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仕事柄、様々な職業、そして様々な役職の方々とお目にかかりますが、よく聞かれる質問として「ご専門は？」という言葉があります。 過去の経緯、そして会社の成り立ちからか、私の会社は規模が小さいにも関わらず多岐にわたる仕事を行っています。そのためか、会社としての本業もさることながら、個人的に何を専門として得意であるのかを確認したくなってしまうのかも知れません。 私個人としては、この「ご専門は？」という問いに対して言葉に詰まってしまいます。様々な会社で様々な仕事を経験すると、どんなことにでも対応できる一方で、”専門”性は薄れていくというジレンマを感じる一瞬でもあります。また同時に、自らが得意として時間を費やしてスキルを蓄積しているエリアである「マーケティング」も、その内容は多岐にわたるため、「専門は？」と聞かれて「マーケティングです」と答えても、聞く側にとっては漠然としか理解できない回答なのかも知れ

仕事で入社から数年目までの人と一緒になると、考える力というよりも熟考する力が足りないと感じることがあります。自分自身も若いころはそうだったのかも知れませんが、最近顕著に感じることは、答えが決まっているという前提で物事に接している雰囲気を察します。 上司やお客さまが言うことであっても、それがすべて正しい訳ではなく、経験が豊富であったり知識が豊富であっても常に「正解」に至ることは難しいわけですし、もっと言うとビジネスの世界によりよい答えはあっても、正解はありません。従って、一旦行き着いた結論を否定して、あらゆる可能性を考えることで、思考は発展しますし、考える力がついてくると思います。 経験や知識が無いことで、いわゆる無駄に時間をかけて、何度も間違いを犯すことは、若いうちに基礎体力をつける意味で重要なのですが、そこで手を抜くと考える力は付きません。上司やお客さまの言葉に正解を求めてしまうこと、さ

いろいろなプロジェクトで感じていることの中に、いわゆるIT系のエンジニア、およびコンサルタンとは業務要件定義と設計が苦手なようです。設計書をまとめていくという作業自体に関しては知識もありますし、フレームワーク等下敷きになるものも持っているためか、抵抗感はないようです。しかし、要件定義作業そして設計内容に関してはかなり苦手意識が強い人が多く、また人によっては品質もまちまちです。 思いついたことをつらつらと書きますので乱文ですが、感じていることをざっくり書いてみたいと思います。 原因はいくつかあると思いますが、大きな原因の一つに、「デジタルな設計思考による論理の落とし穴」があります。よく間違える「Aは親切である」、「Aはアメリカ人である」、従って「アメリカ人は親切である」という例で考えてみると、「A＝アメリカ人であるため、A＝親切と規定するのであれば、すべてのアメリカ人に親切という属性を持たせ

ＴＶ東京のカンブリア宮殿の正月あたりの回に野村監督が出演していました。野村監督の哲学、考え方、その背景などがトークの中で紹介されていました。個人的に記憶に残った一番の名言は次の言葉です。 「3流は無視、2流は賞賛、1流は非難」 3流はプロとしての仕事では不要なため無視をする、2流はほめることで1流になる可能性があるのでほめる、1流は1流なりに求められるものが高いので並大抵のことでは非難をし叱咤激励をする、という考えですが、まさに仕事でも同じで、企業でのマネージメントでも使える考え方だと思います。 対価をもらって仕事をする以上、3流ではそれに見合う結果は出せません。しかし常に1流だけですべての仕事を行うわけではありませんので、2流であっても1流に育てるための手段をとらなければならない。そして1流であればあるほど、要求レベルは高くなるので、1流の人には厳しく非難を行い、さらなる結果と質の向上を

「時間が無い」、「時間が足りない」と感じることは頻繁にあると思います。作成しなくてはならない資料、読まなくてはいけない本、こなさなくてはいけないタスク、それにプラスして食事やプライベートなことなど、日々いろいろな”やるべきこと”に追われることは日常茶飯事だと思います。その一方で、考えることが必要なこと、時間をかけて熟考することが結果を左右することもたくさんあります。 時間に追われる中で、逆に考える時間を作るということは、単純な時間割スケジュールではできないことです。よくありがちなスケジュールとして、”9:00－10:00：考える時間”という形でスケジュールの合間に時間枠をとる方法があります。しかし、大抵の場合、時間に追われ、やることがたくさんあると、その時間は他のことに使われます。 考える時間は、単なるスケジュールでなく、意識しないと確保できません。そのためには、半日や一日単位で、スケジュ

いろいろな会社の営業の人とお話をする機会は多いですが、常に疑問に思っていることがあります。それは、ITサービス会社（例をあげればシステムインテグレーションを生業にしている会社）の営業の方には、圧倒的に入社時から営業をされていている方が多く、営業課長、営業部長さんであっても営業出身の人が多いということです。つまり、通常であればシステムエンジニアは一般のマーケティング・セールスとは別の特別な専門職だという考えもできますが、ITサービス会社では営業が専門職であり、別のキャリアパスを持っているという考えが強いようです。 本来無形のサービス・作業が根底を占めるITサービス業は、営業技術のレベルとしてかなり高度なものを求める業態だと思います。比較としては極端ですが、無形のものを極めるコンサルティング業では、組織の上層部が営業活動を行うことと比べた場合には、若干ゆるやかですが、専門性を売る、無形のものを

旧東ドイツの秘密警察シュタージが裁断した膨大な秘密文書を復元する試みに関して、２つのメディアが同時期に記事にしていました。ひとつは”日経サイエンス”、そしてもう一つは”Foresight”です。新聞やテレビ等でも取り上げられていたのかもしれませんが、最近遠ざかっているので定期購読している雑誌のお話だけにします。 裁断したころは89-90年頃、シュレッダーを使い裁断し、シュレッダーが壊れてからは手で裁断していたようです。当時の感覚からも（今でもそうですが）、裁断片からもとの文書が復元されるとは思いもよらなかったのでは無いかと思います。 裁断された翌年から数年かけて、人手である程度の復元を行ったそうですが、同時にそのペースでは数百年かかるということも明確になったそうです。その結果、1万6千袋の復元作業を正確にかつ早く終了させるために、フラウンフォーファ研究所がEパズラーというシステムを開発し、

お客さまへ言いにくいことを言い切ることは難しいことです。例えば、お客さまの意に反して、やらなければいけないことをお伝えすること、お客さまからの依頼に対して出来ないと断ることなど、仕事をしているとそのような場面は結構多いものです。日本人のコミュニケーションを基調としたビジネス社会の中では、きっちり言い切ることが困難であることは皆様ご存知の通りです。 但しビジネスとして、お伝えしなくてはいけないことはきちんと伝える必要はあります。が、その一方で伝え方に関しては一工夫が必要です。どうも中途半端に、きちんと伝えることの必要性だけが先走って、単に伝えるという行為を行う人が増えているように感じます。 お客さまにやっていただかねければいけない場合には、その理由、やり方の案、そして何をどの程度お手伝いできるかなど、そしてお客さまの要望を聞き届けることが出来ない場合には、できない理由、代替案など、単純にネガ

座席の位置は、会議や打合せの目的を達成するために重要な要素であるとよく言われます。「相手に対して斜めに座る」ですとか、心理学的な要素を含めて様々なノウハウがあるようです。 個人的にはあまり相対的な位置にはこだわりませんが、２つだけ常に意識していることがあります。 自社側の端に座る 自社側の全ての出席者の状況を把握するためもありますが、その一方で自社側の出席者全てに意志を伝達するために、一方を見るだけで全員と目が合う位置に座ります。真ん中に座ってしまいますと、両側の人に対して同じことで確認のためのアイコンタクトを行う必要があります。会議の席上で自社側の出席者に対して、意志を明確に伝えるためにあえて「端っこ」に座っています。 当然一列から溢れた場合であれば、横の列に座ることになります。 相手のキーパーソンの正面に座らない これはあくまでも自分が自社側のキーパーソンの場合ですが、敢えて相手のキー

あまり人のことは言えませんが、最近ビジネスの現場で「あれ？」と思う文章に出会うことが多くあります。 まず一番多いケースは、主語述語の関係が成立していないものがあります。これは読んだ瞬間に皆さんおかしいと思っているようなのですが、指摘していいものなのかどうなのか判断に迷うところです。単なる接続詞や語尾の誤植であるのか、それとも別のことを言おうとしているのか、はたまた２つの文章の意味を包含しているのか、判断に迷うところです。 ２つめは、接続詞、語尾のかかりが不明確で、どのようにでも読取れる場合です。この場合には意味を推測できませんので、皆さん読んだ瞬間に簡単に質問します。 ３つめは、例えば要件定義であるにも関わらず、明確な内容が文章上で規定できていないケースです。この場合には、口頭では指摘をしますが、文章を作成した人の文章作成能力に依存するため、なかなか修正が行き着きません。 私が仕事を始めた

WEB2.0に関する本は沢山出ていますし、インターネットでも沢山の意見が飛び交っています。大きく分けて話題になっていることは、技術論、ビジネスへの活用方法、新しいビジネスモデル論、などが主流だとは思います。特に、ビジネスに着目した場合には、WEB2.0というパラダイムを活用して、企業がマーケテイングで行っている試みなどの具体例を挙げること、そしてWEB2.0と言われるパラダイムに属している新しいコンシュマー向けビジネスの評価に終始している感があります。 最近まとめて情報整理をしてみて、まだまだ荒削りですが感じていることを書いてみたいと思います。 WEB2.0とは何であるかに関しては敢えて記述しませんが、様々な技術、ビジネスモデル、インフラストラクチャーが同時期に融合したパラダイムだと言う前提で考えた場合、マーケテイングの観点からは、B-B、B-C、B-B-C、P-Pという今までの発想の枠を

コンサルタントとしての仕事を最近していない気もしますが、最近いろいろな人とお仕事をしていて思うことがあります。 一流と言われる人の凄さは、枝葉末節である断片情報しかない場合でも、知識と経験を元に全体像を想像ベースで組み上げる力です。これが俗に言う、仮説であったりしますが、経験や知識に裏打ちされた豊かな想像力が一流の条件ではと思います。その意味で、この想像力部分では右脳型、想像を膨らますまでの状況情報収集、その後の検証では左脳型といったタイプの人が頭角を表すと思います（私の想像力まだまだですが…）。 さて、それよりも感じることは、一流のコンサルタント（だけでなく経営者も同じであるような感じが最近してきましたが）は想像力から出てきた仮説の切り出し方においても、微妙な先天的スキルを持っていると思います。それはお客さまとの間合いです。 自分から先に話す場合、お客さまにお話をしてもらう場合、いずれで

いくつかのコールセンタの業務構築に携わったことがあるので、理由を推測すると同情も禁じえない内容なのですが、コールセンタの対応レベルの低さは、ユーザのフラストレーションを増幅します。結論から言いますと、コールセンタには、自社社員をスーパーバイザ（というよりもエスカレーション対応）として配置して、コールセンタベンダが対応できない内容は即座に対応するか、すぐにコールバックに回すべきでしょう。 あと、業務ルールとマニュアルの作り方にも一工夫が必要だと思います。もう少しだけ、起こりうる事象を細分化して、対応の基本ルールのバリエーションを増やすことがどうしても必要なのではと思います。 ちなみに、以下の私事で起こったことをすべてユーザ視点で書いていますので、コールセンタの運用の限界等に関しては無視した形で意見を述べています（あまり突っ込まないで下さいね）。 ケース①　今日のISPプロバイダーのケース 先

昨日「勝者の決断」という本を読んでいました。何名かの方が”孫子の兵法”や”三国志”さらには日本軍を含めた軍隊での指揮官・参謀のありかた、そして歴史上の人物に学ぶ指揮官の決断とアクションに関して書かれた本で、一編一編が短いので読みやすいと共に、論旨が明快な論文が掲載されています。 その中で、”いすゞモーターズ・ヨーロッパリミテッド”の矢澤元氏が書かれている「強い軍隊はボトムアップで動く」という論文の中に気になる記述がありましたのでご紹介します。 「インフォメーション(information)とインテリジェンス(intelligence)の違い」という章で、アメリカ軍の「インテリジェンス・サイクル」の定義に触れ、その後情報を使うことでの組織運営の強化に関して若干ですが記述されています。 筆者が紹介しているアメリカ軍の「インテリジェンス・サイクル」は インフォメーション（情報資料）収集を計画する

多くのプロジェクトが品質面で問題を抱え、そのフィックスのために工数とコストを費やしていることは周知の事実だと思います。品質上の問題が露呈するタイミングが遅れることで、傷口が大きくなってしまっているプロジェクトも散見されます。 品質を確保するために、プロジェクト管理を強化することと共に、多くの会社では社内での品質レビューなるものを行い、要件定義や設計の成果物のみならず、プロジェクト運営での課題を事前に潰していくことで、コストへの影響を最小化しようと努力されています。 多くの大手ＳＩ企業で、プロジェクトの品質レビューの現場や、レビューのコメント等のレビュー結果、そしてレビュー前後でのプロジェクト状態の変化を見てきました。その結果感じていることは、品質レビューが本来の目的を果たしていないケースが多くなってきてる事実です。 原因の一つとしては、プロジェクトも大型化して、単なるシステムから業務まで、

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最近、とある飲み会で、お仕事でご一緒している某戦略系コンサルティングファームOBから面白いお話を聞きました。社内でのお話のようですが、中途採用で戦略系コンサルティングファームに入ってきた方々は、例えば社内で上司が手に怪我している場合でも、ちょっとした手助けをしない（できない）そうです。全員が全員では無いと思うのですが、特に人前、社内ではプライドが邪魔して何もできない（しない）そうです。 背景には、”前職での実績⇒実力を買われて入ってきた⇒社内では対等⇒上司には媚を売る必要は無い（売るとはしたなく見える）”という論理構成のようなのです。仕事でのプライドは高いですが、社会生活でのプライドが極端に低い私からは、結構びっくりすることでしたが、同時にお付き合いをしてきたいろいろな会社の方々の顔が目に浮かびました。 先ほどの例は、社会生活においてプライドが邪魔をする例でしたが、もっとも多いことは仕事を

IBM時代に当たり前に思って使っていた言葉が、社会一般では使えないことって結構あります。 例えば、今でも相変わらず直らない癖は、”フロッピー（ディスク）”のことを”ディスケット”と呼んでしまいます？ 後は、同意できないことを英語で"Non-Concur"と言いますが、これも癖になってますね。英語的には正しいのですが、日本語の中で出てくると… 会社に入社したことは、「アグリーです」という言葉遣いも新鮮でしたが、今では普及しているので、IBM独特の言い回しではないでしょう。 IBMの場合には、半分会話に英語が入り混じります（英語で話すわけでなく、単語が英語に替わるだけですが）。外資系は大概そういう傾向がありますが、私の勤めた何社かのと外資系の中でもIBMは英単語の利用率は高いと思います。 その後、NTT関係の用語に接する機会がありましたが、こちらも対極的に独自の言葉の世界を作っています。細かい

17日の泉谷さんの「マーケティング部門が集めたリードは役に立っているか？」という投稿に触発されて、自分なりに考えていたことを書こうと思います。 ある時期に非常によく目にする商品や会社名があるとおもいます。目に付く理由は、広告、POPなどいろいろな媒体やプロモーション手法を実施して、ATL(Above The Line)とBTL(Below The Line)による露出を行っているためです。例としては、消費財では資生堂のTSUBAKI（だったっけな？）、ITではINTELなどが代表的なものです。その他にも短期的には、様々な会社が一時点に集中的にプロモーション投下を行います。これを俗に”物量マーケティング”と言います。 物量に頼ったマーケティングでは、一時的に知名度（広告代理店は認知率で数値提供します）は上がりますし、消費財ではブームや話題をよんで売上が上がることもあります。消費財の場合には、

お客様の経営層の方々とお話させていただくときに、よく話題になることの中のひとつに”従業員のモチベーション”があります。順風満帆に見える会社を含むどちらの会社でも、働いている方のモチベーションを維持することに苦心されています。いろいろな方のお話を総合すると、”給与が高いこと”がモチベーションにつながるわけではなく、下手をするとモチベーションは低いが給与が高いから会社を辞めずに残るという、最悪のパターンにはまることも多いようです。 （サラリーマンであったときは、「仕事してる分は払ってくれ」と思いましたが…） 一番重要なことは”社員の方の仕事に対するモチベーションを上げる”ことです。これは多くの経営層の方々に共通した当たり前の見解ですが、その実現のためのアプローチが人によって大きく異なります。 私が常日ごろ、「社員の方々に”楽しく仕事をしてもらう”ことではなく、”仕事が楽しい”状態を作り上げるの

パレートの法則を援用してよく話されるように、企業の中での生産性を考えると２：８で２割の人間が８割の仕事をこなしているという解釈は結構現実を表していると思います。お付き合いでいろいろな会社の方々を見ていると、２割の人間となるか、８割に甘んじるかという分岐はどこで発生するか疑問になります。 例えば大手企業であれば、高い学歴、厳しい面接を経て、理論上（あくまでも理論上です）は選別された粒ぞろいの人材が揃っているはずです。それらの人材が、時間をかけて２：８に分離していきます。 あくまでも私見ですが、この人は２割のドライバーだと感じる人の共通項は、 好奇心が旺盛で、新しい仕事や直接関係ないことであっても積極的に吸収する 責任感があり、自分に課せられた責任やお客様の期待に対して何としてでも応えようとする（場合によっては顧客に対する会社の対応自体も不満に思う） 常に客観的な視点を忘れず、別の立場や関係す

IT業界に長く居ると「マーケティングをやっていました」、「得意分野はマーケティングです」、「マーケティングならまかせてください」という人に数多く出会います。ただ大部分は。マーケティングの技術論（戦術論）のみに詳しい人であったり、プロモーションや広報など一部分のスペシャリティーを持っている人であったりします。 広告代理店や消費財メーカなどを含めて、マーケティングを極めることができる人の共通項を見ていると、以下のことが浮かび上がってきます。 戦略論を理解でき、事業戦略、財務などを含めた大所高所からマーケティングを見ることができる（場合によっては自己否定も必要になる） 営業のシナリオや、施策がうまくいかない場合の代替案やその発動時期まで含め、実現性と結果に対して、異常なまでに自己責任を感じ、手を尽くす 製品やプロモーションだけでなく、技術、製造、人事などありとあらゆる関係するものに精通したがる（