本記事は BASE アドベントカレンダー 2024 の 24 日目の記事です。 こんにちは、エンジニアリングマネージャーの松原(@simezi9)です。 新型コロナウイルスの流行に端を発する世の中の変動からもうじき5年が経過しようとしています。 当時の感染対策の流れで多くの企業がリモートワーク制度の導入を進めました。この記事を読んでいる方の中にもそのタイミングではじめてリモートワークに取り組んだ方も多いのではないでしょうか。 私もその当時に、BASE株式会社のリモートワークへの取り組みをエントリとして公開したことがありました。 参考：エンジニアのリモートワーク in BASE このエントリを書いてから4年。その間、マネージャーという立場からリモートワークの制度を運用してきた経験を踏まえて、私がいまリモートワークというシステムに対して思っていることを率直に書いてみたいと思います。 この文章が
2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips
ビジネスリーダーをはじめ、ソフトウェアプロジェクトの関係者にとって、ソフトウェア開発上の関心事は、開発の進捗とシステムトラブルだ。ソフトウェアの内部品質や開発プロセス上の問題や課題なんて、開発者以外に興味を示す人などほとんどいない。だから、関係者ばかりか開発者自身も、開発の進捗とシステムトラブルにばかり注意を向ける。 そのような状況に、一部の優秀な開発者は我慢ならない。憂いている。「このままではまずい、積み上がった問題に取り組むために時間が欲しい」「まとまった時間でなくても、継続的に取り組むための少しの割り当てでも構わない」と。そんな願いも虚しく、使える時間はすべて、担当する開発を進捗させることにのみ費やすことを強いられる。 私たちエンジニアリングマネージャーやテックリードは、このような状況を見て見ぬふりをしていないだろうか。開発の進捗やシステムトラブル以外にも注意を向けるべき対象がある。
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
ソフトウェアエンジニアリング関連の書籍を読んでいると、「コンウェイの法則（Conway's law）」によく出会う。その引用元は、1968年4月に発表されたメルヴィン・コンウェイ（Melvin E. Conway）の論文 "How do committees invent?" で、例の有名な一文は結論（conclusion）に書かれている。 （前略） organizations which design systems (in the broad sense used here) are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. （広義での）システムを設計する組織は、自らのコミュニケーション構造を真似た設計を生み出すという制約
「概念設計と詳細設計は違うよ」 「概念設計で着目する場所は、不確実性(実装の不確実性と、マーケット評価の不確実性がある)が最も高い場所だよ」 「概念設計をやってる場で、詳細設計の話をされても困る」 という感じで自分の中では落とし込めたhttps://t.co/OlBZIwcs3R — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 「アート」と「構造」という対立軸はミスリードで、 「概念設計」と「詳細設計」なんだわコレ 詳細設計しかやってなくて、概念設計の経験が無い人には、概念設計は自分にはよく分からないアートに見えてしまう、という話 — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 以下、本題です。 社長が担当する重点プロジェクト。途中経過の内容がしょぼすぎたこれが考えたきっかけ。がっかりする内容だった。 ・事業が目指す将来像との接続が説明さ
スマートキャンプ、エンジニアリングマネージャーの入山です。 私は現在、弊社BOXIL SaaSの開発部長を務めており、タスクの管理や開発メンバーのマネジメントを中心に行っています。また、BOXIL EVENT CLOUD開発メンバーのマネジメントも兼務しており、弊社エンジニア組織の中でも直接業務で関わるメンバーの数が多い立ち位置となっています。 そんな私は、2つのプロダクトの開発メンバーだけでなく、上長やPM、他チーム開発メンバーなど、頻度はさまざまですが10名以上の方々と日々1on1をさせていただいています。 1on1は入社当時から今に至るまで役職や立場が変化しつつ色々なメンバーと実施していますが、最近では自分との1on1に対する満足度が高いという声をいただく機会が増えたように感じています。 今回は、私が1on1を実施する際に意識している内容について、紹介したいと思います！ スマートキャ
2022年1月からKyashで VP of Engineering（以下、VPoE）という役割で開発組織全体を見ています。VPoEになった背景はまた別途書くとして、この3ヶ月は反省も学びも多かったので振り返りを書いておきます。 自分がVPoEになった時、VPoE README というドキュメントを社内に共有しました。同じ内容をKyashの採用GitHubリポジトリで公開しています。 github.com 今回はこれを自分で読み返して引用する形で振り返ってみます。先に注意をしておくと、体系だった話やどこでも応用が利くような話というよりは、完全に自分個人の振り返りの内容になっています。 README書いてよかった READMEを書く目的を以下のように書いていました。 VPoE の最初にやるべきことは、何をミッションにして何をやっていくかを定義し、周囲に理解してもらうことだと考えています。その一
会社で係長的なポジションになって3年近くが経った。先日、副係長というか職長的なポジションが新たに設けられ、30歳前後のメンバーが就いた。折を見て彼らに伝える機会があるかもしれないし、3年やってみた知見を自分の中で一度整理しておきたいと思った。（大手メーカーの製造側に近い部門で働いている、という前提がある。） 自分が苦しくならないようにする 究極的には本人が自分でスタイルを確立するしかない。 「こうした方がより良い」と思って行動変容しても、それで自分が苦しくなるなら続けられない。 どうせ正解の型が一意に決まるわけではないし、仮に正解の型があっても自分を完全にはめ込むこともできない。 「自分がやれるようにやるだけ」くらいに思っている方が精神衛生に良い。それで不適格ならしょうがない。 一方で「より良い方法」に寄せる努力も必要で、その間のバランスが必要になる。 例えば自分自身は、人付き合いがすごく
これは Engineering Manager Advent Calendar 2021 2日目のエントリです。 簡単に自己紹介すると、今年の3月までメルカリでEM(Engineering Manager)をやっていて、今はメルカリのグループ会社であるソウゾウでIC(Indivisual Contributer)として働いています。バックエンドをメインにフロントエンドも書いており、採用周りもちょっと顔を出したりしています。 さて、このエントリではかつて「EMなんて絶対やりたくない！」と思っていた若かりし自分が抱いていたEMに対するもやもやに対して、IC→EM→ICというキャリアを経たいまの自分が答える、という形式で書いていこうと思います。 EMはやりたくないと思っている方の参考になれば幸いです。 EMって何する人なのかわからない EMって何が楽しいの 経営と現場の板挟みになって辛そう エン
技術選定を行う前にまず、どのような開発組織にしたいのか、どのように事業を進めていきたいのか、そこを整理しないと上手くいかない。 そんなことを最近考えていたので、ブログに書いておく。自分は書くことで思考を整理していくので。 この記事では、「技術選定」そのものについて書いていく。 そのため、個別のライブラリの良し悪しを判断する手法などについては扱わない。もっと抽象度の高い、どのような考え方や態度で技術選定に臨むべきか、というようなことを書いていく。 また、作りたいものを作れるか、仕様を満たせるか、セキュリティ上の問題はないか、などの当然の前提は省く。 そういった「最低条件」を満たした技術が複数あったときにどうやって選ぶのか、という意味での「技術選定」を扱う。 お互いの「納得感」のためにもまずは軸を明確にする 技術選定について考えたり誰かと議論したりする際には、「自分たちは今、どういう観点を基準
n @_sh0he1 - ビデオ通話・対面などの同期コミュニケーションが減り、チャット・メールなど情報量が少ない非同期コミュニケーションが増えた - グループ内にリモートに転向した同僚がいると、オフィスに残った同僚でも同様の変化が見られた（！） (2/n) n @_sh0he1 結論：リモート化は組織内のサイロ化を進める、質と量で劣る非同期コミュニケーションの増加を招き、労働者のアウトプットに長期的に影響する恐れがある。また、ハイブリッド型勤務でも”全員出勤日・リモート日”を設けるなど工夫しないとリモートの悪影響を受けることがわかった。 リンク Nature Human Behaviour The effects of remote work on collaboration among information workers - Nature Human Behaviour Using
こんにちは。askenでエンジニアリング戦略や組織づくりを担当しているやすにしです。 マネジメントを中心にしておりまして、せっかくなのでブログでもマネジメントについて書いてみますね。 私はこれまでVPoEとしてエンジニア組織のマネジメントや、様々な会社でマネージャー向けにコーチング 1 をやってきました。そこで接してきたエンジニアリングマネージャーに共通しているのは「キャリアに悩んでいる」ということです。 例えばこのようなことです。 コーディングをしなくなり、技術的に取り残されて、エンジニアとしてやっていけなくなる感じがする 自分でやらないから成果が見えない。やっている感じがしない。 マネジメントをどうやればいいか、どう学べばいいかわからない。 マネージャーのキャリアで自分は定年（？）まで生きていけるのか？ 共通点は、色々理由を言葉にしているものの、どれもしっくりきている感じではなく、「な
うちのコンサルが「システムアーキテクチャを決めるためには、ビジネスアーキテクチャを先に固めることが必要」と言ったら、お客様が「事業構造の変化が激しすぎてビジネスアーキテクチャを固めることが難しい」と仰った。 そうだよなぁ。システムの寿命よりビジネスの寿命のほうが短くなってるのかも— ボム / SIer (@bombombomb2017) 2021年8月29日 これにめちゃくちゃ共感した。 よくあるアーキテクチャ設計では、ドメイン層と応用層を分離することで応用層におけるコントロール不能な変化をドメイン層に及ばないようにさせたりする。しかし、現実のプロダクト開発ではDBやフレームワークなどの応用層で起きる変化よりもドメイン層の変化のほうが圧倒的に多い。システムにおけるすべての中心にあり、あらゆるところから依存されているドメインが頻繁に変化するとなると非常にツライ。 とはいえ、ビジネス・アーキテ
https://confengine.com/regional-scrum-gathering-tokyo-2020/proposal/11890/tech-lead-in-scrum
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