Resumen Newstrom y Davis
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Captulo 1: Dinmica de los individuos y las organizaciones Qu es el Comportamiento Organizacional?: El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las organizaciones. Identifica medios para que las personas acten ms eficazmente; es una disciplina cientfica que se enriquece de investigaciones; es una ciencia aplicada; y ayuda a comprender las complejidades de las relaciones interpersonales. Son 4 las metas del comportamiento organizacional: Describir: el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones de forma sistemtica. Esto permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo. Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen. Predecir: la conducta futura de los empleados. Controlar: y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. Las organizaciones se ven influidas por un conjunto de fuerzas, que pueden clasificarse en 4 reas: Personas: componen el sistema social interno de las organizaciones. ste sistema consta de individuos y grupos, los ltimos son dinmicos, se forman, cambian y desmantelan. Las personas son seres vivientes, pensantes y sensibles que trabajan en las organizaciones; las cuales su razn de existir es servir a las personas, mientras que la razn de existir de las personas no es servir a las organizaciones. Estructura: define las relaciones grandes y el uso que se da a las personas en las organizaciones. Las actividades que realizan suponen puestos diversos, donde las personas deben ir en forma estructural para que sea posible conducir eficazmente su trabajo. Muchas veces, estas relaciones formales dan origen a problemas de negociacin, cooperacin y toma de decisiones. Tecnologa: aporta recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que ejecutan. sta ejerce una influencia significativa en las relaciones de trabajo. El mayor beneficio es que permita a las personas trabajar ms y mejor aunque tambin las restringe de varios modos, ya que su uso implica costos. Entorno: todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. Forman parte de un sistema mayor con muchos otros elementos (familia, gobierno). Ninguna organizacin puede escapar a la influencia de su entorno externo, que tiene efecto en la actitud de las personas y condiciones de trabajo y hace surgir la competencia de recursos y poder. Caractersticas del Comportamiento Organizacional: Una de las cualidades ms importantes es su interdisciplinariedad. En l se integran las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales capaces de contribuir a la materia. El propsito es aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Otra cualidad es su base emergente de conocimiento producto de la investigacin y marcos conceptuales, que se basan en teoras que ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de las personas y sobre los motivos de ello. Adems identifican variables importantes que son puestas a prueba en la investigacin. La investigacin es el proceso consistente en la recopilacin e interpretacin de evidencias pertinentes que sirvan de apoyo a una teora de la conducta o contribuyan a modificarlas. Las hiptesis son enunciados comprobables por medio de los cuales las variables son puestas en relacin entre s para integrar una teora y orientan el proceso de recoleccin de datos. La investigacin sirve para descubrir valiosos conocimientos sobre la conducta.
Naturaleza de las Organizaciones: las organizaciones son sistemas sociales que se les
forma con base en intereses mutuos y deben tratar ticamente a los empleados. Tres conceptos bsicos: 1. Sistemas sociales: en las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales: el sistema social formal (oficial) y uno informal. La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinmicos. Todas las partes del sistema son interdependientes y estn sujetas a la influencia de las dems. Todo se relaciona con todo. 2. Intereses mutuos: las organizaciones necesitan de las personas, y viceversa. A las organizaciones se las forma y mantiene con base en cierta mutualidad de
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis Modelo de Apoyo: tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo
formulado por Likert y que se asemeja al enfoque de RRHH: el liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y expectativas cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organizacin. Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric, dirigido por Mayo donde concluyeron que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el trabajador, el cual no es un simple instrumento sino una personalidad compleja difcil de comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo. Este modelo depende del liderazgo, a travs del cual la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin. Por ello, la orientacin administrativa apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin y al estar motivados se sienten impulsados a trabajar. Los administradores, por lo tanto, tendrn que ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. Modelo Colegial: es una til prolongacin del modelo anterior. El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn. Deben generar (administrar) sensaciones de compaerismo con los empleados, para que stos se sientan tiles y necesarios para que los administradores en vez de ser vistos como jefes sean vistos como colaboradores. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La respuesta de los empleados a sta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina, dado que se sienten responsables de sus actos por lo que adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un alto desempeo en el trabajo en equipo. Esto lleva a que los mismos tengan una sensacin de autorrealizacin que conduce a un entusiasmo moderado por el desempeo.
Perder
Perder - Perder
Perder Ganar
Perder
Ganar
Resultado del Individuo B Estas estrategias controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos latentes nocivos, aunque la fuente de conflicto persista. La idea de negociar es atractiva si el objetivo es evitar el conflicto a un costo mnimo. El mtodo de forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta a corto plazo, pero daa irreparablemente la relacin entre las partes. Solo la estrategia de confrontacin puede considerarse efectivamente como un mtodo de resolucin. Adems, ofrece muchos beneficios conductuales ya que ambas
Anlisis Transaccional: El estudio de las transacciones sociales entre las personas se conoce como anlisis transaccional (AT). El objetivo es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relacionan las personas entre s a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas ms sanas. Estados del Ego: Berne dice que las personas interactan con una de tres posturas psicolgicas, llamadas estados de ego: Estado Yo Padre: es el dominante, son personas protectoras, controladoras, formadoras, crticas o instructivas. Tienden a atenerse a polticas y normas. Ej: conoces la regla, as que seguila Estado Yo Adulto: se manifiesta como una conducta emocional, prudente, objetiva y no emocional. Se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificacin de hechos objetivos, procesamiento de datos, estimacin de probabilidades, etc. Estado Yo Nio: refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niez. Puede ser espontneo, dependiente, creativo o rebelde. Desea la aprobacin de los dems y prefiere retribuciones inmediatas. Se imponen tres conclusiones sobre los estados de ego: las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los 3 estados; cada estado tienen caractersticas negativas como positivas, de modo que puede contribuir a la sensacin de satisfaccin de otra persona; y que podemos detectar el estado del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente las palabras, el tono, postura, gestos y expresiones faciales. Los estados de ego son ms evidentes en transacciones entre dos personas. Tipos de transacciones: pueden ser complementarias o no complementarias:
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis A. Complementarias: se da cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la
transaccin inicial se invierten en la respuesta. O sea que un supervisor se dirige a un empleado desde un estado del Yo Padre a un estado Yo Nio y el empleado le responde desde un estado del Yo Nio a un estado del Yo Padre. Ejemplo: el supervisor dice: deja lo que ests haciendo y ve al almacn a buscar una caja para m, y la empleada responde: estoy muy ocupada; pero como eres el jefe, ir. Las relaciones clsicas superior-subordinado tienden a producir transacciones Yo Padre-Yo Nio. Las lneas son paralelas. B. No complementarias o cruzadas: ocurre cuando las lneas de estmulo y respuesta no son paralelas. En este caso, el supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo Adulto-Yo Adulto, pero el empleado responde en forma Yo Nio-Yo Padre. Ejemplo: el supervisor pregunta: cmo crees que deberamos resolver la entrega atrasada del pedido?, y el empleado responde: eso no es asunto mo, es a ti a quien te pagan para tomar decisiones. Las comunicaciones, como se observa, tiende a bloquearse y es imposible un resultado satisfactorio y surgen conflictos. Las transacciones con mayor xito en el trabajo es un Yo Adulto-Yo Adulto, ya que orienta la resolucin de problemas, trato de igual a igual con los dems, y reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre las personas. Posiciones ante la vida: cada persona tiende a exhibir uno de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia, las personas desarrollan un estilo dominante de relaciones con los dems. Esta filosofa tiende a perdurar para toda la vida a menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ah que se llame posiciones ante la vida. Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos de vista: cmo se ven las personas a s mismas? y cmo ven a los dems en general?. La combinacin de una respuesta positiva (bien) o una respuesta negativa (mal) a cada pregunta da como resultado cuatro posibles posiciones ante la vida: 1. Yo estoy mal-t ests bien 2. Yo estoy mal-t ests mal 3. Yo estoy bien-t ests mal 4. Yo estoy bien-t ests bien Las tres primeras posiciones ante la vida son menos maduras y menos eficaces; mientras que la 4ta es la posicin deseable y la nica que ofrece la mayor probabilidad de transacciones de adulto a adulto. Adems, demuestra una sana aceptacin de uno mismo y respeto por los dems. Posicin ante la vida Yo estoy mal-t ests mal Yo estoy mal-t ests bien Yo estoy bien-t ests mal Yo estoy bien-t ests bien Estrategia Resolucin de Conflictos Evitacin Suavizamiento Forzamiento Confrontacin Comportamiento Probable No asertividad No asertividad Agresividad Asertividad
Aplicaciones del anlisis transaccional: Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimiento, como contacto fsico, verbal y no verbal entre personas. Ejemplo: Pedro, tu record de ventas del mes pasado fue excelente. Las palmadas pueden ser: Palmada positiva: crean una sensacin agradable cuando se reciben y contribuyen a la sensacin de bienestar del receptor. Palmada negativa: lastiman fsica o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo mismo. Palmada mixta: ejemplo: Oscar este diseo publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en ste campo.
Cmo surge la organizacin informal?: La estructura de la organizacin es diseada por la direccin de tal manera que sea congruente con su entorno, tecnologa y estrategia. Esta estructura (dotada de reglas, procedimientos y descripciones de funciones) genera una serie de prescripciones que los empleados deben seguir. Se espera que individuos y grupos se comporten de ciertas
Estatus de los miembros y lderes informales: Los miembros de lo grupos tienen caractersticas identificables que los distinguen entre s y dan origen a diferencias de estatus. Esto puede ser la edad, experiencia, antigedad, etc. El empleado de mayor estatus puede convertirse en su lder informal. Esta persona surge del grupo y adquiere poder informal. Puede contribuir a la socializacin de nuevos miembros y ser requeridos por la organizacin para hacer los trabajos ms complejos. A cambio de sus servicios, los lderes informales suelen disfrutar de ciertas retribuciones y privilegios. Los grupos informales se superponen entre si al grado de que una persona puede ser miembro de varios grupos diferentes, lo que significa que no solo hay un lder, sino varios y de distinta importancia. Identificacin de lderes informales: Para algunos trabajadores el liderazgo informal es una forma de enriquecimiento de funciones, pues les concede variedad en su jornada de trabajo y a ellos mismos una sensacin de mayor significado. O contribuyen a satisfacer sus necesidades sociales, ya que incrementa sus contactos interpersonales durante el da. Aunque varias personas de un grupo pueden ser lderes informales de un u otro tipo, por lo general existe solo un lder principal dotado de mayor influencia que los dems. La organizacin informal es una fuente deseable de posibles lderes formales, aunque a veces estos no estn capacitados para serlos. Beneficios de las organizaciones informales: Uno de los beneficios es que se combinan con los sistemas formales para componer un eficaz sistema total. (Mejor sistema total). Otro beneficio de la organizacin informal es que aligera la carga de trabajo de la direccin. Pueden delegar ya que confan en que los empleados cooperarn. La organizacin informal puede llenar lagunas en las habilidades de un administrador.
2) Tcnica de grupos nominales: sus miembros tienen una interaccin mnima antes de
producir una decisin. Los pasos a seguir son: Se congrega a los individuos y se les presenta un problema; ii. Desarrollan soluciones en forma independiente, a menudo escribindolas en tarjetas; iii. Las ideas de cada uno son dadas a conocer a los dems en un formato estructurado (en un proceso de ronda, por ejemplo, para asegurar que todos los miembros tengan la oportunidad de presentar sus ideas); iv. Se asigna un breve perodo para el planeamiento de preguntas, aunque solo con efectos de aclaracin; v. Los miembros del grupo sealan individualmente sus preferencias respecto de las mejores alternativas mediante una votacin secreta; vi. Se anuncia la decisin grupal. i.
para que se ocupen de un problema. La seleccin de las personas depende de su capacidad. Entre los participantes se reparten un cuestionario, y se les pide que se haga un pronstico futuro y que tomen una decisin. El proceso puede repetirse varias veces hasta que encuentren una solucin satisfactoria para ellos. El xito de este proceso depende de la disposicin del tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicacin y la motivacin de los miembros al tomar la tarea. Entre sus ventajas tenemos la eliminacin de problemas interpersonales entre los participantes; uso eficiente del tiempo de expertos; disposicin por los participantes de tiempo suficiente para la reflexin y el anlisis; diversidad y cantidad de las ideas generadas; y exactitud de las predicciones y pronsticos elaborados. y Aristteles. Sirve para confrontar los problemas de falta de compromiso y creatividad para resolver problemas entre los miembros de un equipo. Se inicia con una enunciacin clara del problema por resolver, tras del cual se generan dos o ms propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos de cada propuesta. El grupo se divide despus en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los mritos relativos a sus posiciones. Luego, el grupo entero toma la decisin con base en las distintas exposiciones. Pueden ser varias opciones, una de ellas, la combinacin de varias o una nueva basada en las otras. La ventaja es que busca la mejor comprensin de las propuestas, por lo cual sus miembros se sienten ms seguros con la decisin; mientras que la desventaja es que a veces suele ganar la propuesta del miembro ms polmico.
Posibles resultados de los procesos de los grupos formales: Apoyo a decisiones: las personas que participan en la toma de decisiones se sienten ms motivadas a aceptarlas y ejecutarla. Tambin hay confianza por parte de los que no conformaron el grupo, ya que la decisin fue tomada por varias personas, dejando de lado cualquier subjetividad. Calidad de las decisiones: los grupos son capaces de producir ms soluciones de mejor calidad a ciertos problemas que los individuos. Esto se debe a que en grupos hay mayor informacin. Desarrollo individual: el grupo se beneficiar ms si la participacin de todos sus miembros es amplia e igualitaria. Incrementa las posibilidades de nuevas habilidades interactivas que posteriormente la pueden utilizar en otros grupos. Para que todos los miembros participen se puede utilizar una facilitacin social, que es el hecho de que los miembros del grupo suelen hacer un mayor esfuerzo por contribuir a una tarea por el solo motivo de la presencia de otras personas. Consenso: Aspecto clave de los grupos de toma de decisiones: En la prctica, el consenso se interpreta a menudo como evidencia de que el grupo realiz una amplia recopilacin de aportaciones, lo que result en un nivel compartido de comprensin, lo que significa que puede ser que la decisin no haya sido unnime, pero que se comprenda que la mayora gan y que se realiza as por una cuestin de productividad. Deficiencias de los grupos: La decisin fundamental que debe tomarse en relacin con los grupos no es la conveniencia de que existan o no, sino como hacer un mejor uso de ellos. Es preciso conocer sus deficiencias, las cuales se dividen en cinco categoras:
Grupo y Liderazgo Newstrom & Davis El gerente de proyecto: en la organizacin matricial se establece un gerente de
proyecto, encargado de la direccin de todas las tareas. Debe poseer una alta adaptabilidad a roles para poder interactuar eficazmente. Los gerentes de proyecto ocupan roles limtrofes que requieren de la capacidad para interactuar con una gran variedad de grupos. Los gerentes de proyectos deben ser sensibles y flexibles para satisfacer las necesidades de otros grupos respecto del proyecto. Puesto que los gerentes de proyectos suelen disponer de una autoridad relativamente dbil, deben cumplir su misin por medio de la comunicacin, la negociacin, y el desarrollo de asignaciones interesantes y de un slido trabajo en equipo. Efectos de la organizacin matricial: al instrumentrsele por primera vez, puede resultar confusa para sus miembros. Puede surgir inseguridad respecto de lo que ser de ellos al concluir el proyecto y disolverse el equipo. Se corre el riesgo de caer en la proyectitis, o sea la intensificacin a tal punto del compromiso con el equipo por proyecto que surjan rivalidades y un grado de competencia no sanos. Se utiliza por varias razones: fija la atencin en un solo proyecto, lo que permite una mejor planeacin y control para el cumplimiento de presupuestos y fechas lmites; hace posible un mejor manejo de los cambios que ocurren en proyectos complejos; puede elevar la motivacin; y contribuye al mejoramiento de la comunicacin. Factores de contingencia: su uso depende de condiciones como existencia de proyectos especiales; necesidades de diversas habilidades ocupacionales; condiciones de cambio durante la operacin del proyecto; complejidad de coordinacin, resolucin de problemas y programas; grandes necesidades de autoridad de conocimientos y experiencias; capacidad de los empleados de comprender el trabajo en equipo y las operaciones dentro de equipos. Trabajo en Equipo: Los empleados en su mayora trabajan en grupos regulares, cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de cooperacin llamado trabajo en equipo. Un equipo de tareas es un grupo cooperativo en contacto regular que realiza una accin coordinada. La frecuencia de interaccin de los miembros del equipo y el carcter estable de ste lo diferencia de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un equipo de proyecto en una estructura matricial. Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas y se apoyan entre si, exhiben trabajo en equipo. Los aspectos claves que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: un entorno de apoyo, coincidencia entre habilidades y requerimiento de roles-metas supremas y retribuciones de equipos. Ciclo de vida del equipo: son las etapas de aprendizaje del trabajo en equipo. Las etapas comunes de evolucin de un equipo son: (no todos los equipos experimentan todas las etapas del ciclo) Formacin: los miembros comparten informacin personal, empiezan a conocerse y aceptarse, y comienzan a fijar su atencin en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmsfera de cortesa y las conversaciones son cautelosas. Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la direccin ms adecuada del grupo. Surgen tensiones entre los individuos. Normacin: el grupo comienza a operar en comn en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual y la sensacin de cooperaciones cada vez ms evidentes. Desempeo: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempean roles funcionales y se les intercambia fluidamente cuando es necesario, las tareas son eficientemente cumplidas.