「終身雇用」「年功序列」「企業別労働組合」は日本特有というのは誤りだった…一方で、じつは日本の雇用に特有の「意外な特徴」 「日本の雇用の特徴は？」と問えば誰でもいくつか思いつくだろうが、では果たしてそれはいつ、どのようにできてきたのか。また、その特徴は本当にそもそも「日本企業特有」なのか。終戦直後から1995年までの日本の雇用システムを作り、変化させてきた多数の当事者たちへの聞き取り調査を元にした梅崎修・南雲智映・島西智輝著『日本的雇用システムをつくる1945-1995―オーラルヒストリーによる接近』（東京大学出版会）が刊行された。同書によれば「終身雇用、年功序列、企業別労働組合を日本的雇用の特徴とするのは不正確」とのことだが、どういうことなのか――梅崎修・法政大学キャリアデザイン学部キャリアデザイン学科教授に訊いた。（前中後編の前編） 日本的雇用システムの特徴は「終身雇用、年功序列、企業

あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 とにかく仕組み化 全国3500社以上の会社に共通するのは、人の上に立つためには、何事も「仕組み」で解決する姿勢が重要である、ということだ。失敗が起こっ

今、すごい忙しい。 ところが、部署以外の人に「忙しいんです！」と説明しても何か響かない。「儲かってるんですね」じゃない。仕事をやっとのことでまわしていて、営業時間内はマルチタスクでお手玉状態だ。ただ、生産性はすこぶる良くて、品質もいいので残業はしない。 そうか、残業していないから「忙しいって言ったって残業しないで帰ってるやん」って思われているだけなのかもしれない。忙しいと伝える相手の方が勤務時間は長そう。 でも、どう考えても客観的に今受けている仕事をリストアップすると、尋常じゃない数をさばいている。一般的にはこんな量をこなすのは、もっと人手と時間が必要なんじゃないかな・・。私自身はそう思う。 仕事を頂けるお客様も、もっと時間をくれたらいいんだけど。クラウドは使いだしたらすぐお金がかかるので、早く仕上げてくれ、となる。一年かけて作るより、一か月かけて作った方が費用は12分の1になるからね。気

新連載：徹底リサーチ！　あの会社の人的資本経営 近年、注目される機会が増えた「人的資本経営」というキーワード。しかし、まだまだ実践フェーズに到達している企業は多くない。そんな中、先進的な取り組みを実施している企業へのインタビューを通して、人的資本経営の本質に迫る。インタビュアーは人事業務や法制度改正などの研究を行う、Works Human Intelligence総研リサーチ、奈良和正氏。 「人の成長＝企業の成長」と捉える企業理念を持ち、人的資本経営を通じた企業価値の向上に取り組んでいる丸井グループ。前編・中編に続き、丸井グループ専務執行役員 CHROの石井友夫氏に、人事業務や法制度改正などの研究を行う、Works Human Intelligence総研リサーチ、奈良和正氏がインタビューする。 後編となるこの記事では、社員を巻き込んで作り上げた「ベーシックスキル評価」の制度について話を聞

「上司を選べる制度」導入でどんな効果が？　社長も“想定外”だった職場の変化：「上司ガチャ」撤廃（1/4 ページ） 職場で上司と相性が合わず、苦労した経験があるビジネスパーソンは多いのではないか。配属後に上司がランダムに振り分けられる「上司ガチャ」という言葉も存在し、上司との相性が仕事のパフォーマンスに「影響する」と考える人が9割に上るとの調査結果もある。 札幌市のある企業は2019年から、部下が好きな上司を選べる「上司選択制度」を導入した。その結果、離職率の低下だけでなく、社長自身も想定外の効果が職場に生まれたという。一体、どんな変化があったのか――。 「上司選択制度」を導入したのは、06年に設立し建築物の構造設計や耐震診断・耐震補強などを手掛ける「さくら構造」。きっかけは、導入1年前の18年、1人の若手社員が離職したことだった。 「本人に話を聞くと、上司が怖くて相性が合わないというのが理

サマリー：誰しも、仕事への意欲を失ってしまうことはある。そのような時、自分が望む形で次の一歩を踏み出すため、どのようにアプローチと考え方を変えれば良いのか。始めのステップは、自分の評価をどのような形で再び高めた...　もっと見るいかを決めることだ。　閉じる 仕事への意欲を失っている時に考え方を改める方法 あなたは、仕事が楽しいだろうか。大丈夫。ここでは正直な気持ちを打ち明けてかまわない。もし、答えが「ノー」だとしても、そのように感じているのはあなただけではない。筆者はキャリアコーチとしての経験を通じて、給料を受け取り続けながらも、仕事への意欲を失っているプロフェッショナルたちを数え切れないほど目の当たりにしてきた。 仕事に不満を感じている人ならよく知っている通り、そうした感情は、さまざまな理由により時として急速に膨れ上がる。たとえば、大量のノルマを課されてストレスを感じていることが原因にな

ソフトウェアエンジニアの仕事の進め方は、ビジネス職のそれとは根本的に違います。まったくの別ものだと言っていいぐらいに。それらを名付けるなら、前者の仕事の進め方は「タスク集中型」で、後者は「ミーティング駆動型」といったところでしょうか。 もし、職種ごとに仕事が完全に分離して接点を一切持たないとしたら、この違いはおそらく問題にならないでしょう。が、もちろんそんなことがある訳もなく、互いにコミュニケーションを取らなければ組織として機能しません。そのため、仕事の進め方の違いは、人と人との接点である「コミュニケーション」において、しばしば悪い影響を及ぼすのです。 悪い影響を避けるためには、この違いを意識したコミュニケーション設計が必要です。しかし、残念なことにそのような上手くいく設計を、全ての組織が手にするわけではありません。同じ組織で共に働いていても、職種が異なると、相手のやっていることは十分には

組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ

コンテンツブロックが有効であることを検知しました。 このサイトを利用するには、コンテンツブロック機能（広告ブロック機能を持つ拡張機能等）を無効にしてページを再読み込みしてください。 ✕

SAPジャパン元社長をDX担当に招き入れた 富士通株式会社の時田隆仁社長（以下、時田と略す）は全社変革を推進する上で、既存の組織や人間関係にとらわれない外部人材の登用を通じて多様性のあるマネジメントチームを組成していく。その中でも変革の核となる全社デジタルトランスフォーメーション（のちにFujitsu Transformation＝〔フジトラ〕としてプロジェクト化する）の推進のために外部から招き入れたのが、富士通の現・執行役員EVP、CDXO（最高DX責任者）、CIO（最高情報技術責任者）である福田譲である。 福田は1997年に大学卒業後、ERP（統合基幹業務システム）の世界最大手であるSAPジャパンに入社した。化学・石油の大手メーカーを担当する法人営業のエキスパートとしてキャリアを磨きながら、新規事業開発の担当役員や営業統括本部長を歴任。 14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20

最近、別の管理職の方と一緒に仕事をする機会が増えた。特に人間系の管理については私はできるだけ手を離し、彼にお任せするようになった。 そして、彼の仕事ぶりを見て、ああ、上手だなあと思うことが多々。参考にしたいと思ったことを書いていく。 ＊＊＊ 一つ目に、彼は自分で手を動かさないことを徹底していること。私のようなプレイングマネージャー上がりだと、部下よりも技術的には詳しかったりするので先に手を動かしてしまう。 それをやると、いつまでも部下の主体性が育たない。それはわかる。でも、顧客が困っているのならいち早く助けたい、なんて思うけれど。 それでも、彼は手を動かさない。動かさない人だと部下に思ってもらうことで、部下は自動的に自分たちがやるしかない、と思う。 彼は、自分でやった方が速くてもやらない。部下がやり来るのを待つ。この、待つと言うのがポイントで、忍耐力である。私は、せっかちなので、ついつい待

サマリー：企業には「言及されない問題」が蔓延している。賃金格差、チームメンバーの業績不振、部署間の競争といった問題は、見て見ぬふりをされがちだが、いずれ深刻な問題に発展しかねない。判断の狂いやプロジェクトの失敗...　もっと見るを招き、大きな代償を伴うリスクを抱えているのだ。リーダーが組織の奥深くに潜む問題を特定し、解決に向けて議論を進めるには「フレーミング」の技術が欠かせないと、筆者らは指摘する。本稿では、具体的なシナリオを交えながら、誰も触れたがらない問題を解決するための5つのステップを紹介する。　閉じる 奥深くに潜む問題をどう表面化させるか チームメンバー2人が敵意をむき出しにして対立していても、誰もそのことについて触れようとしない。ある同僚がプロジェクトのローンチを遅らせまいと、データを改ざんする。リーダーが月曜日のチームミーティングで、前の週に2人のチームメンバーが解雇されたこと

新しくチームに入った社員が高いパフォーマンスを発揮するためには、社員が組織に適応できることがポイントになる。そこで今注目されているのが「組織社会化」の研究だ。「組織社会化」とは「組織の参加者が組織の一員となるために組織の規範・価値・行動様式を受け入れて組織に適応していくこと」、要は組織になじむプロセスのことを示す。 近年、転職が当たり前の時代になり、新入社員が「組織社会化」＝組織になじむことができるかどうかが、より重要になってきている。新入社員は、入社前の期待や理想が、入社後の現実で裏切られたときに「リアリティ・ショック」に直面する。事前に抱いた期待が大きいほど入社後のショックは大きく、組織になじめず離職を引き起こす要因になる。 また、組織になじめないと社員はモチベーションが上がらず、必要な知識・スキルの習得や、パフォーマンスの発揮が難しい。採用・教育コストを抑え、優秀な人材を確保して強い

国内外金融・IT・製造業界の人材開発部長、人事部長、PwC/KPMGコンサルティングディレクターを経て、モチベーションファクター株式会社代表取締役。横浜国立大学大学院非常勤講師「グローバルスタンダードの次世代ビジネススキル」講座担当。主な著書に「人を動かすモチベーションファクター実践手法」「ビジネススキル急上昇日めくりドリル」がある。慶應義塾大卒、長野県上田市出身。 トンデモ人事部が会社を壊す サラリーマンの会社人生のカギを握る人事部。しかし近年、人事部軽視の風潮が広まった結果、トンデモ人事部が続々と誕生している。あっと驚く事例をひもときながら、トンデモ人事部の特徴や、経営陣がすべき対処法などを探っていく。 バックナンバー一覧 環境変化に直面する中、企業文化の変革に関心が高まる。企業文化、組織風土は、一朝一夕には変わらないと思われがちだが、実は「ある方法」を取り入れることで、新しい文化や風

■連載／あるあるビジネス処方箋 今回は、会社員の人事評価や処遇について昨年取材し、随分と考え込んだ事例を紹介したい。読者諸氏にも、いずれ降りかかることがあるかもれないケースだ。 ある男性は29歳の時、超一流企業に中途入社した。だが、スランプに苦しみ、孤立する。ついには上司から退職を迫られ、失意の日々で辞めたくなるという。 漠然とした理由や目的での採用、マネジメントにも問題が？ 男性は放送局の報道局ディレクターで、上司である部長や副部長から退職勧奨を受けていた。会議室に呼ばれ、「退職を考えたほうがいい」「残っても、活躍の場はない」と、1時間程言われる。話し合いは2か月で5回を超えた。 男性はこの2年前に800倍の中途採用試験に受かり、入社した。だが、思い描いたように仕事ができない。部長や副部長、先輩社員と企画や番組作りをめぐり、意見がぶつかった回数は部内（ディレクター70人程）で最も多い。激

Accentureの新たな調査レポート「Total Enterprise Reinvention」（全社レベルでの業務の再発明）によると、北米の企業幹部の73％は、景気が後退したとしても「全社レベルでの業務の再発明」という戦略を加速させていくと答えている。 どのような「全社レベルでの業務の再発明」にもテクノロジーが深く関わるというのはおそらく自明の話だと言えるだろう。つまり、企業のリーダーらが切望している変革を達成するために、テクノロジーに携わるマネージャーやプロフェッショナルはさらに頼られるようになり、膨大な作業を抱える込む結果になることを意味している。具体的には、クラウド化や自動化、業務プロセスにおける人工知能（AI）の導入だ。 では、「全社レベルでの業務の再発明」をビジネス用語で説明するとどういったものになるだろうか。Accentureの会長兼最高経営責任者（CEO）Julie Sw

コンサルタント時代、私のクライアントの多くは、中小・零細企業でした。 数多くの会社に訪問しましたが、その時、一つ、気づいたことがありました。 それは「中小企業っぽさ」の原因です。 例えば「スタートアップ・ベンチャー」と「中小企業っぽい感じ」とは、何が違うのか。 「大企業」と「中小企業っぽい感じ」と何が違うのか。 もちろん、法律的には、中小企業庁のページには以下のような定義があります。 しかし、こういった定義はあくまでも形式的なものであり、「中小企業っぽさ」を出しているのは、他に原因がありました。 このように言うと、中小企業は「ワンマン経営」とか、「経営が不安定」あるいは、「古い」といったイメージがわく方もいるかもしれません。 しかし、規模が小さくても、いわゆる「中小企業っぽくない」会社は数多くありますし、大企業であってもワンマン経営の会社は数多くあります。 また、経営がとても安定していて、

どれだけ働いても身につくのは｢文章力と調整能力｣だけ…国家公務員が不人気な職業となった当然の理由 プレジデントオンライン / 2022年8月8日 9時15分 ■国家公務員試験の申し込み者数は10年で約1万人減 官公庁を志望する若者が減っている。人事院が今年4月に発表した「2022年度国家公務員採用総合職試験の申込状況について」によると、2022年度の総合職試験への申込者数は、院卒者試験と大卒程度試験を合わせて1万5330人で、6年ぶりに増加傾向となった。しかし、総合職試験を導入した12年度の申込者数は2万5110人であったことから、約10年で申込者数が1万人近く減少していることが分かる。 ひと昔前であれば、東大をはじめとする優秀な大学生・大学院生の多くが中央省庁のキャリア職を選択肢のひとつに入れていただろう。しかし最近では、優秀な学生ほど大学在学中から起業するという話も多く聞くようになった