はじめに 会社員として働く上で評価は最も大きな関心事の1つでしょう。評価によって自身の職位や給料が決まるのでそれも当然です。 しかしながら、「納得感のある評価を受けられていますか？」と問うと明確にYesと答えられる人は稀でしょう。「成果を出したのに正しく評価されていない」と不満を持っていたり「評価は偉い人が勝手に決めるものだから…」と諦めている人もいるのではないでしょうか。少なくとも過去の私はそうでした。 そもそも、評価をどのように受けるべきか指導や研修を受けたことはありますか？私にはその記憶はなく、自身が評価者の立場になって初めて評価というシステムに真剣に向き合うことになりました。 評価の際に被評価者としてできることは、評価者に自分の成果や成長を適切にアピールすることです。そして、アピールの方法として最も確実かつ重要なのは伝わる自己評価を書くことです このエントリは、被評価者が評価者に正
先日社外の人に「いま一番何に悩んでますか？」と聞かれて即答できなかった。 もちろん常に色々な課題があって頭を使っているつもりだけれども、スコープを絞らず "一番" "悩んでいる" ことは何かと急に聞かれるとちょっと考えてしまった。普段から観察が足りないし優先順位も整理できてないんだなということが浮き彫りになって興味深かった。 これに限らず、"聞かれたら常に答えられるべき質問" を持っておくとよいのかもしれない。たぶん意識せずやっている人はいる気がするが、意識的に持っておくと自身の振る舞いのヘルスチェックに使える。 たとえばマネージャーだったら「いまチームで自分が一番解決すべき課題は何か」「自分が時間を使うトップ3は何か」とか。他のメンバーに聞かれて即答できないのなら、無計画でタスクに忙殺されているのかもしれない。そういったきな臭い兆候に気づくための質問を用意しておくイメージ。 プレイヤーな
Management Radical Candor — The Surprising Secret to Being a Good Boss Kim Scott cut her teeth as a manager at Apple and Google, and now helps create great leaders as an author and coach for companies like Twitter. Here's the secret that's made all the difference for her. Kim Scott, co-founder of Candor, Inc., has built her career around a simple goal: Creating bullshit-free zones where people lov
OKRと「測りすぎ」 〜なりたい姿を、「測りすぎ」ないようにしながらどう追いかけるか〜/OKR and the tyranny of metrics
こんにちは。カケハシでソフトウェアエンジニアをしている椎葉（@bufferings）です。私の所属するチームでは先日「質とスピード」についてのふりかえりを実施しました。この記事では、チームが「質とスピード」をふりかえってどのようなことを話し合い、何を決めたのかご紹介します。 この記事は カケハシ Part 1 Advent Calendar 2023 10日目の記事です。今年のカケハシのアドベントカレンダーにはPart 1とPart 2があるので、両方とも楽しんでいただけると嬉しいです。 カケハシ Part 1 Advent Calendar 2023 カケハシ Part 2 Advent Calendar 2023 「質とスピード」の社内講演会 カケハシでは、9月に和田卓人さん（@t_wada）をお招きして「質とスピード」の社内講演会を開催しました。 講演中には社内のSlackで「わかる
会食の本質は「店選び」ではない「２週間後に会食のセッティングをお願い！ ４人で、いい感じの店の予約と準備を任せた！ じゃ、あとはうまくやっといてね！ よろしく！」 上司からの依頼。何度聞いても心臓の奥で嫌な汗が出るような、この瞬間。そう、会食はビジネスパーソンにとってできる限り避けたい「雑務」である。 単に店を選べばいいだけかと思ったら、大間違いだ。少し考えるだけでも気が重くなる調整とビジネスパーソンとしての機微が求められる。 上司がクライアントと会食をセッティングする背景の理解 -相手の役職やビジネス背景、会食で達成したい目的を踏まえてどのような価格帯/立地の店にすべきか 上司やクライアントの食の好みの理解 -肉料理希望と言われたがステーキ/焼肉/肉割烹/メインが肉のフレンチやイタリアン、どれを選ぶべきか 個室が必要か不要か -オープン席の場合は席間隔はどのくらい空いた店にすべきか 二次
意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す
半年ぶりのカキコ……ども……。気づいたらHRソリューション本部からMFBC-CTO室に異動していたVTRyoです。兼任で引き続きHR系のマネーフォワード クラウドシリーズも担当しています。 ソフトウェアエンジニアとしての経験値が増えてくると、次第にレビュー担当者になることが増えてくるでしょう。私が所属するSREチームでもTerraformの相互レビューが頻繁に実施されています。そこで、事件は起きたのです。 自信を持ってApproveしたPull Requestで次々に事故が起きてしまった 現在HR内のマネーフォワード クラウドシリーズは、モダンな開発基盤へとリプレイス作業を多く行っています。これまで動いていた基盤に感謝しつつ、新しいPlatformへと移行し、最終的に元あったリソースを削除します。 事件はこの リソース削除 で起きました。 チーム内レビュー OK リポジトリ管理者レビュー
はじめに ※この記事はEngineering Manager Advent Calendar の22日目の記事になります。前日はmtx2sさんの技術的負債に対するマネジメントの記事でした。個人的には「負債上限」「負債ベースライン」の考え方良かったです。 こんにちは。モノタロウでエンジニア組織のマネージャーをしております普川(@taipuka0)です。 自分は前職から通算10年以上してエンジニアリングマネージャーを続けた後、現在モノタロウでは8人のEMのみなさんと日々ソフトウェア・エンジニアリングの現場でマネージャーとして課題解決に向き合っています。これまで色々な壁にあたり、試行錯誤を繰り返して来ました。EMの難しさを痛感したことも多々ありました。 なぜEMが難しいのか？その一つとして、エンジニアからEMにジョブチェンジした際のギャップというのがあると思います。同じチーム、現場にいたとしても
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