ADMINISTRACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN

introduccion

Aquí presentamos un análisis de la administración de proyectos de construcción.

Damos a conocer parámetros para poder planificar, ejecutar presupuestos empíricos
rápidos, programaciones típicas, y así poder controlar las obras desde el principio.
Para esta presentación utilizaremos un ejemplo práctico con un edificio de 20 pisos y
20.000 m2 de área de losas

OBJETIVO
propiciar el desarrollo de las capacidades gerenciales del profesional de la
construcción, en los aspectos técnicos, administrativos, comerciales, financieros, de
gestión y control que le permitan manejar con más calidad y eficiencia empresas y
proyectos de construcción.
Y específicamente en las áreas de análisis y evaluación financiera, presupuestos de
obras, técnicas de programación y control en la construcción de proyectos
inmobiliarios.

CONTENIDO

I. Planificación General de Una Obra.

II. Presupuestos de proyectos de construcción.

1. presupuesto estimativo
2. presupuesto definitivo

III. Planeación, programación y control de proyectos de construcción.

IV. Datos Empíricos aplicados a la administración de obras.
V. Control de Obras
VI. Rendimientos
VII. Evaluación de Proyectos
VIII. Ejemplos Edificios Ejecutados
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

Esta presentación es un barniz empírico, dirigido a Profesionales vinculados al sector de la

construcción, como ingenieros, arquitectos, constructores civiles, funcionarios de entidades
financieras de la construcción, funcionarios del Estado relacionados con el área, estudiantes de
último año de ingeniería, construcción civil, arquitectura, etc.

1.      Introducción. Para que el Profesional relacionado con las actividades de la construcción logre un
éxito esperado en la gestión de su proyecto, se hace necesario:

a.      Conocer y comprender que existe un Mercado Inmobiliario competido y fluctuante

b.      Conocer las herramientas que permitan administrar y gestionar los aspectos
tecnológicos de la construcción.

c.      Conocer los aspectos financieros y comerciales.

2.      Por lo tanto, es necesario producir el desarrollo de la capacidad gerencial del profesional en:

a.      Aspectos técnicos

b.      Sistemas administrativos, comerciales, y financieros

c.      Sistemas de gestión y control.

d.      Análisis y evaluación financiera,

e.      Presupuestos de obras

f.       Técnicas de Programación

g.      Control presupuestario.

I. Planificación de Obras.
En Una Planificacion de una obra debemos considerar, analizar, y estudiar los
siguientes Items:

1. Programación de Obras
A.      Carta Gantt

a)       Determinación de Partidas

b)       Determinación de Tiempos

c)        Determinación de Secuencias

 d)       Determinación de fechas de Inicio y Término de cada partida

B.      Materiales

a)       Cubicaciones

b)       Análisis de Costos Unitarios

c)        Presupuesto Inicial

d)       Curva Programada de Materiales

C.      Mano de Obra

a)       Determinación de Hombres-Días

b)       Cantidad de Recursos de Mano de Obra

c)        Tiempo del recurso

d)       Curva Programada de Mano de Obra

D.      Estudio de Gastos Generales

a)       Planta Directiva de la Obra

b)       Profesionales

c)        Técnicos

E.      Estudio de Instalación de faenas

a)       Oficinas de Obras

b)       Baños, Bodegas, Patios

c)        Ubicación de grúas

d)       Ubicación de equipos

e)       Costo de Instalación de faenas

2. Control de Obras.
El Control de las Obras se desarrolla con visitas periódicas a terreno prefijadas
con antelación.

A.      Control de Avance de cada partida conforme la Carta Gantt

B.      Control de Materiales

a)       Curva de Materiales de cada partida, programado versus la curva

real período, parcial y acumulado a la fecha

C.      Control de Mano de Obra

a)       Control de Avance.

b)       Cantidad y Diversidad de la M. de O.

c)        Rendimientos, Curva Ocupacional, Sistema de Registro.

 D.      Control de Subcontratos y Contratos

a)       Control de Estados de Pago.

b)       Control de anticipos, valores pagados versus control de avance

físico real

E.      Desarrollo Programa Físico

F.      Control
Financiero del Control de Obras.- Permite total resguardo de la
Inversión durante el desarrollo de la Obra.

G.      Elaboración de Informes Parciales y Balance Técnico – Financiero

3. Petición y Adjudicación de Propuestas de Construcción.

A.      Llamados a Licitación

B.      Bases Administrativas

C.      Presupuesto Oficial

D.      Calificación de Proponentes

E.      Apertura y Adjudicación de Propuestas

II. Elaboración de Presupuestos.

En el Presupuesto de la Obra debemos considerar primero un Presupuesto estimativo y luego

uno definitivo.
1. Presupuesto Estimativo :

Un presupuesto Estimativo se obtiene de aplicar cuantías de diversa índole a

los diferentes tipos de construcción presentes en un proyecto determinado. El
resultado se presenta en un formato estándar que es la carátula del proyecto,
en la cual se dan los valores globales para los diferentes ítems que lo
componen. Conocemos de esta manera los valores de :

A.     Permisos :

 Municipales
 Electricidad
 Alcantarillado, etc

B. Construcción :

 Instalación de Faenas
 Obra Gruesa
 Instalaciones
 Terminaciones
 Urbanización

C. Gastos Generales
D. Honorarios :
 
 Arquitectura
 Cálculo
 Instalaciones, etc.
Para determinar el flujo de tu obra, nuestro problema es distribuir estos valores en el
tiempo en forma mensual. Para ello contamos también con un programa general de avance
de obra, previamente elaborado.
Mientras más pequeños sean los ítems a programar en forma separada, más exacto será
nuestro programa.
Una primera sub-división es entre los 3 ítems iniciales, Permisos, Construcción y Honorarios.
Consideramos entonces flujos separados de cada uno de ellos.

 Para el programa de Permisos se debe hacer uso de la experiencia adquirida en otras

obras en el sentido de relacionar las fechas de pago de cada uno de los permisos con
las fechas de inicio y termino de cada etapa de la Obra. Evidentemente, todo pago ya
conocido se debe poder diferenciar dentro de un ítem cualquiera y considerarlo en el
flujo de la fecha real de pago.
 El programa de Honorarios depende casi en su totalidad de los convenios a que se
llegue con los proyectistas. Están en todo caso muchas veces distribuidos en la
primera mitad del proyecto y un saldo de los honorarios de Arquitectura, por ejemplo,
con la ley de venta por pisos.
 Los Honorarios de Construcción (Empresa Constructora) conviene tratarlos en forma
separada y habrían básicamente 2 criterios para su flujo:

- Dividir el valor total por la duración del proyecto y considerar un aporte

mensual uniforme de la obra a la empresa.
- Considerarlo en forma proporcional al gasto mensual total de la obra, dividir el
valor total por 100 y multiplicarlo por el avance financiero correspondiente a
cada mes.

 Para el flujo de Construcción conviene separar las diferentes partidas que lo

componen :

- Por ejemplo, la Instalación de Faenas: en el programa de avance están

considerados el armado y desarmado de ellas. Para la primera parte se puede
considerar el 80 % del valor total y el 20 % para el desarme. La forma de la
curva es muy particular de cada obra, pero en todo caso no se puede ceñir
estrictamente a los plazos del programa sino que debe ser mas extendida en
el tiempo.
- Gastos Generales: El flujo de Gastos Generales debe provenir de un estudio
completo de ellos. El grado de detalle de ese estudio dependerá del tamaño
del proyecto y de los antecedentes que se disponga. Los Gastos Generales se
dividen básicamente en Consumos:
- Sueldos.
- Jornales.
- Maquinaria.
- La parte de sueldos es posible estimarla considerando una planta estable
formada por Ingeniero, Constructor, Jefe de Obra, etc., y una planta variable
formada por los ayudantes administrativos y Jefes de Grupo. La cantidad de
estos se calcula en forma proporcional a la cantidad de HD en cada mes.
- El flujo de Maquinaria se puede determinar ya que se conocen todos los
precios de cada uno de ellas.
- Los jornales y consumos se deben calcular mediante un detalle completo
considerando toda la duración de la obra. De no ser posible hacer esto se
puede hacer, si el caso lo exige, una estimación de la siguiente manera.
- Al costo total de gastos generales se le restan los valores totales de Sueldos y
Maquinarias. El valor obtenido, que corresponde al total de Jornales y
Consumos, se distribuye en forma proporcional a la curva de HD.
- La suma de todos los ítems por semana o por mes será el flujo de Gastos
Generales.
- La estimación de la curva HD versus tiempo se hace asignando cuantías de
HD / m2 al programa de avance de la obra. Existen cuantías distintas (y según
 el tipo de construcción) para las partidas de Obra Gruesa, Instalaciones,
Terminaciones y Urbanización. Obviamente, para estos efectos no es posible
considerar la curva de HD de Gastos Generales y se despreciarían las HD de
Instalación de Faenas.

2. Presupuesto Definitivo y Obtención del Flujo

En el presupuesto definitivo se tiene un detalle completo de los costos en cada ítem,

especialmente en lo que se refiere a Gastos Generales, Inst. Faenas y Obra. El
presupuesto de Obra esta ahora desglosado en actividades y contamos con un
programa completo y desglosado de Gastos Generales y de Obra.
Debemos hacer una primera subdivisión entre los ítems de Permisos, Construcción y
Honorarios. Para los flujos de Permisos y de Honorarios el procedimiento se debe
estudiar en cada caso en particular.

El Presupuesto de Construcción lo separamos nuevamente en:

A. Instalación de Faenas:

El procedimiento es semejante al de A.1, solo que en este caso

conocemos con mayor exactitud el costo inicial de la Instalación de
Faenas.

B. Gastos Generales:

Para obtener el Presupuesto definitivo ya se ha debido hacer un

programa completo de Gastos Generales, por lo que el flujo de gastos
se obtiene en forma automática.

C. Obra:

Se cuenta ahora con una carta Gantt con todas o las principales
actividades para poder programar y controlar la obra por semanas. Es
posible, tomando las hojas de resumen de presupuesto hacer una
asignación exhaustiva de todas estas actividades del presupuesto a
las de la carta Grantt. Tenemos entonces que cada actividad en la
carta tiene un determinado precio de acuerdo al presupuesto.
Dividiendo ese precio por la cantidad de semanas de duración
obtenemos un valor por semana de cada actividad. Sumando los
valores de cada actividad por semana obtenemos un flujo completo de
gastos en forma semanal. Este procedimiento se hace en forma
separada para cada unidad constructiva.
Si se tienen varias unidades iguales, se hace el flujo de Obra Gruesa,
Instalaciones y Terminaciones, para una de ellas y se superpone este
cuantas veces como unidades existen con el desfase que
corresponda. Luego se agrega el flujo de la Urbanización.
Luego, la composición de los flujos 1, 2 y 3 dará el flujo de inversión
teórico del proyecto
 III. Programación y Control de Obras
Análisis de Programas Generales de Avance
La ejecución total de un proyecto es el resultado de efectuar diversas "actividades" a
través de una secuencia ordenada.
 
La planificación de las principales actividades que componen una obra, en función del
tiempo, es lo que llamamos Programa General, y en el se indican las secuencias a
seguir durante el desarrollo del proyecto.

Para ejecutar este Programa General, se usa el método de Carta Gantt, considerando
todas las actividades de la obra o al menos las principales.
 
Esta demás decir y definir la importancia de ejecutar la planificación de la obra, pero lo
mas importante es el control de la misma:

Para el presente estudio, hemos definido un proyecto consistente en la construcción de

un edificio de 20 pisos.
Hemos desarrollado un programa general macro para el inicio de este
proyecto presentando la Carta Gantt a continuación. GANT

IV. Datos empíricos para ejecutar un presupuesto y programa

estimativo.

1. Aquí presentamos un modelo de obra gruesa para un edificio de 20 pisos,

en función de diversos edificios ejecutados en Chile.Cada edificio tiene
sus propios índices y cuantías en función de las áreas de losas. Se debe
cubicar el área de losas del anteproyecto de arquitectura, para lo
cual presentamos un análisis con datos prácticos.Se determinan las
cubicaciones estimadas y con los precios unitarios del departamento
técnico definimos nuestro presupuesto.DATOS EMPIRICOS DE OBRA
GRUESA PARA PRESUPUESTO ESTIMATIVO

2. PRESUPUESTO ESTIMATIVO.
 
Este es un análisis resumido y esquemático para que el profesional tenga
un barníz y algunos parámetros para poder empezar a tener una idea del
costo inicial de su presupuesto estimativo.
 
Para la elaboración de un presupuesto estimativo, necesitamos conocer
las cantidades de obra y sus precios unitarios. Como en un inicio solo se
tiene un bosquejo de Arquitectura, podemos solo conocer las
superficies en m2 de las losas a ejecutar.
No se conoce la cantidad de acero, hormigón, moldajes, etc. Pero
tenemos algunos índices y cuantías para poder ejecutar este presupuesto
estimativo.
Con estas cuantías empíricas obtenidas de diversos edificios,
determinamos las cantidades de obra a ejecutar, que después se deben
actualizar al tener el proyecto definitivo.
La Gerencia del Proyecto o la Inmobiliaria necesita conocer, el
Presupuesto estimativo, la Programacion de la obra, los Flujos de Caja,
etc.
Por lo tanto vamos a analizar como elaborar este estudio solo con índices
prácticos.
Además del Presupuesto Estimativo, se presenta un estudio de Staff de
Gastos Generales, y análisis macro de curva de mano de obra y su flujo.
 Presupuesto elaborado con datos empíricos y cuantías obtenidas
de diferentes edificios ejecutados.
PRESUPUESTO ESTIMATIVO

Estudio de Gastos Generales de Planta Directiva, tecnica y

Empleados o Staff de la Obra.
PRESUPUESTO STAFF

Aquí presentamos un ejemplo para determinar una curva de mano

de obra y flujo mensual en UF. Con este gráfico se debe controlar
mes a mes la situación real versus la planificada.
FLUJO DE MANO DE OBRA

FLUJO HOMBRE MES

FLUJO ACUMULADO POR ESPECIALIDAD

FLUJO ACUMULADO TOTAL

V. CONTROL PRESUPUESTARIO

Como sabemos, uno de los objetivos fundamentales del Control Presupuestario es el

obtener las necesidades financieras del proyecto en el corto y largo plazo.

Es indispensable afinar la proyección de necesidades, para que así el departamento

de Finanzas no consiga, dineros que posteriormente no serán utilizados y por los
cuales se paga un interés.

De lo anterior se desprende la necesidad de crear algunos sistemas que permitan

ayudarnos a mejorar nuestra precisión en las proyecciones de gastos de la obra.

El cuadro Comparativo de Control Presupuestario persigue este objetivo.

1. Objetivo:

Los objetivos principales de este sistema de control, son los siguientes:

A. Comparar el gasto teórico programado para el mes con el real, en la

totalidad de los ítems del Control Presupuestario, obteniendo las
diferencias desglosadas.

B. Analizar las diferencias mencionadas en el punto 1 para determinar

las causas, por ejemplo:

 Error en la programación de los pagos.

 Aumento o disminución en los costos presupuestados
  Pagos diferidos por razones financieras.
 Atrasos o adelantos en cumplimientos de programa de trabajo:
 Suministro de materiales.
 Llegada de un equipo
 Importaciones, etc.

C. Obtener una mejor aproximación de los gastos mensuales por ítem, lo

que nos permitirá ir mejorando a medida que se desarrolla el proyecto,
la precisión en nuestro pedido de fondo a través del control
presupuestario.

2. Procedimiento:
Para hacer este control, que se debe ejecutar en conjunto con el Control
Presupuestario, debemos utilizar el formulario indicado en el anexo Nº 1.

A. Llenar la columna teórica (indicada en el No 1) con los gastos en UF

programados para el mes, tomados del Control Presupuestario del
mes anterior.
B. Llenar la columna real (indicada con el No 2) con los gastos reales en
UF del mes. Para ello es necesario primero haber completado la
columna gastos a la fecha del Control Presupuestario del mes y luego
por diferencia con la misma columna del mes anterior, obtener el gasto
del mes.

C. Llenar la columna diferencias: (indicada con el No 4). Para ello basta

con restar la columna real menos la teórica obteniendo una diferencia
que tendrá signo positivo si el gasto real fue mayor al programado y
viceversa.

D. Por último deberemos llenar la columna observaciones, en que se

debe hacer el análisis indicado en el punto 2 de los objetivos.
Este análisis es lo fundamental de este control, ya que es el que nos
permitirá tomar las medidas para corregir las diferencias obtenidas.

E. Para efecto de que los totales sean iguales del Control Presupuestario,
cuadro de análisis de Control Presupuestario, Evaluación mensual del
gasto de obra, etc. es necesario hacer el siguiente paso.
En la columna real, donde dice suples, se debe colocar el valor
resultante de la diferencia entre los suples pagados en el mes y los del
mes anterior, tomados del real a la fecha del Control Presupuestario.

F. Conclusiones.
Como conclusión de este sistema , podemos observar que al igual que
la gran mayoría de estos controles, tiene como finalidad el permitir al
Ingeniero Jefe de Proyecto un mejor desarrollo de su gestión, en este
caso el disminuir el costo financiero del proyecto, en la medida en que
los programas de necesidades de dinero sean más exactos.

CONTROL MENSUAL DE GASTO DE OBRA

CONTROL PRESUPUESTARIO CON CUADRO COMPARATIVO ENTRE

 PRESUPUESTO BASE Y COSTO REAL A LA FECHA

El cuadro comparativo presenta un mínimo 6 columnas, donde se detalla para cada

partida:

 Valor presupuesto base, es aquel valor estudiado en nuestra planificación.

 Valor Comprometido, son todos los valores ya contratados o ya comprados, o
gastados en caso de gastos generales, por ejemplo.
 Valor no comprometido, es el presupuesto que se debe ejecutar de aquellas
obras o ítems que no están contratadas ni pagadas
 Valor Actualizado, es la suma de los dos anteriores
 La diferencia entre el valor actualizado y el presupuesto base es el resultado
del mes para cada partida.
 Con la suma total se obtiene el resultado a la fecha del control, y analizar mes
a mes si la obra esta obteniendo un déficit o un superávit.

CUADRO COMPARATICO CONTROL PRESUPUESTARIO

Primero podemos obtener, un Presupuesto Anexo, el que tiene una gran importancia
para nuestras futuras obras.

Este Presupuesto se ejecuta con posterioridad al Definitivo y tiene su origen en las

modificaciones que haya sufrido el Proyecto.

Este presupuesto corresponderá principalmente a una nueva cuantificación de los

volúmenes de aquellas actividades que se modifican.

Generalmente este presupuesto es ejecutado en la Obra y enviado al Departamento

de Estudios para su chequeo y toma de conocimiento, con el objeto de que se
modifiquen aquellos Cuadros que sirven de base para el trabajo del Departamento
Técnico.

Guarden siempre todos los antecedentes de cuantías, rendimientos de materiales y

mano de obra, Incidencias de las partidas en el presupuesto total, ETC.

3. CONCLUSIONES.

Para un buen Control Presupuestario,  el Presupuesto, como norma principal y obvia,

debe ser lo más real posible, para lo cual se debe tener las siguientes características:

 Calidad de antecedentes e información.

 Calidad en los elementos de respaldo o manuales lista de tratos, Lista de
rendimientos de insumos, etc.)
 Racionalización en Proyectos y métodos empleados.
 Rapidéz en la ejecución, sin descuidar su exactitud.
 Eliminar todas aquellas funciones que presenten una alta probabilidad de error (El
caso más típico, es la operación aritmética).
 Realimentación al Departamento.

4. EJEMPLO DE CONTROL FIANCIERO DE OBRAS EJECUTADAS

FLUJO EDIFICIO BIRMAN

VI. RENDIMIENTOS
1. RENDIMIENTO DE OBRA DE MANO

Efectivamente los rendimientos de obra de mano son variables

para una misma labor de una a otra, por su organización,
dirección, equipos, etc., además dentro de una misma empresa
varían según calidad técnica y dedicación del obrero y del mismo
obrero de una jornada a otra, incluso por motivos particulares
extraños al trabajo.

Sin embargo es aventurado programar fijando plazos para

distintas actividades en forma arbitraria o por informaciones
ocasionales que pueden reflejar un ejemplo muy puntual y no un
promedio razonable.

Así mismo, teniendo ya fijado un salario base aumentado en

porcentajes ya conocidos para faenas a trato, en que el obrero
espera ganar más por unidad de tiempo, es fácil fijar tratos
basados en este jornal base y el tiempo a emplear por unidad de
obra.

Los tiempos indicados en las tablas han sido verificados por

muestreos en distintas empresas, en distintas épocas del año y
en variadas circunstancias, por cronometración, sin que el obrero
se enterase, para evitar distorsiones, estimándose que, salvo
condiciones especiales, serían aceptables para estudios iniciales
de programación de obra, curvas de contratación de personal y
análisis de costos laborales directos.

CUADRO DE RENDIMIENTO DE HORMIGONADO

VII. EVALUACION DE PROYECTOS

1. PROYECTO ENCOMENDEROS. Se esta analizando un estudio

macro de costo y venta para un pequeño edificio de 2.000 m2 de
área útil en un terreno de 650 m2 reales útiles.

Podemos apreciar en primer estudio, la no factibilidad del

proyecto por la gran incidencia del terreno en el costo y por la
poca constructibilidad del proyecto.
VIII. BIBLIOGRAFIA

http://mi-obra.tripod.com/
http://planova.tripod.com/id7.html