日経平均株価が15年ぶりに2万円の大台を回復したのに象徴されるように、日本企業の勢いが増してきています。国際的に活躍する企業は攻めの経営を鮮明に、つまりグローバル成長戦略の実行に向けてシフトアップしてきています。 しかし、ここで企業は大きな問題に直面しています。事業の成長を担う人材が圧倒的に足りないのです。海外拠点の幹部、M＆A先の企業に送り込める人材、多くの部門や提携先など複雑な利害がからむプロジェクトの推進者、国内の営業部門の構造改革をする参謀人材などなど、成長戦略にとって必要な人材が足りません。 実はここに日本企業の落とし穴があったのだと思います。それは「人材は職場で上司が育てるもの」「OJTこそ人材育成」という思想です。 OJT中心の人材育成は時代遅れに この思想は、日本が市場として成長し、さらに海外へは高品質の製品を輸出して成功を収めてきた時代にできた思想であり、確かに日本企業の
【第441回】改めて、キャリアについて考える。
仕事自体が「良いもの」であれば、人々は働きがいを感じながら働くことができる。仕事の特性を捉えるモティベーション理論であるハックマン＝オルダムの職務特性理論を用いれば、モティベーションを高く保ちづらい職務というものはたしかに存在する。しかし、そうした特性をもった職務であっても、たとえば、たのしみながら顧客に貢献して働く方も実際には存在する。つまり、どのような職務であっても、自分自身で働きがいを創りながら働くことはできるのではないか。こうした問題意識を持って、キャリア意識を説明変数に、モティベーションを従属変数として設定した半構造化インタビューとアンケート調査による質的研究を行った。その結果、仕事をどのように意味付けているかが仕事に対するモティベーションに影響を与えることを明らかにした。仕事の意味付けとは、過去の経験をどのように意味付けているか、成長感や達成感をどのように仕事の中で意味付けてい
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