ジョブ・アサインメントを狭くとらえてしまうと、真の問題解決には至らない。 そこで、ワークス研究所ではマネジャーのジョブ・アサインメントを広くとらえ、モデルを作成した。ジョブ・アサインメントモデルとは何なのか？ その全容を解説する。 ※本コラムは2017年時点に発表したジョブ・アサインメントモデルの解説です。最新のジョブ・アサインメントモデルは、 こちらをご参照ください。
ジョブ・アサインメントを狭くとらえてしまうと、真の問題解決には至らない。 そこで、ワークス研究所ではマネジャーのジョブ・アサインメントを広くとらえ、モデルを作成した。ジョブ・アサインメントモデルとは何なのか？ その全容を解説する。 ※本コラムは2017年時点に発表したジョブ・アサインメントモデルの解説です。最新のジョブ・アサインメントモデルは、 こちらをご参照ください。
人生100年時代に重要となるキャリア・オーナーシップ。自分が自らのキャリアの主人公であることを明確に自覚し、自身のコンディションを常に認識し、望ましい状況を維持するために行動すること。「過去受容」とそれに基づく「近未来展望」が自身の中に形成されている状態を理想的なステイタスであると置き、「近未来展望」のゆらぎが生じた際には、何らかの行動をとり、ゆらぎが収まる方向へと自身をリポジショニングすること......。 前回のレポートでは、そのような枠組みを提示した。また、この枠組みを踏まえて、キャリア・オーナーシップを持っている人は、「キャリア展望」を持ち、「自己学習」している人と仮説した。 そして、その仮説を、全国就業実態パネル調査のデータにあてはめると、キャリア・オーナーシップを持っている人は8.7%。91％もの人々が、人生100年時代に適応できないかもしれない、というシミュレーション結果とな
この1～2年の間に、ミドル、シニアの中に生まれた意識変化。定年を待たずに40代、50代で大きなトランジション＝サイクルシフトを果たす人の増加。このような萌芽は、どうして起きているのだろうか。何が、そうしたサイクルシフトを生み出しているのだろうか。 社会の激変というトリガーが、個人の「気づき」を生む 大きな要因となっているのは、日本の産業セクターのいたるところで、激変が起きていることだ。業界全体が衰退局面、下降局面に入っていたり、テクノロジーの進化により、人材ニーズに大きな変化が生まれていたり、そうした影響から、企業や事業の再編が起きていたり、個別企業の経営が揺らぎ、再生支援のために、さまざまな施策が講じられたり。近年は、人手不足と呼ばれる状況が加速していることもあり、大きな人員削減は総じて減っているが、フィンテックの影響によるメガバンクの人員削減は大きな話題となった。業界に近しい人に聞くと
ひとが、キャリアの不連続なトランジション＝サイクルシフトを果たすとき、そこには、ライフテーマの再創造があった。そして、その再創造に向けては、家族の存在、影響が少なからずあること、仕事とは離れた場での学びがトリガーとなっていることが浮かび上がってきた。仕事キャリアの移行には、仕事以外の生活要因が大きく影響を及ぼしていると考えられる。この章では、そうした仮説のもとに、ひとの人生におけるさまざまな役割＝ライフロール、および、その役割実現の場であるコミュニティに着目していく。 6つのライフロール 第1章でも紹介したキャリア理論の泰斗D.E.スーパーは、キャリアを人生のそれぞれの時期で果たす役割（ライフロール）の組み合わせであると考え、自分なりの価値観・興味関心・性格など（＝自分らしさ）は、市民・労働者・家族の一員など複数の役割を並行して果たすなかで確立されてゆくと考えた。スーパーが提唱して以降、半
「中途採用調査」は、全国の民間企業における正規社員の中途採用の実績数に関する調査を経年で比較し、その伸び率を業種や企業規模別に算出することで、中途採用の求人動向を分析しています。 下記（ ）内の「計画」とは、年度を通じた採用予定人数・採用計画に関する調査を表します。（ ）内の「見通し」とは、採用の増減の見通しに関する調査を表します。 基本報告書 中途採用実態調査（2023年度上半期実績、2024年度見通し 正規社員） 中途採用実態調査（2022年度実績、正規社員） 中途採用実態調査（2022年度上半期実績、2023年度見通し 正規社員） 中途採用実態調査（2021年度実績、正規社員） 中途採用実態調査（2021年度上半期実績、2022年度見通し 正規社員） 中途採用実態調査（2020年度実績、正規社員） 中途採用実態調査（2020年度上半期実績、2021年度見通し 正規社員） 中途採用実態
サイクルシフトの話に入る前に、トランジションの全体像を俯瞰しよう。この連載で使用している「広げる」「絞る」という概念を用いて、整理してみたい。 ある会社に入る、ある職業に就く。何らかの形で、ひとは働きはじめる。そして、さまざまな経験を重ねていく。多様な仕事を経験し自己を「広げる」ステージ、ある特定領域を定め、「絞る」ステージのいずれかに身を置くことになる。「広げる」から「絞る」へのステージの変化＝ステージシフトも起きるだろう。異動、昇進や、これまでの経験を生かした転職などにより、「広げる」「絞る」を繰り返す人もいるだろう。このような一連の「連続的なトランジション」は、同じサイクル内のステージシフトである。 あるとき、何らかのきっかけにより、そのサイクルとは別のサイクルをスタートする。人がいる。それまでの仕事とはまったくかけ離れた領域への転身、結婚、出産や介護などのライフイベントに伴う働き方
1 05 2 05 1 2 3 19,462 16.4% 15,606 21.5% 3,856 0.4% 817 5.8% 220 37.5% 20,279 15.3% 54,189 34.3% 44,082 32.5% 10,107 42.6% 2,326 26.6% 196 19.0% 56,515 34.0% 64,652 19.3% 50,220 13.9% 14,432 42.8% 2,771 19.1% 171 12.8% 67,423 19.3% 77,892 20.5% 60,151 19.8% 17,741 22.9% 2,610 5.8% 177 3.5% 80,502 19.4% 63,055 19.0% 47,328 21.3% 15,727 11.4% 1,861 28.7% 296 67.2% 64,916 19.4% 53,468 15.2% 37,934 1
長寿化、仕事・企業の短命化により、ひとは大きなキャリアの転機を幾度となく経験することになる。 21世紀のキャリアは、ワンサイクルからマルチサイクルへの変容を要請している。 そして、それは、「働く」の意味・価値の変容をも問うことにつながる。 私たちは、ライフキャリアとどう対峙していくことになるのか。 第1章 【問題提起】91%がキャズムを乗り越えられない時代の到来 第2章 【課題探索】キャリア・オーナーシップ形成を阻害する日本社会の構造 第3章 【観点提示】トランジションとはライフテーマの再創造である 第4章 【萌芽事例】マルチサイクルを実現している人たちに共通するもの 第5章 【仮説創造】コミュニティの多様性が育むマルチサイクル展望 第6章 【実証分析】「生き生きと働く」をもたらす5つの導線 第7章 【未来提言】ポスト・アイデンティティ時代の生き方・働き方
人生100年時代という言葉の氾濫に辟易としている人もいるかもしれない。それぐらいに、この言葉は一気に広まり、社会を動かし始めている。そのさきがけとなった書籍『LIFE SHIFT～100年時代の人生戦略（原題: The 100-Year Life）』の冒頭には、2007年生まれの子どもの半数が、100歳以上生きるというデータが掲載されている（図表１）。 図表１：2007年生まれの子どもの半数が到達する年齢 （出所）Human Mortality Database, University of California, Berkeley(USA) and Max Planck Institute for Demographic Research (Germany). Available at www.mortality.org そして、「教育、仕事、引退という３ステージモデルの崩壊」というシン
Works Review Vol.12(2017),48-57 管理職の労働時間の長さに影響する メタ認知的方略の習得について 城倉 亮 リクルートワークス研究所・研究員 本研究では，労働時間が長い 30 代・40 代管理職の労働時間に影響を与える要因を明らかにするべく，13 名の 管理職へのインタビュー調査を行った。その結果，30 代・40 代でも労働時間が短い管理職は，仕事の進め方にお けるメタ認知的方略が実践できていること，また，特定の仕事経験を通じた仕事の見直しが行われることによっ て，メタ認知的方略が習得されていることが明らかになった。 キーワード： 労働時間，学習方略，経験学習，メタ認知的方略 目次 １．はじめに 1.1 問題の背景 1.2 先行研究 ２．研究方法 ３．結果 3.1 仕事場面のメタ認知的方略 3.1.1 プランニング方略 3.1.2 モニタリング方略 3.2 メ
Works Review Vol.2 (2007),186-197 アメリカ公正労働基準法と ホワイトカラー・エグゼンプション ―労働時間に関する考察を中心に― 藤川 恵子 リクルートワークス研究所・客員研究員 2006 年，アメリカの公正労働基準法に定められるホワイトカラー・エグゼンプション規定をモデルとする制度 を日本に導入するかどうかをめぐって，賛成の経営側と反対の労働側との間で大論争が繰り広げられた。結局， 導入は見送られることになったものの，日本の労働時間規制と人事管理における重要課題が浮き彫りになった。 アメリカ公正労働基準法の概要を踏まえて日米比較を試みつつ，わが国の労働時間法制における課題を考察する。 キーワード： 労働時間規制，ホワイトカラー・エグゼンプション，時間外労働，雇用制度，人事管理 目次 Ⅰ．はじめに Ⅱ．アメリカ公正労働基準法 Ⅱ-1．概要 Ⅱ-2．最近の改正
ついに、ジョブ・アサインメントをプロジェクト化 リクルートワークス研究所では、これまでも幾度となくマネジャーのジョブ・アサインメントの重要性について提言してきた。Works誌No.127（2014年12月）では「ジョブアサインの愛と論理」と題し、部下を育てるためのジョブ・アサインメントについて特集を組んだ。また、2016年には「生産性の持続的向上モデル」のなかで、マネジメント改革の中核としてのジョブ・アサインメントスキル向上を紹介した。そして2017年、ジョブ・アサインメントの研究プロジェクトを発足させた。 ところで、マネジャーはジョブ・アサインメントを行っているだろうか？ 部下を持つマネジャーで、ジョブ・アサインメントを行っていない人などいないはずだ。ジョブ・アサインメントはマネジャーなら誰もが実施している基本的な行動だといってよい。 では、マネジャーはジョブ・アサインメントが上手くでき
ステージC 達成支援 本コラムでは、前回に引き続きジョブ・アサインメントモデルの詳細について解説していく。図1のように、ジョブ・アサインメントモデルは「目標設定」「職務分担」「達成支援」「仕上げ・検証」の4つのステージからなる。第2回のコラムではステージAの目標設定を、第3回はステージBの職務分担を解説した。職務分担のステージを終えると、マネジャーから部下に職務が任されており、部下によって担当する職務が開始されている状態になる。今回解説する第3のステージ「達成支援」の内容は、この、部下による職務遂行が始まってからのマネジャーの行動に関するものである。 図１) ジョブ・アサインメントモデル～ステージC 達成支援～ 第3のステージ、達成支援とは、「職務の進捗を管理して、目標達成を支援する」ことである。初回のコラムで触れたとおり、ジョブ・アサインメントは、狭義には、どの部下にどの職務を割り当てる
Works Review Vol.12(2017),58-67 テレワークは長時間労働を招くのか ―雇用型テレワークの実態と効果― 萩原 牧子 リクルートワークス研究所・主任研究員 久米 功一 東洋大学経済学部・准教授 本稿では，テレワークが長時間労働を招くのか，また，家事育児時間を増やすのかを検証するために，勤務先 のテレワーク制度を利用するテレワーカーと，それ以外のものの労働時間と家事育児時間を比較した。結果，労 働時間は長くならず，男性テレワーカーの家事育児時間が長いことが示された。制度適用者のテレワーク実施要 因も分析したところ，自分で仕事のやり方を決められる人ほど，実施確率が高いことがわかった。 キーワード： テレワーク，長時間労働，家事育児時間 目次 １．はじめに ２．先行研究 ３．データ ４．雇用型テレワークの実態 ５．分析結果 5.1 基本集計 5.2 回帰分析 5.3 制
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
