EL BINOMIO MARKETING INTERNOCOMPROMISO

ORGANIZACIONAL: UNA HERRAMIENTA CLAVE

EN LA GENERACIN DE VENTAJA COMPETITIVA
Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,
Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz
Resumen
El presente artculo muestra esencialmente la importancia del empleo de la mercadotecnia interna para alinear el Capital Humano a la Estrategia del negocio, y al unsono
fomentar el compromiso organizacional en los trabajadores de las empresas. Respecto
al Marketing Interno, se enmarcan aspectos relevantes del mbito conceptual, de las
etapas sobre las cuales implica establecer todo un proceso y finalmente algunos modelos de estudio. De forma simultnea se estudia el compromiso organizacional, a partir
del modelo de Meyer y Allen, identificando sus antecedentes y consecuentes. Posteriormente se asocian estos dos conceptos y se establece la importancia que tienen
como una herramienta clave para la generacin de ventaja competitiva en el entorno
de las organizaciones.
Palabras Clave: Marketing Interno, Compromiso Organizacional, Ventaja Competitiva,
Estrategia del Negocio, Capital Humano.

Abstract
The present article essentially shows the importance of the use of Internal Marketing to
align the Human Capital to the Strategy of the business, and hence foment commitment
with the organization (the workers with the companies). Regarding Internal Marketing,
the following is taking into account: relevant aspects of the conceptual area, the stages
on which a whole process Is needed, and finally some models of study. Simultaneously,
the Commitment with the organization is studied, using the Meyer and Allen model,
* Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo

180

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

by identifying antecedents and consequences. Later, these two concepts are blended
together and the relevance to use it as a key tool is analyzed so as to generate a competitive edge in the organization environment.
Keywords: Internal Marketing, Commitment with the organization, Competitive edge,
Business strategy, Human Capital.

Introduccin
En la actualidad la fuerte competencia
y la variabilidad que existe en el entorno econmico, poltico y social donde
se desenvuelven las organizaciones,
propicia que stas enfrenten enormes
retos, no obstante ello, para poder superarlos, el capital humano deber estar cada da ms comprometido con los
objetivos y con el logro de las metas
establecidas por la organizacin. La
calidad, habilidades, eficiencia, competencias que tienen los trabajadores,
el entusiasmo, la satisfaccin con su
trabajo, la lealtad hacia la organizacin, influyen sobre los resultados,
para que tenga xito la organizacin.
La filosofa de las organizaciones tanto
productivas, como polticas y sociales
ha cambiado. Para algunas de ellas, el
cliente principal es el empleado y si se
encuentra insatisfecho no ser posible
ofrecer productos o servicios de calidad
que cubran las necesidades y expectativas del mercado externo.
De acuerdo con Sonia San Martn
Gutirrez (2005), en los ltimos aos ha
cobrando una significancia importante el

hecho de aplicar el marketing en reas

diferentes de la comercial, logrando
ampliar sus lmites a campos como: el
poltico, el institucional o el no lucrativo,
dado que implica una perspectiva integral de las organizaciones ms que una
funcin empresarial. Es por ello que
se puede afirmar que la aplicacin del
marketing al campo del capital humano
es prcticamente reciente.
Si el Marketing Interno (MI) estudia
las relaciones que se producen entre
los trabajadores y los jefes organizacionales de los departamentos donde
se desempea laboralmente, entonces
stos se convierten de algn modo,
en trabajadores orientados al marketing, aunque ello sea de forma parcial,
de ah la importancia que la empresa
permanentemente tenga satisfechos
y motivados a sus empleados, ya que
stos son el enlace principal con sus
clientes finales. El que una empresa no
sea capaz de retener a su trabajador,
en particular a sus talentos estratgicos, implica asumir grandes riesgos
en la continuidad y preferencia de sus
clientes, debido al posicionamiento y
al estrecho vnculo que se logra con el

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

181

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

consumidor final de los productos que

la organizacin genera a travs del proceso de venta del bien o servicio. En
este sentido, la permanencia de los individuos en la organizacin y el inters
que el trabajador muestre en el logro
de una estabilidad laboral, depende del
grado de satisfaccin que tenga con su
trabajo y en general por su empresa, y
a la vez que est denote su intencin
por la permanencia del recurso humano, mxime cuando invierte recursos
de todo tipo en su reclutamiento, seleccin, formacin y motivacin, sabedora que puede tener consecuencias
importantes en la atencin y retencin
del cliente. Los procesos de retencin
y los costos asociados al fenmeno de
la movilidad laboral, son dos retos fundamentales para las empresas hoy da
(Phillips y Connell, 2003).
A los retos anteriores habra que
sumarle una variable que es factor importante que determina la permanencia y desarrollo de una empresa: La
competencia, ya que la organizacin
por su actividad est inmersa en el
mercado laboral, no tan slo en su
entorno econmico que define el giro.
Precisamente el entorno o ambiente
competitivo, en el cual estn inmersas
las empresas, genera una imperiosa
necesidad de buscar alternativas para
construir ventajas competitivas sostenibles. Entre las mltiples alternativas existentes hay la posibilidad de
trabajar con el recurso humano como
una forma de buscar este elemento
diferencial. De esta manera, organiza182

ciones e investigadores han reconocido la importancia del MI como una

alternativa para incrementar el compromiso, la satisfaccin de los empleados
con la organizacin y con los clientes
(Berry y Parasuraman, 1992; Flipo,
1986; Kotler, 1998; Grnroos, 1990a;
Lings, 2004; Nickles y Wood, 1999; Pitt
y Foreman,1999; Caruana y Calleya,
1998 y Durkin y Bennett,1999).
Desde una perspectiva relacional el
MI, posibilita que las organizaciones
poder lograr un compromiso voluntario
y slido de sus trabajadores, lo cual
pueda traducirse en un elemento clave
para generar ventajas competitivas,
sostenibles y duraderas en el tiempo.
El Marketing Interno

Normalmente al marketing se le
reconoce como un conjunto de actividades que se realizan de manera
externa, el propsito es llegar tanto a
los mercados como a los clientes. No
obstante ello, ninguna organizacin
tendr xito sin el apoyo de su recurso
interno ms valioso: sus activos intangibles (empleados), de ah la necesidad del MI, al que puede definirse
como: el conjunto de actividades y
procesos que conduzcan a la satisfaccin de las necesidades de los empleados y que a su vez satisfagan de
forma permanente las necesidades del
cliente final. Diversas investigaciones
han demostrado que las actitudes, intenciones y percepciones de cada uno
de los clientes pueden verse afecta-

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

das por la experiencia vivida de los

empleados dentro de sus organizaciones. Para poder manejar con eficacia
lo que se ha dado en llamar el espejo
empleado - cliente, es decir, la forma
en que se sientan sus empleados es la
forma en que se sentirn sus clientes,
y por ende, la conducta que stos tomarn hacia los productos o servicios
que ofrece la organizacin, se aplica
el MI con la intencin de asegurar una
cultura empresarial alineada que inculque a todos los empleados los valores
y actitudes orientados al cliente final.
En una organizacin, los trabajadores
necesariamente deben sentir el entusiasmo por la empresa en la cual trabajan
y por los productos o servicios que venden, de otra forma, ser casi imposible
que el cliente se sienta entusiasmado.
El MI provoca que los empleados que
ocupan puestos en todos los niveles de
la organizacin, conozcan el negocio,
comprendan y entiendan el objetivo de
la organizacin, tener la capacidad suficiente, as como el deseo de entregar
un producto o servicio de calidad certificada, fomentando a su vez la conciencia de trabajo hacia el cliente.
Claudia S. Merlo (2005), resume el
proceso de MI en cuatro pasos fundamentales:
i) establecer una cultura de servicio,
ii) contar con un enfoque hacia la gerencia de recursos humanos,
iii) generar una comunicacin oportuna
y eficaz con base en (a los emplea-

dos de) la Informacin de mercadotecnia, e

iv) implementar un sistema de recompensa, reconocimiento y motivacin.
Dicha autora seala que es importante recalcar que la cultura corporativa, debe fomentar el servicio al cliente
y existir un fuerte compromiso de la gerencia, tanto en tiempo como en recursos financieros, no solamente es una
conducta que debe tomar el empleado
de lnea, porque es el que tiene contacto directo con el cliente.
Una cultura y mercadotecnia slida
de servicios, induce en sus empleados
un sentido de pertenencia -propsito y
los hace sentirse orgullosos de su empresa, adems de estimular al capital humano para que acten con orientacin
al cliente, por ello es imprescindible y
necesario implementar adecuaciones
o modificaciones en los sistemas tradicionales de reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y recompensa, en la solucin de las quejas de los
clientes y para atender la autoridad delegada a los empleados, por parte de la
alta direccin o gerencia.
Otro aspecto importante que seala
la autora, es que un programa de MI
aplicado sin el apoyo de la alta direccin o gerencia, ser completamente
improductivo y las organizaciones no
pueden de ninguna manera esperar
que el personal tenga una actitud orientada al cliente, si la alta direccin o
gerencia de la empresa no la fomenta
en forma visible y activa.

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

183

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

Cuando una empresa cuenta con

una cultura de servicios, el organigrama de la misma se invierte, los clientes se encuentran en la cspide de
la organizacin, situndose al frente de
las acciones y de sta manera absolutamente y sin excepcin todos trabajan
para servir al cliente.
Cuando se cambia la estructura
de la organizacin, todos los empleados trabajan para satisfacer al cliente
interno, (empleados, supervisores,
gerentes, entre otros), si se llegase a
cometer un error por algn integrante
de esta cadena, por insignificante que
este sea se notificar sin temor alguno,
ya que tienen el objetivo de subsanarlo
durante el tiempo de la permanencia
del cliente interno en la empresa, y revertir la experiencia negativa percibida
o experimentada.
Cuando una empresa posee una estructura organizacional convencional,
absolutamente todos trabajan para satisfacer al jefe.
Establecer un proceso eficaz y eficiente de comunicacin para el manejo
de la informacin, es un aspecto bsico que exige el MI, adems de manejar
las actitudes, la capacitacin, el reconocimiento, el empowerment, y apoyo
gerencial, compartir la informacin y la
formacin de equipos.
Los constantes y adecuados avances en materia de informacin, permiten
desarrollar y entregar productos o servicios adaptados a las necesidades de
mercados cada da ms segmentados.
184

A pesar del rol creciente que juega la

tecnologa en el marketing, las empresas todava dependern en gran medida
de su capital humano para interactuar
con los clientes, ya sea directamente en
puestos de contacto o a travs de roles
de apoyo. El MI es la estrategia empresarial que debe aplicarse para inculcar
el enfoque orientado al cliente y lograr
el equilibrio entre la alta tecnologa y el
enfoque o toque personal.
Existen diversos modelos de MI, algunos de ellos son de pocas recientes
como los de Berry y Grnroos. Son de
los primeros que surgieron en la dcada de los 90s, por tanto, los ms conocidos. La investigadora Mara Cristina
Bohnenberger (2005), describe el modelo de Berry como aquel que inicia por
el fundamento del MI que reconoce al
empleado como un cliente y se desarrolla hasta formar en l una ventaja
competitiva organizacional. Establece
adems que para tener empleados satisfechos y desarrollar actitudes orientadas al cliente, que a su vez, llevan a la
calidad percibida y clientes satisfechos,
son necesarios dos puntos:
- Tratar las tareas como un producto,
- Buscar la integracin (involucracin) y participacin del empleado.
En este modelo, reconocer la tarea
como un producto, requiere una nueva
dimensin de la funcin del capital humano y posibilita la aplicacin de las

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

tcnicas de marketing, que tienen tambin el objetivo de atraer y mantener a

los empleados en la empresa.
Hay dos puntos fundamentales en
la revisin de la literatura que no son
expuestos en el modelo:
- La orientacin al cliente, que debe
ser desarrollada con el empleado;
y
- La especificacin de las tcnicas
que pueden ser utilizadas por la
empresa.
Dicha autora tambin se refiere al
modelo de Grnroos, como aquel ms
especfico en relacin a las tcnicas.
Cita, por ejemplo, el desarrollo y las
informaciones anticipadas de las campaas publicitarias como alternativas
para tener empleados absolutamente
motivados y orientados al cliente.
El modelo propuesto por Berry y
Grnroos, tienen similitud en la medida que desarrollan una secuencia de
acciones que llevan a las empresas a
tener no solamente mejores resultados,
sino tambin ventajas competitivas.
No obstante, para Ahmed y Rafia los
dos modelos no cubren las expectativas
pues consideran estn incompletos, en
su opinin no se indican los mecanismos necesarios que pueden utilizarse
para motivar a sus empleados y tener
un mayor acercamiento al mercadeo.
A partir de los modelos de Berry y
Grnroos, Ahmed y Rafia proponen
un modelo mejorado estableciendo
una conexin entre los elementos

que componen el MI y la relacin con

la satisfaccin del cliente externo. En
este modelo, la motivacin de los empleados es alcanzada por medio de
las actividades que desempean en
la organizacin y que de alguna forma
objetivan su satisfaccin. La satisfaccin en el trabajo est influenciada de
manera positiva a travs de la motivacin y la delegacin del poder para
tomar decisiones (empowerment), lo
cual puede impactar en la orientacin
al cliente y crea, de forma indirecta, la
satisfaccin del consumidor.
Finalmente, Bohnenberger seala
que el modelo de MI propuesto por
Lings (1999), utiliza como base los desarrollados por Berry y Grnroos, que
se diferenca de los dems por estar
estructurado a partir de los procesos
de manufactura o de servicios y considerar a los sectores, y no los empleados, como clientes internos.
Los principios generales (Lings,
1999: 453) del modelo son:
i)

cada uno de los procesos internos

tiene un proveedor y un cliente interno;
ii) el cliente interno debe comunicar
sus requisitos y sus necesidades al
proveedor interno;
iii) los resultados obtenidos con las
evaluaciones del servicio prestado
por los proveedores internos deben
ser comunicados;
iv) las consecuencias de la consecucin o no, de los requisitos deben
ser la recompensa o la punicin, y;

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

185

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

v) los empleados deben ser los compaeros de los gestores para este
sistema de trabajo.
Las principales ventajas que ofrece el
modelo de Lings, tienen relacin
con:
i) el desarrollo de una visin holstica de la organizacin, donde los
empleados pueden identificar su
posicin en relacin a la de sus
colegas y verificar el efecto de su
trabajo de forma directa o indirecta
en el cliente final;
ii) la medicin de la calidad de los servicios, donde con la identificacin
de proveedores y clientes internos,
es posible describir las interacciones existentes y posteriormente
determinar indicadores del performance para acompaar los resultados;
iii) el rediseo proactivo de los procesos, donde se ofrece la mejora
estos en los departamentos;
iv) el foco en los clientes externos,
donde el modelo debe considerar
que las acciones tomadas en los
sectores/departamentos
corresponden a una necesidad o a un requisito del cliente externo;
v) la transferencia de los servicios
de calidad externo para sectores/
departamentos internos, donde la
calidad de los servicios internos
afectar el servicio que llega al
consumidor final. As, es de suma
importancia la medicin de los ser186

vicios internos para identificar si

estn correspondiendo a las necesidades de sus clientes;
vi) la motivacin de los empleados para
corresponder con la estrategia de
la satisfaccin del cliente externo,
donde los empleados conocen su
posicin y adems, la competencia
entre los departamentos para suministrar un servicio de mejor calidad;
y
vii) el aumento de la satisfaccin del
empleado, para que estos se muestren satisfechos con su ambiente
de trabajo posterior a la aplicacin
del modelo, al recibir servicios con
mayor calidad de sus proveedores.
En resumen, el modelo de Lings
contribuye para la construccin de
una ventaja competitiva sostenible,
una vez que no es fcil para la competencia copiar los esfuerzos hechos en
este campo.
El Compromiso Organizacional

El compromiso y la alineacin del

capital humano organizacional, definen las relaciones entre los empleados
de una organizacin y sus directivos,
adems de identificar las causas y consecuencias de cada uno de ellos en su
quehacer dentro un marco de gestin
estratgica. Pero ante todo, toma una
estructura orientada al cumplimiento
de la misin y la visin empresarial, as
como la obtencin de beneficios de la
organizacin.

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

Las pruebas aportadas por la investigacin en este tema, indican que la

falta de compromiso puede reducir la
eficacia de la organizacin. Los empleados comprometidos tienen menos probabilidades de renunciar y de
aceptar otros empleos, por ende, la organizacin no incurre en los costos provenientes de un alto ndice de rotacin.
Asimismo, los empleados comprometidos y altamente calificados requieren
menos supervisin puesto que conocen
la importancia y el valor de integrar sus
metas con las de la organizacin, pues
piensan en ambas a un nivel personal
(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994).
El compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los costos
percibidos por el trabajador, asociados
a dejar la organizacin y con la obligacin de permanecer en la misma. En
este sentido, se pueden reconocer tres
componentes del compromiso:
i) la identificacin, donde existe una
aceptacin de las metas organizacionales y se tienen las mismas
creencias, propsitos, ideas y objetivos que los de la empresa;
ii) la membresa, donde el trabajador
muestra el deseo de permanecer
como miembro, esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organizacin; y
iii) la lealtad, donde se manifiesta el
cumplimiento y respeto hacia la organizacin mediante acciones dirigidas a defenderla.

Meyer y Allen, reconocen como:

compromiso afectivo y compromiso calculado a los primeros dos componentes
antes sealados y dan cuenta de que
una gran parte de las investigaciones
sobre esta actitud no han diferenciado
una y otra forma del compromiso.
Estos autores identifican una nueva
forma de compromiso, que llaman: compromiso normativo, o convencimiento,
que experimentan los trabajadores que
han de implicarse en la entidad de la
que forman parte, por efecto, en unos
casos, de normas y creencias familiares y sociales, en otros, del proceso
de socializacin que experimentan al
incorporarse a la misma.
El compromiso organizacional, probablemente, es uno de los mejores predictores del desempeo y contribucin
del capital humano, pues es una respuesta global y duradera a la organizacin
como un todo, que la simple satisfaccin en el puesto. Un empleado puede
estar insatisfecho con un puesto determinado, pero considerarlo una situacin
temporal y, sin embargo, no sentirse
insatisfecho con la organizacin como
un todo. Pero cuando la insatisfaccin
se extiende a la organizacin, es muy
probable que los individuos consideren
la renuncia (Robbins, 1999).
Las organizaciones enfrentan el gran
reto de crear mtodos y tcnicas (herramientas) tiles mediante las cuales
el personal pueda llegar a metas organizacionales e integrarse a la empresa,
para obtener ventajas sostenibles y
duraderas en el tiempo. El compro-

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

187

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

miso organizacional puede ser uno de

los mecanismos para analizar la identificacin con los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculacin de los
empleados con su lugar de trabajo, ya
que si se consigue que los empleados
estn altamente identificados e implicados en la organizacin en la que trabajan, mayores sern las probabilidades
de que permanezcan en la misma. De
esta manera, altos niveles de compromiso posibilitarn que se mantengan las
capacidades colectivas generadas y las
ventajas sostenibles y duraderas que la
organizacin ha sido capaz de lograr.
Uno de los modelos ms importantes y conocidos es el desarrollado
por Meyer, Smith y Allen (1993), donde
se analiza la relacin entre las dimensiones del compromiso hacia la organizacin y la profesin, con el esfuerzo
percibido dedicado al trabajo, utilizando
como variables de control: el gnero y
la profesin. El compromiso hacia el
trabajo es muy importante, son precisamente estos autores los que reconocen
que ste tiene mltiples objetos, ya que
puede estar orientado hacia la organizacin, al grupo, al supervisor, a la
ocupacin o profesin del trabajador, al
sindicato, entre otros.
Basado en las tres perspectivas
tericas arriba expuestas, se considera
que las dimensiones ms relevantes
del compromiso son:
- la afectiva,
- la normativa y
- la calculada.
188

Los autores Allen y Meyer aportaron

evidencia de la validez discriminante
de las tres dimensiones de su escala,
llevando a cabo un anlisis factorial
exploratorio y encontrando una estructura factorial con tres factores, los
cuales coinciden con las tres dimensiones propuestas. Esta estructura fue
validada posteriormente mediante un
anlisis factorial confirmatorio.
Existen diversos modelos que explican las articulaciones tericas del
constructo compromiso, mismos que
fueron desarrollados en el seno cultural anglosajn, lo cual es probable que
no encuentren un paralelismo estricto
con otras culturas.
Belinda de Frutos et al. (1998), reconoce cinco modelos, donde a travs de
una justificacin conceptual, pretende
evaluar el ajuste de cada una de las
aproximaciones tericas, y de ah seleccionar la ms acorde a cada mbito
cultural.
Modelo de un factor. En el modelo
de un factor se plantea que el compromiso est formado por un slo factor
general. Algunos autores han puesto
en tela de juicio que las dimensiones
afectiva y calculada estn diferenciadas, argumentando que ambos aspectos del compromiso corresponden con
los extremos de una dimensin nica
(Wiener, 1982; Penley & Gould, 1988;
Buchanan, 1974). Bajo este planteamiento, el compromiso calculado no
es ms que el extremo opuesto al compromiso afectivo. Dicho de otro modo,

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

cuando un sujeto manifiesta escaso

vnculo afectivo, permanecer en la
organizacin por el vnculo de continuidad, es decir, porque en trminos de
costo-beneficio es ms ventajoso. En
este modelo se establece que todas
las formas de compromiso saturan en
un nico factor.
Modelo de 2 factores. En el modelo
de 2 factores se proponen dos dimensiones del compromiso: la afectiva y la
calculada. Se considera que el aspecto
normativo forma parte de la dimensin
afectiva, por tanto, no se contempla
como un factor autnomo. El aspecto
normativo se refiere al sentimiento de
obligacin a continuar, que puede encontrarse recogido en la lealtad hacia
la organizacin. Porter et al. (1974),
consideraron la lealtad como un aspecto del compromiso afectivo y, de hecho,
en el instrumento de medida que desarrollaron se incluyen tems sobre la
lealtad hacia la organizacin.
Por otro lado, autores como Allen y
Meyer (1993), que proponen como hiptesis que la dimensin normativa est
asociada de la afectiva, han encontrado
una correlacin muy alta (r > 0.7) entre
ambas dimensiones. En este modelo se
definen dos factores relacionados, en el
primero se ubican los tems que miden
las dimensiones afectiva y normativa, y
en el segundo a los tems que evalan
la dimensin calculada.
Modelo de 3 factores. En el modelo
de 3 factores relacionados se plantea

que las dimensiones afectiva, normativa y calculada constituyen tres factores distintos y relacionados entre s. De
modo que, una persona puede vincularse afectivamente a su organizacin,
al mismo tiempo que puede mantener
(o no) un vnculo en trminos de costobeneficio, y sentir (o no) la obligacin
de ser leal a su organizacin. Estas tres
formas de compromiso pueden darse
simultneamente y con mayor o menor
intensidad. A partir del conocimiento
del grado de relacin existente entre
los factores se podr concluir sobre el
grado de autonoma de cada una de
las dimensiones.
Modelo de 4 factores. En el modelo
de 4 factores se hace una propuesta
similar al modelo anterior en cuanto
a los factores afectivo y normativo, el
factor calculado se desglosa en dos
nuevos factores; uno para los tems
que evalan el compromiso calculado
basado en los costos del abandono (la
prdida de los beneficios acumulados
o debidos a la organizacin) y otro para
los tems que evalan el compromiso
calculado basado en la percepcin de
escasez de empleo alternativo (posibilidades de encontrar otro empleo).
A partir de este momento se referir al
compromiso calculado basado en los
costos del abandono como C. calculado: costos, y al compromiso calculado
basado en la percepcin de escasez
de empleo alternativo como C. calculado: escasez de alternativas.

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

189

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

Los antecedentes del desglose de

la dimensin calculada se encuentran
en McGee y Ford (1987), los cuales
llevaron a cabo un anlisis factorial
exploratorio con la escala de Allen y
Meyer (1984); posteriormente Meyer et
al. (1989), y Hackett, Bycio y Hausdorf
(1994) ratificaron los dos componentes
de la escala mediante anlisis factorial
confirmatorio.
Modelo de 4 factores y un factor de
segundo orden. Este modelo es conceptualmente similar al anterior, pero se
aade un factor de segundo orden. Si
en los modelos anteriores se especifican las dimensiones del compromiso,
aqu se plantea adems, un constructo
latente general. De modo que los cuatro
factores determinan el factor de segundo orden, y este factor, a su vez, concilia
(recoge) la contribucin de cada factor
al constructo global del compromiso.
Este modelo permitir conocer cules
de los aspectos del compromiso, reflejan mejor el sentimiento general del
compromiso de un individuo dado y si
todos los aspectos del compromiso se
vern afectados de forma similar por el
nivel global de compromiso del individuo. De no tener todas las dimensiones,
un peso similar a la evaluacin unidimensional del compromiso podra enmascarar tendencias diferenciales de
los sujetos y se podra estar perdiendo,
por ejemplo, la posibilidad de alterar
(manipular) cada aspecto por separado
mediante los programas de intervencin pertinentes.
190

Se puede concluir que el constructo

del compromiso, permite ser evaluado
desde distintas perspectivas relacionadas entre s, a saber: la dimensin
afectiva, la dimensin normativa, la
dimensin calculada debida al costo
personal, y la dimensin calculada debida a la escasez de alternativas de
empleo.
El Binomio Marketing Interno
Compromiso Organizacional

Es comn que un gran nmero de

organizaciones, inviertan millones de
pesos en el desarrollo y ejecucin de
estrategias de marketing externo, restndole importancia al marketing interno, sin saber que un inefectivo manejo
de marketing interno puede ser fatal
para la organizacin (Davis, 2001).
Diversos estudios demuestran, que
el marketing interno tiene una asociacin positiva con el compromiso organizacional, y los dos tienen influencia
positiva en la performance organizacional, lo que expresa la importancia
del proceso del marketing interno en
las organizaciones. Estos dos tpicos
son importantes en la construccin de
una ventaja competitiva.
Barney y Wright (1997) realizaron
un estudio para identificar las caractersticas de los recursos humanos en la
construccin de una ventaja competitiva. Las caractersticas consideradas
en el estudio fueron: conocimiento,
experiencia, habilidad y compromiso
de los empleados, as como algunas

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

prcticas de recursos humanos utilizadas por las organizaciones.

Segn los autores, varias investigaciones demuestran que las prcticas
avanzadas de recursos humanos mejoran los resultados de la organizacin
en lo que se refiere a la satisfaccin
de los clientes internos, la calidad de
los servicios y la performance de la organizacin. Adems, pueden tambin
disminuir los costos y aumentar la renta, lo que evidencia su relacin con la
creacin de valor.
Segn Barney (1991), la ventaja
competitiva solamente es sostenible si
se atiende a los cuatro puntos fundamentales:
1. El valor, donde todo lo que forma parte de la cultura organizacional en las
empresas, desde su imagen, comunicacin, misin, visin, relaciones
con los trabajadores, entre otros aspectos generan un valor en grupo.
2. La raridad, donde es necesario que
haya una identificacin y exploracin
de las caractersticas especficas de
cada uno de los trabajadores, enfocadas como grupo de trabajo y no de
forma aislada.
3. La dificultad de imitacin, donde se
reconoce que la organizacin tiene
su propia cultura, filosofa, historia y
una forma de relacionarse con sus
empleados, misma que debe reflejarse en grupo y repercutir indudablemente en los clientes externos,
hacindola nica para las dems
empresas.

4. La no sustitucin, que reconoce al

capital humano como una fuente de
ventaja sostenible competitiva, ya
que aaden el valor a las empresas
el cual no puede ser imitado ni sustituible.
Wright, McMahan y McWilliams
(1994) demuestran como los recursos
humanos pueden atender a estos puntos. El marketing interno viene para
contribuir con la construccin y la sustentacin de la ventaja competitiva.
De acuerdo con Bohnenberger
(2005), algunas investigaciones verificaron la asociacin entre los componentes de un modelo de marketing interno
y los componentes del compromiso organizacional de Allen y Meyer.
En lo que respecta al desarrollo,
contratacin de los empleados, adecuacin al trabajo y comunicacin externa (que son parte del modelo de MI),
presentan una asociacin positiva con
las dimensiones afectiva y normativa,
una asociacin negativa con la dimensin organizacional (que son parte del
modelo de Meyer y Allen).
No obstante, las posibilidades de
asociacin entre las actividades referentes a la comunicacin externa y la
participacin (investigacin) del mercado (que son parte de un modelo de
MI), no es positiva.
En resumen, la mayora de las dimensiones de un modelo de MI tienen
una relacin positiva con las tres dimensiones del compromiso organiza-

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

191

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

cional identificadas por Meyer y Allen,

lo cual puede significar una alternativa
para las organizaciones de poder vincular este binomio y enfocarlo hacia
una ventaja competitiva.

Conclusiones
1. Las organizaciones que utilizan el
marketing interno pueden lograr mejoras significativas, tanto en la satisfaccin de sus clientes como en la
de sus empleados. Cumplir con (El
poder maximizar) la misin, asegurar un vnculo entre los empleados y
los clientes finales, minimizar las barreras para poder lograr una efectiva
comunicacin interna, y ensear con
el ejemplo, constituyen las aplicaciones claves del marketing interno.
2. El compromiso organizacional es un
elemento importante que las empresas deben de considerar. Aunque
cada empresa tiene su propia cultura y personalidad, es importante
impulsar el desarrollo de las tres dimensiones sealadas en el modelo
de Meyer y Allen. Quiz si se pudiera
elegir un orden ideal, sera preferible
que el trabajador tuviera un mayor
compromiso afectivo, luego normativo y por ltimo continuo o de permanencia. La razn por la que se cree
que esto podra funcionar as, es
porque los comportamientos laborales, tales como el alto desempeo,
la puntualidad, la conducta extra rol
(hacer ms de lo que mi descripcin
192

de puesto dice que tenga que hacer)

y una actitud proactiva, se predicen
mejor a partir de un alto nivel de
compromiso afectivo.
3. El establecer estrategias encaminadas a demostrar (hacer creer) que el
empleado es un cliente interno, posibilita el incremento del compromiso
organizacional de manera positiva y
se construye la satisfaccin del cliente desde adentro de la organizacin
hacia fuera, donde est el mercado.
4. Las organizaciones deben considerar que si el Marketing Interno ejerce
influencia sobre el compromiso organizacional en los trabajadores, sta
asociacin posibilita la construccin
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, mejorando por
ende las prcticas de gestin del capital humano, la orientacin al cliente
y la comunicacin interna.

Referencias
BARNEY, Jay B.; WRIGHT, Mike e KETCHEN JR., David J. The resourcebased
view of the firm: Ten years after 1991.
Journal of Management. dez, 2001.
BARNEY, Jay B.; WRIGHT, Patrick M. On
becoming a strategic partner: the role of
human resources in gaining competitive
advantage. Working Paper Series 9709. Cornell University.
BARNEY, J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal
of Management, v.17, n.1, p.99-120.
1991.

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

El binomio Marketing InternoCompromiso Organizacional: una herramienta clave en la Generacin de

BERRY, Leonard L.; Parasuraman, A. Services marketing starts from within. Marketing Management. 1992, Vol.1, num
1, p. 24-34.
BOHNENBERGER, Maria Cristina, (2005).
Marketing interno: la actuacin conjunta
entre recursos humanos y marketing en
busca del compromiso organizacional,
Tesis Doctoral, Universidad de las Islas
Baleares, Brasil.
CARUANA, Albert; CALLEYA, Peter. The
effect of internal markerting on organizational commitment among retail bank
managers. Internacional Journal of
Bank Marketing. 1998, vol 16, nm 3,
p.108-116.
DAVIS, Tim R.V. Integrating internal marketing with participative management.
Management Decision. 2001, Vol 39,
num 2, p.121-130.
DURKIN, Mark; BENNETT, Hadyn. Employee commitment in retail banking:
identifying and exploring hidden dangers. International Journal of Bank Marketing. 1999, Vol 17, nm 3, p.124-134.
FLIPO, Jean-Paul. Service firms: interdependence of external and internal marketing strategies. European Journal of
Marketing. 1986, vol.20, num. 8, p. 515.
GIBSON, J. L., Ivancevich, J. M. y Donnelly, J.H., (1994). Las Organizaciones.
Estados Unidos: Ed. Addison-Wesley
Iberoamricana..
GRNROOS, Christian. Service management and marketing: managing the moment of truth in service. Massachussets:
Lexington Books,1990.

HACKETT, R. D., Bycio, P., y Hausdorf, P.

A. (1994). Further assessment of Meyer and Allens (1991) three component
model of organizational commitment.
Journal of Applied Psychology, 79, 1523.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle 2ed. So Paulo: Atlas,
1998.
LINGS, Ian N. Internal market orientation
-Construct and consequences. Journal
of Business Research, v. 57, n. 4, p.
405-413. abr, 2004.
McGEE, G. W., y Ford, R. C. (1987). Two
(or more) Dimensions of organizational
Commitment: reexamination of the affective and continuance Commitment
scales. Journal of Applied Psychology,
72, 638-642.
MERLO, S., Claudia, (2005). La importancia del Marketing Interno aplicado a las
Organizaciones que prestan Servicios
de Hospitalidad y Turismo, Web: http://
www.grupocaissa.com.ar/articulo30.html
MEYER J., Smith C., and Allen N. (1993)
Commitment to organizations and occupations. Extension and test of a threecomponent Conceptualization. Journal
of appliend psychology. Vol 78, No. 4 (p.
538-551).
MEYER, J. P. y Allen, N. J. (1984). Testing
the side-bet theory of organizational
commitment: Some methodological
considerations. Journal of Applied Psychology, 69, 372-378.
MEYER, J. P. Paunonen, S. V.; Gellalty, I.
R.; Goffin, R. D. y Jackson, D. N. (1989).

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008

193

Tirso Javier Hernndez Gracia, Luca Teresa Soberanes Rivas,Alejandro Medina Mrquez, Enrique Martnez Muoz

Organizational commitment and job

performance: Its the nature of the commitment that counts. Journal of Applied
Psychology, 74, 152-156.
NICKELS, Wiliam G.; WOOD, Marian B.
Marketing: relacionamentos, qualidade
e valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
PHILLIPS, J.J. y A. O. Connell (2003):
Managing employee retention. A strategic competitive approach. Butterworth
Heinemann.
PITT, Leyland F.; FOREMAN, Susan K. Internal marketing role in organizations:a
transaction cost perspective. Journal of
Business Research. 1999, vol 44, p.2536.
PORTER, L. W., Steers, R. M., Mowday
R. T y Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction and
turnover among psyquiatric technicians.

194

Journal of Applied Psychology, 59, 603609.

ROBBINS, S. P., (1999). Comportamiento
Organizacional. Mxico: Ed. PrenticeHall Hispanoamericana S.A.
SAN MARTN, Gutirrez, Sonia, (2005).
El Marketing Interno como herramienta
cave en la gestin de los RR.HH, Revista Dirigir a Personas, No. 34, Espaa, pp. 32-45.
WIENER, Y. (1982). Commitment in organizations; A normative view. Academy of
Management Review, 7, 418-428.
WRIGHT, Patrick M.; MCMAHAN, Gary
C. e MCWILLIAMS, Abagail. Human
resources and sustained competitive
advantage: a resouce-based perspective. International Journal of Human
Resource Management, v. 5, n. 2, p.
301-326. 1994.

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 3, nm. 6, enero-junio, 2008