Pyto Tesis Productividad Laboral MDL

1
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA
PROYECTO DE TESIS:
INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LUYANDO
Autor : Lic. Freddy Orlando Valera Sangama
Asesor : M. Sc. Eco. Jimmy Bazán Rivera
TINGO MARÍA – PERÚ

2018
2
ÍNDICE DE CONTENIDO
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................6

1.1. CONTEXTO.................................................................................................6
1.2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN........................................................7
1.2.1. El problema central...........................................................................7
1.2.2. Descripción preliminar.......................................................................7
1.2.3. Explicación preliminar.......................................................................8
1.3. INTERROGANTES....................................................................................10
1.3.1. Interrogante principal......................................................................10
1.3.2. Interrogantes secundarios..............................................................10
II. JUSTIFICACIÓN..............................................................................................10
2.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.......................................................................10
2.1.1. Importancia.....................................................................................10
2.1.2. Enfoque...........................................................................................10
2.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA....................................................................10
2.2.1. Utilidad............................................................................................10
2.2.2. Beneficiarios....................................................................................11
III. OBJETIVOS.....................................................................................................11
3.1. OBJETIVO PRINCIPAL.............................................................................11
3.2. OBJETIVO SECUNDARIO........................................................................11
IV. ANTECEDENTES............................................................................................12
V. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL.............................................................22
5.1. MARCO TEÓRICO....................................................................................22
5.1.1. Clima Laboral..................................................................................22
5.1.2. Productividad..................................................................................34
5.1.3. Clima Laboral y Productividad........................................................47
5.2. MARCO CONCEPTUAL............................................................................53
VI. HIPOTESIS Y MODELO..................................................................................57
6.1. HIPOTESIS................................................................................................57
6.1.1. VARIABLES E INDICADORES.......................................................57
6.2. MODELO...................................................................................................57
VII. METODOLOGIA...............................................................................................58
7.1. CLASE DE INVESTIGACIÓN....................................................................58
3
7.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.......................................................................58

7.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN.....................................................................58
7.4. POBLACIÓN..............................................................................................58
7.4.1. Delimitación.....................................................................................58
7.5. MUESTRA.................................................................................................59
7.6. UNIDAD DE ANÁLISIS..............................................................................59
7.7. MÉTODOS.................................................................................................59
7.7.1. Método deductivo............................................................................59
7.7.2. Método descriptivo..........................................................................59
7.7.3. Método analítico..............................................................................59
7.7.4. Método dialectico............................................................................60
7.8. TÉCNICAS.................................................................................................60
7.8.1. La sistematización bibliográfica......................................................60
7.8.2. Prueba estadística..........................................................................60
7.8.3. La encuesta.....................................................................................60
VIII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.................................................................61
8.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO...............................................................................................61
8.2. PRESUPUESTO DE GASTOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
62
IX. ESTRUCTURA TENTATIVA DEL INFORME DE TESIS................................63
X. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................66
ANEXOS.................................................................................................................68
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA.......................................................68
ANEXO 2: ENCUESTA CLIMA LABORAL.....................................................70
ANEXO 3: ENCUESTA PRODUCTIVIDAD LABORAL..................................74
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Producto Bruto Interno per cápita a precios constantes de 2007 (Soles). 7
Tabla 2: Personal de la Municipalidad distrital de Luyando por categoría de
ocupación, 2016.................................................................................................8
Tabla 3: Delimitación de la población, según categoría de ocupación..................59
Tabla 4: Cronograma de actividades.....................................................................61
Tabla 5: Presupuesto..............................................................................................62
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Porcentaje de ejecución de gastos (actividades y proyectos) en la

municipalidad distrital de Luyando.....................................................................8
Figura 2: Organigrama típico y el patrón grupal de organización..........................23
Figura 3: La forma de organización en grupos superpuestos................................24
Figura 4: Eslabones de vinculación superpuestos.................................................24
Figura 5: Modelo de organización de Likert...........................................................25
Figura 6: Productividad laboral en Latinoamérica..................................................36
Figura 7: Factores de productividad.......................................................................40
Figura 8: Principales factores macroeconómicos de la productividad...................45
Figura 9: Flujo de relaciones e influencias del clima laboral..................................52
6
INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LUYANDO
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. CONTEXTO
El crecimiento económico de un país en el largo plazo puede darse por
la cantidad de factores de producción y por la eficiencia en el uso de estos. Sin
mejoras en la productividad no habrá crecimiento, ni en el largo plazo, no
sostenido, ni inclusivo, ni de ningún tipo. El hecho de que por factores externos
suban los precios de los productos tradicionales como los mineros o de otro bien
que exportamos, solo será una eventualidad que no va durar. Si no se da un
aumento en lo productividad, no habrá un crecimiento real de la economía.
Asimismo, la productividad requiere dinamismo y este dinamismo debe reflejarse
en los componentes de innovación, educación, eficiencia e infraestructura
teniendo en cuenta que, en estos campos, son imprescindibles las reformas
pendientes en gobernabilidad, en marco regulatorio y en asignación de recursos y
responsabilidades en distintos niveles de gobierno. [CITATION Loa16 \p 26-27 \l
10250 ]
Empresas y países crecen por “transpiración” e “inspiración”. De un

lado, la “transpiración” comprende el acervo de factores de producción tales como
capital y trabajo. De otro lado, la “inspiración” involucra esencialmente el
crecimiento de la productividad [CITATION Ver13 \p 25 \l 10250 ]. Para que la
productividad tome una tendencia ascendente se requieren transformaciones
tanto a nivel de las empresas específicas como en la economía en su conjunto,
como por ejemplo la incorporación continua de conocimientos y tecnologías, así
como el desarrollo de la infraestructura física [CITATION Jur11 \p 12 \l 10250 ] .
También es necesario el ambiente laboral en que la persona se desenvuelve y la
situación o contrato laboral. La productividad laboral es un componente central de
la empresa pública y privada. La Tabla 1, muestra el producto bruto interno por
persona en las regiones. Se observa que la región Huánuco tiene una menor
producción percápita en comparación con la región San Martin y Ucayali.
7
Tabla 1: Producto Bruto Interno per cápita a precios constantes de 2007

(Soles)
Año Huánuco San Martín Ucayali

2007 3980 4373 6877
2008 4266 4741 7119
2009 4270 4851 7080
2010 4522 5153 7209
2011 4743 5342 7528
2012 5209 5893 8129
2013 5477 5902 8161
2014 5617 6238 8079
2015 5956 6541 8436
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
1.2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1. El problema central
El bajo nivel de productividad laboral en la Municipalidad Distrital
de Luyando.
1.2.2. Descripción preliminar

El distrito de Luyando es uno de los 10 distritos que conforman
la provincia de Leoncio Prado, ubicada en el departamento de Huánuco, en la
zona centro del Perú. Su capital es el poblado de Naranjillo ubicado a 700 msnm.
El distrito fue creado mediante Ley Nº 11843 del 27 de mayo de 1952, en el
gobierno del Presidente Manuel Arturo Odría.
De acuerdo a la Figura 1, la ejecución de gastos ha sido sostenible

desde el año 2008 a 2013. Posteriormente empezó a disminuir quedando en el
año 2017 con una ejecución del 78.9%. Durante la última década el municipio de
Luyando muestra una tendencia negativa en la ejecución del gasto, asimismo
tiene poca información para conocer las variables que influyen en la baja
productividad. Estas variables de estudio serán un factor fundamental para
alcanzar el éxito de la gestión.
8
100
88.7 88.6 90.2 90.8
90 87.7 87.6 85.5
78.9
80
70
62.6
59.7
60
50
40
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 1: Porcentaje de ejecución de gastos (actividades y proyectos) en la

municipalidad distrital de Luyando
Fuente: Ministerio de economía y finanzas. Consulta amigable.
En la municipalidad distrital de Luyando, laboran 62 personas de

los cuales más del 60% son funcionarios, empleados profesionales y empleados
técnicos.
Tabla 2: Personal de la Municipalidad distrital de Luyando por categoría de

ocupación, 2016
Categoría de Ocupación Total %

- Funcionarios y/o Directivos 21 33.9
- Empleados: Profesionales, técnicos, auxiliares 24 38.8
- Obreros: Limpieza y otros 12 19.3
- Personal de Vigilancia 1 1.6
- Efectivos de serenazgo 4 6.5
Total de Personal al 30 de junio 2016 62 100.0
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2016.
1.2.3. Explicación preliminar

La investigación que se llevara a cabo, resulta de querer saber
cuáles son los factores principales de la baja productividad laboral en la
Municipalidad Distrital de Luyando.
9
Uno de los principales factores que contribuyen directamente a la

baja productividad laboral es el clima laboral, esto se mide a través de la
percepción que tiene el trabajador sobre el ambiente de trabajo. Comprende el
medio interno de la organización y los componentes y determinantes que se
consideran con frecuencia son [CITATION Don \p 4 \l 10250 ]:
 Ambiente físico: Comprende el espacio físico, las instalaciones,

los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros.
 Características estructurales: Como el tamaño de la
organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: Abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: Como las aptitudes y las actitudes,
las motivaciones, las expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: Compuesto por aspectos como
la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.
En conclusión, la causa preliminar de la baja productividad laboral

en la municipalidad distrital de Luyando, es el clima laboral.
10
1.3. INTERROGANTES
1.3.1. Interrogante principal
 ¿Cuál es la causa principal de la baja productividad laboral en el
personal de la municipalidad distrital de Luyando?
1.3.2. Interrogantes secundarios

 ¿Cuáles son las características de la baja productividad laboral
en el personal de la municipalidad del distrito de Luyando?
 ¿Cuáles son las características del clima laboral en el personal
de la municipalidad del distrito de Luyando?
 ¿En qué medida influye el clima laboral en la productividad de la
municipalidad del distrito de Luyando?
II. JUSTIFICACIÓN
2.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

2.1.1. Importancia
El estudio de la productividad es importante porque de ello
depende el crecimiento de una institución, empresa y país. La productividad
laboral permite que las empresa públicas o privadas puedan lograr un buen
desempeño económico.
2.1.2. Enfoque
El estudio de la productividad, se dará a partir de la variable clima
laboral. El estudio servirá de evidencia y corroboración de la teoría de la
productividad hacia un caso particular de la localidad.
2.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

2.2.1. Utilidad
Se estudiará la productividad para dinamizar la eficiencia de los
gobiernos locales a fin de contribuir con el desarrollo de la región y del país.
11
2.2.2. Beneficiarios
El estudio beneficiara al gobierno local y en segunda instancia a la
población del distrito
III. OBJETIVOS
III.1. OBJETIVO PRINCIPAL

 Determinar la causa principal de la baja productividad laboral en el
personal de la municipalidad distrital de Luyando.
III.2. OBJETIVO SECUNDARIO

 Evaluar y describir las características de la baja productividad laboral
en el personal de la municipalidad distrital de Luyando.
 Evaluar y describir las características del clima laboral en el personal
de la municipalidad distrital de Luyando.
 Evaluar y describir en qué medida influye el clima laboral en la
productividad de la municipalidad del distrito de Luyando.
12
IV. ANTECEDENTES
IV.1. José ALVA y Junior JUAREZ (2014). Relación entre el nivel de

satisfacción laboral y el nivel de productividad de los colaboradores de la
empresa Chimu Agropecuaria S.A del distrito de Trujillo – 2014.
Lo cual en su hipótesis plantea que: “La relación entre el nivel de
satisfacción laboral y el nivel de productividad de los colaboradores de la empresa
Chimú Agropecuaria S.A del distrito de Trujillo es directa”. [ CITATION Alv14 \l
10250 ]
Llego a las siguientes conclusiones:

 La relación entre el nivel de satisfacción laboral y el nivel de
productividad es directa por cuanto existe un nivel medio de satisfacción laboral,
lo cual influye en un nivel medio de productividad; con lo cual queda demostrada
la hipótesis. La empresa no otorga incentivos ni capacitación; así como también la
empresa no proporciona los recursos necesarios para lograr una mayor
productividad.
 Existe un nivel medio de satisfacción laboral de los colaboradores de la
empresa Chimú Agropecuaria S.A quienes consideran que no son reconocidos
por su desempeño, que el relacionamiento con sus jefes no es el más adecuado;
la empresa solo los capacita de manera limitada para realizar su trabajo y existe
insatisfacción respecto a sus remuneraciones en relación a las responsabilidades
encomendadas.
 Existe un nivel medio de productividad, por cuanto no existe una clara
orientación a los resultados, el nivel de oportunidad en la entrega de recursos no
es la más adecuada, y el entrenamiento del personal es insuficiente.
 Las estrategias para mejorar la satisfacción laboral, comprenden
incentivos económicos y no económicos, talleres de integración para mejorar el
relacionamiento entre los jefes y colaboradores, capacitación para potencializar
las habilidades de los colaboradores y comunicación interna.
13
IV.2. Silvia FUENTES (2012). Satisfacción laboral y su influencia en la

productividad - Estudio realizado en la delegación de recursos humanos del
organismo judicial en la ciudad de Quetzaltenango.
Lo cual en su hipótesis nula (HO) plantea que la satisfacción laboral no
influye en la productividad y en su hipótesis alternante (H1) plantea que la
satisfacción laboral influye en la productividad. [ CITATION Fue12 \l 10250 ]

 Se estableció que no existe influencia entre la satisfacción laboral y
productividad.
 Los 20 encuestados manifestaron tener un nivel de satisfacción laboral
alto (de 67 a 100 puntos), esto se puede confirmar con los resultados obtenidos,
sobre si se siente satisfecho con el trabajo que realizan, el 71% considera que
siempre se siente satisfecho con el trabajo que realiza el cual ayuda a alcanzar
los objetivos institucionales, mientras que el 29% respondió que generalmente se
siente satisfecho.
 Se concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales,
el gusto por el trabajo, las condiciones generales y la antigüedad dentro de la
Delegación de Recursos Humanos son indicadores que influyen para que los
trabajadores estén satisfechos.
 Según la evaluación que realizaron los jefes inmediatos los empleados
de la Delegación son productivos y se sienten satisfechos, debido a que el
entorno de su trabajo es agradable y el Organismo Judicial les brinda el material y
la infraestructura adecuada para llevar a cabo sus funciones de la mejor manera,
así mismo les da los beneficios (compensaciones, permisos, salario,
prestaciones) a todos los empleados y reciben beneficios extras por ser
empleados de una institución del estado.
 Se concluye que los empleados de la Delegación tienen alta la
satisfacción laboral, pero es conveniente que exista comunicación asertiva y
armonía con las diferentes unidades que conforma la Delegación de Recursos
Humanos.
14
IV.3. César GÓMEZ, Oscar INICIO y O´Donnell VELÁSQUEZ (2011).

Niveles de satisfacción laboral en banca comercial: Un caso en estudio.
Lo cual en su hipótesis plantea que: “El puesto laboral, la edad del
empleado, el sexo del empleado y los factores intrínsecos influye en el nivel de
satisfacción laboral de los empleados del área comercial del banco líder.
[ CITATION Góm \l 10250 ]

 En el área comercial del banco líder en estudio, los promedios de la
satisfacción laboral de las variables demográficas puesto laboral y edad de los
empleados tienen diferencias significativas. En relación al puesto laboral, existen
diferencias considerables en el nivel de satisfacción laboral de los puestos
administrativos (gerente y funcionario) y los puestos operativos (promotor de
servicio y asesor de ventas y servicios). A mayor jerarquía laboral, mayores son
los niveles de satisfacción laboral, existe una relación directa en esta variable
demográfica. No existe una diferencia significativa si los puestos laborales son
vistos desde sub-grupos de sexo y factores. Siempre los gerentes tienen mayores
niveles de satisfacción laboral, seguidos por los funcionarios, y debajo de ellos los
promotores de venta y asesores de ventas y servicios.
 En relación a la edad del empleado, también existen diferencias
considerables en el nivel de satisfacción laboral de los rangos de edad. A mayor
rango de edad, mayor es el nivel de satisfacción laboral, existe una relación
directa en esta variable demográfica. No existe una diferencia significativa si los
rangos de edad son analizados desde sub-grupos de sexo y factores. Siempre el
rango de edad 40-49 años tiene mayor nivel de satisfacción laboral, seguido por
el rango de edad 30- 30 años, y debajo de ellos, el rango de edad 20-29 años.
15
IV.4. Emilio VENUTOLO (2009). Estudio del clima laboral y la

productividad en empresas pequeñas y medianas: el transporte vertical en
la ciudad autónoma de Buenos Aires (Argentina).
Lo cual en su hipótesis plantea que: “Es posible que exista una relación
entre el clima laboral y la productividad en las Pymes del sector de transporte
vertical en Buenos Aires”. [ CITATION Ven \l 10250 ]
La presente investigación estuvo orientada a determinar la relación entre

el clima laboral y la productividad de las Pymes del sector de transporte vertical
en Buenos Aires. Dada la amplitud del estudio, se ha decidido aplicar las técnicas
estadística del muestreo probabilístico a fin de tomar una muestra representativa.
De esta manera, mediante la recolección de datos teóricos y empíricos, se pudo
arribar a interesantes conclusiones, las mismas que son presentadas a
continuación:
 La evidencia empírica indica que el clima laboral insatisfactorio es el
tipo de clima predominante en las Pymes de servicios de mantenimiento de
transporte vertical en la ciudad de Buenos Aires. La percepción (actitud) de los
trabajadores hacia el clima laboral medida en la escala de Likert determinó que
existe una actitud desfavorable hacia el clima laboral (10,816 < actitud
desfavorable = 12,139 < 16,224).
 La baja productividad representa el tipo de productividad más
representativo en las Pymes de servicios de mantenimiento de transporte vertical
en la ciudad de Buenos Aires. Esta situación ha sido señalada por el 71.30% de
los encuestados que laboran en estas empresas.
 El clima laboral y la productividad están relacionadas en las Pymes de
servicios de mantenimiento de transporte vertical en la ciudad de Buenos Aires.
La relación de estas dos variables en este contexto fue establecida mediante una
prueba estadística, la Chi cuadrada calculada (x2=134.45) es mayor a la Chi
cuadrada tabulada (9.488) con un nivel de confianza de 0.05 y 4 grados de
libertad.
 Tomando en cuenta los datos empíricos expresados, se concluye que
efectivamente existe una interferencia directa en la productividad de las Pymes
generada por conflictos en el clima laboral imperante.
16
 A la luz de los resultados obtenidos, se recomienda a los empleadores

del sector que deberían llevar a cabo modificaciones en aquellos aspectos
mencionados como más negativos. Sin dudas, se obtendrían mejores resultados
optimizando los ámbitos de la cooperación, la resolución de conflictos, la revisión
y reevaluación de los sistemas de incentivos, así como promoviendo y
favoreciendo las motivaciones individuales intrínsecas y fomentando los
sentimientos de pertenencia a la organización. En síntesis, se debería establecer
un sistema de valores que conforme en sí mismo un aliciente permanente para
mantener un alto nivel en las prestaciones individuales hacia la compañía.
 Al mismo tiempo, resultaría productivo que los directivos del sector
servicios se constituyan en verdaderos líderes que inspiren positivamente a los
equipos de trabajo y resuelvan con creatividad propia, y atendiendo a la de sus
subordinados, las carencias materiales que en algunos casos resultan inevitables,
dada la coyuntura del sector en el entorno económico actual. Se recomienda,
asimismo, implementar programas de capacitación que permitan desarrollar
habilidades gerenciales en el personal que tiene responsabilidad de manejar
gente.
 En otro orden de cosas, se sugiere establecer un modelo de
competencias como método de gestión de los recursos humanos, así como
articular planes de carrera y capacitación que permitan al personal identificar qué
habilidades requieren profesionalmente dentro de la compañía para luego
fortalecerlas mediante esquemas de formación. También es necesario realizar
una evaluación de competencias/desempeño que permita, tanto a directivos como
empleados, contar con información objetiva sobre los criterios establecidos que
sirvan como medio para efectuar los ascensos y promociones.
 Por otra parte, sería positivo programar acciones tendientes a
consolidar en la organización valores y objetivos conocidos y compartidos por
todo el personal para acrecentar el sentimiento de pertenencia del capital humano
de la empresa. Esta práctica es mucho más convincente que cualquier publicidad
interna o declaración verbal.
 Al mismo tiempo, es evidente que en la mayoría de los casos existe
una lista de valores para mejorar la imagen de la empresa de cara a empleados y
visitantes. Éstos son seleccionados por unas pocas personas cuando se crea la
firma o en sus comienzos. En otros casos, y con posterioridad a su origen, se
17
toman frases o principios que se sabe serán bien recibidos por todos, sin
embargo, no se los tenga en cuenta. Otra posibilidad es que pueden simplemente
no estar siquiera enunciados. Cualquiera que sea el caso, lo importante es que
éstos se establezcan (o se redefinan) con la firme intención de que sean tenidos
en cuenta en las actividades cotidianas, además de ser acordes a la cultura de
cada organización y a los principios morales y éticos compartidos por la sociedad
en que se encuentra inmerso el desarrollo de sus actividades. Para ello, es
indispensable el consenso con sus integrantes y la accesibilidad, no sólo en
afiches o eventos especiales, sino en manuales o folletos que reseñen y
destaquen las prácticas aceptadas.
 De acuerdo con el enfoque de este trabajo, y lo que resulta de
numerosas observaciones en el desarrollo de las tareas a la que nos referimos en
el mismo, la crisis que atraviesan organizaciones pequeñas y medianas para
lograr un clima laboral satisfactorio, es debida en muchos casos a la falta de
práctica del tipo de valores antes mencionados; por lo general se transgreden tan
fácilmente como son enunciados.
 Estos valores intangibles, que hacen sentir más humanos a empleados
de establecimientos de distintas características, cuando se encuentran
consolidadas en los hechos cotidianos, se transforman en una suerte de
combustible para el enriquecimiento individual y colectivo, y en el tractor principal
para el crecimiento económico de las empresas.
 A través de los datos expuestos, se ha podido inferir que las empresas
del sector de transporte vertical de Buenos Aires se encuentran en una etapa de
transición. Luego de un ímpetu inicial y de una etapa de crecimiento hace unos
quince años, muchas compañías han alcanzado una meseta en su crecimiento,
con dificultades para el mantenimiento de clientes y en muchos casos no lograron
sobrevivir o debieron fusionarse con otra firma, y en ocasiones absorbida por ella.
 Es un hecho aceptado, y estrechamente relacionado con esta
investigación, que empleados insatisfechos se traducen en clientes disconformes,
sobre todo en el rubro de servicios, en que los efectos de la calidad del trabajo
realizado, descartando otras variables, es altamente dependiente de la
disposición del trabajador, de su estado de ánimo y motivación. En la medida en
que una firma proveedora de estos servicios no se dedique a fomentar un clima
18
satisfactorio con sus empleados, su futuro resulta incierto. Y esto, nuevamente,

está estrechamente relacionado con los valores que se promueven en su interior.
 Pero si esto es casi un axioma suficientemente difundido en
publicaciones relacionadas con el mundo empresarial y de negocios, y hasta
deducible en términos de lógica, ¿por qué persisten algunas compañías –o la
mayoría- en mantener un estado de cosas contrario?
 En primer lugar, todo cambio requiere esfuerzo y ofrece resistencias,
pero también nos cuestionamos por qué no se intenta y en qué dirección debería
estar el cambio. Como veremos en los párrafos que siguen, estos dos
interrogantes pueden tener una respuesta que los englobe.
 Se trata de demostrar que los valores son practicables, productores de
beneficios para las empresas, para la persona y para el medio social. Y, por tanto,
constituyen una auténtica ventaja competitiva frente a quien no otorga esa
prioridad en su organización.
 Para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe
notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la
rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de dirección, en la calidad
del servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de
dirección, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que
genera el compañerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las
asperezas normales de la vida profesional. Si ocurren todas o buena parte de
esas cosas, es porque existe en la organización una constante búsqueda de la
calidad y porque la gente cambia de actitudes y de conducta, no se deja llevar por
la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los años que puede convertir todo en
una tarea gris y rutinaria. Cuando se gestiona por valores y con valores, el trabajo
se transforma en una poderosa fuente de realización personal. Esto quiere decir
que, como consecuencia, es fundamental perseguir la calidad integral, el buen
clima organizacional, la satisfacción de la gente y la proyección de la empresa a
su entorno.
 Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre
otras cosas, propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio
personal, aprender a aplicarlos en el ámbito profesional, generar sentido de
compromiso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de
calidad, servicio, respeto, justicia y equidad.
19
 En este sentido, se deberían elaborar estrategias de desarrollo

humano y organizacional tendientes a crear una cultura basada en valores. No
basta con tenerlos definidos o fijarlos en las carteleras. Es indispensable verlos
convertidos en hábitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad
puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quién logra que su servicio o
su producto sea mayormente fruto de la vivencia auténtica de valores que hacen
a las personas más productivas, como la creatividad, la innovación, la iniciativa, la
sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
 Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las
empresas. No son la tecnología, las estructuras administrativas o los procesos, el
mercadeo o la solidez financiera lo que en último término constituye la clave del
éxito empresarial. Todo eso, que podemos denominar el sistema técnico de la
empresa, imprescindible para ser competitivo en el mundo de hoy, se subordina
al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como centro la persona y que
se organiza como un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el
propósito de obtener unos beneficios económicos, de desarrollar su capital
intelectual.
 Los valores que soportan el sistema humano de la organización – tal
como sostienen Calleja y Gómez Pérez – son principalmente valores dinámicos
(cambio, flexibilidad, negociación), más que estáticos (inmovilismo, resistencia,
rutina); valores cualitativos (calidad, satisfacción de necesidades humanas y del
entorno social), más que cuantitativos (demanda-consumo, capacidad de
producción, necesidades materiales). A su vez, son valores personalizados
(trabajo productivo-formativo, compromiso, y creatividad), más que meramente
individuales (materiales, imagen, cargo) y valores éticos (fines personales,
rectitud de conducta, búsqueda de la felicidad) más que estéticos, sensibles o
económicos.
 Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas
de desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se
convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la
expansión y a superar situaciones de recesión o de desánimo en la inversión. Son
accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una política
permanente de promoverlos y de formar constructores y multiplicadores de
valores en toda la organización.
20
 Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la

motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlazan con los
motivos externos o extrínsecos de un trabajo (ganar un salario, acabar las cosas
bien, etc.) Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a
la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes,
referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades sociales,
solidaridad, ayuda a los semejantes).
 Esta necesidad de incorporar o afianzar los valores se condice con la
información obtenida mediante las herramientas de recolección de datos, ya que
se ha observado que los aspectos negativos de las variables tienden a ser muy
elevados especialmente en los siguientes aspectos:
- Cooperación.
- Resolución de conflictos.
- Incentivos adecuados y justos.
- Identificación con los objetivos de la empresa.
 Otras dimensiones con aspectos negativos fueron la falta de
delegación de responsabilidades (empowerment), las relaciones interpersonales,
el acuerdo con la estructura de la empresa, el liderazgo y la capacitación
sistemática.
 Al mismo tiempo, se ha encontrado que, si bien un porcentaje elevado
de los entrevistados ha manifestado poseer flexibilidad para efectuar cambios en
sus tareas, en general los empleados de la organización objeto de estudio no
presentan desafíos motivadores a sus empleados.
 Por ello, este punto no se ha destacado muy claramente del resto: en
un entorno negativo, no es claro para el individuo animarse a cambios en su
tarea; sobre todo cuando la autonomía que se le brinda es muy escasa.
 Por otra parte, considerando que el final de la esta investigación
coincide con el inicio de una de las crisis más importantes en la historia
económica mundial, entendemos que las relaciones laborales pueden verse
posiblemente sometidas a situaciones de tensión extrema debido a factores
ajenos a las mismas. En otras palabras, los escenarios actuales podrían agregar
factores de amenaza externa que devengan en debilidades internas a través de
conflictos en la productividad y, por ende, en las condiciones laborales.
21
 En consecuencia, será necesario utilizar el capital de conocimiento

adquirido de tal manera que contribuya a la optimización de resultados,
acrecentando los esfuerzos tanto de los trabajadores como de los empresarios
porque todos los miembros de la empresa están comprometidos en la actualidad
con la realidad socioeconómica que obliga maximizar los esfuerzos en torno a la
mejora del clima laboral.
22
V. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
5.1. MARCO TEÓRICO

5.1.1. Clima Laboral
 Teoría de Likert (1976)
La teoría de Likert propone la existencia de dos grandes tipos de
clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones[CITATION Ram87 \p 61 \l 10250 ].
- Clima de tipo autoritario

Sistema I autoritario explotador: Se caracteriza por la falta
de confianza en sus empleados por parte de la dirección. Es la alta dirección
quien toma las decisiones y fija los objetivos y los impone a la organización. Este
tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación
de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y
de instrucciones específicas [CITATION Ram87 \p 63 \l 10250 ].
Sistema II-Autoritarismo paternalista: La dirección tiene

una confianza condescendiente en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado [CITATION Ram87 \p 63 \l 10250 ].
- Clima de tipo participativo

Sistema III-Consultivo: La dirección que evoluciona hacia un
clima participativo tiene confianza en sus empleados. Las políticas y las
decisiones se toman generalmente en la cima, pero también se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La
comunicación es de tipo descendente. Este tipo de clima presenta un ambiente
bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar [CITATION Ram87 \p 64-65 \l 10250 ].
23
Sistema IV – Participación en grupo: La dirección tiene

plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados en cada uno de sus
niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por
la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, por la mejora de los métodos de trabajo y por la evaluación de
rendimientos en función de los objetivos. Existe una relación de confianza y
amistad entre los superiores y subordinados [CITATION Ram87 \p 65 \l 10250 ].
Estos cuatro sistemas propuestos por Likert implican diversas

fórmulas de administración empresarial. Como consecuencia de sus
investigaciones, Likert comprobó que cuanto más próximo del sistema IV esté
situado el estilo de administración de la empresa mayor será la probabilidad de
que exista una productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad.
Por otro lado cuanto más se aproxime una empresa al sistema I, tanto mayor será
la probabilidad de ser ineficiente [CITATION Ram87 \p 65 \l 10250 ].
Estructuras organizacionales:
Figura 2: Organigrama típico y el patrón grupal de organización

Fuente: [CITATION Ida14 \p 185 \l 10250 ].
24
Figura 3: La forma de organización en grupos superpuestos

Figura 4: Eslabones de vinculación superpuestos.

25
Figura 5: Modelo de organización de Likert

Fuente: [CITATION Ida14 \p 188 \l 10250 ]
La teoría de Clima Laboral de Likert establece que el

comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción. Likert, establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influye en la percepción
individual del clima : [CITATION Ida14 \p 188 \l 10250 ].
 Variables Causales: Definidas como variables

independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados [CITATION Ida14 \p 188 \l 10250 ].
 Variables Intermedias: Este tipo de variables están

orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales
como motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones [CITATION
Ida14 \p 188 \l 10250 ].
 Variables Finales: Estas variables surgen como resultado del

efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad.
Están orientada a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como: productividad, ganancia y pérdida [CITATION Ida14 \p 188 \l 10250 ].
26
27
 Teoría X e Y de Douglas McGregor (1960)

Teoría de McGregor relacionado con el clima organizacional
menciona:
- Que los líderes responsables de la organización contribuyen a

crear el clima en que los empleados llevan a cabo sus tareas. [CITATION Bor16 \p
21-22 \l 10250 ].
- Ese clima que crean los lideres está en función de su
particular forma de entender la función directiva y del concepto que tengan los
trabajadores (lo cual plasma McGregor en su famosa teoría X e Y). [CITATION
Bor16 \p 21-22 \l 10250 ].
- Que ese clima creado en buena medida por los directivos
influye sobre el comportamiento de los empleados y que tiene diferente influencia
en función de la actividad de la empresa, la sofisticación de la tecnología
empleada y el nivel de cualificación y especialización del personal. [CITATION
Bor16 \p 21-22 \l 10250 ].
- Siendo las empresas más complejas, con tecnología más
sofisticada y con personal más cualificado, donde el estilo directivo que promueve
el autodesarrollo, la participación, la creatividad y el compromiso de los
empleados resulta más apropiado y efectivo [CITATION Bor16 \p 21-22 \l 10250 ].
Según la teoría X, el hombre siente una repugnancia intrínseca

al trabajo y lo evita siempre que puede. Además, el ser humano prefiere ser
dirigido y evitar responsabilidades. Esta teoría se basa en el supuesto de que las
personas, por naturaleza, no quieren trabajar, por lo que para conseguir tal fin
habrá que tratarlas con métodos coercitivos. Además el líder deberá vigilar,
motivar y modificar la conducta de los empleados, para asegurarse que estos no
tienden a la holgazanería, para lo cual deberá utilizar un estilo autoritario
[CITATION Joa09 \p 174 \l 10250 ].
Aunque son muchas las personas que pueden que vean el

trabajo como un instrumento, otras tantas lo ven como un modo de desarrollo
personal, un medio para crecer y autorrealizarse desde este planteamiento se
28
presenta la teoría Y. esta teoría plantea un total de 6 supuestos [CITATION Joa09 \p

175 \l 10250 ]:
- El esfuerzo físico en el trabajo es natural: la persona es capaz

de esforzarse ante actividades que son de su interés.
- El esfuerzo humano no solo se consigue amenazándolo: la
consideración de este supuesto lleva a buscar cuales son los incentivos
adecuados para que el trabajador realice su labor.
- La motivación, potencial para el desarrollo y capacidad para
asumir responsabilidades hacia los objetivos de la organización, también se
encuentran en la gente: contrariamente a lo que decía la teoría X, a los
trabajadores si les gusta tener responsabilidades, sintiéndose motivados por las
mismas. Las personas pueden, y quiere, asumir los objetivos de la organización
como suyos propios. La labor del líder será hacerles ver la importancia de su
tarea para el mantenimiento de la organización.
- La gente se compromete por las compensaciones asociadas
al logro de los objetivos: este supuesto indica que la gente busca algún tipo de
compensación, pero esta no necesariamente tiene que ser monetaria puede ser
un reconocimiento.
- La capacidad de imaginación, potencia intelectual y
creatividad es propia de grandes sectores de la población: en ocasiones se
piensa que estas cualidades están reservadas a una pequeña proporción de la
población, pero no es verdad. El problema es que muchos directores y gerentes
piensan que sus trabajadores no poseen esas cualidades, por lo que ni siquiera
les preguntan. La realización cotidiana del trabajo ofrece gran cantidad de
información que, a veces, es desconocida por los gerentes o directivos.
- La organización debe procurar los medios para que mediante
la consecución de los objetivos individuales se consigan los organizacionales. La
combinación de sendos objetivos llevara a maximizar los beneficios para las dos
partes. Para ello es importante saber cuáles son los objetivos individuales, y
buscar la manera de gestionarlos, al mismo tiempo que son utilizados para llevar
a la organización a conseguir los suyos.
29
Este último supuesto se convierte en la clave de la gestión de la

teoría Y. El líder debe ser un gran conocedor de sus empleados y buscar los
medios para que estos lleguen a conseguir sus objetivos [CITATION Joa09 \p 175-
176 \l 10250 ].
 Teoría de los factores de Herzberg (1959)

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema
de Abraham Maslow (en el que expone su famosa pirámide de necesidades).
Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores
de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la insatisfacción incluyen el salario y
otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo
de supervisión [CITATION Bor16 \p 15 \l 10250 ].
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir

de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su
trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga
cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a
fin de enriquecer el trabajo [CITATION Bor16 \p 15 \l 10250 ].
 Según Brunet (2004)

Dentro del concepto de clima organizacional subyace una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela Gestalt y
funcionalista [CITATION Lóp13 \p 36 \l 10250 ].
Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de la

percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepción del individuo [CITATION Lóp13 \p 36
\l 10250 ]:
30
a) Captar el orden de las cosas tal y como estas existen en el

mundo.
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a
nivel de pensamiento. Según esta escala, los sujetos comprenden el mundo que
les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función
de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio
de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento [CITATION Lóp13 \p
36 \l 10250 ].
Para la escuela funcionalista, el pensamiento y

comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo
a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el
individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los
funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este
mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su medio y participa en
la determinación del clima de éste[CITATION Lóp13 \p 37 \l 10250 ].
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la

funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en
común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los
sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas tienen
necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer
los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de
equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona
percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a
comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su
medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo [CITATION Lóp13 \p
37 \l 10250 ].
 Según Martin y Colbs (1998)

Hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas,
Humanistas sociopolítica y crítica [CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
31
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos

objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la
centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles
jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar
la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del
significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los
factores estructurales de naturaleza objetiva [CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones

globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la
interacción entre las características personales del individuo y las de la
organización [CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirman que el

clima organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los
valores, a las normas y a los sentimientos que los colaboradores tienen ante su
organización [CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
 Según Bordas Martínez María (2016)

Desde un enfoque integrado el clima laboral se refiere al
contexto del trabajo, caracterizado por un conjunto de aspectos tangibles e
intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una
determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y
comportamiento de sus miembros y, por tanto, al desempeño de la organización.
Puede ser percibido y descrito por los integrantes de la organización y, por tanto,
medido desde un punto de vista operativo a través del estudio de sus
percepciones y descripciones, o mediante la observación y otras medidas
objetivas. Aun reflejando el estado de la organización en un momento
determinado, el clima laboral puede cambiar, siendo los propios miembros, pero
muy especialmente, los líderes de la organización, los principales agentes en la
generación de cambios [CITATION Bor16 \p 25 \l 10250 ].
32
En este sentido, consideramos que el clima laboral se refiere a

la forma en que los miembros de una organización describen su entorno o
ambiente de trabajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el
individuo, el grupo y la propia organización [CITATION Bor16 \p 25 \l 10250 ]
Las orientaciones de mayor uso en el estudio del clima

organizacional distingue entre tres perspectivas: las perspectiva realista u
objetiva, la fenomenológica o subjetiva y la perspectiva interaccionista [CITATION
Bor16 \p 24 \l 10250 ].
Desde la perspectiva realista, se tiende a considerar el clima

como un atributo de la organización de carácter objetivo y relativamente
independiente de las percepciones de sus miembros.
Desde la perspectiva fenomenológica, se considera al clima

más como un atributo de las personas, poniendo el acento en los aspectos
individuales y subjetivos.
Desde la perspectiva interaccionista se pretende integrar los

dos enfoques anteriores al considerar al clima como el resultado de la interacción
de las características objetivas de la organización y de las percepciones de sus
miembros, reflejando pues, la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos
y subjetivos[CITATION Bor16 \p 25 \l 10250 ].
 Según Litwin y Stringer (1968)

Estos autores hacen una síntesis del enfoque estructuralista y
subjetivo las cuales consideraron que el clima organizacional atañe a los efectos
subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así
como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias,
valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización
[CITATION Ram87 \p 15 \l 10250 ].
33
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de dirección al

interior de una empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya
que por medio de este los trabajadores se ubicaran dentro de un sistema abierto
o cerrado, participativo o no participativo, tomando como referente su satisfacción
y rendimiento laboral [CITATION Ram87 \p 15 \l 10250 ].
Enfoque Estructuralista Enfoque Subjetivo Enfoque de síntesis

(Forehand y Gilmer, 1964) (Halpin y Croft, 1963) (Litwin y Stringer,
1968)
Para los estructuralistas, el Este enfoque es Plantean que el clima es
clima tiene sus génesis en similar al modelo del el efecto subjetivo que
las evaluaciones objetivas autor Likert (1968) se percibe de un sistema
del contexto, área de trabajo, menciona que el clima que da pie al estilo
tamaño de la organización, es la opinión que el informal de las
centralización o trabajador se forma de administraciones y de
descentralización de la toma la organización a otros factores
de decisiones, jerarquía, través de la ambientales que influyen
tecnología, así como en la percepción que tiene sobre las actividades,
forma en que se regula el en cuanto a su función como las creencias,
comportamiento individual. e interacción dentro valores, motivación.
de esta.
Fuente: [CITATION Arg15 \p 40-43 \l 10250 ].
Así pues, como dimensiones principales del clima laboral

proponemos las siguientes[CITATION Bor16 \p 27 \l 10250 ]:
1. Autonomía: el grado en que los miembros de la organización

perciben que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada
paso a sus superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a
ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias.
2. Cooperación y Apoyo: Grado en que los miembros perciben
que en la organización existe un buen ambiente de compañerismo, cordialidad y
apoyo a su desarrollo en la organización.
34
3. Reconocimiento: el grado en que los miembros de la

organización perciben que reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su
contribución a la organización.
4. Organización y estructura: Grado en que los miembros
perciben que los procesos de trabajo están bien organizados y coordinados, son
claros y eficientes, sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos
burocráticos.
5. Innovación. Grado en que los miembros perciben que existe
receptividad para expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y
en general, para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
6. Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la
organización perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras,
equitativas y no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño
y oportunidades de promoción.
7. Motivación: Grado en que los miembros perciben que en la
organización se pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción
destacada, generándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8. Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización
perciben a la dirección y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de
relación con el resto de los empleados [CITATION Bor16 \p 27 \l 10250 ].
 Según Chiavenato
El clima organizacional lo constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera que existe en cada organización, incluye diferentes
aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados,
como el tipo de organización, la tecnología, las políticas de la compañía, las
metas operacionales, los reglamentos internos (Factores estructurares). Además
de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento sociales que
son sancionados (Factores sociales) [CITATION Ida14 \p 190-192 \l 10250 ].
35
5.1.2. Productividad
 Teoría de Fietman (1994)
Según [CITATION Fue12 \p 30-31 \l 10250 ] menciona que los
factores más importantes que afectan la productividad en la empresa se
determinan por:
- Recursos Humanos. Se considera como el factor

determinante de la productividad, ya que es de gran influencia y éste dirige a los
demás factores.
- Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el
estado de la maquinaria, la calidad y la correcta utilización del equipo.
- Organización del Trabajo. En este factor intervienen la
estructuración y rediseño de los puestos de trabajo, que se determinan de
acuerdo a la maquinaria, equipo y trabajo.
Según las teorías más aceptadas, existen cuatro factores

determinantes primarios en la productividad en las organizaciones; el entorno, las
características de la organización, las características del trabajo, las aptitudes y
actitudes de los individuos [CITATION Fue12 \p 33 \l 10250 ].
 Teoría Coremberg (2013)

La productividad laboral se relaciona, con los niveles de
producción generados por cada unidad de trabajo utilizada en el ámbito de una
empresa. De este modo, el trabajo como insumo utilizado en el proceso
productivo puede ser medido en términos de personas ocupadas, puestos u horas
de trabajo. El incremento de la productividad laboral indica el grado de ahorros de
costos, así como la consecuencia de las mejoras en el rendimiento productivo de
los ocupados. La evolución de la productividad laboral tiene relevancia en varios
puntos del análisis económico-financiero de una empresa [CITATION Cor05 \p 10 \l
10250 ].
Una visión dual del problema indica que un aumento de la

productividad laboral es equivalente a una reducción en los costos laborales de
una empresa. Dado que los costos laborales son de fundamental importancia
36
para el diagnóstico de la capacidad competitiva de una empresa, un crecimiento

en la productividad laboral constituye un indicador aproximado de su nivel de
competitividad. “A mayor productividad, mayor baja en los costos empresarios y
mayor posibilidad de reducción de precios en los productos vendidos tanto en el
mercado interno como en el externo.” Esto facilitaría la ampliación de los
mercados para la producción doméstica [CITATION Cor05 \p 11 \l 10250 ].
 Según Instituto Peruano de Economía (2013)

La productividad laboral se define como la producción promedio
por trabajador en un período de tiempo. Puede ser medido en volumen físico o en
términos de valor (precio por volumen) de los bienes y servicios producidos. La
teoría económica sostiene que las remuneraciones deben reflejar la productividad
laboral, de manera que lo producido en promedio por los trabajadores alcance
para cubrir los costos salariales. Si los incrementos salariales están por encima
de esta paridad, podrían generar pérdidas al provocar que las empresas no
alcancen a cubrir el nuevo costo. Tales aumentos se pueden producirse en razón
de disposiciones gubernamentales como la regulación del salario mínimo. Por
ello, podría incentivar a las empresas a trasladarse al sector informal para reducir
costos.
Para aumentar la productividad laboral es necesaria una mejor

educación, capacitación y mayor tecnología. De otro modo, el aumento de la
productividad laboral no sería fruto más que del ciclo económico. Según el MEF,
la productividad del trabajo en el Perú creció en 20% entre el 2001 y el 2006.
La productividad laboral se calcula dividiendo el PBI de los

servicios (gobierno regional, provincial, distrital) entre la PEA empleada (número
de personas empleadas).
37
Figura 6: Productividad laboral en Latinoamérica

Fuente: http://www.ipe.org.pe/content/productividad-laboral.
 Teoría Frederick W. Taylor (1856-1915)

Fundamento su teoría en cuatro principios [CITATION Sto06 \p 36-
37 \l 10250 ].:
- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración,

de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada
tarea.
- La selección científica de los trabajadores, de tal manera que
cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
- La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
- La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una

revolución total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que
los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. Taylor pensó
que tanto los obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la
productividad. [CITATION Sto06 \p 36-37 \l 10250 ].
38
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de

la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los
recortes de personal. La teoría de Taylor se basó en el tiempo y velocidad de
trabajo [CITATION Sto06 \p 36-37 \l 10250 ].
 Según Organización internacional del trabajo

La productividad laboral es un indicador clave para la medición
del desarrollo, ya que relaciona aspectos productivos y socio laborales [CITATION
Org12 \p 8 \l 10250 ].
En lo productivo, es el principal indicador de la brecha externa

que separa a los países de América Latina y el Caribe de las economías más
desarrolladas. Por ejemplo, ningún otro indicador resume con tanta contundencia
las diferencias en el desarrollo productivo de las últimas décadas entre los países
de la región y los países de Asia oriental, donde las transformaciones
estructurales y tecnológicas incidieron en dinámicas ganancias de productividad
[CITATION Org12 \p 8 \l 10250 ].
En el campo socio laboral, no es casual que la productividad

laboral, medida como el PIB por persona ocupada, haya sido seleccionada como
uno de los indicadores que ilustran los avances y retrocesos de la meta 1B
(“Lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidos
las mujeres y los jóvenes”) del primer Objetivo del Milenio (“Erradicar la pobreza
extrema y el hambre”). En efecto, la productividad laboral está, por construcción,
estrechamente correlacionada con el PIB per cápita que a pesar de sus
reconocidas debilidades sigue siendo utilizado como el principal indicador para la
medición y comparación del nivel de bienestar medio de los países. En una
perspectiva no solo contable sino sustantiva, cabe recordar que los ingresos
laborales y específicamente los salarios juegan un papel clave para la
satisfacción de las necesidades materiales de la mayoría de los hogares. Como
se puede sustentar tanto de manera teórica como empírica en la comparación de
39
los países, los salarios están estrechamente relacionados con la productividad

laboral [CITATION Org12 \p 9 \l 10250 ].
 Según Prokopenko
La productividad es la relación entre la producción obtenida por
un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así
pues, la productividad se define como el uso eficiente de recursos trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información en la producción de diversos bienes y
servicios. Esto se suele representar con la fórmula [CITATION Pro89 \p 3 \l 10250 ]:
Producto
=Productividad
Insumo
La productividad también puede definirse como la relación entre

los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen
denominador, puesto que es una medida universal y está fuera del control
humano. Cuanto menor tiempo lleve lograr el resultado deseado, más productivo
es el sistema. A veces la productividad se considera como un uso más intensivo
de recursos, como la mano de obra y las máquinas, que debería indicar de
manera fidedigna el rendimiento o la eficiencia, si se mide con precisión. Sin
embargo, conviene separar la productividad de la intensidad de trabajo porque, si
bien la productividad de la mano de obra refleja los resultados beneficiosos del
trabajo, su intensidad significa un exceso de esfuerzo y no es sino un
«incremento» de trabajo. La esencia del mejoramiento de la productividad es
trabajar de manera más inteligente, no más dura [CITATION Pro89 \p 4 \l 10250 ].
Factores que afectan la productividad

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en
hacer las cosas mejor: es más importante hacer mejor las cosas correctas. El
proceso de producción es un sistema social complejo, adaptable y progresivo.
Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y
organizativo son importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en un
conjunto integrado. El mejoramiento de la productividad depende de la medida en
que se pueden identificar y utilizar los factores principales del sistema de
40
producción social. En relación con este aspecto, conviene hacer una distinción
entre tres grupos principales de factores de productividad, según se relacionen
con [CITATION Pro89 \p 9 \l 10250 ]:
- El puesto de trabajo
- Los recursos
- El medio ambiente.
Analizando económicamente la gestión de la productividad

existen dos categorías de factores que son [CITATION Pro89 \p 9 \l 10250 ]:
- Externos (No controlables)

- Internos (Controlables)
Los factores externos son los que quedan fuera del control de
una empresa determinada, y los factores internos son los que están sujetos a su
control. Por tanto, resulta evidente que el primer paso para mejorar la
productividad consiste en identificar los problemas que se plantean en esos
grupos de factores. El siguiente paso consiste en distinguir los factores que son
controlables [CITATION Pro89 \p 9 \l 10250 ].
Los factores que son externos y no controlables para una

institución pueden ser a menudo internos para otra. Los factores externos tienen
interés para una empresa porque la comprensión de esos factores puede inducir
a la adopción de ciertas medidas que modificarían el comportamiento de una
empresa y su productividad en largo plazo. A continuación se sugiere el cuadro
integrado de los factores que constituyen una fuente importante de mejoramiento
de la productividad [CITATION Pro89 \p 10 \l 10250 ].
41
Figura 7: Factores de productividad

Fuente: [CITATION Pro89 \p 10 \l 10250 ].
1) Factores internos
Como algunos factores internos se modifican más fácilmente
que otros, es útil clasificarlos en dos grupos: duros (no fácilmente cambiables) y
blandos (fáciles de cambiar). Los factores duros incluyen los productos, la
tecnología, el equipo y las materias primas, mientras que los factores blandos
incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organización, los
estilos de dirección y los métodos de trabajo [CITATION Pro89 \p 11 \l 10250 ].
a. Factores duros
- Producto
La productividad del factor producto significa el grado en
que el producto satisface las exigencias de la producción. El «valor de uso» es la
suma de dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un producto de calidad
determinada. El «valor de uso» se puede mejorar mediante un perfeccionamiento
del diseño y de las especificaciones [CITATION Pro89 \p 11 \l 10250 ]
42
- Planta y Equipo
Estos elementos desempeñan un papel central en todo
programa de mejoramiento de la productividad mediante [CITATION Pro89 \p 12 \l
10250 ]:
- Un buen mantenimiento.
- El funcionamiento de la planta y el equipo en las
condiciones óptimas.
- El aumento de la capacidad de la planta mediante la
eliminación de los estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas.
- La reducción del tiempo parado y el incremento del
uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta disponibles.
- Tecnología
La innovación tecnológica constituye una fuente
importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen
de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de
nuevos métodos de comercialización, etcétera, mediante una mayor
automatización y tecnología de la información. La automatización puede
asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el almacenamiento, los
sistemas de comunicación y el control de la calidad [CITATION Pro89 \p 13 \l 10250 ].
- Materiales y energía
Incluso un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de
materiales y energía puede producir notables resultados. Esas fuentes vitales de
la productividad incluyen las materias primas y los materiales indirectos
(productos químicos, lubricantes, combustibles, piezas de repuesto, materiales
técnicos y materiales de embalaje de proceso) [CITATION Pro89 \p 13 \l 10250 ].
43
b. Factores blandos
Personas
Como principal recurso y factor central en todo intento de
mejoramiento de la productividad, todas las personas que trabajan en una
organización tienen una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros,
gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada función tiene un doble
aspecto: dedicación y eficacia [CITATION Pro89 \p 13 \l 10250 ].
La dedicación es la medida en que una persona se

consagra a su trabajo. Las personas difieren no sólo en su capacidad, sino
también en su voluntad para trabajar. Esto se explica por medio de una ley del
comportamiento: La motivación disminuye si se satisface o si queda bloqueada su
satisfacción. Para estimular y mantener la motivación, se deben tener en cuenta
los factores siguientes: Se debe constituir un conjunto de valores favorables al
aumento de la productividad para provocar cambios en la actitud de los
directores, gerentes, ingenieros y trabajadores [CITATION Pro89 \p 13 \l 10250 ].
La motivación es básica en todo el comportamiento

humano y, por tanto, también en los esfuerzos por mejorar la productividad. Las
necesidades materiales siguen siendo predominantes, pero ello no significa que
los incentivos no financieros no sean eficaces o no sean utilizables. El éxito de los
trabajadores con respecto al aumento de la productividad se debe reforzar de
inmediato mediante recompensas, no sólo en forma de dinero, sino también
mediante un mayor reconocimiento, participación y posibilidades de aprendizaje
y, por último, mediante la eliminación completa de las recompensas negativas.
Cuando la dirección puede planificar y poner en práctica planes de incentivos
eficaces, el resultado es invariablemente un mejoramiento considerable de la
productividad [CITATION Pro89 \p 13 \l 10250 ].
Los incentivos salariales deben siempre estar relacionados

con el volumen del cambio logrado. Es asimismo posible mejorar la productividad
obteniendo la cooperación y participación de los trabajadores. La participación de
la mano de obra en el establecimiento de metas. Las relaciones humanas pueden
además mejorarse simplificando los procedimientos de comunicación y
44
reduciendo al mínimo los conflictos. La productividad del trabajo sólo se puede

aprovechar si la dirección de la empresa estimula a los trabajadores a aplicar sus
dotes creativas mostrando un interés especial por sus problemas y promoviendo
un clima social favorable [CITATION Pro89 \p 14 \l 10250 ]..
La medida del rendimiento desempeña un importante papel

en la productividad. Debe fijarse en un nivel alto, pero realizable. En muchos
casos es necesario elevar considerablemente las esperanzas de la dirección de
obtener un alto rendimiento. Sin embargo, los niveles deben ser siempre
alcanzables para mantener la confianza y la buena voluntad [CITATION Pro89 \p
14 \l 10250 ].
La buena voluntad se ve afectada por la satisfacción en el

empleo que los directores y gerentes de empresa pueden promover dando mayor
interés, estímulo e importancia al trabajo, y haciendo que sea más útil e
independiente. El enriquecimiento y la ampliación de las tareas pueden influir en
la satisfacción en el empleo e inducir a un aumento de la productividad [CITATION
Pro89 \p 14 \l 10250 ].
El segundo factor que interviene en el papel desempeñado

por las personas en un impulso para aumentar la productividad es la eficacia. La
eficacia es la medida en que la aplicación del esfuerzo humano produce los
resultados deseados en cantidad y calidad. Es una función del método, la técnica,
la pericia personal, los conocimientos teóricos, las actitudes y las aptitudes. La
capacidad para desempeñar un empleo productivo se puede mejorar con la
capacitación y el perfeccionamiento profesional, la rotación en las tareas y la
asignación de tareas, la progresión sistemática en el empleo (promoción) y la
planificación de la carrera [CITATION Pro89 \p 14 \l 10250 ].
En resumen, para mejorar la productividad del trabajo se

pueden utilizar los siguientes criterios, métodos y técnicas esenciales: salarios y
sueldos; formación y educación; seguridad social (pensiones y planes de salud;
recompensas; planes de incentivos; participación o codeterminación;
negociaciones contractuales; actitudes con respecto al trabajo, a la supervisión y
45
al cambio; motivación para alcanzar una mayor productividad; cooperación;

mejoramiento y extensión de la organización; mejores comunicaciones; sistemas
de sugerencias; planificación de la carrera; asistencia al trabajo; valor de los
bienes y servicios producidos; seguridad en el empleo) [CITATION Pro89 \p 14 \l
10250 ].
Organización y sistemas
Los conocidos principios de la buena organización, como la
unidad de mando, la delegación y el área de control, tienen por objeto prever la
especialización y la división del trabajo y la coordinación dentro de la empresa.
Una organización necesita funcionar con dinamismo y estar orientada hacia
objetivos y debe ser objeto de mantenimiento, reparación y reorganización de
cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos. Ningún sistema, por bien
diseñado que esté, es eficiente en todas las situaciones. Para maximizar la
productividad es preciso incorporar dinamismo y flexibilidad al diseño del sistema
[CITATION Pro89 \p 15 \l 10250 ].
Métodos de trabajo
El mejoramiento de los métodos de trabajo —
especialmente en las economías en desarrollo que cuentan con escaso capital y
en las que predominan las técnicas intermedias y los métodos en que predomina
el trabajo — constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad. El
estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación profesional son los
principales instrumentos para mejorar los métodos de trabajo [CITATION Pro89 \p
15 \l 10250 ].
Estilos de dirección
Se sostiene la opinión de que en algunos países se puede
atribuir a la dirección de las empresas el 75% de los aumentos de la
productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa. No existe ningún estilo perfecto de dirección.
La eficacia depende de cuándo, dónde, cómo y a quién aplica un estilo un
gerente. Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño organizativo,
las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el
46
control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital

(capital de explotación y fijo), las fuentes del capital, los sistemas de elaboración
del presupuesto y las técnicas de control de los costos [CITATION Pro89 \p 15 \l
10250 ].
2) Factores Externos
Figura 8: Principales factores macroeconómicos de la productividad

Fuente: [CITATION Pro89 \p 17 \l 10250 ].
a. Ajustes estructurales
Los cambios estructurales de la sociedad influyen a
menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de la
dirección de las compañías. La comprensión de esos cambios ayuda a mejorar la
política estatal, contribuye a que la planificación de la empresa sea más realista y
esté orientada hacia fines y ayuda a crear una infraestructura económica y social.
Los cambios estructurales más importantes son de carácter económico, social y
demográfico [CITATION Pro89 \p 17 \l 10250 ].
b. Recursos naturales
Los recursos naturales más importantes son la mano de
obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de una nación para
generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para mejorar la
productividad y, por desgracia, a menudo no se tiene en cuenta [CITATION Pro89 \p
21 \l 10250 ].
47
Mano de Obra
El ser humano es el recurso natural más valioso. Varios
países desarrollados como el Japón y Suiza, que carecen de tierra, energía y
recursos minerales, han descubierto que su fuente más importante de crecimiento
es la población, su capacidad técnica, su educación y formación profesional, sus
actitudes y motivaciones, y su perfeccionamiento profesional. La inversión en
esos factores mejora la calidad de la gestión y de la fuerza de trabajo. Esos
países ponen sumo cuidado en invertir, en instruir y dar formación a su mano de
obra. Los países con un PNB por habitante superior suelen contar con una
población mejor capacitada e instruida [CITATION Pro89 \p 21 \l 10250 ].
Tierra
La tierra exige una administración, explotación y política
nacional adecuadas. Por ejemplo, la expansión industrial y la agricultura intensiva
se han convertido en consumidores activos del factor material más fundamental,
la tierra. Las presiones para que aumente la productividad agrícola por trabajador
y por hectárea pueden acelerar la erosión del suelo. Esas pérdidas de tierra
pueden a menudo estar enmascaradas por el empleo de más fertilizantes, pero
con un costo cada vez mayor y con el peligro de la contaminación ambiental
[CITATION Pro89 \p 21 \l 10250 ].
Energía
La energía es el recurso siguiente por orden de
importancia. El drástico cambio de los precios de la energía durante el decenio de
1970 fue la causa única más trascendental de la reducción de la productividad y
del crecimiento económico [CITATION Pro89 \p 22 \l 10250 ].
Materias primas
Las materias primas son también un factor de
productividad importante. Los precios de las materias primas están sujetos a
fluctuaciones del mismo tipo que los precios del petróleo, aunque en formas
menos extremas [CITATION Pro89 \p 22 \l 10250 ].
48
c. Administración pública e infraestructura

Las políticas, estrategias y programas estatales repercuten
fuertemente en la productividad por intermedio de [CITATION Pro89 \p 23 \l 10250 ]:
- Las prácticas de los organismos estatales;

- Los reglamentos (como las políticas de control de
precios, ingresos y remuneraciones);
- El transporte y las comunicaciones;
- La energía;
- Las medidas y los incentivos fiscales (tipos de interés,
aranceles aduaneros, impuestos).
5.1.3. Clima Laboral y Productividad

 Según Marchant
Mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas
tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiestan hacia la organización. Y
mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos
funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por
mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la
percepción que de ellos tienen las personas [CITATION Lor06 \p 134 \l 10250 ].
Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando

los estándares de calidad que les exigen en los nuevos tiempos, la empresa
necesita desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las
personas en coherencia con los objetivos institucionales. El clima organizacional
es un aspecto determinante para la productividad de las organizaciones. Tan
importante como las ventas y la planificación, el clima organizacional afecta la
buena marcha de las actividades y el bienestar del personal a todos los niveles
[CITATION Lor06 \p 135 \l 10250 ].
Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede

hacer de una organización una exitosa. Esta será valorada por los trabajadores,
que a la vez trabajaran con agrado, compromiso y satisfacción. En las
49
organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sientes

satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias, es difícil que
trabajen productiva, eficientemente y con calidad [CITATION Lor06 \p 140 \l 10250 ].
Es por ello necesario evaluar sistemáticamente el clima

organizacional. Este diagnóstico permite conocer el estado de la empresa o
institución, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organización
produzca bienes y servicios de calidad, es impredecible que la calidad empiece
por casa [CITATION Lor06 \p 140 \l 10250 ].
 Según Bernardo Brancato

El clima organizacional o laboral es clave para el éxito y mayor
productividad de una empresa porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones
requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima
organizacional. Permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus
públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal,
qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
El clima laboral es considerado como el medio ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Este influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad [CITATION Ber11 \p 50 \l 10250 ].
 Según [CITATION Jos09 \p 67-73 \l 10250 ]

El clima y la cultura organizacional constituyen dos
componentes de esencial importancia para la elevación de la productividad
laboral. El clima organizacional es un componente esencial del proceso de
socialización del conocimiento y la cultura. La socialización de la cultura y del
conocimiento en una organización es una premisa fundamental de su éxito en
tiempos donde la colaboración es fuente de ventajas competitivas [CITATION Jos09
\p 67 \l 10250 ].
Un trabajador es un ser biopsicosocial. Por tanto, su salud,
bienestar y felicidad son partes integrantes no sólo de la vida sino también del
trabajo. Pero el bienestar y la felicidad no se pueden administrar, porque son
50
reflejo de la armonía física y psicológica con el medio. Su percepción es también

vital [CITATION Jos09 \p 71 \l 10250 ].
No existe receta alguna capaz de garantizar la salud de un

individuo: brota de su actitud; de su espíritu de crecer y auto superarse; de la
voluntad de competir solidariamente y vencer; de la responsabilidad por una vida
sana; de la aceptación de las incertidumbres de la vida, de incluir y compartir; así
como de defender firmemente sus valores y un objetivo para su vida. La salud
proviene entonces, en gran parte, de las relaciones humanas y con el entorno, y
es el resultado del desarrollo armónico de la sociedad (en su conjunto) sobre la
base del cual es posible brindar a los ciudadanos diversas opciones políticas,
económicas, legales, ambientales, educativas, de bienes y servicios, de ingreso,
empleo, recreación y participación social, con vista a que, tanto individuo como
sociedad, desarrollen sus potencialidades en aras de un bienestar pleno
[CITATION Jos09 \p 71 \l 10250 ].
Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud

debe existir un clima que cree confianza y favorezca la eliminación de
sentimientos y actitudes negativas hacia la organización o algunos de sus
miembros. Deberá sentirse que se hace algo útil, algo que proporciona un sentido
al esfuerzo que se realiza. Cada individuo debe sentir la preocupación de la
organización por sus necesidades y problemas [CITATION Jos09 \p 71 \l 10250 ].
Un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos

generales que persigue la organización a partir de la existencia de un mayor
sentimiento de pertenencia hacia ella. Por el contrario, un clima negativo supone
una falta de identificación con sus objetivos y metas, así como un deterioro del
ambiente de trabajo, que ocasiona situaciones de conflicto, bajo rendimiento,
ausencias e ineficacia [CITATION Jos09 \p 71 \l 10250 ].
Una organización con una baja calidad de vida o un clima

organizacional deficiente puede dañar la salud mental y física de su colectivo
laboral. Los factores de riesgo ambientales que pueden atentar contra la salud
mental suelen provocar efectos a corto plazo. Estos se manifiestan en cambios
51
del estado de ánimo y del afecto, en el tipo de sentimientos de placer o

entusiasmo o un estado de ánimo depresivo los cuales van acompañados a
menudo de cambios de comportamiento. El logro de un clima organizacional
apropiado es una responsabilidad de la alta dirección de la institución [CITATION
Jos09 \p 71 \l 10250 ].
Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión

del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga
reunir y almacenar, sino de las condiciones de higiene, seguridad y salud que
perciban los trabajadores y que son las que generan la motivación y satisfacción
laboral necesarias para catalizar la totalidad de los procesos organizacionales.
Por esta razón, el clima organizacional que busca el bienestar, la felicidad y la
satisfacción de los hombres como personas y no sólo como empleados en su
puesto de trabajo se vuelve un factor y una ventaja competitiva de enorme
significación para cualquier organización [CITATION Jos09 \p 72 \l 10250 ].
El entorno en el que vive y trabaja el hombre es un

determinante de la productividad y calidad del trabajo que realiza. Las
organizaciones inteligentes generan nuevos conocimientos a partir de su propio
esfuerzo, pero para esto es premisa indispensable la creación de un clima
organizacional favorable a la cooperación, que genera confianza y optimismo y
destierre el egoísmo y las actitudes negativas que impiden el crecimiento tanto
individual como corporativo. En esto influye tanto la calidad de los recursos
humanos que se adquieren como el empleo intenso de las herramientas, técnicas
y métodos más apropiados para involucrarse en el proceso de creación del
conocimiento [CITATION Jos09 \p 72 \l 10250 ].
Existe en este contexto una inevitable relación entre la

gestión de la información y el conocimiento, las tecnologías, los recursos
humanos, y la gestión de la seguridad, la salud, el medio ambiente, el clima y la
cultura organizacional, como elementos fundamentales para que el proceso
resulte completo y eficaz como sistema organizativo [CITATION Jos09 \p 73 \l 10250 ].
 Según [CITATION Jua15 \p 203 \l 10250 ]

52
Está demostrado que en las empresas existen dos relaciones

de causa y efecto bien concretas, basadas en tres conceptos: Estilo de dirección,
Clima Laboral y Productividad [CITATION Jua15 \p 203 \l 10250 ].
Primera relación La productividad del personal de una empresa depende

Causa- Efecto directamente del clima laboral existente en la organización.
Segunda El clima laboral existente en una empresa depende
relación Causa fundamentalmente del estilo de dirección que se siga en la
efecto misma.
Fuente: [CITATION Jua15 \p 203 \l 10250 ]
En otras palabras:
- No se puede pretender tener un clima laboral positivo en la
empresa cuando el estilo de dirección que se sigue es el incorrecto.
- No se puede pretender que el personal de la empresa
alcance altos niveles de productividad cuando el clima laboral existente en la
organización no es el adecuado.
53
 Según [CITATION Bor16 \p 30-31 \l 10250 ]

En el siguiente esquema se plasma las relaciones existentes
y además la consideración del clima laboral al estudiar la relación con dichos
conceptos [CITATION Bor16 \p 30 \l 10250 ]:
- Como variable independiente (como, por ejemplo, al

estudiar la relación entre clima laboral y satisfacción en el trabajo)
- Como variable dependiente (al estudiar por ejemplo la
relación entre los estilos de liderazgo y el clima laboral).
- Como variable moderadora, cuando se relaciona el clima
laboral con la productividad, no de forma directa, sino de forma indirecta a través
de su influencia sobre la satisfacción en el trabajo, que a su vez mejora la
productividad.
Tipo de Relación
I = Clima como variable independiente
D = Clima como variable dependiente
M = Clima como variable moderada
Figura 9: Flujo de relaciones e influencias del clima laboral

Fuente: [CITATION Bor16 \p 31 \l 10250 ].
54
5.2. MARCO CONCEPTUAL

a. Clima organizacional: “El clima organizacional lo constituye el medio
interno de una organización, la atmosfera que existe en cada organización,
incluye diferentes aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas de la
compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (Factores
estructurares). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de
comportamiento sociales que son sancionados (Factores sociales)” [CITATION
Ida14 \p 190-192 \l 10250 ].
“Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos

del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización
o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de
autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento
del individual” [CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
“Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales

que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre
las características personales del individuo y las de la organización” [CITATION
Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
“Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirman que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes
de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las
normas y a los sentimientos que los colaboradores tienen ante su organización”
[CITATION Lóp13 \p 38 \l 10250 ].
“Desde un enfoque integrado el clima laboral se refiere al contexto del

trabajo, caracterizado por un conjunto de aspectos tangibles e intangibles que
están presentes de forma relativamente estable en una determinada
organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de sus
miembros y, por tanto, al desempeño de la organización. Puede ser percibido y
descrito por los integrantes de la organización y, por tanto, medido desde un
punto de vista operativo a través del estudio de sus percepciones y descripciones,
55
o mediante la observación y otras medidas objetivas. Aun reflejando el estado de

la organización en un momento determinado, el clima laboral puede cambiar,
siendo los propios miembros, pero muy especialmente, los líderes de la
organización, los principales agentes en la generación de cambios” [CITATION
Bor16 \p 25 \l 10250 ].
b. Productividad: “Para una unidad económica determinada, indicativo

del uso y aprovechamiento, es decir, del rendimiento que se obtiene de cada
factor de producción. Se mide mediante el cociente entre la cantidad total de
producción de un bien o servicio y la cantidad de un determinado factor utilizado
en su producción. El grado de productividad se traduce en competitividad dentro
del mercado; así, si la productividad conseguida es muy alta, se ocupará una
posición mejor que la de los competidores. En macroeconomía, incremento
porcentual calculado como cociente entre el crecimiento del Producto Bruto
Interno en un año y el crecimiento de empleo, ambos expresados en porcentajes.
También puede ser definido como el cociente entre Producto Bruto Interno en
términos reales y el número de horas trabajadas en un año en todo el país”
[CITATION Ban11 \p 156 \l 10250 ].
c. Productividad Total de Factores – PTF: “Mide la eficiencia en el uso

de los factores productivos físicos, de modo que, para niveles dados de estos
factores productivos, un mayor crecimiento potencial se vincula necesariamente
con incrementos en la productividad. Teóricamente, la PTF se ve promovida por
cambios tecnológicos que deriven de mayores conocimientos útiles y de mejores
procedimientos en el quehacer productivo. Por ello, se vincula con factores
estructurales como el desarrollo del capital humano, la estabilidad política y
macroeconómica, la solvencia del sistema financiero, la profundidad del mercado
crediticio y la integración del país al comercio internacional, entre otros”
[CITATION Ban11 \p 157 \l 10250 ].
d. Producto: “Bien o servicio resultado de un proceso productivo que

nace para cubrir las necesidades específicas de los consumidores” [CITATION
Ban11 \p 157 \l 10250 ].
56
e. Crecimiento Económico: “Es el aumento de la renta o valor de bienes

y servicios finales producidos por una economía (generalmente un país o una
región) en un determinado período” [ CITATION Elh07 \l 3082 ].
f. Inversión: “En términos macroeconómicos, es el flujo de producto de

un período dado que se destina al mantenimiento o ampliación del stock de
capital de la economía. El gasto en inversión da lugar a un aumento de la
capacidad productiva. En finanzas, es la colocación de fondos en un proyecto (de
explotación, financiero, etc.) con la intención de obtener un beneficio en el futuro
[CITATION Ban11 \p 112 \l 10250 ].
g. Inversión del sector público: “Erogación de recursos de origen

público destinado a crear, incrementar, mejorar o reponer las existencias de
capital físico de dominio público y/o de capital humano, con el objeto de ampliar la
capacidad del país para prestar servicios y/o producción de bienes. La Inversión
del Sector Público no Financiero (SPNF), comprende todas las actividades de
inversión que realizan las entidades del Gobierno Central, Empresas Públicas no
Financieras y Resto del Gobierno General (instituciones descentralizadas no
empresariales e instituciones de seguridad social). Las fuentes de financiamiento
de la Inversión Pública son: Fondo General (impuestos), Recursos Propios (tarifas
por prestación de servicios), Préstamos Externos (con organismos financieros
internacionales), Donaciones y otros”. [CITATION Ban11 \p 113 \l 10250 ].
h. Inversión pública: “Corresponde a todo gasto de recursos destinado a

incrementar, mejorar o reponer las existencias de capital físico de dominio público
y/o de capital humano, con el objeto de ampliar la capacidad del país para la
prestación de servicios, o producción de bienes. El concepto de Inversión Pública
incluye todas las actividades de preinversión e inversión que realizan las
entidades del sector público” [CITATION Ban11 \p 114 \l 10250 ].
i. Producto Bruto Interno: “Valor total de la producción corriente de

bienes y servicios finales dentro de un país durante un periodo de tiempo
determinado. Incluye por lo tanto la producción generada por los nacionales y los
extranjeros residentes en el país. En la contabilidad nacional se le define como el
57
valor bruto de la producción libre de duplicaciones por lo que en su cálculo no se

incluye las adquisiciones de bienes producidos en un período anterior
(transferencias de activos) ni el valor de las materias primas y los bienes
intermedios. Aunque es una de las medidas más utilizadas, tiene inconvenientes
que es necesario tener en cuenta, por ejemplo el PBI no tiene en externalidades,
si el aumento del PBI proviene de actividades genuinamente productivas o de
consumo de recursos naturales, y hay actividades que aumentan y disminuyen el
bienestar o la producción y que no son incluidas dentro del cálculo del PBI, como
la economía informal o actividades realizadas por fuera del mercado, como
ciertos intercambios cooperativos o producción para el autoconsumo” [CITATION
Ban11 \p 157 \l 10250 ].
“El PBI mide el nivel de actividad económica y se define como el valor

de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un período
determinado. Puede ser medido en valores corrientes o valores constantes, a
precios de un año base. El PBI puede también ser definido como la suma de los
valores agregados de todos los sectores de la economía, es decir, el valor que
agrega cada empresa en el proceso de producción es igual al valor de la
producción que genera menos el valor de los bienes intermedios o insumos
utilizados”. (MEF, sf, sp).
58
VI. HIPOTESIS Y MODELO
VI.1. HIPOTESIS
“El clima laboral es la causa principal del nivel de productividad del capital
humano de la municipalidad distrital de Luyando”
VI.1.1. VARIABLES E INDICADORES

a. Variable dependiente (Y)
 Y1 = Productividad.
Indicadores:
Y11 = Encuesta de tipo Likert
Y12 = Escala de puntuación
b. Variable independiente (X1)

 X1 = Clima laboral.
Indicadores:
X11 = Encuesta de tipo Likert
X12 = Escala de puntuación
VI.2. MODELO
Modelo Funcional: PL = f (CL)
Modelo de ecuación econométrico PL = b o + b1*(CL) + u
Dónde:
b0 = Constante.
b1 = Pendiente del clima laboral.
PL = productividad laboral.
CL = Clima laboral.
u = Otras variables y error.
59
VII. METODOLOGIA
VII.1. CLASE DE INVESTIGACIÓN

La investigación es científica, fáctica y aplicada, porque busca conocer y
estudiar la realidad (describir y explicar) con criterios de verdad o falsedad,
asimismo porque se relaciona con las ciencias sociales (hechos reales), y se
buscará corroborar lo estudiado en otros ámbitos, es decir se estudiará la
productividad laboral en el ámbito local (distrito de Luyando) en el periodo 2018,
lo cual es un hecho social, lo que ya está estudiado en otros ámbitos y otros
periodos.
VII.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es transversal, lo que permitirá aplicar una
encuesta en un momento determinado.
VII.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación es explicativo, lo que permitirá determinar el
grado de causalidad del clima laboral sobre la productividad del trabajador.
VII.4. POBLACIÓN
La población de estudio está conformada por 62 trabajadores entre
funcionarios, técnicos, profesionales, obreros, vigilancia y efectivos de serenazgo.
VII.4.1. Delimitación
La delimitación será en función a la categoría de ocupación
presentada por el INEI.
60
Tabla 3: Delimitación de la población, según categoría de ocupación
Categoría de Ocupación Total %

Funcionarios y/o Directivos 21 33.9
Empleados: Profesionales 6 9.7
Empleados: Técnicos 12 19.4
Empleados: Auxiliares 6 9.7
Obreros: De Limpieza 9 14.5
Obreros: Otros 3 4.8
Personal de Vigilancia 1 1.6
Efectivos de serenazgo 4 6.5
Total de Personal al 30 de junio 2016 62 100.0
Fuente: INEI
VII.5. MUESTRA
Para el caso de estudio se trabajará con el 100% de la población.
VII.6. UNIDAD DE ANÁLISIS

La unidad de análisis es el personal que labora en el municipio de
Luyando.
VII.7. MÉTODOS
VII.7.1. Método deductivo
Este método se aplica con la finalidad de tener una perspectiva
global de las condiciones laborales de los trabajadores, partiendo de un análisis
general llegando a un análisis exhaustivo en la zona de estudio.
VII.7.2. Método descriptivo

Permitirá trabajar con información estadística, la cual será
procesada y tabulada en forma ordenada en cuadros estadísticos que
posteriormente serán analizados en el desarrollo de un modelo que explique las
relaciones que se dan entre la productividad y clima laboral.
VII.7.3. Método analítico

Este proceso cognoscitivo consiste en descomponer al personal de
la municipalidad, separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en
forma individual.
61
VII.7.4. Método dialectico

Se utilizó el método dialectico porque incluye el análisis objetivo,
integral, esencial, dinámico y de clase social.
El análisis integral permitió considerar las variables internas y

externas y el manejo de las variables explicativas, mientras que el análisis
esencial permitió identificar las variable determinante del problema tomando en
cuenta el análisis integral, el análisis dinámico contribuyó a ver la secuencialidad
de los hechos y fenómenos estudiados y las perspectivas que se llevaran a cabo
en el transcurso de esta investigación, y el análisis de clase permitió identificar los
intereses de clase de las teorías y enfoques.
VII.8. TÉCNICAS
VII.8.1. La sistematización bibliográfica
Permitirá revisar y desglosar la teoría por variables y contrastar la
relación que existe en entre las variables dependiente e independiente asa como
sus antecedentes. El instrumento es un gestor bibliográfico
VII.8.2. Prueba estadística

Permitirá procesar los datos a través de frecuencias y verificar la
hipótesis través del uso de un software estadístico.
VII.8.3. La encuesta
Se realizará una encuesta estructurada a través de preguntas
cerradas a través de la escala de Likert conformado 21 preguntas para el clima
laboral y 27 preguntas para productividad.
62
VIII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
VIII.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO
Tabla 4: Cronograma de actividades
Meses del 2018

Actividades
Juni Agost Septiembr Octubr
Abril Mayo Julio
o o e e
1. Proyecto Corregido x
2. Proyecto Aprobado x
3. Recopilación Bibliográfica x
4. Sistematización Bibliográfica x
5. Recopilación de datos
x
estadísticos
6. Análisis e interpretación de la
x
información
7. Verificación y comprobación de
x x
la hipótesis
8. Análisis de discusión de
x
resultados
9. Redacción del informe
x
preliminar
10. Corrección del informe
x
preliminar
11. Corrección de la redacción del
x
informe final
12. Presentación del informe final x
13. Exposición del informe final x

Elaboración: Propia
63
VIII.2. PRESUPUESTO DE GASTOS PARA LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO
Tabla 5: Presupuesto
Unidad de Precio Unitario

Especificación de gastos Cantidad (Q) Monto (S/.)
medida (U.M) (S/.)
A. Bienes S/. 818.40
Papel Millar 3 S/. 35.00 S/. 105.00
Libros Unidad 5 S/. 45.00 S/. 225.00
Lapicero Unidad 5 S/. 3.50 S/. 17.50
Corrector Unidad 3 S/. 2.50 S/. 7.50
Resaltador Unidad 4 S/. 2.50 S/. 10.00
Fólderes Manila Unidad 14 S/. 0.60 S/. 8.40
USB 16 GB Unidad 1 S/. 45.00 S/. 45.00
Otros - Imprevistos S/. 400.00
B. Servicios S/. 4,499.00
Consultoría Consultor 3 S/. 800.00 S/. 2,400.00
Digitación Digitador 3 S/. 400.00 S/. 1,200.00
Impresión Volumen 12 S/. 7.00 S/. 84.00
Internet Mes 8 S/. 35.00 S/. 280.00
Movilidad Unidad 180 S/. 2.00 S/. 360.00
Empastado Unidad 7 S/. 25.00 S/. 175.00
TOTAL PRESUPUESTO (A+B) S/. 5,317.40

Elaboración : Propia
Financiamiento: Recursos propios.
64
IX. ESTRUCTURA TENTATIVA DEL INFORME DE TESIS
PORTADA
FICHA CATALOGRÁFICA
ACTA DE APROBACIÓN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
ÍNDICE TEMÁTICO
ÍNDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
RESUMEN
ABSTRACT
CAPÍTULO I: INTRODUCCION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Contexto
1.1.2. El problema de investigación
1.1.3. Interrogantes
1.2. JUSTIFICACION
1.2.1. Justificación teórica
1.2.2. Justificación practica
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo principal
1.3.2. Objetivo secundario
1.4. HIPÓTESIS Y MODELO
1.4.1. Hipótesis
1.4.2. Modelo
CAPITULO II: METODOLOGIA
2.1. CLASE DE INVESTIGACION

2.2. TIPO DE INVESTIGACION
65
2.3. NIVEL DE INVESTIGACION

2.4. POBLACIÒN
2.4.1. Tamaño
2.4.2. Distribución
2.5. MUESTRA
2.5.1. Tamaño
2.5.2. Distribución
2.6. UNIDAD DE ANALISIS
2.7. MÈTODOS
2.8. TÈCNICAS
CAPITULO III: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
3.1. PRODUCTIVIDAD
3.1.1. Primer subtema
3.1.2. Segundo subtema
3.1.3. Tercer subtema
3.2. CLIMA LABORAL
3.2.1. Primer subtema
3.2.2. Segundo subtema
3.2.3. Tercer subtema
3.3. INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. RESULTADOS DESCRIPTIVOS

4.1.1. Productividad
4.1.2. Clima laboral
4.1.3. Aspectos complementarios
4.2. VERIFICACION DE HIPOTESIS

4.2.1. Hipótesis
4.2.2. Modelo
4.2.3. Cuadro principal
4.2.4. Regresión
66
4.2.5. Análisis de indicadores estadísticos

4.2.6. Balance Global de interpretación
CAPÍTULO V: DISCUSIÒN DE RESULTADOS
5.1. RELACIÓN ENTRE VARIABLES

5.2. CONCORDANCIA CON TRABAJOS ANTERIORES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
67
X. BIBLIOGRAFÍA
Alva Zapata, J. L., & Juarez Morales, J. A. (2014). Relación entre el nivel de
satisfacción laboral y el nivel de productividad de los colaboradores de la
empresa Chimu Agropecuaria S.A del distrito de Trujillo - 2014. Trujillo -
Perú: Universidad Privada Antenor Orrego.
Argillon Ramirez Alvaro, Berrún Castañón Luz, Peña Moreno Jose, Treviño
Elizondo Francisco. (2015). El comportamiento humano en las
organizaciones. México: EI Manual Moderno S.A.
Banco Central de Reserva del Perú. (2011). Glosario de Términos Económicos.

Lima - Perú: BCRP.
Bernardo Brancato, F. (2011). ¿PUEDE INFLUIR EL CLIMA LABORAL EN LA

PRODUCTIVIDAD? Mendoza: Universidad Nacional de Cuyo.
Bordas Martinez, M. (2016). Gestión estratégica del Clima Laboral. Madrid:

Universidad Nacional de educación a distancia.
Carlos Alcaide, J. (2015). Fidelización de clientes. Madrid: ESIC.
Chiavenato, I. (2014). Introducción a las teoria general de la administración.

Brasil: Editore Manole Ltda.
Coremberg, A. (2013). La productividad de la industria Argentina de la

construcción . Argentina: Famen & Cia S.A.
Fuentes Navarro, S. M. (2012). Satisfacción laboral y su influencia en la

productividad (estudio realizado en la delegación de recursos humanos del
organismo judicial en la ciudad de Quetzaltenango. Quetzaltenango -
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
Gómez Limaymanta, C. A., Incio Pasache, O. W., & O’Donnell Velásquez, G.

(2011). Niveles de satisfacción laboral en banca comercial: Un caso en
estudio. Lima - Perú: Pontifica Universidad Católica del Perú.
Helpman, E. (2007). El Misterio del Crecimiento Economico. El Misterio del

Crecimiento Economico, 240.
José, Salazar Estrada; Julio, Guerrero Pupo; Yadira, Machado Rodríguez; Rubén,
Cañedo Andalia. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes
esenciales en la productividad laboral. La Habana: ACIMED.
Loayza, N. (2016). La productividad como clave del crecimiento y el desarrollo en

el Perú y el mundo. Lima - Perú: Revista Estudios Económicos del Banco
68
Central de Reserva del Perú. Obtenido de

www.bcrp.gop.pe/publicaciones/revista-estudios-economicos.html
López González, U. (2013). Clima Organizacional. Pachuca de Soto, Hidalgo:

Universidad Tecnológica Tula Tepeji.
Marchant, L. (2006). Actualizaciones para el Management y el Desarrollo

Organizacional. Viña del mar, Chile: Universidad de Viña del Mar.
Noguera Tur, J., Pitarch Garrido, D., & Esparcia Pérez, J. (2009). Gestión y
Promoción del desarrollo local. Valencia: Universidad de Valencia.
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en América Latina y el Caribe. Recuperado el 09 de Junio de 2017, de
CEPAL / OIT: http://www.oit.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-
lima/---sro-santiago/documents/publication/wcms_190865.pdf
Prokopenko, J. (1989). La gestión de la productividad. Ginebra, Suiza:

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Stoner James, Gilbert Daniel, Freeman Edward. (2006). Administración. México:

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Torrecilla Juri, O. D. (2011). Clima organizacional y su relación con la

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Venutolo, E. (2009). Estudio del clima laboral y la productividad en empresas

pequeñas y medianas: el transporte vertical en la ciudad autónoma de
Buenos Aires (Argentina). Buenos Aires - Argentina: Universidad
Politécnica de Valencia.
Vera Tudela, R. (2013). Productividad en el Perú evolución historica y tarea

pendiente. Lima: Banco Central de Reserva del Perú.
Weller, J. (2011). Fortalecer la productividad y la calidad del empleo. Santiago de

Chile: Naciones Unidas.
69
ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGIA
“El clima laboral es la VARIABLES E INDICADORES

causa principal del
nivel de productividad
INTERROGANTE OBJETIVO PRINCIPAL CLASE DE INVESTIGACIÓN
del capital humano de
PRINCIPAL
la municipalidad
Determinar la causa principal de distrital de Luyando” Variable dependiente (Y) La investigación es científica y aplicada, lo
¿Cuál es la causa la baja productividad laboral en que permitirá aplicar el conocimiento
principal de la baja el personal de la municipalidad científico e interpretar la realidad laboral de
Y1 = Productividad.
productividad laboral en distrital de Luyando. los trabajadores de la municipalidad distrital
el personal de la de Luyando.
municipalidad distrital de Indicadores:
Luyando?
Y11 = Encuesta de tipo Likert

OBJETIVO SECUNDARIO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Y12 = Escala de puntuación
Evaluar y describir las
INTERROGANTES
características de la baja El tipo de investigación es transversal, lo
SECUNDARIOS
productividad laboral en el que permitirá aplicar una encuesta en un
personal de la municipalidad momento determinado.
70
¿Cuáles son las distrital de Luyando. Variable independiente (X1)

características de la baja
productividad laboral en
Evaluar y describir las X1 = Clima laboral. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
el personal de la
características del clima laboral
municipalidad del distrito
en el personal de la
de Luyando? Indicadores: El nivel de investigación es explicativo, lo
municipalidad distrital de
que permitirá determinar el grado de
Luyando.
causalidad del clima laboral sobre la
¿Cuáles son las X11 = Encuesta de tipo Likert
productividad del trabajador.
características del clima
Evaluar y describir en qué
laboral en el personal de X12 = Escala de puntuación
medida influye el clima laboral
la municipalidad del
en la productividad de la
distrito de Luyando?
municipalidad del distrito de
Luyando.
¿En qué medida influye el
clima laboral en la POBLACIÓN
productividad de la
municipalidad del distrito
La población de estudio está conformada
de Luyando?
por 62 trabajadores entre funcionarios,
técnicos, profesionales, obreros, vigilancia y
efectivos de serenazgo.
71
METODOS
Se utilizará el método deductivo, método

descriptivo y el método analítico
TÉCNICAS
Se utilizara la sistematización bibliográfica,

prueba estadística y la encuesta
72
ANEXO 2: ENCUESTA CLIMA LABORAL
Ficha técnica del instrumento
Nombre: Encuesta para evaluar el clima laboral (cualitativa).

Variable de estudio: Clima laboral.
Factores de estudio: Ambiente físico, características estructurales, ambiente
social, características personales, comportamiento organizacional.
Dirigida a: Funcionarios y/o directivos, empleados profesionales, empleados
técnicos, empleados auxiliares, obreros de limpieza, personal de vigilancia y
Autor: Lic. Freddy Orlando Valera Sangama (la encuesta fue adaptado de
[CITATION Fue12 \p 89-91 \l 10250 ].
Año: 2018.
Mide: Mide factores, que, según la teoría analizada, dan pauta al nivel de clima
laboral de los empleados.
Reactivos: El instrumento cuenta con 21 reactivos de tipo escala Lickert, a cada
pregunta podrán responder de acuerdo a la siguiente escala:
GRADO CALIFICACIÓN
A Escasamente
B A veces
C Generalmente
D Siempre
Tiempo de aplicación: 15 a 20 minutos.
Forma de aplicación: Auto aplicable/ Individual/ Colectivo.
73
TESIS: “INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LUYANDO”
ENCUESTA CLIMA LABORAL
Buenos días/tardes, le saludo cordialmente soy egresado de la Escuela de

Posgrado de la UNAS en la maestría de ciencias económicas, estoy realizando
esta encuesta con fines de estudio para la elaboración de una investigación.
Fecha: Ficha:
Nombres y apellidos: ________________________________________________
Edad: _____________ Puesto que desempeña: _________________________
Unidad Orgánica: __________________________________________________
Instrucciones: La presente encuesta tiene la finalidad de medir el clima laboral

del personal, por lo que a continuación encontrará una serie de preguntas las
cuales deberá leer y asignarle un grado de acuerdo a la siguiente escala de
calificación.
GRADO CALIFICACIÓN
A Escasamente
B A veces
C Generalmente
D Siempre
Deberá marcar con una X la respuesta que más se adecue a su opinión con
honestidad y brevedad posible, únicamente puede marcar una opción por
respuesta. Las respuestas serán de uso confidencial, le agradecemos por su
colaboración.
A B C D
1. Se identifica con la misión y visión de la institución.
A B C D
Mantiene una actitud positiva ante los cambios que se generan en
2.
la institución.
A B C D
Conoce los objetivos de su puesto de trabajo y los aplica en sus
3.
funciones.
A B C D
74
4. Se siente orgulloso del trabajo que realiza.

A B C D
5. Aunque no se le solicite, brinda más tiempo del requerido.
A B C D
Su jefe promueve en la unidad el conocimiento y aplicación de los
6.
valores organizacionales.
A B C D
7. Los valores de la organización están acordes a los suyos.
A B C D
8. Se siente identificado con las funciones que tiene a su cargo.
A B C D
Siente un compromiso personal para que la institución cumpla con
9.
las metas establecidas.
A B C D
10 Su jefe le motiva constantemente para realizar su trabajo de forma

. efectiva.
A B C D
11
Conoce la importancia de su trabajo para la institución.
.
A B C D
12 La relación con sus compañeros y jefes es agradable y facilita la

. convivencia diaria.
A B C D
13 Se le brinda el recurso material necesario para del buen

. rendimiento de sus funciones.
A B C D
14 El clima laboral que se maneja en la institución es agradable y

. facilita el buen rendimiento de sus funciones.
A B C D
15
Se siente productivo cuando realiza su trabajo.
.
A B C D
16 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza, ya que ello ayuda a

. alcanzar los objetivos institucionales.
A B C D
17 Está de acuerdo con la afirmación “su trabajo es importante para

. la institución”
A B C D
18 Por la satisfacción que tiene de su trabajo, considera que tiene la

. oportunidad de hacer una carrera dentro de la institución.
75
A B C D
19 Cuando se plantea un cambio, su jefe lo motiva a usted y al

. equipo a que se comprometan y participen activamente en éste.
A B C D
20
Se le brinda el ambiente físico de trabajo adecuado.
.
A B C D
21 Se le brinda el equipo necesario para el buen rendimiento de sus

. funciones
76
ANEXO 3: ENCUESTA PRODUCTIVIDAD LABORAL
Ficha técnica del instrumento
Nombre: Encuesta para evaluar la productividad laboral (cuantitativa).

Variable de estudio: Productividad laboral.
Factores de estudio: Factores duros (Factor interno), Factor blando (Factor
interno), Ajustes estructurales (Factor externo), Recursos naturales (Factor
externo), Administración pública e infraestructura (Factor externo)
Dirigida a: Funcionarios y/o directivos, empleados profesionales, empleados
técnicos, empleados auxiliares, obreros de limpieza, personal de vigilancia y
Autor: Lic. Freddy Orlando Valera Sangama (la encuesta fue adaptado de
[CITATION Fue12 \p 92-94 \l 10250 ].
Año: 2018.
Mide: Mide factores, que, según la teoría analizada, dan pauta al nivel de
productividad laboral de los empleados.
Reactivos: El instrumento cuenta con 27 reactivos de tipo escala Lickert, a cada
pregunta podrán responder de acuerdo a la siguiente escala:
GRADO CALIFICACIÓN
A Escasamente
B A veces
C Generalmente
D Siempre
Tiempo de aplicación: 15 a 20 minutos.
Forma de aplicación: Auto aplicable/ Individual/ Colectivo.
77
TESIS: “INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LUYANDO”
ENCUESTA PRODUCTIVIDAD LABORAL
Buenos días/tardes, le saludo cordialmente soy egresado de la Escuela de

Posgrado de la UNAS en la maestría de ciencias económicas, estoy realizando
esta encuesta con fines de estudio para la elaboración de una investigación.
Fecha: Ficha:
Nombres y apellidos: ________________________________________________
Edad: _____________ Puesto que desempeña: _________________________
Unidad Orgánica: __________________________________________________
Instrucciones: La presente encuesta tiene la finalidad de medir la productividad

laboral del personal, por lo que a continuación encontrará una serie de preguntas
las cuales deberá leer y asignarle un grado de acuerdo a la siguiente escala de
calificación.
GRADO CALIFICACIÓN
A Escasamente
B A veces
C Generalmente
D Siempre
Deberá marcar con una X la respuesta que más se adecue a su rendimiento con
honestidad y brevedad posible, únicamente puede marcar una opción por
respuesta. Las respuestas serán de uso confidencial, le agradecemos por su
colaboración.
A B C D
Comparte sus conocimientos laborales en beneficio de sus
1.
compañeros.
A B C D
2. Aplica los valores institucionales en su puesto de trabajo.
A B C D
3. Es leal con sus superiores.
A B C D
Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus
4.
compañeros.
78
A B C D
5. Le gusta participar en actividades en grupo.
A B C D
Evita hacer murmuraciones de sus compañeros y
6.
superiores.
A B C D
Mantiene el control físico y administrativo sobre el material,
7.
equipo y enseres bajo su responsabilidad
A B C D
8. Es puntual con la entrega de trabajos que se le asignan.
A B C D
En ausencia de su inmediato superior asume la
9.
responsabilidad.
A B C D
10 Evita ser sancionado por realizar trabajos personales dentro

. del horario de trabajo.
A B C D
11 Acepta la ayuda de otros para superar las metas

. establecidas.
A B C D
12 Posee la capacidad de atender asuntos laborales bajo

. presión.
A B C D
13
Aunque no se le solicite, brinda más tiempo del requerido.
.
A B C D
14 Cumple con los procedimientos administrativos establecidos

. en la unidad.
A B C D
15 Posee los conocimientos adecuados para desempeñarse en

. el puesto que actualmente ocupa.
A B C D
16 Se preocupa por superarse académicamente, asistiendo a

. cursos de capacitación.
A B C D
17 Aplica sus conocimientos en beneficio de otros compañeros

. de trabajo en la realización de sus tareas.
A B C D
18 Participa con entusiasmo y atención a las reuniones de

. trabajo.
A B C D
19 Participa con entusiasmo y atención a las capacitaciones

. programadas.
79
A B C D
20
Falta a sus labores, cuando es una verdadera emergencia.
.
A B C D
21
Hace buen uso del equipo e instrumentos de Trabajo.
.
A B C D
22
Aplica nuevos conocimientos en su lugar de trabajo.
.
A B C D
23 Efectúa aportes de carácter académico o técnico que sea

. de beneficio a su unidad.
A B C D
24 Consulta e investiga manuales que tengan relación con su

. trabajo.
A B C D
25 Tiene un buen desempeño en el uso de las tecnologías de

. la información y comunicación que implementa el estado.
A B C D
26
Su salario les permite satisfacer sus necesidades.
.
A B C D
27 La ruta de transporte dificulta el cumplimiento de las metas

. establecidas

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

MAESTRIA EN CIENCIAS ECONOMICAS Y

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

Autor : Lic. Freddy Orlando Valera Sangama

Asesor : M. Sc. Eco. Jimmy Bazán Rivera

TINGO MARÍA – PERÚ

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................6

7.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.......................................................................58

Figura 1: Porcentaje de ejecución de gastos (actividades y proyectos) en la

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Empresas y países crecen por “transpiración” e “inspiración”. De un

Tabla 1: Producto Bruto Interno per cápita a precios constantes de 2007

Año Huánuco San Martín Ucayali

1.2. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.2. Descripción preliminar

De acuerdo a la Figura 1, la ejecución de gastos ha sido sostenible

Figura 1: Porcentaje de ejecución de gastos (actividades y proyectos) en la

En la municipalidad distrital de Luyando, laboran 62 personas de

Tabla 2: Personal de la Municipalidad distrital de Luyando por categoría de

Categoría de Ocupación Total %

1.2.3. Explicación preliminar

Uno de los principales factores que contribuyen directamente a la

 Ambiente físico: Comprende el espacio físico, las instalaciones,

En conclusión, la causa preliminar de la baja productividad laboral

1.3.2. Interrogantes secundarios

2.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

2.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

III.1. OBJETIVO PRINCIPAL

III.2. OBJETIVO SECUNDARIO

IV.1. José ALVA y Junior JUAREZ (2014). Relación entre el nivel de

Llego a las siguientes conclusiones:

IV.2. Silvia FUENTES (2012). Satisfacción laboral y su influencia en la

Llego a las siguientes conclusiones:

IV.3. César GÓMEZ, Oscar INICIO y O´Donnell VELÁSQUEZ (2011).

Llego a las siguientes conclusiones:

IV.4. Emilio VENUTOLO (2009). Estudio del clima laboral y la

La presente investigación estuvo orientada a determinar la relación entre

 A la luz de los resultados obtenidos, se recomienda a los empleadores

satisfactorio con sus empleados, su futuro resulta incierto. Y esto, nuevamente,

 En este sentido, se deberían elaborar estrategias de desarrollo

 Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la

 En consecuencia, será necesario utilizar el capital de conocimiento

V. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1. MARCO TEÓRICO

- Clima de tipo autoritario

Sistema II-Autoritarismo paternalista: La dirección tiene

- Clima de tipo participativo

Sistema IV – Participación en grupo: La dirección tiene

Estos cuatro sistemas propuestos por Likert implican diversas

Figura 2: Organigrama típico y el patrón grupal de organización

Figura 3: La forma de organización en grupos superpuestos

Figura 4: Eslabones de vinculación superpuestos.

Figura 5: Modelo de organización de Likert

La teoría de Clima Laboral de Likert establece que el

 Variables Causales: Definidas como variables

 Variables Intermedias: Este tipo de variables están

 Variables Finales: Estas variables surgen como resultado del