REINGENIERA

Enrique Benjamn Franklin F.

Qu es la reingeniera?
La reingeniera es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son:
La orientacin hacia los procesos El cambio radical La magnitud de los resultados esperados

La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. En el se tiene un proveedor, un cliente y actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en como debe ser.

En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalemte diferentes a los tradicionales.

Significado de reingeniera
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua provocando grandes cambios en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto; de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase critica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora en una fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su

En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera , permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades del tema.

Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Para dar origen a la tercera fase las empresas mas conservadoras y renuentes emprendieron el camino de la reingeniera tambin. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: una fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de ste enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado los detractores superficiales de la reingeniera

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, entre otras, no eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica formas distintas de enfocar el trabajo.

Impacto
La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaias. Hacia 1995 se estimaba, segn un estudio de la consultora estadounidense CSC Index , que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway , indican que la reingenira es la iniciativa ms adoptada por la empresas para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones mas frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingenira por los ejecutivos consultados fueron La Competencia La Rentabilidad La Participacin en el mercado En amrica latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera.

Cmo iniciar la reingeniera

Lo primero que deben preguntarse los altos directivos antes de iniciar un proceso de reingeniera es si realmente es el enfoque que la empresa requiere. Una empresa puede encontrarse con dos tipos de razones para emprender la reingeniera: 1. Los resultados slo son posibles de lograr por medio de un cambio mayor. 2. La empresa tiene las condiciones bsicas para llevar a cabo un cambio de este tipo.

Si el propsito de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la calidad del producto, puede ser mas efectivo el uso de otros enfoques o tcnicas y no la reingeniera. La decisin de hacer reingeniera est muy ligada a las caractersticas propias del nuevo entorno: fuerte presin competitiva, orientacin hacia el cliente, mayor velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robtica y de la tecnologa de la informacin.

Dnde aplicar la reingeniera?

En empresas con costos muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran cantidad de quejas de sus clientes, o sus productos tienen un ndice de fracasos muy alto comparado al de la competencia, presentan condiciones favorables para hacer un cambio radical por medio del rediseo. Asimismo, la reingeniera es una buena opcin para las compaas que visualizan amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y globalizacin han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto calibre en casi todos los sectores industriales.

La reingeniera es tambin una buena alternativa para las empresas lderes, es decir, aquellas que no se enfrentan a dificultades graves no vislumbran amenazas serias a futuro. En este caso el propsito es alejarse de sus competidores para lo cual se abandonan prcticas que han sido exitosas en el pasado pero que podran mejorarse sustancialmente para tomar distancia a futuro.

La reingeniera y las pequeas empresas

La experiencia demostr que la reingeniera puede ser aplicada eficazmente a cualquier empresa, no importando su tamao. Las razones para aplicar la reingeniera en las pequeas y medianas empresas es similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeo significativamente mejor en sus procesos claves y competir efectivamente en una economa que se presenta cada vez ms difcil.

Qu procesos redisear?
Primer Paso Enumeracin de todos los procesos existentes en la empresa. La experiencia en las principales compaas ha demostrado que el total de procesos de una empresa es variable y puede comprender entre diez y veinte. Segundo Paso Determinar las fronteras de los procesos. Esta tarea no es fcil, debido a que los procesos se entrecruzan en la organizacin, por lo que la delimitacin siempre tiene una dosis de arbitrariedad. Lo importante es dar un seguimiento al proceso de inicio a fin, cubriendo todos los pasos o actividades necesarias para

Tercer Paso Detectar los procesos estratgicos que se seleccionarn para aplicar el rediseo. Los procesos estratgicos se pueden detectar por ser los mas importantes o los que dan el mayor valor agregado a la organizacin. Todo proceso estratgico produce un alto impacto en los resultados de la empresa

Identificar las expectativas de los clientes

Esta fase es crucial para identificar dnde estn los problemas y las diferencias entre los requerimientos externos y lo que el proceso esta produciendo, as como la base para establecer los objetivos del proceso.

Preparacin para el proceso de reingeniera

La primera etapa de un proceso de reingeniera se inicia con los ejecutivos de la empresa, los cuales deben reconocer la necesidad de llevar a cabo un cambio de este tipo.

Identificacin de los procesos actuales

El equipo de rediseo debe identificar todos los procesos actuales de la empresa. Esta tarea no es fcil, dado que los procesos generalmente se encuentran interrelacionados y mezclados dentro de una estructura de departamentos funcionales. Los procesos son a su vez un conjunto de subprocesos dentro de la organizacin, lo que crea confusiones para fijar sus fronteras en la prctica

La fase siguiente es identificar entre los procesos de negocios listados por el equipo, cuales de ellos son estratgicos para la compaa. Los procesos estratgicos son los que influyen de manera mas determinante en los resultados, dando un alto valor agregador el producto o servicio. Una vez tomada la decisin sobre el proceso a redisear, se procede a levantar un mapa del mismo, para lo cual se representa de manera grafica el flujo que siguen las actividades. El equipo debe describir tambin las caractersticas de una serie de variables claves, como el costo del proceso, el tiempo que dura, etc. Es importante en sta etapa formular indicadores que permitan analizar y evaluar objetivamente el desempeo del

Anlisis del proceso actual

En esta fase del proceso el equipo de trabajo analiza todos los aspectos del proceso actual que repercuten en la eficacia del mismo. Entre las formas ms eficaces de llevar a cabo este trabajo esta el uso del benchmarking, es decir, buscar los mejores puntos de referencia en el mercado o sistemas lderes que nos permitan cambios de gran magnitud en nuestro propio proceso.

Rediseo del proceso

En esta fase se plantea una alternativa innovativa y diferente al proceso actual, aplicando los principios propios de la reingeniera. El primer producto de esta etapa es el proceso rediseado, simplificado y altamente eficiente. El rediseo implica un arduo trabajo ya que es una fase altamente creativa y en que intervienen una serie de actores claves para el xito de la misma. En la prctica, esta etapa se transforma en el centro del cambio, ya que un rediseo ptimo es la base del xito de todo el proyecto.

Diseo social del cambio

El rediseo implica nuevas funciones, nueva tecnologa, nuevos puestos, por lo que requiere un programa adecuado de capacitacin para quienes van a ejecutarlo. Las tareas de capacitacin, algunas de las cuales se inician en etapas tempranas de la reingeniera, tienen un doble propsito: preparar tcnicamente al personal en las tareas propias del nuevo proceso y crear un clima adecuado para que el personal este mas dispuesto a apoyar el cambio. Las pruebas piloto constituyen otro paso escencial del rediseo, dado que una de las causas especficas de fracaso en reingeniera es el pasar del rediseo directamente a la ejecucin, sin mediar un proceso de transicin.

Ejecucin del proceso rediseado y evaluacin del mismo

En esta fase se da una gran cantidad de factores simultneos que pueden atentar contra el xito del proceso. Entre estos factores estn las dificultades tecnolgicas, la resistencia al cambio, los problemas de liderazgo, las deficiencias presupuestarias, los obstculos organizacionales no resueltos y que impiden la funcionalidad del nuevo proceso, el excesivo tiempo para lograr los resultados, etc. Para ejecutar bien la reingeniera, es fundamental haber probado con xito el plan piloto y haber diseado el cambio en todas sus dimensiones: tecnolgica, humana y

Liderazgo del proceso

Lo ideal es que el lder del cambio sea el ejecutivo mximo de la compaa o quien administra o tiene la autoridad sobre el proceso completo a redisear. El lder debe conocer de reingeniera y creer en las posibilidades que presenta este enfoque para su empresa, a fin de comprometerse con el mismo. A su vez, debe orientarse a los procesos y la forma en que estos contribuyen en la cadena de valor agregado a los resultados finales.

La empresa debe asegurarse, antes de comenzar con el proceso de rediseo propiamente tal, que exista el adecuado consenso entre sus ejecutivos de mas alto nivel para apoyar y comprometerse con la reingeniera. El proceso de rediseo implica que los mandos medios, supervisores de primera lnea y empleados en general colaboren y apoyen el cambio o en el peor de los casos, no lo obstaculicen. Para lograr esto es importante la labor persuasiva y de comunicacin eficaz de los niveles de alta direccin.

Estructura para dirigir el proceso

Estructura bsica para dirigir un proceso de rediseo
LIDER DEL CAMBIO

COMIT DE REDISEO

Estructura bsica para dirigir varios procesos

Lder del Cambio Encargado de Procesos Comit Rediseo Proceso A Comit Rediseo Proceso B Comit Rediseo Proceso C

El equipo de rediseo es el que hace propiamente la reingeniera, por lo que sus integrantes deben ser miembros de primera clase de la organizacin. Si las empresas optan por ayuda externa es importante que los agentes externos participen activamente como miembros de este equipo, siendo recomendable que haya mas personal interno que externo en dicho equipo. El equipo de reingenira debe estar compuesto por no menos de cinco ni mas de diez miembros. El personal interno no debe seleccionarse slo por su capacidad tcnica sino tambin por visualizar la necesidad del cambio, por su creatividad y por tener una mente abierta a nuevas formas de trabajo.

Un cambio como la reingeniera requiere optimismo y persistencia para poder sobrellevar las dificultades naturales del proceso y la inevitable tendencia a volver a lo anterior, de parte de quienes resisten o no desean correr ningun tipo de riesgos. El rediseo es replantear completamente la forma en que se realiza el trabajo, por lo tanto, la creatividad para formular cosas nuevas, para innovar y romper con viejos esquemas, es tambin una caracterstica importante de los miembros del equipo.

El perfil ideal implica varias caractersticas esenciales para una labor eficaz de los miembros: una orientacin hacia los procesos, hacia el cuadro completo de la organizacin; creatividad y orientacin al cambio, de escuchar y trabajar en equipo asi como entusiasmo y optimismo para mantenerse en el proceso a pesar de las dificultades,. Las tareas del equipo tienen relacin con cuatro aspectos esenciales: 1. Entender el proceso antiguo y lo que requieren los clientes 2. Inventar un nuevo proceso 3. Construir el nuevo proceso, con todas las implicaciones que eso tiene en cuanto a su ejecucin

Definir la duracin del cambio

Una distribucin adecuada del tiempo en cada uno de los grandes pasos del proceso, adaptando las experiencias de Manganelli y Klein a las fases sealadas en este trabajo, nos llevan a sugerir los siguientes perodos de tiempo: Inicio del proceso de cambio: un mes Identificacin de los procesos a redisear: un mes Diseo del proceso, incluida la incorporacin de tecnologa de la informacin: seis a siete meses Capacitacin tcnica, plan piloto y la ejecucin global del cambio: tres meses

Estos tiempos son aproximados y van a depender de la complejidad de los procesos a redisear, de la disponibilidad de recursos econmicos y del personal capacitado, de la complejidad del sistema de informacin y de la automatizacin requerida; adems, se pueden traslapar algunas actividades y reducir as el tiempo total del proyecto.

Los factores que ms influyen en la duracin del proceso son: 1. El volumen y la complejidad del proceso rediseado 2. La magnitud del cambio 3. La naturaleza de la organizacin 4. Los recursos humanos idneos para llevar a cabo el proceso 5. Los recursos econmicos y la tecnologa adecuada para hacer frente al cambio 6. El liderazgo y administracin del proceso de cambio 7. El grado de compromiso de jefaturas y personal involucrado Estos factores deben evaluarse para facilitar el procesode cambio y as obtener los resultados en un perodo igual o inferior a un ao.

Caractersticas de los procesos tradicionales

Flujo tpico de un proceso tradicional

Entrada del Proceso

Salida del Proceso

Definir medidas de rendimiento del proceso

Establecidas las expectativas del cliente, el paso siguiente es la formulacin de medidas de rendimiento en reas crticas para la empresa, las cuales son: El tiempo El costo El volumen La calidad No hay que olvidar que en un proceso de rediseo se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales servirn para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso rediseado.

Duracin del proceso

El equipo determina la duracin total del proceso y se formula un objetivo de acuerdo a las expectativas del cliente

Costo del proceso

El equipo debe formular un indicador que refleje con claridad el costo del proceso actual, situacin que muchas veces la empresa no conoce por llevar una contabilizacin que mezcla procesos

Calidad
El factor calidad del producto o servicio es otro indicador importante cuando se trata de mejorar significativamente los defectos, errores u omisiones de un proceso

Mapear y analizar los procesos seleccionados

Cuando hemos seleccionado el o los procesos a redisear, se procede a hacer un mapa de cada uno de dichos procesos. Este mapa es denominado flujo de actividades y es una grfica que muestra todos los pasos que siguen dichas actividades desde el inicio hasta la conclusin del proceso. Quien debe levantar el flujo del proceso actual es el equipo de reingenira, el cual despus se encargar de analizarlo.

Presentacin alternativa de procesos

Fsico
Vendedor del Material Proveedos de las partes Ensamble Cliente Final

Cadena de abasto de los materiales

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En Papel

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Preparacin de la Licitacin

2 Lgico 1 40 60 3 50 50 20

Recepcin de pedido, procuracin 4 6 80 5

El proceso de desarrollo de un producto

Requerimientos del Cliente

Definir el Producto Datos del Diseo Diseo del Producto Datos del Produccin Fabricar el Producto

Informacin de apoyo sobre el Producto

Identificacin y eliminacin de actividades

Un proceso esta integrado por una serie de actividades interrealacionadas que tienen como propsito trasformar los insumos en productos. Para efectos del proceso de rediseo estas actividades se pueden clasificar en tres tipos: 1. Las actividades que agregan valor al producto o servicio. Estas actividades son importantes para el cliente y por lo tanto para el producto o servicio 2. Las actividades de traspaso, que son aquellas que se requieren para trasladar de una unidad o puesto a otro el trabajo en ejecucin. En los procesos basados en estructuras funcionales el trabajo debe de ir pasando entre departamentos, unidades y puestos, consumiendo tiempo y costo. 3. Las actividades de control, las cuales abundan en los procesos y que son las que inspeccionan que la ejecucin

Varias versiones para un mismo proceso

Los procesos tienen muchas versiones o pasos y el equipo de rediseo debe crear las que mejor encajen en la empresa. La idea tradicional de crear procesos estandarizados que obedecen a diseos similares, es cambiada en este caso por la creacin de procesos con pasos o flujos distintos, con el propsito de satisfacer necesidades tambin diferentes de los clientes.

Buscar el orden natural de las actividades

El equipo de rediseo debe pensar en cmo integrar el trabajo en su forma natural realizando varias tareas simultneamente. Se debe evitar secuencias en lnea, en que no se puede iniciar un trabajo si no esta completo el anterior.

Importar tecnologa
Las organizaciones normalmente ajustan los paquetes de computacin a sus prcticas existentes, las cuales seala Davenport, en su gran mayora estn basadas en la estructura funcional. Esto ha provocado que la informacin quede aprisionada en funciones. La visin de procesos es fundamental para lograr una mayor integracin desde el comienzo. La innovacin de los procesos es la base para que la tecnologa de la informacin pueda dar sus frutos.

La incorporacin de tecnologa es un paso de gran importancia para que el propsito del rediseo se logre en toda su magnitud, pero no hay que confundir a la reingenira con la tecnologa. La tecnologa implica un alto costo para la empresa, por lo que debe evaluarse adecuadamente todas las implicaciones que tiene su incorporacin en los nuevos procesos para atenuar el riesgo que esto implica.

Tres son las dimensiones bsicas que deben considerarse para incorporar nueva tecnologa en una organizacin. La primera es la capacidad tecnolgica propiamente, la cual debe estar suficientemente probada o respaldada por especialistas de primer nivel para no hacer de la empresa un laboratorio de experimentos de alto riesgo. La segunda dimensin es la relacin con la administracin del cambio, ya que la falta de conocimiento y habilidades para incorporar un cambio tecnolgico puede resultar en mayores resistencias internas al cambio La tercera es clave para el impacto de la tecnologa: que el proceso rediseado sea

Las mayores barreras que presenta la innovacin de procesos no son tcnicas, si no organizacionales, seala Thomas Davenport. Agrega que la ejecucin exitosa de la innovacin de procesos depende tanto de la administracin adecuada del comportamiento como del cambio estructural. Los intereses personales tienden a consolidar procesos, modelos o prcticas existentes, sea para defender la experiencia del personal, los sistemas de carrera, las cuotas de poder, las posiciones jerrquicas u otro tipo de ventajas amenazadas.

La reingeniera debe hacerse de arriba hacia abajo, no al revs. Primero porque los involucrados en las actividades actuales carecen de la amplia perspectiva que requiere la reingeniera, debido a que conocen muy bien lo que se hace en sus departamentos, pero no tienen la visin global del proceso ni el origen de los problemas que este genera en su conjunto. En general la reingeniera tiene varias fuentes naturales que pueden provocar resistencia de los trabajadores, incluyendo al personal directivo. Un cambio radical genera temores de perdida de poder, desplazamiento de puestos, de recargo de trabajo, de devaluacin de la experiencia en tareas que desaparecen o cambian. A estos factores se une el hecho de iniciar un viaje hacia lo desconocido, debido a que el camino solo

Enfoque en la capacitacin del personal El rediseo afecta prcticamente el trabajo de

todos los que intervienen en el, produciendo cambios que en muchos casos son radicales. Los aspectos crticos que deben de tenerse en cuenta en el proceso de capacitacin del personal para enfrentar un cambio radical son: Deje la instruccin en manos de expertos Reafirme la necesidad del cambio D una visin global del proceso Participacin del lder Asegure el orden del proceso Planifique cuidadosamente los talleres

En cuanto al orden del proceso,algunas formas de atenuar o evitar estas situaciones de desorden son: 1) Analizar cuidadosamente los horarios, fechas y duracin del programa de capacitacin 2) Que los ejecutivos de alto nivel involucrados estn presentes y den el ejemplo 3) Que la actividad se programe con tiempo 4) Que sea la gerencia la que con anticipacin solicite a cada ejecutivo se asegure de la toma de conciencia de que cada participante debe de acatar las reglas del juego. Estos cinco factores en conjunto son poderosos para asegurar el orden en la ejecucin de la

Crtica
El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. Gran parte de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. Otra crtica generalizada es que la reingeniera se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera.

En la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre se alcanzan, los sistemas necesarios de la empresa o los centros de cmputo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueca tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera. Otro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este

La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructor si se le disea y aplica con superficialidad. Por una parte incorpora el producto del aprendizaje de los xitos y fracasos,lo que es de especial importancia y razn por la que ha causado mas controversia. En segundo lugar, se descartan opiniones, lecturas y libros superficiales que -en medio de la euforia que provoca un nuevo enfoque sealan conclusiones dbiles, rpidas y sin sustento, muchas de las cuales son tambin una de las causas del fracaso en la aplicacin del rediseo.