Resumen Newstrom y Davis

Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis
Captulo 1: Dinmica de los individuos y las organizaciones Qu es el Comportamiento Organizacional?: El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las organizaciones. Identifica medios para que las personas acten ms eficazmente; es una disciplina cientfica que se enriquece de investigaciones; es una ciencia aplicada; y ayuda a comprender las complejidades de las relaciones interpersonales. Son 4 las metas del comportamiento organizacional: Describir: el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones de forma sistemtica. Esto permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo. Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen. Predecir: la conducta futura de los empleados. Controlar: y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. Las organizaciones se ven influidas por un conjunto de fuerzas, que pueden clasificarse en 4 reas: Personas: componen el sistema social interno de las organizaciones. ste sistema consta de individuos y grupos, los ltimos son dinmicos, se forman, cambian y desmantelan. Las personas son seres vivientes, pensantes y sensibles que trabajan en las organizaciones; las cuales su razn de existir es servir a las personas, mientras que la razn de existir de las personas no es servir a las organizaciones. Estructura: define las relaciones grandes y el uso que se da a las personas en las organizaciones. Las actividades que realizan suponen puestos diversos, donde las personas deben ir en forma estructural para que sea posible conducir eficazmente su trabajo. Muchas veces, estas relaciones formales dan origen a problemas de negociacin, cooperacin y toma de decisiones. Tecnologa: aporta recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que ejecutan. sta ejerce una influencia significativa en las relaciones de trabajo. El mayor beneficio es que permita a las personas trabajar ms y mejor aunque tambin las restringe de varios modos, ya que su uso implica costos. Entorno: todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. Forman parte de un sistema mayor con muchos otros elementos (familia, gobierno). Ninguna organizacin puede escapar a la influencia de su entorno externo, que tiene efecto en la actitud de las personas y condiciones de trabajo y hace surgir la competencia de recursos y poder. Caractersticas del Comportamiento Organizacional: Una de las cualidades ms importantes es su interdisciplinariedad. En l se integran las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales capaces de contribuir a la materia. El propsito es aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Otra cualidad es su base emergente de conocimiento producto de la investigacin y marcos conceptuales, que se basan en teoras que ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de las personas y sobre los motivos de ello. Adems identifican variables importantes que son puestas a prueba en la investigacin. La investigacin es el proceso consistente en la recopilacin e interpretacin de evidencias pertinentes que sirvan de apoyo a una teora de la conducta o contribuyan a modificarlas. Las hiptesis son enunciados comprobables por medio de los cuales las variables son puestas en relacin entre s para integrar una teora y orientan el proceso de recoleccin de datos. La investigacin sirve para descubrir valiosos conocimientos sobre la conducta.

La tercera cualidad es la creciente aceptacin de teora e investigacin por parte de los administradores, que son ms receptivos a nuevos modelos, apoyan las investigaciones asociadas con stos y experimentan nuevas ideas. Conceptos Fundamentales: El comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones: Naturaleza de los Individuos: existen seis conceptos bsicos: 1. Diferencias individuales: todos los individuos son diferentes, y sta diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien valioso por las organizaciones. sta idea procede de la psicologa; ya que desde que nace cada persona es nica, y las experiencias individuales que comienzan a acumularse desde el nacimiento acentan an ms esas diferencias entre las personas. Esto lleva a que los administradores adopten un trato diferente e individualizado a los empleados. A la certeza de que cada persona es diferente a todas las dems se la conoce como ley de diferencias individuales. 2. Percepcin: cada persona ve la realidad y la entiende de diferente manera. Percepcin es el modo excepcional en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las cosas (realidad). Las personas tendemos a actuar en base a nuestras percepciones y tendemos a juzgar al mundo de acuerdo con mis convicciones, valores y expectativas. Por eso pasamos por el proceso de percepcin selectiva, segn el cual tendemos a prestar atencin a las caractersticas de nuestro entorno de trabajo que son congruentes o refuerzan nuestras expectativas. sta percepcin selectiva puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos y tambin conducir a la futura rigidez en la bsqueda de nuevas experiencias. 3. Individuo integral: las personas operan como seres humanos. Esto significa que sus habilidades no pueden disociarse de sus antecedentes o sus conocimientos. La aplicacin del comportamiento organizacional persigue el desarrollo de mejores empleados y de mejores personas, en trminos de desarrollo, crecimiento y realizacin. La superacin de un individuo en su integridad produce beneficios que rebasan los lmites de una empresa y obran a favor de la sociedad en la que viven los empleados. 4. Conducta motivada: lo que motiva a las personas es lo que ellos desean y no lo que otros creen que necesitan. Hay un medio para la motivacin de la gente que es demostrarle que ciertas acciones redundarn en una mejor satisfaccin de sus necesidades. La motivacin es esencial para la operatoria en una empresa. 5. Deseo de involucramiento: la gente desea sentirse satisfecha de s misma. ste deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempear una tarea. Buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la organizacin. Esta ltima debe ofrecer importantes oportunidades de involucramiento. 6. Valor de las personas: las personas deben ser tratadas con atencin, respeto y dignidad. Desean que se las valore por sus habilidades y capacidades y que se les den oportunidades de desarrollo.
Naturaleza de las Organizaciones: las organizaciones son sistemas sociales que se les
forma con base en intereses mutuos y deben tratar ticamente a los empleados. Tres conceptos bsicos: 1. Sistemas sociales: en las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales: el sistema social formal (oficial) y uno informal. La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinmicos. Todas las partes del sistema son interdependientes y estn sujetas a la influencia de las dems. Todo se relaciona con todo. 2. Intereses mutuos: las organizaciones necesitan de las personas, y viceversa. A las organizaciones se las forma y mantiene con base en cierta mutualidad de

intereses entre sus participantes. Estos intereses mutuos constituyen una meta suprema, que slo puede alcanzarse mediante los esfuerzos integrados de los individuos y sus empleadores. 3. tica: dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer y retener a empleados valiosos. Las compaas han establecido cdigos de tica, capacitacin en cuestiones ticas, etc. Cuando las metas y acciones de una organizacin son ticas, la mutualidad da origen a un sistema de triple retribucin en el que se cumple al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales; y cuyo mayor beneficio es que se eleva la calidad, se mejoran los servicios y se produce una reduccin de costos. Enfoques Bsicos: Enfoque de Recursos Humanos (de apoyo): es de carcter desarrollista. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que puedan alcanzar niveles ms elevados de aptitud, creatividad y realizacin. Este es un enfoque de apoyo, ya que contribuye a hacer de los empleados mejores personas, ms responsables y a crear una atmsfera en la que puedan contribuir hasta donde se lo permita su capacidad una vez perfeccionada. Este enfoque significa en esencia la obtencin de mejo9res resultados por mejores personas.
Enfoque de Contingencias: diferentes situaciones requieren de prcticas de

comportamiento diferentes en funcin de la eficacia buscada. Ya no puede hablarse de que exista 1 sola mejor manera de hacer las cosas. Este enfoque est ms orientado a los sistemas y a los individuos que el enfoque tradicional. Es ms interdisciplinario. Adems, su ventaja es que estimula el anlisis de cada situacin antes de que se proceda a la accin y desalienta la prctica habitual basada en supuestos universales sobre las personas.
Enfoque Orientado a Resultados: las organizaciones buscan la productividad (ndice

que se deriva de la comparacin entre unidades de produccin y unidades de insumos, con base en una norma predeterminada) que se eleva cuando es posible generar ms productos con igual cantidad de insumos, o generar la misma cantidad de productos con menos insumos. La idea de productividad lo implica necesariamente producir ms, es ms bien una medida del grado de eficiencia. sta se suele medir en trminos de insumos y productos econmicos (tambin los insumos y productos humanos y sociales son importantes). Muchas de stas medidas se combinan en la Administracin de la Calidad Total que es un intento integral por elevar la calidad de los productos mediante una amplia variedad de tcnicas y recursos de capacitacin. Persigue la mayor satisfaccin del cliente por medio de una escucha ms atenta, la capacitacin de empleados, la significativa participacin de los empleados en sistemas basados en equipos, etc. La mejor frmula es la interaccin de capacidad y motivacin, que determina el desempeo potencial de una persona en cualquier acto.
Enfoque de Sistemas: la organizacin como sistema implica la existencia de muchas

variables en la organizacin y la influencia de cada una en todas las dems por intermedio de una relacin compleja. Este enfoque obliga a los administradores a adoptar una visin holstica. El Comportamiento Organizacional Holstico interpreta las relaciones entre personas-organizacin en trminos de personas integrales, grupo integral, organizacin y sistema social integral. Adopta una amplia visin de los individuos en la organizacin en un esfuerzo por comprender todos los factores posibles que influyen en su conducta. Es necesario por otro lado, que los administradores adopten un anlisis costo-beneficio para determinar si posibles acciones tendrn un efecto negativo o positivo.

Captulo 2: Modelos de comportamiento organizacional Sistema de Comportamiento Organizacional: Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creacin, comunicacin y operacin de un sistema de comportamiento organizacional, cuyo propsito es identificar y despus contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados. Los administradores deben estar al tanto de algunas variables y advertir su impacto; mientras que en otras deben ejercer cierto control sobre ellas. Los resultados finales se miden en 3 criterios bsicos: desempeo (ejemplo cantidad y calidad de productos y servicios, nivel de servicios al cliente, etc); satisfaccin de los empleados (manifestada por bajos niveles de ausentismo, impuntualidad o rotacin); o crecimiento y desarrollo personal (adquisicin de conocimientos y habilidades). Elementos del Sistema: Filosofa: (modelo) de comportamiento organizacional que adoptan los administradores se compone de una serie integrada de supuestos y convicciones sobre la situacin imperante, el propsito de sus actividades y la situacin que se persigue. En ocasiones son implcitas, y a veces explcitas. Existen 4 filosofas de comportamiento organizacional: autocrtica, de custodia, de apoyo y colegial. Premisas de Hecho: representan nuestra visin descriptiva de la manera en que ocurren las cosas en la realidad. Se originan en investigaciones de ciencias de la conducta y en nuestras experiencias personales. Son adquiridas mediante el aprendizaje directo e indirecto en la vida y son de gran utilidad para orientar nuestra conducta. Premisas de Valor: representan nuestra visin de la deseabilidad de metas ya actividades. Son certezas variables nuestras y se hallan bajo nuestro control. Podemos aceptarlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas. Visin: es uno de los elementos en que los administradores deben infundir dentro del sistema de comportamiento organizacional (S.C.O.). La visin es una ambiciosa descripcin de lo que la organizacin y sus miembros puede lograr, un futuro posible (y deseable). Una vez establecida sta, se requiere de una comunicacin persistente y entusiasta para convencer a los empleados de adoptarla y comprometerse con ella. Misin: es uno de los elementos en que los administradores deben transmitir dentro del S.C.O. En ella se identifican su ramo de actividad, nichos de mercado, tipos de clientes y las razones de su existencia. Son ms descriptivas y menos orientadas al futuro que la visin. Son de carcter general, lo que debe traducirse en metas para ser tiles. Metas: es otro de los elementos en que los administradores deben transmitir dentro S.C.O. Son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organizacin en un perodo, cuya duracin puede ser de 1 a 5 aos. Establecerlas es muy complejo, ya que las metas de la alta direccin deben combinarse con la de los empleados. Es posible que en una organizacin se establezcan metas individuales, grupales y organizacionales. Es el ms especfico de los 3 elementos. La filosofa da sustento a las premisas de valor, las que dan forma a la visin. sta ltima es una versin de largo alcance de la misin; mientras que las metas son un medio para la determinacin de objetivos en el cumplimiento de esa misin. La filosofa ms los valores, ms la visin, ms la misin, ms las metas, nos dan una jerarqua de creciente especificidad que contribuyen a crear una cultura distintiva. El resultado de un S.C.O. eficaz es la motivacin, que combinada con las habilidades y capacidades de los empleados, desemboca en el cumplimiento de las metas de desempeo y en la satisfaccin de los individuos. Los sistemas de apoyo del comportamiento organizacional (C.O.) se caracterizan por el poder con las personas, no sobre ellas, lo que es congruente con los valores humanos vigentes acerca de cmo desean ser tratados los individuos (con dignidad).

Modelos de Comportamiento Organizacional: Teora McGregor (X e Y): McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre los modelos administrativos. 1) Teora X: este supuesto dice que la mayora de los individuos les disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. Se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir la produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades. Son relativamente egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin y se oponen al cambio. Los directivos se ven obligados a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeo satisfactorio. 2) Teora Y: es una perspectiva ms humanstica y sustentadora de la administracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es perezosa. Si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural para stos como la diversin, reposo y relajamiento. Adems, los individuos ejercern autodireccin y autocontrol en beneficio de los objetivos con los que se comprometan. Las personas poseen potencialidades. En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginacin, ingenio y creatividad, que pueden aplicarse en el trabajo. stas 2 teoras (X e Y) tambin se les llama paradigmas, o marcas de posibles explicaciones sobre como funcionan las cosas. Guan poderosamente el comportamiento de los administradores. stos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes. Cuatro Paradigmas o Modelos: Modelo Autocrtico: fue el modelo prevaleciente en la Revolucin industrial. Depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar haz esto o esto otro, que significa que si el empleado no cumple ser sancionado. En un entorno as, la orientacin administrativa dominante apunta a la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La direccin cree saber que es lo mejor y est convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo, por lo que la direccin debe impulsarlo a realizarlo. Los empleados se limitan a obedecer rdenes y existe un estricto control sobre ellos. Su orientacin se dirige a la obediencia al jefe, no al respeto por ste; que da como resultado psicolgico la dependencia de su jefe. Se les paga salarios mnimos porque el desempeo de los empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimo es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia. Su principal desventaja es el alto costo humano. Modelo de Custodia: para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, se estableci a finales del siglo XIX programas de bienestar (paternalismo). Los empleadores comenzaron a interesarse por las necesidades de seguridad de los trabajadores por ello aplicaron este modelo. Para que el mismo sea exitoso, debe depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades fsicas de los empleados estn satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivacin. Este enfoque da como resultado la dependencia de los empleados hacia la organizacin. stos adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben tienden a mostrarse satisfechos y a mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, esta satisfaccin no necesariamente produce una motivacin intensa, puede producirse nicamente una cooperacin pasiva. La principal ventaja es que brinda satisfaccin y seguridad a los empleados.
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis Modelo de Apoyo: tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo
formulado por Likert y que se asemeja al enfoque de RRHH: el liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y expectativas cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organizacin. Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric, dirigido por Mayo donde concluyeron que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el trabajador, el cual no es un simple instrumento sino una personalidad compleja difcil de comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo. Este modelo depende del liderazgo, a travs del cual la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin. Por ello, la orientacin administrativa apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin y al estar motivados se sienten impulsados a trabajar. Los administradores, por lo tanto, tendrn que ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. Modelo Colegial: es una til prolongacin del modelo anterior. El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn. Deben generar (administrar) sensaciones de compaerismo con los empleados, para que stos se sientan tiles y necesarios para que los administradores en vez de ser vistos como jefes sean vistos como colaboradores. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La respuesta de los empleados a sta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina, dado que se sienten responsables de sus actos por lo que adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un alto desempeo en el trabajo en equipo. Esto lleva a que los mismos tengan una sensacin de autorrealizacin que conduce a un entusiasmo moderado por el desempeo.

Captulo 10: Actitudes de los empleados y sus efectos Naturaleza de las Actitudes de los Empleados: Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previas y su comportamiento. stas dan forma a una disposicin mental que influye en nuestra manera de ver las cosas. Existen actitudes negativas que constituyen un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Ej: huelgas, ausentismo, rotacin de empleados, etc. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir severamente la competitividad de una organizacin. En cambio, las actitudes favorables son deseables APRA la organizacin ya que se enlazan con resultados positivos buscados por los administradores. Ej: productividad, satisfaccin de empleados, etc. Por otro lado, las personas que son optimistas, alegres, animosas y corteses, se dicen que poseen una afectividad positiva; mientras que las personas que son pesimistas, irritables y ofensivas poseen afectividad negativa. Satisfaccin Laboral: La satisfaccin laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Se compone de tres elementos: Una sensacin de relativo agrado o desagrado por algo (me gusta mucho tener muchas cosas distintas que hacer) Idea objetiva (supuesto): el empleado puede tener una respuesta intelectual a su trabajo expresada mediante esta idea (mi trabajo es muy complejo) El empleado puede externar a un compaero sus intenciones conductuales (dejar este empleo en tres meses). La satisfaccin laboral suele referirse a las actitudes de un solo empleado. El trmino genrico que se usa para describir la satisfaccin grupal general es moral. La satisfaccin laboral puede concebirse como una actitud general o aplicarse a las diversas partes de la labor de un individuo. Mientras que las actitudes respecto del trabajo predisponen a un empleado a comportarse de ciertas maneras. Entre los aspectos ms relevantes de la satisfaccin laboral estn la remuneracin, el supervisor propio, los compaeros de trabajo del empleado, condiciones de trabajo inmediatas. La satisfaccin laboral es dinmica, porque las necesidades de los empleados pueden fluctuar repentinamente. La satisfaccin laboral es apenas una parte de la satisfaccin en la vida. La naturaleza del entorno de un empleado fuera del trabajo influye indirectamente en sus sensaciones en el trabajo, ya que el trabajo es importante en la vida de muchos empleados, la satisfaccin laboral influye en la satisfaccin vital general. El resultado es un efecto en cascada en ambas direcciones entre la satisfaccin laboral y vital. Entonces, los administradores no slo deben vigilar el entorno laboral inmediato, sino que tambin las actitudes de los empleados en otros aspectos de la vida (familia, tiempo libre, poltica, etc). Involucramiento en el Trabajo: Es el grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Es probable que los empleados involucrados en su trabajo tengan fe en la tica laboral, posean grandes necesidades de crecimiento y disfruten de la participacin en la toma de decisiones; se muestran dispuestos a trabajar durante jornadas prolongadas y se esforzarn por alcanzar un alto nivel de desempeo. Compromiso Organizacional: Tambin llamado lealtad de los empleados, es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. ste

compromiso es ms fuerte entre empleados con ms aos de servicios en una organizacin, y sobre todo en quienes hayan experimentado el xito personal, y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos. Los administradores deben considerarse medios que contribuyen a generar stas tres actitudes en los empleados de las empresas. Desempeo de los Empleados: Es falso el mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en el alto desempeo. Los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una produccin alta, promedio o incluso baja, y tendern a mantener el nivel de desempeo que les ha brindado satisfaccin. Es una relacin compleja entre satisfaccin-desempeo. El mayor desempeo contribuye a una mayor satisfaccin laboral, un mayor desempeo deriva en mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si las retribuciones son justas y equitativas, da lugar al desarrollo de mayor satisfaccin, porque los empleados juzgan que las retribuciones que reciben son proporcionales a su desempeo; y por el contrario, si las retribuciones son inadecuadas para el nivel de desempeo, surge insatisfaccin. El resultado es un circuito desempeo-satisfaccin-esfuerzo en permanente operacin. Rotacin: Es la proporcin de empleados que abandonan una organizacin durante un perodo dado (generalmente un ao). Los empleados que carezcan de sensacin de autorrealizacin y frecuentes conflictos son los que tienen menor satisfaccin, e ndices ms altos de rotacin. La rotacin puede traer consecuencias negativas si la tasa es elevada: difcil reemplazar a los empleados que se fueron, costos directos e indirectos del remplazo del trabajador son altos, los empleados se desmoralizan por prdida de sus compaeros, etc. Los beneficios es que habr mayores oportunidades de ascenso interno y la adquisicin de experiencia de los empleados recientemente contratados. O sea, la rotacin puede traer efectos funcionales. Ausentismo: Los empleados con baja satisfaccin laboral tienden a ausentarse ms. Esta relacin no siempre es directa, ya que algunas ausencias son producto de motivos mdicos, los empleados insatisfechos no necesariamente planean ausentarse, stas ausencias voluntarias suelen ocurrir con alta frecuencia entre cierto grupo de empleados y por lo general de lunes a viernes. Otro medio por el cual los empleados pueden manifestar su insatisfaccin con sus condiciones de trabajo es la impuntualidad, que es el que se presenta a trabajar pero que llega despus de la hora oficial de entrada. ste es un tipo de ausentismo por un perodo breve, que va de unos minutos a varias horas (excepcin: embotellamiento de autos).

Captulo 12: Comportamiento interpersonal El Conflicto en las Organizaciones: El conflicto es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir las metas. Niveles de conflicto: el conflicto puede darse entre empleados, individuos o grupos y entre organizaciones en competencia: Conflicto intrapersonal: ocurre cuando el superior o los compaeros de un empleado depositan en el expectativas contradictorias o que surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la adopcin de roles contrapuestos. Conflicto interpersonal: son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los daos que los dems podran provocar en ellas. En ocasiones los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan; pero tambin se puede dar por fallas de comunicacin o diferencia de percepcin. Conflicto intergrupal: en el que cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. Se originan por puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por recursos. Algunos conflictos pueden ser constructivos, ya que pueden dar indicio de la importancia de resolver el conflicto entre dos departamentos en lugar de que siga latente. Una vez surgido un conflicto intergrupal, de l se desprende una fuerza motivadora que empuja a los 2 grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibro en la relacin, decimos que se intensifica. En otras ocasiones, puede ser deseable desintensificarla, o sea disminuirlo intencionalmente en razn de sus consecuencias destructivas. Implica para los administradores el reto de mantener el conflicto en un nivel moderado. Fuentes de conflicto: el conflicto interpersonal surge de diversas fuentes: Cambio organizacional: los individuos sostienen opiniones diferentes sobre la direccin a seguir, las rutas a adoptar y su probabilidad de xito, los recursos por emplear y los resultados probables. Choque de personalidad: aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para la creativa resolucin de problemas. Diferentes sistemas de valores: cada persona posee sus propias convicciones y sistemas de valores. Las filosofas de los individuos pueden diverger, o sus valores ticos conducirlos en diferentes direcciones. Amenaza al estatus: cuando sucede esto, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empea en mantener su imagen deseada. Percepciones contrastantes: somos incapaces de darnos cuentas que lo dems pueden tener percepciones contrastantes con las nuestras acerca del mismo objeto o suceso. Falta de confianza: la confianza destruye fronteras, ofrece oportunidades de accin y enriquece el tejido social de una organizacin. Su generacin es lenta, pero puede desaparecer en un instante. Efectos del conflicto: el conflicto no es del todo malo, ya que puede derivar en resultados productivos o no productivos. Una visin ms positiva es concebirlo como inevitable y buscar la manera de que de resultados productivos. Ventajas del conflicto: las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que lleven a mejores resultados; les da ms energa para ser ms creativos y experimentar con nuevas ideas; la salida a la superficie del problema, que permite controlarlos y resolverlos.

Desventajas: si es prolongado se vuelve muy intenso o permite girar entorno a asuntos personales; a nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, y puede crecer la desconfianza entre las personas. A nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentir, lo que incrementar los niveles de tensin personal. Resultados del conflicto: el conflicto puede producir cuatro resultados distintos, dependiendo de los mtodos adoptados por las personas involucradas: 1. Perder-Perder: situacin en la que el conflicto se deteriora hasta el punto de que ambas partes se encuentren peor de cmo estaban antes. Ej: el ejecutivo despide a una persona que era la nica que conoca la frmula secreta del producto ms exitoso de la organizacin. Su estrategia de resolucin sera la evitacin, que es un distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes. 2. Perder-Ganar: situacin en la que una de las personas (A) es derrotada y la otra (B) sale victoriosa. Su estrategia de resolucin sera la de suavizar, o sea una adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en detrimento propio. 3. Ganar-Perder: situacin inversa a la anterior, ya que la persona B es vencida por la persona A. Su estrategia sera la de forzamiento, en el cual tenemos el uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecucin de metas personales a expensas del inters en la otra parte. 4. Ganar-Ganar: situacin en la que ambas partes perciben hallarse en mejor posicin que antes de iniciar el conflicto. ste es el resultado preferible para alcanzar relaciones duraderas. Su estrategia sera confrontacin, ya que es un enfrentamiento directo con el conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin de problemas o integracin, sta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes. Resultado del Individuo A 3 Ganar 1 Ganar - Perder 2 4 Ganar - Ganar
Perder
Perder - Perder
Perder Ganar
Perder
Ganar
Resultado del Individuo B Estas estrategias controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos latentes nocivos, aunque la fuente de conflicto persista. La idea de negociar es atractiva si el objetivo es evitar el conflicto a un costo mnimo. El mtodo de forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta a corto plazo, pero daa irreparablemente la relacin entre las partes. Solo la estrategia de confrontacin puede considerarse efectivamente como un mtodo de resolucin. Adems, ofrece muchos beneficios conductuales ya que ambas

partes juzgan al conflicto como algo productivo, dado que ambas obtienen beneficios. En definitiva, sta estrategia es la ms satisfactoria, ya que les permite a sus participantes mantener la dignidad y obtener nuevos motivos de espeto por la otra parte. Comportamiento Asertivo: Es el proceso de expresin de opiniones, demanda de cambios legtimos y ofrecimiento y recepcin de retroalimentacin honesta. Un individuo asertivo no teme pedirle a una persona que modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al rechazar peticiones irrazonables de otra. La capacitacin en la asertividad supone ensear a los individuos a desarrollar medios eficaces para el manejo de diversas situaciones generadoras de angustia. Las personas asertivas son personas directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de si mismas, incrementan su dignidad individual y hacen que los dems se sientan valorados. Ser asertivo en una situacin implica cinco etapas: las personas asertivas la describen objetivamente, expresan sus reacciones y sentimientos emocionales y empatizan con la posicin del otro; despus ofrecen opciones de resolucin al problema y hacen notar las consecuencias (positivas o negativas). El comportamiento asertivo es ms eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales. Etapa 1) Describo el comportamiento 2) Exprese sus opiniones 3) Empatice 4) Ofrezca opciones de resolucin de problema 5) Seale las consecuencias Ejemplo Cuando haces esto Creo que Comprendo por qu t Me gustara que consideraras un cambio ya sea a o a Si lo haces (no lo haces), yo
Anlisis Transaccional: El estudio de las transacciones sociales entre las personas se conoce como anlisis transaccional (AT). El objetivo es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relacionan las personas entre s a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas ms sanas. Estados del Ego: Berne dice que las personas interactan con una de tres posturas psicolgicas, llamadas estados de ego: Estado Yo Padre: es el dominante, son personas protectoras, controladoras, formadoras, crticas o instructivas. Tienden a atenerse a polticas y normas. Ej: conoces la regla, as que seguila Estado Yo Adulto: se manifiesta como una conducta emocional, prudente, objetiva y no emocional. Se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificacin de hechos objetivos, procesamiento de datos, estimacin de probabilidades, etc. Estado Yo Nio: refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niez. Puede ser espontneo, dependiente, creativo o rebelde. Desea la aprobacin de los dems y prefiere retribuciones inmediatas. Se imponen tres conclusiones sobre los estados de ego: las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los 3 estados; cada estado tienen caractersticas negativas como positivas, de modo que puede contribuir a la sensacin de satisfaccin de otra persona; y que podemos detectar el estado del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente las palabras, el tono, postura, gestos y expresiones faciales. Los estados de ego son ms evidentes en transacciones entre dos personas. Tipos de transacciones: pueden ser complementarias o no complementarias:
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis A. Complementarias: se da cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la
transaccin inicial se invierten en la respuesta. O sea que un supervisor se dirige a un empleado desde un estado del Yo Padre a un estado Yo Nio y el empleado le responde desde un estado del Yo Nio a un estado del Yo Padre. Ejemplo: el supervisor dice: deja lo que ests haciendo y ve al almacn a buscar una caja para m, y la empleada responde: estoy muy ocupada; pero como eres el jefe, ir. Las relaciones clsicas superior-subordinado tienden a producir transacciones Yo Padre-Yo Nio. Las lneas son paralelas. B. No complementarias o cruzadas: ocurre cuando las lneas de estmulo y respuesta no son paralelas. En este caso, el supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el empleado responde en forma Yo Nio-Yo Padre. Ejemplo: el supervisor pregunta: cmo crees que deberamos resolver la entrega atrasada del pedido?, y el empleado responde: eso no es asunto mo, es a ti a quien te pagan para tomar decisiones. Las comunicaciones, como se observa, tiende a bloquearse y es imposible un resultado satisfactorio y surgen conflictos. Las transacciones con mayor xito en el trabajo es un Yo Adulto-Yo Adulto, ya que orienta la resolucin de problemas, trato de igual a igual con los dems, y reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre las personas. Posiciones ante la vida: cada persona tiende a exhibir uno de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia, las personas desarrollan un estilo dominante de relaciones con los dems. Esta filosofa tiende a perdurar para toda la vida a menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ah que se llame posiciones ante la vida. Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos de vista: cmo se ven las personas a s mismas? y cmo ven a los dems en general?. La combinacin de una respuesta positiva (bien) o una respuesta negativa (mal) a cada pregunta da como resultado cuatro posibles posiciones ante la vida: 1. Yo estoy mal-t ests bien 2. Yo estoy mal-t ests mal 3. Yo estoy bien-t ests mal 4. Yo estoy bien-t ests bien Las tres primeras posiciones ante la vida son menos maduras y menos eficaces; mientras que la 4ta es la posicin deseable y la nica que ofrece la mayor probabilidad de transacciones de adulto a adulto. Adems, demuestra una sana aceptacin de uno mismo y respeto por los dems. Posicin ante la vida Yo estoy mal-t ests mal Yo estoy mal-t ests bien Yo estoy bien-t ests mal Yo estoy bien-t ests bien Estrategia Resolucin de Conflictos Evitacin Suavizamiento Forzamiento Confrontacin Comportamiento Probable No asertividad No asertividad Agresividad Asertividad
Aplicaciones del anlisis transaccional: Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimiento, como contacto fsico, verbal y no verbal entre personas. Ejemplo: Pedro, tu record de ventas del mes pasado fue excelente. Las palmadas pueden ser: Palmada positiva: crean una sensacin agradable cuando se reciben y contribuyen a la sensacin de bienestar del receptor. Palmada negativa: lastiman fsica o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo mismo. Palmada mixta: ejemplo: Oscar este diseo publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en ste campo.

Hay que tratar de evitar el mtodo Yo Padre-Yo nio y aplicar una comunicacin Yo Adulto-Yo Adulto. Tambin existe una diferencia entre palmadas condicionales e incondicionales. Las condicionales son las que se ofrecen a los empleados si se desempean correctamente o evitan problemas; mientras que las incondicionales se presentan sin ninguna relacin con el comportamiento, aunque pueden hacer sentir bien a una persona (eres un buen empleado). Beneficios del AT: es especialmente til en el campo de las ventas y en otras reas en las que el xito depende de las relaciones con los clientes. Poder y Poltica: Todos los lderes tienen que vrselas con el poder y la poltica. El poder es la capacidad para influir en las personas y los acontecimientos. Es el recurso propio de los lderes. Se diferencia de la autoridad, ya que sta es delegada por la alta direccin. El poder, en cambio, se adquiere e incrementa en funcin de la personalidad y actividades de los lderes y de las situaciones en la que stos operan. Tipos de poder: existen cinco bases de poder: Poder Personal: (tambin conocido como poder referente, carismtico y de personalidad) procede de la individualidad del lder. Es la capacidad de los lderes para desarrollar seguidores a partir de la fuerza de su personalidad. El lder percibe las necesidades de las personas y ofrece xito para su satisfaccin. Poder Legtimo: (tambin conocido como de puesto y oficial) procede de la autoridad superior. Es resultado de la cultura de la sociedad, que reconoce el derecho de las altas autoridades establecidas a delegar poder en forma legtima a otras personas. Poder de la Experiencia: (tambin conocido como autoridad del conocimiento) procede del conocimiento especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e informacin de una persona acerca de una situacin compleja. Depende de la educacin, capacitacin y experiencia. Poder de Retribucin: es la capacidad para controlar y proporcionar cosas valiosas para otras personas. Es producto de la capacidad de una persona para conceder aumentos salariales, presentar propuestas de ascenso o transferencia en beneficio de una persona o incluso hacer asignaciones de trabajo favorables. Tambin puede derivarse de la capacidad para ofrecer reconocimiento organizacional. Poder Coercitivo: es la capacidad para castigar a las personas (o de crear una amenaza). Los administradores con este poder pueden poner en peligro la seguridad laboral de un empleado, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o infringir fuerza fsica. ste poder se sirve del temor como motivador, el cual puede ser una fuerza muy poderosa para inducir acciones (de corto plazo). Poltica organizacional: Se refiere a las conductas intencionales diseadas para incrementar o proteger la influencia e intereses personales de un individuo. Si se les adopta profesionalmente, estas conductas pueden contribuir a la obtencin de un merecido ascenso, a convencer a la alta direccin de los mritos de una propuesta que implique el incremento de las responsabilidades y recursos personales o a que un individuo logre mayor atencin. Tcticas para la obtencin de poder poltico: Participacin en redes: desarrollo y mantenimiento de contactos entre un grupo de personas con intereses comunes. Alianza: formacin de dos o ms personas de un grupo de poder a largo plazo para obtener beneficios mutuamente deseables. Identificacin con una alta autoridad: y/o una figura poderosa en una organizacin, parte de cuyo poder se derrama en el individuo. A menudo, esta identificacin significa privilegios especiales.

Ofrecimiento selectivo de servicios: a quien lo apoye. Ejemplo un gerente de compras agiliza sus servicios y flexibiliza las reglas cuando se trata de ayudar a amigos que lo apoyan en la funcin de compras. Adquisicin de smbolos de poder y prestigio: que implican el reconocimiento de la importancia de una persona en la empresa. Sustraer poder a otros: es la tctica ms agresiva y riesgosa ya que los afectados pueden adorar venganza y debilitar el poder de un administrador obtenido por este medio.

Captulo 13: Grupos informales y formales Dinmica de Grupos: El proceso social por el cual las personas interactan directamente entre s en pequeos grupos se llama dinmica de grupos; y se refiere a la fuerza con la que se opera en el interior de un grupo. Hay dos investigaciones significativas en este campo: la de Elton Mayo (dcada del 20 y 30) y los experimentos hechos por Kurt Lewin en los 30 (fundador del movimiento de la dinmica de grupos). Mayo demostr que los trabajadores tienden a establecer grupos informales que influyan en la satisfaccin y eficacia laboral. Lewin demostr que diferentes tipos de liderazgo producan distintas respuestas en los grupos. Tipos de grupos: Grupos formales: establecidos por la organizacin y con una identidad pblica y una meta por alcanzar. Grupos informales: los cuales surgen sobre la base de intereses comunes, proximidad y amistad. Hay dos tipos de grupos formales: los que tienen una vida temporal (realizar una tarea y luego se desintegran), conocidos como reuniones; y otro de trabajo ms natural y duradero, conocidos tambin como equipos. Aunque existen muchas variedades de grupos informales, nos referiremos a ellos como una organizacin informal, ya que estos grupos informales ejercen una influencia muy poderosa sobre la productividad y la satisfaccin personal. Naturaleza de las Organizaciones: Comparacin de organizaciones informales y formales: El inters por los grupos informales se desarroll en los aos 30 por Western Electric. Llegaron a la conclusin de que la organizacin informal era parte importante de la situacin de trabajo total. Demostraron que la organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas o requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente como resultado de la asociacin de los individuos entre s. El nfasis de la organizacin informal esta en las personas y sus relaciones, mientras en las formales son los puestos oficiales en trmino de autoridad y responsabilidad. El poder informal es atribuible a una persona en tanto que la autoridad formal le atribuya un puesto, de modo que una persona la posee solo cuando ocupa ese puesto. El poder informal es personal, mientras que la autoridad formal es institucional. Es otorgado por los miembros del grupo, no delegado por los administradores, no se desprende de la cadena de mando. Es ms inestable que la autoridad formal, ya que est sujeto a las emociones de las personas. Base de Comparacin Naturaleza general Conceptos principales Inters primario Fuente del poder del lder Lineamientos de conducta Fuentes de control Organizacin Informal Extraoficial Poder y poltica Persona Otorgado por el grupo Normas Sanciones Organizacin Formal Oficial Autoridad y responsabilidad Puesto Delegado por la direccin Reglas Retribuciones y castigos
Cmo surge la organizacin informal?: La estructura de la organizacin es diseada por la direccin de tal manera que sea congruente con su entorno, tecnologa y estrategia. Esta estructura (dotada de reglas, procedimientos y descripciones de funciones) genera una serie de prescripciones que los empleados deben seguir. Se espera que individuos y grupos se comporten de ciertas

maneras. Se espera que si lo hacen, la organizacin ser eficiente. Pero puede que no se cumpla por varias razones. Las organizaciones informales surgen de la estructura formal. El resultado de esta combinacin es diferente de lo que pueden esperar los administradores en por lo menos 3 sentidos: a. Los empleados actan en forma distinta a la requerida. b. Los empleados suelen interactuar con diferentes personas. c. Los empleados pueden profesar una serie de actitudes, opiniones y sentimientos diferente de los que la organizacin espera de ellos. La combinacin de conductas requeridas y emergentes dificulta en ocasiones predecir niveles de desempeo y satisfaccin de los empleados, como se muestra a continuacin:
Estatus de los miembros y lderes informales: Los miembros de lo grupos tienen caractersticas identificables que los distinguen entre s y dan origen a diferencias de estatus. Esto puede ser la edad, experiencia, antigedad, etc. El empleado de mayor estatus puede convertirse en su lder informal. Esta persona surge del grupo y adquiere poder informal. Puede contribuir a la socializacin de nuevos miembros y ser requeridos por la organizacin para hacer los trabajos ms complejos. A cambio de sus servicios, los lderes informales suelen disfrutar de ciertas retribuciones y privilegios. Los grupos informales se superponen entre si al grado de que una persona puede ser miembro de varios grupos diferentes, lo que significa que no solo hay un lder, sino varios y de distinta importancia. Identificacin de lderes informales: Para algunos trabajadores el liderazgo informal es una forma de enriquecimiento de funciones, pues les concede variedad en su jornada de trabajo y a ellos mismos una sensacin de mayor significado. O contribuyen a satisfacer sus necesidades sociales, ya que incrementa sus contactos interpersonales durante el da. Aunque varias personas de un grupo pueden ser lderes informales de un u otro tipo, por lo general existe solo un lder principal dotado de mayor influencia que los dems. La organizacin informal es una fuente deseable de posibles lderes formales, aunque a veces estos no estn capacitados para serlos. Beneficios de las organizaciones informales: Uno de los beneficios es que se combinan con los sistemas formales para componer un eficaz sistema total. (Mejor sistema total). Otro beneficio de la organizacin informal es que aligera la carga de trabajo de la direccin. Pueden delegar ya que confan en que los empleados cooperarn. La organizacin informal puede llenar lagunas en las habilidades de un administrador.

Un significativo beneficio de la organizacin informal es que concede satisfaccin y estabilidad de trabajo. Los trabajadores experimentan una sensacin de pertinencia y seguridad, que aumenta la satisfaccin y reduce la rotacin. Un beneficio adicional es que la organizacin informal puede ser un til canal de comunicacin entre los empelados. Un beneficio ms, es que la organizacin informal es una vlvula de seguridad para las frustraciones de los empleados y otros problemas emocionales. Un beneficio que suele pasar por desapercibido es que su presencia alienta a los administradores a planear y actuar cuidadosamente. Los beneficios de la organizacin informal aparecern con mayor probabilidad si el grupo est cohesionado y sus miembros tienen actitudes positivas ante la empresa. El grado de vinculacin entre los empleados, su dependencia entre s y el deseo de seguir siendo miembros del grupo sin indicadores de la cohesin. Problemas asociados con las organizaciones informales: Uno de los principales problemas es la resistencia al cambio. Otro de los problemas es la conformidad de los empleados, alentada por las normas, los requerimientos del grupo informal respecto de sus miembros. Estas normas pueden ser rigurosas o laxas, as como positivas o negativas. El grupo cuyas normas son aceptadas por un individuo es un grupo de referencia. Los empleados pueden tener ms de 1 grupo de referencia. Los grupos de referencia suelen servirse de retribuciones y castigos, llamados sanciones, para persuadir a sus miembros de cumplir las normas. Los infractores pueden ser presionados y hostilizados a desistir o retirarse. Otro problema es el conflicto de roles, que se da cuando el empleado tiene que cumplir un papel para su jefe y otro para su grupo, los cuales se contraponen. Las organizaciones informales tambin desarrollan conflictos interpersonales e intergrupales que pueden afectar a su organizacin. Esto sucede cuando los empleados destinan mayor parte de sus ideas y energa a su grupo informal. Vigilancia de la organizacin informal: Un medio para conocer mejor un sistema informal es elaborar una representacin grfica de ste. A stos diagramas se les llama grficas de redes u organigramas informales. Por lo general se basan en las opiniones interpersonales expresas (atraccin, repulsin o indiferencia por ejemplo) entre los individuos o en las conductas exhibidas. Influencia en las organizaciones informales: Los administradores han trazado lineamientos para convivir con las organizaciones informales, ya que les es imposible deshacerse de ellas. Se los denomina lineamientos de accin, y son: 1. Aceptar y conocer a la organizacin informal 2. Identificar los diversos niveles de actitudes y conductas dentro de ellas. 3. Considerar los posibles efectos de los sistemas informales al adoptar cualquier tipo de accin. 4. Integrar tan pronto como sea posible los intereses de los grupos informales con los de la organizacin formal. 5. Evitar que las actividades formales amenacen innecesariamente a las organizaciones informales. La organizacin informal debe ser lo suficientemente slida para brindar apoyo, pero no tan fuerte como para predominar. Grupos Formales: Comits: es un tipo especfico de grupo cuyos miembros se les delega la autoridad para resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en trminos de un voto por cada miembro. Los comits suelen producir problemas humanos especiales, debido a la incapacidad de los individuos a hacer ajustes a sus roles y relaciones de trabajo normales. Los comits eficaces deben considerar cuidadosamente sus insumos (tamao,

composicin e intensiones), el proceso grupal (los roles de liderazgo y las estructuras internas) y los resultados (calidad de decisin y apoyo del grupo a sta). Tamao: tiende a influir en su operacin. Mientras ms miembros tenga, la comunicacin se centrar en pocos. Es preferible un grupo de 5 personas. Pero un grupo ms reducido puede traer problemas de poder. Composicin: se deben elegir sus miembros por varios factores, como el objetivo del comit, el grado de inters de la persona, el tiempo disponible y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros. Intenciones: hay dos tipos: la intencin aparente, que es la tarea oficial del grupo; y las intenciones ocultas, que son las emociones y motivos personales de los miembros del grupo. Roles de liderazgo: existen dos tipos de roles de liderazgo: Funcin lder de tareas: se encarga en una reunin de que el grupo cumpla con los objetivos y no pierda de vista su propsito. La idea es proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciacin del problema, el ofrecimiento y solicitud de datos relevantes, una sntesis peridica de los avances conseguidos y una comprobacin de acuerdos. Funcin lder social: consiste en restaurar y mantener las relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliacin de desacuerdos y el desempeo de una funcin de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo. A veces, tiene que salvar las tensiones que origina el lder de tareas. Mtodos estructurados: Se han desarrollado mtodos tiles para objetivos especficos o para ejercer mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras importantes: 1) Lluvia de ideas: es un mtodo muy comn para alentar el pensamiento creativo en grupos alrededor de 8 personas. Se basa en 4 lineamientos generales: Generar tantas ideas como sea posible; Ser creativos, desenvueltos e imaginativos; Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; Abstenerse de criticar las ideas de los dems. Su xito depende de la capacidad y disponibilidad de los miembros en escuchar las ideas y de servirse de ellas para utilizarlas o modificarlas. Tiene dos principios fundamentales: la suspensin del juicio y la cantidad produce calidad. Las ventajas que tiene es que el grupo siente que la solucin ha sido creada en equipo; mientras que la desventaja es que la persona que propone una idea puede ser ridiculizada por sus compaeros.
2) Tcnica de grupos nominales: sus miembros tienen una interaccin mnima antes de
producir una decisin. Los pasos a seguir son: Se congrega a los individuos y se les presenta un problema; ii. Desarrollan soluciones en forma independiente, a menudo escribindolas en tarjetas; iii. Las ideas de cada uno son dadas a conocer a los dems en un formato estructurado (en un proceso de ronda, por ejemplo, para asegurar que todos los miembros tengan la oportunidad de presentar sus ideas); iv. Se asigna un breve perodo para el planeamiento de preguntas, aunque solo con efectos de aclaracin; v. Los miembros del grupo sealan individualmente sus preferencias respecto de las mejores alternativas mediante una votacin secreta; vi. Se anuncia la decisin grupal. i.

La principal ventaja del mtodo es que todos los miembros tienen la misma oportunidad de participacin; mientras que la desventaja es que se considera que el sistema es muy rgido y no da lugar a la cohesin.
3) Toma de decisiones de Delphi: en los grupos se elije un jurado de personas relevantes
para que se ocupen de un problema. La seleccin de las personas depende de su capacidad. Entre los participantes se reparten un cuestionario, y se les pide que se haga un pronstico futuro y que tomen una decisin. El proceso puede repetirse varias veces hasta que encuentren una solucin satisfactoria para ellos. El xito de este proceso depende de la disposicin del tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicacin y la motivacin de los miembros al tomar la tarea. Entre sus ventajas tenemos la eliminacin de problemas interpersonales entre los participantes; uso eficiente del tiempo de expertos; disposicin por los participantes de tiempo suficiente para la reflexin y el anlisis; diversidad y cantidad de las ideas generadas; y exactitud de las predicciones y pronsticos elaborados. y Aristteles. Sirve para confrontar los problemas de falta de compromiso y creatividad para resolver problemas entre los miembros de un equipo. Se inicia con una enunciacin clara del problema por resolver, tras del cual se generan dos o ms propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos de cada propuesta. El grupo se divide despus en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los mritos relativos a sus posiciones. Luego, el grupo entero toma la decisin con base en las distintas exposiciones. Pueden ser varias opciones, una de ellas, la combinacin de varias o una nueva basada en las otras. La ventaja es que busca la mejor comprensin de las propuestas, por lo cual sus miembros se sienten ms seguros con la decisin; mientras que la desventaja es que a veces suele ganar la propuesta del miembro ms polmico.
4) Mtodos dialcticos de decisin (Indagacin dialctica): su origen se remonta a Platn
Posibles resultados de los procesos de los grupos formales: Apoyo a decisiones: las personas que participan en la toma de decisiones se sienten ms motivadas a aceptarlas y ejecutarla. Tambin hay confianza por parte de los que no conformaron el grupo, ya que la decisin fue tomada por varias personas, dejando de lado cualquier subjetividad. Calidad de las decisiones: los grupos son capaces de producir ms soluciones de mejor calidad a ciertos problemas que los individuos. Esto se debe a que en grupos hay mayor informacin. Desarrollo individual: el grupo se beneficiar ms si la participacin de todos sus miembros es amplia e igualitaria. Incrementa las posibilidades de nuevas habilidades interactivas que posteriormente la pueden utilizar en otros grupos. Para que todos los miembros participen se puede utilizar una facilitacin social, que es el hecho de que los miembros del grupo suelen hacer un mayor esfuerzo por contribuir a una tarea por el solo motivo de la presencia de otras personas. Consenso: Aspecto clave de los grupos de toma de decisiones: En la prctica, el consenso se interpreta a menudo como evidencia de que el grupo realiz una amplia recopilacin de aportaciones, lo que result en un nivel compartido de comprensin, lo que significa que puede ser que la decisin no haya sido unnime, pero que se comprenda que la mayora gan y que se realiza as por una cuestin de productividad. Deficiencias de los grupos: La decisin fundamental que debe tomarse en relacin con los grupos no es la conveniencia de que existan o no, sino como hacer un mejor uso de ellos. Es preciso conocer sus deficiencias, las cuales se dividen en cinco categoras:

1. Lentitud y alto costo: ver cuando se necesita una reunin larga y cuando la decisin es de urgencia. 2. Tendencia de opinin grupal (o de igualacin): las reuniones suelen derivar en conformidad y negociaciones. Puede surgir por miembros dominante o por la solidaridad del grupo para con l para la toma de una decisin. Para contrarrestar este problema, se suele designar un abogado del diablo, el cual cuestionar todas las ideas, evidencias de apoyo y objete la lgica de los miembros del grupo. Otra forma de contrarrestar la rotacin de los miembros del grupo. 3. Polarizacin: tomar una postura muy fuerte (positiva o negativa) del tema que se trata. Muchos grupos tienden a dar un vuelco en sus opiniones a favor del riesgo, poniendo en riesgo los recursos de la organizacin que los suyos como individuos. 4. Compromiso progresivo: pueden obstinarse como grupo ante una accin, por ms que sepan que esta fracasar. Le asignan recursos adicionales al proyecto para demostrar un compromiso progresivo. 5. Responsabilidad dividida: tiene la ventaja de aliviar la carga de una decisin, que al mismo tiempo es la desventaja de esta categora. Direcciones emergentes: Hay tres puntos para conocer mejor a los grupos en las organizaciones: a. La amplia variedad de tcnicas alternativas de estructuracin de grupos, producto en parte del nfasis de los programas de administracin de calidad total en el trabajo grupal; b. El desarrollo preliminar de modelos de contingencia, que ayudan a los administradores a saber cuando emprender acciones diferentes; y c. El sistema de apoyo a las decisiones grupales, que se sirven de computadoras, modelos de decisin y adelantos tecnolgicos para eliminar las barreras de comunicacin, estructurar el proceso de decisin y dirigir en general las discusiones grupales.

Captulo 14: Equipos y consolidacin de equipos Contexto Organizacional de los Equipos: Conceptos clsicos: la teora clsica de la organizacin es el proceso consistente en partir de la cantidad total de trabajo por hacer y fragmentarla en divisiones, departamentos y asignaciones de responsabilidades a los individuos. Se logra por medio de la divisin de trabajo y la delegacin. El resultado es una jerarqua operativa, a la que se describe grficamente en un organigrama. A pesar de su solidez en cuanto al apoyo a las tareas, la estructura clsica es dbil en lo que se refiere al apoyo psicolgico. Lo que se precisa es un sistema organizacional que brinde tanto apoyo a las tareas como psicolgico. Los administradores como ejes de enlace: cuando la divisin del trabajo y la delegacin se desempea correctamente, el resultado es una intrincada red de relaciones que vincula a los individuos en una fluida organizacin de trabajo. Cada nivel cuenta con equipos funcionales vinculados con los niveles inmediatamente superior e inferior. A este concepto se lo conoce como eje de enlace. Cada administrador funge como eje de enlace para la relacin entre su grupo y el resto de la organizacin. Nuevos puntos de vista han provocado un menos uso de la estructura y la autoridad en las organizaciones modernas. El enfoque moderno tiende a una mayor flexibilidad en los sistemas organizacionales y a su modificacin de acuerdo con la relacin de contingencia con su entorno. Diseo organizacional de contingencia: la tendencia actual se inclina al diseo organizacional de contingencia, en el que se reconoce que se requiere de diferentes estructuras y procesos organizacionales, para diversas situaciones. Algunas de las fuerzas ms importantes, en la eleccin de una estructura estn: la estrategia de la organizacin, su tecnologa, su tamao e incluso las preferencias de su alta direccin. Es especialmente necesario que los diseos organizacionales sean flexibles para que puedan adaptarse a cambios en el entorno. El punto de vista de contingencia requiere un cambio filosfico fundamental en cuanto a la concepcin tradicional de que existen formas ideales de organizacin relativamente fijas en el tiempo. Patrones organizacionales y probable uso de los equipos: Burns y Stalker distinguieron entre organizaciones mecanicistas y orgnicas. Las mecanicistas adoptan el estilo jerrquico tradicional de organizacin. Los individuos se especializan en muchas actividades dirigidas por diversas capas de supervisin. Cada nivel ms alto dispone de mayor poder e influencia. El trabajo se programa detalladamente, las tareas son muy especficas, las funciones se definen con toda claridad y la comunicacin de carcter formal, fluye por las lneas de la jerarqua. La estructura se organiza como una mquina (caractersticas de una burocracia). Las organizaciones orgnicas son ms flexibles y abiertas. Tareas y funciones se definen menos rgidamente, lo que permite a los individuos adaptarse a los requerimientos situacionales. La comunicacin es multidireccional. Se compone en mayor medida de informacin, asesoria y resolucin conjunta de problemas que de instrucciones y decisiones. Autoridad e influencia influyen ms directamente de la persona de la capacidad para manejar un problema. La toma de decisiones es ms descentralizada. Burns y Stalker demostraron que las formas mecanicistas son ms eficaces que las orgnicas en ciertas situaciones: si las tareas son estables y se les define claramente; si los cambios en la tecnologa, el mercado y otras partes del entorno son mnimos; si los trabajadores prefieren tareas rutinarias y someterse a la direccin de terceros; y si la ambigedad y la inseguridad les desagradan. Las formas orgnicas son ms eficaces en otras situaciones, las cuales son propias de la sociedad moderna: si el entorno es dinmico; cuando las tareas son un tanto indefinidas y poco rutinarias; si los empleados buscan autonoma, apertura, variedad, cambio y oportunidades para probar nuevos mtodos. El uso de los equipos es ms probable en

formas orgnicas de organizacin, ya que brindan la flexibilidad que requieren las organizaciones modernas. En una organizacin puede aplicarse un mtodo de contingencia para organizar con el resultado de que diversos departamentos pueden organizarse de diferente manera, en funcin de satisfacer sus necesidades. Sistemas de trabajo e individuos: existen dos maneras bsicas de organizar el trabajo: la primera se conoce como estructura organizacional (u organizacin); mientras que la segunda se la conoce como procedimiento, y tiene que ver con el flujo de trabajo mismo de una operacin a otra (o mtodo, sistema o flujo de trabajo). El flujo de trabajo tiene numerosos efectos conductuales, ya que implica la interaccin de los individuos en el desempeo de sus labores. Inicio de accin: unos de los aspectos ms importantes de un sistema de trabajo es que en l se determina quin iniciar una actividad y quin recibir el producto de la actividad. Uno de los pasos del flujo de trabajo: una persona enva material a la siguiente, la cual trabajar con l. Este proceso de envo de trabajo y/o instrucciones a otra persona es el inicio de accin de sta. Los receptores de un inicio suelen sentirse psicolgicamente inferiores, dado que puede recibirlo de alguien que no debera precisarlo. En la figura de la pgina 401 resumen los inicios que tienden a ser puntos problemticos. Diseo de sistemas para un mejor trabajo en equipo: otro aspecto del procedimiento es que a menudo implica que los individuos trabajen en equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo puede ser diseado en tal forma que resulte inadecuado para una situacin de trabajo, en caso de que, por ejemplo, la disposicin fsica y las asignaciones de labores separen a las personas hasta el punto de volver impracticable su trabajo comn, aun si el flujo de trabajo requiere naturalmente de que se trabaje en equipo. Patrones de comunicacin: es sabido que la disposicin fsica y el flujo de trabajo se una planta tienen mucho que ver con las oportunidades de que disponen los individuos para hablar entre s. Alineacin: unos de los productos del deficiente diseo de sistemas socio-tcnicos es la alineacin, que consiste en una sensacin de ineficacia, carencia, de significado, soledad, desorientacin y falta de inters en el trabajo, el grupo de trabajo o la organizacin. Efectos de los sistemas de trabajo: estos tienen un efecto sustancial en el comportamiento humano. Esto es as porque: 1. Determinan quin inicia la accin de quin y define algunas de las condiciones en las que ocurre ese inicio. 2. Influyen en el grado en que los empleados que desempean actividades interdependientes pueden trabajar en equipo. 3. Afectan a los patrones de comunicacin de los empleados. 4. Proporcionan tareas, las que, en caso de ser consideradas insignificantes, pueden contribuir a la alineacin. Organizacin Matricial: consiste en la superposicin de un tipo de organizacin sobre otro para que existan dos cadenas de mando para la direccin de los empleados en lo individual. Es especialmente til para grandes proyectos especializados. El efecto de la estructura matricial es la separacin en proyectos de algunas de las actividades de la organizacin, los cuales compiten despus por la asignacin de personal y recursos. La jerarqua tradicional proporciona el grupo de trabajo regular de un empleado, pero los grupos por proyecto se establecen temporalmente. Los empleados son asignados a un proyecto durante la limitada vida de ste, en tanto su especialidad sea necesaria para el proyecto. Una vez concluida la asignacin, los empleados vuelven a sus asignaciones permanentes en los departamentos tradicionales, o son asignados a otros proyectos.
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis El gerente de proyecto: en la organizacin matricial se establece un gerente de
proyecto, encargado de la direccin de todas las tareas. Debe poseer una alta adaptabilidad a roles para poder interactuar eficazmente. Los gerentes de proyecto ocupan roles limtrofes que requieren de la capacidad para interactuar con una gran variedad de grupos. Los gerentes de proyectos deben ser sensibles y flexibles para satisfacer las necesidades de otros grupos respecto del proyecto. Puesto que los gerentes de proyectos suelen disponer de una autoridad relativamente dbil, deben cumplir su misin por medio de la comunicacin, la negociacin, y el desarrollo de asignaciones interesantes y de un slido trabajo en equipo. Efectos de la organizacin matricial: al instrumentrsele por primera vez, puede resultar confusa para sus miembros. Puede surgir inseguridad respecto de lo que ser de ellos al concluir el proyecto y disolverse el equipo. Se corre el riesgo de caer en la proyectitis, o sea la intensificacin a tal punto del compromiso con el equipo por proyecto que surjan rivalidades y un grado de competencia no sanos. Se utiliza por varias razones: fija la atencin en un solo proyecto, lo que permite una mejor planeacin y control para el cumplimiento de presupuestos y fechas lmites; hace posible un mejor manejo de los cambios que ocurren en proyectos complejos; puede elevar la motivacin; y contribuye al mejoramiento de la comunicacin. Factores de contingencia: su uso depende de condiciones como existencia de proyectos especiales; necesidades de diversas habilidades ocupacionales; condiciones de cambio durante la operacin del proyecto; complejidad de coordinacin, resolucin de problemas y programas; grandes necesidades de autoridad de conocimientos y experiencias; capacidad de los empleados de comprender el trabajo en equipo y las operaciones dentro de equipos. Trabajo en Equipo: Los empleados en su mayora trabajan en grupos regulares, cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de cooperacin llamado trabajo en equipo. Un equipo de tareas es un grupo cooperativo en contacto regular que realiza una accin coordinada. La frecuencia de interaccin de los miembros del equipo y el carcter estable de ste lo diferencia de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un equipo de proyecto en una estructura matricial. Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas y se apoyan entre si, exhiben trabajo en equipo. Los aspectos claves que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: un entorno de apoyo, coincidencia entre habilidades y requerimiento de roles-metas supremas y retribuciones de equipos. Ciclo de vida del equipo: son las etapas de aprendizaje del trabajo en equipo. Las etapas comunes de evolucin de un equipo son: (no todos los equipos experimentan todas las etapas del ciclo) Formacin: los miembros comparten informacin personal, empiezan a conocerse y aceptarse, y comienzan a fijar su atencin en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmsfera de cortesa y las conversaciones son cautelosas. Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la direccin ms adecuada del grupo. Surgen tensiones entre los individuos. Normacin: el grupo comienza a operar en comn en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual y la sensacin de cooperaciones cada vez ms evidentes. Desempeo: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempean roles funcionales y se les intercambia fluidamente cuando es necesario, las tareas son eficientemente cumplidas.

Desintegracin: supone disolver relaciones sociales y volver a las asignaciones permanentes. Esta etapa es cada vez ms frecuente con el surgimiento de las organizaciones flexibles, las cuales se caracterizan por grupos temporales. Ingrediente de los equipos eficaces: Entorno de apoyo: el trabajo en equipo tiende a desarrollarse mejor cuando la direccin genera un entorno de apoyo en su beneficio, supone alentar a los miembros a pensar como equipo, ofrecer tiempo suficiente para reuniones. Medidas como estas ayudan a que el grupo de los primeros pasos para el trabajo en equipo. Habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar calificados para desempear sus labores y tener el deseo de cooperar. Los miembros solo podrn trabajar en equipo si conocen los roles de los dems con quienes interactan. El trabajo en equipo eficaz requiere de la participacin de todos los miembros. Metas supremas: una de las principales responsabilidades de los administradores es mantener orientados a los miembros de equipos hacia su tarea general. Las metas supremas solo pueden alcanzarse si todas las partes aportan a lo que les corresponde. Estas metas sirven para centrar la atencin, unificar esfuerzos y estimular equipos ms cohesionados. Retribuciones a los equipos: las retribuciones pueden ser financieras u otorgarse bajo forma de reconocimiento. Las retribuciones son ms poderosas si son valoradas por los miembros del equipo, percibidas como posibles de obtener, y concedidas segn el desempeo de tareas. Posibles problemas de equipos: Dada su complejidad, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del entorno organizacional. El trabajo en equipo es de lento crecimiento, pero a veces cae en un instante. Ej: un exceso de cambios y transferencias de personal interfiere en las relaciones grupales e impide el desarrollo del trabajo en equipo. La combinacin de esfuerzos individuales puede no resultar en un mejor desempeo general. Ej: cuando los empleados consideran que sus contribuciones a un grupo no pueden medirse, pueden reducir su produccin e incurrir en pereza social. Consolidacin de Equipos: La consolidacin de equipos alienta a los miembros de equipos a examinar su trabajo en comn, identificar sus diferencias y desarrollar medios de cooperacin ms eficaces. Los equipos de alto desempeo llevan a cabo sus tareas, aprenden a resolver problemas y gozan de satisfactoria relaciones interpersonales. Proceso: el proceso de consolidacin de equipos sigue el patrn que parece en la pgina 414. Se emplea un proceso altamente participativo, en el que los miembros del equipo aportan datos que les sirvan para su autoanlisis. Se recolectan datos de cada miembro del grupo. Mientras el grupo trabaja en el desarrollo de planes de accin, los miembros son alentados tambin a prestar igual atencin al proceso de interaccin del grupo. Mediante la vigilancia, examen y ajuste de sus acciones, el grupo aprende a evaluar y elevar su eficacia. Habilidades para la consolidacin de equipos: los facilitadores que ayudan al desarrollo de equipos eficaces deben aplicar una amplia variedad de habilidades (de consulta, interpersonales y de exposicin). Dos habilidades adicionales son decisivas para el xito: la consultora de procesos y la retroalimentacin; que tanto los lderes como los miembros de los equipos deben poseerlas: Consultora de proceso: es una serie de actividades que ayudan a los dems a poner atencin en lo que ocurre a su alrededor. El propsito es contribuir a que los miembros del equipo perciban, comprenda y reaccionen constructivamente a los hechos conductuales imperantes. Los consultores de procesos observan las reuniones

de equipo y registran los patrones de conversacin y las conductas no verbales. La meta es crear independencia en los miembros de equipos para que puedan pensar y actuar eficazmente por s solos. Retroalimentacin: los miembros de equipos necesitan retroalimentacin para contar con datos tiles sobre los cuales basar sus decisiones. La retroalimentacin los estimula a comprender como los ven los dems integrantes de equipos y a emprender acciones de autocorreccin. Equipos autodirigidos: tambin llamados equipos independientes; se trata de equipos de trabajo natural a los que, a cambio de autonoma, se les exige controlar su comportamiento y producir resultados significativos. La combinacin de delegacin de autoridad y capacitacin para planear, dirigir, vigilar y controlar sus actividades distingue a estos equipos de muchos otros. Gozan de amplia autonoma y libertad, junto con la capacidad para actuar como administradores. Los miembros adquieren una extensa variedad de habilidades; a esta prctica se la conoce como multihabilidades. Como resultado de ello, los miembros pueden pasar flexiblemente de un rea a otra y de una tarea a otra, dependiendo de donde se los necesite ms. Toman decisiones conjuntas sobre horarios de trabajo, requerimientos de recursos y asignacin de tareas. Se dedica mucho tiempo a reuniones de equipo a medida que los miembros asumen muchas tareas anteriormente ejecutadas por sus superiores. Las ventajas del uso de equipos autodirigidos son: Mayor flexibilidad del personal Operaciones ms eficientes gracias al menor nmero de clasificaciones de puesto Menores ndices de ausentismo y rotacin Mayores niveles de compromiso organizacional y satisfaccin laboral. Mientras que las desventajas son: El prolongado perodo de instrumentacin de los equipos La alta inversin en capacitacin Iniciales ineficiencias debido a la rotacin de funciones La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a la estructura de equipos En la figura de la pagina 419 se muestra el agudo contraste entre los roles de supervisin tradicional y los requeridos por la estructura de los equipos autodirigidos.

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