy, el mundo en el cual se aplica ese proceso administrativo, y en particular la

planificación, ha cambiado, se ha vuelto complejo generando un alto grado de
incertidumbre. Los factores de complejidad que actúan son el aumento de la
población, la división del trabajo y la mayor especialización, el incremento de la
tecnología, los cambios en los medios de producción y de distribución.

Dados estos antecedentes la planificación adquiere suma importancia para todos

aquellos que desean metas de desarrollo y crecimiento, porque:

• La planificación marca una dirección. Saber hacia dónde se dirige la organización

permite conocer qué aportar, cómo cooperar para lograr las metas.
• La planificación reduce la incertidumbre porque permite anticipar los cambios,
considerar sus impactos y preparar respuestas.
• La planificación disminuye la superposición y el desperdicio de actividades, minimiza
la redundancia.
• La planificación establece los criterios de control, y permite determinar si se
alcanzaron las metas o no.

Administración II | 22
Horizonte de la planificación

La función de planificación implica una visión al futuro, ya que de una situación actual
se espera llegar a un resultado final futuro, para lo cual se requiere del transcurrir del
tiempo.

Sa Rf
Tiempo

A1

A2
Sa O Rf

A3

Donde Sa: Situación actual

A: Alternativa
O: Objetivo
Rf: Resultado final

Joaquín Rodríguez Valencia. Introducción a la Administración con enfoque de

sistemas, Pág. 189. Editorial Thomson. 4º edición. México, 2003.

«Planificación» es un término a considerar que comprende diferentes tipos de

actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel de
actividad, para una organización o para un programa o proyecto. Los tipos de
planificación principales son los siguientes:

Planificación estratégica, o de largo plazo, redefine la misión y /o la visión. Participa

el nivel institucional acompañado de consultores. Tiene un alto grado de complejidad,
atiende al ambiente interno y externo (FODA); es de baja estructuración, influye la
cultura, la filosofía, etc. Busca alcanzar ventajas competitivas en el mercado.

Planificación a mediano plazo: Especifica las áreas de concentración. Participan

ejecutivos del nivel intermedio más jefes de las áreas afectadas por los planes. Tiene
baja complejidad, y adecua las variables internas a los planes estratégicos. Son planes
que se estructuran por medio de políticas. Busca alcanzar objetivos para cada área de
negocio.

Planificación Operativa: Un año o menos. Define tareas específicas a realizar para

alcanzar los resultados establecidos en el plan a largo plazo. Involucra a los
responsables por tareas: jefes de áreas de unidades. Son de baja complejidad,
requieren de pronósticos, presupuestos, recursos, tienen mayor grado de
estructuración.

Hablar de horizontes en la planificación es hablar del plazo que abarcan los planes. El
plazo medido en años se asocia al tipo de actividad que desarrolla la organización, no
siempre es adecuado utilizar el plazo contable, al indicar el horizonte de la
planificación.

Administración II | 23
Los niveles administrativos y la planificación

La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la

empresa con los desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de los objetivos
básicos de la organización. La estrategia exige que se implementen todos los medios
necesarios para ponerla en práctica; medios que incluyen toda la empresa, es
necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles de la organización: nivel
institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La planificación estratégica se apoya
en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la
organización; requiere de planes tácticos y cada uno de estos exige planes operativos
que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos. La planificación estratégica
se define en el nivel institucional de la organización, pero exige la participación
conjunta de los niveles intermedio y operativo.

En resumen podemos mostrar:

Planificación en los tres niveles de la organización

Niveles Planificación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Genérico y Largo Macroorientado. Enfoca a la
Estratégico
sintético plazo organización como totalidad
Intermedio Menos
Enfoca cada unidad de la
genérico y Mediano
Táctica organización o cada conjunto
más plazo
de recursos por separado
detallado
Operativo Microorientado. Enfoca cada
Detallado y Corto
Operacional tarea u operación por
analítico plazo
separado.

Fuente I. Chiavenato. Administración, proceso administrativo, Pág. 146. Editorial Mc

Graw Hill. Tercera Edición. Colombia, 2001

La planificación como proceso

Básicamente, todo proceso de planificación implica seguir los siguientes pasos:

Administración II | 24
 Información externa

Fijar: Establecer:
Investigaciones •objetivos •procedimientos
•alternativas •programas
•políticas •presupuestos

Información
interna

Retroalimentación

Fuente: Rodríguez Valencia

Fuente: Rodríguez Valencia. Introducción a la Administración con enfoque de

sistemas, Pág. 199. Editorial Thomson. Cuarta edición. México, 2003

Entre los elementos básicos del proceso de planificación y de la ejecución de los

planes se destacan a:

Situación inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la

existencia de una serie de problemas que se pretenden resolver y cuyas causas de
toda índole deben ser analizadas en profundidad, deben ser objeto de investigaciones.
La definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, formulado como
objetivos, políticas y alternativas relacionados entre sí.

La existencia de una dotación de recursos disponibles para lograr los objetivos

prefijados, expresados como procedimientos, programas y presupuestos.

Un proceso racional de análisis de posibilidades de acción, de establecimiento de

prioridades y de selección de la estrategia adecuada para lograr esos objetivos.

La ejecución del plan de acción y su continuo seguimiento y revisión, con el fin de

detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado. La evaluación de
los resultados obtenidos en los distintos niveles y la extracción de información y
aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de planificación

Premisas de los planes

Un paso lógico de la planificación es lograr la aceptación del uso de premisas

decisivas de la planificación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes
ya existentes en la organización. Se trata de supuestos acerca de las condiciones en
las que el plan será puesto en práctica. Nos dice Koontz y O¨Donnell que es
importante que los administradores involucrados en la planificación estén de acuerdo
con las premisas formuladas, por formula el principio de la planificación de las
premisas: “Cuanto mejor se comprendan y mayor sea el acuerdo entre los
administradores encargados de la planificación respecto de la utilización de premisas
de planificación congruentes, tanto más coordinada será la planificación de una
organización.”

Clases de planes

Hemos visto que de acuerdo al nivel administrativo que ocupen en la organización los
administradores podrán formular planes de tipo estratégico, táctico u operativo. Si
tenemos en cuenta el horizonte de esos planes podemos hablar de una estructura de
planes en las organizaciones:

Administración II | 25
 ESTRUCTURA ESTABLE ESTRUCTURA DINÁMICA
Propósito Programas
Misión Presupuestos
Visión Pronósticos
Objetivos / Metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Reglas

Los planes se clasifican en:

1. Propósito o misión: Identifica la función básica

de una organización o de una parte de ella.
Todo sistema social tiene una tarea básica que
la sociedad le asigna. Esto tiene que ver con la
existencia de una necesidad a satisfacer en la
sociedad.

2. Objetivos o metas: Son los fines que se

persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole. Representan el punto que se
desea alcanzar mediante la aplicación del
proceso administrativo.

3. Estrategias: Es la determinación de los

objetivos básicos a largo plazo de una
organización y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios
para su cumplimiento.

4. Políticas: Son enunciados o criterios generales

que orientan el pensamiento en la toma de
decisiones de los administradores. Pueden ser
explícitas, están enunciadas, o implícitas, se
deducen de las acciones de los administradores.
La finalidad de la política es otorgar
discrecionalidad a los administradores para la
toma de decisiones, dentro de ciertos límites.
¿Cuáles? Los que fija la política.

5. Procedimientos: Son una secuencia cronológica de las acciones requeridas para el

logro de un objetivo. Son guías para la acción, en ellas se detalla la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades.

Administración II | 26
 6. Reglas: Exponen acciones u omisiones
específicas, no sujetas a la discrecionalidad,
su no cumplimiento implica una sanción.
Conjunto de disposiciones que deben ser
interpretadas como expresión del poder
normativo de la organización, de modo de
garantizar la consecución de los resultados
esperados.

7. Programas: Conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, necesarios para
llevar a cabo un curso de acción dado. Un
programa prioritario puede requerir de otros
de apoyo. Se pueden formular programas
de ventas, de compras, de producción, de
marketing, de capacitación, etc.

8. Presupuestos: Es un programa
expresado en unidades físicas o
monetarias. Se pueden formular
presupuestos de ingresos, de
gastos, de inversión, de
remuneraciones, etc.

Los objetivos. Jerarquía de objetivos

objetivos

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Son los resultados que la
organización espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Administración II | 27
 Objetivo: resultado esperado al final de un ciclo de operación
Meta: se definen como objetivos cuantificables, pueden ser parciales o a
finales al igual que los objetivos.

Características de un objetivo bien diseñado:

• Escrito en términos de resultados más que de acciones.

• Mensurable y cuantificable.
• Señala claramente sus plazos.
• Difícil pero asequible.
• Comunicado a todos los miembros de la organización.

Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general de la

organización hasta los objetivos individuales de desempeño.

1. El propósito se asocia a lo que la sociedad requiere de la organización. La misión

es la expresión de la organización acerca del modo en que cumplirá con ese
propósito.
2. El siguiente nivel jerárquico contiene objetivos específicos para las áreas de
resultados claves. Pueden encontrarse objetivos por división, departamentos y
hasta unidades de tarea
3. En el nivel inferior de la organización se encuentran los objetivos individuales,
asociados al:
• Desempeño
• Objetivos de desarrollo personal

Jerarquía de objetivos. En cualquier sistema de planificación suelen identificarse

además distintos niveles jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a
lo más detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto
alcance que se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los
objetivos de los distintos niveles.

En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de referencia

viene marcado por las políticas que constituyen el marco de referencia general en el
que se establecen los grandes objetivos. Las políticas se estructuran a través de
planes, los planes mediante programas y éstos a su vez a través de proyectos, cada
uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un
conjunto de actividades y tareas.

Coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica
medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior.

Coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón sean sea
consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que
forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa.

Administración II | 28
 JERARQUIA DE OBJETIVOS

Misión
Visión
Filosofía
Objetivos Generales
Planes Políticas Generales
Estratégicos

Objetivos Sectoriales
Planes Políticas Sectoriales
Tácticos

Objetivos Operativos
Planes Cronograma de Actividades
Operacionales Programación y racionalización

Misión, visión. Metas

La declaración de misión es una declaración del propósito de la organización.

Normalmente comprende una declaración de lo que se intenta alcanzar y, muy a
menudo, define en un sentido amplio los negocios en los que está comprometida. La
misión esboza lo que la organización está intentando conseguir en el presente, la
visión ofrece un punto de vista de lo que la organización podría llegar a ser.

Visión: puede describirse como un objetivo “ampliamente inspirador, que

engloba al resto de objetivos y es a largo plazo. Es una imagen de lo que se
desea alcanzar plazo”.

Misión: abarca tanto el propósito como la base de competencia y la ventaja

competitiva de una organización. La define, indica qué es, qué pretende ser.

bjetivos estratégicos, metas: se utilizan para hacer operativa la declaración

de la misión. Proporcionan la dirección a la organización para cumplir con
los objetivos más altos.

Administración II | 29
Cadena de medios-fines. Formulación de objetivos

Para alcanzar los fines principales de la organización es necesario alcanzar objetivos

menos importantes, en cuanto a su alcance, llamados fines intermedios. Una vez
alcanzados estos se convierten en medios para poder obtener el fin último. Es decir
que los objetivos de nivel inferior, operativos, una vez alcanzados son medios para
lograr los objetivos del nivel intermedio, una vez logrados éstos se convierten en
medios para alcanzar los objetivos del nivel institucional.

Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan
los objetivos, porque se desprenden ellos. De los fines se deriva todo el sistema de
objetivos y de metas que generan la actividad de la organización.

Los usos indistintos de los términos misión, fin objetivo y meta generan confusión por
el más uso de la jerarquía de objetivos, que siempre comienzan por uno general,
amplio y con horizonte de largo plazo, usualmente llamado misión del cual se
desprenden objetivos parciales a ser alcanzados por los subsistemas de la
organización. La jerarquía de objetivos es una guía tanto para la actividad como para
la distribución y asignación de la tarea organizacional.

Es por esta razón, que al formular los objetivos estos deben ser coherentes entre sí,
deben producir efectos sinérgicos. También deben ser consistentes con los objetivos
de mayor alcance. De allí la importancia el seguir el camino formal en la formulación
de objetivos, ya que son explícitamente reconocidos y especificados por escritos en
los instrumentos de la organización.

La administración por objetivos (APO)

Una forma comúnmente utilizada por las organizaciones para establecer metas es la
administración por objetivos. Este proceso es un intento por alinear las metas
personales de desempeño con la estrategia del negocio por medio del incremento de
la comunicación y las percepciones compartidas por la gerencia y los subordinados.

La administración por objetivos concentra su atención en los objetivos de los

integrantes de la organización y la forma en que se relacionan con los objetivos y
metas de la organización en su conjunto. Es un enfoque que puede ser aplicable a los
miembros de todos los niveles de la organización y puede dar por resultado un estilo
administrativo basado en una mayor participación y colaboración.

La administración por objetivos puede ser definida como un estilo o sistema

de administrar, que relaciona las metas de la organización con el desempeño
y el desarrollo individuales, involucrando a todos los niveles administrativos.

24. R. Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 433. Editorial Thomson. México, 2002

Administración II | 30
Las características principales de la APO son:

1. Establecimiento de objetivos, en forma conjunta, por parte de los administradores y

sus subordinados.
2. Determinación de objetivos de cada departamento o sector.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de los planes de las operaciones con base en el control.
5. Constante evaluación, revisión y readecuación de los planes.
6. Participación activa del jefe para estimular el involucramiento de los subordinados.

Fuente R. da Silva Teorías de la Administración Pág. 434.

Editorial Thomson. México, 2002

Las fases del proceso son:

Establecimiento de las metas y los objetivos de la organización, es determinar

objetivos desafiantes, justos y coherentes es el punto de partida del ciclo de la APO.
Los objetivos se deben presentar por escrito, para su seguimiento posterior.

Desarrollo del plan de acción: fase en la cual se precisan las vías de acción para lograr
los objetivos establecidos de manera participativa, con lo cual concluye la fase de la
planificación de la APO.

Revisión periódica: monitoreo del desempeño por medio de reuniones del

administrador con su personal, a intervalos periódicos, para confirmar, reevaluar o
incluso modificar los objetivos.

Evaluación del desempeño: verificación después cumplido el período de las

metas/objetivos, del punto de vista “previsto y realizado”.

Los programas de APO requieren de una cantidad considerable de tiempo y el éxito de

los esfuerzos para su implementación exige el apoyo y la atención de la alta cúpula
administrativa; en caso contrario, los programas fracasarán.

• Compromiso y apoyo de la alta administración.

• Cuidadosa atención para establecer las tareas clave, metas
propuestas y normas de desempeño
• Definición adecuada y realista de objetivos rentables para
Requisitos la organización, así como alcanzables y mensurables.
• Verdadera participación de todos los niveles en el logro de
los objetivos abordados y el espíritu de equipo en el trabajo.
• Evitar el trabajo burocrático excesivo y mantener el
entusiasmo de todos los integrantes del sistema.

Administración II | 31
La APO es un proceso atrayente ya que ofrece la oportunidad de un grado mayor de
involucramiento personal de los administradores. Por ello se pueden destacar
beneficios tanto para la organización como para los administradores y empleados.

• Concentra la atención en los campos principales de la

eficacia organizacional.
• Identifica el progreso logrado en las áreas
problemáticas hacia la consecución de los objetivos.
• Mejora el control de la información y de las normas de
desempeño.
• Genera una estructura organizacional dinámica, que
especifica las responsabilidades.
Ventajas • Identifica las áreas que necesitan cambios y
continuamente trata de mejorar los resultados.
• Detecta la necesidad de entrenamiento y propicia un
ambiente de crecimiento y disciplina personales.
• Mejora. Los sistemas de evaluación y de elaboración
de procedimientos y planes de recompensas y
promociones más equitativos.
• Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales
y alientan la motivación.

Sin embargo, la administración por objetivos no es una panacea y está expuesta a

posibles limitaciones y críticas. El foco principal de la crítica son los conflictos que
pueden surgir entre los objetivos individuales y los de la organización.

• Imposición de los objetivos, cuando las recompensas se basan

en la evaluación del desempeño, los trabajadores adoptan una
orientación de racionalidad económica ante los objetivos, es
decir, tratan de establecerlos en el nivel más bajo posible, para
maximizar la probabilidad de alcanzarlos.
• Imposibilidad de comparar las normas de desempeño: es
imposible establecer normas para alcanzar el desempeño por
grado de dificultad; la definición de las dificultades de los
objetivos por parte de los participantes, está más determinada
por su capacidad de negociación que por criterios de equidad.
• Estructura de la evaluación del desempeño: cuando se otorga
demasiada importancia al logro de los objetivos de cada
participante, se provoca más preocupación individual que
grupal.
Limitaciones • Hincapié en las realizaciones de corto plazo: cuando el
resultado de las evaluaciones del desempeño es utilizado para
decisiones personales (remuneraciones, promociones) y las
mismas se toman en períodos anuales la organización debe
establecer también objetivos de corto plazo.
• Sustitución de la medición del control por la discrecionalidad: el
esquema de evaluación del desempeño debe satisfacer los
requisitos de un sistema de medición; si ocurren casos que no
están cubiertos por las reglas establecidas, el proceso de
evaluación está expuestos a los caprichos de los evaluadores.
• Síndrome del cuello de botella; los objetivos deben ser
establecidos para cada unidad de trabajo, en un período anual
de operaciones, y deben ser alcanzados al mismo tiempo, ello
produce un estrangulamiento en las actividades de los
administradores y los supervisores.

Administración II | 32
La administración estratégica, concepto. El proceso de administración
estratégica

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas

que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea
importante de los administradores y comprende todas las funciones administrativas
básicas. El objetivo básico de toda estrategia es la obtención de una ventaja
competitiva

Importancia de la administración estratégica:

1. Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.

2. Todas las organizaciones sin distinción se encuentran con situaciones que cambian
constantemente, lo que las obliga a estudiar las variables pertinentes.
3. Está presente en muchas de las decisiones que toman los administradores.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis externo
•oportunidades
•amenazas

Identificar la Análisis Formular Implementar Evaluar

misión, metas y estrategias estrategias resultados
estrategias actuales FODA
de la organización

Análisis interno
•fortalezas
•debilidades

Retroalimentación

Fuente: Robbins/Coulter

Fuente: Robbins / Coulter. Administración Pág. 182. Editorial Pearson Prentice Hall.
México, 2005

En la práctica, todas las instituciones –tanto públicas como privadas- realizan una
planificación de sus actividades existiendo una interdependencia y coordinación entre
unas y otras.

La estrategia definida debe responder a los recursos materiales y socioculturales

disponibles y a la potencialidad y peculiaridad de la demanda. Está orientada hacia el
ambiente, por lo tanto debe tener en cuenta a los partícipes sociales y responder a la
filosofía y valores que guían el comportamiento de la organización.

Partícipes sociales

Se entiende por partícipes sociales a todos aquellos individuos o grupos que tienen un
interés en lo que hace y en qué tan bien se desempeña una organización. Estos
comprenden a:

• Accionistas
• Empleados

Administración II | 33
• Clientes
• Comunidad en donde opera la organización
• Público en general

Cuando las organizaciones se definen mediante la misión suelen identificar cuáles

serán los aportes a sus partícipes sociales.

Filosofía y valores

Los valores de una organización definen la manera en que las personas que operan
en ella deben conducirse, el tipo de organización a construir para alcanzar su misión.
Ayudan a impulsar y moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores
se consideran el fundamento de la cultura organizacional. Con frecuencia, la cultura de
una organización se considera una fuente importante de su ventaja competitiva.

¿Por qué es importante hablar de filosofía, valores y cultura de una organización

en la planificación estratégica?

La cultura organizacional es el modo que tiene una organización de relacionarse con el

ambiente, también determina su modo de ver y analizar las variables del mismo. La
estrategia es el plan que vincula a la organización con el medio, es la respuesta de
adaptación a las condiciones del ambiente que operan sobre la organización.

Modelos de análisis estratégico

La teoría administrativa ofrece diferentes modelos que contribuyen al diagnóstico del

ambiente externo e interno, básico para la formulación de una estrategia. Ellos pueden
ser:

Análisis FODA

Para el estudio de las relaciones más importantes del ambiente, tanto interno como
externo, una técnica muy útil es el estudio de la matriz FODA (también llamada DAFO,
o por su sigla en inglés TOWS), Esta matriz es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la combinación entre las amenazas y oportunidades externas y
con las debilidades y fortalezas internas del sistema.

La identificación de las fortalezas y debilidades (a desarrollarse en la próxima unidad),

así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas,
puede requerir de distintas decisiones estratégicas.

Administración II | 34
 Factores internos Fortalezas internas (F): por Debilidades internas (D): por
ejemplo, un producto ejemplo, debilidades en la
turístico que por sus calidad del servicio prestado.
características sea único
Factores externos en el mercado
Oportunidades externas Estrategia FO Estrategia DO
(O): por ejemplo un Maxi-maxi Mini-maxi
crecimiento de la Potencialmente la Estrategia de desarrollo
demanda turística estrategia más exitosa, se destinada a superar las
internacional sirve de las fortalezas para debilidades a fin de aprovechas
aprovechas las las oportunidades.
oportunidades.
Amenazas externas (A): Estrategia FA Estrategia DA
por ejemplo, problema Maxi-mini Mini-mini
energético afecta al Estrategia destinada al uso Estrategia que implica dejar de
transporte aéreo de las fortalezas para operar en un ambiente adverso,
enfrentar o evitar y optar por otros en los cuales
amenazas. Es de tipo reduzca al mínimo sus
defensivo. debilidades y las amenazas.
Fuente H. Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global, Pág. 173.
Editorial Mc Graw Hill. México, 1999

Para ampliar acerca del tema:

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

La matriz de análisis se refiere a un punto temporal en particular, se debe tener en

cuenta que las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otras sufren modificaciones mínimas, tal
como lo vimos en el título anterior. Es por ello que se deben elaborar tantas matrices
como puntos temporales se estén analizando.

Modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michel Porter

(http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter) ha sido la herramienta analítica más
comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno
competitivo en término de cinco fuerzas competitivas básicas.

1. La amenaza de nuevos entrantes

2. El poder de negociación de los clientes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

Cada una de estas fuerzas afectas a la capacidad del sistema para competir en un
determinado mercado. (Es decir, estamos hablando de aquellas variables que se
ubican en el ambiente próximo al sistema, interactúan con él en mutua influencia).
Juntas, determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. Ayuda a decidir
acerca de la conveniencia de permanecer en un sector o salir de él. Proporciona bases
racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en la actividad. El
modelo permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva con respecto a cada una
de las cinco fuerzas.

Administración II | 35
 FUENTEqueaprendemoshoy.com

Amenaza de nuevos entrantes (o potenciales competidores): esta fuerza hace

referencia a la posibilidad de que los beneficios de las organizaciones establecidas en
un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance
de la amenaza depende de las barreras de entradas existentes y de la acción
combinada de los competidores actuales (ambiente industrial). Si las barreras de
entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los
competidores existentes, la amenaza de entrada será baja; estas condiciones
desalientan a nuevos competidores. Las principales fuentes de barreras de entrada
son:

- Economías de escala. Hacen referencia a la reducción de costos de producción

cuando aumenta la escala de producción -es decir, el número de unidades
producidas, asociadas al tamaño de planta. El costo unitario desciende cuando se
incrementa el volumen total de producción en un determinado período de tiempo,
esto disuade de entrar ya que obliga al potencial competidor a introducirse o
produciendo a gran escala (con el riesgo de una fuerte reacción de las empresas
existentes), o produciendo a pequeña escala (aceptando una desventaja en costos).
- Diferenciación del Producto: Cuando los competidores existentes se benefician de
una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes, la diferenciación crea una
barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de
los consumidores.
- Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros para
competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para
publicidad o investigación y desarrollo (I+D) arriesgada o no recuperable.
- Acceso a los canales de distribución: La necesidad por parte de un nuevo
entrante de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera de
entrada.

Poder de negociación de los clientes. Los clientes amenazan a un sector forzando a la

baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, y
llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones
disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos

Administración II | 36
de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la
importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
Los compradores tienen poder cuando se dan las siguientes condiciones:

- Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas

del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un
único comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se
incrementa. También el comprador de grandes volúmenes tiene poder en los
sectores con altos costos fijos (por ejemplo, cierta categoría de hotelería).
- Los productos que compra el sector son estándares o indiferenciados. Esta
situación posibilita al comprador a recurrir a un proveedor alternativo, obligando a los
competidores a enfrentarse unos a los otros.
- Los compradores tienen pocos costos de cambio. El costo de cambio ata al
comprador a un vendedor particular, si el comprador no tiene costo de cambio puede
optar por otro proveedor.
- Los compradores obtienen pocos beneficios. Beneficios reducidos crean presión
para intentar rebajar los costos de compra. Si el comprador obtiene altos beneficios,
en general es menos sensible al precio de compra.
- Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.
Si los compradores se encuentran parcialmente integrados o plantean una verdadera
amenaza de integración hacia atrás, generalmente son capaces de asegurarse
concesiones en la negociación.
- El producto que se provee no juega un papel relevante en la calidad del
producto o servicio del comprador. Cuando la calidad de los productos del
comprador no está influida por el producto del sector, el comprador es más sensible
al precio de compra.

El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer su

poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir
precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con
poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que éstas
no puedan trasladar al precio de venta los altos costos de su materia prima. Los
factores que generan poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden
en el poder de los compradores (son la otra cara de la moneda). Los proveedores
serán poderosos en las siguientes circunstancias:

- El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra

más concentrado que el sector al que vende. Los proveedores que venden a
sectores fragmentados (desorganizados) influyen en precios, calidad y plazos.
- El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos
sustitutos para vender al sector. No compiten con sustitutos.
- El sector es un cliente importante del grupo proveedor. Cuando el sector no es
comprador exclusivo del proveedor o no representa una fracción importante de sus
ventas, los proveedores tienen a ejercer poder.
- El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio
del comprador. Cuando los suministros son importantes para el éxito del proceso
productivo del sector comprador o para la calidad de su producto, el poder de
negocios de los proveedores es elevado.
- El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia
delante. Esto constituye un obstáculo a que el sector mejore las condiciones de
compra.

La amenaza de productos y servicios sustitutos. Los sustitutos limitan el beneficio

potencial de un sector al establecer un tope a los precios que las empresas de ese
sector pueden provechosamente cargar. Cuanto más atractiva sea la relación

Administración II | 37
calidad/precio de los productos sustitutivos, más bajo será el tope de la rentabilidad del
sector.

Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan
desempeñar la misma función que la oferta del sector. Ejemplo, para el sector aéreo
las nuevas tecnologías digitales y las telecomunicaciones, la teleconferencia se ha
convertido en un sustituto viable de los viajes de negocios de los ejecutivos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector. La rivalidad

entre competidores actuales (ambiente industrial) se detecta por la existencia de
maniobras competitivas para hacerse con una posición dominante. Las empresas usan
tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de
productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad
se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una
oportunidad para mejorar su posición.

Algunas formas de competencias, como la guerra de precios, son generalmente muy

desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de un
sector. La rivalidad difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza como
guerrera e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y
moderada. La intensidad de la rivalidad dependerá de:

- Competidores numerosos o equilibrados.

- Crecimiento sectorial lento.
- Costos fijos o de almacenaje elevados.
- Ausencia de diferenciación o de costos de cambio para el comprador.
- Capacidad de producción sectorial excedente. Asociada a las economías de escala,
puede desajustar el equilibrio entre la oferta y la demanda en el sector.
- Altas barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que hacen a las empresas seguir compitiendo aunque su
rentabilidad sea baja o negativa.

Modelo del ciclo de vida de la industria

Un determinante importante de la fortaleza de las fuerzas competitivas en una

industria (por lo tanto de la naturaleza de las oportunidades y de las amenazas) son
los cambios que se dan en ella con el paso del tiempo. Las semejanzas y diferencias
entre las compañías de una industria muchas veces se vuelven más pronunciadas con
el transcurso del tiempo y es posible que se modifique hasta la estructura estratégica
del sector. La fuerza y la naturaleza de cada una de las cinco fuerzas competitivas de
Porter también cambian a medida que una industria evoluciona, en especial las
fuerzas de riesgo de nuevos entrantes y el aumento de la rivalidad entre los
competidores existentes.

El modelo de ciclo de vida de la industria identifica cinco etapas secuenciales en la

evolución de una industria que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente
industrial: introducción, crecimiento, agitación, madurez y declinación. El modelo
permite, mediante el análisis, anticipar la manera en que el poder de las fuerzas
competitivas se modificará a medida que evolucione el ambiente de la industria.

Administración II | 38
 Demanda

Introducción

Crecimiento

Agitación

Madurez Declinación

Tiempo

Introducción. Una industria en introducción es la que apenas comienza a

desarrollarse. El crecimiento es lento debido a factores tales como la falta de
familiaridad de los compradores con el producto de la industria, precios altos debido a
la incapacidad de las empresas para aprovechar cualquier economía de escala
significativa, y canales de distribución mal desarrollados. Las barreras de entrada
están dadas por el acceso a un conocimiento tecnológico clave. La rivalidad se
fundamenta en la educación de los clientes, en la apertura de los canales de
distribución y en el perfeccionamiento del diseño del producto.

Crecimiento. Una vez que la demanda por el producto de la industria comienza a

crecer. La demanda se amplía con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos
entran al mercado. La demanda crece porque los clientes se familiarizan con el
producto, los precios tienden a caer porque ya se tiene experiencia y se ha
consolidado una economía de escala, y se desarrollan canales de distribución. En esta
etapa la entrada de competidores potenciales es más elevada, pero el elevado
crecimiento indica que pueden absorberse los nuevos entrantes, sin que haya un
aumento notable en la intensidad de la rivalidad.

Agitación. No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. La

tasa de crecimiento se hace más lenta y la industria se introduce en la etapa de
agitación. La demanda alcanza niveles de saturación: la mayor parte de ella se limita a
las reposiciones porque quedan pocos compradores potenciales de primera vez. La
rivalidad entre las compañías de la industria se vuelve más intensa, porque
acostumbradas a un crecimiento rápido continúan añadiendo capacidad a velocidades
consistentes con el crecimiento pasado. Como la demanda ya no crece a velocidad
histórica se produce un exceso de capacidad productiva y un aumento de la rivalidad.
El exceso de oferta trae como resultado una guerra de precios, la cual lleva a la
mayoría de las empresas más ineficientes a la bancarrota, lo cual basta para
desalentar a cualquiera que quiera entrar por primera vez.

Madurez. El mercado se encuentra totalmente saturado, la demanda se limita a

demanda de repetición, y el crecimiento es bajo o nulo, asociado a la expansión de la
población. En esta etapa aumenta las barreras para la entrada, y se reduce la
amenaza de que se incorporen competidores potenciales. Las empresas, en la etapa
anterior, compiten por la participación de mercado, lo cual reduce los precios. Se
centran en minimizar costos y en consolidar la lealtad a la marca. Las empresas que

Administración II | 39
sobreviven a la etapa de agitación son las que tienen lealtad a la marca y operaciones
con costos bajos. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias maduras, le dan
a las compañías la oportunidad de aumentar sus precios y sus utilidades. Es una
industria consolidada donde las compañías reconocen su interdependencia e intentan
evitar las guerras de precios.

Declinación. El crecimiento de la demanda se vuelve negativo por diversas razones,

entre las que se cuentan la sustitución tecnológica, cambios sociales, demografía y la
competencia internacional. El grado de rivalidad entre las compañías establecidas
aumenta generalmente. Según la velocidad de la declinación y la importancia de las
barreras para la salida, las presiones competitivas se pueden volver tan fuertes como
en la etapa de agitación. Nuevamente surge la capacidad excedente, las compañías
reducen precios y desencadenan una guerra de precios. Las barreras de salida
mientras mayores sean más difícil es que las empresas reduzcan su capacidad y
mayor es la amenaza de una grave competencia de precios.

Limitaciones que presentan los modelos de análisis

Los modelos de análisis proporcionan maneras útiles de considerar y de analizar la

naturaleza de la competencia dentro de la industria para identificar oportunidades y
amenazas. Sin embargo, ellos tienen sus limitaciones y se las debe reconocer.

El modelo de ciclo de vida de la industria es una generalización, en la práctica, no

siempre sigue el patrón indicado. En algunos casos el crecimiento es tan rápido que la
etapa embrionario es casi mínima, en otros la industria no la superan. En otros casos
el crecimiento de una industria puede revitalizarse tras largos períodos de declinación.

Los modelos dan demasiada importancia a la estructura de la industria como

determinante del desempeño de una compañía y muy poca a las variaciones o
diferencias entre empresas dentro de una industria.

Por último, si bien son de análisis muy útiles para realizar el diagnóstico del entorno,
no se debe olvidar que son modelos estáticos en un mundo dinámico en constante
cambio, por ello se debe agregar en el análisis a las fuerzas del macroambiente y su
impacto en las relaciones del sistema con su entorno inmediato.

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Planificación estratégica, planificación operativa

Tipo de
planificación y Nivel de Horizon-
Alcance Preguntas Elementos Responsables
documento objetivos te
generado
Quiénes somos
Para que
existimos
Para quién
Misión
trabajamos
Qué hace-mos
Planificación Visión
En qué creemos
estratégica
Objetivos Largo A qué aspiramos Todos los niveles
La organización Diagnóstico
Generales plazo Dónde queremos de la organización
estar en un plazo
Plan estratégico Objetivos
de 3 a 10 años
Dónde estamos
Estrategias
Qué quere-mos
lograr
Cómo podemos
llegar allí
Qué haremos
Proyectos,
para llegar
servicios,
Cómo sabremos
procesos,
si lo hemos
actividades, etc.
Planificación logrado
Objetivos Äreas, unidades, Indicadores y
operativa Corto Cuándo lo Unidades
específicos, departamen-tos, medios de
plazo haremos operativas
resultados sectores verificación
Planes operativos Quién hará el
Cronogramas o
trabajo
calendarios de
Qué recursos se
ejecución
necesitan y
Presupuesto
cuánto cuestan

Benchmarking (puntos de referencia)

Benchmarking significa investigar y asimilar las mejores prácticas en la industria para

que la organización lleve a cabo un desempeño superior y evalúe sus fuerzas y
debilidades así como las de la competencia.

Benchmarking es el proceso continuo de comparar las estrategias, los

productos y los procesos de una organización con los que presentan las
mejores entidades de su categoría.

Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 470. Editorial Thomson. México,

2002

El benchmarking ayuda a los empleados a saber la forma en que esas organizaciones

alcanzaron la excelencia y después a equipararse con ellas o a superarlas. Este
procedimiento ha sido utilizado para evaluar la mayoría de los aspectos operativos de
las organizaciones. Identifica “lo mejor” que se lleva a cabo en algún lugar y ayuda a
las organizaciones a determinar cómo desarrollar sus propios planes o tácticas
estratégicos y sus procesos para alcanzar ese nivel.

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 • Benchmarking estratégico: se comparan estrategias y se
identifican los principales elementos estratégicos de éxito.
• Benchmarking operativo: se comparan costos relativos o
posibilidades de diferenciación de productos.
Tipos
• Benchmarking administrativo: se presta atención a las
funciones de apoyo como planificación de la
comercialización y sistemas de información, logística,
administración de recursos humanos, etc.

Fuente elaboración propia

Jerarquía de estrategias

La estrategia general de las grandes compañías diversificadas puede constituir una

jerarquía. En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel, los
administradores trazan la estrategia general de una compañía, se toman decisiones
respecto de las industrias en las cuales se desea competir.

En el segundo nivel de la jerarquía se formulan estrategias de negocios, a cargo del

administrador de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y
aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la
obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico se formulan las estrategias funcionales. Se generan

estrategias por departamentos o unidades organizacionales como finanzas,
producción, comercialización, recursos humanos, etc. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativas.

Video: La planificación.

http://www.youtube.com/watch?v=0p74l0LYshs&feature=endscreen&NR=1

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